投資管控論文精選(九篇)

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第1篇：投資管控論文范文

關鍵詞：風險投資項目管理風險控制

經過多年的探索，中國風險投資事業在不斷發展壯大，逐漸顯示出其對中國科技成果轉化及高科技產業化的重要作用。風險投資是專指萌芽狀態中的高新技術領域的投資，這種投資的高風險性和高回報率要大于傳統意義上的投資。風險投資的資金最終都要落實到具體項目中，由于風險投資項目大多數是由技術創新而產生的高科技項目，過去同行業的歷史資料很少或幾乎沒有，因此在項目運作過程中除了具有一般項目的風險以外，還具有本身的特殊性。風險企業在整個項目運作過程中因管理不善而導致投資失敗的風險統稱為風險投資的管理風險，主要表現為：組織風險、決策風險、過程風險。進行科學的管理風險控制，對于有效運用風險投資這一手段促進科技成果的轉化，使風險投資項目實現最好的綜合經濟效益，具有重要的現實意義。

一、團隊建設———組織風險控制的核心工作

風險投資項目主要以技術創新為主，項目的增長速度比較快，如果不及時加強企業的組織管理，就會造成項目規模高速膨脹與組織結構落后的矛盾，成為風險的根源。

風險投資作為知識經濟社會中技術創新與金融創新相結合而生成的一種新型事物，其能否成功在很大程度上取決于對組織的管理。與傳統項目相比，風險投資項目不但要求項目組織內的人員有較高的素質，有一定的項目管理經驗，對項目的風險性有較高的認識，并且這種知識和技能在項目實施過程中能夠充分地協調運用。而只有高性能項目團隊才能實現這種充分協調，所以在項目組織風險控制中，團隊建設顯得尤為重要。團隊在現有傳統組織結構中的引進，改變了組織過程實施的方式。即組織過程變成了企業的主要組成部分而不是職能部門，項目經理變成了“過程所有者”。為了從事項目的人員能夠生產出高質量的產品或服務，團隊應圍繞著用于獲得過程流的焦點進行建設。如果項目人員和工作要求不相匹配，有沖突，士氣低，將會影響項目團隊性能的發揮，更會使整個項目的順利實施受阻，造成巨大的經濟損失。作為項目經理，如果能營造一個讓參與者發揮自己才干的適當環境，會使項目成員的忠誠度高度提升，增強項目團隊性能的發揮。為建立一個高效率的項目團隊，我們需要了解其主要推動力和障礙。

推動力是同項目環境相聯系的正面因素，可以加強團隊的有效性，它們和團隊性能是正相關的。障礙是同項目環境相聯系的負面因素，它們被認為妨礙了團隊性能，在統計上同性能是負相關的。在置信度為95%或更高時，這些團隊特性和團隊性能之間存在高度相關性。通過推動力的把握和障礙的排除來創建高性能的項目團隊，是組織風險控制的關鍵內容，是項目成功非常必要的條件。

二、項目評價———決策風險控制的首要工作

我國許多風險投資出現嚴重虧損，很大程度上在于投資項目本身先天不足，是投資決策失誤造成的。決策風險是指風險項目因決策失誤而帶來的風險。由于風險項目具有投資大、科技含量高、產品更新快的特點，使得對于項目的決策尤為重要，決策一旦失誤將會直接導致項目的失敗。

對風險投資項目進行價值評估是投資決策的關鍵環節，如果在進行價值評估過程中，僅靠風險投資家、市場的經驗和直覺進行決策，會使評估結果存在一定的片面性。因為風險投資項目所包含的不確定性和風險遠遠大于傳統的投資項目，所以如何從模擬風險的角度以及能夠反映這種風險的價值范圍方面預測價值，是進行風險投資項目決策的關鍵。全面的價值評估工作主要取決于對企業及其所在行業普遍的經濟環境的了解，選擇正確的價值評估方法，擁有較多的財務、統計數據，采用科學的態度去認真分析和預測，才能得到真實可靠的結論。因為風險投資項目歷史財務數據相對較少，或者沒有可比項目數據，評估時應采用類似項目和自身的歷史數據相互替代的方法來進行。在取用同類項目數據時，還要考慮項目之間的相似程度，以及信息的豐富程度、穩定程度。選取了合適的財務數據后，接下來的工作就是預測項目預期現金流量及選定項目的必要收益率或資本成本（折現率）。為了計算由該項目引起的不同時點的現金流量，需要采用折現現金流量法，將不同時點的現金流量調整到統一時點進行比較。估測項目預期現金流量具體工作包括：分析企業財務狀況，計算扣除調整項目后的營業凈利潤與投資成本，將企業經過審計的現金流量表進行分別細化分析；了解企業的戰略地位及產品的市場占有率；制定績效前景；預測個別詳列科目；檢驗總體預測的合理性和真實性；結合企業經營的歷史、現狀和未來，分析預測得出和風險相適應的企業預計現金流量表，以此為基礎計算出的項目的凈現值。估測并調整項目必要收益率工作包括：權益資本成本估算；債務資本成本估算；確定目標市場價值權數；估計不同的企業的報酬率隨整個市場平均報酬率變動的情況；估計根據機會成本要求的最低資金利潤率；將與特定投資項目有關的風險報酬加入到企業要求達到的報酬率當中，形成按風險調整的貼現率，從而合理選定折現率。

企業在識別與估量投資風險后，對選定的投資方案，還要針對其可能面臨的風險，運用杠桿原理，協調經營風險與財務風險。由于營業風險是一個項目資本成本的主要決定因素，而且由于技術、效率及其生產上的因素，企業通常無法控制項目的營業杠桿，這就需要我們利用總杠桿、經營杠桿和財務杠桿三者之間的相互關系，采用杠桿程度有限的組合，來控制企業的總風險。

三、借助信息技術———實施過程風險控制

項目是一個連續的過程，風險項目往往起源于一種想法，并采取一種概念化的形式，要求有足夠的物質要素，使組織中關鍵的決策制定者選擇該項目。在整個項目運作過程中，不同的階段會遇到各種不同的問題，并以一種連續的生命周期的模式，強調了進行風險項目過程管理的必要性。

風險投資項目由于其預期的市場容量往往事先不能確定，致使對項目的過程管理難度進一步加大，產生風險，這種風險貫穿了風險項目的整個生命周期。針對于風險投資項目的特點，項目各階段不應僅滿足應完成的任務，必須隨著項目運作過程環境的變化進行資源的再分配以及項目參數的調整。根據這種變化表現的強烈程度，要求項目經理通過改變分派到整個項目和各項工作的混合資源，來相應地做出動態反映。這項工作我們可以通過建立有效的企業風險管理信息系統來進行。建立有效的企業風險管理信息系統（EnterpriseRiskManagementInformationSystems）是管理信息系統的一個新領域。任何企業的運營都需要信息，源于項目的計劃、組織、領導和控制的決策必須基于及時的和適當的信息。信息流在質量和速度上都是一個關鍵的因素，有了這些，才能有效地和高效地使用資源，滿足項目的要求。風險的產生來源于信息的不完全，因此為了優化企業風險管理系統就要優化整個信息流程。項目風險信息整理伴隨著風險及管理信息的產生、收集、處理及發送過程展開。這種信息既包括風險管理理論與方法的管理支持信息，還包括項目自身風險與風險管理政策的信息以及企業外部可以給企業風險管理提供支持等信息，是一種全方位立體性的信息網絡。借助風險管理信息系統，風險管理組織者可以準確地發現并協調風險管理活動、根據風險控制效用報告組織未來計劃等活動。對于每一階段的工作，信息使用者可在在界面上得出該項工作的風險等級，明確這一風險正面與反面的后果，還可以發現其他企業的風險管理戰略、最佳的風險管理實踐及風險評價工具。例如在項目計劃階段，輸入該項目信息內容，查詢系統會提供一個邏輯的樹狀結構，一方面指出項目中必須的工作要素，另一方面提供該項目可以借鑒的網絡信息以及計劃實施的模擬流程等。根據風險表現的強烈程度，項目經理通過改變分派到整個項目和各項工作的混合資源，來相應地做出動態反映。根據新的資源的配比情況，項目成本、時間和性能參數也要隨之調整，即以已完成方面的新數據重新安排未完成階段的工作。通過對項目過程風險動態、適時地控制，可以保證項目階段目標最大程度的實現。

風險投資項目的管理風險起始于項目的考察論證階段，結束于項目退出以后，貫穿了風險投資項目的整個運作過程。根據情況的變化，對風險投資項目的管理風險進行合理的分析，把握引起風險的關鍵因素，及時進行有效的控制，可以避免和減少風險，保證預期經濟效益的實現。

參考文獻：

1.[美]戴維。I.克利蘭著，楊愛華等譯。項目管理戰略設計與實施。機械工業出版社，2002

2.楊乃定。企業風險管理發展的新趨勢。中國軟科學，2002（6）

3.王景濤編著。新編風險投資學。東北財經大學出版社，2005

4.楊雄勝主編。高級財務管理。東北財經大學出版社，2005

第2篇：投資管控論文范文

要嚴格劃清密與非密的界限，限制密級文件資料的下發范圍和知悉范圍。首先在起草的文稿上先擬定密級，防止在起草過程中造成泄密；其次在文件的修改、制作、發送、傳閱、使用、銷毀等各個環節上按要求進行登記、管理、監控，并確定哪些檔案資料能開放利用，哪些應限制在一定范圍內利用，哪些還不能提供利用，嚴格執行保密期限、解密時間或者解密條件的規范標準。要主動接受保密部門對調密工作的監督和指導，進一步做好檔案資料管理規范化、標準化工作，做到科學的管理，準確的掌握，有效的保密，及時的提供利用。

強化目標管理，應用保密技術促進檔案資料管理

隨著秘密信息載體形式的多樣化，辦公自動化的應用，以及網絡技術的不斷發展，現代企業步入了以電子信息交流為標志的信息化時代，其各項業務由點發展到面，幾乎覆蓋了辦公業務的全部流程，造成了大量數字化信息的不斷涌現。我們已逐步認識到，電子文件的傳遞速度、檢索途徑等相對于傳統的紙質文件來說有著極大的優越性，但在信息采集、處理、存儲和交換方式等方面又有其致命的弱點，如：易被竊取、篡改、刪除、偽造，如果使用和管理不當，將會給國家和企業帶來嚴重的后果。因此，確保資料的保密性、完整性、有效性、可控性和不可抵賴性是現代企業檔案資料管理工作中信息安全保密的目標。在嚴峻的保密形勢下，企業應與時俱進，積極地將保密防范技術和保密檢查技術引入檔案資料管理工作中。在保證環境、設備、設施安全的前提下，通過備份與恢復、病毒檢測與消除、電磁兼容等措施，保證信息系統的運行安全；在進行計算機標引、數據庫建設、以及為用戶提供網上信息服務時，采取物理隔離、身份鑒別、訪問控制、傳輸加密、存儲加密、完整性校驗、防電磁泄漏發射、安全審計跟蹤等積極主動的防范措施，盡量減少信息利用者的安全風險。

