四個季度思想匯報精選(九篇)

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第1篇：四個季度思想匯報范文

Abstract： From the the status quo of workers'public opinion， this paper made collection， forecasting and analysis on workers' ideological status under the conditions of lots of workers in production workshop and heavy production tasks， to find latent and tendentious issues early， and established ABC issue disposal mechanism， with right control and guiding way， so as to achieve the sustained and healthy development of enterprises.

關鍵詞： 生產車間；輿情疏導體系；ABC問題處置機制；和諧發展

Key words： production workshop；public opinion grooming system；ABC problem handling mechanism；harmonious development

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）36-0104-02

0 引言

輿情，《現代漢語詞典》解釋為：公眾的意見和態度。車間立體化輿情動態疏導體系，就是通過360＋365式全方位、全過程對職工意見和態度進行收集、研判、分析、處置和總結，及時掌握一些苗頭性、傾向性問題，加強正確控制和引導，保持車間和諧穩定，為實現企業持續健康發展，全力推動黃金葉品牌“中原突破”提供堅強的思想政治保證。

1 建立車間立體化輿情動態疏導體系的必要性

1.1 建立車間立體化輿情動態疏導體系是適應公司發展的需要 2012年，黃金葉品牌中原突破進入承上啟下的關鍵之年。保持公司發展好的趨勢、好的態勢和好的氣勢，需要全體職工滿腔熱情、富有激情、充滿智慧、奮力創新的工作狀態，需要思想政治工作為企業發展提供強有力的政治保證。而目前我廠的思想動態預警機制基本上還停留在每月一次上報的思想動態月報上面，行政調查干預性強，職工被管的感覺明顯，容易產生逆反心理，職工思想預警工作成為困繞車間、企業及至公司思想政治工作的一大難題。

1.2 建立車間立體化輿情動態疏導體系是適應車間發展的需要 卷包車間現有職工374人，由于軟硬盒生產不匹配等無法依靠自身力量克服的問題的存在，無形之中帶來了收入差距拉大、機組人員休息時間不等等客觀問題，少部分職工一個月累計休息時間有的多達10余天，在其休息期間，車間無法行駛管理權限，而且休息人員容易受到外來因素的干擾，可能出現思想教育漏洞。因此，如何將思想政治工作輻射到每一位職工，涵蓋到每一個時間段成為車間開展思想政治工作的一項重要研究課題。

1.3 建立車間立體化輿情動態疏導體系是適應職工思想多樣化特點的需要 在當前社會條件下，職工的思想趨于多元化，想法較為復雜，干部職工的民主意識、平等意識、權利意識不斷增強，反映的問題也由原來的以經濟利益訴求為主開始向經濟利益、社會文化及公共利益等方面延伸和轉化，已由基本勞動權益向追求體面勞動和發展機會轉變；訴求方式也由原來影響面較小的口頭訴求、書面訴求轉化為影響和波及面更大的網上訴求和微博訴求，加之，隨著利益格局的調整，每當有群體利益發生變化時，基于共同的利益訴求，往往容易引起群體反映，思想穩定工作面臨著更大的壓力和挑戰。

2 建立車間立體化輿情動態疏導體系的基本思路

①著力解決思想意識問題。雖然在工作中大部分管理人員比較重視輿情管控，但有時敏感性不強。建立車間立體化輿情動態疏導體系就是要讓更多的管理人員參與到輿情管控中來，增強輿情管控的敏感性，確保反映的問題全面、客觀，及早引導、教育或者澄清、糾正問題。②著力解決統籌協調的問題。車間現有四個班組，每個班組之間既有共性，也有個性。通過建立車間立體化輿情動態疏導體系，可以形成信息的共享機制，一個班組發現輿情信息，通過輿情管理員傳遞給各個班組，及時溝通、交流，使工作處于主動狀態。③著力解決應對能力的問題。一些管理人員對于輿情管控缺乏經驗，建立車間立體化輿情動態疏導體系，就是加強對輿情信息的分析、研判，分清主次，分清輕重緩急，避免工作中的拖、壓等方式，爭取輿情引導的最佳時機。

3 建立立體化輿情疏導體系的主要做法

3.1 建立信息收集機制，解決立體化輿情疏導體系由誰來開展的問題 此項工作分為兩步，第一步是成立專門的信息收集小組，由車間、班組形成兩級辦事公開、民主管理委員會，分別由跟班主任、班組骨干、黨小組長、機組長、后勤組長、職工代表組成，他們是與各崗位職工接觸最多的人員，通過搭建的工作平臺可以了解職工的真實想法和一些熱點、敏感問題。由支部書記和管理人員組成的車間勞動爭議小組，方便對各類政策性問題、基礎管理、創新管理方法進行細致、全面地解讀。第二步是開展信息收集工作。經過多次討論，結合生產班職工“三班三運轉”工作模式，車間信息收集小組成員確定以時間點劃分，開展八小時以內和八小時以外兩個時間段的信息收集工作。八小時以內的工作主要通過黨支部、分會、班組通道開展，八小時以外的工作主要通過網絡通道開展。

