醫(yī)藥銷售市場(chǎng)規(guī)劃精選(九篇)

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第1篇：醫(yī)藥銷售市場(chǎng)規(guī)劃范文

朱力，1992年畢業(yè)于哈爾濱工業(yè)大學(xué)結(jié)構(gòu)工程系；1998年在日本博士畢業(yè)后進(jìn)入株式會(huì)社大福系統(tǒng)規(guī)劃技術(shù)部。2005年初，任職大福自動(dòng)化物流設(shè)備(上海)有限公司E6部長(zhǎng)，負(fù)責(zé)FA＆DA事業(yè)部中國(guó)市場(chǎng)物流系統(tǒng)的集成規(guī)劃。直接主持規(guī)劃實(shí)施了伊利乳業(yè)金川項(xiàng)目、日立化成多庫(kù)集成、重慶醫(yī)藥配送中心及香港大家樂(lè)冷庫(kù)等幾十項(xiàng)物流系統(tǒng)。在自動(dòng)化物流配送／物流流程優(yōu)化的領(lǐng)域中，對(duì)于多業(yè)態(tài)的復(fù)雜系統(tǒng)集成有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。朱力同時(shí)擁有大福公司50米級(jí)立體倉(cāng)庫(kù)關(guān)鍵技術(shù)的專利權(quán)。

記者：您如何看待目前醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀?從物流角度看，它們應(yīng)該通過(guò)哪些方面的建設(shè)來(lái)提升自身競(jìng)爭(zhēng)力?

朱力：目前，國(guó)內(nèi)大部分醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)存在著高銷售額、高費(fèi)用率、低盈利率的普遍現(xiàn)象，醫(yī)藥商業(yè)的平均利潤(rùn)率不足1％，更多是在0.5％以下。即使如此，它們還面對(duì)著可能因物流效率過(guò)低而失去客戶的危險(xiǎn)。

不過(guò)，隨著我國(guó)道路運(yùn)輸狀況的日益完善，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)開始從不同方面進(jìn)行物流系統(tǒng)的優(yōu)化。首先是整合分散的配送中心或建立合理的中央配送與區(qū)域配送，節(jié)約大量的土地租賃成本和高額的運(yùn)輸成本，進(jìn)而減少人力成本。其次是合理化醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)內(nèi)部物流流程。其實(shí)有多大幅度的銷售增長(zhǎng)率是企業(yè)規(guī)模發(fā)展中可見的結(jié)果呢?而物流帶來(lái)的效益是實(shí)實(shí)在在的收入。我們可以簡(jiǎn)單地算一筆帳；假定以目前的企業(yè)規(guī)模，如果想獲取2％的利潤(rùn)率，那么銷售額至少要翻一翻，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天可謂任重而道遠(yuǎn)。但是基于高效的醫(yī)藥配送等物流優(yōu)化，節(jié)約1％的物流成本可以說(shuō)是近在咫尺，這樣一來(lái)同樣達(dá)到了銷售額翻一翻的效果。所以盡管物流不是一個(gè)產(chǎn)生利潤(rùn)的環(huán)節(jié)，但是它扮演著能給企業(yè)帶來(lái)明顯變化的重要角色。另外，從節(jié)約運(yùn)行和運(yùn)輸能源消耗、減少環(huán)境污染上講也算得上是對(duì)保護(hù)地球的間接貢獻(xiàn)。

記者：應(yīng)該如何進(jìn)行醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)配送中心的建設(shè)，涉及哪些技術(shù)和設(shè)備?

朱力：醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)通常有幾種不同的業(yè)態(tài)，如醫(yī)藥批發(fā)、醫(yī)院／社區(qū)配送、醫(yī)藥連鎖零售和3PL業(yè)務(wù)。每個(gè)業(yè)態(tài)的比重不同或者說(shuō)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)／投資規(guī)模不同等也決定了配送中心中采用的核心技術(shù)與設(shè)備的不同。這也是盡管醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)很多，但各自的配送中心卻不盡相同的原因之一。根據(jù)品種多、批量小的普遍特點(diǎn)，通常注重的是保管技術(shù)、揀選技術(shù)、復(fù)核技術(shù)和多訂單、多區(qū)域貨物的出貨整合技術(shù)，而針對(duì)不同的技術(shù)需求也有多種多樣的設(shè)備來(lái)滿足。比如，托盤式／料箱式堆垛機(jī)常常在FIFO(先進(jìn)先出)等管理基礎(chǔ)上發(fā)揮著保管優(yōu)勢(shì)(圖1，2)，數(shù)字揀選系統(tǒng)DPS(圖3)是針對(duì)拆零揀選的一種選擇，計(jì)算機(jī)復(fù)核(圖4)是校準(zhǔn)過(guò)程中比較有效的環(huán)節(jié)，而自動(dòng)集貨和按訂單／配送路徑分別出庫(kù)的機(jī)能往往由滑塊式分揀機(jī)(圖5)來(lái)實(shí)現(xiàn)。但不是所有的上述設(shè)備都適用于一個(gè)特定的醫(yī)藥企業(yè)配送中心，根據(jù)企業(yè)的運(yùn)行模式來(lái)量身定做往往能取得很好的實(shí)效。