第3篇：投資管控論文范文

【關鍵詞】 4G 管理創新 造價管控 全過程 動態分析

一、課題研究背景

TD-LTE是中國移動的未來，無線網發展將“聚焦4G”，四網協同發展的重點由“3G和WLAN分流”轉向“全力以赴、保質保量保速度加快4G建設”，加快2G/3G業務向4G遷移，實現3G網絡向4G的平穩過渡，立足長遠，打造“承載能力強、用戶體驗佳、投資效益高、網絡易維護”優質無線網。

省內建設規模的增加，導致集團批復投資不能滿足省內建設需求，投資缺口很大，急需創新管理思路，有效控制造價。同時4G網絡呈現IP化、寬帶化、扁平化等新技術特點，需要建設項目管理流程與之相適應。由此，我們結合投資造價構成分析與項目全生命周期流程梳理打造了全新的造價管控體系。

二、造價影響因素分析

2.1靜態分析

通過剖析無線網建設項目，對單站造價構成及影響因素進行靜態分析，測算管控目標。通過造價構成及重點影響因素分析發現，主設備：占比45%，主要為設備采購、技術方案、新技術等因素影響；配套：占比41%，主要為造價標桿、建設方式、庫存物資等因素影響；設計施工：占比11%，主要為配置標準、取費標準等因素影響。此外，還有“營改增”、“動產不動產”影響。

2.2動態分析

通過對項目全生命周期全過程分析，定位關鍵影響環節，探尋管控切入點[1]。通過分析發現，影響造價的項目關鍵環節有：

1、規劃立項等投資決策階段：根據建設任務和要求提出各種項目的擬建方案，經審批后作為項目投資的控制價，對投資的影響程度為95%-100%。

2、設計階段：根據施工圖設計編制施工圖預算，并控制在概算內。對投資影響為35%-75%。

3、招標階段：以工程概算和施工圖預算為基礎進行編制，并應控制在概（預）算內，對投資影響為20%-50%。

4、施工階段：對合同調整時應不超過設計概（預）算，對投資影響為5%-20%。

三、建立基于過程的多角度造價管控體系

通過之前造價構成及影響因素的分析，我們建立了包括以下幾方面內容的基于過程的多角度造價管控體系[2]：

3.1梳理流程

針對4G網絡建設的特殊性，按照“以終為始”的工作方針，重新梳理優化無線網項目建設流程，優化各部門職責，制定了《4G建設項目全生命周期管理流程》，加強和規范了省內4G網絡建設項目管理工作，固化了管理流程，適應了4G技術特點，在確保建設質量基礎上，為4G造價管控目標的實現提供了制度保障。

3.2制定標準

a. 典型場景建設方案標準化

針對性地深入研究城區弱覆蓋、室內深度覆蓋、高鐵高速道路覆蓋、鄉鎮及農村廣覆蓋四類典型場景的無線環境特點及覆蓋要求，編制了《4G典型場景建設方案暨案例庫》，為各類典型場景提供最優解決方案，實現建設方案標準化，降低網絡建設成本。

b. 無線配套配置標準化

在不降低網絡安全性的前提下，重新制定了《4G無線配套配置標準》，該標準解決了無線配套配置標準冗余偏大的問題，有效降低了單站造價。

c. 無線配套工程設計取費標準化

收集整理了《4G無線配套工程設計取費標準》，積極與采購部溝通獲取最新配套設備采購價格，制定系統實時的設計取費標準。

同時根據通信行業特點，結合我省實際情況，不計取文明施工費等費用，節約投資。

3.3建立機制

a. 建立配套投資剛性和造價標桿管理機制

根據對標分析結果進行投資估算，建立配套投資“剛性管控”和“造價標桿”管理機制[3]。

投資剛性管理：配套投資 “設上限”，建設規模“設下限”，激勵分公司在下達投資范圍內多完成4G站點配套。

造價標桿管理[3]：按照經濟、地理、人口等發展，將全省分為四類市州，建立配套對標管理機制；并對分公司單站造價進行排名，作為勞動競賽評分重要依據。

b. 建立物資庫存管理和設備到貨管理機制[4]：

建立物資管理機制、4G配套物資要求優先利舊庫存；建立工程物資庫存管理機制，加強配置、實施、驗收各階段的管控；建立設備到貨管理機制：根據設備到貨流程，建立設備入庫管理、設備出口管理、貨物上站管理等機制；

c.建立設計施工監理管理機制

建立對設計單位管理要求機制[5]，提高設計質量，提升造價管控能力。強化“網絡結構、問題站點”兩個重點，確保網絡覆蓋要求，按照相關設計規范完成工程設計，針對前期集團組巡發現的設計問題進行整改規避。

建立包括施工單位自檢、監理單位核查、督導人員支撐、隨工人員巡檢、建設單位檢查一體化工程建設質量監督機制[6]。

四、總結與展望

通過“4G無線網全方位全過程造價管控體系”管理創新實踐，“又好又快”推進了2014年4G無線網工程建設，確保了工程質量，顯著降低工程造價。在4G二期工程應用中，與傳統投資管控相比，節省了大量投資。

4.1從經濟效益來看

通過主設備造價管理：主設備單站建設成本降低4.1萬元，降幅為26%，共節約投資6.93億元；配套造價管理：配套單站建設成本降低2.2萬元，降幅為21%，共節約投資2.84億元；綜合造價管理：單站綜合造價建設成本降低6.3萬元，降幅為23%，共節約投資9.77億元。

4.3從社會效益來看

提高了投資效益，提升了工程質量，使人力、物力、財力有限的資源得到充分的利用，提升公司市場核心競爭力。有效改善中國移動的4G網絡覆蓋質量，提升客戶感知，提高客戶滿意度，樹立良好的4G品牌形象。

參 考 文 獻

[1] 秦茂玲. 建設工程造價控制的研究與應用[D]. 重慶大學， 2008， （05）

[2] 黃麗莉. 建設項目工程造價控制方法的研究與應用[D]. 吉林大學， 2007， （05）

[3] 李露梅. 工程建設項目設計階段工程造價控制研究[D]. 天津工業大學， 2008， （09）

[4] 殷. 工程項目造價管控要點及其方法分析[J]. 新經濟， 2014 （20）： 110-111.

第4篇：投資管控論文范文

[論文摘要]建筑施工產業是我國的支柱產業之一，施工企業擴長速度很快，已成為拉動國民經濟快速增長的重要力量。當前信息化形勢下，隨著我國施工企業市場化進程的加快和行業的不斷發展壯大，建筑市場供求嚴重失衡。加強施工企業的財務管控可以及時發現企業發展中的問題，針對生產經營中的薄弱環節堵塞漏洞、降低經營成本與費用，進一步提升企業運營水平和管控能力，增強企業的綜合競爭力。本文系統分析施工企業普遍存在的財務管控問題，從財務管控的觀念、預算控制、資金使用效率、會計行為、應收賬管理等方面提出了加強我國施工企業財務管控的舉措，以期為我國施工企業強化財務管控提供借鑒。 

 

建筑施工業是我國的支柱產業之一，近年來在國家宏觀調控的形勢下，施工企業的擴長速度很快，成為拉動國民經濟快速增長的重要力量。當前形勢下我國施工企業市場化進程的加快和行業的不斷發展壯大，市場供求關系失衡，惡性競爭加劇，行業利潤空間越來越小。加強施工企業的財務管控可及時發現企業發展中的問題，針對生產經營中的薄弱環節堵塞漏洞、降低經營成本與費用，提升企業運營水平和管控能力，增強企業的綜合競爭力，實現企業健康可持續發展。 

 

一、我國施工企業財務管控問題分析 

 

當前形勢下，隨著我國市場經濟的逐步建立和完善，我國施工企業的財務管控的重要性日益凸顯。傳統的財務管控手段和方法面臨新的挑戰和變革，主要問題如下： 

1、財務戰略管理缺位，我國施工企業管理中缺乏對財務戰略管理重要性充分認識，尚未建立起財務戰略管理體系； 

2、財務風險管控意識淡薄，我國施工企業始終在高風險區運行。例如資產負債率較高，利潤率菲薄，為獲取工程項目而大量墊資、工程款拖欠嚴重等； 

3、財務管控制度尚需建立健全，部分施工企業缺乏必要的內部控制制度、預算管理制度、財務收支審批制度等制度不健全，或者執行小力； 

4、經濟效益水平低下，我國施工企業屬于低收益產業，冗員過多又難以精簡，加之市場不規范競爭等原因，導致經濟效益繼續不高，遠低于其他行業水平； 

5、資金運作能力不強，我國施工企業流動資金比較緊缺，沒有擺脫粗放管理的狀態。企業自身缺乏資本積累能力，且愈演愈烈的拖欠、墊資、壓價、讓利、回扣之風，加劇了企業資金不足的困難； 

6、財務管控技術有待提高。與其他行業相比施工企業總體技術和管理水平依然不高，這也是制約行業發展和進步的瓶頸問題。 

 

二、加強我國施工企業財務管控的舉措 

 

在新形勢下隨著國家宏觀調控的轉變，正在對建筑業實施結構性調整。加強財務管控能力，提高財務管控水平，在施工企業發展過程中起著關鍵性的作用。當前形勢下，進一步加強我國施工企業財務管控力度，提升財務管控水平，具有重要的現實意義和深遠的戰略意義。 

 

1、更新財務管控的觀念和意識，提高財務管控水平 

施工企業財務人員要充分認識財務管控體系在企業發展中的重要意義，要不斷更新、拓展財務管控的先進理念，整合多種手段切實加強的財務保安防線，建立健全財務管控體系，實現財務管控的科學化與法制化，還應挖掘自身優勢和潛能，運用現代化信息手段，實現業務流程再造和業務模式改進。 

 

2、推行全面預算管理，加快財務管控由被動向主動轉變 

加強全面預算管理，發揮預算部門和預算責任單位的職能作用，對預算期內的全部投入和產出所反映的收入、成本、費用、盈利和財務狀況，逐級編制全面預算，分級實施控制并嚴格考核，從而最優地實現企業的經營目標。根據企業的特點和市場信息，建立健全財務預算制度，有計劃、有步驟地實施財務決策，使財務管控的事后反映變為事前預算、事中控制和事后考評，變結果控制為過程控制，使財務管控從被動和機械算賬轉變為超前控制和科學理財。

3、提高資金使用效率，加強資金紐帶核心作用 

資金管理就是掌握資金運動的過程，通過分析進行合理判斷，從而進行科學的預測和決策。加強資金管理，及時回收資金，合理分配資金，提高資金使用效率，提升施工企業盈利能力。要堅持以收定支原則，實行收支兩條線管理，以現金流量預算作為企業理財和資金收付的依據；進一步提高資金使用效率，實行利潤最大化。以效益為核心、以資金為紐帶，通過提升企業的財務管控水平，為企業參與市場競爭奠定堅實基礎。 

