企業績效管理精選(九篇)

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第1篇：企業績效管理范文

關鍵詞：績效管理；工作效率；人力資源管理

中圖分類號：F426 文獻標志碼：A 文章編號：1674-8646（2016）09-0146-02

1制藥企業績效管理現狀及其發展問題

1.1績效管理制度的不完善

我國制藥企業管理人員整體素質偏低，這就造成了制藥企業管理不正規、人員管理意識低下、管理人員能力不強，很少有企業愿意花費大量的資金和時間去建立完善的績效管理制度。比如，有的企業將其他企業的績效管理制度完全復制過來而不考慮自身情況，也有企業是因為中高層管理人員不支持，這也引發了績效考核問題。這就造成了執行人員工作的盲目性，最終由領導拍板決定，增加了績效考核隨意性。

1.2績效管理主觀性強，實質流于形式

雖然部分企業想方設法制定績效管理制度，但因其績效管理能力有限，且受企業人員數量和素質等方面的限制，績效管理制度得不到有效的執行。員工認為企業績效考核僅是形式主義，完全感受不到績效管理與自身之間的關系，認為只要不扣工資就可以。而企業中層管理人員又將績效管理作為工作任務，完全當成工作內容填制表格就草草了事，考核數據難以反映企業實際情況。可以說，績效管理隨意性較大，績效與員工能力完全不相關。這樣得出的績效考核結果根本不能作為評判員工優秀與否的依據，也完全違背了企業開展績效考核的初衷。這從一定程度上打消了優秀員工工作積極性和主動性，于企業長期發展十分不利。

1.3績效管理認知不足

我國部分制藥企業管理層尚未認識到績效管理對于企業發展的重要性，人力資源部門同其他部門之間尚未建立有效的溝通和培訓，其他部門員工對績效管理缺乏有效的認識和了解，甚至有的員工將績效管理看作是領導者的約束和壓迫。正是受這種抵觸情緒的影響，嚴重阻礙了績效管理工作的開展。另外，人力資源管理工作人員素質低下、管理層錯誤認知致使績效管理由實質流于形式，他們不知道如何開展科學合理的績效考核，更談不上績效考核結果評價。

1.4考核結果反饋不及時、不完善

完善的績效管理包括績效計劃制定、實施、結果反饋及應用等幾大方面，而在企業實際工作中，受企業管理水平和經營管理等因素的限制，致使我國大部分制藥企業至今仍未建立一套完善的績效管理體系，績效管理工作毫無頭緒，尤其是績效結果反饋工作，很多企業都未認識到其重要性。只有讓員工看到考核結果，發現工作中的不足之處，才能及時的加以更正。管理者擔心員工對考核結果不滿，而刻意回避績效考核結果反饋的情況也較為常見，而這樣小范圍的結果公布，完全違背了考核的初衷。還有部分制藥企業在績效管理制度設計上存在缺陷，績效考核受主觀因素影響，不能夠準確地反映員工工作情況，得不到正確的考核信息反饋，難以從中找到自己的不足。

2改善制藥企業績效管理問題的相應措施

2.1從企業自身情況出發，完善績效管理制度

我國大部分制藥企業起步晚，中層管理人員缺乏管理經驗，管理水平也不高。根據這一情況，制藥企業要不斷加強管理人員知識培訓，豐富管理工作經驗，提高管理水平。同時，人力資源管理部門工作人員還應積極掌握專業理論知識，提升自身素養，推動企業人力資源工作的順利開展。根據企業實際發展情況，制定合理的崗位說明書，建立規范、合理的績效管理體系。制定企業戰略發展目標，充分發揮各部門崗位作用，激發員工積極性和主動性，加強企業績效管理體系建設。

2.2客觀評價考核過程，制定合理的考核指標

針對績效考核中的主觀性強這一問題，制藥企業應當從考核指標制定方面入手，嚴格遵循績效考核制度開展工作。對于不同崗位，制定考核指標時要充分考慮到工作性質和內容差異，采用定性指標與定量指標相結合的辦法，設計出相適應的崗位考核指標。為了保證績效考核能夠全面反映員工的工作能力，建議考核指標還應將員工品德、工作態度和團隊協作等方面能力納入考核范疇，力求各崗位員工“德才兼備”，堅決不用無德無才之人，真正發揮績效管理工作作用，盡可能減少主觀因素的影響，考核指標要對員工的優秀、良好、及格或不及格有一個明確的規定。

2.3加強績效管理知識宣傳，提高員工的認識

績效管理是當前企業實現長期戰略目標的有效手段和重要工具，它與每個部門、每個員工都息息相關，因此，整個企業都應當投入到績效管理工作中。在不斷完善制藥企業績效管理制度的基礎上，應不斷加大員工宣傳和培訓力度，讓企業中的每個人都能夠了解績效管理的重要性、必要性。第一，制藥企業管理人員應努力學習績效管理知識，充分了解績效管理對企業發展的推動作用，并通過績效管理工作的開展，對企業、部門及員工工作效率的促進作用，建立有效的工作交流溝通渠道，快速有效地解決企業工作問題，快速達成企業目標，將績效管理工作落到實處，有效利用企業資源，提高績效管理的有效性。第二，人力資源管理部門應通過培訓等方式，讓員工正確認識績效管理，確保績效計劃的順利執行，發揮督促員工工作的作用，使其能夠真正接受績效考核，快速提升員工能力。

2.4加強考核結果反饋，重視反饋環節

無論是績效考核還是知識培訓，都是為了績效結果反饋做鋪墊，是為了讓員工通過反饋了解到自身工作中的不足。因此，企業績效管理制度在設計時要進行考核周期設置，并在一個周期結束后向員工反饋考核結果，幫助員工及時了解掌握自身工作問題，提高工作成績，增強員工的成就感和認可度。人力資源管理部門還應做好績效管理相關數據的統計、分析、整理，提高數據信息的利用率和使用價值，幫助員工掌握工作中的癥結，及時將結果反饋給企業管理層，建立有效的企業內部溝通渠道，提升企業發現問題、解決問題的能力，提高制藥企業管理水平。績效管理工作不是一朝一夕、一蹴而就的，它需要各部門上下一致、齊心協力、積極配合，只有建立了有效的上下級溝通，才能夠推動企業發展，使企業在市場競爭中立于不敗之地。

3結語

如今是一個人才競爭的時期，只有將個人價值最大化，才能夠使企業取得有利的發展優勢和競爭優勢，而績效管理就是要充分發掘每名員工的能力，使企業人員能夠齊心協力、實現群策群力。因此，制藥企業必須要落實績效管理工作，維持企業長期發展動力，加快自身管理工作建設，創造企業發展優勢。

參考文獻：

［1］湯興，段文軒.企業社會責任及羚銳制藥的實踐［N］.經理日報，2011.

［2］史艷青.醫藥制造業企業社會責任與財務績效關系研究［D］.大連理工大學，2010.

第2篇：企業績效管理范文

隨著經濟全球化、貿易自由化以及信息網絡化的知識經濟時代和后工業社會的來臨，顧客需求瞬息萬變、技術創新不斷加速、產品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨劇烈，企業管理面臨著越來越多的挑戰與沖擊。實踐證明，提高企業績效的有效途徑是進行績效管理。因為，績效管理是一種提高員工的績效和開發團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的管理方法。績效管理強調過程管理，注重管理過程中績效計劃的制定、員工之間的持續溝通、績效考核、薪酬管理、人事決策與調整等各個階段。可以說，它是員工與其主管共同協商、制定、評價工作目標的過程。

績效管理的作用主要體現在以下幾點：1、可以幫助企業實現持續發展促進其形成—個以績效為導向的企業文化；2、充分發掘人力資本的潛能，促使員工開發自身的潛能，提高他們的工作滿意感，使他們工作更加投入；3、增強團隊凝聚力，改善團隊績效；4、通過不斷的工作溝通和交流，發展員工與管理者之間的建設性的、開放的關系，給員工提供表達自己工作愿望和期望的機會。總之，績效管理的最終目標是充分開發和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達到改善組織績效的目的。

二、民營企業績效管理存在的問題

績效管理已經成為企業培育競爭優勢、獲取核心競爭力的戰略性舉措，但如何科學地實施績效管理，不同類型的企業遇到的問題各不相同。在民營企業實施績效管理的過程中，最大的障礙是其人員素質不高。有效的績效管理，具體包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效四個環節。在績效管理實踐中，管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設定的目標，順利地在規定時間內完成工作任務。故績效計劃、管理績效環節的工作是相對重要的。但是，民營企業管理者現有素質難以承擔績效管理的重任，同樣其一般員工的素質也難以配合企業完成績效管理所要求的任務。具體而言，民營企業在實施績效管理中存在的問題主要有以下幾方面：