記者：醫(yī)藥商業(yè)物流系統(tǒng)建設(shè)中主要有哪些技術(shù)難點(diǎn)?貴公司認(rèn)為應(yīng)該如何解決?

朱力：醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的物流系統(tǒng)建設(shè)往往有以下幾個(gè)難處理的環(huán)節(jié)：部分拆零藥品缺乏條形碼，同品規(guī)不同包裝、需要出貨驗(yàn)證和退貨環(huán)節(jié)等。

這里特別想說(shuō)明的是藥品包裝上條形碼缺乏的問(wèn)題。我們?cè)诔匈?gòu)物時(shí)都對(duì)收銀員掃描商品條形碼的動(dòng)作習(xí)以為常，但奇怪的是對(duì)于這么強(qiáng)調(diào)重要性的藥品來(lái)說(shuō)，我們國(guó)家許多藥品的包裝上卻沒有條形碼!條形碼技術(shù)已經(jīng)是一個(gè)很成熟的技術(shù)，是目前應(yīng)用最普遍、最經(jīng)濟(jì)的一種信息自動(dòng)識(shí)別、自動(dòng)采集的技術(shù)，但醫(yī)藥行業(yè)卻在實(shí)施藥品條形碼化管理上大大落后于時(shí)代。資料顯示。根據(jù)一項(xiàng)總樣本數(shù)約為10000的藥品抽樣調(diào)查，約有30％的藥品包裝上沒有條形碼，其中5000多個(gè)處方藥中有35％的品種沒有條形碼。2008年，國(guó)家藥監(jiān)部門推行了“中國(guó)藥品電子監(jiān)管碼”來(lái)識(shí)別藥品的批號(hào)信息，即為每件藥品賦予標(biāo)識(shí)，每件產(chǎn)品的電子監(jiān)管碼唯一。實(shí)施“一件一碼”。但據(jù)統(tǒng)計(jì)，在已批文的196273個(gè)藥品中。進(jìn)入電子監(jiān)管范圍的只有3422個(gè)“四大類”特殊監(jiān)管藥品，總比例只占到1.7％。這就使醫(yī)藥流通企業(yè)的拆零揀選，特別是復(fù)核階段產(chǎn)生了很大的困難。綜觀國(guó)內(nèi)醫(yī)藥配送中心的現(xiàn)狀，不難發(fā)現(xiàn)由此引起的復(fù)核人員／設(shè)備投入、復(fù)核效率極低的現(xiàn)象普遍存在。為了解決這一矛盾，我們提出了庫(kù)內(nèi)事先貼碼、按SKU投入揀貨核對(duì)策略、實(shí)施與制造商信息共享文字識(shí)別等技術(shù)解決方案，很大程度上提高了拆零、復(fù)核的效率。

此外，面對(duì)上萬(wàn)種SKU和頻繁的訂單處理，如何有效解決藥品種類繁多帶來(lái)的存儲(chǔ)與訂單揀選難題也是一個(gè)著重點(diǎn)。這就要回到物流配送的原點(diǎn)，除了通常所講的ABC分析之外，主要是以流程簡(jiǎn)潔流暢、作業(yè)內(nèi)容分類明確、作業(yè)方式簡(jiǎn)單、需要思考的動(dòng)作最少、行走路徑最短等所謂“低級(jí)”思路來(lái)實(shí)現(xiàn)高效的存儲(chǔ)和揀選。這也使設(shè)備的選定要給物流流程讓路，也就是說(shuō)，合理的做法是物流應(yīng)該先行，不僅要先于建筑設(shè)計(jì)，還要先于物流設(shè)備選型。一些有效的做法是托盤、箱、零品分區(qū)存放，藥品雙補(bǔ)策略，揀選訂單并發(fā)策略，設(shè)備合并訂單策略等，用以縮短訂單響應(yīng)時(shí)間。

同時(shí)信息技術(shù)的應(yīng)用也是提高效率的關(guān)鍵之一。在物流系統(tǒng)中，WMS就像人的中樞神經(jīng)系統(tǒng)。要完成作業(yè)任務(wù)管理以及庫(kù)存管理。在同樣滿足運(yùn)作的基礎(chǔ)上，一個(gè)成熟的WMS系統(tǒng)往往會(huì)帶來(lái)意想不到的附加效率。

記者：在整個(gè)醫(yī)藥物流體系中，配送中心的地位極其重要。您認(rèn)為在規(guī)劃建設(shè)配送中心過(guò)程中應(yīng)特別關(guān)注哪些因素?

