項目成本控制精選(九篇)
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第1篇：項目成本控制范文
［關鍵詞］直接成本；人力成本；控制和預警
［中圖分類號］F270 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）49-0107-02
1 成本控制的難點
隨著信息技術的發(fā)展和廣泛應用,社會各階層對軟件產(chǎn)品的應用規(guī)模不斷擴大,IT項目管理被提到了突出的位置。由于成本管理體現(xiàn)在IT項目管理的全過程中,在推行項目承包管理的實踐中,項目成本管理方面仍存在一些比較突出的問題,具體體現(xiàn)在以下方面：
(1)IT市場競爭日益激烈,投標報價風險加劇。由于受外部環(huán)境的影響和企業(yè)內部管理水平的制約,很多企業(yè)在招標過程中將價格作為挑選服務商的首要條件,導致投標單位為壓低報價,使實際成本降低幅度達到預算成本難以接受的程度,嚴重地制約了項目的效益水平。
(2)需求范圍不明確,后期研發(fā)成本變動頻繁。很多企業(yè)在IT系統(tǒng)建設的初期只有寬泛的目標,而未進行目標的分解和需求的詳細確認,因而在與服務商簽訂合同后,項目進入開發(fā)階段時才進行需求細化,結果往往導致需求范圍的延展和技術實現(xiàn)的不確定,從而增加溝通成本和設計開發(fā)成本,最終導致整體項目成本的幾何式增長。
(3)成本管理流于形式,制度約束不到位。由于硬件成本的價格不斷下降,而與信息技術相關的人力成本大幅上升。通常人力成本和組織成本可能高達該項目直接成本的3~4倍,然而這些成本卻很少在IT系統(tǒng)建設中得到充分的預算,這在一定程度上可以解釋大多數(shù)IT項目在實施過程中的成本“攀升”現(xiàn)象。
2 有效控制成本的手段
(1)項目預算論證。在項目啟動初期明確IT系統(tǒng)建設的最終目標,并邀請開發(fā)商共同分析項目可行性,由雙方項目經(jīng)理根據(jù)WBS分解技術對項目中每項任務進行分解后,對每項任務設定工期、開始時間、完成時間,再根據(jù)各項任務的緊前緊后關系制定出項目計劃甘特圖,進而計算出工作量和成本,并交由第三方專業(yè)機構進行項目評估。
(2)加強進度控制。絕大多數(shù)項目費用超支都與項目延期相關,延期會造成人工成本、各種費用增加。所以,項目經(jīng)理盡量不要讓項目延期,尤其不能因為某一問題拖累整個項目延期,如果存在一些造成延期的因素一定要慎重對待。最常遇到的拖后腿問題是性能問題、需求變更問題,只要重視,加強過程控制,還是可以克服的。
(3)分析成本動因,減少費用消耗。IT項目成本動因主要分為兩方面：一是取決于領導層對業(yè)務計劃的投資決策；二是取決于IT項目經(jīng)理執(zhí)行過程中的成本控制。而這兩個方面有時都會存在比較大的隨意性和彈性余地。通過分析成本動因可以找出企業(yè)在IT項目中可以節(jié)約的項目費用,之后可以根據(jù)分析得出的數(shù)據(jù)指導企業(yè)優(yōu)選成本削減方案。在這一階段,涵蓋IT運營的方方面面,包括硬件、軟件、網(wǎng)絡和服務。方法是創(chuàng)建一個對每項IT服務的所有成本驅動因素的目錄,如把IT設備、應用、IT人員等成本動因制作成為一個服務成本目錄。然后是分析數(shù)據(jù)并將其與行業(yè)基準相比較。例如,把企業(yè)的IT服務水平和成本與其他規(guī)模相當?shù)耐惞具M行比較,IT部門提供服務的成本與市場中同樣服務所需成本相比有何不同？通過這一分析,如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)IT部門的服務水平低于同行業(yè),則表明需要采取行動來改進IT服務。
(4)優(yōu)化資源配置,提高工作效率。人員結構要在能夠完成任務的前提下高低搭配,降低平均人員成本。更為直接的方法就是使用實習人員,可以把一些低端工作(沒有太深技術含量,只要細心就能勝任)交給他們做,如后勤事務、文檔檢查、部分測試、系統(tǒng)環(huán)境維護、程序界面處理等。如果項目存在很多難點,比如技術方面、業(yè)務需求方面、客戶關系方面等,這時省成本可能不是第一目標了,適當多一些高端人員。在提高工作效率方面,強調使用工具軟件、開源代碼,加強內部培訓,減少返工。
(5)加強過程控制和預警。在了解了IT項目成本的構成及分類后,就能采取合理、有效的方法進行成本控制了。項目成本控制工作是在項目實施過程中,通過開展項目成本管理,努力將項目的實際成本控制在項目預算范圍之內的一項管理工作。隨著項目的進展,根據(jù)項目實際發(fā)生成本的情況不斷修正原先的成本估算,并對項目最終成本進行預測等工作都屬于項目成本控制的工作范疇。要實現(xiàn)對于項目成本的全面控制,最根本的任務是要控制項目各方面的變動和變更,以及項目成本的事前、事中和事后的嚴密監(jiān)控。
3 結 論
企業(yè)的信息化建設是長期而且長效的工作,對IT項目的運作能力決定著企業(yè)信息化水平的高低。不斷降低項目成本,追求更加高效的信息系統(tǒng)是企業(yè)的重要目標,掌握控制IT項目成本的手段,有利于加強項目監(jiān)控,提高工作效率,更大更好地發(fā)揮信息化給企業(yè)帶來的巨大作用。
參考文獻：
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第2篇：項目成本控制范文
關鍵詞：工程項目 成本控制
0 引言
當前，隨著建筑市場的日趨成熟，全國建筑市場競爭愈來愈顯激烈，建筑行業(yè)已經(jīng)進入微利時代。施工企業(yè)的最終目標是經(jīng)濟效益最優(yōu)化，成本控制的一切工作都是為了效益，建筑產(chǎn)品的價格一旦確定，成本便是最終效益的決定因素，只有穩(wěn)健地控制住工程項目成本，利潤空間才能打開。工程項目成本控制是消化市場壓價讓利因素，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)效創(chuàng)牌的重要手段，是控制消耗、降低成本、提高企業(yè)市場競爭力的有效途徑。故此，我們對項目管理中如何做好施工項目成本控制做些淺顯的闡述。
1 施工準備階段控制成本
在項目開工前，項目經(jīng)理部應做好前期準備工作，選定先進的施工方案，選好合理的材料商和供應商，制定每期的項目成本計劃，做到心中有數(shù)。
1.1 編制先進可行的施工方案并組織實施 施工方案主要包括四個內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，工期就會不同，所需機具也不同。因此，施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。同時可以擬定經(jīng)濟可行的技術組織措施計劃，列入施工組織設計之中。針對工程實際情況編制相應的施工方案，反復斟酌，優(yōu)化方案，更為重要的是在施工過程中應嚴格按所選擇的施工設計或施工方案組織實施，為保證技術組織措施計劃的落實并取得預期效果，工程技術人員、材料員、現(xiàn)場管理人員應明確分工，形成落實技術組織措施的一系統(tǒng)體系。
1.2 組織簽訂合理的材料采購和勞務分包合同 承包商因工期、技術力量等原因可以將非主體工程或部分特殊作業(yè)項目合理地委托給第三方，從而將主合同中擬分包工程所承擔的風險合理地轉移給分包商。材料購銷合同正是保障材料供應商按時、按質提供建筑材料的依據(jù)。合同的簽訂，由企業(yè)組織有關經(jīng)營、工程、材料、財務等部門與項目經(jīng)理部人員進行，并對合同進行詳細的評審，就合同價格和相應的條款進行協(xié)商討論，選擇信譽好、技術硬、服務優(yōu)的單位作為分包商。同時合理安排監(jiān)督、協(xié)調好平行承包商、指定分包商的進度計劃以及材料供應商的供貨計劃，以免發(fā)生窩工和誤工，以至影響總工期，造成成本的增加。
