目標管理理論精選(九篇)
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第1篇：目標管理理論范文
doi：10.14033/j.cnki.cfmr.2017.15.053 文獻標識碼 B 文章編號 1674-6805（2017）15-0096-02
臨床護理工作對于患者病情的恢復具有重要意義，護理工作開展的優秀與否直接關系到患者的生命健康安全，護理工作的全面合理能夠有效降低致死率和致殘率，因此保證護理工作的有效性和安全性是非常必要的[1]。但是不少醫院面臨著護理人員人手不足、經費缺少甚至是醫院政策不支持的窘境，護理工作的開展并不順利，在當前艱難的形勢之下如何保證護理工作的高效性是護理工作者關注的焦點也是亟待解決的問題[2-3]。本文通過研究目標管理理論在臨床護理工作中的應用效果，分析其應用價值，現報告如下。
1 資料與方法
1.1 一般資料
目標性選取筆者所在醫院護理部護理人員70名，對其在2015年9月-2016年9月的護理工作中實施目標管理理論。一般情況：（1）工作時間均在1年以下；（2）年齡22～29歲，平均（23.5±2.38）歲；（3）大專水平38名，本科及以上學歷32名，排除學習能力因素的干擾；（4）護理人員來源于醫院各個科室。同時選取不同時間段護理人員所在科室的患者140例，70例患者選自實施目標管理理論前，另70例選自實施后，所有患者身體素質良好，無認知障礙，可自主進行問卷調查等一般工作。本研究在醫院倫理委員會的批準下實施。兩組一般資料比較差異無統計學意義（P>0.05），具有可比性。
1.2 方法
實施目標管理理論主要內容如下。首先對上述護理人員進行宣傳教育，開展知識講座，使其了解目標管理理論的相關知識，加強護理人員對目標管理的認知程度，定期進行護理工作技巧的培訓，加強護理工作人員的專業技能水平；其次綜合各科室的護理特點、患者的不同護理需求及護理人員本身等各方面因素制定不同的護理目標，將目標分解為日目標、月目標和年目標，并且根據情況進行不定期的審核評價；其次，醫院需建立嚴格的監督管理制度和分明的獎懲制度，對于表現優秀者予以物質獎勵，表現不合格者進行指導；最后在目標管理理論的實施過程中，因工作力度和工作氛圍發生了突變，可能引起護理人員的情緒波動較大的情況，醫院應設立專門的心理疏導小組，密切注意其心理狀態的變化情況，出現緊張、焦慮等不良情緒時及時進行合理有效地心理疏導措施，保證其心態的平穩和良好的心境。所選患者分別接受實施目標管理理論前后的護理方案，調查其滿意程度。
1.3 觀察指標及評價標準
目標管理理論實施完畢后，通過問卷調查的方式對其護理質量控制情況（基礎護理、護理報告書寫、護理記錄的正確性及護理能力）、目標管理知識、護理專業素養水平（理論知識和操作水平）、患者的護理滿意度等進行調查，與未實施目標管理理論之前比較；以目標管理理論知識知曉率、患者滿意率、護理專業素養良好率及護理質量控制結果作為觀察指標。評價標準：（1）患者滿意程度分為非常滿意、滿意及一般3個等級；（2）護理質量控制、護理專業素養及目標管理知識的總分為100分，85～100分為優秀，75～84分為良好，60～74分為及格。滿意率=（非常滿意+滿意）/總例數×100%；知曉率=（優秀+良好+及格）/總例數×100%；良好率=（優秀+良好）/總例數×100%。
1.4 統計學處理
采用SPSS 20.0統計學軟件分析處理資料，計量資料以（x±s）表示，采用t檢驗，計數資料以率（%）表示，采用字2檢驗，P
2 結果
2.1 實施目標管理理論前后患者滿意程度比較
實施目標管理理論后，患者滿意率高于實施前，差異有統計學意義（P
2.2 實施目標管理理論前后護理人員管理理論知識掌握程度比較
實施目標管理理論后知曉率高于實施前，差異有統計學意義（P
