企業銷售管理論文精選(九篇)
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第1篇：企業銷售管理論文范文
如何優化銷售業務處理流程，提高銷售信息的透明性、一致性、共享性、可用性以及充分挖掘銷售信息潛在的價值，是現代銷售管理活動中面臨的主要問題。因此，企業要更好地適應市場經濟管理的要求就必須在銷售管理思想上認識到利用現代化的信息技術采集、處理、利用銷售信息的重要性。企業要改變原有的簡單的銷售模式，在銷售信息處理方面必須得付出一定的努力，引進先進的銷售管理理念并采用先進的計算機管理技術，加強對銷售活動的監督與控制，才能提高銷售管理工作的效率和企業的銷售管理水平，使企業可以在動態的市場中隨時利用捕捉到的信息調整自己的銷售方向以適應市場的需要。因此擁有與之相應的銷售信息處理系統就顯得愈發重要了。
二、銷售管理系統在ERP系統中的地位
完整的制造企業ERP系統包括采購管理子系統、生產管理子系統、銷售管理子系統、倉存管理子系統、質量管理子系統、進口管理子系統、出口管理子系統以及存貨核算子系統等模塊。銷售管理系統是ERP系統的核心子系統之一，其功能較為獨立。由于功能獨立，銷售管理子系統與其它各個子系統之間的耦合性就大大減少了，這就意味著企業可以在保留其它子系統功能不變又不用增加太多費用支出的情況下升級需要升級的子系統。針對企業信息化建設有效地做到了量體裁衣，避免因添加或升級某個子系統造成公司業務沖突。又由于銷售管理子系統規模比完整的ERP系統要小得多，所以可以降低最初管理信息系統的引入費用，讓企業盡可能早地使用信息化技術處理銷售管理業務。因此企業可以采取以該模塊為核心，然后根據需要再逐步開發或升級其他功能子系統的原則，逐步完成整個ERP系統的建設工作，從而解決目前一般企業尤其是中小型企業由于經營規模小、資金少、信息基礎設施差不能實施ERP系統的困境。
三、銷售管理系統業務處理流程及功能分析
（一）銷售管理系統的主要業務流程
企業經營活動的中心是銷售，因為企業生產經營過程的實現是靠銷售來完成的，企業依靠銷售來創造利潤實現自己的企業價值。銷售管理系統與其它應用子系統有效無縫鏈接，能提供完整的銷售業務處理功能，包括訂單的接受與處理、收貨處理、發貨處理、退貨處理、發票自動生成與處理及收款結算等。該系統可使銷售部門內部工作變得有條不紊，提高銷售人員的工作效率，同時能及時按客戶訂單發貨，縮短交貨周期，提高交貨的準確性，提升客戶服務質量；并且還可以進行有效的銷售市場分析，進而對新的市場趨勢做出快速響應，為銷售決策及生產決策等提供有力依據。銷售管理系統的一般業務處理流程如圖2所示。一般情況下，銷售管理的業務類型有五種，即現銷、賒銷、直運銷售、分期收款銷售和委托代銷。不同的業務類型所涉及的業務處理的過程和財務收支核算的過程有一定的差異，所以在具體應用中應對應不同的業務處理流程。
（二）銷售管理系統的主要功能
銷售管理系統連接著ERP系統中的其它子系統，為它們提供共享數據，并且通過與財務管理子系統和庫存管理子系統的連接可以將產生的核心單據自動生成財務憑證，直接傳到財務管理子系統中，并可以在財務管理系統中進行及時統計，從而實現銷售物流系統、財務應付系統、財務總賬系統一體化。具體來講，銷售管理子系統要實現的主要功能有以下幾個方面：
1．銷售價格管理。該功能是管理企業的供貨信息和銷售政策，處理關于銷售價格的基本信息和折扣資料，同時控制銷售最低限價并進行預警處理。
