銷售人員薪酬設計精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的銷售人員薪酬設計主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：銷售人員薪酬設計范文

通過近幾年我對建材市場的走訪和研究，結合各地的實際情況，并通過對照嗎門店銷售人員的薪資體系的梳理，最終總結出一套薪資體系設計的模版，各地市場可以根據自身具體情況，加以調整形成符合當地環境的薪資體系，具體我總結的內容分享給大家，一般而言照明門店的薪資體系設計的具體情況如下：

建材門店的薪資體系結構組成：

工資架構：底薪（固定工資+績效工資）+銷售獎金+工齡工資

單項獎金：銷售冠軍獎、單筆銷售最高獎、銷售毛利冠軍獎、全勤獎

其他福利：團隊活動福利、節日福利、生日福利、餐補、交通補貼、新婚福利、生育福利、年終獎等

一、 工資架構：

底薪（固定工資+績效工資）+銷售獎金+績效工資+工齡工資

底薪中的固定工資部分：此項工資為月度的基本工資，根據當地標準及員工的工作表現相應浮動，另外底薪的多少還可結合提成結合，比如：低底薪高提成、高底薪低提成、中底薪中提成。

職務 A：1000～1500 A：1500～2000 A：2000～3000

店長 A + 200～300 A + 300～500 A + 400～750

導購 A

A

A

底薪（固定工資+績效工資）+銷售獎金+工齡工資

底薪中的績效工資部分：此項工資為每月對員工的績效完成情況考核后的工資，標準可按照底薪的2-4成來擬定，具體數額取決于績效考核得分情況。

例：如員工底薪定為2000元每月，可拿出400-800元作為績效工資，具體視自身情況擬定。

績效工資既然是跟考核掛鉤的，那就一定要有考核的內容，具體考核內容可根據門店的日常工作，形成細化的指標來擬定，比如：銷售完成率、月度銷售單量、月度銷售毛利率、月度銷售客單價、接待顧客數量、成交率、小區推廣場次、入戶拜訪數量、清潔衛生狀況、產品陳列狀況、出勤情況、儀容儀表、服務狀況等等，門店可視自身的實際情況，選擇適合的考核內容，并對不同的考核內容分別給予不同的權重，總分為100分。

表格如下（各門店可視自身情況選取適合自己的項目，無需全部選擇）：

項目 考核內容

權重

得分

銷售指標 最低銷售完成率（不低于80%） 30-50%（建議）

月度銷售單量 可根據自身情況選擇適合項目并擬定權重

月度銷售毛利率

月度銷售客單價

接待顧客數量

成交率

重點工作 小區推廣場次

入戶拜訪數量

清潔衛生狀況

產品陳列狀況

出勤狀況

儀容儀表

服務狀況

總　 分

底薪原則上一年調整一次，以績效考核分數作為標準，年度績效考核平均分為85分以上有資格加薪，85-95分可加一檔工資，95以上可加兩檔工資，每檔工資為底薪的10%-20%。

底薪（固定工資+績效工資）+銷售獎金+工齡工資

銷售獎金：此項目根據門店當月的銷售完成情況，進行相應的獎金發放，形式有：固定銷售獎、銷售提成獎等。

1、固定銷售獎

門店銷售任務對應的完成情況（個人與整店）獎金表：

銷售任務及完成率對應的獎金額度

完成率 銷售任務（單位：萬）

3以下　 3-6　 6-9　 9-12　 12-15　 15-20　 20-25 25以上

80%以下　 0 0

0　 0

80%-100%　100　 250　 400

550　 700

850　 1000　 1200

101%-120% 200 350　 500

650　 800

950　 1100 1400

121%-150% 300 450　 600

750　 900

1050　 1200 1600

150%以上　 400 550　 700

850　 1000

1150　 1300 1800

導購獎金：按照上述表格內的額度，給予相應的獎金即可

例：小王8月銷售任務是10萬，最終完成銷售9萬，完成率為90%，對應的獎金為550

店長獎金：具體可根據當地標準和門店自身情況調整

店長有銷售任務：

店長獎金=整店完成率*對應的整店獎金*80%+個人完成率*對應的整店獎金*20%

店長沒有銷售任務：

店長獎金=員工獎金的平均值*80%+對應的整店獎金*20%

例：A店8月份整店任務為10萬，店長任務為2萬，8月份整店完成任務9萬，店長完成4萬，店長8月份獎金為：90%*550元*80%+200%*550元*20%=616元

2、銷售提成獎

門店銷售任務對應的完成情況提成獎金表：（個人與整店）

銷售提成通常有整體提成和超過部分提成兩種情況，一般而言銷售任務在5萬以內選擇直接整體提成1%以內，超過5萬銷售任務的按照超過部分提成，以完成率80%為提成基數，具體情況如下：

銷售任務

完成率 銷售任務（單位：萬）

5以下　6-9　10-13　14-17　18-21　22-25　26-29 29以上

80%以下　 0 0

0　 0 0 0

80%-100%　2.2% 2%　1.8%　 1.5%　 1.4% 1.3% 1.2%　 1%

101%-120% 3.2% 3%　2.8%　 2.5%　 2.4% 2.3% 2.2%　 2%

120%以上　 4.4% 4%　3.8%　 3.5%　 3.4% 3.3% 3.2%　 3%

導購獎金：按照上述表格內的額度（如有不是整數的銷售任務，按照四舍五入的原則對照表中的額度），分段計算后給予相應的獎金即可

例：小王8月銷售任務是10萬，最終完成銷售12萬，完成率為120%，對應的獎金分為兩段檔位計算：

第一段：80%-100%檔（10萬*80%=8萬），超過的2萬*1.8%=360

第二段：101%-120%檔，超過的2萬*2.8%=560

兩段檔位相加小王的提成獎就是：360+560=920元

店長獎金：具體可根據當地標準和門店自身情況調整

店長有銷售任務：

店長獎金=整店完成率*對應的整店提成檔位獎金*80%+個人完成率*對應的整店提成檔位獎金*20%

店長沒有銷售任務：

店長獎金=員工獎金的平均值*80%+對應的整店提成檔位獎金*20%

底薪（固定工資+績效工資）+銷售獎金+工齡工資

工齡工資是為了提高員工忠誠度，而專門設置的對員工的工齡長度的一種認可，具體設置可根據當地情況結合門店自身，每滿一年給予多少的工齡工資。

例：將50元設置為工齡工資檔級，工齡不滿一年的員工，其工資就只有底薪、銷售獎金兩個項目，此時就無工齡工資；當工齡滿一年后，工資架構就變成了底薪（固定工資+績效工資）+銷售獎金+工齡工資（50元），以后工齡每增加一年，工齡工資增加50元，如：小王工齡有兩年了，那么工齡工資就有100元，隨工齡的增長以此類推。

二、單項獎金

針對只有一家門店的情況：

銷售冠軍獎：針對每月銷售達成最高的門店銷售人員而設置的獎項，銷量在整店排名第一的人員獲獎，獎金數額視具體情況自行擬定（建議不低于底薪的10%），但銷售完成率不得低于80%。

單筆銷售最高獎：針對每月整店的單筆銷售最高的人員而設置的獎項，獎金數額視具體情況自行擬定（建議不低于銷售最高單的5%）。

銷售毛利冠軍獎：針對每月門店所有的銷售人員中，銷售毛利最高的人員而設置的獎項，獎金數額視具體情況自行擬定（建議不低于個人銷售總毛利的1%），但銷售完成率不得低于80%。

全勤獎：此獎項是為了減少門店銷售人員除正常休假以外請假的情況而設置的獎項，獎金數額視具體底薪情況擬定，建議為員工平均日薪（以底薪中的固定工資為標準）的1.5-2倍。

針對多家門店的情況：

除上述獎項外，還需增設門店銷售完成冠軍獎，對門店的整體銷售業績進行獎勵。此獎專為門店整體銷售達成而設置，激勵各門店之間的競爭和門店銷售潛能的發掘，具體評獎是將各門店的銷售完成率進行排名（但銷售完成率不得低于80%），排名第一的獲獎，具體獎金數額根據自身情況擬定（建議不低于整店銷售毛利的1%）。

三、其他福利

團隊活動福利：每月從門店的銷售利潤中按門店總人數，每人提取20-50元（具體情況根據當地實情而定，但建議不低于底薪的1%）作為團隊活動基金，主要用于員工團隊集體活動，如：員工聚餐、K歌、旅游、拓展、看電影等等。

節日福利：針對中國的春節、端午節、中秋節等傳統節日、以及婦女節、勞動節、國慶節等節日，給予員工發放一些節日福利品（如：端午的粽子、咸鴨蛋；中秋月餅、購物卷等）

生日福利：針對當月過生日的員工，店內發給相應的生日福利品，可以是生日蛋糕、生日紅包、購物卷、生日集體聚餐等

新婚福利：針對店內新婚的員工，店內統一贈送紅包，具體數額視當地情況而定。

生育福利：針對店內有剛剛生育小孩的員工，店內統一贈送紅包，具體數額視當地具體情況而定。

餐補：針對店內員工的中午就餐問題，如店內不提供午餐，那最好給予一定的餐費補貼。

第2篇：銷售人員薪酬設計范文

[關鍵詞] 薪酬管理 經營目標 資源配置 薪酬體系 薪酬方案 激勵 科學配套

銷售人員是企業與顧客之間進行交流溝通的特殊紐帶,在企業經營管理中處于關鍵地位。

企業能夠吸引、激勵并留住銷售人員,在很大程度上取決于企業的薪酬設計與管理是否合理、科學。如果薪酬管理得當,就能很好地激勵員工,如果運用不當,則會導致銷售人員積極性下降,嚴重的還會導致企業人才流失,市場下降,甚至影響到企業的生存與發展。