 

4、規范企業財務行為，提高施工企業財務人員業務水平 

注重培養組織中人員的信息觀念，理解企業信息化建設和管理改革、財務內部控制創新之間的關系，使“人本主義”日益成為財務內部控制結構的有機組成部分。加強財務從業人員的定期培訓，強化會計人員的職業道德教育，提高會計人員綜合素質、工作能力和職業道德水平，提高其掌握和運用相關新知識、新技能、適應新時期會計工作的能力。 

5、提供精確的財務信息，引導企業運營活動的健康發展 

財務分析要“從財務的觀點來看經營，從經營的觀點來看財務”，對重點業務和重點財務變動情況進行跟蹤，定期或不定期地提出各種財務分析報告。財務分析不僅是企業評價財務狀況、衡量經營業績的重要依據，而且還應該擔當起挖掘潛力、改進工作的重任。 

 

6、加強財務精細化管理，優化財務管控流程 

精細化財務管控的核心首先是要加強成本的控制，每一個關鍵點都應以標準成本控制費用的開支，計算出實際成本與標準成本差異，分析原因。成本控制由責任部門及個人負責實施，做到全員參與，共同努力，以達到成本管理的要求；以科學的管理手段和制度為平臺，通過制定嚴格細致、切實可行的工作規范和督察機制，細化崗位責任和健全內部管理制度，實行從人治向法治過渡。 

 

7、建立健全的財務組織結構與權責分派體系 

企業應對原有的財務組織機構進行適當的調整，以適應信息系統的要求。重新調整財務內部控制中的內在關系。從根本上對財務組織的人員和職能之間的關系的重新界定。 

 

8、建立新型的風險控制體系，加強財務內部控制創新 

借助信息技術，利用信息資源，及時的將資本市場、產品市場、供求情況、顧客信息、政策法規的信息進行收集和整理，通過計算機的多模型模擬，進行敏感分析，及時調控經營風險，完善投資決策，是一個越來越被重視的領域。 

 

三、結束語 

 

當前形勢下我國政府正在對建筑施工企業實施結構性調整，加強施工企業財務管控具有重要的現實愈義和深遠的戰略意義。在充滿風險、競爭加劇且利潤菲薄的市場條件下，施工企業要建立財務風險預警體系、資金管理調度體系、盤活現有存量資產、內部成本控制體系、優化財務管理流程等，以期加強施工企業的財務管控力度，實現施工企業健康、穩定、可持續發展。 

 

參考文獻 

[1]陳躍峰，施工企業成本管理的現狀與改革思路田，建筑會計,1997(6) 

第5篇：投資管控論文范文

【關鍵詞】會計機構；職能設置；集中管控

一、緒論

(一)研究的目的與意義

現代企業財務管理是現代企業制度得以有效運轉的首要環節之一，也是實現企業價值最大化的核心管理，必須建立起以實現企業價值最大化為核心目標的現代企業財務管理理念。根據南方電網公司(以下簡稱“南網”)打造“兩型兩化、國內領先、國際著名”企業的發展戰略目標(簡稱“南網方略”)，以及南網創先工作會議的工作部署和要求，廣東電網公司(以下簡稱“省公司”)制定了創先工作思路和總體目標。以實現企業價值最大化。

縣級供電企業是南網公司、省公司的重要組成部分，在電力市場中扮演著重要角色，其財務管理水平的高低直接影響著企業的經濟效益。能否實行集中管控及效果如何是決定省公司發展戰略、創先目標能否實現的關鍵點之一，因此研究供電企業集中管控模式下會計機構及職能設置框架顯得尤為重要。

(二)研究方法

本次研究的采用的方法主要有：(1)查閱文獻法；(2)問卷調查法；(3)訪談法。

(三)研究內容及框架

1　研究內容

針對供電企業現有財務管理模式下會計機構及職能設置中存在的問題。通過對財務集中管控模式的理論研究，提出財務集中管控模式下會計機構及職能設置框架，以達到整合會計機構，優化職能設置的目的。

2　研究框架

本次對供電企業財務集中管控模式下會計機構及職能設置框架的研究，以相關概念的界定、財務管理理論、集中管理理論、財務集中管控模式為基礎，結臺南網方略和省公司的創先工作目標。針對供電企業現有財務管理模式下會計機構及職能設置進行調研，分析目前供電企業在會計機構和職能設置方面存在的問題，研究適合供電企業的集中財務管理模式下會計機構及職能設置框架。

二、財務集中管控模式相關理論

(一)相關概念的界定

財務集中管理是指利用現代網絡技術和信息集成方法，將財務與業務、供應鏈集成起來，追求整體效率和效益的提高，實現縮短生產前置時間。提高企業的整體靈活性、減少物資庫存，使企業具有高效益、快應變能力，實現物流、資金流和信息流的高度統一以及財務的實時管理。以適應柔性生產、組織扁平化和產品個性化的市場要求。

(二)財務管理理論

財務管理理論是指導財務管理實踐的基礎，構建合理的財務管理理論體系對財務管理學科的發展和財務管理實踐具有十分重要的作用。國內外財務管理學者對于財務管理理論結構體系的研究取得了一定的成果，如何構建適合企業發展實際的財務管理理論體系仍需要進一步研究。

1　資本結構理論(Capital Structure)

資本結構理論是研究公司籌資方式及結構與公司市場價值關系的理論。1958年--莫迪利安尼和米勒的研究結論是：在完善和有效率的金融市場上，企業價值與資本結構和股利政策無關――MM理論。

2　現代資產組合理論與資本資產定價模型(CAPM)

現代資產組合理論是關于最佳投資組合的理論。1952年馬科維茨(Harry Markowitz)提出了該理論，他的研究結論是：只要不同資產之間的收益變化不完全正相關，就可以通過資產組合方式來降低投資風險。

資本資產定價模型是研究風險與收益關系的理論。夏普等人的研究結論是：單項資產的風險收益率取決于無風險收益率，市場組合的風險收益率和該風險資產的風險。

3　期權定價理論(Option Prioing Model)

期權定價理論是有關期權l股票期權。外匯期權，股票指數期權等)的價值或理論價格確定的理論。1973年斯科爾斯提出了期權定價模型。又稱B--S模型。20世紀90年代以來期權交易已成為世界金融領域的主旋律。

4　有效市場假說(Efficient MarketsHypothesis，EMH)

有效市場假說是研究資本市場上證券價格對信息反映程度的理論。若資本市場在證券價格中充分反映了全部相關信息，則稱資本市場為有效率的。在這種市場上，證券交易不可能取得經濟利益。

5　理論(Agency Theory)

理論是研究不同籌資方式和不同資本結構下成本的高低，以及如何降低成本提高公司價值。

6　信息不對稱理論【Asymmetric In-formation)

信息不對稱理論是指公司內外部人員對公司實際經營狀況了解的程度不同，即在公司有關人員中存在著信息不對稱，這種信息不對稱會造成對公司價值的不同判斷。

(三)集中管理理論

1　財務集中管理是實現企業集團發展戰略的重要基礎

企業集團要實現發展戰略。就必須遵循集約化產業發展的規律，集中一切有利于實現企業集團發展戰略的生產要素和財務資源，在科學發展觀的指導下，合理配置資源，實現企業集團發展戰略規劃的目標。使企業集團又好又快地發展。

2　財務集中管理是保證資金使用達到最優化的重要措施

財務管理是圍繞資金循環流轉所進行的調控活動，資金又是企業運轉的血液，財務集中首先要資金集中。目前企業集團各級分、子公司銀行賬戶較多，各子公司間資金分布不均。資金流動監控不到位。財務集中管理就是要把分、子公司分散的資金集中起來，降低子公司的資金持有水平。以保證企業集團重點項目的資金需要。

3　財務集中管理是提高企業集團財務管理水平的重要手段

企業集團財務管理水平的高低，直接影響到企業集團發展戰略的實施。實行財務集中管理后。企業集團公司成立會計管理中心。會計管理中心主要負責會計業務和會計人員的管理。具體負責實施企業集團統一的財務管理制度和會計核算辦法；檢查監督各子公司的財務會計工作；統一管理企業集團委派的會計主管；搞好企業集團財務分析，全面掌握各子公司的財務狀況。

4　財務集中管理是企業集團搭建融資平臺的重要環節

近幾年，企業集團投資的力度不斷加大。涉及的領域越來越廣泛。但投資的資金來源主要靠資產轉讓所產生的收益。實施企業集團財務集中管理，就等于搭建了一個很好的融資平臺。通過取得銀行對企業

集團整體貸款授信額度，企業的資金需求通過銀行貸款來籌集。

5　財務集中管理是投資權和經營權徹底分離的重要途徑

實現財務集中管理，實現投資權和經營權的徹底分離，為搞好企業集團資本運作排除障礙。財務集中管理的實踐問題，是利用網絡環境下實現集團公司財務集中管理一種新的管理理念和模式，實行企業集團財務集中管理，就是借助網絡和rr技術達到財務信息的集成與資源的整合，以更好地實現企業集團的規模效益。

(四)財務集中管控模式

1　實時集中管控模式

實時集中管控模式就是對企業集團整個業務發生“過程”的實時控制。該模式下，集團與子公司組成一個會計核算的主體，集團與子公司的關系相對緊密。產業型企業集團一般采用該種模式。

2　定期集中管控模式

定期集中管控模式就是集團定期通過報表信息、財務分析信息等了解子公司的經營狀況，對子公司進行“結果控制”。每個子公司都是一個自負盈虧的會計核算主體，是一個利潤中心，集團和子公司間的關系相對松散。投資型企業集團一般采用該模式。

3　實時與定期集中管控相結合模式

一般跨行業的大型企業集團采用實時與定期集中管控相結合模式。跨行業的大型企業集團有二級行業管理部門，并將三級相同行業的成員歸屬相應二級管理部門進行管理。二級對三級采用實時集中處理方式，一級對二級采用定期處理方式。因此，這類企業集團采用混合集中管控模式，可實現對一些子公司采用實時集中管理。對于另一些子公司采用定期集中管理。

三、供電企業的會計機構和職能設置的現狀

(一)供電企業的會計機構和職能設置的基本情況

1　會計機構設置的基本情況

各級地市級供電局均為省公司的分公司。分公司有獨立的財務會計機構。轄屬的縣級供電企業為省公司的子公司，是獨立的法人，實行獨立核算。縣級供電局由所在地市的供電局即分公司管理，包括預算指標上傳下達、工程項目的計劃及資金管理、績效考核等方面。

現以廣東電網公司梅州供電局(以下簡稱“我局”)為例，就供電企業的會計機構設置和職能介紹如下：

財務部目前共有財務會計人員14人，其中主任1人、副主任2人、出納專責2人，基建專責1人、固定資產核算專責(包括大修技改核算)1人、供電成本核算專責1人、材料核算專責1人、購售電核算專責1人、總賬報表核算專責(包括財務信息化管理、稅政管理)1人、稽核專責1人、電價專責1人(包括預算及綜合分析管理)、檔案管理專責(包括實收電費核算)1人。