朱力：除了前面所講的技術(shù)難點(diǎn)之外。物流系統(tǒng)建設(shè)過(guò)程中還會(huì)遇到其他相關(guān)因素，比如配送中心定位問(wèn)題、銷售市場(chǎng)規(guī)范、訂單截止時(shí)間、發(fā)貨要求時(shí)間、庫(kù)內(nèi)人員調(diào)配等。醫(yī)藥配送中心的建設(shè)已經(jīng)突破了內(nèi)部物流優(yōu)化的概念，盡管還沒有涉及SCM整個(gè)物流鏈，但是與上下游之間的關(guān)系也成了規(guī)劃中不得不考慮的要素。尤其要提的是，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈使得提高物流配送效率變得越來(lái)越關(guān)鍵。

簡(jiǎn)單地講，A容戶向配送中心要貨，藥品

數(shù)量不多，但是要求馬上送貨。從配送中心的角度來(lái)看，這么少的物流量卻要花費(fèi)大量的人力物力和浪費(fèi)運(yùn)輸成本，實(shí)屬低效的運(yùn)作。但是如果不出貨的話，A客戶馬上會(huì)說(shuō)那我們向其他公司要貨，以后也不從你這里進(jìn)貨了，配送中心有著失去客源的風(fēng)險(xiǎn)。所以發(fā)貨要求的合理化成為每個(gè)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)面臨的棘手問(wèn)題，也是在物流系統(tǒng)建設(shè)中應(yīng)特別注意的問(wèn)題之一?？繌?qiáng)行制度或命令方式不太符合中國(guó)的現(xiàn)狀，而且許多醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)也沒有達(dá)到那樣強(qiáng)勢(shì)的地位。解決這一問(wèn)題比較有效的方法之一是增加對(duì)客戶的服務(wù)，比如替客戶掌握安全庫(kù)存并及時(shí)補(bǔ)貨；進(jìn)一步的話管理客戶的庫(kù)存。再嘗試取消客戶存儲(chǔ)倉(cāng)庫(kù)而由自己的配送中心直接配送，同時(shí)以低價(jià)獲取上架業(yè)務(wù)等來(lái)提高配送效率并擴(kuò)大贏利范圍，最終取得雙贏。

記者：您認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的醫(yī)藥物流系統(tǒng)的成功實(shí)施需要哪些保證?

朱力：一個(gè)醫(yī)藥物流系統(tǒng)的成功與否很大程度上取決于兩個(gè)部分，一是客戶的準(zhǔn)確定位。一般客戶都是在擴(kuò)大發(fā)展的過(guò)程中要投入新的配送中心。已經(jīng)運(yùn)行了多年的經(jīng)驗(yàn)使得客戶自己最了解自己的特點(diǎn)，對(duì)業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)了如指掌。但是企業(yè)的發(fā)展方針又不是作業(yè)人員所能決定，這就要求決策層制定準(zhǔn)確的戰(zhàn)略方針，運(yùn)行者提出現(xiàn)場(chǎng)的需求，兩者的結(jié)合會(huì)使得新配送中心的定位和方向性更加清晰。另一個(gè)要素是要有豐富經(jīng)驗(yàn)的系統(tǒng)集成商的參與。從前面的敘述看得出，好的醫(yī)藥配送系統(tǒng)不是設(shè)備的堆積，而是有效的運(yùn)行機(jī)制，這就使系統(tǒng)的規(guī)劃顯得尤其重要，而這一點(diǎn)正是經(jīng)驗(yàn)豐富的系統(tǒng)集成商的優(yōu)勢(shì)所在。

記者：貴公司能為醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)提供怎樣的產(chǎn)品和解決方案?優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在哪些方面?在國(guó)內(nèi)有哪些典型客戶?