銷售人員薪酬管理對任何一個組織來說,都是十分重要而且棘手的問題,有太多的變量需要考慮、宏觀環境和微觀條件在時常發生變化。公司文化、人員結構、行業狀況、企業在行業中的地位、企業經營理念、顧客狀況、服務支持體系等等,都需要考慮。

建立起一套既穩定又動態的銷售人員薪酬管理體系,激勵和鞭策并存、機遇和挑戰兼顧,最大限度的調動絕大多數銷售人員的工作積極性和創造性。

在此,主要從以下幾個方面對銷售人員薪酬管理的進行簡要闡述。

一、銷售人員薪酬管理的基本原則:

1.公平性性原則。這是最主要的原則,是指銷售人員的薪酬必須與其本人的能力和業績相一致,并且能夠維持一定合理的生活標準。同時,還應該考慮到企業內部員工薪酬的公平性,是銷售人員認識到企業內部人人平等。

薪酬的公平感可以分為三個層次:(1)內部公平性。(2)外部公平性。(3)個人公平性。

2.適度性原則。銷售人員的薪酬應定在客觀、合理的水平上,既不能讓銷售人員感覺到過低,也要讓公司覺得付出的值。

3.競爭性原則。在社會性的人才市場中,企業銷售人員薪酬標準定的有吸引力,才能招到所需的經營人才。但有競爭力,開價至少應不低于市場平均水平。

4.激勵性原則。薪酬設計必須能給營銷人員充分、有效的激勵作用,以促進銷售人員最大的發揮各自的潛能,同時也起到引導銷售人員努力工作,確保其任務目標按計劃完成。

5.平衡性原則。薪酬管理系統的各個方面應該有效、平衡,不能只注重直接薪酬,而忽視非直接薪酬;不能只注重金錢薪酬,而忽視非金錢類的獎勵;不能只注重短期的獎勵效果,而忽視長期、長效的激勵機制。

6.吸引性原則。薪酬必須是富有競爭性的,對于優秀的營銷人員,給其提供優越于競爭者的條件和高于競爭者的薪酬,吸引人才,良性循環。

7.交換性原則

企業的薪酬系統與外部市場社會薪酬系統要有效接軌和配套,不能自成一套。

8.穩定性原則

薪酬水平要保證銷售人員有基本穩定的生活收入,這樣才能消除他們的后顧之憂,促使銷售人員全身心的投入工作并保持高昂的斗志。

二、如何確定銷售人員的薪酬水平

1.工作評價。工作評價是一套科學、系統的評價體系和辦法。它是用來確定企業內各種工作的相對重要性以及其相對價值。

2.行業薪酬水平標準。為了吸引并留住優秀的銷售人員以及保持合理的人力成本,可以參照行業狀況和本企業的特點,制定出比本行業的平均薪酬水平略高的薪酬標準。當然,要物質的和精神的綜合運用,不能單從數字上做簡單比較。

3.幾種常見的薪酬方案:

(1)直接提成薪酬方案:把銷售人員的薪酬完全的與其一定期間的銷售業績掛鉤,按一定的提成比例來支付薪酬。這種方法,簡單易操作,利于調動銷售人員的工作積極性。但是,薪金完全靠提成,沒有基本工資,其安全性很低。(2)固定薪酬方案:指無論銷售人員的銷售額多少,均按一定的時間固定的薪酬進行發放。大部分銷售人員不喜歡在薪酬水平不穩定并且可能大幅度波動的環境中工作,他們傾向于穩定的正常的收入,增加安全感。值得重視的是,如果處理不好,固定薪金會使優秀的營銷人員不思進取,而使一般的銷售人員可能沒有動力改進工作。(3)混合薪金方案:這一方案是將直接提成和固定薪金結合起來。薪酬總額中的固定部分給予銷售人員基本的生活保障,提成或紅利部分,對達到目標或超過目標的銷售人員進行獎勵。

三、銷售人員薪酬管理應把握好的幾個關鍵點

1.合理的薪酬水平有利于員工隊伍建設。為了確保稱職員工的穩定和吸引適用人才加盟企業組織中,基本工資水平必須達到社會公認的標準。

2.保證底薪員工的勞動力再生產的需要,對他們在企業中自覺勞動所消耗的體力和腦力的總和,應與其基本薪金水平相適應,即能夠維持勞動力的再生產最低生活費用。

3.建立科學薪酬體系,使薪酬的增長和勞動生產率增長同步。

4.不要過于依賴薪酬刺激的功能。單靠增加薪酬而產生的經濟刺激所起的直接效果是相當有限的。

5.充分關注員工對薪酬收入的期望水平及其人際關系、歸屬感等意識形態的因素。

6.主動關心企業員工之間的利益分配比例關系,維持員工關系的和諧。不要等到一定數量的員工直接提出加薪要求時,才考慮加薪的必要性。

總之,銷售人員薪酬管理的效果,直接影響整個企業的經營效果,關系到員工隊伍的穩定和團結。因此,必須要有新市場經濟環境下的管理靈敏性和科學的動態機制,用好薪酬的激勵和杠桿作用,最大的發揮薪酬的企業價值社會價值。

參考文獻:

[1]馮建國主編“銷售人員管理技巧”中國國際廣播出版社

[2]吳必達著“成功企業如何管理銷售隊伍”企業管理出版社

第3篇：銷售人員薪酬設計范文

摘 要 筆者結合開展A公司薪酬制度設計管理咨詢活動實際，在分析A公司現行薪酬制度缺陷的基礎上，基于寬帶薪酬理論設計了A公司的薪酬方案，并就崗位工資設計、績效工資確定等進行了詳細論述。

關鍵詞 激勵 薪酬制度 設計 寬帶薪酬

一、A公司的基本情況

A公司是一家主要從事珠寶營銷的小型民營企業。企業在武漢幾個主要賣場有專柜。作為一家小型企業，同時公司主要經營珠寶銷售等貿易型業務，業務較為單一，因此公司總部人員較少，僅有總經理一人（由公司出資人擔任），下設財務、銷售主管各一名，秘書、會計等普通行政后勤人員共3名，此外在四大賣場共有銷售人員22名，公司總計人員28人。

二、現行的薪酬制度分析

在研究了該公司的《工資分配制度》及近期工資報表之后，發現該公司銷售人員采取固定工資和提成制相結合的工資制度，其余員工全部采取固定工資和加班工資相結合的制度。員工的獎金發放無成文的制度可遵循，全憑管理層的一句話而定。該薪酬制度存在著極大的問題：

1．工資與員工個人技能和能力脫鉤。員工的工資水平在聘任時就已確認，除非是員工的職務得到提升，否則將一直停留在最初的固定工資水平，很少會因員工個人技能的增長和能力的提高而進行調整。導致員工缺乏主動性和創造性，易形成不思進取、安于現狀的工作態度。

2．工資與員工工作表現脫節。員工的工資結構以固定工資為主，表現業績優秀的員工與表現糟糕、業績不好的員工在薪酬上的差別不大。另外，固定工資和加班工資相結合的工資結構使一些員工為了得到加班工資而故意拖延工作進度，人為地制造加班機會，不僅增加了公司成本，也造成了延期交貨等問題，影響公司聲譽。

3．工資與公司整體績效關聯不大。由于員工的工資水平沒有與公司整體績效掛鉤，造成了公司員工尤其是管理人員漠視企業效率，也難以樹立對下屬員工的指導和培養意識。這樣的工資制度不能起到優化管理人員隊伍、激勵人才發揮才能的作用。

4．銷售人員的工資不能激勵其團隊成員之間的相互合作。由于珠寶類產品的特殊性，需要多名以上銷售部門員工聯合互助，才能銷售去更多的產品。但是，公司對銷售人員不合理的傭金提成制度，卻極大地削弱了其團隊營銷的主動性，造成了部門員工不愿合作，一味強調個人貢獻。

三、結合A公司實際的薪酬方案設計

1．進行工作分析，對崗位進行分層分類

工作分析和崗位評價是薪酬設計的基礎。進行工作分析是為了確定完成各項工作所需的技能和能力，崗位評價是為了確保薪酬系統達成公平性。通過工作分析和崗位評價，筆者把該公司所有崗位分為核心層A和基層C兩個層次及管理類、銷售類和工勤類等三類。

2．基于激勵導向的寬帶薪酬體系設計

根據薪酬設計原則，我們設計的新的薪酬結構包括崗位技能工資（等級工資）、績效工資、附加工資和福利工資等四個部分。崗位技能工資是薪酬體系的基礎，它體系了員工所在崗位的重要性、崗位承擔責任的大小及員工基于其工作崗位的職業化水平（包括職業修養、職業化技能及能力等方面）。績效工資是為了激勵員工為部門、為公司創造出優秀的業績而設計的。它包括季度績效工資和年度績效工資。季度績效工資是對公司員工在一個季度內取得的明顯業績的一種激勵，年度績效工資是在公司整體經營效益的基礎上對員工的一種激勵。

其中，崗位技能工資采取寬帶結構的薪酬政策。該公司的所有崗位分成核心層和基層兩個層次及管理類、銷售類和工勤類等三類。同時，將全公司的近10個崗位按照崗位重要性劃分為3個等級。以管理類為例，由于各層管理人員的管轄范圍和責任大小不同，所以體現在職等從1―3等不等。如公司總經理由于要對整個公司經營戰略做出決策，為整個公司負責；而銷售主管、財務主管等需要對一個方面的工作全面負責，其職等都為第1等。而一般的財會管理人員只需對一定范圍的業務進行管理，其職等可以在第2等，一般的一線銷售人員業務比較簡單，可以定為3等。鑒于各個員工業務技能差異，為了重點激勵優秀員工，在職等不變的情況下，為優秀員工提供工資上升通道，我們將各個職等的崗位技能工資分為5級，簡稱“一崗五薪”（寬幅體現了較少的“等”和較多的“級”即幅度，每個崗位的幅度從低層的60%一直到高層的100%）。