2　會計職能設置的基本情況

按照會計職能情況，我局設置了相關的職能，部分兼職部分專職，具體如下：

(1)出納管理工作；(2)固定資產核算管理工作；(3)大修、技改、基建核算管理工作；(4)成本核算管理工作；(5)采購、材料、應付材料款核算管理工作；(6)購電及應付電費工作；(7)售電管理工作；(8)總賬報表核算管理工作；(9)預算及綜合分析管理工作；(10)稽核管理工作；(11)財務信息化FMIS系統管理工作；(12)電價管理工作：(13)稅務管理工作；(14)會計檔案管理工作；(15)資金管理工作。

(二)供電企業的會計機構和職能設置存在的問題及成因

1　會計電算化信息系統局限，財務管理的職能不突出

縣級供電企業從代管到直管以來，統一了會計核算軟件系統，制定了統一的會計制度和實施細則和業務流程。財務管理的主要職能依然是事后核算，事前計劃、事中控制功能仍然不足；會計電算化僅局限于財務內部，沒有實現業務、財務一體化和財務信息的及時共享，尚未系統化、網絡化。

2　企業內部財務管理流程執行的不統一

南方電網公司、省公司雖制定了統一的會計核算管理制度、實施細則，但各個縣級供電企業在執行過程中，受業務素質和人員限制，上報的會計報表、其他財務資料等還存在不及時、不規范情況，不能及時收集匯總各種數據。不能滿足目前南方電網公司進行的高標準日常工作的要求。

3　缺乏事前、事中的嚴格監督

沒有建立足夠有效的決策約束、監督機制。資金的流向與控制相對脫節，并且由于監督工作滯后，財務風險較大。

4　資金沉淀，使用效率低下

資金的節約是最大的節約。企業營運必須牢固樹立以資金為核心的觀念，最大限度地追求資金的使用效率。目前。資金集中管理的需要和資金分散占用的矛盾已成為現階段企業財務資金管理中最突出的問題，部分供電企業資金沉淀嚴重。

5　全面預算管理，對預算執行好壞的獎懲不到位

全面預算管理是現代企業管理中的一項重要工作。各級企業的重視程度仍然不夠，預算執行存在不嚴格現象。

6　信息系統不統一

相對于電力系統安全生產和電力調度管理而言，財務管理信息化進程緩慢。不能滿足企業經營管理的需要。電力系統財務管理信息系統的建設缺乏統一規劃和部署，未能有效將財務管理信息系統與其他業務管理系統有機結合起來，以實現“無縫”連接。

上述問題的存在部分和會計機構的設置、會計崗位職能的設置、業務流程等分不開。如預算沒有專人負責，預算的職責沒有體現；會計機構崗位的設置沒有根據業務的特性進行優化。如采購與材料核算、營銷與購售電、輸配電與成本核算等等；財務報銷方面，對外結算和員工日常報銷沒有分開；財務與業務系統間未實現對接，業務系統不統一，財務系統尚未網絡化。

四、基于財務集中管控模式下的會計機構及職能

緊緊圍繞全面實現“全省一張網，管理一體化”農電管理和建設的總體目標，認真貫徹落實公司《關于進一步加強農電管理的意見》(廣電農[2009]8號)的要求，按照“子公司模式，分公司管理”的原則，對縣子公司在電網規劃建設、生產管理、安全管理、營銷管理、財務管理、人力資源管理、信息化建設、企業文化與品牌形象、黨群建設九方面實行一體化管理，以盡快與公司管理要求接軌，切實補強公司科學發展“短板”，有效促進創先目標和“管理一體化”的全面實現，全力推進地方經濟快速發展。按照對縣級子公司一體化管理的總原則，布局財務集中管控模式下的會計機構的設置框架具體設置會計機構。

(一)財務集中管控模式下的會計機構設置框架

按照對縣級子公司一體化管理的總原則，設置財務集中管控模式下的會計機構框架。會計機構框架要體現“六統一”和三個“有利于”、夯實一個“平臺”，具體如下：

一是要實現“六統一”。即財務管理制度、會計核算辦法、會計核算報表、財務管理軟件、預算管理、資金管理和資產經營考核方面實現統一，進一步提高會計信息質量。

二是有利于推進統一的信息化系統建設，重點做好預算、工程、資產和電費等四

大核心業務信息化模塊的推廣實施。

三是有利于推進統一的資金安全管理體系建設。特別是縣級子公司的資金安全。

四是有利于推進統一的風險管控體系的建設，加大對生產經營重點項目、難點領域的財務監督力度。

五是夯實一個“平臺”，即全面預算管理平臺，以此平臺進一步加強購電、供電、線損、融資和基建等五大成本的“大成本”控制。加強預算管控，提高預算執行的剛性。

(二)財務集中管控模式下的會計機構框架

基于此。財務集中管控模式下的會計機構的設置如下：

一是會計人員由省公司統一委派和管理，可以考慮向分子公司派財務總監(負責人)。會計機構實行垂直領導，財務實現扁平化管理，以實現“六統一”。

二是設立大區域性或省公司層面的財務核算中心、資金管理中心、財務報賬中心(或三合一或其他組合)，盡可能實現核算、資金的大集中。

三是設立專職預算崗位，深化全面預算管理

四是設立分析崗位專責，強化包括財務在內的經營分析，及時發現并解決經營過程中的異常情況。提高經營管理水平和管理效率。

五是統一建設預算、工程、資產和電費等四大核心業務信息化模塊，實現各業務模塊與財務系統模塊的數據無縫對接，實現財務數據生成的適時、準確、高效，確保業務數據和財務數據一致性。

五、結論與展望

(一)論文的主要結論

財務集中管控模式下的會計機構的設置要在“六統一”基礎上，夯實全面預算管理這個平臺，做好預算、工程、資產和電費等四大核心業務信息化模塊的建設。以全面實現財務信息與業務流程一體化。

財務集中管控模式下的會計機構要實現垂直化、扁平化管理，在“集中”上下功夫。實現核算、資金管理、財務報銷的大集中；財務設預算專責，并明確各項成本費用預算的責任人，獎懲分明，加強預算制定和執行的分析；設分析崗位專責，及時發現并排除經營過程中的異常情況。

(二)論文研究的不足

由于水平和時間有限，調研的深度不夠，對目前財務管理存在的問題挖掘的還不到位。對集中管理模式的理解還不夠深刻，在論述集中管理模式下會計機構設置認識時有些粗淺，希望通過今后的實踐，進一步提高認識，提高財務理論水平。

(三)展望

開展縣級供電子公司一體化管理工作。是落實省公司實施“全省一張網，管理一體化”農電管理和建設的總體目標的具體體現。各級供電部門要提高認識。加強領導，將心組織，充分利用深入開展創先工作的有利契機，將一體化工作與創先工作有機結合一起，按照“創先是更高標準的日常工作”要求。扎實推進一體化管理實施工作。

通過包括財務管理在內的一體化管理工作的穩步實施。縣級供電企業在電網規劃與建設、安全生產、經營管理、供電服務等方面的綜合水平提升到一個新的高度。2011年，縣子公司達到或基本達到國內同類領先水平；到2013年底或者更長一段時間，力爭達到國際同類先進水平。

【參考文獻】

[1]廣東電網公司.廣東電網公司縣級供電子公司管理一體化實施方案.

[2]李光鳳.企業集團財務集中管理模式研究[J].經濟縱橫，2007(2).

第6篇：投資管控論文范文

論文關鍵詞：供電企業；綜合計劃管理；思考

國家電網公司為加強經營管理工作，強化整體運營功效，“十一五”期間在公司系統內全面開展了綜合計劃管理工作，綜合計劃是以公司發展戰略和規劃為指導，對主要計劃指標進行綜合平衡、優化后形成的公司年度計劃目標和實施方案，是深入推動公司“集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設”的重要手段，對提高公司整體管控能力，實現公司整體效益優先、促進公司整體運作和全面協調發展具有重要作用。

一、綜合計劃管理現狀

隨著電力體制改革的不斷深入發展，電力企業面臨的宏觀形勢和內部環境已經發生深刻的變化，在全面建立電力生產市場化、實施廠網分開戰略的背景下，政企分開、廠網分開、主輔分開逐步變為現實，電力市場的競爭越來越激烈。市場經濟的作用形式使計劃管理從事后調節轉向了事前調節。計劃工作不再是固守計劃體制，沿襲計劃模式，而是利用計劃的全局性、前瞻性，促進企業效益的最佳實現。目前，為適應國網公司精細化管理的要求，多數供電企業將綜合計劃指標作為考核企業負責人年度業績目標的依據。綜合計劃是公司近期工作的策劃，是指標、項目、費用、進度計劃的具體體現，依托公司發展戰略目標、專業規劃和全面預算結果，在各專業計劃的基礎上，進行綜合平衡、優化后形成的公司年（季）度計劃。綜合計劃管理要建立一套規劃、計劃、預算、指標控制、項目管理、審計、統計、分析、檢查、考核的閉環管理機制，以此提高計劃的執行力。

二、綜合計劃管理實施效果

1.突出了計劃管理的剛性作用

綜合計劃管理將供電企業電網建設、資產質量、供電服務和經營業績等指標進行有機結合起來，將供電企業年度管理目標、考核指標、生產經營任務等納入綜合計劃中，使其成為實施供電企業年度目標計劃的重要載體和途徑。綜合計劃管理內容涉及供電企業年度管理目標、資產經營考核指標、省控技改項目、自控大修項目等，成為供電企業各專業層面開展工作的主要依據，提升了供電企業績效指標，規范了項目立項過程，減少了預算偏差，降低了成本費用，實現了計劃的剛性管理。

2.提高了計劃管理的過程管控作用

綜合計劃管理將供電企業電網建設、安全生產、供電服務和營銷服務進行統一運作，協調發展，形成一體化的運作紐帶。綜合計劃管理應以計劃制定、計劃執行與控制、計劃調整、計劃完成情況分析為主線，對計劃的編制、審批、執行、分析、調整、考核（考評）等全過程進行管控，并加強供電企業各部門、環節的溝通、協調和配合力度，形成強有力的綜合計劃過程管控協調機制，確保完成省電力公司下達的目標、任務、計劃，努力實現供電企業的戰略目標。

3.確保了年度工作目標全面完成

綜合計劃是供電企業發展的近期目標和實施方案，與供電企業發展、電網發展和市場發展等有機結合起來，是實施供電企業年度目標計劃的重要載體和途徑，是全面加強安全、生產、基建、經營和科技管理等各項工作的有力手段，通過實施和加強綜合計劃管理，把公司年度工作目標，特別是業績指標、重點工作、投資項目、轉資計劃、成本入賬計劃等工作擺在重中之重的位置，作為部門工作主線，全力推進，有效地促進了年度工作目標任務的全面完成。

