人力資源管理分析論文精選(九篇)

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第1篇：人力資源管理分析論文范文

為實現企業人力資源戰略轉型,應采取如下對策:著眼長遠,推進人力資源管理的戰略轉型;汲取國外先進經驗,努力實現管理創新;全方位整體提升企業人力資源管理水平;引入信息技術打造電子化人力資源管理系統。世界經濟一體化條件下的國際經濟競爭將主要表現為技術競爭,作為科學技術載體的人力資源,必將是一個國家經濟增長的依托。現代管理理論認為企業的競爭最終必然體現在人才領域的競爭,誰擁有優秀的人才,誰就會在未來的競爭中取勝。因此,逐步建立現代企業戰略人力資源管理新模式,為企業界提供智力支持和精神動力,幫助企業打造一支能夠應對新形勢的企業員工隊伍,必將成為企業管理的重中之重。

一、我國目前企業人力資源管理現狀分析

(一)綜合分析2006年1月,在中國人民大學勞動人事學院和中國人力資源開發網聯合了《2005年中國企業人力資源管理現狀調查報告》。報告采取調查問卷的形式,對不同性質如國有、外資、私營和不同發展階段如創業期、發展期、成熟期、衰退期等各類企業的人力資源狀況進行了調查。報告主要從五個部分對人力資源進行了現狀分析:一是招聘。報告顯示,目前網絡招聘已成為首選渠道,但傳統的線下招聘會也還是較為主流的選擇;同時,社會招聘人員是企業主要的錄用大軍,而面試是企業最主要的人員選拔方法。二是制度。目前,國內企業建立并執行了勞動合同管理等制度的比例在30%以上,其中私營企業的人力資源管理制度建設最為不盡人意,遠不及國有和集體企業。“以人為本”的制度建設目標仍是企業的努力方向。三是培訓。培訓經費的投入大小一定程度上表明了企業對培訓的重視程度。報告顯示,培訓經費占企業銷售收入1‰以下的企業有51•8%,占銷售收入1-5‰的企業有36•5%,占銷售收入5‰以上的企業有11•6%;60%強的企業制定了員工培訓計劃,培訓效果對員工績效一般或較好。四是績效。目前,72•1%的企業普遍實行績效管理,注重績效考核。在實行了績效考核的企業樣本總體中,有一半以上的企業是采用定量為主、定性為輔的考核形式,采用完全定量考核的有1/8的企業,僅有4•5%的企業采用完全定性考核。考核以業績為主,態度、技能等為輔。考核結果主要用于“獎金分配”和“調薪”兩個方面,其次用于“職務晉升”。五是薪酬。報告顯示,企業內部各類人員固定工資比例不等,技術類較高,銷售類較低,比較符合薪酬的公平性、激勵性要求,體現了不同性質崗位之間的職能差異。企業確定薪酬水平最多的依據是“根據企業經濟效益”,約占1/3;其次是“沿襲企業原有的薪酬水平”,再次是“參照薪酬市場調查數據”,最少依據的是“參照主要競爭對手薪酬水平”。報告還對企業人力資源管理從業人員情況等進行了分析。

(二)企業人力資源管理存在的主要問題

1•人力資源管理的主要職責屬于行政管理范圍。實質上這仍局限于傳統的人事管理,而不是現代的人力資源管理。現代人力資源管理是一項系統工程,它的核心目標是最大限度地激勵員工,使企業內最有潛力的資源———人力資源得到有效的開發,并服務于企業增值的目標。因此,凡與調動員工積極性,并充分發揮員工對企業價值有關的職能,都應包含在一個完整的人力資源系統中。這個系統大到宏觀層面,如遠景、戰略,小到微觀操作層面,如招聘技巧、績效測評,其間還有企業組織、職位設計、企業文化等中觀層面。行政管理職能基本上是微觀層面的,只是大人力資源系統中的一小部分。

2•人力資源工作基本處于企業內部,對企業經營業績沒有直接貢獻。許多企業認為人力資源部門在企業中處于輔助位置,而生產部門、營銷部門等部門才是企業創造價值的來源。生產目標、成本目標、利潤目標,都必須在承擔這些職責的人的有效工作下才能最好地完成。一個好的市場推廣活動也許在短時期內可以顯著增加企業利潤,但若缺乏一支高素質的營銷隊伍,長期穩定的市場拓展是無法想象的。所以有效的人力資源管理不僅使企業目前的業績得以保持,更重要的是推動企業長期穩定地成長。

3•人力資源管理只是人力資源部門的職責。對人力資源管理缺乏系統的理解,是造成這一誤解的原因。實現對全體員工的價值開發是人力資源工作的目的,這不僅包括基層員工,而且包括中級和高級管理層。只要員工存在之處,人力資源管理就應該延伸,整個企業實際上是一個大人力資源系統。許多跨國公司提倡這樣的觀念,所有部門經理都應是人力資源經理,因為本論文由整理提供他們對下屬負有招聘、考評、開發、激勵等職責。人力資源工作要想切實有效,沒有各職能部門的執行、配合是不可能實現的。以上問題的一個共同根源是忽視了人力資源管理貫穿企業各部門的系統性。鑒于上述問題,以及隨著全球經濟一體化和文化多元化的沖擊,特別是在我國加入世貿組織之后,企業賴以生存的外部環境和自身都發生著悄無聲息但卻深入持久的變革,如何在這種情境下,保持團隊的戰斗力和凝聚力,都是人力資源管理不容忽視的現實挑戰。

具體講,主要有以下挑戰:一是如何依據企業的戰略要求,來設計和開發企業的人力資源管理系統,從而使企業能夠保持長期的競爭優勢,獲得企業的可持續成長與發展。二是人力資源管理如何實現與企業的年度經營計劃、業務模式、財務系統、研產銷系統等要素所組成的整個經營管理系統的對接,從而使人力資源管理在操作層面上能夠支撐企業的戰略實施和日常運營與管理。三是組織的變革與流程再造的加速使組織的工作內容與方式發生了變化(如遠程工作,彈性工作制等新的工作方式的出現),人力資源管理如何來適應其帶來的沖擊。四是在知識經濟時代成為常態,人力資源管理如何推動企業的組織與管理變革,以及如何來適應變革中的裁員、人才流動與文化的融合等所帶來的社會命題。五是如何適應組織的扁平化,提升員工自我開發與自我管理能力。六是如何根據企業的競爭要求制定方案,以確保員工具備適應戰略要求的技能、行為、態度、價值觀、個性和內驅力。七是企業如何來根據戰略和人力資源規劃的要求進行人員的招聘、遴選和錄用;如何正確處理企業的薪酬戰略,如何根據企業的職業生涯通道來設計分層分類的培訓體系,從而有效的支撐企業內部的晉升制度和職業生涯規劃,并實現對員工有效的組織激勵?如何根據企業的戰略來設計企業的績效評價指標體系從而實現個人績效、團隊績效和組織績效之間的聯動,等等。

二、實現企業人力資源戰略轉型,提升企業的核心競爭力的主要對策

(一)著眼長遠,推進人力資源管理的戰略轉型如上所述,目前企業人力資源管理面臨著挑戰,而其發展趨勢已從輔、事務性的戰術層

面,提升到了獲取競爭優勢的戰略層面。它不再是企業經營戰略的一個執行者,而是參與甚至主導企業戰略的決策過程。企業人力資源管理必須樹立戰略轉型思想,所謂“不謀全局者不足以謀一域”。實現戰略轉型,企業人力資源管理必須和企業戰略緊密結合起來,從企業經營戰略的角度進行一系列的工作,實現戰略性的人力資源規劃管理即戰略性的人力資源管理。人力資源戰略轉型的途徑主要有兩種:一是內部改革轉型。一方面通過企業流程再造,組織結構調整,突出人力資源管理部門戰略地位,把企業經營戰略和人力資源戰略緊密結合,進行戰略性的人力資源管理。另一方面通過對企業人力資源管理人員培訓,提高其業務素質和專業水平,正確把握自己的角色。同時使現代人力資源的理念牢固樹立在每一位管理者和員工的心中。二是人力資源職能的外包。隨著社會專業化分工的加速,企業的一些職能、業務開始“外包”給一些專業性的公司或機構,比如眾多的獵頭公司、培訓機構和跨國咨詢公司所承攬的業務就屬于此。

(二)汲取國外先進經驗,努力實現管理創新新制度經濟學理論指出,制度創新和管理創新,對企業發展的貢獻甚至要比技術創新來得更大。而中國企業在人力資源管理中最稀缺的恰恰就是管理創新。人力資源管理的理論經過近一個世紀的發展,已形成了較為完善的體系,發達國家的企業已深受其益。我國作為后發國家,學習國外先進企業的人力資源管理模式,對于找準差距,改善機制,著力創新,進而建立符合國情的人力資源管理新模式,增強企業的核心競爭力,具有重要的啟發與借鑒意義。當然,模仿照抄他國管理辦法是行不通的,但可以通過消化,吸收精華。如,日本的人力資源管理基本觀念源于西方,大部分源于美國,但是日本注重將西方管理思想與本國管理哲學結合,成功地運用到日本社會實際和企業管理中去,從而提升了管理水平和競爭優勢,這對中國企業是一個很好的啟示。目前美、日等先進國家企業都將人力資源管理作為一個長期性的系統工程來考慮,非常重視員工招聘、篩選、錄用,到員工離職等各個環節相互間的銜接與配套。在出臺每個政策或采取每個策略行動前,都要考慮是否有利于企業戰略目標的實現、是否有利于員工整體士氣的提高;看似簡單的招聘、篩選和錄用工作也正在朝著戰略性、系統化的方向發展。無論是美國企業還是日本企業,從招聘開始就十分注重質量;而在我國有些企業,一方面從外面大量招人,另一方面原有人才又大量流失,這種現象屢見不鮮。此外,政出多門、多頭管理的部門職能重疊與分割并存的現象也普遍存在,看似矛盾的現象,實際上是缺乏人力資源管理系統思考的表現。在汲取國外先進管理經驗的同時,做好同自身企業的結合文章尤為重要。企業家在管理人力資源的各個環節中,應不斷自我修煉,優化自身管理風格,以利于建設和營造良好的組織氛圍,從而提升企業的績效和目標實現。