績效工資在具體核算時都綜合考慮個人績效、團隊績效和公司績效的因素。以非銷售人員的年度績效工資的核算為例，首先有一個基數，它等于員工月度崗位技能工資的一定倍NB。然后根據確定公司年度績效工資系數為NI（在0.8-1.2中波動），員工年度績效工資系數為NK（在0.4-1.4種波動），則非銷售人員年度績效工資額為NB×NI×NK。

最后為了體現薪酬方案的激勵導向，筆者在進行設計時既要顧及員工的基本利益，也要引導、激勵員工創造更多的價值。因此在分配各個工資項目的比例時，充分考慮各個崗位的特性。比如說，高層管理人員注重的是公司整體的組織建設與管理，為了激勵他們用長遠眼光進行戰略決策，其年度績效工資所占比例很大，不強調季度績效考評。從而整個公司的薪酬體系包含三種薪酬制度，即普通員工的月薪制、銷售人員薪酬體系和高層管理人員的年薪制。

參考文獻：

第4篇：銷售人員薪酬設計范文

關鍵詞：煤業集團；薪酬管理；方法

1.企業酬薪具有不可估量的重要作用

1.1具有激勵作用對薪酬制度具有積極作用

薪酬在計劃經濟里叫工資，實際上市企業支付給職工生活的保障，當時企業職工的工資水平基本相當，當時的工資體系的設定主要考慮職工的生活荷載，當然這種工資體系與社會背景是分不開的，隨著經濟全球一體化的發展需要新的工資體系來支撐企業的發展，同時體現企業員工的個人價值，為了體現這一主導方向，必須要由于只適應的工資薪酬分配體制。作為現代企業管理制度中的重要組成部分，酬薪管理制度在激發員工工作動機，增強企業自身凝聚力，刺激員工提高工作效率等方面都起著重要的作用。

1.2企業酬薪是調動企業員工主觀能動性的重要動因

目前，人力資源管理對于企業的發展和成長是至關重要的。人才才是企業最寶貴的資源，那么如何有效的留住這些人才并充分調動他們的工作積極性和創造性，更好的實現其創造價值，為企業創造更多的經濟效益，這不僅僅是企業HR思考的問題，也是企業其他高層領導思考的問題。通過對企業薪酬制度的管理和不斷完善，讓員工都感受到企業的公平，公正，以便讓員工更好的理解和接受組織的企業目標。一個完善、科學、合理的薪酬制度不僅僅能調動員工的工作積極性也能吸引住更多的優秀人才，降低企業人員流動率，增強企業的凝聚力。同時通過薪酬的激勵也能協調員工目標和企業目標相統一。在員工心里面，薪酬不僅僅是代表的工資更代表的是企業對自身的認可和肯定，還寄與著員工個人的發展前景。

2.煤炭企業薪酬管理的要求

2.1酬薪與能力、績效相結合

企業在施行績效考核和管理的時候，要具有前瞻性和戰略性，不能僅僅局限于當前短期的績效，需要長遠的考慮到組織的長期目標和績效。然而長期的目標實現需要全員共同的努力與不斷奮斗，并不是一蹴而就，短期內就可以完成的。員工也只有不斷的完善自己，不斷的提高自己的綜合能力，不斷的學習，才能更好的為企業創造更多的利益，為實現組織的長期戰略目標而不斷努力。作為企業的管理層也要充分重視人才的創造力，要增加對員工的學習和培訓的機會，同時要為員工營造一個相對公平、公正的工作環境，在薪酬的設計上要不斷科學、兼顧公平，將員工的薪酬與績效掛鉤，具體問題具體分析，為不同的人員設計不同的薪酬模式。

2.2酬薪要體現激勵功能

薪酬的好壞，高低，對于員工的激勵作用是很大的，人只有在解決了生存和生活方面的問題后才能更好的創造，更好的思考自己的未來。科學合理的薪酬設計和實施會極大的激勵員工不斷的發揮自己的主觀能動性和創造性，為實現企業的組織目標而不斷的努力和奮斗。但是，如果薪酬設計不科學不合理，就達不到激勵員工的作用。高層次的激勵的具有廣泛的導向作用的，更好的薪酬規劃能引導員工為了更好實現理想的薪酬而不斷努力，也對自己的職業生涯做好相應的規劃。薪酬這種激勵作用只有充分的完成才能激發員工更好的工作更好的為了實現組織目標而貢獻力量。

2.3酬薪要體現內、外部公平性

一個企業是由不同的人員組成，不同的部門組成。每個部門又是由不同的崗位組成，這些工作崗位的職員有些是直接給企業創造價值，有的則是間接為企業創造價值。所以，薪酬的設計一定要綜合考慮到這些因素，根據部門的特點和崗位的分工，制定合理的人員薪酬設計，體現崗位人員的區別對待，也做到企業內部的公平。薪酬也要兼顧企業的外部公平，主要是因為：員工會將自己的薪酬待遇和外面同類企業職工的待遇進行對比，如果低于同行業薪酬水平那員工對于目前自己的薪酬待遇就有不滿，長期以往就會消極怠工，不利于企業的發展。同時也會造成企業跳槽、員工的流失，所以煤炭企業在薪酬設計上一定要體現內外的公平性。

2.4給予員工充分的認可感

在薪酬體系中，員工處于不同的發展階段對于薪酬就有不同的追求。剛出來工作的年輕員工一般喜歡追求偏向物質性的薪酬待遇，但是對于中老年員工則喜歡追求薪酬中能帶給自己的學習和成長的機會，更加注重榮譽，注重偏向精神性的薪酬待遇。薪酬不僅僅是工資，還有員工學習和成長的機會。所以，薪酬是吸引員工一個重要的方面，但是員工是否會忠誠與企業還需要員工自己綜合考慮企業帶給自身的成長機會，工作環境等。

3.煤業集團薪酬管理方法

3.1薪酬主要與能力相結合

對于不同能力，不同貢獻的員工薪酬待遇一定要區別對待，才能讓員工感受到公平。對于銷售部門的員工薪酬設計最好是底薪+提成，業績高的提成就高，提成高了薪酬就高。銷售部門的銷售人員就是靠提成而不斷激發內心的斗志和努力。行政員工主要是施行績效工資，考勤，平時出錯率等是考核他們的主要方面，他們的薪酬應該偏重底薪要高于銷售人員的底薪，因為他們的工作平時比較繁瑣且沒有提成拿。做好薪酬和能力的匹配，才可以達到事半功倍的效果。

3.2薪酬體現企業戰略與文化

薪酬分配最主要的目的是實現群體目標——企業的可持續發展，而不僅僅是為了實現激勵、公平、能力、業績等。薪酬設計要解決的最重要的問題是將員工的創造性和積極性和企業的戰略和目標更好的匹配。薪酬分配時有所以就很重要，這樣員工就可以找到明確的努力方向，知道哪方面努力會得到最多，哪方面做的不好，薪酬就低，這樣子才能更好的促進員工查漏補缺，揚長避短。

4.結束語

人力資源是企業發展、成長最重要的資源，如何保障企業的人力規劃是企業要解決好的一個問題。薪酬與員工的發展密切相關，薪酬分配作為一項非常重要的公司措施，對公司的發展有著深刻的影響。科學、合理的薪酬能夠極大的激勵員工創造，相反，薪酬設計中如果不能體現絕大多數員工的利益，這樣的薪酬設計只會讓員工反感，引發員工消極怠工或者大量的離職流失。在現代企業管理中，酬薪已不僅僅是具有生產成本支出功能的載體，而是已經與企業人力資源開發戰略緊密相連的管理要素，是關系到企業生存與發展的核心要素。采用合理的薪酬分配方式，必將有利于維護職工隊伍穩定，有利于促進職工提高工作積極性和提高工作效率，從而為企業生產發展做出更大貢獻。企業要想快速的發展就必須要依靠企業的員工一起創造和付出，保障員工流失率減少，就要讓員工對企業的價值觀和企業文化充分的認可。企業在薪酬設計上要充分的保障員工的基本生活需求更重要的是要為員工提供學習和成長的機會，這樣的薪酬設計才對員工的長期發展具有激勵性。（作者單位：內蒙古霍林河露天煤業股份有限公司地質勘探公司）

參考文獻

[1]吳麗瑰.淺談國有企業的薪酬管理[J].MODERN ECONOMIC INFORMATION，2011，（8）：16-18.