1.3 做好項目成本計劃 成本計劃是項目實施之前所做的成本管理準備活動，是項目管理系統(tǒng)運行的基礎和先決條件，是根據(jù)內部承包合同確定的目標成本。企業(yè)應根據(jù)施工組織設計和生產(chǎn)要素的配置等情況，按施工進度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點和目標利潤，作為控制施工過程生產(chǎn)成本的依據(jù)，使項目經(jīng)理部人員及施工人員無論在工程進行到何種進度，都能事前清楚知道自己的目標成本，以便采取相應手段控制成本。
2 施工實施階段成本控制
在項目施工實施階段，成本控制也是非常重要的環(huán)節(jié)。對于一個工程施工項目來講，材料費用將占全部施工成本的65～75%，所以，材料費用的控制是項目實施階段成本控制的重點。材料費用控制是指對項目施工消耗的物資材料進行數(shù)量和價格控制，將物資材料費用控制在合理的范圍內。嚴格控制項目材料消耗的各個環(huán)節(jié)，切實推進項目精細化管理，不斷降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。本文將著重闡述項目施工材料消耗的控制。
2.1 切實執(zhí)行限額領料及獎罰制度 材料成本的節(jié)約，也是降低工程成本的關鍵。組成工程成本的材料包括主要材料和輔助材料，主要材料是構成工程的主要材料，如：鋼材、木材、水泥等，輔助材料是完成工程所必須的手段材料，如：乙炔氣、鋸、砂輪片等。對施工主要材料實行限額發(fā)料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工班組結算，凡超額使用的材料，由班組自負費用，節(jié)約的由項目部與施工班組五五分成，從而提高施工班組節(jié)約材料的意識。要對施工班組交底，讓其掌握節(jié)約材料的方法，如鋼筋的使用，能使用短料的地方盡量使用短料，而不要將原材料截斷；將短料通過對焊接長后使用，減少廢品率。另外改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料；堅持余料回收，降低料耗水平；加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。
推行限額發(fā)料，首先要合理確定應發(fā)數(shù)量，這種數(shù)量的確定可以是以國家或地區(qū)定額管理部門測定的數(shù)據(jù)為準，也可以是施工作業(yè)與項目定額員共同測算并經(jīng)雙方確認的數(shù)據(jù)?？傊?jīng)過雙方的確認。其次是要推行三級收料。三級收料是限額發(fā)料的一個重要環(huán)節(jié)，是施工班組對項目部采購材料的數(shù)量給予確認的過程。所謂三級收料，就是首先由門衛(wèi)的收料員清點數(shù)量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點數(shù)量，驗收登記，再由施工班組清點并確認，如發(fā)現(xiàn)數(shù)量不足或過剩時，由材料部門解決。應發(fā)數(shù)量及實發(fā)數(shù)量確定后，施工班組施工完畢，對其實際使用數(shù)量再次確認后，即可實行獎罰兌現(xiàn)。
通過限額發(fā)料、三級收料的辦法不僅控制了收發(fā)料中的“缺斤短兩”的現(xiàn)象，而且使材料得到更合理有效的利用。
2.2 組織材料合理進出場 一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進出場的時間特別重要。首先應當根據(jù)定額和施工進度編制材料計劃，并確定好材料的進出場時間。因為如果進場太早，就會早付款給材料商，增加企業(yè)貸款利息，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料更可能堆放太久導致不能使用，需重新訂貨，增加成本；若材料進場太晚，不但影響進度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費。其次應把好材料領用關和投料關，降低材料損耗率。材料的損耗由于品種、數(shù)量、鋪設的位置不同，其損耗也不一樣。為了降低損耗，根據(jù)現(xiàn)場實際情況與分包商確定一個合理損耗率，由其包干使用，節(jié)約雙方分成，超額扣工程款，這樣讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其經(jīng)濟利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。
3 竣工階段的成本控制
該階段是成本控制工作的最后階段。根據(jù)合同、預算及費用定額、竣工資料、國家或地方的有關法規(guī)，認真審核工程款。以政策為依據(jù)，對送審的竣工決算進行核實工程量，落實聯(lián)系單簽證費用，使審核后的結算真正體現(xiàn)工程實際造價。
3.1 及時進行竣工總成本結算 工程完工后，項目經(jīng)理部將轉向新的項目，項目經(jīng)理應組織有關人員及時清理現(xiàn)場的剩余材料和機械，調配不需要的人員，支付應付的費用，以防止工程竣工后，繼續(xù)發(fā)生包括管理費在內的各種費用。同時由于參加施工人員的調離，各種成本資料容易丟失，因此，應根據(jù)施工過程中的成本核算情況，做好竣工總成本的結算，并根據(jù)其結果，評價項目的成本管理工作，總結其得與失，及時對項目經(jīng)理及有關人員進行獎罰。
3.2 進行成本核算 成本核算，要嚴格遵守成本開支范圍。劃清成本費用支出與非成本費用支出的界限，劃清工程項目成本和期間費用的界限。對內部分包的施工結算，根據(jù)施工合同、各原始預算、設計圖紙交底及會審紀要、設計變更、施工簽證、竣工圖、施工中發(fā)生的其他費用，進行認真審核，并重新核定各單位工程和單位工程造價。 當與業(yè)主的竣工結算及內部分包單位的施工結算完成審查定案后，應按合同規(guī)定，及時收回工程款，加強資金管理，盡量減少企業(yè)資源和資金的占用，加快資金周轉。
3.3 組織成本考核和分析 項目竣工，工程結算收入與各成本項目的支出數(shù)額最終確定。項目部在整個工程結束后，應認證總結，進行項目成本分析，并逐項計算節(jié)約或超支的數(shù)額并分析原因吸取經(jīng)驗教訓，為下個工程項目成本控制提供有效的經(jīng)驗數(shù)據(jù)。
第3篇：項目成本控制范文
關鍵詞 施工項目；成本控制
1，施工準備階段的成本控制
項目經(jīng)理部首先以中標“標書”為依據(jù)確定項目的目標成本。根據(jù)設計圖紙和有關技術資料，對項目的特點和實施方法等進行認真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學先進、經(jīng)濟合理的施工方案。其次根據(jù)目標成本，以分部分項目工程實物工程量為基礎，編制具體的分步實施的項目成本計劃，為今后的成本控制作好準備。最后編制現(xiàn)場經(jīng)費預算，進行分解后以責任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據(jù)。
2，施工實施期間的成本控制
強化施工任務單和限額領料單的管理。首先，對實耗人工、實耗材料進行計量，為成本控制提供真實可靠的數(shù)據(jù)。其次，將施工任務單和限額領料單的結算資料與施工預算進行核對，計算分部分項工程的成本差異并分析原因，采取有效的糾偏措施。
做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預算成本與實際成本的差異。對于盈虧比例異常的分項進行重點分析并查明原因，盡快加以糾正。在月度成本核算的基礎上，進行責任成本的核算。即重新按責任部門或責任者歸集成本費用，并與責任成本進行分析對比。
經(jīng)常檢查對外經(jīng)濟合同的履約情況。對項目部墊付分包單位的各項費用(試驗費、水電費等)要注意辦理結算。定期組織檢查成本控制情況。發(fā)現(xiàn)成本差異偏高或偏低的情況，會同責任部門或責任者分析原因，找出產(chǎn)生差異的原因，并督促他們采取相應的對策來糾正差異。
3，竣工驗收階段的成本控制
重視竣工驗收工作及時辦理工程結算，使工程項目順利交付使用。有些工程一到竣工收尾階段，就把主要施工力量抽調到其他在建工程，造成收尾工作拖拉，使施工階段取得的經(jīng)濟效益逐步流失。有些按實結算的經(jīng)濟業(yè)務，往往在工程結算時容易遺漏。