2．訂單管理。該功能是對訂單和銷售合同執行情況進行記錄、跟蹤和控制；對訂貨價格、數量進行控制；對訂單的差異進行比較并顯示；對發生的補貨情況自動追加執行訂單并對訂單執行情況以業務分析報表的形式進行反映等。另外，如果企業集團內部存在賒銷業務，那么還應該對集團內部的銷貨或調撥訂單執行情況進行控制和反映。
3．信用管理。該功能可以對客戶的信用標準進行設置，具體包括對信用期限、信用額度和信用數量的設置。以便在銷售業務活動中對銷售人員和客戶進行雙重的信用監督與控制，并通過信用預警機制和信用分析表來對雙方的信用情況及時進行反映。
4．成本估算。系統對指定銷售訂單提供對定制物料的成本估算功能。對于按訂單生產或裝配的企業，其銷售成本及銷售價格確定的依據可以從系統對客戶指定的產品結構進行成本評估來獲得。
5．交貨期查詢。銷售合同簽訂之后，銷售企業就有責任按約定完成所銷產品或服務的配送任務。然而消費者往往對供應商能否準時交貨產生疑慮，為消除這一疑慮，系統能夠提供對交貨期的查詢功能，監督供貨企業按照合同的約定按時交貨，提高其按時交貨率。
6．多級審核管理。多級審核管理是一個授權平臺，通過它可以進行對審核的級別、審核人的資格、審核權限、審核結果等進行設置。該功能模塊采用工作流管理的思路以多角度、多級別的方式對業務單據進行處理并進行順序審核。
7．報表查詢。為了綜合反映企業銷售業務處理方面的信息，系統對用戶已完成的銷售業務進行篩選、分析、處理，并將分析處理的結果以報表的形式顯示出來，供企業有關管理人員查詢使用。它是了解企業銷售業務情況的重要手段。
四、結語
第2篇：企業銷售管理論文范文
對于連鎖經營企業而言,營銷管理是其經營管理過程中不可或缺的環節,與企業的產品研發生產、產品銷售乃至售后服務等各個環節都有著緊密的聯系,唯有使連鎖經營企業的營銷管理與各工作環節相互滲透、協調發展,并制定出與連鎖經營企業發展相適應的營銷管理戰略,才能有效促進企業市場競爭力的提升以及經營目標的充分實現.
1.1是企業產品優勢發揮的基本要求
連鎖經營企業有其獨特的產品優勢,例如,產品服務創新以及產品層次提升等,在營銷管理實踐中,要充分重視連鎖經營企業連鎖組織形式所產生的產品優勢,優化產品概念策劃,注重產品層次提升,并強化產品組織策劃,加強產品創新,提供優質的產品服務,帶動消費者從“滿足型”轉變為“追求型”,提高產品的購買力,發揮產品優勢,增強產品的消費潛力.可見,營銷管理是連鎖經營企業產品優勢發揮的基本要求.然而,在我國當前多數的連鎖經營企業中,還有相當部分的營銷管理者在營銷管理中產品的策劃意識還相對較為落后,導致開發的產品以及為消費者提供的產品服務均與傳統單店無明顯差異,產品提升層次性與創新優勢未充分發揮,導致產品的競爭力偏低.基于此,加強營銷管理,優化產品策劃,對于連鎖經營企業產品優勢的發揮至關重要.
1.2是企業品牌效應形成的重要保障
對于連鎖經營企業而言,品牌是其重要的無形資產,對于連鎖經營企業形象的建設以及核心競爭力的提升意義重大.若連鎖經營企業缺乏品牌建設與經營,那么在連鎖企業的規模擴張以及企業持續發展中就失去了其突出優勢.對于連鎖經營企業的營銷管理者而言,不僅要加大對品牌建設的力度,打造連鎖經營企業自己的高品牌權益品牌,建設企業品牌文化,同時還需充分重視品牌的營銷,在品牌設計、品牌安全及其保護等環節都應制定可行的營銷策略,強化連鎖經營企業品牌的延伸管理,形成品牌效應,這也是連鎖企業持續經營的重要保障.然而,在我國部分的連鎖經營企業中,品牌經營經驗還相當缺乏,品牌商標保護意識比較薄弱,因此強化品牌建設與品牌營銷是連鎖經營企業持續發展的迫切要求.此外,連鎖經營企業實施高效的營銷管理,對于其“價格武器”作用的發揮,擴大連鎖經營企業的市場占領份額,實現企業規模的擴大化發展都具有重要作用.