第5篇：銷售人員薪酬設計范文

在市場經濟條件下，薪酬作為最根本性的初次分配，在合法的前提下應當遵循公平、激勵、競爭、經濟的原則，并結合酒店的類型、所處區域的經濟發展、酒店的競爭策略等實際情況，選擇適合本酒店的薪酬組合方式，設計出切實可行的薪酬體系。

1．1公平性原則

亞當斯的公平理論認為，人能否受到激勵，不但受到他們得到了什么而定，還要受到他們所得與別人所得是否公平而定。公平理論的基本觀點就是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己的所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行橫向和縱向的比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。當有人感到不公平待遇時，在心里會產生苦惱和焦慮，呈現緊張不安，導致行為動機及工作效率下降，甚至出現逆反行為。所以，筆者認為公平性原則是薪酬設計中的首要原則。因為初次分配的不公平，較難在更高層次的分配中加以扭轉，而酒店的特點———主要商品就是服務，決定了酒店的服務工作是其生命線，分配的公平性是激發員工在酒店服務工作中的積極性和動力。

1．2激勵性原則

激勵性即差異性，就是要求酒店在薪酬設計中，在體現多勞多得分配原則的同時，要充分考慮不同崗位之間工作要求（服務質量）差異、責任大小、技術高低，以及各崗位在酒店運行中為提高質量、增進效益所發揮的作用，適當拉開薪酬水平的差距，從而實現酒店決策層的薪酬策略，真正體現按照貢獻大小分配的原則，引導員工在酒店內部關鍵崗位競爭上崗的氛圍，最大程度上發揮薪酬的激勵作用。

1．3競爭性原則

酒店要吸引人才，除了酒店整體實力、硬件環境、區位優勢等因素外，薪酬體系也是一個重要因素。所以，酒店在薪酬設計時，應根據自己的支付能力、所需要人才的可獲得性等具體條件，將酒店的薪酬水平確定在本地區酒店行業中等偏上的水平（一般情況下，可設定為比本地區酒店行業平均薪酬水平高15％為宜），使酒店的薪酬體系在不導致酒店負擔過重的前提下，在同行中保持一定的競爭力，達到吸引人才、激勵和留住優秀員工的目的。1．4經濟性原則酒店的企業屬性決定了其追求利潤的最大化，薪酬標準的提高，雖然增強了酒店的競爭性及對員工的激勵性，但同時也不可避免地導致酒店人工成本的增加。再則，由于酒店屬勞動密集型企業，星級越高服務質量要求越高，機構與人員配置也就因分工細化而更加完備，勢必推動了人工成本的上升。所以說，酒店薪酬設計必然會受到經濟條件的制約，在設計過程中必須考慮經濟性原則的要求，確保酒店的應得利益，并在實施中不斷修正和完善，保持薪酬體系的經濟性及其動態的平衡。

2薪酬管理基本框架的確立

在明確了酒店薪酬設計的原則后，酒店決策層就應考慮如何將酒店的發展戰略融入到酒店的薪酬體系中，體現激勵與競爭并存、充分調動員工積極性的作用；人力資源部門就應該著手薪酬市場調查、崗位評價等大量全面細致的工作，確定酒店各崗位的薪酬水平，初步確立酒店薪酬體系的基本框架，為薪酬設計奠定最根本的基礎。

2．1確定薪酬策略

薪酬策略實際上就是酒店決策層依據酒店中、長期發展戰略，選擇適合酒店實際發展的薪酬體系及其結構。薪酬體系的組成結構，從其性質上一般分為三類，即高彈性類、高穩定性類，以及二者的結合———折中類。筆者認為，現代酒店業具有管理層次多、崗位性質差異大等特點，所以宜采用折中類的薪酬體系與結構，既有高彈性成份，以激勵員工提高績效，又有高穩定性的成份，以促使員工注重酒店的長遠目標。并針對酒店中各部門或崗位不同的經營工作性質，高彈性與高穩定性在薪酬組成中所占的比例拉開差距。如：在經營部門中，高彈性薪酬比例應占多數，可達60％～70％（最高不要超過80％），與經營業績掛鉤；而在后勤職能部門中，其工作量與酒店的經營業績并非成正比，故薪酬比例中應該是高穩定性成份占主要部分。2．2薪酬市場調查薪酬市場調查是指酒店采用科學的方法，通過各種途徑，采集本行業與酒店薪酬設計所對應崗位人員的工資福利以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程。科學的調查分析，能使酒店掌握當前薪酬與管理的新變化和新趨勢，有利于控制人工成本，增強酒店競爭力，為酒店調整員工薪酬水平提供依據，最終為薪酬設計奠定基礎。對此，在薪酬市場調查時，首先要明確調查目的要求和調查結果的用途，把握調查方向；其次要確定調查范圍，應選擇與自己酒店在星級、檔次、規模等相似的酒店，且相同或相近的崗位，其重點是把握可比性；再則，調查所收集的薪酬數據的啟止時間應當一致，便于數據的統計與對比、分析，提高薪酬市場調查的可信度。

2．3崗位評價與分類分級

崗位評價其目的在于通過崗位分析，量度酒店內部各個崗位的價值并建立起崗位之間的相對價值關系，也就是評價各崗位在酒店經營與管理中的價值，以此為基礎最大程度上保證薪酬設計時酒店內部的公平性。而崗位分類分級，是在崗位調查分析及評價的基礎上，采用科學的方法，根據崗位自身的性質和特點，對酒店各崗位從橫向與縱向兩個維度上進行劃分。其中，職系和職組是按照崗位的工作性質和特點，對崗位所進行的橫向分類；崗級和崗等，是按照崗位的責任大小、技能要求、勞動強度、工作環境等要素指標對崗位所進行的縱向分級。所以，在酒店薪酬設計前，應通過對酒店全部崗位的評價與分類分級，區別出不同崗位的類別和等級，作為酒店薪酬設計的重要依據和基礎。

2．4確定薪酬水平

薪酬水平就是酒店依據薪酬策略、薪酬市場調查獲得的信息、崗位評價及分類分級，所確定的酒店各崗位的薪酬水平線。一般來說常用的方法有兩種：一是將薪酬水平完全建立在薪酬市場調查數據的基礎上。即：將酒店的崗位評價數據與薪酬調查數據進行結合，以崗位評價數據為橫軸，以市場調查數據為縱軸建立平面直角坐標系，在坐標系中標出各崗位的崗位評價和市場調查數據，用最簡潔的直線將這些散點連起來，得到一條薪酬線；另一是完全由薪酬曲線來確定各崗位的薪酬水平線。即：先將市場調查的各崗位薪酬得出薪酬曲線，然后將各崗位的崗位評價得分代入薪酬曲線，最終得出各崗位的薪酬水平，其特點就是將市場調查的外部信息與崗位評價的內部信息結合起來，充分考慮了薪酬體系的內部公平性。

3薪酬管理的設計

酒店薪酬體系的設計，應以酒店發展戰略為導向，既要考慮到薪酬體系的外部影響，還應考慮到酒店行業特征等內部影響，圍繞薪酬設計原則，在市場調查與崗位評價及分類分級的基礎上，確定適合自己酒店的切實可行的薪酬結構與等級，確保酒店薪酬體系的適用性，發揮其應有的作用。

3．1確定薪酬結構

酒店業經常采用的薪酬結構主要由基本工資、崗位工資、績效工資、浮動工資、技能工資、計件工資、獎金、津貼、保險、福利等項目組成。酒店薪酬結構的確定，就是確定不同部門、不同崗位員工的薪酬構成項目及其所占的比例。首先是薪酬構成項目的確定，需把握的是：不同工作性質及不同薪酬水平的員工薪酬結構，其構成項目可以有所不同。如：經營部門主要負責人和銷售人員，可設計為績效工資為主的高彈性的薪酬結構；后勤職能部門員工，應設計崗位工資為主的高穩定性的薪酬結構；客房整房員工可設計為以計件工資為主的薪酬結構；酒店高級管理人員及骨干人員，在薪酬設計時除了基本工資、績效工資或浮動工資、獎金等工資項目外可增加職務津貼、股票期權等長期激勵項目。其次是各薪酬構成項目的比例確定，需把握的是：針對不同工作性質及不同薪酬水平的員工，其薪酬構成項目的比例應有所不同。如；銷售人員應側重激勵，則績效工資或獎金應占較大比重；后勤職能部門員工由于其工作相對來說不直接影響酒店的經濟效益，所以應側重保障，崗位工資或技能工資所占的比重就大一點，而績效工資或獎金所占的比例就會較小；而酒店高級管理人員由于其工作的成果可以自己控制，且對酒店影響較大，所以其薪酬結構中績效工資或浮動工資所占的比重較大；而位于酒店執行層面的一般員工（不包括計件制和銷售員工），由于其工作的成果有時并非能由自己掌控的，且對酒店的影響相對較小，所以在其薪酬結構中績效工資或浮動工資所占的比重不應太大。

3．2確定薪酬等級和檔次

在當前酒店業中，由于經營模式、酒店規模、市場定位、發展戰略等不盡相同，薪酬等級也各不相同，但一般有兩種類型。一種是分層式薪酬等級類型，其特點是薪酬體系中設置的薪酬等級較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發展而提高的，目前大部分酒店采用此類型；另一種是寬泛式（也稱寬帶式）薪酬等級類型，其特點是設置的薪酬等級較少，呈扁平狀，員工的薪酬水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發展而提高，也可以是因橫向工作調整而提高的，目前少數經營業務靈活性強或內部人員調整相對較多的酒店有采用此類型的。所以，應采用何種類型的薪酬等級，則是各酒店視自己酒店的實際情況確定了。本人從酒店業的發展來看，由于酒店的管理層次、崗位類別較多，且相對穩定，內部人員橫向調整也不算頻繁，故傾向于在目前酒店中還是采用分層式薪酬等級類型為宜。在確定了酒店薪酬等級的類型后，為彌補各薪酬等級中的人員向上一等級晉升發展的機會（等級越高職位越少），每個薪酬等級中視個人能力水平高低、歷次考核結果等情況，還應劃分多個薪酬檔次，特別是在服務員的崗位更應劃分比其他等級更多的檔次，以此鼓勵每個等級人員注重個人發展，在日常服務工作中爭先進創優質，并在考核中獲得較好的成績，從而激發各層次員工的積極性，真正發揮酒店薪酬體系的激勵作用。薪酬檔次的調整，應結合每年度績效考核進行調整，但員工或管理人員的薪酬檔次調整范圍，一般不超過該薪酬等級的上、下限。

3．3保險和福利項目設計

第6篇：銷售人員薪酬設計范文

[關鍵詞]薪酬體系 效考核 薪制 利

YT公司是我國銅行業的骨干企業之一,公司于2007年被國內最大的鋁生產企業ZL重組,經過戰略重組,公司重新調整了組織機構,根據公司的實際情況制定了新的發展戰略。隨著重組的實施,新的管理模式更加科學化、規范化,但公司原有的薪酬體系明顯不能適應公司新的管理要求。為了使薪酬體系能更大程度的實現內部公平和外部公平,提高薪酬的激勵作用,適應公司內外部環境的變化,滿足公司吸引、保留、發展人才的需要,公司管理層需要及時對原有薪酬體系進行重新設計,以解決公司薪酬管理存在的問題,夯實公司可持續發展的人力資源管理平臺。