(三)全方位整體提升企業人力資源管理水平

1•制定完善可行的管理制度。在制定人力資源管理制度時,要以企業的戰略規劃為指引,調查分析,收集資料,著手編寫,匯總審核,最終應用。一般來講,人力資源管理制度包括:人力資源管理工作制度;人力資源管理部門職責規定;員工的招聘與錄用制度;員工薪酬管理制度;員工的培訓制度;員工考核制度;人力資源調整管理制度,等等。這些制度內容均體現在下面即將展開的相關論述之中。

2•科學合理設計人力資源規劃。“凡事預則立,不預則廢”,規劃是人力資源管理的指引。正確的人力資源規劃直接影響到企業的可持續發展和戰略目標實現。人力資源規劃制定,必須思考三方面問題:第一,企業的發展目標是什么、為實現這一目標,人力資源如何進行代謝和替換、組織結構如何變化;第二,人力資源現狀和需求如何;第三,公司是否有足夠的員工、公司是否合理利用了現有的員工、公司如何開發現有員工的潛能。

3•全面進行職位分析。職位是員工藉以實現個人價值乃至企業整體經營戰略和目標的基石,而職位分析就是要分析每個職位的職責、內容,所需承擔的責任,對教育和經驗以及資歷和技術的要求,同時包括工作環境條件的考量。一般而言,職位分析中需要收集的信息,主要包括以下幾方面:一是與工作有關的內容。包括職務的名稱及所屬部門;二是與員工有關的內容。如身體狀況、勞動強度等、必備的能力、個性、學歷與工作經歷等;三是工作績效。指經過測評的員工的工作表現。

4•統籌進行人力資源配置。企業人力資源配置,就是通過考核、選拔、錄用和培養,把符合企業發展需要的各類人才及時、合理地安排在所需要的崗位上,使之與其它經濟資源相結合,使得人盡其才,最大限度地為企業創造更多的經濟效益與社會效益。它包含三個層次:其一,人力資源的有選擇性攝取。其二,人力資源的排列組合。其三,人力資源價值的增值。(四)引入信息技術打造電子化人力資源管理(e-HR)系統e-HR即電子化人力資源,從廣義上來說它是一套通過現代信息技術手段,提高人力資源管理效率,降低經營成本、實現人力資源信息共享及有效整合的解決方案。從形式上看,e-HR是人力資源管理理論與實際操作通過軟件系統的體現。e-HR使企業運用技術手段來改善內部的人力資源運作,既節省了資金又加強了對員工的管理與服務。e-HR是不斷更新的人力資源管理理論與高科技手段的完美結合。超級秘書網

e-ER的“e”體現在三個方面:基于互聯網的人力資源管理流程化與自動化。“e”把有關人力資源的分散信息集中化并進行分析,優化人力資源管理的流程,實現人力資源管理全面自動化,與企業內部的其他系統進行匹配;實現人力資源管理的B2B(businesstobusiness,即商對商)。企業的人力資源管理者能夠有效利用外界的資源,并與之進行交易,比如獲得人才網站、高級人才調查公司、薪酬咨詢公司、福利設計公司、勞動事務公司、人才評價公司、培訓公司等HR服務商的電子商務服務;實現人力資源管理的B2C(businesstocustomer,即商對客戶)。讓員工和部門經理參與企業的人力資源管理,體現HR部門視員工為內部顧客的思想,建立員工自助服務平臺,開辟全新的溝通渠道,充分達到互動和人本管理。

參考文獻:

[1]馮忠銓•現代人力資源管理[M]•中國財政經濟出版社•

[2]趙曼•人力資源開發與管理[M]•中國勞動與社會保障出版社•

[3]王一江,孔繁敏本論文由整理提供•現代企業中的人力資源管理[M]•上海人民出版社•

第2篇：人力資源管理分析論文范文

關鍵詞：新經濟；企業；人力資源管理；知識管理

新經濟時代，中國企業所處的戰略環境發生了很大的變化。中國企業在工業化和市場化的進程中，適逢經濟全球化和信息技術迅猛發展，一方面，新技術、新產業不斷產生，生產要素重組和產業轉移加快，消費需求結構升級，催生了許多贏利機會和發展空間；另一方面，以人均GDP超過l000美元為標志，中國的現代化進程進人了新階段，經濟社會結構正發生深刻變化，市場經濟體制由建立到完善，加人世貿組織將完成最后的過渡，競爭態勢逼人。企業必須深化改革、創新管理，才能消除影響和制約企業發展的體制、機制障礙，為企業發展注人動力，才能提高經濟質量、效益，提高企業的生存和發展能力。企業發展的戰略環境變化和管理變革要求對人力資源管理有何影響?人力資源管理表現出哪些發展趨勢?這些問題引起我們的思考。

1新經濟時代人力資源管理面臨的社會經濟變化

新經濟時代，中國社會經濟正在發生著深刻而廣泛的變化，并具有快速、動態、不確定和復雜性等特點。就企業人力資源而言，值得我們更多關注的主要體現在以下4個方面：

(1)經濟全球化。經濟全球化已徹底改變了市場競爭的邊界，使企業面臨著前所未有的挑戰。經濟全球化蘊含著對新市場、新產品、新觀念、新的企業競爭力和經營方式的新思考。企業的管理者，需要以一種新的思維重新思考人力資源在企業中的角色與價值培植問題，建立新的模式來培養競爭力。

(2)社會知識化。2l世紀的社會是一個學習型社會，越來越多的人將從事知識的創造、傳播和應用活動，并通過這些活動為社會創造財富。在這樣的社會里，知識管理能力成為企業核心競爭力的關鍵，知識成為企業競爭優勢的來源。企業應更加重視員工及其技能與知識，真正將知識視為企業的財富。

(3)信息網絡化。電子通訊、計算機、國際互聯網和其他技術的迅猛發展，消除了企業之間和個人之間在地理上的隔離，讓世界變得更小，創造了一個不受地理邊界限制與束縛的工作環境和視野。新技術的飛速發展，不僅提高了企業的經營生產效率，大大降低交易費用，而且對企業管理方式也產生了巨大沖擊。技術的發展將不斷重新定義工作時間和工作方式。信息技術的飛速發展，將使得企業愈發認識到創造發明技術、使用操縱技術的“人”的重要作用。

(4)員工多元化。隨著國家現代化進程的發展和勞動力市場的進一步健全，人員的流動必然更加頻繁，企業員工隊伍的組成部分更加復雜。由于不同類型員工所接受的教育程度不同，成長的文化背景不同，他們的知識、技能和價值觀、工作動機、需求呈現出明顯的差異。具有不同知識、技能和素質的員工對于企業的價值不同，不同員工的薪酬形式也將不同。知識型員工與一般員工、長期員工與臨時員工、高層管理者與一般專業人員，他們相互之間的各種形式上的差別將會顯露出來，成為員工關系管理的新問題。

2新經濟時代人力資源管理面臨的企業管理變化

2．1企業發展源泉的變化

在經營環境日益動蕩不定的條件下，企業發展的源泉在于企業能夠不斷發現環境變動所帶來的威脅和發展機遇，能夠不斷尋找到解決同題的合理方案和支持這一方案的資源。問題的發現、解決和企業對環境變化的適應，都依賴于組織擁有的知識以及持續不斷更新知識的學習能力。知識的學習能力將是未來企業的發展源泉。

2．2企業發展戰略的變化

不同時代的企業發展戰略是不同的。從總體情況來看，20世紀50年代以前企業發展戰略主要集中于資源的爭奪；在此之后一直到9O年代，企業發展戰略主要集中于市場的爭奪；而9O年代以后則主要體現在企業核心能力的塑造和時間的爭奪上。隨著企業開始從關注成本的降低轉變為關注差別化優勢，從注重規模、效率轉化到注重創新、速度，敏捷制造、敏捷供應、技術創新、管理創新成為新經濟時代企業戰略管理的主題。

2．3企業組織形態變化

新經濟時代的企業組織具有網絡化、扁平化、靈活化、多元化和全球化的特點。另外，擁有核心能力的企業，如果與其他企業聯合，會更大限度地發揮自己優勢，創造盡可能多的附加值。在這樣的背景情況下，虛擬組織、動態聯盟將成為未來新的組織形態，業務外包和聯合、兼并、戰略聯盟將成為企業經營中的經常性活動。

2．4企業活動內容的變化

學習、培訓活動將成為企業除了生產經營活動之外的最重要活動，成為日常工作的一個組成部分；學習和培訓對員工來說，不再是負擔，也不再是組織給予的獎勵，而是組織的義務和工作的組成；即時學習和持續學習將成為員工學習的主要方式；員工工作的目的已經不再是為了生存需要，而是將組織作為生活的場所。因此，提高員工工作生活質量成為企業管理的重要目標。

3新經濟時代人力資源管理的發展趨勢

3．1構建戰略人力資源開發與管理

新經濟時代企業人力資源管理是戰略型人力資源管理，即圍繞企業戰略目標而進行的人力資源管理，它依據事先在戰略層次上確立的人力資源管理規劃，激勵使用、有效開發、控制調動企業人力資源，以最大限度實現組織發展的既定目標。戰略型人力資源管理以人為本，注重人的能動性和創造性，側重人力資源開發和人力資本投資以及員工的精神激勵；由組織最高決策層從戰略高度制定人力資源規劃，協調有關職能部門，實施戰略性管理；由所有經理人員負責，涉及產權、民主、法制、文化等企業經營管理重大問題，是由全員參與的組織管理，開放性、動態應變性地面對外部挑戰，有系統化、科學化的專門化方法技術。

3．2關注知識型員工并進行知識管理

新經濟時代是一個以人才為主導的時代，人才追逐資本的現象將為資本追逐人才的現象取代。素質越高、越稀少，熱門的人才將獲得愈多的機會和更高的報酬，企業競爭優勢將越來越多地依賴于企業創新能力，知識型員工成為企業人力資源管理關注的焦點，知識的創造、傳遞、應用和增值成為人力資源管理的主要內容。

3．3建立新型員工關系并滿足員工需求

面臨新經濟時代的諸多環境變遷，現代企業組織具有網絡化、扁平化、靈活化、多元化等特點，管理制度越來越有彈性，合作、互補關系將代替層級關系。企業日趨重視的智力資本、知識積累、人力資源投資與管理等，也不再僅僅是人力資源管理部門的工作，它需要整個企業，包括高層管理者到一線員工的全方位關心。人力資源管理將是包括影響企業和員工之間關系的所有管理決策和行為的總和，它依靠適度分權，民主治企，依靠科學管理和員工參與，使個人利益與企業利益緊密結合，使企業全體員工為了共同的目標而自覺地努力奮斗。從而實現高度的工作效率。