二、連鎖經營企業營銷管理存在的問題分析
2.1營銷管理理念缺乏創新
當前,多數連鎖經營企業受傳統經營思想的影響,營銷管理意識相對較為薄弱,營銷管理理念缺乏創新,仍存在著相當一部分連鎖經營企業對營銷管理還缺乏正確科學地認識,將營銷錯誤得理解為產品的推銷,缺乏對營銷環境的深入分析,尤其缺乏市場營銷理念,仍沿用“產品生產與產品推銷”為主的營銷理念,導致部分連鎖經營企業的營銷管理水平偏低,企業缺乏市場競爭力.
2.2品牌形象沒有真正建立起來
部分連鎖經營企業在其營銷管理實踐中,缺乏科學的營銷管理策略,品牌營銷策略尚未充分確立起來,加之品牌運營經驗不足,品牌管理意識薄弱,使許多連鎖經營企業陷入經營困境之中.同時,我國目前的市場經濟體制還缺乏規范性,多數連鎖經營企業在經營過程中,都過分注重市場行為的短期效應,而對品牌的投入需要較長的投資回報周期,致使大部分連鎖經營企業對品牌建設力度都相對較低.多數管理人員將品牌經營單純地理解為提高其知名度,從而導致多數連鎖經營企業的品牌形象未能真正建立起來.
2.3營銷渠道尚不完善
多數連鎖經營企業都充分認識到信息化策略在營銷管理中的作用,但我國連鎖經營企業的IT投資相對于國外企業而言,還存在著巨大的差距,尚無一套系統的管理體制,致使我國連鎖經營企業發展相對緩慢.同時,多數連鎖經營企業在其經營管理實踐中,還未建立起完善的銷售網絡,銷售網絡點通常僅局限于大城市的商業中心,而城鄉地區的銷售網絡點卻乏善可陳,導致多數連鎖經營企業的消費市場覆蓋面較窄.此外,我國目前多數的連鎖經營企業物流配送中心建設還不到位,信息化程度較低,導致配送效率低下,限制了連鎖經營企業的規模化發展.可見,營銷管理是連鎖經營企業持續健康發展的重要法寶,制定適合企業發展的營銷管理策略勢在必行.
三、提升連鎖經營企業營銷管理的優化對策思考
3.1更新營銷理念,開拓潛在連鎖市場
在現代化市場背景下,連鎖經營企業要獲得持續發展,必須強化營銷管理,樹立現代化市場營銷理念,從消費者的需求出發,開展廣泛的市場調研,了解消費者的實際需求特征,并在此基礎上優化產品設計,提升產品服務層次,創新產品設計,從而充分發揮企業的產品優勢,為消費者提供優質的產品服務.同時,在市場營銷過程中,還應全面收集產品的反饋信息,從而實現產品的進一步完善,提升顧客的滿意度.同時,對于連鎖經營企業而言,顧客在其經營過程中,占據著首要地位.基于此,連鎖經營企業要積極轉變傳統的“以產品生產、銷售為中心”的營銷理念,樹立起“以服務質量為中心”以及“以消費者滿意為中心”的營銷觀念,著力提升連鎖經營企業的競爭優勢.以蘇寧營銷管理為例,對于享有中國的沃爾瑪之稱的蘇寧而言,在其營銷管理中,服務是其關鍵的產品,而其服務的終極目標就是提升顧客的滿意度.在這一營銷理念的指導之下,蘇寧在其專業自營中,積極推出會員專區一站式購物服務,并制定了5S服務模式,樹立“以客戶體驗為導向”的服務原則,以追求更高的顧客滿意度作為其經營目標,在提高企業控制能力的同時,增強了消費者的滿意度,促進了消費市場的擴大.蘇寧在以“客戶為中心”的服務理念的指導下,積極建立了呼叫中心平臺以及三十多家技術服務中心,以服務至上為重要指導,促進了蘇寧快速發展,并成為我國最大的零售銷售企業.可見,對于連鎖經營企業而言,其在市場競爭中出奇制勝的法寶便是顧客的滿意度.基于此,更新營銷理念,注重與消費者的溝通,強化企業服務產品的打造,提升顧客滿意度是連鎖經營企業效應管理的突出策略.