（一）對績效管理實施目的不明確。大多數企業的老板都希望通過績效管理達到客觀評價工作業績、保證公司各項目標實現的目的，但這些工作都需要有一定的基礎工作，如規范的管理制度、科學的決策機制等，單單靠績效管理是無法達到這些目的的。績效管理要結合企業實際發展需要而設定，不能超越企業實際所處的階段而盲目追求不切合實際的目標。

（二）高層管理者素質不高，影響了績效管理計劃的制定。一些早期的民營企業家文化基礎普遍較差。企業擴展后，其現有文化水平和管理經驗難以適應企業發展需求。同時，中層管理素質不高，影響了績效管理計劃的執行。管理員工的績效是績效管理中非常重要的一個階段，也是常常被忽視的一個過程。在民營企業中，特別是鄉鎮民營企業，員工的來源決定了員工的整體文化素質以及業務素質，尤其是中層管理人員的管理水平和業務能力不強，亟待提高。在企業本身缺少制度規范的條件下，員工與中層管理人員素質不高也必然使企業處在低績效狀態中。

（三）績效管理的認識存在偏差。部分民營企業把績效考核當成績效管理的全部工作，在考核之前沒有和員工進行充分的溝通，過多關注員工現在是否遵守行為規范，是否實現既定的目標，忽略了未來的發展和變化。這種考核方法大多表現為靜態的，而不是根據新形式需要而動態發展，當然其考核結果也不足以與員工晉升、提薪、獎勵、調動、培訓等掛鉤，也無法實現企業人力資源管理的人員信息反饋機制和人員行為的激勵機制，最終導致績效管理工作的失敗。

（四）績效管理隨意性強。受到家長式領導風格影響，在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出，評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業主的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性，難以保證政策上的連續一致性。企業員工對評估系統的建立缺乏參與，很少有人會去認真了解公司的績效評估系統，更不敢質疑公司的員工績效評估系統，無論是對評估結果不滿或是對評估系統有意見，也都不大會提出來。

（五）業績和激勵驅動乏力。由于民營企業的管理制度不規范，且沒有正常的評價機制，使人們的工作不全是以業績為導向的，沒有形成以業績為驅動力的良性發展模式，大多數人都把功夫花在如何與老板搞好關系上了，業績自然就退至二線了。在激勵杠桿上，大多數民營企業目前的激勵杠桿尚未發揮明顯作用，雖然目的是為了激勵，但給員工的感覺卻不是這樣，說明目的與手段不統一。

（六）認為績效管理是人力資源管理部門的工作，與其他部門無關，采取回避應付的態度。作為績效管理實施的主體——各部門管理者，或不參與績效管理的過程；或對考評制度不信賴、執行不力；或因評估者缺乏執行技巧的訓練，使績效考評結果缺乏信度和效度。

（七）考核指標不合理。民營企業設立HR部門，并開展績效考核方面的工作，由于HR及績效管理方面的專才還比較缺，許多HR的工作是由相關人員兼的，專門招聘過來做HR的人也往往缺乏實際的經驗，加上企業制定目標時也往往想當然拍腦袋的比較多，目標本身沒有得到執行者的認同，造成了許多考核指標的設定不合理。考核指標設定的一個基礎是良好的目標管理。

（八）缺少正面企業文化支持。文化多方面深刻地影響著人的行為，文化有正面的也有負面的，一些企業定了制度卻得不到執行，很重要的原因就是負面企業文化的影響。比如，現在有的企業不管定什么規章，員工都是一副滿不在乎沒什么的性情，心里在想：不知又搞什么花頭了，這種低誠信、低忠誠的企業文化，是由于企業充滿了類似定了白定、說了白說的經歷后，慢慢積淀而成的，這種阻力是巨大的。

（九）考核的結果不注重反饋。反饋是績效考核中最重要的一個環節。出現這種情況主要是因為考核者不愿將考核結果反饋給被考核者，擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作態度。考核者本身沒有反饋意識，沒有真正了解人力資源考核的意義和目的，缺乏良好的溝通能力。

三、民營企業績效管理對策

由于我國民營企業的特殊成長經歷，使其按照現代企業的管理模式，采取績效管理的辦法來進行企業管理存在許多困難。因此，對于已經完成原始積累，且初具規模的民營企業來說，要實施績效管理，必須從多方面創造條件，不斷完善。

（一）建立現代企業制度。民營企業只有建立科學規范的管理制度和治理結構，引進現代企業的管理理念，實現由家族式管理模式向現代企業的管理模式轉變，才能在我國經濟的進一步發展中發揮更好的作用。

（二）建立接納與運用績效管理的組織文化。美國聯邦政府人事管理局提出了績效金字塔概念，強調員工績效必須在組織績效下規劃。也就是說，一旦將組織績效管理理念帶入，整個員工績效評估工作就要從組織角度出發設計，方能確保個別工作績效的加總可達成組織的戰略目標。根據績效金字塔概念，組織績效管理應該緊密地受到組織戰略管理的引導，人力資源績效管理是最下游的管理工作，即組織戰略組織績效體系員工績效管理體系。為了體現員工績效管理戰略思考的精神，員工績效管理的制度設計和方法，至少必須遵循目標導向、分權導向、溝通導向、規范化導向的原則。

（三）在全體員工中大力宣傳績效管理理念。民營企業在平時的管理工作中應把績效管理看作一個完整的系統，做好各個環節的相關工作；將績效管理工作與企業的激勵機制結合起來；實施有效的績效管理必須與建設高績效的企業文化相結合。做好上述工作，有助于企業員工績效和企業整體績效的提高。

（四）應明確制定績效計劃目標。績效目標的制定是整個績效管理工作的重要基礎，同時也是績效管理循環的開始。在這個階段，部門領導和員工在一起，就員工一個考核期內應該做什么、為什么要做、考核衡量的標準，以及需要上級的哪些支持等方面進行充分的溝通，以幫助員工從自身的角度去理解企業的經營目標，找到正確的工作路線。首先，企業的最高管理層要確定整個企業的績效目標，然后傳達和分解給下一級的管理層，這一層的管理者要根據自己部門的職責，明確幫助企業達到這些目標自己應當實現哪些目標，完成哪些工作任務。目標確定過程依此傳遞和分解下去，直到企業中所有員工都能夠確定幫助公司實現總目標的個人目標和需要完成的任務為止。這些目標就成為對企業員工的個人績效評價的標準。其次，績效計劃的制定是一個將階段性目標與員工崗位職責有機結合的過程。因此，績效評價的指標和標準必須涵蓋員工70％到80％以上的工作，避免用一兩個簡單目標作為對員工工作績效進行考核的全部內容。

（五）規劃設定合理的可量化的指標。績效指標是用來評估員工、團隊或小組工作績效的標準，亦是組織為達成戰略目標，對團體或個人所作的要求。一般來說，績效指標有三大類型:一是特征性指標，主要著重員工的個人特質，如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧等；二是行為性指標，著重員工如何執行工作，如客戶服務、超前創新、積極主動、團隊合作；三是成果性指標，著重的是團隊或員工完成的工作，如工作時間、任務完成量、銷售額等，行為目標支撐結果目標。前二者偏向個人績效評估，后者則個人績效評估及團隊績效評估并重。行為考核的使用與結果考核的使用是相互獨立的。在經理人員需要對員工進行指導并且具備這種能力的條件下將使用行為考核；在經理人員需要為員工的績效結果提供一個合理的證明時將使用結果考核。企業要結合自身管理的實力、組織文化和員工的素質等各方面因素綜合考慮。績效評估指標設計要避免指標不明確，要根據企業戰略、重點業務和關鍵業績指標(KPI)層層分解，以行為和結果為導向，盡量設計簡單而數量少的量化指標。在指標設計過程中，必須經過各層次員工的充分溝通，形成一致共識。同時，面對企業環境的激烈變遷，指標的設計與衡量方式也必須不斷加以調整與創新，突出崗位創新在指標體系中的比重。

第3篇：企業績效管理范文

關鍵詞：績效 績效管理 考評

1.概述

企業激勵問題一直是經濟學的前沿和熱門課題：激勵設計理論等在這一領域的研究發展迅速、成果顯著，現代管理科學在企業管理激勵方面的研究日益豐富，組織設計理論、行為理論等都是在管理激勵目標下發展起來的分支學科。自20世紀50年代以來，隨著馬斯洛、弗魯姆、麥克萊蘭、洛克、等諸多學者的研究與發展，管理激勵理論日益豐富。在社會主義市場經濟環境下，如何構建企業的績效管理框架，才能促進企業健康、和諧發展，顯得尤為重要。