因此，在辦理工程結算以前，要求相關人員進行全面的核對。
指定保修工作的責任者，并責成保修責任者根據(jù)實際情況提出保修計劃(包括費用計劃)，作為控制保修費用支出的依據(jù)。
3，1成本控制的方法很多，常用的成本控制方法有如下幾種
3，1，1
以施工圖預算控制支出
在施工項目的成本控制中，按施工圖預算控制是最有效的方法之一，具體包括如下：
(1)人工費的控制。項目經(jīng)理部與施工隊簽訂勞務合同時，應將人工費單價定在預算定額規(guī)定的人工費以下(普工可略低一些)，其余部分考慮用于定額外人工費和關鍵工序的獎勵費。
(2)材料費的控制。按“量價分離”的方法計算工程造價，以投標價格來控制材料的采購成本，材料消耗數(shù)量通過“限額領料單”控制。
(3)鋼管腳手、鋼模板等周轉設備使用費的控制。施工圖預算中的周轉設備使用費一攤銷數(shù)量×市場價格，而實際發(fā)生的周轉設備使用費一使用數(shù)×企業(yè)內部的租賃單價或攤銷率。由于兩者的計量基礎和計價方法各不相同，只能以周轉設備預算收費的總量來控制實際發(fā)生的周轉設備使用費的總量。
(4)施工機械使用費的控制。采用市場臺班單價測算出各個分部分項工程的實際機械使用費，并以此進行成本控制。
3，1，2建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中間控制
材料成本是整個項目成本的重要環(huán)節(jié)，不僅比重大，而且有潛力可挖。材料部門根據(jù)本月消耗數(shù)，聯(lián)系本月實際完成的工程量，分析材料消耗水平和節(jié)超原因，會同項目經(jīng)理制訂相應的措施，分別落實給有關人員和生產(chǎn)班組；根據(jù)尚可使用數(shù)，聯(lián)系項目施工的形象進度，從總量上控制今后的材料消耗，而且要保證有所節(jié)約。
3，1，3應用成本與進度同步跟蹤的方法控制分部分項工程成本
利用橫道圖來掌握進度與費用的變化過程，在橫道圖計劃中，表示作業(yè)進度的橫線有兩條，一條為計劃線，一條為實際線，可用顏色來區(qū)別，也可用單線和雙線(或細線和粗線)來區(qū)別，計劃線上的數(shù)據(jù)，表示與計劃進度相對應的計劃成本；實際線下的數(shù)據(jù)，表示與實際進度相對應的實際成本。
通過進度與成本同步跟蹤的橫道圖實現(xiàn)以計劃進度控制實際進度；以計劃成本控制實際成本；根據(jù)每道工序進度的提前或拖期，對每個分項工程的成本實行動態(tài)控制，以保證項目成本目標的實現(xiàn)。
3，1，4建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出。
3，1，5堅持現(xiàn)場管理標準化，堵塞浪費漏洞
3，2項目成本控制不僅需要進行內部挖潛，也要積極向外拓展，從增收的角度考慮降低成本的途徑。
3，2，1認真會審圖紙，積極提出修改意見
在項目建設過程中，圖紙是由設計單位按照業(yè)主要求和項目所在地的自然地理條件設計的，較少從施工單位的角度考慮。因此，施工單位應該在滿足業(yè)主要求和保證工程質量的前提下，聯(lián)系項目施工的主客觀條件，對設計圖紙進行認真的會審，并提出積極的修改意見，在取得業(yè)主和設計單位的同意后，修改設計圖紙，同時辦理簽證。
3，2，2加強合同預算管理，及時辦理“簽證”
一般來說，按照設計圖紙和預算定額編制的綜合單價，必須受預算定額的制約。由于各個方面的種種原因，工程變更是項目施工過程中經(jīng)常發(fā)生的事情，從而也必須會影響成本費用的支出。工程變更后必須對施工組織帶來種種影響，應及時辦理簽證，并通過工程款結算從甲方取得補償。
3，2，3組織均衡施工，加快施工進度
凡是按時間計算的成本費用，在加快施工進度、縮短施工周期的情況下，都會有明顯的節(jié)約。因此，加快放工進度也是降低項目成本的有效途徑之一。
為了加快施工進度，也會增加一定的成本支出。如在組織兩班制施工的時候，需要增加模板的使用費、夜間施工的照明費和工效損失等費用。
第4篇：項目成本控制范文
一、港航水工項目成本控制現(xiàn)狀
當前港航水工項目成本控制中仍存在著諸多問題，具體體現(xiàn)在如下方面：
（一）缺乏成本預算數(shù)據(jù)平臺
在港航水工項目中，項目經(jīng)理往往注重的是個別的成本預算，由于港航水工項目的多樣性，各類項目經(jīng)理多數(shù)只掌握的是局部預算指標，導致項目預算指標多處于較為零散的狀態(tài)，難以形成標準化的預算及共享化的管理資源，這也是當前亟待解決的主要問題之一。
（二）缺乏動態(tài)成本管理體系
當前，雖然有些港航水工企業(yè)已經(jīng)初步樹立了動態(tài)成本管理意識，但成本控制工作更多地流于形式，未能充分反映成本的準確、科學地變化，缺乏成本動態(tài)管理體系。成本預算過程難以結合項目具體情況展開，導致成本控制存在嚴重偏差，無法做出滿足具體情況、科學的分析，難以找到問題根源，也難以從根本上將成本控制難的問題順利解決，導致成本控制水平大幅降低。
（三）未設立專職組織機構
對于港航水工項目而言，多數(shù)均未成立專職組織機構，用于專門負責成本預算的編制、管理等各項成本控制工作，致使各項工作無法順利展開，預算編制更多地成為虛設，成本控制缺乏科學的方向。很多項目均通過投標預算方式，對施工預算加以確定，導致虧損等情況遭到掩飾，施工利潤不能真實地反映，考核有失公平。
（四）未構建成本控制信息系統(tǒng)
動態(tài)成本管理，指的是在風云變幻地競爭環(huán)境之下，構建企業(yè)動態(tài)成本控制系統(tǒng)，加強成本控制資料的收集、存儲、分析、檢測、輸出，構成與港航水工項目成本控制需要的信息管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)的構建需要計算機網(wǎng)絡、信息通訊技術等的支持。當前，多數(shù)港航水工企業(yè)還未構建項目成本控制信息系統(tǒng)，無法采用信息化方式控制成本。
二、基于動態(tài)成本管理的港航水工項目成本控制措施
作為一項系統(tǒng)工程，港航水工項目成本控制必須結合項目具體特點，開展成本動態(tài)控制與管理。
（一）基于動態(tài)成本管理方法，構建動態(tài)成本管理體系
動態(tài)成本管理方法，是一種基于統(tǒng)計評估的方法，旨在實現(xiàn)生產(chǎn)過程成本控制的零漏洞，避免工程成本管理風險，有效控制項目成本，提高業(yè)主的滿意程度。借助于動態(tài)成本管理方法，形成港航水工項目個性化成本控制體系，即包括成本預算、控制、核算、審計考核、預算等環(huán)節(jié)在內的封閉式動態(tài)管理循環(huán)體系。
（二）加強成本預算與控制
項目中標之后，應結合成本控制水平，對港航水工項目成本預算進行科學編制，并與所組織的項目經(jīng)理部進行“目標成本責任書”的簽訂，授權過程中應對項目成本開支進行有效約束。項目經(jīng)理部結合“目標成本責任書”所制定的目標成本，以及施工組織情況，制定成本控制技術措施，并召開相應的目標成本預測會，在成本控制基礎上，編制更精確、具體的項目成本預算，并落實相應的成本控制方案。
（三）加強成本核算與審計考核
就港航水工項目而言，成本核算應當以月、季、年度為依據(jù)來進行。條件允許的可按旬、日進行項目成本核算。成本核算明細結合項目所發(fā)生的各類成本，依據(jù)經(jīng)濟用途加以分類，應與成本預算項目保持一致，以便進行分析和比較。通常而言，應包括人工、材料、船機使用、分包以及其他直接與間接費用。在項目審計考核過程中，應結合與項目經(jīng)理部所簽訂的“成本目標責任書”的相關要求為依據(jù)，定期針對項目部目標成本完成具體情況開展考核，考核過程中，可結合成本核算數(shù)據(jù)，以項目部所提供的預算執(zhí)行狀況報告為基礎，對不同階段的目標成本落實情況進行考核。同時，應構建項目成本考核評分制。具體而言，應依據(jù)考核內容加以評分，并按七、三比進行加權平均，其中，參照綜合績效評價法、責任成本完成狀況進行定量評分占70%，成本控制工作業(yè)績定性評分占30%。此外，還應結合項目完成具體情況加以調整。施工項目成本考核應同有關指標落實情況有機結合，將成本考核評分作為獎懲依據(jù)，有關指標完成狀況作為獎懲前提條件，即在依據(jù)評分計獎的過程中，還應參考有關指標實現(xiàn)情況進行獎勵或扣罰。