3．4圍繞價值鏈并擴展管理范圍

人力資源管理已日益突顯其在企業價值鏈中的重要作用，這種作用就在于能為“顧客”提供附加價值。這里的顧客既包括企業外部的用戶，也包括企業內各個部門單位。人力資源管理部門應積極加強與企業各業務部門的密切聯系，支持、配合業務部門的長期戰略。多年來，人力資源管理者強調把人力資源管理行為限定在企業內部。現在，向顧客導向、價值創造導向的轉變要求把注意力從企業內部轉向企業所賴以存在的價值鏈上．而不管關注的對象是在企業內部還是在企業外部。企業內部的人力資源行為可以持續地作用于企業之外的供應商和顧客，圍繞價值鏈的培訓把供應商、員工和顧客交織成一個價值鏈團隊。

3．5吸引與留住優秀人才并幫助員工發展

企業一方面要幫助員工規劃職業生涯，為員工提供個性化的人力資源服務和產品，考慮員工個人在本企業工作過程中人力資本的增加；另一方面，要設法提升員工的工作生活質量，使得他們通過在企業的工作和生活實現自身的人生價值和目標。此外，企業還應提高員工的流動成本和流動風險，制約輕率的、泡沫化的人才流動。

3．6種用信息技術實現虛擬化管理

信息技術的廣泛應用，必然改變人們的生活方式、工作方式和思維方式，相應地要求人力資源管理學會利用信息技術，尤其是以網絡為工具，將處于不同地方、不同組織的人力資源有效地整合，為企業戰略和目標服務。信息技術還將改變人力資源管理職能的工作方式。

3．7進行組織再造并建設學習型企業

隨著社會知識化程度的提高，企業發展的方向是建立學習型組織，也就是能夠不斷創造知識、應用知識和轉移知識的組織。學習型企業強調學習與適應環境發展的重要性，強調企業所有成員的學習，注重開發企業成員的能力。建設學習型企業的關鍵是通過學習型組織的運行來有效地開發企業的人力資源。學習、培訓活動將成為企業里除了生產經營活動之外的最重要活動，成為日常工作的一個組成部分；學習和培訓對員工來說，不再是負擔，也不再是組織給予的獎勵，而是組織的義務和工作的組成；即時學習和持續學習將成為員工學習的主要方式。

3．8開發企業能力并倡導“以人為本”價值觀

在新經濟時代，企業能力包括硬性能力和軟性能力。硬性能力是指技術能力，如能夠創造有市場價值的技術；軟性能力則是指組織能力，如能吸引、留住優秀的全球性人才的能力。相比較而言，軟性的組織能力更難獲取或模仿。人力資源管理人員要想使企業擁有并維持這些能力，尤其是軟性能力，就必須從培養企業能力的角度來安排人力資源管理的政策和實踐，而自身能力的培養以及所培養的能力能否為本企業持續使用，則取決于企業的價值觀和文化。現代企業，人力資源管理以價值為導向，“人高于一切”的價值觀和文化成為主流。

第3篇：人力資源管理分析論文范文

管理是企業永恒的主題,而在企業管理的諸專業中,對人的管理,即企業人力資源管理,是企業管理的根本。隨著經濟全球化的迅速發展和科技革命的突飛猛進,充分開發利用人力資源,已是當代企業發展的首選。而資源的稀缺性致使對于礦山企業的管理就顯得尤其重要。怎樣克服礦山企業人力資源管理的薄弱環節,從而加大稀缺資源的有效開采和利用,是文章的主要出發點。

1人力資源管理的內涵與功能

1•1人力資源管理的內涵1954年,德魯克在其《管理實踐》中首次提出“人力資源”概念。巴克對“人力資源功能”[1](TheHu-manResourcesFunction)進行了經典性闡釋。同期舒爾茨和貝克爾提出“人力資本理論”[2]。進入80年代以后,在知識經濟和全球化的新時代背景下,以哈佛大學和英國學者蓋斯特模式等為首的一批西方管理學者才重新繼承德魯克和巴克的研究思路,對人力資源管理的人本化思想、戰略性理念和系統化運作模式進行了一系列開拓性探索,逐漸形成了關于人力資源管理的獨立框架和完整體系。目前被人們所普遍接受的人力資源及其管理的含義為:人力資源是一個社會所擁有的具有智力勞動能力和體力勞動能力的人們的總稱。人力資源管理是一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。人力資源管理視員工為組織的資產。人力資源管理強調其在企業整體經營中所應有的重要地位,側重變革管理和人性管理,是屬于預警式的管理模式,即采取前瞻態度,防患于未然;將重點放在資源的獲得和使用上,著重雇主或管理人員對人力資源的需求。

1•2人力資源管理對礦山企業的作用人力資源管理是組織管理的重要依據,可以確保企業在生存發展過程中對人力的需求和控制人工成本。對于礦山企業來說,人力資源管理的作用更加突出,高素質、結構合理的礦山人力資源將會對企業發揮極大的作用,主要體現在:

1•3在尋找礦產資源的過程中提高企業績效。在全國乃至全世界礦產資源萎縮的背景下,只有不斷的加強地質勘探工作的改進和創新,運用新的理論和技術方法,是提高礦山企業的生產率和綜合實力的大前提,而高素質人員是這個大前提的前提,最終決定了企業的生存和發展。

2•在選礦工藝等加工程序上發揮巨大作用。資源的有限性、現有礦山部分是中晚期礦山及原礦性質發生變化等因素,加之市場波動更加頻繁,使得優化選礦工藝和提高選礦經濟技術指標,成為保持礦山整體效益的一劑良藥,而這些優化和改進都需要先進技術人員的參與。企業無論是通過內部培養或者外部招聘,都要靠這些先進技術人員的智慧和遠見。

3•對企業引進先進自動化控制技術、信息技術,提高企業技術水平和勞動生產率及提升企業本身的管理調度、井下作業、選礦流程控制和改進有著不可估量的潛在力量。在當今的信息時代,傳統的礦山企業不再占有以前的優勢。信息不對稱、市場波動大、效率低下、人員管理松散等企業管理問題都將威脅企業自身的發展。當自動化技術和信息技術日漸成熟的時候,引進這些技術無疑會提高礦山企業的效率,加強安全性保障。

2礦山人力資源面臨的問題不同的礦山企業在人力資源管理方面都存在很多問題,而歸納起來,主要從以下三方面體現

2•1人力資源管理觀念未能徹底轉變在人力資源管理工作中,多數人的觀念仍停留在傳統的人事檔案管理等事務性工作上,沒有真正把人力作為一種資源去開發和利用。長期從“經濟人”假設出發來看待員工,沒有真正把員工看成“社會人”,沒有給普通員工參與企業管理的機會,員工的合理意見難以得到充分的表達。例如,企業管理層一味要求員工愛崗敬業,員工的長期職業生涯卻往往被忽略。在礦山企業的文化中普遍沒有將人力資源作為一種戰略性資源對待,其思路和方式仍然還停留在計劃經濟時代的人事管理水平上,沒有從根本上認可“人”是構筑企業核心競爭力的核心要素。所以,真正有益于礦山可持續發展的人力資源管理措施難以得到企業管理層和普通員工的積極配合與支持。

2•2未能進行科學的人力資源規劃人力資源規劃是指根據組織戰略目標而制定的、是為使組織的戰略目標在人力資源保障與配置上得到有效支持而進行的有關人員使用方面的一種計劃活動。礦山企業絕大多數是國有企業,一部分集體企業實際上也沿用類似于國有礦山企業的管理機制。礦山企業與社會系統的聯系較少,員工思想受到外部因素影響的力度有限,員工思想在某種程度上還明顯帶有計劃經濟時代“大鍋飯”、“鐵飯碗”的歷史傳統,員工隊伍普遍老化,思想較為僵化,知識體系陳舊,對待改革等新生事物有來自本能的抵觸心理。

而對于這些大多見證企業發展的老員工,企業的更替換血過程顯得異常艱難。加之現在的社會人員流動性較大,礦山企業對年輕員工的吸引力小,針對補充新員工的措施也不夠到位,愿在礦山企業長期發展的青年員工比例不合理。勞動力總量過剩與結構性短缺并存。從總體上看,勞動力總量是過剩的。但由于沒有對企業未來人才的需求進行規劃,并且對崗位的定位不明確,致使人浮于事的問題未能從根本上解決。

2•3人力資源開發與管理過程不科學人力資源開發與管理過程不科學具體表現在:

1•人才結構單一。礦山企業大部分都是國有企業,在人力資源開發時,一般都是以從內部獲得人才為主,從外部招聘為輔。在管理及技術高速發展的今天,這種人力資源開發模式顯然已經不能滿足時代及行業的需要。缺乏大量的高技術性人員及高學歷的管理型人才,使得企業的發展不能得到突破。在招聘的流程中,沒有科學地執行各個環節,例如在選擇人才是僅僅考察素質而不重專業知識,或者只重專業知識卻不看應聘者的個人素質,都會對企業以后的發展產生不利影響。另外在選人的時候,層次結構不太合理,本來是一個重視實際技術的企業,卻納入了太多的中層管理人員,使得企業的發展得不到突破,也是一種人力的浪費。

2•用才不合理。在人員進入企業后,企業并沒有對其進行很好的績效評估和職務分析。雖然近幾年礦山企業也在搞績效掛鉤,但績效考評不嚴不實,考評依據量化不足,績效考核結果不能充分反映一個人的勞動效率。分配機制也不完善,平均主義仍在起著作用。“大鍋飯”尚未徹底打破。在薪酬方面,現有工資制度中基礎工資、年工資所占比例過大,沖擊了崗位工資、績效工資應占有的份額,使崗位重、責任重、貢獻大的人與其他人收入差別不大,一方面不能調動員工積極性,也不能充分利用企業擁有的高效人力資源,造成資源的重大浪費,最終可能導致人才流失。

育才不完善。從整個礦山行業水平來看,人力資源開發投資過少,培訓體系落后。礦山企業平均每年外出培訓人數都很少,而內部用于職工培訓的費用只占工資總額極少部分,由于人力資源開發投資不足,職工培訓工作薄弱,致使職工隊伍整體技術素質偏低。礦山企業不能對員工的職業生涯進行很好的規劃。在計劃經濟體制下,以主人翁精神為核心的價值體系,至今已風光不在,而新的、有效的價值體系尚未完全建立,因而職工隊伍中普遍存在信仰真空、信念危機。員工缺乏客觀的自我評價和準確定位,在自我提高與企業發展上不相匹配,缺乏對工作精益求精的態度,只求把任務完成,不求把工作做好。