2.績效管理存在問題

2.1考評指標方面存在的問題。一是績效指標不統一，甚至互相矛盾，缺乏整體的協調性；二是指標設置不夠精練，表現為指標過多過繁，缺少重點，導致KPI成了PI，無法形成有效考評；三是實現指標的難度不統一，使被考核對象站在了不同的起跑線上，產生了竟爭的不公平性，也就大大地打擊了大家完成目標的積極性。

2.2權重分配方面存在的問題。指標權重設置不合理，企業進行日常考評時，管理部門的考核作用在考評中被同化，每個管理部門的考評權重分配不科學，無法體現管理部門的實際管理職能。

2.3考評方法方面存在的問題。一是考評周期不合理。有些指標不適合按月考評，比如費用指標；二是考評結果無法真正體現被考核對象在管理方面的進步。

2.4績效考評工作的信息溝通不暢

考評指標的確定、考評方法的執行、考評結果的形成，都是由實施者來完成的，從而造成考評工作的信息溝通不暢，容易造成被考核者對考評結果不服氣和不理解，久而久之形成不滿情緒。

2.5側重個人考核。實際績效管理工作中，很多企業的績效管理偏重于對個人的管理，而忽視對部門、對團隊甚至是對企業的整體考核，將個人與團體的績效管理割裂開來，互相不產生關系。

3.績效管理指標設計

目標管理是最受歡迎、應用最廣泛的系統管理模式之一，自50年代提出以來，無論是理論還是實踐都有了很大發展，以重視成果的管理思想為基礎，由成果的生產者，包括主管人員和下屬共同參與制定一定時間內每個人（包括上級和下級）必須達成的各項工作目標，明確相應的職責權限，每個人都朝著這些目標，自覺工作，自我控制，并定期進行考評評價，實行反饋，管理人員以有效實現預定目標為中心進行管理的一種體制和方法。目標管理的主要特點有：①以整個組織的成果和成功為中心，即體現整體最優的原則。由于組織內存在不同的管理層次，人們的見識水平也不同，這些也妨礙著組織成員自動地為總目標奮斗。解決的辦法就是以每個部門每個崗位對組織最終成果的貢獻來評價他們的工作，從企業總目標的需要出發，制定各部門、各崗位的目標。②層層、處處、人人、事事有目標，即體現相關性和層次性原則。對戰略、戰術目標、年度目標和部門目標、個人目標進行層層設定計劃。③制定過程中體現綜合性原則，即每個管理人員都要參與制定三個不同層次的目標，見圖1。④強調自我控制和自我實現。通過預先設定目標，適當授權和及時的信息反饋，推動各級管理人員及員工實行自我控制。

在這里應當應用到關鍵指標，也就是我們經常說起的KPI(key process indication),KPI指標應當是一個完整的體系、可以實施定量考核，而且必須是定量考核與定性考核相結合的，這樣才可能建立一個完整的KPI指標體系，核心是要建立一套與企業發展相關，有提示、警告和監控作用的指標體系。通過KPI指標，可以把實際生產中產生的指標值與設定的目標值進行標準的評估和分析，從而發現問題、分析原因，找出解決問題的方法和途徑，使得企業在未來可以實現更好的生產及發展。要求企業，應以企業總體目標為中心，建立統一的考評指標體系，層層分解，確定各業務組織的考評指標，從而確保與企業整個戰略目標的一致，力求考評指標精練、重點突出，便于量化考評。采用對偶加權法，引入“貢獻系數”概念，建立新的考評模型，引導企業管理進步。

3.1績效指標的設計原則

3.1.1科學性原則。設計績效考評指標體系時，要有科學的理論作指導，使考評指標體系能夠在基本概念和邏輯結構上嚴謹、合理，抓住考評對象的實質，并具有針對性。

3.1.2系統性原則。對考評對象必須用若干指標進行衡量，這些指標是互相聯系和互相制約的。有的指標之間有橫向聯系，反映不同側面的相互制約關系;有的指標之間有縱向關系，反映不同層次之間的包含關系。同時，同層次指標之間應盡可能的界限分明，體現出很強的系統性。

3.1.3通用可比性原則。通用可比性指的是考評指標體系和各項指標、各種參數的內涵和外延要保持穩定，用以計算各指標相對值的各個參照值或標準值應當是不變的。不同對象之間的比較，則找出共同點，按共同點設計考評指標體系，再根據具體情況，采取調整權重的辦法，綜合評價各對象的狀況再加以比較。

3.1.4實用性原則。實用性原則指的是實用性、可行性和可操作性。即內容要客觀明確，要簡化、方法要簡便，信息及數據易于采集且準確可靠，整體操作要規范核的尺度應盡可能細化。

3.1.5目標一致性原則。這一原則是在選擇績效評價指標時遵循的最重要的原則。這種一致性不僅包括內容上的一致性，同時還包括了完整性的含義。評價指標應該能夠完整的反映評價對象系統運行總目標的各個方面。

3.1.6定量指標為主，定性指標為輔的原則。

3.2績效管理指標設計方法

主要采用對偶加權法，測定各部門在考評體系中的權重分配。

P=(∑fr-0.5N)/Nn

式中： P為某部門的頻率

R為某部門的等級

第4篇：企業績效管理范文

關健詞：績效管理；企業戰略；平衡計分卡

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-00-02

在飛速變化的市場環境和激勵的競爭環境下， 所有的變化和競爭對企業的管理層提出了挑戰。企業的生存與發展在很大程度上依賴于企業的戰略決策， 但是正確的戰略決策同時還需要真正內化到企業的管理過程中。績效管理作為企業管理層細化和落實戰略的一種手段，同時也是對戰略執行情況的監控機制，必須要做到戰略導向，才能使績效管理為企業戰略落地保駕護航，才能使企業在激勵的競爭中脫穎而出。信息技術、人才、企業口碑等無形資產對于創造企業的競爭優勢至關重要，也對在頻繁變化中的企業管理提出了更高的要求。企業的績效考核，特別是國內的績效考核，雖然在這些年內日漸成熟，但就適應新形勢和新挑戰方面仍略顯不足。本文旨在討論在新環境下，企業的績效考核與企業戰略的關系，探討兩個方面：一是績效考核必須是戰略導向以及如何做到戰略導向；二是績效考核如何作為企業戰略的監控機制，反映戰略執行的情況，為戰略調整提供依據，甚至引發變革。

首先，績效考核要保證戰略導向，就必須在考核指標的設定上體現出戰略導向。但是，建立與企業戰略相適應的績效考核在實際操作中存在很多誤區。第一，并非所有的績效指標都是關鍵性的績效指標，即Key Performance Indicator（KPI）。真正的KPI指標必須是對于企業的健康發展起到至關重要的作用，能夠為企業在市場競爭中創造戰略性優勢的指標，也就是企業戰略的量化體現。第二，企業的KPI設定不應該只來自于財務結果。財務數據在時間上具有一定的滯后性，容易誘使企業追逐短期利益，而忽視企業長期的發展，既不能反映戰略的實時執行情況，也不能作為戰略調整的唯一依據，不足以體現企業的戰略導向。第三，企業的KPI設定不能只針對單一職能部門或者單一組織。企業戰略也是基于企業作為一個整體的基礎上制定的，側重單一部門就人為地割裂了各個部門之間的聯系，打破了企業戰略的整體格局，不可能成為戰略導向性的KPI。第四，企業的KPI設定不能只側重于企業內部相關利益團體，同時也要考慮外部相關利益團體，如客戶、市場和社會等。因為企業戰略制定都是綜合企業內外部相關利益團體的決策結果，忽略了外部利益團體的KPI設定必定不能體現戰略導向性。