（四）持續(xù)完善成本預算
結合項目成本控制不同環(huán)節(jié)的配套運行機制，對成本預算編制標準加以完善，借助于所構建的成本預算數(shù)據(jù)平臺所提供的動態(tài)化成本管理信息，對項目成本管理水平加以明確，結合港航水工項目情況對成本預算數(shù)據(jù)加以修訂。通過嚴謹?shù)姆椒ㄅc嚴格的實施步驟，結合動態(tài)管理方法，構建成本動態(tài)控制系統(tǒng)，為港航水工項目提供極具競爭能力的成本控制體系。
三、結束語
第5篇：項目成本控制范文
1、施工項目成本控制的原則
施工項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內，以保證降低成本目標的實現(xiàn)。
全面控制原則
全面控制包括全員和全過程控制。
（1）全員控制：施工項目成本是考核施工項目經(jīng)濟效益的綜合性指標，它涉及到與施工項目形成有關的各部門、各單位，也與每個職工切身利益有關，因此，施工項目成本的控制需要大家共同關心。
（2）全過程控制：施工項目成本的發(fā)生涉及到項目整個周期。因此，項目成本形成的全過程（從投標開始至中標后的實施及竣工驗交）都要有成本控制的意識。在投標階段，做好成本的預測，簽好合同；在中標后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標，并采取技術和經(jīng)濟相結合的有效手段，控制好事中成本；在竣工驗收階段，要辦理工程結算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制之下。
1.2 責、權、利相結合的原則
這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個項目成本控制的責任網(wǎng)絡。要使成本責任得以落實，責任人應享有一定的權限，即在規(guī)定的權力范圍內可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質控制。如物資采購人員在采購材料時，應享有選擇供應商的權力，以確保材料成本相對最低。最后，企業(yè)領導對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權、利相結合，才能使成本控制真正落到實處。
1.3 節(jié)約原則
節(jié)約人力、物力、財力是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應作好三方面的工作：一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督；二是提高施工項目科學管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率；三是采取預防成本失控的技術組織措施，制止可能發(fā)生的浪費。真正做到向管理要效益，向技術要效率，確保成本目標的實現(xiàn)。
2、施工項目成本控制的有效途徑
施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降價成本，增加收入兩方面著手，確保項目成本目標的實現(xiàn)。
2.1 按照“量、價”分離原則，控制工程直接成本
工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過程中直接構成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費、按照“量、價”分離原則，應從以下幾個方面著手進行有效控制。
2.1.1 材料成本控制
包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。
材料用量的控制包括：①堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領料制度，各班組只能在規(guī)定限額內分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施；②改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料；③在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；
材料價格控制包括：①買價控制。通過市行情的調查研究，在保質保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；②運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；③考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。
2.1.2 人工費控制
主要從用工數(shù)量方面進行控制。
第一，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%―10%）一起包給領工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產(chǎn)工人的技術水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；第三，對于技術含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。
2.1.3 機械費控制
充分利用現(xiàn)有機械設備、內部合理調度，力求提高主要機械的利用率，在設備選型配套中，注意一機多用，減少設備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設備零星配件的費用。
2.2 精簡項目結構、合理配置項目部成員、降低間接成本
合理的組織結構將為企業(yè)提高市場應變和生存發(fā)展能力，建立一個有效的運轉平臺，是企業(yè)培育核心競爭力的基礎和載體。不斷強化和完善現(xiàn)代企業(yè)制度建設，已成為提高我國大中型建筑企業(yè)核心競爭力的基礎性工作。不同的企業(yè)以及同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段都應當根據(jù)當時具體的企業(yè)發(fā)展策略來變革組織結構。
2.3 加強質量管理，控制質量成本
質量成本是指項目為保證和提高產(chǎn)品質量而支出的一切費用，以及未達到質量標準而產(chǎn)生的一切損失費用之和。它包括兩個主要方面：控制成本和故障成本?？刂瞥杀景A防成本和鑒定成本，屬于質量保證費用，與質量水平成正比關系；故障成本包括內部故障成本和外部故障成本，屬于損失性費用，與質量水平成反比關系。
2.4 組織連續(xù)、均衡有節(jié)奏的施工，合理使用資源，降低工期成本
在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此，在安排工期時，要注意處理工期與成本的辯證統(tǒng)一關系，均衡有節(jié)奏地進行施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。
2.5 從“開源”原則出發(fā)，增加預算收入
2.5.1 認真研究招標文件，樹立明確的時間和成本觀念
在招標中，使用有效報價技巧，以保證報價在具有競爭力的條件下，最終獲取盡可能大的經(jīng)濟效益。如在執(zhí)行單價合同時，通過對工程數(shù)量變化趨勢的分析，在維持總價不變的前提下，相對于正常報價水平，策略地降低實際施工時數(shù)量可能減少的分項工程單價，以便在驗工計價時獲得可觀的額外收入；同時考慮資金的時間價值適當提高前期費用的報價，降低后期費用的報價，以便達到盡早收回建設資金，加強資金周轉的目的。
2.5.2 強化索賠觀念，加強索賠管理
在競爭日趨激烈的市場中，施工企業(yè)面臨著施工風險，特別是承包國際工程時，更離不開索賠。通過索賠，以彌補承包商不應承受的風險損失，使承包工程的合同風險分擔程度趨于合理。為使索賠意識、合同意識、時間和成本觀念，培養(yǎng)索賠的管理能力，提高合理管理水平。