3礦山企業人力資源開發與管理的對策

3•1牢固樹立人力資源是企業戰略資源的觀念首先,在整個企業,要把人力資源作為戰略性資源來抓,最大限度地調動職工的勞動積極性和創造力;其次,通過培訓或觀念提升,轉變人力資源管理部門的傳統觀念,不能只局限于事務性工作,要在人力資源規劃、合理配置、績效管理、職工培訓等方面做文章,充分發揮人力資源的效能;再次,要認真研究制定人力資源開發長遠規劃,加大人力資本投入,為企業可持續發展提供充足的人力資源。

3•2建立科學的人力資源規劃與配置機制人力資源是企業的最重要的資源,科學、合理、規范地使用人力資源是企業提高經濟效益的關鍵環節。人力資源與其它資源一樣,也存在配置是否合理的問題。如果配置科學合理,就會產生意想不到的效果,否則,會形成內耗,影響效率。因此,礦山企業必須從工作分析入手,對人力資源進行科學的分類管理,并在其基礎上科學合理地配置人力資源。

3•3建設并完善礦山企業的績效評估體系績效管理是企業激勵機制的前提和基礎。礦山企業作為一個技術和數量指標密集的行業單位,過去績效考評體系一直以一些具體的數量數據為指標來判斷員工績效,實際上這種做法在操作中很不完善。要按照各個崗位具體職能的需要,建立關鍵業績指標考核體系。通過員工自身關鍵業績指標的完成情況來確定其應得的績效回報。礦山績效考核中的另外一個需要關注的地方在于必須始終貫徹公平、公正、公開的原則。以往礦山企業考評時,各部門領導根據人事部門下發的表格給員工打分。員工根本不知道具體內容,而領導們根據自己的大概印象和一些表面的事件給員工評分,缺乏與員工進行考評溝通。這樣的考評結果不但容易引起員工的猜疑,更不利于員工的行為和業績改善。因此樹立并逐步完善績效評估體系,并且科學地考核工作成果才是績效評估需要堅持的最根本原則。超級秘書網

3•4改進礦山企業薪酬激勵體系根據馬斯洛的需求層次理論,人有物質和精神多方面、不同層次的需求,只有有效的物質和精神相融合的激勵措施才能讓員工獲得最大的滿意。現行礦山的薪酬狀況主要存在三大問題:一是整體水平偏低,二是大鍋飯依舊存在,三是形式單一,主要是工資獎金而且固定部分占絕大多數。因此,礦山企業一定要建立有效的激勵機制和約束機制。

1•強化績效考核。完善礦山考核制度,確定績效考核內容、程序和方法,每年(月)對所有員工進行工作績效考核,客觀公正地評價每位員工的工作狀態和貢獻程度,將考核結果作為計發薪酬的依據。

2•完善激勵機制。主要包括物質激勵和精神激勵兩個方面。(1)物質激勵。一要進行薪酬制度改革,提高績效工資在工資總額中的比例,使得在某一時期內做出重大貢獻、成績突出的員工真正得到實惠;二要設立專項獎勵基金,如技術攻關獎、超產獎、合理化建議獎等,增強員工提高工作質量,不斷創新的積極性;(2)精神激勵。每季(年)評選工作業績突出的立功人員,評選“明星員工”,樹先進、立標兵;也可通過崗位晉升、職務升遷進行鼓勵。

3•建立約束機制。通過建立末位淘汰制、責任追究(處罰)制,增強員工的責任感和危機感,增強自我約束能力。對績效考評不合格的員工,安排重新培訓,在培訓期間降低工資獎金。如果經培訓仍不合格,應考慮調換崗位直至下崗。另外還要建立良好的企業文化激勵機制,營造尊重人才和留住人才的文化氛圍。一個沒有文化的企業算不上一個有靈魂的企業,而且企業未來的發展也不可能達到其預期目標。在企業內部要形成尊重人才的氛圍,把培養和發展員工作為企業戰略的一部分長期堅持;尤其是企業領導要營造愛護人才、支持人才發展、留住人才的氛圍,吸引年輕員工熱心加入、歡心生活,使員工普遍感受到集體的榮譽感和歸屬感,降低人員流失率,從而逐步改善企業人才結構。

參考文獻:

第4篇：人力資源管理分析論文范文

關鍵詞：人力資源管理 薪酬制度 公平理論 員工滿意度 員工需求與期望

2010年初，位于中國上海的一家美資工業集團有限公司（以下簡稱C公司），由于工人對薪酬、公平度的長期不滿，從某個車間的消極怠工開始，發展到全廠300余名工人集體罷工。歷時達兩周之久，導致企業無法對客戶如期交貨，損失達千萬元人民幣。

經過改革開放后30年的長足進展，農村人口向城市轉移的步伐加快，沒有城市戶口的工人與外界對他們的稱呼“農民工”已不相符。準確地講他們是市場化條件下成長起來的“產業工人”。他們的權利意識、集體意識和行動意識都得到大大提高。在這種形勢下，企業在發展的同時，必須靜心思考自身的人力資源管理水平是否與時俱進。

一、薪酬問題

有學者分析中國從1990年到2009年工資增長變化圖、工資漲幅跟GDP的變化關系、工資漲幅和CPI漲幅的關系、全球工資變化圖，顯示中國在過去20年，GDP和工資增長都領跑全球。學者實證研究的結論一是1990年至今，中國總體薪酬水平一直在上漲；二是工資漲幅度超過了GDP和CPI的漲幅；三是中國是全球平均薪酬漲幅最快的國家；四是中國工資的增長速度變得越來越快。在這種背景下，企業在薪酬方面就面臨很多問題：在整體工資迅速增長的情況下，如何做本企業的工資，如何做到為員工的聰明才智買單，不只是單為其辛苦勞作而買單。

從平均時薪上看，美國工人約是中國工人的十倍。但由于硬件水平和管理水平的不同，中國工人較美國工人在生產效率方面存有差距。因而在勞動力成本上，二者間的差距遠低于其平均時薪的差距。2011年美國波士頓咨詢公司(BCG)分析稱，2001年以來，中國制造業工人工資每年增長17%，而美國工人工資僅增長3%。到2015年差距將縮小至30%左右。如果再考慮生產效率，“中國制造”的人工成本將不再有優勢。企業迫切需要思考如何花錢去為員工的聰明才智買單以提高效率水平。C公司由于缺乏一套系統的薪酬制度，現有的薪酬制度完全無法滿足企業的需求，成了導致罷工蔓延的主要原因之一。我們看到最近的富士康，工人獲得加薪30%，利潤下降了10%。由于行業不同，C公司的利潤率高于富士康，工人薪酬上漲即使達10%，利潤下降將不超過3%。C公司在利潤與工資之間有比較大的空間，不必為了工人3%或者5%的加薪訴求而如臨大敵。

同時，C公司在薪資狀況上違反了公平理論。亞當斯的公平理論指出，一個人不僅關心自己所得所失本身，而且還關心與別人所得所失的關系。C公司在最基本的薪資水平層面都未能體現出公平性，在工資福利管理的其他方面也不盡如人意，如績效考評時的公平、晉升機會的公平等等。作為營造公平環境的前提，C公司迫切需要建立公平的薪酬制度。

二、員工滿意度

沒有員工滿意，就沒有客戶滿意，沒有客戶滿意，就沒有股東滿意。員工滿意度管理，它應該是企業人力資源管理實踐中的一個系統化工程，須貫穿人力資源管理的各個環節。高的員工滿意度，帶來的是一種舒適融洽的氛圍，有助于員工們專注于使命，有助于員工一起參與到個體不能或不愿意做的事情中去，這也使得工作變得有意義。

C公司人力資源部曾連續一個月內無記名地隨機地問卷調查過30位員工，員工隨機一天中的工作心情的表現按比例自高向低排序如下：包含倦怠、緊張、友愛、希望、嫉妒、焦慮、感激、信心、憤怒、樂觀、恐懼、同情，可見主要情緒表現是負面的，是不滿意的。遺憾的是，C公司管理層未能及時關注并改善，導致員工負面情緒的蔓延。

提高員工滿意度，首先需要了解員工需求和期望。C公司工人新老交替，大部分出生于上世紀70、80、90年代，不同年齡段所關注的問題，存有較大的差異。公司應該區別對待，需要研究提高員工滿意度和激勵員工的方案，如果僅僅是教條式的片面地理解馬斯洛需求原理，粗略地在對企業工人的需求作一些基本層面的分析，草率制定了員工滿意度方案，一定是缺乏依據的。傳統的人事管理是基于人在不同的情境下有著不同的需求的假設，其激勵方式是基于這些需求。然而組織中的人有著求上進、求發展的自我實現的需求。現代人力資源管理正是因此而生，是傳統人事管理的突破和發展。

對于物質經濟社會而言，是體力勞動創造財富；對于知識經濟社會，是腦力勞動創造財富。無論哪種社會，都是人在創造財富。因此，任何企業和組織，都需要以人為本，在對人的選拔、領導、激勵、培養、任用、管理、組織、考核上好好地做文章。筆者認為罷工是勞動力市場供需調整的一種特殊手段，是一把雙刃劍，如果處理得好，對于供需雙方的平衡和穩定，是有積極意義的。對于C公司而言，2010年的那場罷工事件帶來的有傷痛、也有收獲。關鍵是看公司人如何反思和進取了。

參考文獻：

[1]加里?德斯勒.人力資源管理(第六版).中國人民大學出版社

第5篇：人力資源管理分析論文范文

關鍵詞：公共部門；人力資源；管理問題；實踐前沿

中圖分類號： D630.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）12-0042-02

公共部門作為社會的服務機構，主要責任管理社會公共事務和提供公共產品。因此，公共部門的人力資源管理對于經濟事務的運轉起著重要的作用，完善人力資源管理制度，解決其存在的問題和不足，能有效保證人力資源部門的工作效率，對整個社會的經濟發展也有很大的促進作用，加強人力資源管理，完善管理體系將成為公共部門工作中的熱門話題。

1 公共部門人力資源管理和特點

從20世紀80年代開始，某著名專家提出了人力資源管理這項創新的理論，隨著時代的發展，從開始的經驗管理到目前的人力資源管理經過了巨大的演變，使管理理論日益完善，對社會發展起著重要的作用。