其次，成功的戰略導向的績效指標，必須要體現出企業在市場競爭中的地位，不只是單純幾個指標，而是根據企業的客觀情況制定的帶有指向性的，一系列度量標準、部門目標，并且根據其重要性進行加權的指標體系。該指標體系能夠準確地客觀地反映企業經營的情況，以及戰略執行的情況。該指標體系將高層的企業愿景、戰略目標轉化為各個可執行、可量化、可控的運作目標，并規定如果測量指標、如何進行控制。通過經理與員工的雙向溝通所設定的KPI，被認為是員工與經理之間的一個契約，彼此接受并且承認員工當年的工作任務、職責及所要完成的目標。因為戰略導向的績效考核指標的設定，是企業高層結構化地將企業戰略向下傳遞溝通的過程，使得不單單只有中高層了解企業的戰略和發展方向，同時讓員工更好地理解企業戰略，更好地將自身工作的貢獻與企業發展聯系起來，提高員工的積極性，提高企業效率。第二，成功執行企業戰略，就必需根據企業戰略，將具體目標的完成時間和責任和權力明確分配給相關部門和責任人。因為企業的戰略通常是抽象的，戰略目標就是要執行戰略的措施的具體化。而績效考核指標就是將戰略目標轉化為具體業務目標，由各個部門經理來承擔的部門目標。部門目標又必須經過細化，體現到部門日常的關鍵業務活動中，并落實到每一個員工的考核指標上。同時，這些考核指標即員工的KPI的完成度與員工的薪酬福利相掛鉤。只有這樣，企業的戰略才能真正深化到每一個員工當中。

在眾多KPI績效考核方法中，平衡計分卡，自1990年由羅伯特·開普蘭和戴維·諾頓開發以來，無疑是被廣泛認同和推崇的企業戰略管理方法之一，已在全球眾多組織內得到成功應用。平衡計分卡很好地將企業戰略轉化為可操作可衡量的行動，從多個角度（財務角度、客戶角度、內部流程角度和員工的學習與成長角度）強調企業既要看結果，更要注重過程，設置均勻的衡量指標體系。同時，平衡計分卡很好地將企業戰略的各個連接和價值鏈體現出來，避免針對各個部門單獨制定KPI所造成的“孤島”現象，更加明確了企業最關鍵的戰略核心，因果連接和管理流程，提高各部門的協同作用。首先企業必須要確定清晰的戰略，并且制定戰略圖來說明企業戰略，并將其有效地與企業內部各個層次的員工和管理層溝通。然后，將企業戰略轉化為可操作的行動，建立起供員工溝通的戰略管理平臺，即平衡計分卡管理系統，維護其正常運作。與此同時，建議企業可同時成立一個績效管理項目，通過對平衡計分卡的跟蹤，監控企業戰略的完成度，并保證平衡計分卡的設置與企業戰略的一致性。這也就提出了績效管理如何對企業戰略進行監控的問題。

一個好的績效管理體系，應該要包含反饋機制，即對于指標的計劃和衡量，以及指標完成度與目標之間差距的分析。這個過程也就是績效管理對于戰略的監控機制。首先，企業應該建立一個績效考核機制，對于績效考核指標進行定期跟蹤。傳統的年度績效考核存在一個很大的問題，即年初設定的目標，由于種種因素的影響變得不可行，或者標準需要調整，常常會遭到抱怨，或者因效果欠佳而被忽視。又者，即便年中出現問題，在年底發現再做調整也為時已晚，并不能起到績效管理對戰略執行的監控作用。因此，績效管理不僅要有反饋機制，更要進行定期頻繁地跟蹤，對所產生的偏差進行分析和討論，并根據高層管理團隊的分析做出必要的調整。比如對所有指標進行月度或者季度更新，對比年初設定的目標，根據完成情況進行優秀、達標和未達標進行分類。特別是對于未達標的指標，需要召集責任人和相關部門進行討論與分析，發現未達標的原因。在此基礎上，可以對所產生的問題進行對策描述，包括目的、效果、投入及相關聯問題的措施等詳細描述。然后對于對策作出具體的實施計劃，即計劃的時間表、階段性目標及其負責人。最后，對該計劃預期的結果進行預測，并測算可能造成的影響。由此，通過對KPI指標的全面監控，實時了解企業的經營狀況，并及時進行檢討，找到企業經營中的“短板”，及時調整企業的戰略。

出色的績效管理應該是一個持續的、動態的過程，這與企業的戰略管理的持續性保持一致。在內外部市場條件都處于迅速變化的環境中，企業可能由于國家的規章制度或政策導向發生變化，或持續的內部變化引發的對于質變的渴求，又或者原先的戰略目標無法實現等情況下，促使企業戰略的改革。在這種情況下，戰略導向的績效管理體系能幫助確立明確的改革方案。這是因為在通常情況下，危機管理而引起的緊急變革會導致其他問題的出現，管理者急于救火卻不能找到真正的問題所在，導致惡性循環，反而增加了戰略執行失敗的可能性。反之，由于戰略導向的績效管理，反映的是企業戰略在操作層面的具體實施結果，能夠更有針對性的提出問題所在，區別健康的指標及正確的業務目標與不合理的、需要調整的戰略目標。同時，對績效管理的長期跟蹤所獲得的數據和偏差原因分析為變革的方案的提供經驗支撐，幫助管理者明確改革的方案。

總之，戰略導向的績效管理就是要驅動員工去做重要的事，去做為企業創造價值所應做的事，反映和評價企業戰略的達成情況。戰略導向的績效管理是由一系列對于企業戰略執行有關鍵性作用的、可量化的指標組成的，能夠切實反映企業的價值鏈，體現各部門之間協同作用，為員工所認同的體系，特別是平衡計分卡通過建立一整套財務和非財務指標體系對企業業績和競爭狀況加以綜合評估，是有效實現企業目標的戰略管理工具。該體系為企業戰略執行情況提供了監控機制，通過定期地對指標進行跟蹤，分析與目標的偏差，了解和掌握企業戰略的執行情況，并及時作出調整，為企業變革提供的明確方案。

參考文獻：

第5篇：企業績效管理范文

1.1指標建立與企業實際情況脫離

中小企業中績效管理應該以組織的戰略服務為出發點，這一點也決定了組織長期的績效。企業中的一切經營性活動都應該緊緊圍繞這一點，服從于企業整體的戰略目標，為實現企業戰略目標而服務。績效管理實際上就是制定績效計劃﹑進行績效考核﹑對績效進行控制以及反饋等活動，通過這些活動促使員工的個人目標與企業的戰略目標結合起來，更好的為企業整體戰略目標的實現而服務。在中小企業的績效管理實踐過程中，存在一些常見的問題，比方說指標設立的過于簡單，評估的招標沒有進行量化等等。雖然這些指標的制定會在一定程度上對企業局部利益與工作的改進進行一定的指導，但是在并沒有對中小企業自身的特點進行充分的考慮，比方說沒有考慮其位于動態發展程度比較高的階段。中小企業在績效管理的過程中應該緊緊抓住業績目標，考核指標針對不同員工進行建立，個性化的考核指標將會指導員工的行為，向組織戰略目標的方向邁進。

1.2績效評估存在不合理性與不公正性

在績效評估的過程中存在嚴重的不公平性，在評估進行中評估者的主觀意愿將會受到一定的影響，此外評估者的行為還會受到自身心理因素的干擾。比方說刻板印象﹑暈輪效應等，都會使考核結果出現一定的偏差。在一些中小型企業中，員工不是很滿意本單位的企業績效制度，還有一些企業中的員工完全不了解本單位的績效考核指標。標準與過程。與此同時，還有一些中小企業中的高層管理者只是單方面制定績效考核的目標，員工幾乎沒有機會參與績效考核目標的制定，所以確定績效目標的時候缺乏一定的合理性和認同度，所以員工對于績效評估的過程缺乏一定的熱情。

1.3績效考評體系缺乏一定的科學性

很多中小企業對國際上的績效管理方法非常熱衷，一些企業甚至生搬硬套國際上現成的績效考評體系，他們不顧這些績效考評體系與本企業之間是否相符，對考評對象﹑組織文化﹑戰略規劃等因素沒有進行深入的挖掘與分析。考評的周期不合理，一些中小企業的考評只靠印象和記憶，這些因素都是不利于企業績效管理正常進行的。

2中小企業績效管理中存在的問題應該如何解決

2.1及時更新企業的績效管理觀

一些中小企業中績效管理沒有得到有效實施的重要原因在于管理者對績效管理理念認識的不透徹。要使績效管理得到有效實施首先應該將高層管理者對績效管理理念的認識問題搞清楚。高層管理者應該認識到不能將績效管理等同于績效考核，績效管理的最終目的應該是不斷提高企業的績效，不斷提高企業的核心競爭力和員工的工作能力。在績效管理的過程中，上至高層領導，下至企業員工，都應該認識到自身在績效管理中承擔的責任，使企業中的人員都能將績效管理作為他們日常工作中的一部分。