一、YT公司薪酬體系現狀及問題分析

1. 薪酬體系現狀

YT公司現實行崗位技能工資體系,工資項目包括基礎工資、崗位工資、技能工資、生產獎及其他津貼、補貼等項目。基礎工資由公司根據昆明地區生活水平給予確定。隨著公司工資政策調整,基礎工資參照昆明地區物價指數進行調整。YT公司崗位工資分為行政崗位和專業技術崗位,根據公司1992年三項制度改革時確定的級別和等級確定。技能工資則以員工進入公司時的標準為基礎,每次工資調整均以此為基數進行上浮,員工在公司工作時間越長,技能工資越高。

目前,YT公司員工薪酬中基本工資占全年收入的60%,月獎、季度獎和年終獎等績效工資占員工全年收入的40%。其中,公司經營班子薪酬由集團公司根據年初簽訂的生產承包責任書給予確定,班子副職按正職的0.8倍給予兌現。

2.存在的問題

(1) 工資分配制度缺乏科學性

公平理論認為,每個人更關心的不是他們實際得到的絕對報酬,而是與他人相比的相對報酬。YT公司現行的工資制度,按崗位級別確定薪酬待遇,同級職務級別實行相同的薪酬。這樣造成有的人付出多、業績好,獲得的報酬卻與其他人一樣。

(2)各薪酬項目設計不合理

YT公司薪酬體系中技能工資共分為45檔,金額由218元到826元,從公司員工技能工資的實際情況看,技能工資沒有體現出實際工作中真實技能水平的高低,而是與工齡有更大的關聯度。這種現象使得對技能的提倡和鼓勵變成了熬年頭,年輕人看不到希望,失落感強,腦體倒掛現象嚴重,技能工資已經演變為一種隱性的工齡工資。

(3) 薪酬模式單一,激勵作用不夠

公司薪酬模式采用統一的崗位技能工資,經營者、銷售、科研、行政管理人員沒有按照工作性質制定相應的工資模式。這種做法導致公司內橫向不公平,加速了公司員工的流失,特別是優秀員工的流失。

二、YT公司薪酬設計的建議及對策

YT公司可根據不同職位的工作職責,通過采用具激勵性和成本效益的薪酬類別和適當的薪資結構的擬定使員工不僅能得到一種物質利益的滿足,而且體現一種尊嚴的滿足、自我價值實現的滿足,進而使公司形成良好的向心力和凝聚力,最大限度地發揮員工的聰明才智,共同提高員工和公司的績效,推動公司和員工實現短期和長期目標。建議公司將薪酬體系框架分為四類:公司經營者年薪制框架、行政人員崗位績效框架、銷售人員提成工資框架、科研人員協商工資框架。同時,將原有福利制度進行調整,制定彈利制度框架。

1. 公司經營者年薪制框架

年薪制是以年度為單位,依據企業的生產經營規模和經營業績,確定并支付經營者年薪的分配方式。YT公司可參照國資委對集團公司的考核并結合公司實際情況,在領導班子中實行年薪制,采取基本年薪加績效年薪的方式。領導班子可以包括總經理、副總經理、黨委書記、黨委副書記、財務總監。基本年薪根據公司在崗員工平均工資、昆明國有企業在崗職工平均工資等因素進行調整,每年確定一次。基本年薪與經營者的經營成果不掛鉤,基本年薪實行按月預提的方式給予發放。效益年薪是通過考核確定,屬于不固定薪酬,效益年薪上不封頂,下不保底,但如果發生不可抗拒的市場因素,考核時應剔除相應的影響。

2. 行政人員崗位績效框架

YT公司行政管理人員原實行崗位技能工資,各部門工作人員根據所擔任的職務(或職稱、學歷)確定崗位工資。但這一工資結構造成在同一工作崗位的人員的工資差異較大,主要體現在技能工資,造成內部的不公平。建議對行政人員實行崗位績效工資,取消技能工資和基礎工資。這樣,可以有效避免同崗等之間的不公平問題。凡在同一職務等級或同崗等工作的員工,崗位工資是相同的,績效工資則以公司對個人的考核確定,多勞多得,獎勤罰懶。依據崗位和業績支付報酬,突出了工資分配的激勵功能,體現了按勞取酬的原則。

3. 銷售人員提成工資框架

YT公司原有薪酬體系對銷售人員實行的是崗位技能工資,獎金則按照生產單位的交貨價與銷售人員的銷售價差額的一定比例提取。考核指標簡單粗放,僅僅考核銷售量和利潤。在新的薪酬體系中,銷售人員實行提成工資框架,即實行基本工資、業務補貼、提成工資形式。基本工資參照各銷售分公司所在地的職工平均工資水平確定,用于滿足銷售人員基本生活之用。業務補貼根據銷售人員所在地生活水平進行評估確定。提成工資根據考核情況進行確定,考核指標增加諸如銷售量、回款額、銷售費用控制、公司決策執行力等指標。通過定性與定量指標的考核,使這些指標要既能充分調動銷售人員的積極性,鼓勵他們多創業績并使有能力的銷售人員能夠拿到更高的薪水,又能對銷售人員的行為做出指引,使之符合公司的戰略、計劃以及利益。

4. 科研人員協商工資框架

原薪酬體系中,科研人員均實行崗位技能工資,如果參加科研項目并取得成果后,公司技術管理委員會根據實際項目情況確定一定金額的獎金進行發放。科研人員薪酬與市場水平差距較大,內部也欠缺公平性。近幾年,人員流失比較嚴重,已經影響到公司的技術改造和科研工作。

筆者針對科研人員進行了深入的訪談和溝通,大多數科研人員傾向于實行協商工資方式確定薪酬。因此,YT公司可對科研人員實行基本工資加項目獎勵的結構框架。基本工資按照原薪酬體系基礎工資、崗位工資、技能工資和學歷(職稱)津貼之和確定并給予固定,每年根據云南省公布的工資指導線和公司效益情況給予一定比例的上浮,項目獎勵包括申請立項獎勵和項目技術成功獎勵。科研人員除協商工資和公司規定的福利項目之外不再享受其他貨幣性待遇。

5. 彈利制度框架

YT公司現行福利包括社會保險、住房公積金、企業年金、員工體檢、帶薪年休假等,屬全員利。對于公司管理人員,按照職務等級發給金額不等的交通補貼和電話費補貼。通過薪酬滿意度調查的分析,公司大多數員工對公司現有福利不滿意,福利項目太少,難以滿足員工的多方面的需求。

筆者就員工福利設計問題與公司管理層進行了多次溝通,管理層同意在薪酬重設計中將原有福利進行了調整,采取彈利制度,將福利分為全員利和自選利兩種。全員利包括社會保險和企業年金、免費午餐、生日禮金、體檢、帶薪休假等。自選利包括探親假、專業書籍購買、購房低息貸款、通訊費、交通補貼、購車補貼、國內旅游假等項目。公司根據員工他的服務年限、職務高低等因素,發給數目不等的福利點數,員工再以分配到的點數從公司所提供的自選利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。福利點數可以跨年累計使用,特殊情況下可以預支使用,預支必須與公司簽訂相關協議,但如果在當年受到行政處分,則當年的薪酬點數歸零,如果員工當年獲得先進工作者或地市級以上獎勵的,公司將視獲獎情況給予一定點數的獎勵。新彈利制度強調讓員工依照自己的需求從公司所提供的福利項目中來選擇組合屬于自己的一套福利“套餐”。每一個員工都可以有自己“專屬的”福利組合。同時,公司嚴格控制公司福利費用的增長,防止因福利項目的增加大量增加公司的福利費用。

參考文獻:

[1]斯蒂芬•P•羅賓斯.管理學(第7版)[M].北京:中國人民大學出版社,2003

[2]勞倫斯•S•克雷曼.人力資源管理―獲取競爭優勢的工具[M].北京:機械工 業出版社,2003

[3]李劍.人力資源管理實務必備手冊[M].北京:中國言實出版社,2000

[4]孫宗虎 宗立娟.薪酬體系設計實務手冊[M].北京:人民郵電出版社,2007

[5]劉軍勝.薪酬管理實務手冊[M].北京:機械工業出版社,2002

[6]于冬梅. 企業薪酬體系設計探討[J]. 學術交流, 2004,(04)

第7篇：銷售人員薪酬設計范文

關鍵詞：中小房地產中介公司；薪酬管理；房地產經紀人

中圖分類號：F24 文獻標識碼：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.33.084

1 引言

近年來，我國房地產業發展迅速。房地產中介行業作為房地產業的重要組成部分，貫穿于房地產業經濟運行的全過程之中，為房地產業的生產、流通和消費提供了多元化的中介服務，在我國的社會主義經濟發展中也充當著舉足輕重的作用。尤其是今年上半年以來，全國多地樓市急劇升溫，廣州、上海、南京等地均出現了排隊買房現象，二手房交易量激增，這也催生了房地產中介機構的進一步發展。

HY房地產中介公司是天津市一家中小房地產中介公司。HY房地產中介公司自成立以來，多次榮獲“功勛企業”、“功臣企業”、“現代服務業明星企業”、“重點聯系服務企業”等榮譽稱號，同時榮獲過各大媒體及行業協會的頒發的諸多榮譽。房地產經紀人（又稱置業顧問）是房地產中介行業的主力軍，是企業收入的中流砥柱，是企業最重要的人力資源之一。然而，房地產經紀人這個隊伍魚龍混雜，素質參差不齊，尤其今年上半年發生的鏈家地產風波，這嚴重影響了房地產中介行業的健康發展。根據HY房地產中介公司的資料顯示，房地產經紀人離職率較高，2014年離職率為556%，2013年離職率為58%。通過對離職人員的訪談，發現離職的主要原因是由薪酬問題引起的。本文認為，只有通過完善的薪酬管理，規范房地產經紀人的行為，才能促進企業更好地發展。通過對HY房地產中介公司的薪酬管理問題進行研究，分析并發現其存在的問題，提出相應的對策建議，以期對房地產中介行業的發展提供一定的借鑒價值。