除此之外,連鎖經營企業在其生產經營過程中,還應立足于市場需求,積極制定“合作營銷”、“網絡營銷”、“服務營銷”等營銷策略,從而全面提升連鎖經營企業的整體營銷水平,擴大連鎖市場.以蘇寧的合作營銷戰略為例,蘇寧秉承著“合作共贏”的原則,以顧客為核心,市場為導向,充分重視市場資源的整合,與全球近一萬多家家電供應商建立了合作關系,運用聯合促銷、B2B等各種方式,積極建立利益共享的供應鏈,并采取直營連鎖、合資合作等方式進軍全國市場,擴大了市場份額.2010年,積極推出網絡營銷模式,與GFK、IBM等合作,進軍B2C網購模式,促進其網購銷售額的不斷增長.綜上可見,更新營銷理念,樹立以客戶為中心,以市場為導向營銷理念,并積極制定合作營銷、網絡營銷等各種有效的營銷策略,是連鎖經營企業營銷綜合實力提升以及潛在市場開拓的有效途徑.
3.2實施品牌形象戰略,優化企業形象
在2007年,率先在電氣零售行業中采用明星代言的品牌策略,使蘇寧品牌具有市場化與年輕化的特點,為其市場擴展奠定了良好的基礎.而當前,蘇寧積極轉變品牌形象建設策略,實行“幸福”品牌戰略,積極打造起顧客服務周到的市場形象、價格公道質量領先的產品形象、設計愉悅的外觀形象、健康清新的風氣形象以及開拓進取的企業形象,最終樹立起值得信賴、規范經營的一流企業綜合形象,造就了蘇寧品牌產品的成功.可見,在某種程度上,品牌就是連鎖經營企業的生命,在未來的連鎖市場競爭中,品牌競爭必然成為市場主要的發展趨勢,為此,制定品牌形象戰略,贏得消費者的信賴,是連鎖經營企業規模化發展的必經之路.此外,在品牌建設中,還需充分重視品牌的安全與保護,強化品牌營銷管理,積極建立品牌危機預防處理機制,建立起優質產品形象,避免品牌危機損害企業形象,從而使連鎖經營企業的品牌形象戰略充分發揮其優勢,全面提升企業的盈利能力與經濟效益.
第3篇：企業銷售管理論文范文
關鍵詞：醫藥銷售；企業運營；資金管理
資金短缺、運營能力不高是醫藥銷售企業效益的重要影響因素，嚴重者甚至會對企業的生存產生威脅。因此，對其資金管理存在的問題加以探討并予以有效解決，對資金使用率的提高意義重大。較之于外資企業，國內醫藥銷售企業在經營理念、管理水平、服務水平等方面均存在一定差距，企業要想改變這一現狀則需轉變經營理念，重新梳理企業，尤其是企業資金，更需加以重點改進。從而促進企業經營管理的不斷創新與發展壯大。本文就重慶和平藥房連鎖有限責任公司為例，對其運營資金管理現狀及相應的解決策略加以探討。
一、公司簡介
重慶和平藥房連鎖有限責任公司為重慶醫藥股份有限公司全資子公司，其于1997年由重慶醫藥股份有限公司進行資產重組后成立。當前，該公司已擁有22個分、子公司，連鎖網點達2000多個。和平藥房從事的主要經營項目包括中西藥、中藥飲片、成藥、醫療器械、保健品、藥妝便利產品等，經營品種達20000多種，屬中國藥品零售連鎖企業銷售十強之一。和平藥房將零售發展作為企業核心，并構建了電子商務與實體店兩大平臺，將信息技術、人才及內部管控作為支撐，目前已發展成將藥品零售、電子商務與分銷三大業態集為一體的藥品經營企業。
二、運營資金管理現狀分析