1.1 公共部門的人力資源管理

公共部門人力資源管理指的是為保證公共部門的管理和公眾的利益，依照我國相應的法律規定，對相關部門的人力資源進行管理、維護、獎懲以及開發多種管理方式。

1.2 公共部門人力資源管理特點

對于公共部門來講，它不同于私人企業的經營管理結構，公共部門對于集體性質以及所要達到的目標等各方面都具有它獨有的特點，因此，公共部門的人力資源管理呈現其特有的性質，具體表現有以下幾個方面：①管理不以盈利為目的。公共部門根據公眾利益的需求，在不違背有關規定的前提下，對企業的資源實現優化配置，不斷推行公共制度，所以與私營企業的人力資源管理有很大的區別，公共部門的人力資源管理注重人力資源能夠為社會提供服務遠大于追求的利益。②管理要求的政治性。公共部門人力資源管理是以公共權益為基礎，依照對應的法律規定進行社會活動和事物的管理，從而達到維護整個社會公眾利益的目的，無論從社會地位還是從工作性質等方面都是私人企業無法比擬的，它占據著十分重要的地位，更帶有整治管理的意味。③管理活動的有限自主性。與私人企業的管理模式不同，公共人力資源管理部門的工作需從多個角度進行思考，它需要維護每一個社會群里的利益，從每個人的利益出發，依照相關法律法規，防止等現象所造成的影響，損害廣大群眾的利益。所以，要以科學的方法進行管理，與私人企業相比，私人企業更具有自由性。

2 公共部門人力資源管理存在的問題

對于現階段的公共部門人力資源管理工作，因受到一些因素的影響，仍存在許多問題，為了公共部門人力資源部門的發展以至整個社會的進步，我們應重視起這些問題，認真對這些問題進行分析，并采取相應的措施。

①缺乏人力資源意識。隨著時代的發展和進步，人力資源對于一個部門乃至企業來說發揮著重要的作用，與以往的人事管理不同，如今的人力資源管理更要形成一種制度，一種規范，但是公共部門的人力資源管理仍然局限在以往的人事管理的工作中，沒有跟上時代的步伐，更沒有積極的配合時代的發展需求，導致管理的方法和意識沒有得到正常發揮，許多人本著“端鐵飯碗”的思想，混混度日，不思進取，缺乏創新和進取意識，最后導致部門的管理出現很多問題，工作效率嚴重下滑。②人員培訓與能力提升體系低效。目前，公共部門都存在著同樣的一個問題，單純的注重人力管理，卻忽視了人力的開發，大部分的公共部門都還處于傳統的思想輸出中，通常認為人力只是集體的附屬品，管理其完成對應的任務就是好的管理，對人員進行強迫性控制，卻沒有意識到每個人的潛在能力，很多員工的才能不能得到很好的發揮和展示，從而失去了寶貴的人力資源。然而公共部門又忽視了對工作人員的培訓，也沒有制定考核制度對員工進行衡量和定位，對人才的潛力發揮帶來不利的影響，特別是對于新入職的員工沒有進行培訓，導致工作能力較低，更打消了員工的工作熱情，從而人才的潛能得不到有效的發揮。③缺乏激勵制度。對于我國的公共部門而言，大部分的激勵制度是以薪酬和晉升的形式開展的，導致這一形式在公共部門被光彩的采納與推廣，呈現規范化與制度化。由于開展的方式達不到科學的要求，導致不夠靈活，不能充分發揮激勵的效果，甚至引發許多內定現象，嚴重喪失了原本激勵的初衷，對員工是不公平的。

3 改善和推進公共部門人力資源管理

在人才競爭激勵的發展形勢下，企業更加重視對人才的培養和管理，人才是企業競爭的關鍵，所以必須加強對人力資源管理制度的完善，采用科學有效的方法進行管理，實現公共部門對社會的積極作用。

①戰略性人才管理。我國目前仍處于發展中的國家，也是對人才需求重要的階段，公共部門的工作面臨著一定的壓力和挑戰，在當前形勢下，加強對人才的培養對社會的發展十分重要。本著與時俱進的原則，積極的開展公共部門的各項管理，建立創新管理理念，改善政府職能并全面發揮員工的潛在能力，為企業和社會創造更大效益。深刻明確公共性是部門的特征，是管理的核心，本著公共的原則開展工作，保證公共部門的公共性。②實現人才選拔制度。現階段我國的選拔制度仍然是通過公務員考試來完成，實際其中存在著很多問題，對于公務員考試制度中的決策能力、社會服務能力和宏觀控制能力都有待完善，不斷的推行對公務員的素質培養，并且配合政府和高校進行科學的人員培訓，善于利用各種資源，形成一個全方位的培訓體系，全面提升人員的素質和能力，保證人力資源的作用發揮。③引進科學方法，完善激勵機制。目前的人力資源管理需要制度一套具有科學性的評估體系，利用公平公正的制度對工作人員進行評估與考核，運用科學的績效考核制度，從而達到對人力資源的有效定位，具體表現為：以素質來評估人才，以實際工程績效依據進行管理晉升與任用，加強公務人員的素質和能力的開發，對不同部門的員工采用相應的激勵措施，保證不同崗位上的公務人員在各自的崗位上都能得到充分的發揮。還要培養員工的工作熱情，提高員工的奉獻意識，讓員工真正感受到工作帶來的愉悅感，促進員工的工作激情。

4 結 語

公共部門人力資源管理理念必須符合相應的部門實際，并加大管理力度，確保機構的職能得到有效的發揮，提高工作效率，打破傳統的管理體系，與時俱進，不斷完善人力資源管理方案，使公共人力資源管理能充分發揮其作用。另外，建立健全的人力資源管理制度，防止人才政策和實際不符的弊端。充分發揮人才市場的作用，對人才進行合理的定位，避免人才能力與定位不符的現象，同時完善企業的人才需求庫、緊缺人才信息庫、行業人才庫等信息化建設。加大推廣人事技術的力度，對人才招聘、心理評估、企業人力資源規劃等做出合理的檢定。打破以往的人力資源管理模式，本著與時俱進的原則，充分發揮人力資源的作用，建立人力資源投入與產出等價回報分配體制。

參考文獻：

[1] 唐素梅.建立科學有效的人力資源管理系統[J].安徽電子信息職業技術學院學報，2010，（3）.

[2] 許飛娟.我國公共部門人力資源管理問題及對策[J].成都大學學報（社會科學版），2009，（3）.

[3] 羅瑩.新時期公共部門人力資源管理的價值和使命[J].河北青年管理干部學院學報，2010，（2）.

第6篇：人力資源管理分析論文范文

關鍵詞：實踐教學；人力資源管理；構建；探析

中圖分類號：G424 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4117（2012）01-0310-02

在現代經濟社會中，人力資源的質量和數量是組織競爭勝敗的關鍵所在，這已是管理理論界和企業界的共識。因此人力資源管理者在現代組織中也扮演著越來越重要的角色，同時，隨著高校人力資源管理專業的發展，大量的人力資源管理專業的畢業生走進企事業單位，從事人力資源管理工作。但從人力資源管理專業畢業生的畢業反饋來看，普遍存在職業發展初期勝任力不高的情況。這些畢業生雖然大多有系統的專業知識，頭腦靈活，有思想，可塑性較強，但缺乏實際經驗。由于缺乏職業技能式的學習和訓練，在實際工作中往往不能很好地滿足企事業單位的現實需要。這些情況不得不讓我們對當前的人力資源管理專業教學體系進行反思。下面就以貴州黔南民族師范學院為例，探析人力資源管理專業實踐教學存在的問題以及實踐教學體系的構建。

一、人力資源管理專業實踐教學的現狀及存在的問題

人力資源管理是一門實踐性、應用性很強的學科，從專業本身而言，人力資源管理由理論知識和實務技術兩大模塊構成，專業的性質就要求突出實踐教學。我校人力資源管理專業從2005年開始招生，經過四年多的實踐，在學科建設等方面積累了一定的經驗，基本形成了較為完整的本科教學培養方案，學科建設也進入有組織的發展階段，開始有意識加大實踐教學的比例和實施力度。但由于該專業較為年輕，因此在摸索的過程中仍存在一些問題。

（一）人力資源管理專業特色不明顯

我校人力資源管理專業是新辦專業，在課程的設置上基本沿襲了行政管理和農林經濟管理等老牌專業的課程，人力資源管理專業特色不明顯，在實踐教學方面也只是根據開設人力資源管理專業高校的一般要求，設立相關的實踐教學活動，也沒有形成具有人力資源管理專業特色的實踐性教學。

（附：行政管理專業、農林經濟管理專業、人力資源管理專業主要課程設置）表一。

（二）實踐教學課程設置少，實踐教學設施和實習實訓基地嚴重缺乏

我校人力資源管理專業實踐教學課程設置少，主要由計算機操作、教學見習、社會調查、專業實習、畢業論文設計幾個部分構成，不能滿足該專業實際需要。而且實踐教學設施和實習實訓基地嚴重缺乏。我校實習基地多為中小學和鄉鎮行政部門，穩定的校外實習基地較少，實習場所單一。中小學實習適合師范專業，到鄉鎮行政部門實習較符合行管專業和農林專業，但對人力資源管理專業就顯得不足，特別是企業這一塊尤為不足。而人力資源管理專業學生的實踐、實習有很多需要到工廠、企業去完成，因為缺乏工廠、企業等實習場所，所以學生在課堂中所學的理論知識無法在實際操作中實施驗證，人力資源專業的實踐沒有真正觸摸到企業管理的實際情景，導致走上工作崗位后實際操作較為困難；另外由于受經費、教師及其他條件的限制，我校對實踐教學不夠重視，因此使得學生實踐、實習環節少，學時數少，也嚴重影響實踐教學效果。

（三）實踐教學系統性不強

我院人力資源管理專業的設立都是依托學校原有的學科、專業，而原有學科、專業的背景各異，在人才培養上只重視辦學的基本規范和人才培養的基本要求，并沒有形成符合學校定位與特色的實踐教學培養模式，也沒有考慮經濟社會發展對人才需求不同層次的要求。加之培養過程存在局限、教學設施的不完備，導致人力資源管理專業教學計劃中的實踐教學系統性不強。