第2篇：醫(yī)藥銷售市場(chǎng)規(guī)劃范文

國(guó)內(nèi)醫(yī)藥保健品市場(chǎng)八十年代初期以來(lái)最早使用的銷售方式，和其它產(chǎn)品的銷售方式一樣較陳舊，無(wú)怪乎這樣兩種。第一種是前店后廠式，這是一些規(guī)模較小，企業(yè)形象力度不大，當(dāng)?shù)厣a(chǎn)當(dāng)?shù)叵M(fèi)的鄉(xiāng)辦或民營(yíng)小企業(yè)，廠子在后院生產(chǎn)，前院檔口進(jìn)行小規(guī)模銷售。第二種是三級(jí)批發(fā)制，這是一些規(guī)模較大，企業(yè)運(yùn)作力度也很大，自身不會(huì)也不懂如何進(jìn)行品牌管理的國(guó)企和一些較大的集體企業(yè)。貨品經(jīng)各地省醫(yī)藥公司(或藥材公司等)分貨給各市醫(yī)藥公司(或藥材公司)，再由市醫(yī)藥公司分配給其各附屬縣、鎮(zhèn)醫(yī)藥部門。到了九十年代中期，情況就發(fā)生了一些變化，國(guó)企藥廠實(shí)施市場(chǎng)運(yùn)作革新，一大批廠方業(yè)務(wù)員包片包區(qū)域形成市場(chǎng)區(qū)域銷售網(wǎng)點(diǎn)，廠方統(tǒng)一管理的局面，而大型民營(yíng)企業(yè)則實(shí)施區(qū)域制，形成省、市遂級(jí)獨(dú)立區(qū)域市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，巨額廣告費(fèi)用的投入，給企業(yè)炸開了一個(gè)又一個(gè)陌生市場(chǎng)，時(shí)至九十年代末期，生產(chǎn)企業(yè)（或國(guó)內(nèi)總）直接運(yùn)作終端市場(chǎng)，營(yíng)業(yè)員給扣點(diǎn)，異地帶來(lái)（或當(dāng)?shù)毓蛡蛉藛T）的促銷員漫天發(fā)傳單，電視、報(bào)紙?zhí)焯煲姀V告，什么義演、義診、坐堂醫(yī)，包羅萬(wàn)象，各有千秋。在這期間傳銷、直銷也都粉末登場(chǎng)，什么美式倍增、馬來(lái)西亞上移。在這一段時(shí)間當(dāng)中，出現(xiàn)了三株神話，巨人的深思，哈磁現(xiàn)象等系列優(yōu)秀的經(jīng)典傳奇，叫我們不能忘懷。企業(yè)在贏利的同時(shí)，也極大的刺傷了消費(fèi)者的購(gòu)買熱情，一直持續(xù)到21世紀(jì)初期，營(yíng)銷方式的變化促成了企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的形成。如今，當(dāng)時(shí)鐘的腳步剛剛邁進(jìn)二千年時(shí)，所謂的連鎖加盟、獨(dú)家區(qū)域正在悄悄地進(jìn)入市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，似在脫離原有模式，而又脫不掉；又似在探索新的營(yíng)銷理念，卻還未能找到，在廠家與經(jīng)銷商之間的交替思維中游來(lái)蕩去。此時(shí)，傳銷的翻版又跳了出來(lái)，以終端訪問(wèn)式直敲消費(fèi)市場(chǎng)大門。前者是你加盟，你，我發(fā)貨，能否銷出去那就看你經(jīng)銷商的了，承諾的央視媒體黃金時(shí)段廣告打與不打那就看兜里的現(xiàn)鈔還夠不夠了，后者呢？所謂終端訪問(wèn)無(wú)怪乎，一個(gè)局長(zhǎng)找二個(gè)處長(zhǎng)，一個(gè)處長(zhǎng)找二個(gè)科長(zhǎng)，一個(gè)科長(zhǎng)找二個(gè)科員式的終端銷售形式。你想一想，如此的營(yíng)銷模式，如此的消費(fèi)理念，消費(fèi)者的自信心大大的打了折扣，能不痛心嗎？難道中國(guó)的消費(fèi)者就一定要是醫(yī)學(xué)專家、心理學(xué)家、打假專家嗎？才能分辨誰(shuí)是真的、好的；誰(shuí)是假的、壞的。那么有誰(shuí)還愿意做你企業(yè)產(chǎn)品的忠誠(chéng)消費(fèi)者呢？也就是說(shuō)，在現(xiàn)階段中國(guó)國(guó)情的市場(chǎng)，你的企業(yè)要具備以下兩個(gè)方面：第一方面是前期條件，企業(yè)一定要擁有自己的識(shí)別系統(tǒng)，識(shí)別的完善系統(tǒng)是你進(jìn)入市場(chǎng)的入門證。再則，企業(yè)在產(chǎn)品沒有正式生產(chǎn)前一定要做好本行業(yè)的市場(chǎng)調(diào)研，不能急于投產(chǎn)。例如：象東北有一家保健品企業(yè)找到我，讓我?guī)椭麄冞M(jìn)行國(guó)內(nèi)市場(chǎng)運(yùn)作。我一看批號(hào)，嚇了一大跳，批號(hào)還是省級(jí)衛(wèi)監(jiān)健字號(hào)那種特殊營(yíng)養(yǎng)食品的批復(fù)，規(guī)格設(shè)計(jì)也不是很好，是老式十支口服液型的包裝，零售價(jià)格是128元一盒，每天服用二支。從其規(guī)格中可以看出，消費(fèi)者每天需要25.6元的消費(fèi)能力，這樣的話產(chǎn)品怎么能夠賣的出去?。≡僬f(shuō)產(chǎn)品批號(hào)也得改進(jìn)，你想進(jìn)入市場(chǎng)就是具有符合市場(chǎng)的硬件條件，否則市場(chǎng)怎么能接受呢？第二方面是后期條件：企業(yè)通過(guò)前期大量的市場(chǎng)調(diào)研，產(chǎn)品賣點(diǎn)基本上確定下來(lái)以后，首先要設(shè)計(jì)營(yíng)銷管道的類別，明確目標(biāo)消費(fèi)人群，便于銷售工作運(yùn)作通暢；而且，企業(yè)在招商前，人力資源部門要充分地進(jìn)行市場(chǎng)業(yè)務(wù)代表的業(yè)務(wù)培訓(xùn)及外延知識(shí)的教程指導(dǎo)，為企業(yè)今后向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)化做準(zhǔn)備，企業(yè)在一這方面總是不愿意多花錢，總是認(rèn)為，等企業(yè)賺到錢在投入人力資源培訓(xùn)也為時(shí)不晚。企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)者錯(cuò)了，因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展是綜合性同步進(jìn)行的，哪一個(gè)部門下滑或停止不前都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難。再則，企業(yè)的主要工作就是設(shè)計(jì)合理的招商方案并給予實(shí)施。