黨支部信息通道主要包括設立“車間主任、支部書記信箱，”每周開展“車間主任接待日”活動，車間主任、黨支部書記可以直接聽取職工對車間發展的意見和建議；每季度召開一次黨員大會，黨小組定期開展學習活動、文體活動、思想匯報工作收集職工思想動態；分會信息通道主要由班組長收集卷接機組、包裝機組、電修組等各組職工信息，由機組長及時掌握職工的家庭狀況，由女職工管理員收集女工思想情況，職工代表通過日常工作溝通、聊天、交流，收集一般職工思想情況，聽取職工的意見和建議；班組信息通道則是發揮班組跟班主任、班組長的作用，深入機臺一線，從廣為流傳的口頭禪、“段子”和“小道消息”中捕捉輿情，了解職工思想信息。網絡信息通道是要充分利用網絡，將網絡作為反映職工思想動態的“晴雨表”，引進QQ群、微博等新的信息溝通渠道，以班為單位建立職工交流平臺，加強信息監控，及時了解職工非工作日的行蹤和思想，保證信息流的暢通上行和信息量的充分獲取。

3.2 建立ABC類問題處置機制解決立體化輿情疏導體系怎樣對信息分析處理的問題 在信息的收集過程中，收集人員發現一部分信息不能單靠簡單的教育、引導轉變職工的思想，需要進行分析、判斷和預測以及相關人員的配合，于是，輿情管理員在收集原始信息后，對信息進行分析、識別、整理、歸類，通過建立輿情信息動態分析表，根據信息的不同特征，把問題分為班組解決的問題、車間解決的問題及廠解決的問題，即A、B、C類問題，并反饋至相關責任人進行協調解決。

對于A類問題，由班組內部自行解決，如每年體檢結束后不少職工反映對體檢結果不明白，為此，班組特別邀請職工醫院的醫生到生產現場為職工提供健康咨詢，讓職工們對自己的健康狀況做到了心中有數。對于B類問題，由車間協調解決，如千日營銷工作開展以后，為免除市場派駐人員的后顧之憂，車間迅速建立快速高效溝通機制，完善“派駐人員”家庭檔案，送派駐人員孩子上學，開展暖心短信、電話關愛、家庭走訪等活動，給予派駐人員家庭關心、關愛、關懷，傳遞車間大家庭的真情。對于C類問題，需要由廠領導、相關部室協調解決，如信息收集過程中，不少職工反映車間現行的七天一倒班工作周期較長，尤其上后夜班的時候，造成職工身心疲憊，極大影響職工的身體健康。為此，車間反復論證，認為五天一倒班比較科學、合理，可行性強，先在職工中下發問卷調查《關于改變倒班周期意見征求表》，征求職工的意見和建議，獲得認可后，車間領導向主管廠長匯報，在生產管理部、動力車間等相關部門的大力配合，由生產副廠長親自決定，將生產周期由七天一倒班變更為五天一倒班，確保一線生產職工始終保持良好的精神狀態和充沛體力、精力，打造“金葉制造”。

3.3 建立預防性凝聚工程，解決立體化輿情疏導體系怎樣開展好和持續下去的問題 ①形成學習機制，做到思想上肝膽相照。利用班前會、班務會、職工大會、周二五學習等平臺，加強職工形勢任務教育，宣傳行業的發展變化，公司的工作思路，企業的工作重點，增強職工對“千日營銷”、“金葉制造”目的、意義的理解；利用技術交流、高級技師培訓、崗位練兵、技術比武等平臺，增強職工的維修操作水平，提高職工的綜合素質；利用讀書學習、全民健身、文體娛樂等活動，凝心聚力，在職工中倡導“感恩和諧”理念。②形成服務機制，做到工作上密切配合。樹立上道工序為下道工序服務、黨員為職工服務、技術人員為機臺服務、后勤人員為機臺服務的意識，通過開展黨員結對子、勞模結對子、技師結對子等活動，積極為職工解決工作上的實際問題，營造互幫互助的工作環境；通過細化車間管理標準、工作標準、技術標準，為服務提供制度保障。③形成關愛機制，做到生活上相互照應。通過開展“談心交心”活動，及時掌握廣大干部職工的思想動態和愿望要求，第一時間發現問題，了解問題，解決問題；對有困難的職工、生病住院的職工，做到“平時有人訪，難時有人幫，病時有人探”，及時送去車間的關懷，增強廣大干部職工的家庭溫馨感；對千日營銷在外工作職工，做到短信慰問、電話慰問、節日慰問、家屬慰問，開展暖心工程，使他們真正感受到車間、企業和他們心連心。④形成疏導機制，做到感情上融洽相處。通過健全職工輿情收集和處理辦法，加強職工心態的監測、評估和預警，完善職工心態疏導、調適與平衡工作體系，促進職工情緒交流渠道暢通，避免不良心態積累，引導職工心態良性變化；通過樹立典型，宣傳典型，提高職工以車間為家的凝聚力；通過建立健全人文關懷和心理疏導機制，加強領導與職工，職工與職工等之間的交流溝通，及時幫助他們解決思想情緒方面的問題。

4 結束語

立體化輿情動態疏導體系的建立，不僅提高了車間應對突發事件的能力，還通過360＋365式全方位、全過程管控，使預警機制實現全覆蓋，保證了職工與職工之間以及職工與企業之間的矛盾問題大大減少，有效促進了人與人、人與企業的和諧發展。

參考文獻：

[1]王春玲，李文杰.Keller軟件的動態虛擬車間模塊功能研究[J].價值工程，2012（10）.