（1）費用預算欠缺或執行力度不夠。我國醫藥銷售企業起步大多比較晚，現階段尚未構建相對完善的運用資金預算體系，使得企業內費用預算欠缺、執行力度不夠等限制十分常見。主要表現在下述幾個方面：對進貨費用進行科學控制；對日常經費支出缺乏合理預算；資金管理機制有待健全；對重大支出缺乏有效預算。現行的醫藥銷售企業重大項目若事前科學預測、事中有效執行、事后監督評價均較為缺乏，長此以往極易造成惡性循環，使企業蒙受嚴重損失。（2）信用政策缺乏合理性。隨著醫藥市場競爭的日益激烈，大部分企業為對現有市場進行鞏固，對潛在客戶進行進一步挖掘均通過應收賬款信用政策，進而使得應收賬款不斷增加，對企業運營資金持有量被不斷吞噬，壞賬呆賬風險呈不斷上升趨勢。這一措施為企業帶來短期的表面盈收與繁榮，但長此以往則會使企業損失慘重。主要是因為：一方面，企業運營資金存在限制，因急于占領市場而未對賒購方基本信用缺乏調查；另一方面，企業收賬政策不夠積極，對到期貨款不敢頻繁催促，且部分賒銷方無力還款。（3）存貨資金的不合理占用。因目前國內大部分醫藥銷售企業屬中小企業，因而賒銷尚未真正實現現代化，故難以進行高效管理，對相關藥品的購銷存儲進行科學合理安排。但醫藥企業屬于特殊行業，銷售好壞同政策、產品特點、季節、有效期等存在密切關聯。若采購前未能對庫存市場情況加以詳細掌握，再加之企業缺乏必要宏微觀調控，使得無效采購存貨占用過多運營資金，而部分藥品未能及時采購進而失去銷售機會。當前我國醫藥銷售企業在運營資金管理方面最為常見的一個問題便是存貨資金被不合理地過多占用，故需予以重視以盡量避免該現象的發生。（4）資金管理集中度不高。市場競爭的激烈化使得醫藥行業利潤逐漸下降，資金的集中管理便成為醫藥銷售企業亟待解決的問題。但因和平藥房醫藥銷售遍布全國多個省市地區，涉及范圍廣、成員機構存在較大差異、財務管理體系相對復雜，使得企業資金進行集中管理難度相對較大。（5）融資渠道過于單一。高投入、高風險、高收益、高技術密集是醫藥銷售企業的四大特征，其在藥品采購與市場開拓等諸環節均需大量的流動資金。但目前國內醫藥銷售企業其資金來源主要為股本金與銀行貸款，融資渠道過于單一對企業的進一步發展帶來了限制。因此，拓展融資渠道，實現財務成本的有效降低已成為解決醫藥銷售企業發展瓶頸的重要任務。
三、管理策略淺析
（1）強化預算管理力度。強化預算管理主要包括預算編制、執行、調控與考評，預算整個過程須嚴格按照控制流程相關規定執行，以事實為基礎，及時分析與調整，力爭對大小事務、各種狀況充分熟悉并做好應對工作。如中國醫藥保健品股份有限公司通過對預算工作流程進行優化，穩步提升預算水平，重點管控年度重點工作，對存在問題及時予以掌握并進行有效解決，加強對重大投資項目的審計，從而實現對公司運營資金的高效科學管理。（2）提升信用政策的合理性。賒銷是企業面對激烈競爭的一項必要營銷手段，在銷售總額中所占比例也呈現出不斷上升趨勢。針對此類情況，我們可借鑒國外做法，通過建立健全的收賬款管理制度，促進應收賬款控制重心從財務方面向商務方面的轉變。具體可從以下幾方面著手：重新分配管理責任，大部分企業貸款催收均由財務部分負責，但若將賒銷問題交由銷售部門，便可有效對因提高業績而隨便賒銷此類情況加以控制；對賒銷所帶來的成本費用與收益進行權衡對比，對賒銷最佳規模進行科學合理預測，從而對應收賬款規模進行有效控制；賒銷對象須科學確定，可通過建立客戶信用檔案，在賒銷前對其信用情況加以全面深入調查，對風險等級進行科學評估，并進行相應的等級設置，從而有效減少損失風險，最大化地將賬款收回；嚴格限制信用期，通過合同等有效形式來對信用期限加以嚴格規定；合理利用信用折扣，以吸引客戶還款；盡可能地減少掛賬現象，提倡使用票據，以憑票索賬；建立科學合理的壞賬準備機制，減少呆賬壞賬。（3）注重庫存管理。