第6篇：項目成本控制范文
工程招標投標過程中的成本控制
房地產(chǎn)建設項目的招標過程會涉及到很多方面，包括有技術、預決算以及銷售等多個層次，進行招投標工作要求有著較高的專業(yè)性、經(jīng)濟性和針對性要求，企業(yè)應該嚴格控制項目的投招標工作，能夠更好地控制項目的成本造價。在投標招標階段，無論房地產(chǎn)企業(yè)采用的是定額或者是清單計價的方式，招標中合同總價能夠采用總價包干的方式，如果考慮到市場環(huán)境所帶來的風險，也能夠通過優(yōu)先包干的方式，這樣能夠將項目的人工、材料根據(jù)市場的變化而進行調整。總價包干的方式一大好處就是能夠在前期就大概確定整個項目的實際成本，如果發(fā)現(xiàn)了偏差能夠在項目的后期采用一定的彌補措施，也大大減少了后期階段結算的工作量。
首先房地產(chǎn)企業(yè)應該合理的調節(jié)項目工期、質量和成本之間形成的關系，對于項目施工方案要進行嚴格篩選和比較，從整體上看房建項目的最基本目標就是為了在最短的工期內，憑借最低的成本來保障最高的質量，但是這明顯是很難以實現(xiàn)的。因為工期、成本以及質量三者之間是互相影響，相互統(tǒng)一的。房地產(chǎn)企業(yè)在制定工程項目建設目標的時候，需要對于項目投標的各種方案同時在經(jīng)濟和技術方面進行類比和評估，最終在確定出最合理的建設方案，科學的運用人力物力和相關建設資源。招標投標過程是形成合同經(jīng)濟文件的重要階段，在招標的時候房地產(chǎn)企業(yè)需要注重對于經(jīng)濟標進行分析，要避免出現(xiàn)不平衡報價的現(xiàn)象，同時充分的考慮到相應的技術標分析所給出的施工組織設計，來評估投標人員所采用的技術標準是否合理，再反過來知道經(jīng)濟標的計價。
其次，房地產(chǎn)公司需要制定出詳細的招標投標文件。在開展招標工作的時候，企業(yè)所給出的招標文件應該包含有所有的基本內容，比如招標須知、合同規(guī)范、合同格式、技術標準、合同協(xié)議條款、投標文件參考格式等等，企業(yè)還應該提供項目的工程最清單，這是投標招標工作參考文件的重要組成部分。再次，企業(yè)需要和承建商簽訂嚴格的施工承包合同。在施工階段通過合同來加強管理，才能夠更好地保障合同報價的合法性和合理性，能夠在很大程度上減少在履行合同過程中雙方產(chǎn)生的糾紛，能夠切實的維護雙方的利益，從而有效地對于項目成本進行控制。建設單位通常能夠聘請信譽較高的咨詢公司來制定出嚴密合理的招標文件以及合同文本，尤其是合同中所涉及到的經(jīng)濟條款，能夠避免在合同執(zhí)行階段中所可能出現(xiàn)的，承建單位以種種借口來進行的多樣式的索賠。比如在工程后期承建單位通常會以工期原因作為理由來提高工程費用，但是如果在合同條款內已經(jīng)充分的考差了場地因素，要求承建單位在投標的時候就進行充分的考察，那么在項目后期階段無論承建單位采用什么樣的措施或者是進行現(xiàn)場材料的轉運，這些問題都不會屬于調整報價的內容之內，這樣能夠良好的避免項目費用的增長。在雙方簽訂合同之后，需要落實好合同文件的管理工作，合同文件以及合同的補充協(xié)議等等具有法律效力的有關文件需要得到妥善的保存，企業(yè)需要對于合同的執(zhí)行情況開展跟蹤和動態(tài)分析，在分析結果的基礎上采用相應的措施。近些年來，有關于索賠的案例時有發(fā)生，但是并沒有出現(xiàn)很有的反索賠事件，很多房地產(chǎn)企業(yè)將工作的重點放在了如何處理承建單位的索賠工作上，并沒有注重對于反索賠條款的學習和應用。比如承建單位由于沒有采用適當?shù)拇胧┒鴮е碌墓て谘诱`等等，建設單位都能夠收集相應的證據(jù)，來落實反索賠工作。
項目施工階段的成本控制
項目施工階段是整個房建項目的核心環(huán)節(jié)，在這一階段中所投入的人力物力都是相當巨大的，但是施工階段也是房地產(chǎn)項目能夠獲得相應的社會效益和經(jīng)濟效益的前提。施工階段的成本控制效果是非常顯著的，在整個房建項目中所占據(jù)的比例是很龐大的，企業(yè)在項目施工階段不僅需要注重控制施工階段的進度和質量，還需要加強管理施工過程中所消耗的工程成本，來獲取更高的效益。房地產(chǎn)企業(yè)需要嚴格控制施工材料的采購工作，在整體項目成本控制中材料價格控制占了大頭，材料費在施工階段是最主要的花費，通常都會占據(jù)了預算費用的七成左右，大約是直接費的八成。因此在項目施工階段控制材料價格是非常必要的，需要嚴格的根據(jù)合同中所指定的標準來控制施工單位的材料用量，科學的確定材料價格，才能夠有效地控制項目成本。
房地產(chǎn)企業(yè)還需要嚴格的控制變更，使得整個項目的預算能夠在合理的范圍之內浮動變化。在施工階段中可能造成變更的因素是多元化的，比如由于施工圖的設計過于粗糙而使得無法施工，或者是由于采購材料的規(guī)格并不符合于設計方案，這些多方面的問題都可能對于項目成本造價帶來一定的影響。顯然易見在施工過程中所造成的變更同樣會直接影響到項目費用的波動，因此企業(yè)應該盡量的提前實現(xiàn)這種類型的變更，才能夠避免不必要的經(jīng)濟損失?，F(xiàn)場簽證工作的加強也是非常必要的，首先企業(yè)應該判定這是屬于增加類別還是屬于減少類別，對于增加類需要進行評估其帶來的效果是否值得付出該成本，對于承建單位所提出的降低成本的建議，如果采用了能夠給予一定的獎勵。比如一個房屋精裝修的工程，在主要的砌體完成之后，裝修的設計方案進行了改動，需要對于房間的布局進行整改，這就意味著整個項目需要增加房屋內墻砌體進行建設和拆卸的工作量，如果現(xiàn)場的變更能夠及時，就能夠在很大程度上避免出現(xiàn)這種問題。畢竟房建項目是一個復雜的整體，需要多個專業(yè)來進行相互協(xié)作，才能夠形成一個有機的整體，而這個協(xié)調工作就需要建設單位來負責。
為了避免項目后期所出現(xiàn)的不必要返工，需要注重變更實施的及時性，特別是針對于不同分包單位所負責的工作內容，在工程項目中這種事例都很多的，畢竟房建項目需要多種專業(yè)來相互協(xié)調完成，必然會存在一些不和諧的地方，它們之間的協(xié)調需要建設單位來進行統(tǒng)一管理。企業(yè)需要加強現(xiàn)場經(jīng)濟簽證的管理，注重簽證的準確定、客觀性以及及時性，需要嚴格的根據(jù)現(xiàn)場具體情況來進行簽證，要絕對避免出現(xiàn)在事后補簽的情況，特別是隱蔽的工程部分。同時為了減少不必要爭議，全面的掌握項目造價的變化，在施工階段現(xiàn)場施工管理工作是非常必要的，建設單位需要根據(jù)施工圖來督促施工工作，對于那些由于變更而帶來的費用波動，需要盡量的督促施工單位做好相應的文件記錄，盡快的辦理相關簽證，要避免在以后出現(xiàn)無證可查的現(xiàn)象，避免出現(xiàn)相互推卸責任的情況，而使得項目的結算工作出現(xiàn)糾紛，帶來嚴重的經(jīng)濟損失。在施工階段對于現(xiàn)場簽證的管理是實現(xiàn)成本控制的重點所在。
項目結算階段的成本控制
項目的結算是整個工程成本控制工作的最后一個環(huán)節(jié)，雖然說在這個階段整個項目的實體工作已經(jīng)基本完成，成本項目也都已經(jīng)發(fā)生了，但是在房建項目中仍然存在有很多經(jīng)濟方面的問題需要進行進一步的暴露來解決，在結算的過程中承建單位才會整體的提出，比如像工期索賠等問題。而且在結算階段，由于合同條款中存在的不嚴密也會帶來一些活口引起的索賠等等。因此，在結算過程中企業(yè)需要全面的收集項目的過程資料，結合具體的工程施工技術標準，按照雙方簽訂合同中的條款來解決這些出現(xiàn)的問題。在工程進入到竣工階段開始結算的時候，建設單位應該分配審核人員來根據(jù)施工合同的相關規(guī)定來開展工程結算工作，對于預算之外的費用要進行嚴密的控制，并沒有按照施工圖紙來完成的工作量還有沒有按照規(guī)定來制定的施工簽證，都需要進行核減費用。對于項目工作量的審核需要結合具體的施工承包合同標準，在施工過程中發(fā)生的設計變更和現(xiàn)場簽證要進行嚴格的審核，要避免出現(xiàn)多算或者是不按照規(guī)則來計算的現(xiàn)象。首先，建設單位需要制定出一份完成的結算書以及具體的材料用量明細文件，同施工單位所提供的結算書中所提及的材料明細表進行相互比較和審核，這樣能夠更為客觀和準確的開展計量審核工作。同時，在進行結算審核的過程中需要注重被審核項目的單價、數(shù)量、總價，還需要注重結算書中程度以及分項的準確性。在招標時所采用的施工圖紙之外所發(fā)生的工程量變更還有工程量清單漏項，或者是計算所帶來的誤差要聯(lián)系具體的現(xiàn)場情況來開展相應的分析和計算。