2 文獻綜述

1987年Follain等人利用伊利亞諾州的數據，第一次利用人力資源模型解釋了房地產中介從業人員收入的差異及其影響因素。周鴻勇，應科（2008）以BJ房地產中介公司為例，對該公司的薪酬體系進行了分析，提出中小房產中介企業也避免薪酬制度的單一性，要把短期激勵與長期激勵方法結合使用。周建群（2011）指出，由于房地產市場的不穩定性，房地產（中介）公司謀求自身利益，致使置業顧問隊伍的可持續發展問題凸顯。解決置業顧問隊伍的穩定和素質提高問題，企業的激勵制度必須創新。劉華陽（2015）認為房地產中介銷售人員的基本薪酬要根據級別來設置，績效考核要盡可能量化，并且引入KPI考核。

國外研究更加側重于房產中介機構微觀層面的研究，研究的內容也更加深入。相比而言，我國學者對房地產中介機構的研究主要還是從房地產中介市場發展方面進行的，偏重于宏觀的研究，而對于房地產中介機構自身管理方面問題的研究，特別是從業人員薪酬管理相關研究相對較少，只有少數學者對房產中介企業薪酬制度進行了初步研究。基于這樣的背景，在當前國內外相關文獻分析的基礎，本文對我國房地產中介公司的從業人員的薪酬管理問題進行研究。

3 HY房地產中介公司薪酬管理現狀

本部分主要從公司的薪酬現狀和薪酬滿意度兩方面進行分析。

3.1 公司薪酬現狀

公司房地產經紀人設立了Z0、Z1、Z2、Z3、Z4五個級別。依據級別不同，房地產經紀人薪酬會有不同。公司現行薪酬構成如圖1所示。

圖1 HY房地產中介公司薪酬構成圖HY房地產中介公司房地產經紀人的薪酬結構為：基本工資+績效薪酬+福利。其中，基本工資為滿足最低生活保障的基A上考慮適當增加新入職員工的基本工資。績效薪酬包括兩部分，其中一部分為業績績效提成，另一部分為綜合績效提成，綜合績效主要包括加班補助、防暑降溫、采暖補助等。福利有社會保險和住房公積金。

3.2 員工薪酬滿意度現狀

本文通過問卷調查HY房地產中介公司員工薪酬滿意度的現狀。問卷分別從薪酬水平的外部競爭性、內部公平性、企業福利、績效考核滿意度方面進行了調查。共發放問卷170份，回收問卷155份，有效問卷150份，問卷有效率為96.8%。

大量研究表明，員工的薪酬滿意度越高，薪酬的激勵功能就越明顯，員工就會更努力地工作，往往得到企業領導的肯定和贊賞，從而得到更高的薪酬，從而形成一個良性循環，企業可能留住更多優秀的員工。相反，則會形成惡性循環，造成人才流失。員工的工作態度直接影響著經營績效，而員工的薪酬滿意度又直接影響著他們的工作態度。

3.2.1 薪酬外部競爭性的滿意程度

調查結果，21%的員工認為與其他公司相比，本公司薪酬水平較高，40%的員工認為薪酬水平和同行業差不多，39%的員工認為薪酬水平低于同行業。可以看出，HY房地產中介公司的薪酬外部競爭性較小。

3.2.2 薪酬內部公平性的滿意程度

當問及“您認為公司上下級薪酬水平差距是否合理？”時，22%的員工認為比較合理，60%的員工認為一般，1%的員工認為不太合理，還有13%的員工不清楚上下級薪酬的差距。這說明HY房地產中介公司在薪酬內部公平性不足。根據公平理論，如果員工感覺到不公平，那么他們往往會通過減少工作投入或其他方式來表達自己的不滿。對企業而言，必然會影響到企業的業績。

3.2.3 對企業福利的滿意程度

調查結果顯示，16%的員工對公司福利比較滿意，25%的員工不確定，59%的員工對福利不滿意。可以看出，該公司員工的福利滿意程度相當不高。公司提供的福利形式比較少，主要是一些法定福利，企業自主利很少。另一方面，員工的休息休假權利非常有限，經常加班加點，而且沒有任何補償。

3.2.4 對績效考核和薪酬激勵效果的滿意程度

在對公司績效考核滿意度的調查中，6.5%員工非常滿意，19.4%比較滿意，67.1%的員工不確定，7.3%的員工不太滿意。在對薪酬激勵效果的調查中，284%的員工認為薪酬激勵效果一般，16.8%的員工認為薪酬激勵效果不太強，54.8%的員工認為薪酬激勵效果很差。

4 HY房地產中介公司薪酬管理存在的問題

4.1 薪酬水平低，缺乏外部競爭性

薪酬水平是衡量一個企業薪酬外部競爭性非常重要的指標，薪酬水平低，難以吸引和留住優秀人才，也很難樹立企業良好的形象。HY房地產中介公司薪酬水平較低，根據有關數據顯示，當地房地產經紀人的平均薪酬水平在6720元，而該公司66%的員工薪酬水平低于5000元。

4.2 薪酬發放缺乏依據，內部公平性不足

HY房地產中介公司員工基本薪酬的發放主要是參考同行業，缺乏科學合理的依據。不同職位之間薪酬發放隨意性較大，崗位工資標準的確定并沒有一個明確的依據，大部分員工認為上下級薪酬之間的差距不合理，缺乏公平性。

4.3 薪酬激勵形式單一，不利于吸引和激勵員工

薪酬體系對員工的行為具有重要的引導作用。目前公司的績效薪酬主要為提成收入，這樣的薪酬形式具有較強的激勵作用，但導致員工只會關注銷售業績，看重短期利益，而忽視了服務的質量，從長遠來看對公司發展是不利的。而且，績效薪酬關注的是個人績效，過于重視個人的努力，導致員工會出現惡性競爭，出現爭搶客戶，這不利于團隊合作，也不利于公司的發展。另外，公司對員工的福利方面也不太重視，福利的主要形式為社會保險和住房公積金。福利是一種非常重要的吸引人才的手段，特色福利往往成櫧笠檔謀曛荊也能體現出企業的文化和價值觀，能夠給員工帶來安全感和歸屬感。

4.4 薪酬設計不科學，薪酬構成混亂

HY房地產中介公司的薪酬體系比較混亂，缺乏科學合理的薪酬設計流程。如員工的加班補助、防暑降溫、采暖補助以績效薪酬的形式發放，使薪酬失去了應有的作用。防暑降溫、采暖補助應屬于企業福利的一部分，但是該公司卻把這部分收入和業績掛鉤。另外，績效薪酬主要來自于提成，績效考核單純強調“結果”，忽視了“過程”，這種考核方式在一定程度會打擊員工的工作積極性。

4.5 重視貨幣薪酬，缺乏非貨幣薪酬

公司的激勵措施主要以貨幣薪酬為主，通過提成這種方式來激勵房地產經紀人提升業績。事實上，如果單純依靠貨幣薪酬來滿足員工需求是遠遠不夠的，對于房地產經紀人而言，除了高薪酬外，未來職業發展的機會、自我價值的實現、工作和生活的平衡，工作環境等方面更能激勵員工。

5 完善中小房地產中介公司薪酬管理的對策

5.1 制定企業的薪酬戰略，塑造公司的企業文化

薪酬戰略是將企業戰略和目標、文化、外部環境有機地結合從而制定的對薪酬管理的指導原則，能夠很好的指導企業員工為企業的整體利益著想。薪酬戰略主要是通過對薪酬支付選擇進行合理設計，包括薪酬水平決策、薪酬結構、薪酬管理模式，從而做出更加具有優勢的人力資源決策，使得本企業能夠在本行業保持自身的競爭優勢。與企業戰略相匹配的薪酬戰略能夠正確引導員工行為，從而塑造公司的企業文化。

5.2 科學合理的設計公司薪酬體系，滿足員工不同的需求

科學合理的薪酬體系能夠使員工把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。針對該企業薪酬設計不科學的問題，本文認為應通過職位分析、職位評價、薪酬調查、薪酬結構設計，重新來對房地產經紀人的薪酬進行設計。通過職位評價，解決當前企業薪酬內部不公平的問題，通過薪酬調查，解決當前企業薪酬缺乏外部競爭性的問題。重新設計薪酬構成，績效薪酬可從業績提成、獎金、特別績效獎幾個方面進行考慮，業績提成比例采取差額累進比例提成，同時考慮成交房所在地區；獎金要和績效考核結合起來，不僅重視員工工作的“結果”，還要重視 “過程”；特別績效獎主要針對那些做出特別貢獻的員工，如合作獎、團隊業績獎、新人培養獎等形式；福利的形式應多樣化，不能僅限于法定福利，可考慮采用彈利，滿足員工多樣化的需求。

5.3 重視非貨幣性薪酬，更好地激勵員工

非貨幣性薪酬是相對于貨幣薪酬而言的，指員工所獲得的來自企業或工作本身的，不是以純粹貨幣形式表現和計量的，被員工認為是有價值的回報，如企業安排的培訓、職業生涯輔導、獲得榮譽、職位晉升、工作的豐富感和成就感等。房地產中介公司應重視非貨幣性薪酬，積極為房地產經紀人提供更好的工作環境，縮短工作時間，提供更多的晉升機會，做好員工培訓和職業生涯規劃，給予員工相應的榮譽，構建公司完整的非貨幣薪酬體系，發揮內在薪酬的作用，從而更好地調動員工的工作積極性和主動性。

參考文獻

[1]James R. Follain，Terry Lutes，David A. Meier.Why Do Some Real Estate Salespeople Earn More Than Others？[J].Journal of Real Estate Research，1987，（2）.