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)醫(yī)保行業(yè)在市場(chǎng)運(yùn)作實(shí)施的戰(zhàn)略處各行業(yè)之首，象保險(xiǎn)、房地產(chǎn)、美容等行業(yè)，哪一個(gè)不在效仿醫(yī)保這一行業(yè)的市場(chǎng)運(yùn)作策略和措施呢？可現(xiàn)如今的醫(yī)保行業(yè)在運(yùn)作方式與方法已走到了一個(gè)顛峰之中，就象一個(gè)人登上了頂峰，他向四面走去都是下坡，若不愿下坡，就只好凍僵在頂峰上。所以，如果沒有新的理念，新的模式，新的思維是很難在市場(chǎng)中生存的。

那么，什么樣式的營(yíng)銷方式才能適應(yīng)現(xiàn)階段中國(guó)的醫(yī)藥保健消費(fèi)市場(chǎng)呢？在什么狀態(tài)下，你才能保證你自己不出局，而和大家在一起共同對(duì)市場(chǎng)占有率進(jìn)行洗牌呢？我要說(shuō)，創(chuàng)建你自己的整合營(yíng)銷管道網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)最根本的法則。首先在這里要說(shuō)明的是，其一、管道營(yíng)銷在主導(dǎo)思想上必須是健康的。何謂健康呢？即企業(yè)營(yíng)銷管理平臺(tái)向區(qū)域商及消費(fèi)群體所傳輸?shù)男畔⒛芰吭磳?duì)區(qū)域商而言是可行的，對(duì)消費(fèi)群體而言是可產(chǎn)生互動(dòng)性參與的。企業(yè)營(yíng)銷管理平臺(tái)在對(duì)待區(qū)域商應(yīng)做到招商合作的真實(shí)可靠性、業(yè)務(wù)指導(dǎo)及相關(guān)人力資源培訓(xùn)的綜合全面性。區(qū)域商（或加盟商）在對(duì)待消費(fèi)群體應(yīng)做到市場(chǎng)拓展方案的全面貫徹與實(shí)施、并努力完善健康教育的譜及和推廣工作；其二、企業(yè)營(yíng)銷管理平臺(tái)在對(duì)待區(qū)域商在管道網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的策略上又必須是安全的，怎樣的安全呢？即企業(yè)營(yíng)銷管理平臺(tái)向區(qū)域商及消費(fèi)群體所傳輸?shù)男畔⒛芰吭磳?duì)區(qū)域商而言是零風(fēng)險(xiǎn)的合作，對(duì)消費(fèi)群體而言是全方位的與產(chǎn)品接觸，實(shí)施戀情消費(fèi)，也就是不愛上產(chǎn)品，不允許購(gòu)買的消費(fèi)理念，即會(huì)員消費(fèi)模式。企業(yè)營(yíng)銷管理平臺(tái)在對(duì)待區(qū)域商應(yīng)做到市場(chǎng)拓展方案的實(shí)踐科學(xué)性、區(qū)域倉(cāng)庫(kù)貨品按揭式風(fēng)險(xiǎn)支持、公司CI工作室對(duì)品牌形成的整合實(shí)施、售后服務(wù)機(jī)構(gòu)費(fèi)用定期撥劃、區(qū)域產(chǎn)品市場(chǎng)扣點(diǎn)及媒體費(fèi)用扣點(diǎn)的兌現(xiàn)。區(qū)域商（或加盟商）在對(duì)待消費(fèi)群體應(yīng)做到保證亞健康會(huì)員俱樂(lè)部的建立、會(huì)員俱樂(lè)部各項(xiàng)服務(wù)設(shè)施的健全、會(huì)員理智性消費(fèi)的保障。