第7篇：項目成本控制范文
一、 項目管理的內容
項目管理中合同的管理。合同是簽約雙方的法律保障，但是合同內容卻有很多方面需要注意，要根據(jù)實際情況填寫，并應該盡量全面詳細，以免引起糾紛。在項目管理中對合同的管理要將合同的條款全面熟悉掌握。根據(jù)合同內容規(guī)劃管理內容，確保工程能夠順利進行。
項目管理中協(xié)調管理。協(xié)調一詞便把需要管理的內容體現(xiàn)的淋漓盡致，協(xié)調就是要協(xié)調簽約雙方，投資方和施工方以及與施工過程中涉及的其他的單位進行的協(xié)調。協(xié)調工作就是要 保持施工方與各方的融洽關系，為工作的開展打好基礎。
項目管理中變更管理。隨著施工的開始進行，會在實際操作中遇到問題與預計的不相符，這是就要進行變更。在變更過程中業(yè)主的要求與實際操作會發(fā)生矛盾，此時，仍需要協(xié)調管理起作用，減少糾紛。
項目管理中的計劃管理。計劃管理就是管理人員對施工進展，施工任務分配的規(guī)劃，對當天施工的總結對第二題 施工計劃的分配，將計劃詳細到每一個人，明確施工人員的具體工作，以方便第二天工作的進展。
項目管理中的過程管理。過程管理就是在建筑工程施工過程中的管理，管理人員主要起到了監(jiān)工的作用，查看工人的工作情況，對于不正確不規(guī)范的地方進行指導，對于實際操作中遇到的困難進行及時的解決。考察施工現(xiàn)場，對所安排的工作進行再次確認，以確保每一份工作都能夠順利進行，對于一些新的施工人員給予技術指導。與此同時還要注意施工安全的問題。總過程可以總結為確保施工安全，加強施工人員的操作能力，提高工作效率，保持施工有條不紊的順利開展。
項目管理中的信息管理。信息管理主要是針對數(shù)據(jù)信息進行管理，對于各種建筑材料的信息進行收集整理保存或處理。各種數(shù)據(jù)票款，圖紙和文件都需要管理人員進行核實檢測確認，以確保不給施工造成影響。經(jīng)過管理人員的仔細檢測夠還要及時的匯報領導，經(jīng)過上級批示后在結合有關部門落實到實際工作中。
二、 項目管理對成本的控制
項目管理的有效實施可以減低成本，減少投資，獲取更多的利潤。若想減少成本投資，項目管理工作就要做到細致入微，對各個方面考慮周全?？梢苑譃槿齻€考慮步驟，事情開展前的控制預測、事情辦理中的監(jiān)控以及事情完成后的總結分析檢測。接下來就針對這三方面問題進行分析。
事情開展前的預測分析控制。在項目開始施工前要進行準確的核算，計算出準確的使用成本，規(guī)定出一些建筑材料的使用方式，因為有一些施工問題由于不同的施工技巧用材不一所以，事情開展前的策劃要細致，要明確施工內容與施工材料的使用。
建筑材料的選擇。在購買建筑材料前，要計算準確，估算出大約需要多少材料，適當購買。要想減少施工成本就要從最基本問題入手，建筑材料的購買存在著不同價格的情況，所以在市場上購買時要確保貨比三家，選擇物美價廉的建筑材料，一定要確保建筑材料的質量，盡可能的降低購買價格，并且與賣方達成協(xié)議，一旦材料缺少在此購買單件物品仍以同樣價格。
材料的使用與分配。預制梁 比較單一，體量大、成本控制要求相對比較嚴格，從中有許多影響因素，因此，項目計財部（會同物設部、工程部、安質部）按造價調差、合同規(guī)定、定額規(guī)定、市場因素等測算項目預計總成本，最后制定目標成本。并將其目標成本分解到每個管理員讓他們制定各自的目標成本實現(xiàn)控制點和措施。
減少施工方面的浪費。要想在施工過程中，盡量減少施工的浪費，對于各種建筑材料的使用明確規(guī)范使用量，對于一些施工設施如吊車，攪拌機，推土車等大型設備的使用進行合理安排，將使用同一設備的工作歸結到一起，作為一個項目租賃設備一次性干完，以免安排不妥當，有遺漏的工作而增加工作成本。而這一工作的實現(xiàn)還要依靠對工作的計劃，所以對施工內容在施工前作出明確規(guī)劃。
施工過程中的監(jiān)控。經(jīng)過前期的仔細預算，在施工過程中一定要保證施工人員的施工質量，將實際操作與計劃結合，盡量減少施工過程與預算的誤差。施工過程中嚴格監(jiān)管，控制材料的使用，避免人力物力的浪費。根據(jù)預算指導施工人員的施工使用量和施工技巧。
定期更換設備易損件，避免設備在使用過程中出現(xiàn)故障，有效提高設備施工效率，降低成本。成本與進度之間有著必然的同步關系。如果成本與進度不對立，就要作為“不正?！爆F(xiàn)象進行分析，物設部根據(jù)工程部所提供材料用量對比后及時反饋。
掌握項目成本現(xiàn)狀，分析辨識項目成本風險或潛在虧損因素，及時采取措施減少和控制風險。案例1：材料鋼絞線，進上的料具體的核算 ，每批次切割一米鋼絞線稱量，和設計核算的理論重量對比，稱出重量超出標準就是直徑偏大了，若小于理論標準值那就是直徑小了。鋼絞線直徑允許偏差-0.2～+0.4mm，一孔梁下同樣米數(shù)的鋼絞線，直徑偏大就會使一孔梁所需鋼絞線噸位增加（對照每孔箱梁材料用量表），造成鋼絞線虧損。所以要要求廠家嚴格控制鋼絞線直徑偏差值，做好日常檢查分析。
計財部做好月度財務核算和月度成本分析。按月度施工作業(yè)計劃，財務成本應根據(jù)各部門的實際用款做好記錄，并牽頭組織月度經(jīng)濟活動分析，將成本控制情況于月底反饋有關部門，由各部門自行或聯(lián)合檢查分析節(jié)超原因，制定相應措施。
堅持現(xiàn)場管理標準化，堵塞浪費漏洞。現(xiàn)場平面布置管理和現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理，稍有不慎，就會造成浪費和損失。物設部建立材料消耗臺賬，實行材料消耗的中間控制。由于材料成本約占整個項目成本的70% ，因此要對材料成本予以足夠的重視，查明成本節(jié)約和超支的原因及其影響因素，采取有效措施。
施工完成后對成本的總結和分析檢測。當施工結束后，管理人員應該結算一下具體的使用材料與先前的預算是否匹配，若出現(xiàn)紕漏應及時總結問題出現(xiàn)在哪一個環(huán)節(jié)，并形成材料報告。這樣的做法雖對已經(jīng)竣工的工程起不到作用，結果改變不了，但是卻為下一次的施工做出了總結，提醒了建筑項目管理人員應該注意的地方和改良的問題。
綜上所述，項目管理和項目成本控制是相輔相成的，只有加強項目管理，才能控制項目成本；也只有達到項目成本控制的目的，加強項目管理才有意義。
無論在何時何地，能夠用最低的成本投入換取最高的利潤都是每一個人愿意看到的結果，但是在這一換算中一定要注意的問題便是安全與質量。人類切不可因為蠅頭小利而丟掉了最大的價值。最大的價值是在保證各方面安全的情況下保質保量賺取最多的利益，這樣才能有機會不斷的賺取。一旦出現(xiàn)了危險 質量問題而導致的后果遠不是獲得的利潤所能解決的。所以項目 管理引起了人們的高度重視，尤其是最近一些年，隨著科學技術的發(fā)展項目管理的體制也在層出不窮，根據(jù)每個工程的具體情況，使用最適合的管理機制才能創(chuàng)造價值。相信隨著人類不斷的進步，工程的項目管理也會在不斷的更新，探尋新的管理方式，目前存在的問題都會被迎刃而解。
第8篇：項目成本控制范文
關鍵詞：項目管理；成本控制
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
引言
建設項目管理是為了使項目實現(xiàn)所要求的質量、所規(guī)定的時限、所批準的預算費用而進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調。而項目成本控制是指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支等進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的偏差，將各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內以保證成本目標的實現(xiàn)。