三、綜合計劃管理存在的問題

1.綜合計劃與專項計劃的銜接程度有待細化

供電企業實施綜合計劃管理，各職能部門管理職能沒有充分融合，管理工作還存在壁壘現象，各職能部門只是將管理理念圍繞部門專項計劃進行“自轉”，沒有系統地將部門專項計劃指標與公司綜合計劃指標進行統一運籌，“自轉”沒有圍繞“公轉”，在日常工作中存在專業計劃管理和綜合計劃管理沒有統一運作，存在兩分離的現狀。且供電企業各職能部門在綜合計劃安排上自我加壓意識比較薄弱，計劃安排比較籠統，造成供電企業安排年度綜合計劃缺乏精細化的專業措施和方案。

2.綜合計劃與全面預算統領經營工作的機制沒有全面建立

供電企業實施綜合計劃管理，沒有建立與全面預算統領經營工作的機制，計劃管理只對經營結果進行管控，沒有延伸到經營過程和資本運作的全過程，不利于計劃管控的范圍與深度的拓展，對全面管控公司年度的整體經營成果沒有起到提綱契領的作用。

3.綜合計劃的預控管理和監督工作有待加強

供電企業實施綜合計劃以來，對年度工作目標任務和主要指標進行了分解下達，但在具體的過程監督和過程管理與控制方面還存在管控不夠、措施不力等問題，沒有形成一套嚴格的管控機制，以監督各專業層面完成預期指標，整體管控機制有待進一步完善。

4.綜合計劃管理信息系統與SG186信息化系統數據信息共享應加快

SG186信息系統（ERP、PMS、SG營銷、協同辦公等）實施，是供電企業深入推動公司“四化”工作的重要手段，但綜合計劃管理系統沒有與SG186信息系統實現各部門、各層級之間數據信息資源共享，未能形成有機統一的工作機制，數據信息不對稱現象時有發生。

四、深化供電企業綜合計劃管理的相關建議

1.加強綜合計劃管理與專項計劃管理的精細化協作

供電企業綜合計劃不是簡單地將各種專業計劃匯總，而是要從企業全局考慮，對未來一年企業各類專業計劃指標進行綜合平衡、優化后形成的公司年度計劃目標和實施方案。綜合計劃編制是否合理，是否符合公司發展戰略，與各類專業計劃有著直接關系。供電企業計劃管理部門在組織專業管理部門編制各類專業計劃時，應堅持局部服從全局、專項服從綜合、各種要素優化配置的原則，結合公司年度發展目標，將各專業層面的計劃與綜合計劃目標指標進行統一運籌，細化專項計劃編制，明確到具體項目、具體內容和資金需求，要與綜合計劃相輔相成、融會貫通。

2.建立預算管理和綜合計劃統領經營工作的機制

目前，供電企業綜合計劃管理只是對經營結果進行統計、分析、評價，沒有延伸到經營過程和資本運作過程管理，建立預算管理和綜合計劃統領經營工作的機制，可以有效改變以往投資項目打包下達，實現項目計劃與資金預算直接關聯，將資金預算明確到單項工程項目，確保計劃安排、項目實施、資金賬務和投資完成統計緊密銜接，避免因實際施工計劃及工作量嚴重脫節、變動過大等問題。結合企業往年完成實際，可從預算角度出發，對資產經營中的可控費用、修理費用、成本費用等量化指標，確定每季度應完成的資金入賬比例，實現成本費用均衡發生，減少年底“冒大數”的現象發生。預算管理與綜合計劃相結合的模式，對加強資產經營、工程進度、費用控制和指標值的控制力度，完善公司內部控制，提高公司生產經營績效，起到一定的促進作用。

3.加強對綜合計劃管理的監督，建立內部管控機制

供電企業應根據年度發展戰略目標，建立企業綜合計劃內部管控機制，以監督各專業層面完成綜合計劃下達的預期指標。首先，要對年度綜合計劃指標和目標任務進行測算，分解落實到各職能部室和專業部門，編制下達年度目標計劃，重大項目、重要工作、重大工程建設要納入供電企業重點工作計劃中，明確完成目標和考核標識，并細化到月，按月進行月跟蹤和評價，進行全面監督、評價和考核。其次，供電企業應將實施的年度業績目標考核、部門責任制考核、綜合計劃管理、重點工作完成等納入部門績效考核體系，建立供電企業“四位一體化”的績效考核平臺，形成部門季度和年度績效考核目標，通過對月度重點工作、綜合計劃管理考核和管控，確保季度和年度績效考核目標的全面完成。最后，以綜合計劃管理為手段，全面強化預算管理，加強資金項目費用使用管理工作，以綜合計劃管理來跟蹤資金流向、資金運作和資金周轉率，從而提高綜合計劃管理水平。

4.加快信息系統資源共享，提升數據信息質量

實現綜合計劃管理系統與SG186系統信息平臺資源共享后，可改變相同數據在不同系統多次錄入數據口徑不一致的現象，提高了數據庫信息的準確性和項目數據的采集匯總工作的力度。同時信息系統共享后，一方面可以對數據進行集中管理，形成企業管理的中央數據庫，并可根據管理職能需要設置相關指標讀取權限，分權限進行共享；另一方面，可以在系統中提取各年度主要經營指標的完成數值，對數據進行全面統計和科學分析，為領導決策提供輔助支持。

第7篇：投資管控論文范文

關鍵詞　集中管理　會計機構　職能設置

中圖分類號：F235.99

文獻標識碼：A

一、 財務集中管理好處與意義

對于強化資金控制在財務集中管理中還是很有利的，這樣不但可以將全集團的存量資金有效地使用，而且還能實現有效的運轉資金。在財務管理措施以及集團的重大決策在財務集中管理中，給它的落實創造了很有利的條件，對于企業核心監控的能力也加強了，徹底杜絕企業內部人的控制現象，使集團內部財務目標的統一協調得到了保證，財務的集中管理，可以使集團中，在有效度的各個子系統中的戰略規劃得到有效的實施，同時也產生聚合的效應。這樣就在最大程度上降低了企業集團的經營成本。公司決策層在財務集中管理中可以最真實可靠的得到財務信息，這樣才可以有理有據的對下屬企業實施績效考核，也可以有效實施績效管理，財務集中管理使得核心企業最大限度的發揮了財務管理的職能，從而將成員企業經營協同效率大大的提高了，同時經營風險也大大的降低了，并且他在各方面也取得了很多的優勢，比如財務信息質量的提高，財務信息溝通的加強，財務費用的降低等等。這對于企業整體利益的最大化的實現也很有利，財務集中管理是一種全新的管理理念和模式，它可以將集團公司的核算制度統一，報告制度統一，管理制度統一，將企業集團所屬公司的財務狀況全部列入母公司的核算和管理中是財務集中的管理要求，隨著市場經濟的不斷發展，我國日趨集團化的企業的組織形式，將很多的集團企業的組織結構都傾向于扁平化和網絡化，并且也大量的出現跨行業、跨地區的情況，對集團的監管也是為了順應在這些客觀要求上的變化，尤其是企業集團的財務監管要加強。加強財務監管是建立財務的集中管理，同時它也是控制財務風險以及促進集團公司穩步健康發展的最有效的手段。

二、 財務集中管控模式下的會計機構的職能

集團公司的財務管理所涉及的面十分的廣，它所涉及的內容也有很多，這是跟集團公司的財務管理模式是有關的，想要設計出切實可行的財務會計職能是需要集團公司根據自身財務管理和會計工作來設計的。所以，會計機構的職能規劃在集中管控模式下對集團公司財務集中管控工作要求要盡量滿足，以省公司作為例子，將會計核算和綜合管理、預算管理、投資管理、資金管理、資產管理、財務分析評價、財務風險防控管理、財務人員管理等職能設置出來，具體設置的內容是：

1、會計核算和綜合管理職能：組織集團公司本部會計核算方面綜合管理以及會計內部控制體系建設的負責，將會計報表及財務信息化管理、檔案及綜合事務管理負責，財政部的要求集團公司應該要嚴格按照，將適合本集團公司內部財務管理的辦法、財務會計制度、納稅辦法、核算辦法、各項費用指標制定出來，修訂要及時根據上級政策。

2、預算管理的職能：國家的經濟政策和產業政策使得集團公司不得不將集團整體實際情況結合，將下年度的生產經營總體計劃提出，將指導性大綱提供給下屬公司，而下屬公司編制年度預算方案則要嚴格按照集團公司分解的生產經營子計劃，并且要經過公司審核、匯總、調整、平衡之后才能正式下達，這些將作為生產經營大綱以及檢查考核的依據。

3、投資管理的職能：下屬公司的對外投資、重組以及一定規模上的改造、擴建項目集團公司要對其進行全過程的管理，“統一管理、分級負責”則是固定資產投資所要遵循的原則，將由集團公司統一來規劃，實施則由下屬公司具體組織，將“項目負責制”或“項目承包制” 實行。

4、資金管理的職能：集團內部資金統籌、控制與調配統一由集團公司負責，將資金收支兩條線管理全面實施，所有經營的收入，都要歸集到集團公司的收入賬戶，對于下屬公司的動態控制將由經營活動來實行，有效的監管對下屬公司收支行為，統一調配資金，減少資金的沉淀，提高資金利用的效率，實現資金均衡、有效地流動。從而才能順利地完成企業財務的戰略。

5、財務人員管理的職能：分子公司會計人員的業務培訓、業績考核、工作變動以及分子公司財務主要負責人的任免等事項將由集團公司的財務部門負責管理。

6、財務分析評價的職能：要定期的收集、匯總、分析集團公司財務部門對分子公司的會計的報表，并且及時提供給決策部門和決策人，定期對財務進行評價。

7、資產管理的職能：集團公司作為一級法人，對全部的資產的投入、運營、收益處置、調配與退役處理等工作的擁有最高的決策權，下屬公司應負責對所管理的資產保值增值。下屬公司資產的分離、合并、租賃、拍賣、重組以及發行債券等，經集團公司和有關政府主管部門審批后實施產權變動事項和下屬公司的物資的盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等等。

8、財務風險防控管理的職能：集團財務風險管控流程再造由集團公司財務部門負責，將防范財務風險適時識別。通過集團內部和外部審計的開展，及時地了解掌控分子公司財務風險事項，對財務業務風險點進行分析研究，將風險預警和防范制度

建立。將財務風險防范控制和化解任務分解，將風險防范的責任單位、責任人及完成時限有效的落實，最大限度地減少和防止了集團公司的資產損失。

三、集中管理的理論

（一）實現企業集團發展。

企業集團要實現發展戰略是戰略的重要基礎，集約化產業發展的規律是必須要遵循的。集中一切對于實現企業集團發展戰略有利的生產要素和財務資源，在科學發展觀的指導之下，合理的配置資源，實現企業集團發展戰略規劃的目標，又好又快地使企業集團發展下去。