2.2績效管理體系應該得到不斷的完善

中小企業中應該建立起立體的績效管理體系，就是說企業中的所有人員都要對績效管理體系進行清晰的認識，在企業中形成一個獨特的業務流程，這個流程包括企業的提供價值與溝通價值，同時還要考慮到選擇價值，將過去的績效與將來的績效進行動態的結合，從而體現出績效管理體系的獨特性，不斷對績效管理體系中存在問題的地方進行完善。

2.3企業文化應該以績效為導向

在中小企業中應該建立起一種員工利益與企業利益相一致的企業文化，為員工創設一種積極的工作氛圍，建立起相對完善的管理機制。高績效的企業文化應該鼓勵員工工作豐富化，不斷滿足客戶的要求，提升企業的競爭力，最大程度發揮企業的潛力。上面講到的成效都要求我們在中小企業中建立起一種與績效管理系統相融合的高績效的企業文化。

2.4完善的績效管理體系離不開健

第6篇：企業績效管理范文

關鍵詞：績效管理 員工激勵 激勵機制

績效管理是管理者與員工就工作目標和如何實現工作目標進行溝通并達成共識，通過連續不斷的溝通來保證目標順利完成的過程。績效管理受到越來越多企業管理者的重視，許多企業中引入了績效管理，但實施效果卻差強人意。績效管理既未能夠有效地激勵員工，也沒有實現服務于企業的戰略目標，甚至導致員工的不滿，使得組織的凝聚力下降。只有發揮績效管理對員工的有效激勵，充分調動員工的工作熱情，才能實現提升員工個人績效和企業整體績效的目標。

一、員工激勵機制失效的原因

（一）績效管理系統的缺陷

1、考核方法缺乏針對性

必須明確的是，適用各種情況的通用手段是不存在的，一般是根據“因地制宜”的原則去找尋解決問題的方案。在績效管理中，考核方法的選擇和使用上也一樣遵循這個原則，但實際上企業往往存在“按部就班”的現象，實行這樣的績效管理方法是很難達到理想效果的。

2、績效指標設置不合理

管理實踐中，為了保證企業績效考核指標體系的全面和完整，通常在績效管理中采用的績效指標會包括兩個方面：一方面是組織經營指標的完成情況；另一方面是員工的工作態度和思想覺悟等方面的表現情況。實行績效管理，應該把關鍵的指標抓住，針對不同員工的特點建立個性化的考核指標，將員工的行為逐步引向組織的戰略目標方向。繁雜的指標只能增加績效管理的難度和降低員工的滿意度，對員工行為的引導會產生消極影響。

3、考核人員的素質偏低，缺乏專業培訓

績效考核是績效管理的重要組成部分，在考核實施的過程中，往往因為考核人員的因素導致考核結果失真，不能保證公平、公正，從而不能對員工起到有效的激勵作用。許多企業中的管理者往往都認為，考核不過是給下屬打分而己，并不復雜，而實際上，如果考核人員沒有經過良好的培訓，就會導致一系列的問題。

（二）認識的局限

很多管理者把績效考核混同于績效管理，事實上，“績效考核”與“績效管理”最本質的差異是前者致力于“對績效的考核與評價”，而后者則致力于“對績效的改進和提高”。因此，績效管理不是每月、每季、每年度末例行性的考評打分、人員排序、評選先進，這些環節僅僅停留于績效考核而不是績效管理。以這個考核結果為基礎采取的員工激勵就存在缺陷，不但沒有調動員工的勞動積極性，反而打擊了真正在工作上表現很優秀的員工的積極性。績效管理是一個系統的循環，績效考核僅僅是這個體系中的一個核心環節而已。績效管理循環始于績效計劃，經過績效實施、績效考核、績效總結，終于績效提升，而提升后的績效又成為下一個循環的始點，是一個不斷提升的閉環。

（三）實施過程的錯誤

1、機械地執行和套用績效管理循環

通常一個正確的績效管理系統應該按照“制定績效計劃績效溝通與輔導績效考核與反饋績效診斷與提高”這樣的循環來設計和推行。有的企業為了規范績效管理，根據循環系統設計出種類繁多的表格，比如各種考核標準、表格、員工溝通反饋簽字、主管評語、職業發展計劃、績效改進計劃等，有的甚至完全脫離本企業的管理實際情況，機械地、呆板地套用績效管理。這種管理方式不僅難以提高企業績效，反而讓考核人和被考核人感覺是一種負擔。

2、追求短期績效，忽視長期績效

管理上常說：“管理無常勢，業績論英雄”。然而，在許多企業在實行績效管理時完全以業績的結果論英雄，管理者關注的主要也是財務指標的完成情況，員工的薪酬待遇等都與財務指標的完成情況直接掛鉤。至于這些財務指標的實現方式，企業并不關心。這是一種目光短淺的做法，短期可能有效，但根本上忽略了員工和企業的長期發展。在考核指標的設置上，平衡計分卡原則已經被廣泛的實踐證明行之有效，應充分加以應用。在充分考慮企業實際情況的基礎上，根據平衡計分卡原則，企業的績效指標體系應包括財務指標、客戶指標、內部運營指標和員工發展指標等在內的指標。通過指標之間綜合考核和制衡作用，實現績效管理所要達到的目標。

3、忽視員工和高層管理者的共同參與

績效管理不僅僅是人力資源管理部門的事情，它涉及到企業的全體員工，整個績效管理運行的情況應充分讓全體員工了解并認可。如果員工對績效管理制度不了解，不知道企業的考核程序、考核指標、考核結果的用途，那么員工自己也不知道怎么去改進工作和提升工作效率，績效管理也失去了意義。績效考核比較敏感，直接和員工的切身利益相關，如果員工被強制劃分到某一比例之中或者末位淘汰，就會引起員工的不滿，績效管理無法切實推行下去。在企業內部強調績效管理，高層管理者在企業不同層面做好動員、宣傳，營造推行氛圍，才能保證績效管理的順利進行。

二、解決激勵機制失效問題的對策

（一）認識上的正確定位

管理人員不應簡單地把績效管理看成是人力資源部門的一項常規工作，而應該考慮如何利用績效管理的循環來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。各級管理人員與員工應該正確使用績效管理，而不能抱著一種“應付”、甚至是“抵制”的心態來看待績效管理。人力資源部在設計績效管理體系的時候，應該先了解公司的發展戰略，然后從公司發展戰略著手考慮利用績效管理來推動公司戰略目標的達成。在績效管理的實施過程中，更應該考慮如何來使其更好地為公司戰略目標的實現服務。另外，在設計績效管理系統的時候，應更多地考慮如何“提升企業的業績”、“提升部門的業績”、“提升各級管理人員與員工的業績”，而不應該僅僅停留在考核員工這個層次。

（二）持續的績效溝通

在整個績效管理過程中，溝通應該是貫穿始終的。考核者與被考核者持續不斷地雙向溝通是一個企業績效考核得以順利進行的保障，也是企業科學績效管理的靈魂所在。在執行過程中隨時保持溝通和反饋，對被考核者而言，讓被考核者了解考核的目標、執行狀況、考核結果等，這樣不僅可以激發員工的信心和斗志，也使被考核者的個人績效與部門績效相一致。使得企業的績效管理工作有序地開展。

（三）科學的績效考核體系

績效考核并非一成不變的模式，企業采用怎樣的考核方式須根據具體情況而定。如果企業基礎管理完善，員工整體素質較高，考核周期可以相對長一些；反之，考核周期可以適當縮短。在確定績效考核關鍵指標方面，企業也要在征求員工建議的基礎上，根據其運營方式、工作任務等情況制定有針對性、可衡量的指標體系，以增強關鍵指標的可操作性。在績效考核時，要根據當初與員工一起制定的關鍵績效指標的完成情況，結合績效管理過程中與員工的溝通以及觀察記錄的信息資料，對員工的績效表現做出公開、公平、公正的考核評價。

（四）建立平衡計分卡

平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。在績效考核中也推行這個制度，旨在調動員工的積極性和改善企業的內部營運環境，以便更好地發展企業。

（五）貫徹“以人為本”的管理思想

績效管理優于其它形式管理的一個重要原因，就是因為將以人為本的理念貫徹到具體操作的每一步中，并賦予了它新的涵義。比如讓員工參與制定計劃，進行自我考核等方式都是以人為本的體現。如果沒有“以人為本”的思想，管理者很難發自內心地聽取員工的意見和建議，很難大膽地授權，很難想到將激勵與輔導、培訓等措施統籌結合，以滿足員工的發展需要，而員工也不會誠心地參與到企業、團隊的建設中去。“以人為本”作為績效管理的思想精髓，應當貫徹到績效管理的始終。