1 施工項目管理
1.1 施工項目的生產(chǎn)要素
具體表現(xiàn)在以下4 個方面：
1.1.1 對生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置，即適時、適量、比例適當、位置適宜地配備或投入生產(chǎn)要素，以滿足施工的需要。
1.1.2 對生產(chǎn)要素進行優(yōu)化組合，即在施工過程中，對投入的生產(chǎn)要素進行適當?shù)拇钆?，以協(xié)調地發(fā)揮作用。
1.1.3 對生產(chǎn)要素進行動態(tài)管理。
動態(tài)管理是按照項目的內在規(guī)律，有效地組織、協(xié)調、控制各個生產(chǎn)要素，使其在動態(tài)中求平衡。
1.2 施工項目管理系統(tǒng)
1.2.1 技術系統(tǒng)。
施工項目管理的目的是向業(yè)主交付低成本、高質量的工程產(chǎn)品，因而只有采取先進的技術措施，才能創(chuàng)造出滿足需求的優(yōu)質產(chǎn)品。
1.2.2 社會系統(tǒng)。
施工項目是由人來操作的，故必然產(chǎn)生人與人之間的聯(lián)系，即為社會系統(tǒng)。項目經(jīng)理應具備較高的政治素質、全面的施工技術知識、較高的組織領導能力，才能實現(xiàn)建設項目的預期目標。
1.2.3 經(jīng)濟系統(tǒng)。
經(jīng)濟系統(tǒng)是項目管理施工系統(tǒng)的關鍵分系統(tǒng)，是“目標分系統(tǒng)”之一。它是與技術系統(tǒng)、社會系統(tǒng)相伴隨而發(fā)生的，是一個投入和產(chǎn)出的系統(tǒng)。在工程項目的建設過程中，成本核算應與施工生產(chǎn)同步進行，這樣才能保證項目成本核算的準確性和一致性。
2 項目成本控制
2.1 項目成本控制原則
2.1.1 成本最低化原則。
施工項目成本控制的根本目的在于通過成本管理的各種手段來降低施工項目的成本。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性。
2.1.2 項目成本的全過程控制。
要求成本控制隨著項目施工的各個階段連續(xù)進行，將施工項目成本控制在預定的目標范圍之內。
2.1.3 動態(tài)控制原則。
成本控制應強調項目的中間控制即動態(tài)控制。施工準備階段的成本控制，是根據(jù)施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后的成本控制提供可靠的依據(jù)；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生偏差也無法糾正。
2.2 項目成本控制措施
2.2.1組織措施.
項目經(jīng)理應及時掌握和分析企業(yè)的盈虧狀況，并采取有效的措施；工程技術部是項目施工技術和進度的負責部門，應在保證質量、按期完成任務的前提下，采取先進的技術降低工程成本。
2.2.2 技術措施
①制定先進、合理、經(jīng)濟的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案包括施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織等4 個方面。
②在施工過程中，應采用新工藝、新技術、新材料等工藝技術措施，以降低成本。
③嚴把質量關，杜絕返工現(xiàn)象；縮短驗收時間，節(jié)省開支。
2.2.3 經(jīng)濟措施
①人工費的控制，主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制非生產(chǎn)人員的比例。
②材料費的控制，主要是改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領料制度；制定并貫徹節(jié)約材料的技術措施，合理使用材料。
③機械費的控制，主要是正確選配和合理利用機械設備，做好機械設備的保養(yǎng)和修理工作，提高機械的完好率、利用率和使用效率，加快施工進度，降低機械使用費。
3 施工階段工程造價的控制
工程項目的實施階段是建筑物實體的形成階段，也是人力、物力、財力消耗的主要階段。這一階段的工程量大、涉及面廣、影響因素多、施工周期長、材料設備價格及市場供求波動大，因而必須對工程造價進行全方位、全過程的控制。
3.1 工程變更和現(xiàn)場簽證的控制
在工程建設過程中，工程變更和現(xiàn)場簽證是不可避免的。為了防止施工圖設計產(chǎn)生漏洞，除在審核時把關外，還應解決甲乙方的圖紙會審、設計院的技術咨詢等存在的問題，盡量將問題消滅在開工之前。設計變更應盡量提前，變更發(fā)生得越早，則損失越小。因此，要嚴格控制設計變更，盡可能將設計變更控制在設計階段初期，特別是對影響工程造價較大的設計變更，要先算賬、后變更。
3.2 嚴格審核工程施工圖預算
根據(jù)施工圖的進度計劃和現(xiàn)場施工的實際進度，及時核定施工圖預算。對預算超出概算的部分，要詳細分析、找出原因，并及時通知項目負責人調整或修正控制目標，對工程造價實施動態(tài)控制。
3.3 選擇分包單位，防止少數(shù)壟斷性行業(yè)任意抬價
在工程建設過程中，有些特殊專業(yè)工種不得不委托專業(yè)施工單位承擔，如變配電系統(tǒng)安裝工程、通訊工程、綠化工程等，這些行業(yè)帶有一定的壟斷性質。例如，建設項目中的變配電系統(tǒng)必須由供電部門所屬的施工部門負責從設備采購至安裝工程的總承包，且價格是一口價。在這些項目中，應先尊重供電部門的“規(guī)定”，由他們承包變配電系統(tǒng)；另一方面，要求允許另一家供貨商參與競爭，以取得較好的效果。
4 竣工階段的成本控制
這一階段是成本控制的最后階段。
4.1 竣工驗收資料的準備。合同條款對工程竣工驗收有十分明確的界定，以完工交付驗收截止期作為衡量工期履約與違約的基本原則。
4.2 加強竣工決算管理。
在竣工決算階段，項目部有關施工、材料部門必須積極配合預算部門，將有關資料匯總、遞交至預算部門，預算部門將預算、材料實耗清單、人工費發(fā)生額進行分析、比較，查尋決算的漏項，以確保決算的正確性、完整性；與此同時，將合同規(guī)定的“開口”項目，作為增加決算收入的重要方面。
5 目前施工成本管理存在的問題分析
5.1 缺乏成本競爭意識，市場應變能力差
近年來，隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，建筑市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務這些企業(yè)在經(jīng)營決策時，忽視最基本的市場調查，缺乏最基本的成本管理意識，導致大量的無效成本增加，給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。
5.2 成本管理意識淡薄
由于受各種因素的影響，不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著：重事后輕事前；重靜態(tài)輕動態(tài)；重短期輕長遠；重數(shù)量輕質量；重局部輕全局；重具體輕宏觀；重現(xiàn)象本質；重內部輕外部；重戰(zhàn)術輕戰(zhàn)略的弊病。忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標的經(jīng)濟組織，以及企業(yè)的成本管理具有追求極限的基本特征。
5.3 成本管理在企業(yè)中的地位嚴重削弱
一些單位在經(jīng)營成果的考核兌現(xiàn)中。不能科學地實事求是地反映成本管理的真實水平，被一時的“大規(guī)模、高產(chǎn)值、高效益”的虛假繁榮所迷惑，只看一時效益高低，不問效益來源，只知盈虧多少，不知盈在何處，虧在何處。不進行成本分析考核，離開成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放、效率低下、潛虧嚴重、發(fā)展緩慢的主要癥結；成本管理作用弱化，表現(xiàn)在成本失控。
6 結語