[2]James D.Shilling，C.F.Sirmans.The Effects of Occupational Licensing on Complaints Against Real Estate Agents[J].Journal of Real Estate Research，1988，（3）.

[3]周鴻勇，應科.中小房產中介企業的薪酬制度設計―以BJ公司為例[J].企業經濟，2008，（10）.

[4]周建群.置業顧問激勵制度創新的路徑選擇―以朝陽房產有限公司為例[J].長春工業大學學報（社會科學版），2011，（3）.

第8篇：銷售人員薪酬設計范文

[關鍵詞]新酬管理；保險公司；營銷員

一、薪酬相關概念解析

（一）薪酬結構

廣義的薪酬即報酬，是指企業員工因向企業提供了勞動而獲得的各種形式的回報。報酬可分為內在報酬和外在報酬兩大部分。

內在報酬是員工由工作本身而獲得的滿足感，是精神形態的報酬。包括：參與決策權；自由分配工作時間與方式；較多的職權；較有興趣的工作；活動的多元化。

外在的報酬則以物質形態方式表示，包括直接的薪酬、間接薪酬及非財務性報酬。其中，直接薪酬則包括基本工資、獎金、股票期權等；間接薪酬即各種福利；非財務性報酬是指與職務相關的一些特殊待遇，如私人秘書、動聽的頭銜、偏愛的辦公室裝潢、特定停車位、寬裕的午餐時間等。

狹義的薪酬，則指企業向員工支付的各種形式的現金和實物，是廣義薪酬中的外在報酬部分，也可稱為貨幣性報酬或經濟性報酬。

薪酬應該包括：基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利。

基本薪資根據員工的工作熟練程度、復雜程度、責任大小、以及工作強度

為基準，按員工完成定額任務的實際勞動消耗而計付的薪資。它是員工薪資的主體部分和穩定部分。

獎勵薪資根據員工超額完成任務、以及優異的工作成績而支付的薪資。其作用在于鼓勵員工提高勞動生產率(或工作效率)和工作質量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。

附加薪資為了補償和鼓勵員工從事特殊工作而支付的薪資。它有利于吸引員工從事某些對公司來說具有特殊意義的工作。

福利為了吸引員工到企業工作或維持企業骨干人員的穩定而支付的作為基本薪資的補充的若干項目，如失業金、養老金、午餐費、醫療費、退休金以及利潤分紅等。

（二）薪酬功能

一般來講支付給員工的薪酬具有以下三種基本功能：

1、維持功能。也可以稱為生存功能，即薪酬要能換得勞動者維持其生存所必須的基本物質。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物質。其基準是最低生活收入。

2、保障功能。保障功能指勞動者所獲得的薪酬收入除了必須滿足其本次的生存需要的花費之外，還要能提供保障勞動者為下一次的勞動提供所花費的“維護”成本的支出。

3、激勵功能。激勵功能是指勞動者提供了超過工作標準的勞動所獲得的補償收入。它是按“勞”分配的表現形式之一，多“勞”多得。這里的“勞不僅包括簡單意義上的體力勞動，也包括復雜的腦力勞動，如技術創新勞動、管理創新勞動等。

二、保險營銷員的薪酬管理制度中存在的問題

隨著我國經濟的快速發展，我國保險行業也取得了巨大的成就，但保險公司薪酬策略的缺失已經導致了薪酬管理方面的種種問題，其弊端也越來越明顯，主要問題表現在：

（一）系統性低，缺乏長遠發展的眼光

保險公司的營銷人員薪酬管理體系往往是通過多次的薪酬改革形成的。在改革過程中，不同時期會制定出不同的薪酬管理體系，這些體系多是為了解決眼前的問題，如基本工資調高、增減福利項目等，并非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等薪酬要素之間的關聯性。同時由于不同時期薪酬管理體系的設計人員的差異性而導致設計不夠系統化，各種制度強調的導向分散或都強調同一導向，使各項制度的綜合作用得不到有效發揮，使保險公司不能取得長期的競爭力。如底薪+提成制，多數中國保險公司采用只此種分配制度。一般企業底薪200——600元，提成比例根據銷售額大小從1%——10%不等。另外，也有保險公司根據銷售指標的達成比率提取，提成收入占總收入的60%——80%。這樣使得營銷人員的才能不能完全的發揮出來，不利于保險公司銷售業績的提升。

（二）薪酬與經營戰略錯位

這方面的表現很多，如有的保險公司聲明它的戰略之一是成為市場上的領先者，但該保險公司卻將薪水標準定位于中檔水平，且獎金只授予做出出色業績的營銷人員。保險公司往往著重于獎勵短期經營業績，這易于導致營銷人員的短視行為，可能會放棄或忽視一些對于保險公司長遠發展有著決定性影響的工作，如新市場的開拓。每個保險公司都希望利潤最大化，應該強調保險公司整體業績，團隊協作，但實際中卻往往過分強調營銷人員的個人業績考核與激勵，這必將會影響到營銷人員之間的協作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致保險公司經營管理鏈條的斷裂；而過分強調團體的利益，又會使營銷人員產生吃大鍋飯的思想。

（三）缺乏考核基礎，無法達到良好的激勵效果

薪酬的激勵力度取決于薪酬與績效的匹配程度以及營銷人員個人利益與保險公司利益的結合程度。目前我國大多數保險公司僅僅把薪酬作為員工收益的一種支付手段，并不重視薪酬的激勵功能，尤其是長期激勵作用。如平安歷來的銷售人員分配模式都是低底薪+中等水平的提成。銷售人員的收入多少僅只與銷售業績即保費收入有關，完全是數字說話。而是否配合公司的整體需要，是否有有效的信息反饋等似乎一概與銷售人員無關，對于公司管理層的一些部署和要求，做好了是應份，做不好就扣罰，造成銷售人員與管理人員不免有些對抗情緒，不合作情緒。出于物質需求、出于經濟需求銷售人員也會盡力爭取更多的保費、更好的業績，但這在銷售人員看似乎只是個人的事，公司對己身只有束縛而缺乏指導、激勵。銷售人員對公司也漸趨漠不關心，使得保險公司失去活力而影響保險公司的發展。

（四）較注重物質報酬，不注重非物質報酬

薪酬系統作為保險公司激勵系統最重要的組成部分還需要其他激勵制度來補充，特別是非物質報酬的激勵手段，如建立起包括保健計劃、非工作時間的給付，以及較寬裕的午餐時間、特定的停車位，還包括參與決策、承擔較大責任、個人成長的機會、活動的多元豐富化等等。目前很多保險公司尚未真正認識到非物質報酬的重要性，對非物質報酬的激勵手段也較為忽略，從而造成營銷員的浪費和保險公司的損失。

三、保險營銷員的薪酬管理制度改革方向

（一）改革營銷員的福利制度

1、實行等級福利待遇

長期以來，福利平均主義盛行，福利與營銷員的業績沒有太大聯系，對營銷員起不到多少激勵作用。完善營銷員等級福利待遇制度，設立營銷員等級，從體制上杜絕福利平均主義的弊端，根據營銷員的等級不同分為不同的福利等級，不同等級的人員享有不同的福利待遇。

2、實行保險公司福利形式的多樣化

有的保險公司沒有考慮到營銷員的個性化需求，福利物品與營銷員的需要相脫節，力求用一種物品去滿足所有營銷員的需要，營銷員并沒有權利決定自己的福利狀況。實行讓營銷員自由選擇他們所需要的福利，象自助餐一樣，因此這種福利形式稱為自助式福利。營銷員要什么，保險公司就發什么。如公司可以以福利包的形式，提供一攬子福利形式，不同層次的營銷員有不同的福利金額，營銷員在自身等級所確定的福利額度內選擇其中的一種或幾種福利組成形式。

3、營銷員參與福利的設計

包廂公司讓營銷員參與到自身的福利設計中來，以通信福利為例，營銷員可以自由選擇領取通信津貼，自己解決通信問題；也可以不領取通信，使用公司的通信，一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。

（二）建立有效的保險營銷員經濟增加值激勵體系

經濟增加值（簡稱EVA）是從稅后凈營業利潤提取包括股權和債務的所有資金成本后的經濟利潤，是公司業績度量的指標，衡量了保險公司創造的股東財富的多少。基本計算公式是：

EVA=稅后凈營業利潤—資本成本

其中，資本成本=資本成本率公司使用的全部資本

資本代表著向投資者籌資或利用盈利留存對保險公司追加投資的總和。如果管理者能有效運用資產，那么獲取相同稅后凈營業利潤所需的資本將減少，而盈余現金就能回報給投資者用來投資其他保險公司。通過向管理者收取資本成本，可以鼓勵管理者高效利用資產，為股東和債權人負責。

EVA的獎金額度是通過公式每年重新計算的，根據EVA的計算公式，當EVA為零時，保險公司經營產生的效益剛好等于股東期望回報；當EVA大于零時，超出零的部分為營銷員為股東創造的超出預先期望的回報，保險公司可以將超額的EVA按預先設定的比例分配給營銷員作為獎金，則超額愈多，營銷員所獲得的獎金就愈多；營銷員的獎金完全來自于營銷員所創造的價值，對股東而言是沒有成本的。當EVA小于零，即保險公司由于歷史問題計算出來的EVA為負值時，由于營銷員的努力，使負值的絕對值變小，則營銷員也可以根據二者的差值獲得相應獎勵。

保險營銷員經濟增加值激勵體系建立的具體措施有：首先明確每個保險營銷員所要承擔的公司資本成本，只有當他們明確自己所負擔的資本成本時，才會知道自己所獲獎金的基數。其次，當EVA值大于零時，確定保險營銷員的獎金比例，營銷員的銷售額越大，獎金比例也越大。