第3篇：醫(yī)藥銷售市場(chǎng)規(guī)劃范文

【關(guān)鍵詞】購(gòu)并戰(zhàn)略 垂直型 水平型 整合戰(zhàn)略

一、企業(yè)購(gòu)并設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)的必要性

公司在明確其競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、選擇了相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略后，公司購(gòu)并就成為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的重要手段之一。公司可以選擇通過(guò)內(nèi)部積累逐步擴(kuò)大市場(chǎng)份額，增加公司價(jià)值；也可以選擇通過(guò)購(gòu)并現(xiàn)有的公司，迅速提高市場(chǎng)份額，降低競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)，增加公司價(jià)值。但是公司購(gòu)并是一項(xiàng)有風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)，數(shù)百萬(wàn)元的損失往往產(chǎn)生于戰(zhàn)略決策上的失誤。因此，每個(gè)從事購(gòu)并活動(dòng)的公司，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，都必須制定一個(gè)可行的戰(zhàn)略，以適應(yīng)不斷變化的各種條件。無(wú)論是理論上還是實(shí)踐中，適用于所有公司的最佳購(gòu)并戰(zhàn)略是不存在的，每個(gè)公司都必須根據(jù)自己在市場(chǎng)上的地位及其目標(biāo)、機(jī)會(huì)和資源，確定一個(gè)有意義的購(gòu)并戰(zhàn)略。

二、垂直型整合戰(zhàn)略

根據(jù)合并的目標(biāo)的差異，公司并購(gòu)整合戰(zhàn)略的目的可分為縱向一體化和橫向一體化戰(zhàn)略。

（一）垂直型整合戰(zhàn)略的基本特點(diǎn)

垂直型整合戰(zhàn)略，又稱縱向一體化戰(zhàn)略，是相關(guān)公司通過(guò)購(gòu)并的方式與本公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有關(guān)聯(lián)的上下游公司以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略。

垂直型整合戰(zhàn)略的基本指導(dǎo)思想史：公司只有控制生產(chǎn)的每一個(gè)過(guò)程才能獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。所以，一般在產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘較高的情況下，企業(yè)必然會(huì)施行這一戰(zhàn)略目標(biāo)。

垂直型整合策略，可以做到分散風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)要求該公司在一個(gè)特定行業(yè)的固定成本和資本支出大幅增加，這樣會(huì)導(dǎo)致未來(lái)可轉(zhuǎn)換到其他行業(yè)的靈活性大大降低。反而將投資風(fēng)險(xiǎn)過(guò)度集中于某一行業(yè)，實(shí)際上并不利于分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）垂直整合戰(zhàn)略的利與弊