參考文獻：

①范殿紅．我國國有企業績效管理現狀分析與對策研究[J]．河南科技學院學報，2009（4）：102

第7篇：企業績效管理范文

關鍵詞：物流企業；績效管理；戰略導向

一、我國物流企業績效管理的現狀

近些年來我國的物流企業呈發展趨勢，在整個市場經濟的發展進程中有著舉足輕重的地位。之所以取得大的發展，不僅有來自市場經濟本身的原因，還有一部分原因來自于優良的環境與政策。然而，即便我國物流企業近幾年有了飛速的發展，但企業在績效管理方面仍然存在許多問題：

1.我國物流企業績效管理普遍存在滯后性

我國大多數物流企業的績效管理都存在滯后性，依舊停留在事后考核、“秋后算賬”的階段上。當員工完成工作之后未能及時對員工的工作業績給予衡量與評價，然后根據考核結果給予相應的精神或物質上的獎懲。此種管理模式將十分不利于發現員工在績效上的距離，所存在的問題也就不能及時得到處理，未能進行具有針對性的績效輔導和計劃改進將無法使員工對績效管理給予充分的支持與贊同。

2.績效考核指標太過廣泛以致空洞

大多數物流企業所采取的考核指標提取方式都太過空泛，僅僅只是根據現有的模板或是指標庫進行生硬的改造甚至是完全照搬，并沒有依據企業的具體戰略規劃以及員工的特性進行具有針對性的深入分析，最終導致考核指標過于空泛，企業特征不明顯且考核結果必然缺乏準確性。

3.對考核工具進行選取時過于隨意

企業的績效考核管理中，可供選擇的考核工具有很多種，但是必須更具企業的特性進行合理的，具有針對性的選擇同衡量。不同的職位、不同的工作要求，所選取的考核工具都應該不同。

4.績效考核的角度太過單一

我國大部分物流企業在進行績效考核的時候，通常只是對單個員工的業績進行考核而忽略了對團隊工作的考核。在現階段的企業績效考核發展中，此種考核方法欠缺合理性，且從管理的角度來看單一的績效考核角度將會帶來嚴重的后果。首先會助漲員工“孤狼”意識，不僅不利于企業中的團隊合作，還導致企業員工自私自利，為求上位不惜犧牲同事利益，這樣一來將嚴重破壞了組織內部的協調關系。

二、建立以戰略為導向的績效管理系統

1.加強以戰略為導向的績效管理系統的必要性

我國的物流企業若要在國際同行中具有競爭力，就務必要加強企業內部的改革，以促進明確責權、清晰產權的現代企業管理制度的建立。若要在市場競爭中立于不敗之地，就離不開系統的戰略規劃、合理的管理運作、科學的市場分析、優秀的員工隊伍、無微不至的客戶服務以及先進的經營管理理念同方法等綜合能力的提高。

2.傳統績效管理方式與以戰略為導向的績效管理

以戰略為導向的績效管理主要是從員工的要求及態度來獲取員工對企業的想法同建議，然后依此來制定出有效的工作計劃并促進目標的改進。這樣一來不僅有利于促進企業管理者同員工之間的理解與溝通，與此同時還使員工的自信心得以滿足，有效地加強企業的凝聚力，最終將提高組織效率，促進企業的目標能夠順利實現。簡述了以戰略為導向的績效管理主要優勢，接下來闡述傳統績效管理與其區別。

2.1.考核方法方面的區別

傳統的考核方式所采取的是主觀描述、單項評定，企業管理者對考核過程進行掌控。而參與考核的員工并不了解考核的結果，也沒有得到相應的反饋同溝通。相反，以戰略為導向的績效管理所采取的考核方式不再是進行主觀的描述而采取雙向溝通的形式，其有制定相關標準，并對員工的成績進行記錄。員工能夠參與評估的全過程，且會得到及時的結果反饋以促進員工的工作積極性得以提高。

2.2.考核目的方面的區別

傳統的績效考核過于注重形式，方便人事工作的完成并為了能夠對上級有所支持，經常對過去的工作經驗進行總結，而不去放眼未來。而以戰略為導向的績效管理所重視的是內容，將考核重點放在方法同思路改進的提出，并關注員工滿意度的提高。

2.3.考核結果方面的區別

在傳統的績效考核中，員工被動接受組織的任務分配與考核的結果，忽略了員工的思想與需求，一場考核下來沒有什么實際性的收獲，甚至還會使員工的工作積極性受到一定程度上的挫傷，是組織沒有實質上的改進。然而，以戰略為導線的績效管理則重視對員工的思想、態度以及要求的考核，從而得知員工對企業的想法與建議，方便企業管理者制定出民主的工作目標。

三、戰略導向績效管理體系模塊的設計思路分析

1.戰略導向體系的設計思路

首先要進行分析的是企業的內部與外部環境，可以采用大環境分析法（PESTEL）以及五力模型等工具，PESTEL是以宏觀環境分析模型（PEST）為基礎而發展起來的。此種分析方法主要從來自六個方面的宏觀環境來分析企業所處的生存環境與發展空間是否科學，時候會促進企業可持續發展。這六個方面即使P、E、S、T、E、L，P（political）指的是影響企業的政治因素；E（economic）指的是影響企業的經濟因素；S（society）指的是社會因素；T（technology）指的是科學技術因素；第二個E（environment）指的是環保或生態方面的因素；L（legal）指的是法律因素。要充分發揮企業的優勢來考慮如何盡可能的獎勵外部環境對企業造成的負面影響，然后及時對企業的局限性進行有效的處理，進而避免企業的劣勢進一步受到外部環境的沖撞。

2.績效指標體系的設計思路

確立平衡記分卡中每一個維度的戰略目標，然后通過QQTC模型從質量、數量、時間以及成本這四個方面使目標指標化。Q（quality）具體是指遵守一定的條件來達到工作所要求的質量，質量的維度指標通常以評估結果、周轉次數、采用比率、達成情況、滿意度、合格率、完成率、準確性、及時性等進行表示；Q（quantity）具體是指遵守一定條件達到工作所要求的數量，數量的緯度指標通常以時數、項數、個數、人數、次數以及額度等進行表示；T（time）具體是指遵守一定的條件在規定時間內完成工作，時間緯度的指標通常以批準時間、結束時間、最早時間、完成時間、最晚時間等進行表示；C（cost）具體是指遵守一定條件在規定的消耗成本中完成工作，成本的緯度指標通常以預算控制、費用各進行表示。

3.績效管理過程體系的設計思路

績效考核主要分為以下幾個步驟：首先，以分值對績效指標的權重進行表示；其次，使衡量之與實際完成值的比為百分系數；再次，將所得百分系數同換算后所得出的分值相乘以計算出員工的考核得分；最后，判定員工的評估等級。

4.組織責任體系的設計思路

對組織責任體系這一模塊進行有效的設計，首先就要使企業的高級管理能夠支持績效管理工作，只有企業的高級管理層才是績效管理的原動力；其次要促進人力資源部經理價值的提高，是其從高級辦事員提升到戰略伙伴這一較高的層次；再次是要促進同直線經理之間的團結，原因在于直線經理是績效管理的直接責任人。

總之，績效管理作為物流企業戰略管理的重要內容之一尚未被給予充分的重視，當今的物流企業的績效管理普遍存在考核目標定位低、角度定位單一、工具選取隨意等問題，從而使績效管理難以順利展開。所以物流企業要加強戰略導向的構建，制定科學合理的績效管理系統，以促進企業戰略目標的有效實施以及績效的不斷提高。以戰略為導向的績效管理系統有助于實現戰略目標的具體化，且戰略成功與否的決定因素也充分體現在績效評定指標體系之中，從而使績效管理同戰略能夠進一步結合。（作者單位：中外運空運發展股份有限公司河南分公司）