施工企業(yè)成本管理要在施工過程中，將工程成本得到有效的管理和控制，須依據(jù)成本管理的條件、內容及采用與之相適應的成本控制方法，從競標開始到施工完畢每一環(huán)節(jié)都要按成本控制的程序做好施工項目的成本預測、計劃、實施、控制、分析、考核及整理文件資料和編制成本報告工作，才能真正有效地控制好成本，在低利潤時代為企業(yè)爭取更多的發(fā)展空間，不斷提高企業(yè)在市場的競爭力。
參考文獻
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第9篇：項目成本控制范文
【關鍵詞】項目管理者、成本控制項目利潤最大化
引言
項目成本管理是在滿足項目工期和質量等所有其它項目目標要求的前提下，采取一切有效的手段和措施使項目的成本越小越好，即實現(xiàn)項目成本的最小化，同時使施工項目利益實現(xiàn)最大化。在施工成本管理中實行和運用目標成本管理制度和方法，對于嚴格限制企業(yè)的各項成本支出，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，提高工程項目的管理水平，發(fā)揮員工的積極性等，都有著重大的意義。筆者就自己的經(jīng)驗，談談管理者在項目成本控制方面的作用。
一、正確理解在施工企業(yè)中項目管理的內容
在施工企業(yè)中項目管理的內容是以研究如何高效率的實現(xiàn)項目目標為目的，以項目經(jīng)理負責制為基礎，對項目按照其內在邏輯規(guī)律進行有效的計劃、組織、協(xié)調和控制，以適應內部及外部環(huán)境并組織高效的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合，合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術和手段，以實現(xiàn)項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。施工項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質量，所規(guī)定的時間，所批準的工程費用進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制和協(xié)調。
二、為了項目利潤最大化，項目管理者應注重以下幾點（一）必須強化施工項目成本觀念建筑施工企業(yè)實行項目管理并以項目經(jīng)理部作為核算單位，要求項目經(jīng)理、項目管理班子和作業(yè)層全體人員都必須具有經(jīng)濟觀念、效益觀念和成本觀念，對項目的盈虧負責，這是一項深化建筑業(yè)體制改革的重大措施。因此，要搞好施工項目成本管理，必須首先對企業(yè)和項目經(jīng)理部人員加強項目成本管理教育，只有在施工項目中培養(yǎng)強烈的成本意識，讓參與施工項目管理與實施的每一個人員都意識到加強施工項目成本管理對施工項目的經(jīng)濟利益及個人收入所產(chǎn)生的重大影響，各項成本管理工作才能在施工項目成本管理中得到貫徹和實施。（二）建立項目施工成本責任制項目的成本管理是通過項目經(jīng)理部全體人員來完成的。為有效控制成本，項目經(jīng)理一方面在管理人員的配備上要少而精，而其工作期限上要合理安排；另一方面應將成本責任分解落實到各個崗位，落實到專人，并且努力使項目經(jīng)理部的每一位成員盡可能在追求成本目標，以及達到這一目標的手段上取得一致，用統(tǒng)一的規(guī)范和責任約束和指導個人的行動，保證整個項目各項施工活動達到預定的目標。同時，根據(jù)公司對項目經(jīng)理部的獎懲辦法，制定相應的獎罰措施，以便對成本進行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理，形成一個分工明確、責任到人的成本管理體系，使降低成本成為每一位管理人員的自覺行動。（三）控制人力、物質資源的消耗 資源消耗的減少，就等于成本費用的節(jié)約，控制了資源消耗，也等于是控制了成本費用。在項目開工以前，根據(jù)設計圖紙計算工程量，并按照企業(yè)定額或上級統(tǒng)一規(guī)定的施工預算定額編制整個工程項目的施工預算，作為指導和管理施工的依據(jù)。在施工生產(chǎn)中，對生產(chǎn)班組的任務安排，必須堅持簽發(fā)施工任務單和限額領料單，并向生產(chǎn)班組進行技術交底。施工任務單和限額領料單的內容，應與施工預算完全相符，不允許無根據(jù)地更改施工預算，也不允許不按定額而胡亂估工。在現(xiàn)場發(fā)生估工后，根據(jù)企業(yè)的各自特點，聯(lián)系相關業(yè)務部門如計劃、勞資、施工等部門共同進行零工的測定工作。為了保證施工任務單和限額領料單結算的正確性，要求生產(chǎn)班組根據(jù)實際完成的工程量和實際發(fā)生的人工、消耗材料如實做好記錄，相關業(yè)務部門應對施工任務單和限額領料單的實際執(zhí)行情況進行認真的檢查和驗收。（四）建立財務收支計劃制度建立施工項目月度財務收支計劃制度，實行?？顚Ｓ?，以用款計劃控制成本費用的支出。在施工過程中，我們經(jīng)常會遇到這種情況，這個部門需要購買設備，那個部門需要購買文具，我們就盲目地進行批款。而這時其他地方因施工生產(chǎn)需要，須購買其他東西時，財務卻無款可批，這就使工程無形中造成了損失。如果我們在本月對下月的用款計劃提前申報，對于僅有的資金做保護重點項目的安排，就可避免以上情況的發(fā)生了。因此，我們要以月度工作計劃為指導，以月度計劃產(chǎn)值為當月財務收入計劃，項目財務成本員根據(jù)部門的用款計劃進行匯總，并根據(jù)用款的輕重緩急平衡調度，再將具體的用款計劃報項目經(jīng)理審批，然后付諸執(zhí)行。實行施工項目財務月度收支計劃制度，可以做到收支同步，避免支大于收，以至于造成資金緊張，使資金使用更加具有合理性，讓一些不必要的費用開支得到嚴格的控制。
（五）采用激勵制度 只有用活用好激勵制度，才能充分調動全體職工增產(chǎn)節(jié)約的積極性，才能更好地控制成本。項目經(jīng)理部是公司最基層的生產(chǎn)部門，其工作的好壞對公司利潤有較大影響，因此，內部承包合同中必須明確獎懲辦法。在獎勵方面，對項目經(jīng)理部人員，包括項目經(jīng)理，可以實行年薪制，但在施工期間，以發(fā)一部分為宜，完成目標成本后，再發(fā)余下的部分；也可以先發(fā)基本工資，視成本目標完成情況，按成本節(jié)約額提取一定比例，對項目班子實行獎勵；還可以獎勵新的項目；將項目經(jīng)理提拔到更重要的崗位等等。在懲罰方面，對未完成目標，除實行經(jīng)濟處罰外，還可以讓項目經(jīng)理在一定年限內不再任新項目經(jīng)理、降職等。同時，在項目完成后獎懲一定要兌現(xiàn)，以體現(xiàn)公司制度的嚴肅性，以利后續(xù)工程的成本管理。在施工過程控制方面，對于關鍵性工序施工的班組要進行重獎，這在施工現(xiàn)場尤為重要。在項目施工過程中，對于材料消耗特別大的工序，可以采取由班組直接承包的辦法。如果我們提前將這些項目承包給班組，在材料到貨后直接交由他們去保管直至施工，那么我們就可以避免材料的損失及浪費。同時制定一定的獎勵制度，激發(fā)工人的工作主動性及熱情，將為我們的成本控制起到良好的作用。
此外，重視控制質量成本、做好現(xiàn)場安全文明施工管理和制定經(jīng)濟合理的施工方案等對項目成本的控制也是非常重要的。因返工、停工整改、安全傷亡事故、施工方案出現(xiàn)失誤調整等給項目帶來的花費都是無從擬補的，損失的是凈利潤，這些問題產(chǎn)生的根源也是項目管理方面的問題。
四、結論
一個項目是由兩種建設過程構成：一是建設項目的實現(xiàn)過程；二是建設項目的管理過程。如果一個建設項目管理過程出現(xiàn)問題，則該項目的實現(xiàn)過程就一定會出現(xiàn)問題，甚至會導致整個建設項目的失敗，因此，重視建設項目的管理過程，尤其強調項目管理者在項目管理過程中的重要作用，對有效控制工程成本必將發(fā)揮巨大作用，對建設項目成果管理具有十分重大的經(jīng)濟意義。
參考文獻
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