（四）人力資源管理專業教學的師資缺乏，教師教學方法、手段較陳舊

我校人力資源管理專業是新建專業，人力資源管理專業教學的師資缺乏。一方面我院從事這一專業教學的專業課教師并非人力資源管理專業畢業，大部分教師都是由教育學、心理學等轉崗過來，沒有經過正規的人力資源管理專業教育和培訓，要想熟練地從事這一專業的實踐教學難免底氣不足，學生的學習效果自然也會大打折扣，因此專業的限制性大；二是我校教師基本上是從學校到學校，從書本到書本，缺乏實踐鍛煉，加之課程負擔較重，幾乎沒有實踐鍛煉時間，缺乏實際經驗，自身動手能力欠缺，要想指導學生進行科學的實驗實訓和模擬軟件操作等實踐教學，實在是力不從心。再加上教學設施差、灌輸式的教學觀念的影響，教師的教學方法、手段比較陳舊，如案例教學法、情景模擬等實踐教法在教學中較少運用，導致學生獨立思維和實踐操作能力逐漸減弱。

二、構建人力資源管理專業實踐教學體系的建議

學生在實際工作中不能很好地滿足企業的現實需要，是由于缺乏職業技能式的學習和訓練，要想擺脫此困境，有效途徑就是要重視實踐教學，構建人力資源管理專業實踐教學體系。

（一）轉變教育觀念。人力資源管理專業實踐教學的改革必須首先轉變教育思想和教育觀念，以培養“厚基礎、寬口徑、強能力”的高素質、創新型復合人才為指導思想，以學生為主體，逐步實現由專業對口教育向基本素質教育、由知識傳授為主向能力培養為主、由注重共性教育向強調個性教育、由重視理論的系統性向倡導應用的綜合性轉變。

（二）優化整合現有實踐教學體系。以創新實踐為導向，系統全面地設計實踐教學的計劃、方案、實務教材、實例、模擬教學模式、課程設計、畢業設計、實習和實驗教學等。尤其是實務系列教材的建設方面，應該選擇有經驗的專業教師編寫人力資源管理實務教材、教學案例集等，以改變現有教材脫離實際、缺乏特色的弊病。

（三）改革實踐教學方法，加強專業實驗和實踐課的教學。加強專業實驗和實踐課的教學可以積累有價值的實證數據和資料，改善目前教學中聯系實際情況不夠、沒有形成有特色的內容體系、實用性較差等缺陷。教學中可以采用案例教學和情景模擬式教學，結合案例，通過人力資源管理活動的模擬，讓學生在所設情景中去發現問題、解決問題，從而理解教學內容，進而在短時間內提高認知能力。例如心理測試、績效考核后的溝通等都可以采用情景模擬方式進行，以增強學習的實戰性。情景模擬教學可以與實驗室的建設結合起來，在人員招聘、培訓與開發、薪酬管理、人員測評等課程中，充分、合理地利用可能的教學資源、改善情景模擬教學的效果；同時，應該改革實驗室管理的方法，加強實驗隊伍建設，建立實驗技術人員的學習培訓機制，從實驗課程體系、教學、教學方法和教學手段上突破傳統的模式，按照學生能力形成的規律，通過“知識的掌握與深化――基本實驗能力的形成――創新精神的培養”來逐步實現由理論到實際的過渡，促進學生知識、能力、情感、素質的協調發展；此外，對現有的課程設計和畢業設計模式進行改革，增加人力資源管理專業的主干課程（如績效評估、薪酬管理、職業生涯管理等），增加實踐教學課程的學時，拓寬設計的內容，適當地制定一些激勵學生參與設計的措施，使得學生由“被動應付”轉變為“主動參與”；畢業設計則盡可能結合學生實習的單位或教師主持的課題，做到“真題真做”，鍛煉學生解決實際問題的能力。

（四）努力為教師和學生提供實踐鍛煉的平臺。在實際教學中，這部分工作的難點是如何選擇恰當的校外實習基地與學生的課程學習對接，讓學生能夠在專業理論教學結束后、課程或畢業設計之前，及時進入實習基地的人力資源管理部門，全方位地感知人力資源管理的實務。在這方面，我校可以嘗試與企事業單位、科研機構的人力資源管理部門聯系合作，為企事業單位提供咨詢、培訓和畢業生優選等服務，積極為教師和學生創建實踐鍛煉的平臺。創造條件讓人力資源管理專業學生和教師到相關的企事業單位進行參觀、見習、頂崗等實習活動，以保障實踐教學地順利推進；而且還可以在課程的理論教學中隨時聘請相關單位的人力資源主管進行專題演講、座談、答疑、研討或針對性的實踐活動，保持學生與社會專業人士之間的交流，隨時掌握行業動態。

（五）設計以專業核心技能為目標的實踐方案。針對學生在各學年所掌握的理論知識不同，各個實踐環節設計和實施的內容相對有不同的側重，對低年級人力資源管理專業要求培養學生的綜合素養，明確專業發展對企業的意義，對高年級的學生來說則要掌握人力資源管理實際流程和具體實務操作。課程內容結構方面的安排要力求以市場對人才的需求為導向，靈活設計和開發學生的實際應用能力。

1、概念實習。針對一年級學生，可以通過對各類軟件的模擬進行技能訓練及溝通技巧練習；請企業專家講座，讓學生了解企業的經營運作；參觀企事業單位，實地感受企事業的工作環境和人力資源管理的具體工作，以培養學生專業素養，明確專業發展方向。

2、技能實習。針對有一定專業基礎的二年級學生，在技能實習過程中，結合所學的專業核心課程，通過學校網絡教室上機實習，學會利用各種辦公軟件進行公文寫作，運用測評軟件進行模擬招聘和人才測評等，加強學生對專業課程的理解和掌握，使學生真正成為能夠掌握現代人力資源管理理念、工具、方法論與操作實務的專業化人才。

3、項目實習。針對有一定專業知識的三年級學生，項目實習階段是在學習人力資源專業理論基礎知識的前提下，通過學校實驗室人力資源管理應用軟件，進行企事業人力資源管理業務模擬，讓學生動手設計、完成人力資源各模塊的功能；運用情景模擬，圍繞學生將來可能從事的工作，模擬一個環境，讓不同的學生扮演不同的角色，根據現實生活中的管理程序、方法來解決人力資源管理中的問題；組建團隊，跟隨老師參與實際企事業的項目管理與開發項目實習等。對于幫助學生了解組織實際業務流程，提高實踐動手能力具有非常重要的作用。

4、專業綜合實訓。針對有一定專業知識的四年級學生，可設置校內實訓＋校外企事業頂崗實習的專業綜合實訓方案。校內實訓部分，通過應用專業的人力資源管理平臺模塊，借助真實的企業數據，綜合模擬企業的具體操作；校外實訓部分，介紹綜合素質好的學生到企事業單位頂崗實習，由企事業單位老師與校內老師共同指導學生，在真實的組織環境中鍛煉，提高學生實際業務能力。

5、畢業設計。畢業設計是教學過程中最主要的實踐環節。在這過程中學生將綜合運用所學的知識、技能進行實踐活動的嘗試，同時這一過程也是增強學生發現問題、分析問題、解決問題和實踐創新能力的重要途徑。在畢業設計過程中，人力資源專業的學生可運用科學的管理分析方法，對企事業人力資源專業問題進行研究，撰寫6000字左右的畢業論文。

總之，想擺脫此人力資源管理專業學生缺乏職業技能式的學習和訓練的困境，有效途徑就是要重視實踐教學，構建人力資源管理專業實踐教學體系。通過實踐教學來提供現實與仿真的實踐平臺，讓學生能夠在加深理論知識理解的同時，提高獨立思考、獨立研究和獨立探索的能力，進而獲得一定的專業技能和創新能力。通過實踐教學，讓學生不僅能夠更深刻、更具體地掌握人力資源管理的知識與技能，而且能夠全面地提升他們解決問題、人際交往以及協同工作的能力，彌補他們工作經驗不足的缺陷，增強其社會適應力與職場競爭力，使學生一走出校門就能適應社會的需要。

作者單位：黔南民族師范學院

作者簡介：黃文芬（1971- ），女，貴州都勻人，黔南民族師范學院管理科學系副教授；研究方向：教育與人力資源開發管理。

參考文獻：

第7篇：人力資源管理分析論文范文

關鍵詞：酒店；創新

中圖分類號：F592 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）030-000-01

酒店行業近幾年發展迅速，關于酒店業發展的研究成果豐碩，通過查閱和檢索已有的研究資料發現，前些年的研究主要局限于酒店服務的規章制度、服務標準、服務流程等方面。近年來，越來越多的學者的研究視角轉向酒店發展的創新研究，通過知網文獻詞條搜索，酒店的研究高達330，363條，搜索關鍵詞，酒店創新1804條。學者們對酒店創新的關注，很大方面原因得益于近些年酒店產業的全面發展。從這些研究角度轉變不難發現，酒店業之間的競爭已經不再是高質量、高標準服務的競爭，而逐漸演變為酒店服務創新之間的競爭，因此對酒店業發展創新理論研究具有重要意義。本文通過對近些年學者提出的創新內容進行梳理，主要集中在產品創新、技術創新、商業模式創新、戰略創新、管理創新、設計與布局創新、酒店營銷創新七個方面。

一、酒店產品創新

唐穎、徐潔（2015）提出超越基于顧客體驗的創新產品，酒店產品的創新聚焦在如何為顧客提供驚喜。除了解決顧客的吃、住、行以外，度假酒店還需提供消遣、娛樂、礦泉養生、保健和健身中心等使人休閑、輕松、舒適的配套設施；李肖楠（2010）體驗經濟時代的酒店創新產品設計，提出了酒店提供DIY的產品服務；郭劍英（2007）提出了花卉在酒店產品創新中的作用。姜華（2008）酒店產品創新遵循一系列基本原則和開發過程。徐仰前（2008）從產品創新風險源、表征及原因分析入手，提出了具有操作性的風險防范對策。并通過對酒店業產品創新支撐條件、創新流程、創新評估體系及推廣體系的構建來解決酒店產品創新的不良現狀。沈涵（2007）根據顧客需求改進產品和服務質量，產品因素的創新性組合的產品創新戰略。經濟型酒店產品創新主要在于品牌的創新（盧昱霖2014、蔡安平2009）；張數遙2013）闡釋了中小經濟型酒店產品創新模式；易小力（2012）闡述了主題酒店產品創新策略。