庫存管理在日益激烈的競爭中受到企業的廣泛關注，零庫存被認為是當前存貨流動資金最為有效的解決方式。但我國當前環境企業需加強采購產品的計劃性與預測性，將市場、政策等因素納入計劃安排考慮范圍，盡量縮短時間差，以有效減少存貨資金占用，有效管理庫存。如某連鎖醫藥銷售企業通過應用創聯醫藥流通行業藥品管理系統通過對企業人、財、物等多方面資源進行優化整合，從而成功實現庫存的降低，有效地降低了購銷鏈這一過程的成本。（4）不斷豐富融資渠道。融資渠道過于單一已成為醫藥銷售企業的一大發展阻礙，故需建立多元化融資體系。比如，2013年，貴州省某醫藥銷售企業通過集資、吸引外資投入、制定資金有償使用制度等來豐富其融資渠道，為企業發展籌集更多可用資金。
四、總結
現階段國內醫藥銷售企業在運營資金管理方面仍存在一些問題，但發展空間仍較為廣闊。和平藥房作為跨區域經營的連鎖醫藥銷售企業，需對本企業現行運營資金管理存在的問題進行深入分析，積極借鑒國內外相關經驗，促進企業的可持續發展，方可在日益激烈的競爭中實現穩健發展。
作者:彭敏 單位:重慶和平藥房連鎖有限責任公司
參考文獻:
第4篇：企業銷售管理論文范文
面對迅速變化、激烈競爭的環境，要求企業的戰略、組織結構、流程、人力資源、財務管理等各種管理體系都要圍繞企業價值最大化目標來運作。作者通過多年在“五大”之一德勤從事管理咨詢工作經驗，發現我國很多企業基礎管理中的戰略、組織結構、流程、人力資源和財務管理等各管理體系沒有融為一體。例如，企業的財務部門是財務管理工作的牽頭者，但是財務人員卻往往限于會計核算而忽視了財務管理職能，使財務難以起到輔助決策的重要作用。本文介紹在財務管理中融人組織管理的方法，以使財務管理體系與組織結構體系形成有機結合，從而為拓展財務人員的思路和提高財務管理水平乃至全面提升企業管理水平作出有益探索。
為便于理解，作者建立了在財務管理中融人組織管理的模型，如下面五角星圖所示（略）：
五角星圖左上角：組織結構本身要在財務管理中融人組織管理，首先要了解什么是組織結構。組織結構是企業分工與協調的基本框架與形式，是對企業人財物、銷等一切資源與流程的指揮協調系統。組織管理，就是要使組織對環境變化迅速作出恰當反應，通過合理的組織結構調整，減少無序和混亂，從而保持競爭優勢。
組織結構就象企業的骨胳系統，承擔著企業內外各種壓力。組織結構設計可以分為五個步驟進行，即明確各管理層的分工與定位、設計部門職責和每個崗位職責、分配權力使責權對等、根據管理線條設計溝通協調渠道、設計規章制度。
五角星圖上角：從組織結構影響戰略的方式來優化財務管理體系組織結構應根據戰略進行總體設計，并確保企業各管理層在戰略制定上沒有重大分歧，這要求財務預算和預測盡可能準確，為戰略決策提供財務信息等支持，以財務專家的水準提供內部管理的專業意見；其次表現在能夠形象化地表述財務意見，充分地與管理層進行溝通，從而使財務真正成為企業家的左右手。
戰略實施中各級管理人員應配合默契，這要求針對不同業務的特點設計財務報告，落實基層業務部門應提供的財務信息種類和加工傳遞流程，使財務信息充分反映戰略實施的情況，從而使財務配合組織結構管理在戰略實施中扮演重要角色。管理風格與企業文化相匹配，要求財務管理風格適應企業文化氛圍，財務部門應在財務信息保密的基礎上，對其他部門開放財務信息，改變財務部門與其他部門隔閡的局面，使其他部門更多地了解財務部門，同時更深入地了解其他部門的業務活動和管理風格，使財務管理風格與企業文化相匹配。