公司為什么要尋求整合？大多數(shù)僅僅是為了獲得相對(duì)穩(wěn)定的原材料、半成品、產(chǎn)成品的供應(yīng)，或更好的商品銷售市場(chǎng)，或者是為了將經(jīng)濟(jì)規(guī)?；?，在相同的時(shí)間，這樣的表現(xiàn)在專業(yè)化系統(tǒng)中，制造商總是希望增加上游和下游的控制力度和改善他們的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，這是縱向一體化戰(zhàn)略的重點(diǎn)。在實(shí)際運(yùn)用中也出現(xiàn)過(guò)很多企業(yè)實(shí)行垂直型整合戰(zhàn)略的情況，如：“長(zhǎng)城汽車把垂直整合作為一貫戰(zhàn)略，斥巨資收購(gòu)長(zhǎng)城橋業(yè)、長(zhǎng)福、格瑞特、曼德、杰華、天球等數(shù)家企業(yè)，經(jīng)過(guò)整合后的長(zhǎng)城汽車擁有了研制開發(fā)、材料供應(yīng)、技術(shù)創(chuàng)新以及市場(chǎng)營(yíng)銷等一體化的全新格局，這大大地提升了長(zhǎng)城汽車公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而成為國(guó)內(nèi)自主品牌中最賺錢的上市公司?！?/p>

可見合理地實(shí)行垂直型整合戰(zhàn)略，可以很好地使企業(yè)因?yàn)榭蛻舴€(wěn)定、銷路暢通，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)成本降低和經(jīng)濟(jì)效益提高的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。

然而在企業(yè)實(shí)行垂直整合戰(zhàn)略決策時(shí)，不得不考慮一些問(wèn)題。很多企業(yè)在收購(gòu)了供貨方之后，自認(rèn)為在獲得穩(wěn)定貨源之后，相應(yīng)的管理成本會(huì)大大降低。但是，他們沒有考慮到在幾乎沒有壓力的情況下，工作效率是很難得到提升的，甚至?xí)蝗缫酝?，這導(dǎo)致實(shí)際上企業(yè)的管理成本大大增加，同時(shí)造成企業(yè)的收益相應(yīng)減少，進(jìn)而降低了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。類似的情況也會(huì)發(fā)生在針對(duì)于出貨方的整合的過(guò)程中，新希望公司就是由于在實(shí)施垂直型整合過(guò)程中，由于投資決策失誤導(dǎo)致企業(yè)每況愈下，進(jìn)而破產(chǎn)。

（三）企業(yè)在實(shí)行垂直整合戰(zhàn)略時(shí)需注意的問(wèn)題

當(dāng)公司決定實(shí)施垂直整合戰(zhàn)略決策時(shí)，必須考慮以下幾個(gè)問(wèn)題：完成內(nèi)部成長(zhǎng)的時(shí)間是否足夠，收購(gòu)價(jià)格與自行創(chuàng)設(shè)相比較，與自行創(chuàng)設(shè)進(jìn)行生產(chǎn)的產(chǎn)品相比較，目標(biāo)公司生產(chǎn)設(shè)備所生產(chǎn)的產(chǎn)品品質(zhì)是否更好。

三、水平型整合戰(zhàn)略

（一）什么是水平型整合戰(zhàn)略

水平型整合戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是橫向購(gòu)并，是指生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)同一、相似產(chǎn)品的企業(yè)間的整合。例如中海油公司與優(yōu)尼科公司之間的購(gòu)并就是一種橫向購(gòu)并。根據(jù)購(gòu)并的不同目的，可以分為三種類型：完善產(chǎn)品線與擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模的動(dòng)機(jī)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)機(jī)和以取得基礎(chǔ)設(shè)備為目的動(dòng)機(jī)。

（二）完善產(chǎn)品線與擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模的動(dòng)機(jī)

購(gòu)并公司通過(guò)購(gòu)并取得目標(biāo)公司現(xiàn)有的產(chǎn)品生產(chǎn)線，在此過(guò)程中，購(gòu)并公司不僅要考慮取得現(xiàn)在的生產(chǎn)技術(shù)，同時(shí)還要考慮目標(biāo)公司現(xiàn)有的產(chǎn)品品牌及營(yíng)銷渠道。用水平型整合的方法來(lái)擴(kuò)張產(chǎn)品線，有助于提高企業(yè)在購(gòu)并后對(duì)整體市場(chǎng)的影響力，但是在考慮決策的可行性時(shí)，購(gòu)并公司必須權(quán)衡此項(xiàng)購(gòu)并的成本及此項(xiàng)購(gòu)并達(dá)成后所能帶來(lái)效益。這兩部分是相互作用的，如果未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)能力廣泛提高，投資回收期自然會(huì)縮短。2012年5月23日，浙江利歐股份有限公司（利歐股份）公告稱，富士特股東簽訂了《股權(quán)收購(gòu)意向書》，擬收購(gòu)富士特的部分股權(quán)，收購(gòu)?fù)瓿珊?，利歐股份將持有富士特60%股權(quán)。在擬收購(gòu)富士特60%股份的公告公布后，利歐股份這個(gè)中國(guó)最大的微小型水泵制造商，終于有望通過(guò)“三部曲”式的橫向并購(gòu)，完成公司的泵業(yè)全領(lǐng)域布局。山東綠葉制藥集團(tuán)亦通過(guò)全資收購(gòu)四川寶光，擴(kuò)展其糖尿病領(lǐng)域市場(chǎng)地位，豐富了綠葉制藥消化科和骨科領(lǐng)域的產(chǎn)品線。太太藥業(yè)為了在處方藥和非處方藥市場(chǎng)尋求突破，將發(fā)展空間延伸到生化醫(yī)藥領(lǐng)域。這些都是很典型的收購(gòu)案例。