（二）保證資金使用達到最優化的措施。

圍繞資金循環流轉所進行的調控活動即為財務管理，企業運轉的血液也是資金，資金的集中首先要財務的集中。目前，企業集團中各級的分、子公司的銀行賬戶特別多，分布不均的各子公司之間的資金，不到位資金流動的監控。把分、子公司分散的資金集中起來就是財務的集中管理，將子公司的資金持有水平降低，才可以保證企業集團重點項目的資金。

（三）提高企業集團財務管理水平的手段。

企業集團中，財務管理水平的高低，將會直接影響到企業集團發展戰略的實施受。財務集中管理實行之后，會計管理中心在企業集團公司中成立。會計業務和會計人員的管理主要是會計管理中心來負責的。企業集團統一的財務管理制度以及會計核算的辦法；將各子公司的財務會計工作檢查并且監督；企業集團委派的會計主管統一管理；將企業集團財務分析搞好，這樣才能全面掌握各子公司的財務狀況。

（四）企業集團搭建融資平臺的環節。

最近幾年，企業集團投資的力度不斷加大，涉及越來越廣泛的領域，但是，資產轉讓所產生的收益是投資的資金主要來源。企業集團財務集中管理的實施，就好比搭建了一個融資的平臺，通過對企業集團整體貸款授信額度的取得。

四、結語

根據上面所說，集團公司財務的管理模式，它是具有操作性很強的一個實踐問題。集團企業應該將自身發展的需要所結合起來，將可預計的宏觀政策和形勢要求結合，領域內的微觀環境以及市場競爭的環境要針對出來，設計出適應新時代企業競爭與發展需要的集團財務管理的模式，在此基礎上，設置可行的會計機構及職能要在既設的財務管理模式之下進行，順利的推進財務的管理工作，這樣才可以取得高質量的財務管理的效果。

（作者單位：上海悠游貿易有限公司）

參考文獻：

[1]彭玉林.集團并購重組的財務管控模式研究[期刊論文].冶金財會 2008(01)

[2]王愛群,王洪玖.企業集團財務集中管理研究--以中國移動為例, 2009(01).

[3]何玉英.淺議企業集團的財務集中管理[期刊論文]-企業經濟, 2007(03).

第8篇：投資管控論文范文

【關鍵詞】建筑電氣，設計安裝，存在問題，解決措施

中圖分類號：F407文獻標識碼： A

一．前言

建設工程中，電氣設計和安裝質量的好壞輕則影響整體工程的質量，重則會危及用戶的安全，這就對電氣設計工程的設計人員和安裝人員提出了更高的要求，隨著我圍城市化進程的加速和人民生活水平的提高，居民對建筑的要求也越來越高，但是隨著建筑功能復雜性的增加，建筑中的防火問題和能耗問題也越來越嚴重。一直以來，建筑電氣安裝工程主要由電纜敷設，線管、線盒的預埋，配電箱（柜）的安裝，照明器具的安裝，配電箱（柜）的安裝，設備接線，系統調試等幾個分項組成。現在的建筑正在向電氣化、自動化、智能化方向發展。電氣設計安裝過程質量的好壞是直接影響建筑工程質量的一個重要因素，這就要把電氣設計安裝工程放在重要的位置上。

1電氣安裝施工工序

安裝準備管路預制加工箱盒定位管路連接穿帶鐵絲掃管帶護口穿線電纜敷設配電箱安裝照明器具安裝防雷接地安裝系統調試。

1、設計方面存在的問題

1.1建筑電氣防火設計不合理問題

建筑火災中，由電氣引發的火災占首要地位。引發電氣火災事故的主要原因有：使用不當造成的電氣火災，如架空進線時進入住戶時未采取防高壓電位侵人措施；電氣設備年久失修導致的電氣火災。不按照國家技術規范布置電氣引發的火災。

1.2建筑電氣中的能耗問題

目前建筑內用戶對建筑服務水平提出了更高要求，如住宅內生活熱水、家用電器的需求增大，將造成這建筑能耗的增長。隨著我目經濟發展和高收人人群的增加，此類高能耗住宅呈飛速增長的趨勢，成為我國建筑能耗增長的一個重要因素。目前夏季空調已廣泛普及，各地開始紛紛提出建設供熱系統，改善冬季室內熱環境的要求，這將帶來極為沉重的能源負擔，加劇我國能源供應緊缺的狀況。

2電氣安裝工程常見問題

2.1用電氣主要設備和材料問題

①導線電阻率高、熔點低、機械性能差、截面小于標稱值、絕緣差、溫度系數大、溫度系數大、尺寸不夠數等；②電纜耐壓低、絕緣電阻小、抗腐蝕性差、耐溫低。內部接頭多、絕緣層與線芯嚴密性差；③動力、照明、插座箱外觀差，幾何尺寸達不到要求，鋼板、塑殼厚度不夠，影響箱體強度，耐腐蝕性達不到要求；④開關、插座導電值與標稱值不符，導電金屬片彈性不強，接觸不好，易發熱，達不到安全要求，塑料產品阻燃低、耐溫、安全性能差等；⑤燈具、光源粗制濫造，機械強度差，防銹防腐性能差，使用壽命短等；⑥各種電線管壁薄，強度差，鍍鋅層質量不符合要求，耐折性差等。

2.2防雷接地問題

引下線、均壓環、避雷帶搭接處有夾渣、焊瘤、虛焊、咬肉、焊縫不飽滿等缺陷；焊渣不敲掉、避雷帶上的焊接處不刷防銹漆；用螺紋鋼代替圓鋼作搭接鋼筋；直接利用對頭焊接的主鋼筋作防雷引線。

2.3電線管敷設問題

①薄壁管代替厚壁管，黑鐵管代替鍍鋅管，PVC管代替金屬管；②穿線管彎曲半徑太小，并出現彎癟、彎皺，嚴重時出現“死彎”。管子轉彎不按規定設過渡盒；③金屬管口毛刺不處理，直接對口焊接，絲扣連接處和通過中間接線盒時不焊跨接鋼筋，或焊接長度不夠，“點焊”和焊穿管子現象嚴重。鍍鋅管和薄壁鋼管不用絲接，用焊接；④鋼管不接地或接地不牢；⑤管子埋墻、埋地深度不夠，預制板上敷管交叉太多，影響土建施工。現澆板內敷管集中成排成捆影響結構安全；⑥管子通過結構伸縮縫及沉降縫不設過路箱，留下不安全的隱患；⑦明、暗管進箱進盒不順直，擠成一捆，露頭長度不合適，鋼管不套絲、PVC管無鎖緊“納子”。

2.4室外進戶管預埋問題

采用薄壁銅管代替厚壁銅管；預埋深度不夠，位置偏差較大；轉彎處用電焊燒彎，上墻管與水平進戶管網電焊駁接成90°角；進戶管與地下室外墻的防水處理不好。

3建筑電氣安裝工程中常見問題的原因分析

1）電氣市場混亂，假冒偽劣產品和無證產品多。采購人員識別真假能力差，把關不嚴；

2）操作人員責任心不強，焊接技術不熟練，他們多數人是電工班里的多面手焊工，對立焊的操作技能差；現場施工管理員對國家施工及驗收規范GB501692《接地裝置》有關規定執行力度不夠；

3）施工人員對施工規范不熟悉，或沒有進行過專業培訓，技術不過硬；操作中不認真負責，圖省事方便，監理工程師及現場管理人員要求不嚴，監督不夠；

4）材料采購員采購時不熟悉國家規范、標準，有的施工單位故意混淆以降低成本；施工管理員不嚴格或者對承包者的故意違規行為不敢持反對意見，不堅決執行規范和標準。

4建筑電氣安裝工程中常見問題的解決措施

4.1設計方面

4.1.1建筑電氣設計中的防火措施

遵守設計規范，重視技術細節

為有效防止接地電弧短路而引發的電氣火災，在民用建筑電氣設計中可以采用具有漏電保護功能的斷路器，由于該類對電弧短路電流有很高的動作靈敏性，能及時切斷電源，防止電氣火災的發生。

在建筑電氣設計時要充分考慮電氣負荷問題

在設計選型時電纜考慮遠期發展應適當放大，開關可根據近期負荷需要選擇整定電流，這樣既能滿足近期負荷需要也能滿足今后發展的要求，以有效避免線路過負荷運行，有效降低電氣火災隱患。

使用耐火耐熱配線

在發生火災時，耐火耐熱配線可以阻止火焰蔓延，且能夠離開火源自熄，防止電氣線路發生短路、接地故障等事故，以保證消防設備的安全運行，使安全疏散和火災撲救上作順利進行。

4.1.2建筑電氣設計中的節能措施

合理計算建筑的用電負荷，達到節材、節能的目的

用電負荷計算方法可以按下列原則選取：在方案設計階段可采用單位指標法，在初步設計階段及施工圖設計階段采用需要系數法，對于住宅建設，在設計的各個階段均可采用單位指標法和單位面積法。

合理設置計量裝置

如單元總配電箱設置在首層，內設總計量表層配電箱內設置分戶電表，由總配電箱到各層的配電箱采用樹干式配電，各層的配電箱到各戶的分戶配電箱采用放射式配電。

合理選擇電線、電纜截面和照明控制方式

要盡可能計算出準確的電負荷，按照電線、電纜載流量應大于或等于保護開關整定值的l倍來選擇合理的電線、電纜截面。另外，要選擇合理的照明控制方式，面積較小的居住可采用一燈一控或二燈一控的方式，面積較大的房間宜采用多燈一控的方式，在采光不足的區域內宜采用光電控制的自動調光裝置，室外照明宜采用光電自動開關或光電定時開關控制，以有效降低能耗。

4.2電氣設備、材料方面

①電氣設備、材料進入施工現場后，保管員協同監理工程師，首先檢查貨場是否符合規范要求，核對設備、材料的型號、規格、性能參數是否與設計一致；②對主要材料，應有出廠合格證或質量證明書等。對材料質量發生懷疑時，應現場封樣，及時到當地有資質的檢測部門去檢驗，合格后方能進入現場投入使用。

4.3防雷接地方面

加強對焊工的技能培訓，要求做到搭接焊處焊縫飽滿、平整均勻，特別是對立焊、仰焊等難度較高的焊接進行培訓。增強管理人員和焊工的責任心，及時補焊不合格的焊縫，并及時敲掉焊渣，刷防銹漆。根據GB501692《電氣裝置安裝工程接地裝置施工及驗收規范》規定，避雷引下線的連接為搭接焊接，搭接長度為圓鋼直徑的6倍，因此，不允許用螺紋鋼代替圓鋼作搭接鋼筋。另外，作為引下線的主鋼筋土木建設如果是對頭碰焊的，應在碰焊處按規定補一搭接圓鋼。