五角星圖右上角：從組織結構影響流程的方式來優化財務管理體系各部門業務管理線條應清晰有效，要求設計各類業務憑證和單據時，要做到清晰、規范、全面，既方便業務人員操作，又易于獲取財務信息，使財務信息重點反映業務部門所關心的問題。會計核算工作最難的就是分類。財務人員需要對業務進行科學、清晰地分類，提供能夠縱向、橫向多種方式匯總的財務表格與報告，讓非財務專業的人員能夠讀懂財務報告。這樣做能夠促使財務管理深入業務當中去，提升財務管理的地位。
決策者應熟悉業務而使管理具有針對性，高效的管理決策要求各級財務人員熟悉業務，不能光靠形式上的嚴厲控制而要以合理的低控制成本去控制業務流程上的關鍵點，從而科學地將風險控制在合理的范圍內。要營造更加規范的內部控制環境，使業務、財務、人事、質量管理等各專業管理之間既相互牽制，又保持和諧、信任的關系，以事前預算、事中追蹤、事后審查的全程管理，從供應商到客戶的全流程跟蹤控制，實現營造崇尚效率、業績與能力的氛圍。
五角星圖左下角：從組織結構影響人力資源的方式來優化財務管理體系組織結構設計要求權力文化鼓勵創新和打擊守舊勢力，財務部在配合人力資源部設計考核指標時，就要在充分反映業績的基礎上，增加對創新、效率等方面指標的考核權重與考核力度。企業領導都喜歡熟悉業務、穩健成熟的人才。但是，企業在當今激烈變化的環境中，被動地守業是要不得的，只有主動地創業才是生存之道。正如海爾董事長張瑞敏所說，處于激烈競爭中的企業就象斜坡上的球體，向上的推力一旦減弱，企業就會下滑，再想阻止企業下滑的趨勢，就會難上加難。企業需要創新人才，不僅局限于業務部門，管理部門也是如此。因此，設計對創新、效率等方面的考核指標，為組織結構和人力資源提供相關的信息，是財務管理有效的增值服務之一。
管理人員的無能、過于保守、不負責任，應能夠從其財務報告、考核指標中得到明確反映，這要求財務考核指標體系必須全面，可以通過引入平衡計分卡的方法進行設計，以做到獎懲分明。
五角星圖右下角：從組織結構對財務管理的直接影響出發來優化財務管理體系企業的財務管理體系應是多層次、多側面的，其管理層次包括從母公司到各部門、事業部、子分公司等各個層面；管理范圍應當包括經營活動、投資活動、融資活動等各類活動；管理內容應當包括預算與計劃、資金管理、財務指標考核、采購與銷售管理、會計核算、財務風險預警等；而支撐這些的則是財務信息系統。
組織結構是一種辯證法，它包含著集權與分權、集中與分散、調和與對立、短期利益與長期利益這四對基本矛盾，這就要求使用辯證的思維方式去設計財務管理體系，以確保財務管理能夠與組織結構無縫連接，具體表現在下面五個方面：
1.各管理層的定位應當是，基層管理人員以遵循制度進行督導為主，中層管理人員注重通過改善獲得實效，高層管理人員則需要不斷創新以推動企業發展。這要求合理配置財務決策權，在確保有效控制的基礎上，企業規模越大，技術越復雜，則應賦予中層管理人員更大的財權，以充分調動其積極性。
2.部門設置的依據是業務活動的內在邏輯關系，這要求會計核算的成本中心、利潤中心等也根據業務活動的邏輯關系設置，使財務分析能夠深入業務，實現會計核算與業務活動的無縫連接，為管理決策提供可靠依據。
3.根據每個關鍵崗位業務流程中的關鍵控制點設置其權力與責任，做到責權對等，這要求仔細分析主要業務活動的所有關鍵控制點上都有適當的財務控制并切實得到有效執行。同時，重要管理崗位的相互兼職不能破壞財務控制的有效性。