二、商業模式創新

易麗娟（2013）探討了高檔酒店商業模式的創新問題，并提出高檔酒店可以開展體驗經營業務、冠名權經營業務，實施長租和短租相結合、租賃和再租賃相結合的方式實現高檔酒店商業模式的創新；董博文（2015）指出了國內連鎖經濟型品牌酒店商業模式創新路徑――構成要素創新、價值鏈創新、二者的混合創新；基于經濟型酒店商業模式創新的成果集中在易麗娟（2013）、王濤（2012）、暢婷婷（2014）、王寵（2014）、盧中友（2012）、張晶妹（2014）等學者的研究；在理論基礎方面，張希（2007）從系統的視角解析飯店商業模式的構成要素，提出飯店商業模式的創新動因、時機與路徑；黃婧萱（2008）提出基于信息技術變革的飯店典型商業模式；郭陽旭（2009）用商業模式理論引入飯店集團的戰略管理分析，并根據價值連理論、企業組織行為學與企業流程再造理論分析了國內外飯店集團商業模式的內部結構與邏輯關系；杜群（2011）提出酒店企業要想在激烈的市場競爭中有生存空間并能持續盈利就得靠系統的安排和整體的力量，即商業模式的設計；黃麗莎（2009）指出以技術為驅動的網絡酒店是經濟型酒店商業模式發展的必然趨勢，并設計出基于網絡的經濟型酒店的商業模式。

三、酒店技術創新

李沐純、魏衛、林愛芳、張海等（2012）闡述了基于低碳技術創新酒店業轉型升級，并探究了升級的機制。周丹、徐紅罡（2010）在文中探討環境技術在酒店內擴散的影響因素；岳鳳（2013）碩士論文從酒店智慧營銷、酒店智慧管理和酒店智慧服務三個方面探討酒店管理系統智能化在問題；唐建兵（2010）分析智慧飯店建設實踐和理論研究，提出智慧飯店建設常規設施和基本服務的內容，對智慧飯店智能系統、智能云服務和智慧管理提出解決方案；楊淑瑗（2015）針對互聯網+時代酒店客房智能系統發展趨勢進行分析；酒店自助登記、離店技術方面在領先者Ariane系統方案公司的互動自助入住系統在波蘭第一家普羅酒店安裝；LINQ360酒店創新中心落成，酒店管理者能夠在一個地方解決所有難題。無論是理論研究還是新技術升級應用，酒店技術創新是推動酒店發展的源動力。

四、酒店戰略創新

劉靜（2016）提出微創新戰略，并構建酒店實施微創新戰略的DID理論模型；金高軍、楊保建（2006）結合云南省麗江地區酒店企業的實際情況，提出了酒店企業實施文化戰略的必要性研究；唐玲（2013）通過創新戰略成本管理連鎖酒店競爭優勢；劉亦杰（2015）以上海滴水湖皇冠假日酒店為例提出競爭戰略選擇；柴澤亞（2010）以SY酒店為研究對象，提出該酒店發展戰略研究。李萍、胥清（2008）主要從戰略管理與核心競爭力創新、酒店企業文化創新、酒店產品、酒店管理制度與服務創新、酒店人力資源等方面對經濟型酒店的創新進行探討。

五、酒店管理創新

劉力（2014）基于酒店人力資源管理的激勵機制設計創新；袁君（2013）新時期酒店管理工作的創新途徑進行了論述；金渝林（2012）主要分析了在新時期酒店的管理表現，提出要在服務質量管理和人力資源管理等兩方面進行創新；孫逸（2013）從酒店的人性化管理，個性化服務，酒店組織機構的精簡三個方面剖析了當今形勢下酒店創新管理的內容；馬永佳（2011）提出酒店管理的融合創新舉措；薛池宇（2014）提出新趨勢下的融合創新，促進酒店的可持續發展；李聰玲（2015）為顧客制定個性化服務，讓顧客在滿意的基礎上感到驚喜；王麗（2015）、袁君（2013）、任濤（2016）、雷引周（2013）、范恒君（2008）、王吉榮（2016）等學者從不同視角提出酒店管理創新的途徑；李挺（2016）、楊淑媛（2015）、向靜松（2007）、虞麗（2015）、勾子涵（2016）、向梅（2016）等人酒店管理模式創新進行研究。

第8篇：人力資源管理分析論文范文

論文摘 要：本文闡述了高職院校教職工崗位績效考核的意義、績效考核指標體系構建的原則和目標，并在結合淄博職業學院的實際，構建了一套科學合理切實可行的教職工崗位績效考核指標體系，旨在于對高職院校教職工崗位績效考核提供參考借鑒。

一、高職院校教職工崗位績效考核的意義

1、高職院校教職工崗位績效考核的含義

高職院校教職工崗位績效考核是指根據教職工的職業特點，按照規定的程序，依據一定的工作目標和績效標準，采用科學的方法，對教職工的崗位職責和工作目標的完成工作情況進行評定，為學校的人力資源管理提供決策的依據，從而促進學校和教職工個體的共同發展。

2、高職院校教職工崗位績效考核的作用

（1）是深化高職院校人事制度改革的客觀要求。崗位設置管理是改革的關鍵，因為人員的聘用要以崗位需要為前提；合同管理則要以崗位職責為依據；績效考核要以完成崗位職責任務為標準；工資待遇要根據崗位等級而確定。因此，高職院校必須加強崗位設置管理和實施崗位績效考核制度，以確保高職院校收入分配制度改革順利實施。

（2）是高職院校教職工人事管理決策的主要依據。教職工崗位績效考核最主要的作用就是為學校人力資源管理工作提供決策依據，主要表現在：一是制定教職工隊伍中長期發展規劃的依據；二是制定教職工培訓計劃的依據；三是校內分配的依據；四是對教職工進行激勵的手段。

（3）是促進高職院校教職工全面發展的重要手段。首先，要通過績效考核對教職工的工作現狀進行系統分析，找出教職工工作績效與學校整體目標的差異，使教職工明確自身的優勢和不足，為此教職工可以制定個人職業生涯發展規劃，以適應學校發展的要求；其次，績效考核通過科學的考核指標和考核標準，提高考核的效度和信度，可以調動教職工的積極性，提高教育教學能力，促進教職工全面發展。

（4）是保證高職院校人才培養質量的有效方式。教職工綜合素質和整體水平的提高，是保證高職教育質量的前提。通過績效考核的導向、反饋功能，可以強化高職院校管理工作中的質量導向，引導教職工把工作重點轉移到提高教學、科研和社會服務工作質量上來，從而保證高職院校人才培養的整體質量。

二、高職院校教職工崗位績效考核指標體系的構建

1、績效考核指標體系構建的原則

（1）針對性原則。構建崗位績效考核指標體系時，一是要針對崗位績效考核的目的、對象、側重點進行設計；二是要充分體現考核對象的性質和特點。

（2）科學性原則。構建崗位績效考核指標體系時，一是要在科學的理論指導下，采用科學的調查分析方法，使崗位考核指標體系能夠在基本概念和邏輯結構上嚴謹、合理，抓住考核對象的實質。

(3)明確性原則。崗位績效考核指標體系和各項指標的內涵要明確具體，即對工作數量和質量的要求、責任的輕重、業績的高低做出明確的界定和具體的要求；二是崗位績效考核指標的外延也要清晰，避免界定模糊雜亂。

(4)系統性原則。對考核對象必須用若干指標進行衡量，這些指標是互相聯系和互相制約的。有的指標之間有橫向聯系，反映不同側面的相互制約關系;有的指標之間有縱向關系，反映不同層次之間的包含關系。同時，同層次指標之間應盡可能的界限分明，體現出很強的系統性。

2、教職工崗位績效考核指標體系構建的目標

針對淄博職業學院的實際情況，本文對教職工崗位績效考核體系進行構建，旨在明確教職工崗位績效考核體系的設計原則和思路，進一步完善評價機制，規范學院的教職工崗位績效考核工作，強化教職工的責任感和質量意識，幫助教職工改進工作，提高自身能力和素質，并為學院制定晉升職稱職務、獎懲政策及培訓計劃提供依據。

3、教職工崗位績效考核指標體系的構建

在不斷總結淄博職業學院多年來實施崗位績效考核工作經驗的基礎上，構建了一套適合學院教職工崗位績效考核指標體系。

（1）一級考核指標內容及其權重

主要包括思想道德、工作態度、工作能力、目標計劃、質量控制、工作績效、創新貢獻七個方面，其權重分別為6%、6%、6%、6%、6%、65%和5%。

（2）二級考核指標內容及其權重和主要觀測點及賦分標準（每項達不到賦分標準要減相應分值，在此暫不逐一列舉）

①思想道德：主要考核政治思想、職業道德、廉潔自律和愛生護校四個指標，其權重分別為2%、2%、1%和1%。

政治思想考核的賦分標準為：政治立場堅定，服務意識強，積極參加部門和學院組織的政治學習和思想教育活動。

職業道德考核的賦分標準為：遵守職業道德規范，為人師表、愛崗敬業、教書育人、管理育人、服務育人。

廉潔自律考核的賦分標準為：堅持原則、嚴于律己、秉公辦事、清正廉潔。

愛生護校考核的賦分標準為：熱愛學生，維護學院利益。

②工作態度：主要考核出勤情況、服從安排、團隊協作、紀律性四個指標，其權重分別為2%、2%、1%和1%。

出勤情況考核的賦分標準為：遵守考勤制度，按要求參加各種會議和活動。

服從安排考核的賦分標準為：服從工作安排，認真完成各項任務。

團隊協作考核的賦分標準為：團隊意識強，按時完成自己承擔的任務，并積極主動配合協助他人完成團隊工作。

紀律性考核的賦分標準為：遵守各項制度規定，工作時間無閑談、上網閑聊、玩游戲、看電影、炒股等不良行為。

③工作能力：主要考核專業知識、專業技能和通用能力三個指標，其權重分別為2%、2%和2%。

專業知識考核的賦分標準為：具有本崗位所需要的專業理論和實踐知識，并不斷提升。

專業技能考核的賦分標準為：具有本崗位所需要的專業技能，且不斷提升崗位專業技能水平。

通用能力考核的賦分標準為：會用電腦辦公，會用PPT匯報，會用Smart原則凝練目標，會用WBS分解任務，會設計項目方案，會用OPPM一頁紙進行項目管理，會用PDCA提升工作，會用知識管理分析解決問題等。