參考文獻

［1］ 田大洲，物流企業績效管理系統建立與推行［期刊論文］-商場現代化2009（10）

［2］ 胡安安、黃麗華.HU An-an.HUANG Li-hua基于信息系統的企業績效管理體系——以某石化企業為例［期刊論文］-物流科技2007，30（5）

［3］ 楊建宏、趙琳，現代物流企業員工隱性知識績效評價研究［期刊論文］-中國商貿2011（21）

第8篇：企業績效管理范文

關鍵詞：國有企業；績效管理；評價體系

一、國有企業績效管理的現狀和發展趨勢

績效管理作為人力的一種有效管理方法最早在西方快速發展中發揮巨大作用，我國借鑒其中符合我國國情的績效管理理論，并在此基礎上不斷實踐創新，日漸形成具有我國國有企業管理特色的績效管理理論，其發展趨勢如下：1.績效管理和企業戰略目標的結合日趨緊密。績效管理作為一種全程全面的監控管理方式，其本身的即時性能清晰迅速地反映出企業的管理狀況，同時它始終高度遵循組織戰略的引導，摒棄了其他管理模式中的盲目性。這種以組織戰略為基準的績效管理模式在企業目標的實現過程中體現出前所未有的高效性。2.績效管理呈現多樣化、差異化趨勢。績效管理旨在通過了解員工，滿足其需求。而員工需求因人而異呈現出多樣性，因此激勵機制也相應的有了方法途徑上的差別化發展。3.考核主體趨向多元化。由于績效考核內容呈現多元化發展趨勢，使考核主體由原來單純的管理者向全員參與型轉變，這不僅有助于績效考核的順利開展也有利于提升績效考核的可信度和員工積極性。4.考核方法多樣化。以往的企業管理往往存在單一化、難以量化和過分量化等問題，忽視了多種方法的綜合運用，而現代管理者結合諸如平衡記分卡、KPI法、目標管理法、EVA法及層次分析法等方法對傳統績效考核方法不斷進行拓展創新，加強了績效考核方法的多樣性和時效性進而增強了績效考核的有效性。

二、 國有企業績效管理中普遍存在的問題

隨著生存環境的變化以及競爭壓力的增大都迫使管理者進行企業改革，投入大量精力思索企業在新環境中的新發展，績效管理的作用也越來越突出。許多國有企業順勢建立了績效管理體系，但在實際運作中效果卻不盡人意，還存在諸多問題：

（1）績效管理體制與企業戰略目標還存在一定程度脫節

在一些國有企業中往往存在著這樣的現象即在年末進行績效考評時各項績效目標的評分較高，完成情況很好，但是企業整體的績效卻不盡人意。究其原因，還是在逐層分解績效目標時出了問題。績效管理實際上是一種全體人員自上而下逐層參與并承擔分解后的壓力模塊的過程，從而實現有效績效管理的關鍵是將戰略目標逐層分解有效落實到每位員工的身上，引導每位員工為實現企業的戰略目標貢獻自己的力量。

（2）制定績效計劃環節存在問題

績效計劃的制定必須從企業的實際情況出發，過高或過低的計劃均不能最大限度的利用企業的人力資源和物質資源。有些國有企業在制定績效計劃時，員工往往處于被動地位，管理者拍腦袋決策的比重很大，這樣難免會使績效計劃存在不合理的地方。

（3）缺乏科學的績效考核指標體系

有些績效指標的設計沒有充分考慮每個崗位的性質和要求以及員工的特點，針對性較差。定量指標過多甚至完全使用量化指標，對類似員工潛力等能力的考核便會有失公平公正。

（4）缺乏有效的績效溝通

在績效管理的整個過程中必須要做到全員參與，有效溝通。而在大多數國有企業中認為績效管理僅僅是對員工最后的工作結果進行考評，忽略了與員工進行績效溝通以及在此基礎上的績效輔導。

（5）缺乏有效的激勵機制

國有企業的報酬獎金平均主義現象普遍，這樣的工資結構會在很大程度上挫傷員工工作的積極性；沒有足夠重視員工的精神激勵，而且有些績效管理與員工需求相脫節，無法使員工產生有效動機。

三、 原因分析

首先，是我國特有的文化傳統因素。受到傳統儒家文化理念的影響，國有企業在實施績效管理的過程中容易產生礙于情面從而違背標準的現象。其次是國有企業管理者自身的短視行為。國有企業的管理者作為人是以企業在某個年度或某個經營周期的績效為考量標準對其進行績效考核以決定其報酬獎金以及升職深造等利益問題，使得有些管理者為了達到某個年度的考核標準急功近利，忽視組織整體的優化完善。同時有些管理者對績效管理缺乏足夠的重視，部分員工也沒有充分理解和配合績效考核，使得績效考核的效率和作用大大下降。

四、 完善國有企業績效管理的對策

1.首先要深化對績效管理的認識，重視績效管理工作。建立以人為本的績效管理觀念，滿足員工的物質和精神需要使員工和企業共同發展。在績效管理中，要在觀念上正確區分其與績效考核。加強企業培訓，使員工正確認識績效管理的目的和作用，轉變員工對績效管理的態度，樹立員工競爭意識，加強緊迫感。

2.加強企業績效文化建設。獎罰分明，建立公平、公正、公開的考核環境，培養主動溝通的氛圍。完善利益分配和保障機制，為企業績效文化的建設提供制度保證。

3.建立以目標管理為導向的績效考核流程。由以下六個環節組成：①制定恰當的考核指標和內容。②明確考核對象和時間。③選擇適當的考核人員和有效的方法。④制定合理的考核程序，實施考核工作。⑤公開考核結果，并及時收集反饋信息。⑥設置申訴程序，保證考核結果合理公正并進行有效溝通。

4.建立科學的指標評價體系。KPI指標的設計主要有三種思路：⑴標桿系統，即按標桿系統建立企業的系統。⑵建立中期述職報告制度。⑶建立富有競爭力和激勵效應的薪酬體系，最大限度滿足員工個性化需求。同時不斷借鑒國外成熟的績效管理經驗，根據企業的具體情況，不斷改進完善績效考核體系。

5.加強績效溝通。將績效溝通貫穿于績效管理的全過程，建立有效的績效溝通制度，重視非正式組織溝通，不斷提升績效溝通技巧，保持績效溝通的動態性。（作者單位：中央財經大學）

參考文獻：

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[2] 馬華敏.解析績效管理的核心環節――績效溝通[J].華章，2009（7）

[3] 石紅紅.國有企業績效管理的現狀及對策[J].生產力研究，2012（3）

第9篇：企業績效管理范文

關鍵詞：工業企業；績效管理；方法；分析

就績效管理而言，是企業生存發展道路上經常采用的管理手段之一，可以不斷挖掘各方面高素質專業人才，加強內部人事管理，客觀地評價經營成果。在社會市場經濟背景下，競爭日漸激烈，工業企業在迎來發展機遇的同時，需要面對多方面的挑戰，比如，科技競爭、管理挑戰，傳統的績效管理模式已經無法滿足時展的客觀要求，制約著工業企業自身發展，必須優化績效管理，提高管理效能，進一步增強企業核心競爭力。在此過程中，工業企業要多角度、多層次入手，采取各種有效的措施優化績效管理，健全績效管理體系，提高管理人員的綜合水平。以此，合理控制運營成本，實現最大化的經濟效益。

一、工業企業績效管理概述

在新時代下，績效管理是很多企業就內部員工各方面情況，制定的一項是考核制度，為了全面而客觀地考核員工績效，作為發工資、調整內部職務的重要參考依據。在工業企業運營發展中，績效考核并不僅僅是一項考核員工的機制，也能夠客觀地折射出企業各項生產經營成果具體情況，客觀地評價企業生產的經營情況，更好地指導管理者的實踐工作，促使企業準確把握新時期發展方向，順利實現戰略目標，走上長遠的發展道路。就績效管理而言，體現在不同方面，比如，績效實施、績效改進，可以客觀地評價員工各方面的表現，管理者也能掌握多樣化的管理技巧，養成良好的管理習慣，動態了解自身運營情況，科學決策，不斷挖掘每位員工的發展潛能，更好地落實企業戰略規劃。績效也有三個不同的層次，即企業績效、部門績效、員工績效，各具特點。在實踐工作中，企業必須正確認識績效管理，將其作為一種重要的管理哲學，要以績效為切入點，優化管理決策，注重管理實踐，任何管理活動都要圍繞績效管理進行。也就是說，在實踐工作中，企業要將正確的績效管理理念傳達給員工，讓他們的內心都有“績效”這一重要的概念，科學規劃，提高企業的凝聚力、向心力，員工能夠和企業同呼吸、共命運，共進退、同發展，充分發揮自身多樣化才能，認真做好本職工作，確保所制定的績效管理目標順利完成。

二、工業企業績效管理存在的問題

1.績效管理目標單一化，隨意性較強

在生存發展道路上，很多企業都沒有站在客觀的角度，統籌規劃，制定長遠的戰略目標，優化績效管理，僅僅把它作為獎勵優秀員工，分配獎金等的參考依據，但這和實際獎勵行為存在偏差，所制定的績效管理目標單一化，無法滿足新時期發展的客觀要求，無法指導實踐工作。此外，就績效管理而言，其評估內容、權重設置等都存在極大的隨意性，沒有清晰的評價標準，帶有濃濃的主觀色彩，經常根據企業核心領導的意圖、喜好進行設計。