4.4電線管敷設方面

①嚴格按設計和規范下料配管，監理專業工程師嚴格把關，管材不符合要求不準施工；②配管加工時要掌握：明配管只有一個90°彎時，彎曲半徑≥管外徑的4倍；2兩個或三個90°彎時，彎曲半徑≥管外徑的6倍；暗配管的彎曲半徑≥管外徑的6倍；埋入地下和混凝土內管子彎曲半徑≥管外徑的10倍；③鍍鋅管和薄壁鋼管內徑≤25mm的可選用不同規格的手動彎管器，內徑≥32mm的鋼管用液壓彎管器。PVC管子根據內徑選用不同規格的彈簧彎管，內徑≥32mm的管子煨彎，如大量加工時，可用專制彎管的烘箱加熱。做到管子彎曲后，管皮不皺、不裂、不變質。PVC對接時，建議采用整料套管對接法，并粘接牢固；④如果配管超過下列長度時可在適當位置加過線盒（此盒方便穿線，但不允許接線）。直線50m；30m，無彎曲；20m，一個90°彎；15m，二個90°彎；8m，三個90°彎；⑤禁止用割管器切割鋼管，用鋼鋸鋸口要平（不斜），管口用圓銼把毛刺處理干凈。直徑≥40mm的厚壁管對接時采用焊接方式，不允許管口直接對焊。直徑≤32mm管子應套絲連接，或用套管緊定螺釘連接，不應熔焊連接。連接處和中間放接線盒采用專用接地卡跨接；⑥明管、暗管必須按規范要求可靠接地，進入配電箱的鍍鋅管、薄壁管用專業接地線卡和≥2.5mm的雙色BV導線與箱體連接牢固。直徑≥40mm的管子進入配電箱可以用點焊法固定在箱體上，并注意防銹防腐；⑦管子埋入墻內或地面內，管子外表面距墻面、地面深度≥20mm，保證墻面、地面沿管子不裂縫。預制板上敷管盡量避免交叉，如果20mm管子穿線超過規定根數，可并放1根16mm管子分穿。現澆樓板內敷管，禁止成捆敷設，應成排分開間隔放置，減少對地板結構的影響；⑧管子通過伸縮縫和沉降縫應按設計要求施工，過渡箱（盒）放置應平整牢固；⑨明管、暗管進箱、進盒內要順直。管子外徑如果與箱體預留孔眼相符應盡量使用，如果管徑比箱子孔眼小的較多，再用鉆孔器開孔，管徑比箱體孔眼大時，應在箱體孔眼的基礎上擴大。禁止用氣割或電焊吹孔。管子較多應成排進箱，并留有適當的間隔。管子進箱長度3-5mm，排列要整齊。

4.5室外進戶管預埋方面

進戶預埋管必須使用厚壁銅管或符合要求的PVC管。加強與土建和其他相關專業的協調和配合，明確室外地坪標高，確保預埋管埋深不少于0.7米。加強對承包隊伍領導和材料采購員有關法規的教育，監理人員要嚴格執行材料進場需檢驗這一規定，堵住漏洞。預埋鋼管上墻的彎頭必須用彎管機彎曲，不允許焊接和燒焊彎曲。鋼管在彎制后，不應有裂縫和顯著的凹痕現象，其彎扁程序不宜大于管子外徑的10％，彎曲半徑不應小于所穿入電纜的最小允許彎曲半徑。做好防水處理，請防水專業人員現場指導或由防水專業隊做防水處理。

5 結束語

在建筑建造過程中，電氣安裝過程是不可或缺的環節之一。高層建筑數量在各大中型城市呈現出了迅猛增長的態勢。高層建筑電氣設計問題在保證建筑施工質量方面就顯得越發重要。電氣設計成功合理與否，在很大程度上決定著高層建筑的安全性與可靠性。因此，高層建筑的電氣設計問題不可小視。我們在建筑電氣設計的過程中要注意它所存在的主要問題，參考已有的這些問題的解決對策，積極創新，構建安全可靠的電氣供電設備,它的重要性以及實用性不可或缺。而在電氣安裝的施工環節，設計以及施工人員應該了解國家規定，清楚材料和設備的型號和規格。最后，只有在整個安裝過程中不斷學習和積累經驗，才能更好地完成電氣安裝工程。

參考文獻：

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第9篇：投資管控論文范文

關于傳統房地產的成本管理，相信大家都有很多感悟，從項目啟動的那一刻起，各項目總每天都在簽字，每天的成本如流水支出，很多項目，都存在因成本超支而大大降低利潤。試想，普通家庭裝修，都存在一而再再而三的超支，何況一個企業，牽扯方方面面的事情。但是，出現這種情況的根源是成本管理意識不強。隨著房地產微利時代的開啟，加強傳統房地產開發的成本管理成為各個地產企業思考的重點。

那么，集團成本管控究竟有必要么，成本管理的方式方法究竟有哪些講究，管理尺度如何把控，集團成本管理實施的關鍵點是什么，下面我將從以上幾個方面論述地產集團的成本管控。

關鍵詞：房地產開發；成本管控

一、緒論

（一）選題的背景及研究意義

1、中國房地產業發展歷史

中國房地產業大致經歷三個發展階段：1978年改革開放前：完全由政府計劃主導階段，住房是城鎮居民社會與單位福利之一。

1978-1998―中國房地產業雛形建立、市場化開發試點階段。改革開放，政府開始推動住房改革，1980年北京市住房辦改制為北京市城市開發總公司，舊有的住房供應體系開始市場化探索，80年代末以萬科為代表的第一批私營房地產開發企業嶄露頭角，當時的市場環境及基本建設程序使這一時期的房地產市場主要由國有企業主導。

1998-2014―我國房地產業進入政府主導下市場化開發階段。1998-2003房地產業初具規模，1998年取消福利分房，以后建立按揭貸款買房政策。配合房地產業這個新經濟增長點，中國結束過去長期的穩健緊縮貨幣政策轉而進入寬松軌道。2003年，房地產業被政府確認為國民經濟支柱產業。

2004-2014―政府宏觀調控，維持房地產業國民經濟支柱產業地位。從2004年起，中國房地產投資連續保持20%的同比增長率，價格漲幅200%，每年竣工面積達到500萬平米，是1998年之前總和的1.5倍，城鎮人均居住面積從1978年12平米到2014年約35平米。中國大量城市面貌獲得顯著改觀，商業地產蓬勃發展，人均商業面積在2012年達到20平米。

在房地產業發展的三個階段中，房地產的成本造價控制也隨之發展。

2、傳統房地產成本控制的發展歷史

第一階段，1987年改革開放以前，我國工程造價管理模式一直沿用著前蘇聯模式：基本建設概預算制度。

第二階段，1978年到90年代初期，是有政府統一預算定額與單價情況下的工程造價計價模式，基本屬于政府決定造價。以北京為例，當時的92概算，96概算都是有統一預算定額與單價，工程造價的確定主要是按設計圖及統一的工程量計算規則計算工程量，并套用相應的概算、預算定額與單價，計算出工程直接費，再按取費定額計算間接費及有關費用，最終確定工程的概算造價或預算造價，并在竣工后編制決算，經審核后的決算即為工程的最終造價。

第三階段，從20世紀90年代至2003年，這段時間造價管理沿襲了以前的造價管理方法，同時隨著我國社會主義市場經濟的發展，國家建設部對傳統的預算定額計價模式提出控制量，市場價的基本改革思路。各地在編制預算定額的基礎上，明確規定預算定額單價中的材料、人工、機械價格作為編制期的基期價，并定期當月市場價格信息進行動態指導，在規定的幅度內予以調整，同時在引人競爭機制方面做了新的嘗試。2003年3月有關部門頒布《建設工程工程量清單計價規范》，2003年7月1日起在全國實施，主要調整為量的風險在甲方，價的風險在承包商。2003年10月，建設部、財政部聯合下發206號文，對建筑安裝工程費用項目進行調整和規定。在其以后，隨著房地產的市場化，房地產成本控制也快速發展，各地產公司均開展目標成本控制、動態目標成本控制，招標管理、采購管理日趨規范。各企業紛紛建立自己的數據庫，房地產成本控制日漸受到各大房企的重視。

（二）研究方法

本文通過描述性研究，結合傳統房地產項目，闡述集團成本管控，采用制度講解、方式論證、要點把控等多種手段來討論、解剖、分析集團成本管控。

（三）論文結構

本文分為三個部分，在緒論闡述了房地產及房地產成本的背景的基礎上，第一章闡述了傳統房地產控制的必要性；第二章闡述的房地產集團成本管控的方式方法，主要從管控制度、管理方式、管理的主要內容三個方面進行闡述；第三章闡述了集團成本實施的關鍵點，從合同的備案、領導的關注度，管控的尺度等方面進行重點闡述。后，形成結論。

二、傳統房地產集團成本管控必要性

傳統房地產項目房地產進入微利時代，嚴冬之下，如何精打細算，已經成為各個企業思考的重點。當房地產去化率低，房價進入調整時期，各地項目公司各自為政，成本超支直接導致的項目利潤的降低，甚至出現負利潤。再加上因為開發周期長，各地項目公司期待更高的房價，成本把控不嚴又不肯將問題提早暴露，低價合同，高價結算，集團總部、或者投資方得到的數據不真實，在結算的時候回天無力，這個時候，建立集團的成本管控就顯得尤為重要。提高集團成本管理水平，建立先進合理的目標成本管理體系，確保集團所有房地產開發項目的成本控制在目標成本之內，并對各項業務成本進行動態管理，保證各項業務成本始終處于受控狀態，出現問題提早進行風險預警，確保成本控制在規定的范圍內，達到預期經營目標。

三、房地產集團成本管控的方式方法

（一）集團成本管理制度

如果說賞罰分明是一個公司的發展導向，那么其依據就是制度。而制度的執行就是這個公司的靈魂。傳統的房地產集團開發企業制度無外乎包括成本控制監管制度、合同管理實施辦法、招標管理制度等。簡要介紹如下：

1、成本控制監管制度簡述

制度要求，該制度主要是在目標成本制定的基礎上，從項目決策、設計、招標、施工過程、結算、營銷等各個環節，對項目成本進行目標式的管理。關鍵點如下：

（1）成本管控應事前有目標、事中有監控和事后有分析。從項目前期到施工圖設計完成后、總包招標前期間，依據項目定位、方案、品質要求，持續對項目的成本進行測算，明確項目的目標控制成本，并以此指導招標、施工、采購等業務活動。

（2）工程實施期間，實行全面的成本動態管理，把目標成本分解落實到每一項招標和合同上，明確成本控制線，落實責任到部門和人員。加強規劃、設計、工程招投標、物資采購、工程變更簽證、營銷、管理等各環節的監督管理，確保項目成本控制在目標成本之內，以達到預期的經營目標。

（3）工程竣工后實行全面的工程審核和決算審核，對成本進行分析和總結，為以后成本控制工作提供經驗教訓。

2、合同管理實施辦法簡述

制度要求：要求各項目公司在目標成本的基礎上進行合約規劃，所有合同必須上報集團方可簽訂。對合同的完整性、完備性以及付款方式等重要條款進行約定，對合同履約過程中的洽商變更計算原則，以及結算等進行了約定。合同金額必須控制在目標成本范圍內，并監管各合約的履約。合同正式蓋章后備案管理，并約定合同臺賬的上報時間等。