EVA方案中，并不是所有的超額獎金都一次付給營銷員，EVA預設了獎金庫，用以保存部分超額獎金，只有在未來數年間EVA仍然維持原有水平時，這些獎金才付給營銷員，如果EVA下降了，滾入下一年度的獎金就會被取消，獎金庫使營銷員承擔獎金被取消的風險，能鼓勵他們做有利于保險公司長期發展的營銷策略，并謹慎地權衡收益與風險，從而有效地避免了營銷員的短期行為，保證了業績的可持續性。

（三）健全保險公司內部管理制度

考核體系與保險公司的管理制度具有相當的關聯性，為營銷員的行為提供了指導和規范的一整套準則。建立有效的考核組織保障，建立考核領導小組和工作小組。并加強考核主體和被考核者的培訓闡明考核的目的主要在于幫助營銷員提高個人技能、素質，從而改善營銷員個人和公司的整體績效，而不是為難誰，不是人為地制造麻煩，幫助被考核者的排斥心理，或者是對考核寄予的不切實際的期望；并把本期內的考核指標及其權重公布，明確公司經營目標在考核體系中的體現。

結束語

保險公司保營銷員工作具有時間隨意性和自由度大，工作場所流動，完全以市場為導向。保險公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理體制是否合理、是否有利于調動營銷員的積極性。這是企業在激烈的市場競爭中無法回避、又迫切需要取得突破的重大問題。保險公司只有改革現有的新酬管理體制，做到人盡其才、人盡其用，最終實現保險公司最高利潤的目標。

參考文獻

[1]冉斌.薪酬設計與管理[M].深圳：深圳海天出版社，2002.97-103.

[2]蘇冬.保險經紀公司薪酬激勵機制建立初探[J].上海保險,2002(4).

[3]何燕珍.競爭力導向型企業薪酬水平政策探討[J].外國經濟與管理，2004(8).

[4]彭璧玉.戰略薪酬模式的選擇[J].中國人力資源開發，2004(6).

[5]陳思明.論現代薪酬管理的理念及其特點[J].同濟大學學報，2004(4).

[6]何燕珍.企業薪酬管理發展脈絡考察[J].外國經濟與管理，2002(11).

[7]王凌云.論企業薪酬戰略與經營戰略的匹配[J].外國經濟與管理，2004(11).

[8]蘇海南.戰略性薪酬管理提升競爭力[J].團隊，2004(11).

第9篇：銷售人員薪酬設計范文

【關鍵詞】汽車物流企業 薪酬設計研究

一、A物流公司現狀及存在的主要問題

A汽車物流有限公司是A汽車集團公司的專業物流企業，主要業務是為集團提供整車及零部件的物流服務。雖然公司與競爭市場上的同類物流企業相比，擁有穩定的客戶群和業務量，但隨著公司規模的不斷擴張，管理層發現公司正面臨這兩個重要的戰略問題。一是公司引進了大量專業化設備和專業技術人才，在這一過程中，其規模擴張速度遠大于母公司業務增長速度，造成了設備人員利用率較低的現狀，嚴重浪費資源。二是A公司在成立初期，并沒有進行專門的戰略分析，而是完全照搬母公司戰略。但汽車公司與物流公司的業務范圍不同，戰略重點也不同，母公司的戰略并不指導A公司的發展。

二、A公司的專業化戰略及專業化戰略下的人力資源戰略

管理層經過研究，最終提出了A企業的戰略重點，即成為專業的生產物流服務企業，為客戶提供專業的全方位的物流服務。基于企業的專業化戰略下的人力資源戰略：

（一）建立新戰略下的組織結構。

企業原有的組織結構沒有突出對技術人員的重視。由于戰略的改變，必然要對組織結構進行創新，并通過新的組織結構保證獲得競爭優勢，確保企業整體目標的實現。組織結構如下圖：

（二）建立高素質的一線隊伍。

由于物流服務的特殊性，一線員工的素質將直接影響到服務的質量。應通過人力資源管理的各種手段提高企業一線隊伍的整體素質。

（三）完善高級技術人員用人機制。

高級物流技術人員是物流企業的骨干力量，應通過適當的人力資源管理完善用人機制，第一要做到留著骨干人員；第二要做到吸引到行業尖端技術人員。

（四）培養管理人才。

企業中層以上的管理人員必須具備全面的素質，能從總體的眼光看待企業發展中的問題。并能深刻的理解創新戰略的含義，培養創新思維。

三、A企業現行薪酬制度與新的人力資源戰略的沖突點

（一）崗位價值失衡，薪酬制度不能實現內部公平。

現行的薪酬制度是以職級定薪酬水平，原有的崗位設計和組織結構導致了大量的高級技術人才與職能部門的普通專員同級，薪酬待遇與其做出的貢獻不一致，導致員工滿意度不高，大量員工離職。

（二）薪酬制度缺乏外部競爭力。

A企業的高層薪酬水平較市場同等企業水平較低，相較之下，該公司的薪酬體系缺乏競爭性，難以吸收行業精英。特別是對管理者，績效工資只占10%，遠遠低于同類企業的比率。這種薪酬構成對管理者的激勵性不高，高層管理者沒有動機進行企業改革。

（三）新戰略對職位提出新要求，原有評價體系失效。

A企業原來商務部的大客戶經理只是負責與母公司相關業務部門聯系，并不需要拓展客戶和業務，因此并不需要專業的具有銷售能力的員工來處理這部分任務。而在新戰略下，拓展業務是企業實現轉型的成功要素。

三、基于專業化戰略的薪酬再設計

（一）薪酬再設計的基本思路。

A企業戰略改變后的重點是建立起具有競爭力的薪酬制度。為了徹底改變原有的固定薪酬+獎金構成+補貼+五險一金模式。新的薪酬制度采用薪點制的設計方法。薪點制與企業經營績效相聯系，根據崗位價值評價確定總的薪點數，根據企業經營狀況確定薪酬預算及薪點點值，并將總薪酬預算的90% 作為普通員工薪酬，10%作為高級管理人員薪酬和機動獎勵。

（二）全體員工的薪點四大類。

1.崗位技能類，依據工作分析和崗位綜合測評確定個職級崗位的崗位技能薪酬薪點，對崗不對人。占總體人員薪酬的50%。

2.績效貢獻類：以員工工作績效評估，確定員工個體績效的薪酬薪點。占總體人員薪酬的40%。

3.戰略意圖類：依據職位對公司的戰略依存點，確定適宜的付酬要素，因價值而異，單獨劃分。

（三）三類薪點的計算方法。

1.薪點點值的確定

薪點點值=企業薪酬預算總額/企業全體員工薪點總和

2.崗位技能薪點

崗位技能薪點根據職位價值分析和工作分析確定付酬要素和比例，確定每個職位具體的薪點。首先進行職位分析，以理解職位的主要工作職責及任職資格等內容。然后確定薪酬要素，并對其進行分解，按照其在工作中重要性的大小分為不同的等級，繼而確定各個薪酬因素的權重和同質因素不同等級的點數，最后計算出該工作的總點數。

3.績效貢獻薪點

全方位的專業績效考評是保證薪酬方案具有激勵性和公平性的基礎。公司采取KPI關鍵績效法確定員工的績效的水平。采用強制分布法，將統一部門的員工劃分為五類。第一類績效水平為優秀，占員工總數的10%，薪點數為崗位薪點*40%；第二類績效水平為較好，占員工總數的20%，，薪點數為崗位薪點*20%；第三類績效水平為普通，占員工總數的40%，，薪點數為崗位薪點*15%；第四類績效水平為較差，占員工總數的20%，，薪點數為崗位薪點*5%；最后一類績效水平為差，占員工總數的10%，，薪點數為崗位薪點*0%。

4.戰略意圖薪點

根據公司的新戰略，吸收和保留優秀的專業人員是企業薪酬設計要解決的重要問題。A公司主要有三類具有戰略價值人員，分別是高層管理者，對外客戶經理和專業技術人員。根據三類的戰略相關點，確定對公司新戰略起到重要作用的職位特征，確定可衡量的指標，實現指標后支付所對應的薪點數。

（四）高級技術人員。

高級技術人員的專業能力對企業的績效起著至關重要的作用。由于技術人員的專業能力很難量化，可以通過學歷和技術認證來確定戰略意圖薪點。例如，高級技術人員學歷為博士及以上，戰略意圖薪點為崗位薪點*10%，學歷為碩士戰略意圖薪點為崗位薪點*5%。具有注冊高級物流工程師任職資格的技術人員，戰略意圖薪點為崗位薪點*15%，戰略意圖薪點為崗位薪點*10%；具有注冊物流工程師任職資格的技術人員，戰略意圖薪點為崗位薪點*7%；具有三級物流工程師任職資格的技術人員，戰略意圖薪點為崗位薪點*5%。

（五）高層管理人員的的薪酬構成。

為了保證薪酬制度對高級管理人員的激勵程度，建立基于利潤分享的年薪制，將績效薪點和戰略意圖薪點合并為績效薪酬，以企業的經營績效決定高層管理人員最后的收入。

（1）薪酬總數=總基本崗位薪酬+績效薪酬

（2）總基本崗位薪酬=崗位薪點*點值

（3）績效薪酬=績效收入基數*系數K

經績效收入基數=企業平均歷史薪酬總數的4% （市場薪酬調查顯示，企業高層管理人員的薪酬約占企業平均歷史薪酬總數的4%，）系數K為企業整體經營狀況綜合評價系數，K=指標1完成度*指標1權重+……+指標N完成度*指標n權重，指標1-N為企業經營狀況評價體系指標。

（六）對外客戶經理。

對外客戶經理負責拉動企業的新業務，從某種程度上來說類似生產企業的銷售人員。薪酬設計采用基本薪酬+提成獎金的薪酬方法。基本工資為本企業最低工資等級的工資，提成獎金來自新業務營業額公式為：提成獎金=新業務營業額*提成比例K

參考文獻：