④目標計劃：主要考核工作目標、工作計劃兩個指標，其權重分別為3%和3%。

工作目標考核的賦分標準為：年初按照部門目標，結合自己的崗位凝練個人的工作目標，目標明確，對本部門目標有較好支撐。 轉貼于

工作計劃考核的賦分標準為：依據工作目標制定了個人的年度工作計劃，任務明確，任務起點終點明確，任務按周或按月進行了分解。

⑤質量控制：主要考核職責履行、循環提升和知識管理三個指標，其權重分別為2%、2%和2%。

職責履行考核的賦分標準為：認真履行崗位職責，嚴格執行節約校園、平安校園、網絡管理、全時段管理等規定。

循環提升考核的賦分標準為：主要或重要工作按照PDCA的四個工作過程、八個步驟開展工作。

知識管理考核的賦分標準為：崗位職責范圍內數據齊全、準確，及時對數據信息進行統計分析，并能按照數據、信息、知識和智慧逐級提升的方法用于改進工作。

⑥工作績效：主要考核工作數量、工作質量、效率效益、高水平成果、滿意度五個指標，其權重分別為30%、20%、5%、5%和5%。

工作數量考核的賦分標準為：完成崗位職責內的各項工作，積極承擔部門或學院安排的各項任務。科研工作量須達到學院《科研工作量管理辦法》規定的相應分數。

工作質量考核的賦分標準為：格按照學院或部門規定的工作程序、工作質量標準及相關要求開展工作。

效率效益考核的賦分標準為：執行力強，工作計劃執行好，按時執行率100%，按時完成率100%，目標實現率100%。工作計劃如有調整，須理由充分、及時。

高水平成果考核的賦分標準為：積極爭取高水平成果，為部門學院積極奉獻。

注：高水平成果由各部門確定，也可參照部門績效考核指標體系。凡有經濟指標的部門也可將高效益項目作為高水平成果。

計算方法：個人得分=（個人高水平成果累計分÷本部門人員最高分）×5。

滿意度考核的賦分標準為：主動開展個人反饋，不斷提升服務質量，周邊績效好，滿意度90%以上。滿意度測試，同行滿意度、上級滿意度、下級或服務對象滿意度，每有1項每低1個百分點減0.1分。

⑦創新貢獻：主要考核創新和貢獻兩個指標，其權重分別為3%、2%。

創新考核的賦分標準為：立足本職崗位，工作有創新性，促進了工作改進提升。

貢獻考核的賦分標準為：對本部門的發展有特殊貢獻，促進了本部門的發展。

三、教職工崗位績效考核體系的應用

1、組織考核

根據高職教育教學規律，結合學院實際，教職工崗位績效考核每年進行一次。要求各系院、處室年終制定考核實施方案，成立崗位績效考核小組，按照考核辦法和崗位考核指標體系組織對本部門所有人員進行考核。

2、考核結果確定

各系院、處室按崗位績效考核成績排名，并將考核結果分為A（優秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四個等級，其中A等占25%、B等占50%、C、D兩等占25%，D等按條件直接確定。各系院、處室按照年度崗位績效考核名次和D等條件確定各成員等級。

3、考核結果使用

（1）崗位績效考核結果使用

崗位績效考核結果作為年度崗位績效獎勵的依據，也可作為崗位聘任、職務晉升、評先樹優、事業單位人員考核的依據。

（2）崗位績效獎懲

各系院、處室可將考核結果作為部門年度考核獎勵分配的依據，D等原則上不發放崗位績效獎勵，A、B、C各等級的獎勵金額由各部門自行確定。

參考文獻

[1]王彥春.高職院校教師績效評價體系研究[J].山西經濟管理干部學院學報，2010，第18卷，（2）.

第9篇：人力資源管理分析論文范文

關鍵詞:檔案館;績效管理;績效考核

Abstract: Performance management as one of the world’s most advanced management theory, the rigorous logic, rigorous procedures, archives must be to improve overall performance through the specification of the performance management process. The scientific, rational use of performance management analysis of the operating situation of archives, to find out the existing problems, to effectively promote the work of archives, it is of great significance to promote long-term development of archives.

Key words: Archives; performance management; performance appraisal

中圖分類號:G271文獻標識碼:A 文章編號

一、目前檔案館績效管理存在的問題分析

所謂績效管理,是指各級管理者和員工為了達到組織目標,共同參與績效計劃、績效實施、績效考核、績效面談與反饋、績效結果應用的持續循環過程。績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

我國大多數檔案館一直沿用傳統的考核方式,雖然少數檔案館運用了績效管理的一些措施,但效果不理想,主要存在以下問題:

1.把績效考核等同于績效管理。錯誤地把績效考核與績效管理等同起來,簡單地認為績效管理就是年底填寫幾張簡單表格的“秋后算賬”式考核。對績效管理的作用認識不清,導致績效管理流于形式、走過場。

事實上,績效考核只是績效管理過程中的一個重要環節,績效考核絕不等于績效管理。績效管理所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題,還包括對組織績效的計劃、考核、分析與改進。績效管理不只是人力資源經理的職責,上至高層領導,下至基層員工在績效管理推進過程中都應該承擔相應的績效管理責任,各級管理者應該把績效管理作為其日常工作的一部分。檔案館應結合自身實際,從發展戰略的高度審視績效管理,把績效管理當做一項系統的工程來對待。

2.照抄照搬,盲目模仿。不少檔案館實行“拿來主義”,把企業的績效管理表格和績效評估打分方法拿來,或稍作修改、或原本照搬,即在本單位推行。不顧檔案館自身特點,盲目模仿、沿用其他企業管理實踐,導致水土不服。只有對檔案館的發展狀況、戰略目標、業務、管理等進行充分的診斷,才能對癥下藥,找到能解決本單位績效問題的妙方。

3.考核指標設計缺乏動態性。檔案館所采用的考核指標長期不變,沒有根據組織環境的變化相應地調整考核指標,而且,績效標準沒有隨著工作內容的改變而改變,有的檔案館還在沿用十幾年前的考核標準。

4.缺乏績效考核后的溝通與反饋。考核結束后,沒有將考核結果進行反饋,缺乏及時地溝通,導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上產生偏差,被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意,哪些方面需要改進。

5.忽視績效考核結果的應用。許多檔案館都將考核定位僅限于年度的評優評先,其考核的結果被束之高閣,對員工績效考核結果信息根本不用,形成為考核而考核的局面,沒有達到績效考核的真正目的。

以上問題,表明檔案館尚未建立真正意義上的績效管理,充其量只停留在績效考核階段,建立科學合理的績效管理體系已是勢在必行。

二、建立科學合理的績效管理體系

績效管理是一個完整的循環系統,由績效計劃、績效實施、績效考核、績效面談與反饋、績效結果應用5個環節構成。

1.績效計劃。它是績效管理過程的起點。績效計劃主要依據檔案館的年度計劃而制定,以實現檔案館年度整體績效目標為目的。按照檔案館年度計劃部門年度計劃員工的年度計劃,分解成具體的任務或目標,落實到各個崗位上;然后在對各個崗位進行相應的職位分析、工作分析、人員資格條件分析;隨后檔案館管理者和員工一起根據本崗位的工作目標和工作職責來討論,使每個人能明確自己所承擔的目標項目、應完成的目標值、應達到的標準及完成的時限等。制定科學的考核指標體系和考評標準,把考核和檔案館戰略目標結合起來,使檔案館管理者和員工的目標達成共識,從而保證績效目標的順利實現。

分解主要采取三種形式:(1)縱向分解,就是將總目標按檔案系統的管理層次逐級分解;(2)橫向分解,就是將總目標按檔案工作職能分解到不同部門。這樣的分解與業務、技術工作配合緊密、協調性強;(3)時序分解,就是將總目標按時間順序分解成各個時期、各個階段的分目標,可采用“進度表”、“流程圖”等形式表示。

2.績效實施。制定績效計劃后,被評估者就開始按照計劃開展工作。在整個績效工作期間,檔案館管理者要與被考核者進行持續的績效溝通,對被考核者的工作進行指導和監督,對發現的問題要及時予以解決,并隨時根據實際合理地調整績效計劃。此外,檔案館管理者要定期進行工作記錄,收集數據形成考核依據。需要通過觀察記錄被考核者的關鍵成果與行為。記錄方法可采取書面報告、一對一面談、會議以及非正式溝通等形式。

3.績效考核。這是按照事先制定的工作目標和績效標準對員工的工作完成情況進行考察的過程。傳統的檔案館的績效考核主體一般只有上級和員工,對員工績效沒有一個全方位的了解,因此可以采取360度考核法,以上級、同事、下級、自己和利用者為考核主體全方位進行,避免一方考核主體的主觀臆斷,增強績效考核的信度和效度。

績效期間的長短根據工作的種類、考核的目的等情況具體分析后確定周期。結合檔案館各部門工作的實際需要,可以實行周計劃、月調度、季述職、年考核等不同的考核方式。

4.績效面談與反饋。績效管理是一個持續溝通的過程,績效反饋面談作為績效管理循環的一個環節,是績效持續改進的重要動力。檔案館在以往的考核中不重視績效面談反饋這一環節,因此在設計考核的內容時,要把管理者對是否將考核結果與被管理者進行溝通作為考核的內容,從而讓每位管理者明白績效反饋溝通是自己作為一名管理者必須要完成的工作。例如:對下級的考核可以設計為5分,具體分解為:一是在規定時間內完成考核,1分;二是制定考核指標有下級參與,1分;三是考核數據真實,2分;四是及時就考核結果與被考核人進行溝通,1分。考核的程序:發放考核表考核者填寫(評分、簽署意見)交被考核者(溝通、簽署意見)交檔案館考核小組(簽署意見)交人事部門備案。在績效考核表上被考核人可以填寫自己的意見,而且一份有效的績效考核表還必須要有被考核人的簽名,這從另一個方面保證了績效反饋面談的實施。

5.績效考核結果的運用。績效管理成功與否,在很大程度上取決于如何應用績效考核結果。一般來講,績效考核應該和薪酬聯系起來,否則,績效考核不會受到員工的重視,績效管理提升績效目的就很難實現。除了和薪酬聯系外,績效考核的結果還可以作為檔案館員工崗位輪換、福利、獎懲等人事決策的客觀依據,同時也可以作為員工職業生涯發展規劃與教育培訓的客觀依據。檔案館只有公平合理地應用績效考核結果,才能充分調動員工的積極性,才能使檔案館的績效得以提升。

參考文獻:

[1] 童雁.新時期檔案館工作的績效管理及對策探討[J].湖北檔案 ,2009,(Z1).