以上制度具體詳見附錄一、二。

（二）成本管理主要方式

1、全面管控――大成本的概念

房地產成本由土地獲取費用、前期費用、各類工程費用、間接費用、財務費用等組成。在各類成本構成比例上，通常土地成本約占項目成本的25%-50%；前期費用（包括調研費、設計費等）約占項目總成本的2%-5%；各類工程成本（包括建安工程費、管網工程費、景觀工程費、配套設施費等）約占項目總成本的40%-50%；營銷費用約占項目總成本的3%-8%，財務成本5%，管理費2%，稅費：營業稅+土增稅10%，企業所得稅2.36%，利潤5-8%。

2、全過程控制

立項成本―可研成本―目標成本；目標成本過程管理：即在招標采購、工程洽商、設計變更過程中嚴格進行成本評審和控制。銷售階段的成本控制，主要是控制營銷費用。工程結算的成本控制，特別是在項目終止后，要盡快完成項目后評價工作，盡快使項目順利結案，預防項目延遲而發生的期間費用。每個階段要結合項目實際情況，將成本科目落實到責任部門和責任人，并明確獎懲細則。但是全程控制的重中之重是事前控制。業內公認的數據是，設計階段的成本把控比率占70%，招采、施工過程可控制的為20%，竣工結算階段為10%。所以全程控制的限額設計環節就變得十分重要，筆者在后面有詳細介紹。

3、目標式管控：提前確定利潤

利潤鎖定后，并不是指“售價-預期利潤”后確定目標成本（目標成本不是“倒推”出來的，而是產品品質決定的，這也是所謂的價值工程，因為市場不相信成本，只相信價格），而是指在項目開發全程實行“事前控制”的“目標成本”管理方法DD在項目開發各個階段，前一階段的測算結果都是后一階段的成本控制目標。這也遵循成本的逐級遞減控制原則。

4、動態成本控制

在全程成本控制過程中，要強化目標成本的“動態控制”。因為所設定的目標成本無論多么精確，也不可能做到與實際完全相符。所以動態目標成本需要月度更新。所屬公司對預計超出目標成本的事項，應及時做出動態預警。原則上，只要某個成本即將發生超支或極有可能超支就必須預警，而不是等成本科目超支再預警。如在月內出現影響成本的重大事項，需及時報批，做出決策。目標成本三級科目，要盡量確保一級、二級科目均沒有超支情況。

5、標準化復制

標準化為兩個概念，一個是產品的標準化，產品的重復開發，可以將以前的開發經驗總結，積累，在以后的開發中應用，并且，若集中標準化產品開發，可以推進集中采購、戰略合作等，能降低采購成本。另外，產品標準化后可以推進合同樣本的標準化、目標成本科目的標準化、模擬清單等，均能規避開發商風險，降低開發商成本，提高開發商利潤。

（三）成本管理的主要內容

項目公司成本部門為本公司開發項目的成本管控主責部門，也是一線部門，對本公司目標成本管控有著不可推卸的責任。按照成本相關制度與法規對項目成本進行控制。集團成本部門，為項目公司各成本部門的主管部門，對全集團的項目成本進行總控。成本管理主要內容如下：

1、目標成本管理

（1）目標成本及限額設計管理。目標成本管理及限額設計：項目公司在可研及方案階段需進行成本匡算，確定限額設計指標并報集團審批；按照成本制度以及立項、可研、施工圖設計分階段定目標成本；并在施工圖設計完成90日鎖定執行版目標成本合約規劃，確立后經過集團公司審批確認后蓋章項目公司、集團公司存檔備案，并作為以后目標成本控制的天花板；

（2）動態目標成本管理及洽商變更管理。項目公司目標成本每月更新；工程洽商必須隨附造價預算書。現場簽證要反復對照合同及有關文件規定慎重處理。其中所屬各公司預算人員必須對工程量、單價、用工量負責把關。現場簽證必須按‘當時發生當時簽證’的原則，嚴禁事后補簽。設計變更費用一般均由業主承擔，設計變更、工程洽商應分清責任由責任方承擔費用。所屬公司應嚴格控制變更及洽商的發生，當確需發生時，必須執行“一單一簽，一單一算”的原則。項目公司的洽商變更原件需要在檔案室存檔。變更洽商費用原則上不納入進度款支付，待結算完成后一并支付。如果承包范圍發生較大增加或擴展或發生實質性變化的，不應以變更洽商處理，而應另簽補充協議。

（3）結算管理。結算應進行全面系統的審核，所有結算應當有審核依據、樹形目錄便于審計查找資料，附件資料應當匯總分類整理；結算書結果應當有匯總分析，要求分專業、分類型、分析成本加大的原因，項目公司應該做到條理清晰；集團對項目公司的竣工結算進行最終審定。

2、招標管理、材料設備采購及計價管理

（1）項目公司按月度統計項目公司內部招標計劃并上報集團。項目公司所有招標要經過集團審批備案后方能簽署合同。項目公司為項目招標主體，負責或委托組織考察、資格預審、編制招標文件、編制標底、擬定合同條款、組織開標、清標、詢標、評標、定標等工作；

（2）資審入圍。很多公司限制入圍條件防止圍標現象發生，有的限制為三個以上推薦來源，有的采用3+1+1模式，即項目公司推薦至少三家、集團領導推薦一家，集團相關部門推薦一家，以上做法都是為了提高競爭，選優優質合作隊伍。入圍單位需上報集團審核確定；

（3）開、評、定工作。開標需兩部門三人以上，商務評審小組和技術評審小組均應進行清標工作，技術評標出具技術標評標報告（須評審人員簽字），商務評標出具商務標評標報告（須評審人員簽字）；定標會議，評標委員會綜合打分、排名。評標有評分表、書面報考，書面會議紀要。評標過程集團有一票否決權。形成定標報告定標小組將定標報告、定標過程資料及待簽訂的合同上報集團，經集團同意后方可簽訂合同。原則上定標單位應確定兩家一用一備。

（4）項目公司材料、設備采購需采用招標或內部比價模式，比價結果需報集團批準后方可簽訂合同；材料、設備等物資的供應商原則上應確定二至三家，價格相近取最低價，如價差較大，不同供應商應分別確認價格，但必須滿足技術要求，認價結果需報集團審批。甲控（納入總包與專業分包的材料設備）適用于商砼、板材、管材、型材、線材等物資，與原材料市場的價格波動聯系密切，納入總包或其他專業分包合同。此類材料，應由項目公司限定品牌范圍，原則上限定三家。詢價結果應提交集團審批備案。

3、合約管理及付款管理

（1）合約規劃。項目執行版本的目標成本確立后，根據開發節奏、施工范圍、界面劃分，將目標成本按照“自上而下、逐級分解”的方式分解為合同大類，進而指導從招投標到最終工程結算整個過程的合同簽訂及變更的一種管控手段。“合約規劃”將成本控制任務具體轉化為對合同的嚴格管控，實現了對“項目動態成本”的有效管控。合約規劃內容包括合同內容、工作界限、分包形式、合同形式、招標時間及安排等；注意合同與合同之間的交圈。成本科目及合同與《目標成本》、《動態成本及支付明細表》中科目及合同的一致，以免發生數據引用錯誤。合同規劃原則上每季度進行一次調整修正，調整修正過的合同規劃及時報集團公司造價合約部備案更新。

（2）合約管理。項目公司所有工程類、物資采購類、營銷、租賃、經營類等的合同均要報集團審批并原件備案，項目總包合同需采用集團的總包合同范本，項目公司建安合同需專人管理，全程負責，集團參與各所屬公司重大合同談判；合同簽訂承接合約規劃，合同額不得超過合約規劃規定額度的85%。

（3）付款管理。集團公司要對項目公司的付款進行總控，通過年度、月度資金計劃的審核，并設立額度標準，超過一定額度的單筆付款也要進行管控。

四、集團成本管控實施的關鍵點

（一）合同備案的重要性

合約管理中，大多合約管理人員關注的合同的規范性、完整性，以及合同金額必須在目標成本范圍內，但是合同備案也至關重要。某房地產公司就曾經發生合同蓋章后備案版本與審核版本不一致，且修改的是關鍵條款。若不重視合同備案，會為集團的成本管控留下隱患。

（二）咨詢管理公司的重要性

集團公司的成本管控是全過程管控，咨詢公司的配合度直接導致了管控力度。在大宗設備、貨物集團戰略性采購的同時，必須加強對各項目公司的咨詢公司的管控，咨詢公司必須由集團確定，集團才能對項目的成本做到百分百控制。

（三）領導的關注性

成本管控非成本部門一部門之力，涉及房地產開發公司各個部門，涉及項目開發各個環節。為全生命周期管理，要求成本管理人員具有成本管理、設計、實施、采購等綜合素質。很多家族房地產企業家族成員占據大部分中高層職位，越權越位情況嚴重，成本管控形同虛設，成本部門有心無力，目標成本可隨意調整，合同隨意簽署，無流程，無標準。集團成本管控僅能起到事后核算、數據搜集匯報的作用，這個時候，領導的關注、重視，以身作則、統一思想的執行制度就成為成本管控的重中之重。

（四）管控的尺度

成本、質量、進度是項目的三駕馬車，任何一個決策都要統籌考慮，作為成本從業人員，成本的把控責無旁貸，但是不可過激，建筑施工本身處于產業鏈下游，本來就是薄利甚至虧損，如果真的讓施工單位無利可圖，那么施工單位要么偷工減料，要么終止合作。業主的強勢并不代表無所不能。項目公司需要平衡設計、監理、總包、分包、材料供應商等方方面面的關系，集團對項目的管控也要張弛有度，讓項目公司能在力所能及的范圍內完成管控任務。技術再高明那只是術的層次，是工具性的，而道的層次是戰略性的。二者只有融會貫通，才能很好的控制項目目標成本，并在保證質量、進度的情況下將目標成本控制合理范圍。為房地產公司的發展起到至關重要的作用！

五、結論

只有重視成本、建立完善的制度且不折不扣的執行、落地。才能切實有力的控制項目成本，規避項目風險，保證項目利益。進而保證集團整體效益。提高企業品牌和競爭力。為客戶服務提供最優產品，為員工創業提供最好搖籃，為股東及投資人創收提供最肥沃土。

六、附錄

附錄一：國奧控股集團股份有限公司成本控制監管度

附錄二：國奧控股集團份有限公司合同管理實施辦法

（作者單位：國奧控股集團股份有限公司）

參考文獻：

[1] 郁建忠《工程造價管理的發展對策》2011《經濟技術協作信息》

[2] 吳忠友《房地產項目設計階段的成本管理研究DD以GZVK為例》2009機構：中山大學

[3] 紀文亮《房地產開發項目成本控制研究》2007南開大學；

[4] 宋延慶《打造“one on one”成本管理體系》2010蘭德咨詢（中國）有限公司