2.績效管理體系缺乏科學性

在評估所建立的績效管理體系中，企業員工很少參與其中，對其并沒有全面而深入的了解，也不敢發表自己的觀點、看法，績效評估系統缺乏公正公開性。在傳統人力資源管理模式作用下，績效管理受到相關因素的困擾，比如，“人情”、“關系”，員工需要利用各種政治技巧等，獲取更多的薪酬，并不是依靠真正意義上的工作績效，所構建的績效評估體系也只是流于形式，沒有發揮應有的作用。同時，在管理實踐過程中，企業誤以為績效評估就是績效管理，而管理者就是考核者等，導致利益雙方處于對立狀態。加上部門利益、個人利益和指標是否完成密切相關，為了獲取更多的經濟利潤，員工總是通過各種途徑，甚至損害集體利益，來完成局部指標，這已經違背了績效管理的初衷。

三、工業企業績效管理實現方法

針對工業企業績效管理存在的問題，急需要采用全新的績效管理方法，遵循相關的原則，制定合理化的績效計劃、績效指標等，健全績效管理體系，使其更好地發揮自身作用，更好地指導企業實踐工作，確保各項經營活動順利開展，獲取瘋多的經濟利潤。

1.制定合理化的績效目標

就戰略目標而言，是工業企業長期堅持的戰略方向，需要實現的績效目標，也就是說戰略方向、績效目標是戰略目標的重要組成元素。通常情況下，績效目標也是由多種元素組合而成，比如，常規目標、長期目標、個人發展目標。在制定績效目標的時候，必須嚴格按照相關規定，要堅持從上往下逐級進行的原則。具體來說，工業企業要以社會市場為導向，結合自身發展情況，綜合考慮各影響因素，制定科學化、合理化的企業戰略目標，并層層劃分戰略目標，落實到具體的工作部門中，并將所制定的部門績效目標落實到每位員工身上，使其明確自身職責，避免權與責混淆，認真做好本職工作。在此基礎上，要以部門職責、職能目標為中心，根據不同崗位職責，崗位發展的客觀要求，進一步明確自身發展的戰略目標、部門目標，確保所制定的績效目標更加全面、客觀，具有較強的操作性。還要嚴格按照相關的流程，客觀地分解績效目標，落實到部門、個人身上，促使績效管理更具導向性、真實性。還要根據不同層級人員特點，制定具有針對性的績效目標，遵循SMART原則，要堅持“先建立后完善”的原則，上級主管要和下屬充分溝通，促使所構建的績效目標能夠滿足員工的個性化需求，能夠調動他們工作的積極性、主動性。

2.制定合理化的績效指標

從某種角度來說，績效指標的制定難度較大，落實難度更大，必須借助相關的方法，比如，PDCA方法，健全績效指標，使其更加規范，具有較強的可操作性，實現績效指標的具體化，有效解決績效指標制定過程中遇到的各種問題。（1）工作技術標準就技術標準而言，是工業生產過程中需要共同遵守的技術依據，屬于技術作業規范，主要來自企業內部、相關行業。其技術標準內容體現在不同方面，比如，操作方法標準、安全標準。以車削工作技術規范為例，在日常工作中，要動態觀察機床情況，嚴格按照表相關規定，開展相關的工作，確保油標線高度能夠滿足相關要求。在生產之前，工作人員必須戴好工作帽等，認真檢查手柄位置，不能在卡盤、導軌等上面進行校直、修正工作，要用扳手取下卡盤卡、零部件等。（2）工作時間標準就是崗位操作而言，必須根據相關的流程進行，制定可行的時間要求，提高操作績效，工作時間不能太長，必定會增加運營成本，工作效率也會有所降低，如果工作時間太短，將會增加各方面的損耗，生產質量也會有所降低。在設置工作時間標準的時候，需要遵循相關的原則，采用標桿法、目標優化法。以標桿法為例，需要把組織內、外最佳實踐案例同類工作時間作為對應的標桿，將其作為設置時間的重要標準。以目標優化法為例，需要通過多樣化的途徑，采取適宜的方法，優化整合崗位工作時間，根據自身運營發展客觀要求，優化所制定的各類目標，選出可以滿足不同組織需求的時間標準。以此，控制好工作時間，減少運營成本，提高員工的工作效率與質量，創造更多的價值。

3.健全溝通機制，確保績效管理順利推行

在運營管理過程中，想要績效溝通順利落實，必須上升到企業管理層次，使其更加規范、合理。具體來說，要根據相關規定，從不同角度入手，比如，溝通方式、溝通目的，構建合理化的規范制度，優化完善績效溝通工作，優化調整績效考評內容，把構建的績效溝通制度落實到具體工作崗位中，避免流于形式。還要圍繞企業文化，堅持“平等、互動”原則，構建全新的績效反饋制度，構建多種反饋渠道，促使員工可以隨時和上級管理者交流、溝通，探討自己在工作遇到的各種問題，績效改進計劃等，及時得到必要的輔導、幫助，有效解決工作中遇到的實際問題，提高工作績效。

4.塑造全新的績效管理文化，樹立“以人為本”管理理念

工業企業要根據自身運營情況，結合績效管理系統，構建一種高績效的企業文化氛圍，一種以績效為基點的企業文化，為員工創造良好的工作氛圍，調動他們工作的積極性、主動性。在此基礎上，構建全新的共享價值觀念、管理機制，獎懲要分明，要多鼓勵員工注重自身技能的提高，注重深造學習，優化工作形式，多鼓勵員工承擔責任，要多了解客戶的個性化需求，創造更多的經濟利潤，不斷提高自身的認知度。在知識經濟時代下，工業企業之間的競爭已經發生了質的變化，已經演變成人的競爭。在生存發展道路上，工業企業必須正視自身運營情況，意識到人才的重要性，把它作為一種可以創造更多價值的資源，需要多角度、多層次開發人才，科學化管理人才，深入挖掘不同工作崗位員工潛能，學會尊重人才，尊重知識，為員工創造一種寬松的工作環境，采用物質與精神獎勵相結合的方法，吸引大量優秀人才，并留住人才，避免人才大量流失，造成嚴重的經濟損失，充分利用人才優勢，使其轉化為一種競爭優勢。

5.健全績效管理體系

工業企業要以社會市場為導向，根據自身發展的具體情況，圍繞已有的組織架構、業務流程，構建高效的績效管理體系，可以聘請一些管理專家，進行科學化的指導，加強內部管理人員的培訓，提高他們的綜合素質，更好地投身到工作中。還要制定可行的工作流程等，構建科學化、合理化的績效考核機制。也就是說，在制定績效考核體系的時候，工業企業要圍繞戰略目標，根據目標任務、管理機制等，明確企業所構建的戰略目標，充分顯現關鍵性的部門業務。而在制定績效考核指標的時候，必須優化傳統單一的績效考核方法，采用定性與定量相結合的方法，堅持因地制宜的原則，進行合理化的取舍，確保所制定的考核指標更加規范化、合理化，能夠有效指導實踐工作，要根據運營動態變化，適當調整績效考核標準以及相關的管理制度，有效控制存在的偏差。這樣工業企業管理者也能動態了解各部門發展情況，制定科學化的決策，指導實踐。

四、結語

總而言之，在生存發展道路上，工業企業必須把績效管理放在核心位置，要多角度開發人力資源，提高人力資源利用率，著眼于未來，提高自身的凝聚力、向心力，構建良好的文化氛圍，促使員工和企業同呼吸、共命運，共同成長。在日常工作中，員工要明確和自己密切相關的績效指標、目標，積極、主動參與績效目標、計劃制定中，更好地展現自己多樣化的才能。同時，在考核員工績效的時候，企業要堅持具體問題具體分析的原則，如果員工工作不易量化，要側重于態度、能力、意識等方面的考核，確保考核更加客觀、公正。此外，工業企業要注重自身文化方面的培訓，轉化相關的核心價值觀，不斷向員工傳遞自身具備的價值取向，多渠道激勵員工，促使企業、員工績效同時得到改進、提升。以此，優化調整內部人員結構，減少運營成本，獲取更多的經濟利潤，具有較好的“經濟、社會、生態”效益，走上健康持續發展的道路，擁有更加廣闊的發展前景。

作者:楊小龍 單位:重慶市涪陵區長江師范學院管理

參考文獻：

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