但是還需要注意的是，在收購(gòu)后可能會(huì)產(chǎn)生很多前期無(wú)法預(yù)料的情況出現(xiàn)，使收購(gòu)后需要投入的資金超過(guò)收購(gòu)前的估計(jì)，因此，購(gòu)并公司在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)必須加以防范。

（三）提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)機(jī)

從收購(gòu)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)看：購(gòu)并是最常用的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)手段收購(gòu)，通過(guò)收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方式，可以迅速提高自己的市場(chǎng)份額，從而減少需要承受市場(chǎng)壓力。西泵股份公司與重慶江利圣特機(jī)械制造有限責(zé)任公司并購(gòu)后，進(jìn)一步豐富了西泵股份公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，完善市場(chǎng)布局，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，屆時(shí)西泵股份公司汽車水泵市場(chǎng)占有率將達(dá)到30%左右，增強(qiáng)了西泵股份公司在汽車水泵行業(yè)的話語(yǔ)權(quán)。

（四）取得基礎(chǔ)設(shè)備的動(dòng)機(jī)

取得對(duì)方擁有的基礎(chǔ)設(shè)備是許多購(gòu)并行為的動(dòng)機(jī)之一，許多公司在擴(kuò)大預(yù)期的市場(chǎng)需求的同時(shí)，出現(xiàn)自己生產(chǎn)能力無(wú)法同步的情況，這時(shí)假如采用自主建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施、購(gòu)買設(shè)備等方式不僅費(fèi)時(shí)，而且不一定能達(dá)到預(yù)期效果，這時(shí)可并購(gòu)具有相同特點(diǎn)的公司，這樣不僅可以取得所需的基礎(chǔ)設(shè)備，而且也省去了新員工培訓(xùn)的過(guò)程。通常情況下，采用這種方式實(shí)施收購(gòu)的目標(biāo)公司大部分是財(cái)務(wù)狀態(tài)不佳、經(jīng)營(yíng)狀況紊亂的公司。

四、企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)

（一）企業(yè)并購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

1.可以充分利用對(duì)方資源，包括銷售網(wǎng)絡(luò)、管理制度、人力資源。

2.可以在短時(shí)間內(nèi)迅速擴(kuò)大生長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，確立或鞏固其在同類型企業(yè)中的龍頭地位。

3.可以充分整合市場(chǎng)緊密度，合理使用資源，減少市場(chǎng)資源浪費(fèi)。

（二）企業(yè)并購(gòu)的缺點(diǎn)

1.容易照成市場(chǎng)壟斷，對(duì)市場(chǎng)的公平性、合理性造成一定的破壞。

2.風(fēng)險(xiǎn)較大，企業(yè)并購(gòu)后可能由于無(wú)法實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)、決策失誤等無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期效益，并對(duì)企業(yè)資金運(yùn)營(yíng)造成嚴(yán)重影響。

3.由于雙方信息不對(duì)稱，可能造成高估或低估資產(chǎn)等情況，造成企業(yè)巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

購(gòu)并事實(shí)上只是企業(yè)提升資本運(yùn)營(yíng)能力、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的途徑之一，建立對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式也可以達(dá)到同樣的效果，如諾基亞與微軟的聯(lián)合，在聯(lián)合之后微軟可以借助諾基亞這一老牌手機(jī)巨頭推廣他們的window手機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)，來(lái)對(duì)抗當(dāng)今市場(chǎng)占有率最高的谷歌、安卓系統(tǒng)。另外，購(gòu)并活動(dòng)有著極大的風(fēng)險(xiǎn)性，它需要企業(yè)管理者有著沉著冷靜的頭腦，合理地制定和運(yùn)用購(gòu)并策略。 企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的實(shí)際情況，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)實(shí)施符合自己的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃。

參考文獻(xiàn)

[1] 陸正飛.高級(jí)財(cái)務(wù)管理[M].北京：北京大學(xué)出版社，2008.