2.3 實施目標管理理論前后護理人員護理專業素養水平的比較
實施目標管理理論后，患者理論知識和技能操作的評分及良好率均高于實施前，差異有統計學意義（P
2.4 實施目標管理理論前后護理質量控制結果比較
實施目標管理理論后護理人員各項技能評分高于實施前，差異均有統計學意義（P
3 討論
顧名思義目標管理理論就是將工作中應該取得的最終目標分解為各個小的容易實現的目標，并且定期對這些小目標進行評價和考核，便于糾正和拓展，以保證最終目標的順利實現[4-5]。文獻[6-8]研究證明，目標管理理論的實施可以充分發揮護理工作人員的主觀能動性，充分激發其熱情，加強其團隊意識和合作精神，通過定期對護理人員及其工作的評價和審核，能夠有效地發現其中的問題并加以糾正解決，對于其專業能力素養的提升具有積極意義。
第2篇：目標管理理論范文
隨著時代的發展，績效管理成為企業人力資源管理工作中最重要的內容之一。科學的績效管理體系對于提升企業的核心競爭力具有決定性意義。構建基于企業戰略目標，符合企業實際的績效管理體系，充分發揮績效管理的激勵和約束作用，有利于激發員工活力，鼓舞員工干勁，推進企業持續健康快速發展。
建立科學的績效管理體系的關鍵在于建立科學的績效考核指標體系，運用目標管理理論，以企業戰略目標為導向，以崗位分類為前本文由收集整理提，以業務流程為依據，以smart原則為標準，以科學可考為要求，充分考慮崗位特點，制定出科學、合理、可考的各類崗位績效考核指標。
何謂目標管理
目標管理是美國管理大師彼得·德魯克在其所著《管理實踐》中最先提出的概念，指以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。美國通用電氣公司最先采用這種方法，并迅速推廣，取得了明顯的效果。
目前，很多企業推行的質量管理體系、對標管理體系、績效管理體系都應用了目標管理理論，切實提高了組織績效，提升了管理水平。“目標管理+績效管理”，有助于調動職工主動性、積極性、創造性，同時通過自我目標管理，將個人利益和企業利益緊密聯系，增強企業的凝聚力和向心力。/
運用目標管理制定科學的績效考核指標體系分三個階段：第一階段為目標的設置；第二階段為實現目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。在目標的設置階段中，應該嚴格遵循smart原則，即確定關鍵績效指標的重要原則，s代表明確性（specific），m代表可度量（measurable）， a代表可實現（attainable），r代表現實性（realistic），t代表時限性（time bound）。
如何應用目標管理
目標管理的應用可以分為準備階段、目標分解階段、指標制定階段、指標評價階段，最終確定各類崗位的績效考核指標體系。
以崗位分類為基礎，做好準備工作
在開展各類崗位績效考核指標體系建設工作前，要提前做好三方面基礎工作：一是做好崗位分類，區分管理類、業務類、生產操作類和服務類崗位。二是分析崗位特點。管理類崗位突出計劃、管理、組織、協調職能，定性指標多、定量指標少；業務類崗位具有管理崗位的一些特點，但更為注重定量指標的考核；生產操作類和服務類崗位則突出執行職能，以定量指標為主。三是明確工作內容，制定出能夠準確反映崗位工作內容的《崗位說明書》，工作職責中能夠涵蓋該崗位所有關鍵績效指標。
以目標管理為手段，完成目標分解
第一個是企業戰略目標層面，績效指標要根據戰略目標、年度工作任務及上級要求進行分解，列出一個分類清晰，以量化指標為主的目標清單。第二個是各部門層面，根據戰略目標層面的目標清單進行分解，列出各部門的目標清單。第三個是員工層面，根據各部門的目標清單，依據各崗位的工作職責，落實到各類崗位，制定出各類崗位的目標清單。//html/jianli/
以smart原則為標準，制定考核指標
在指標制定階段，要以各類崗位的目標清單為依據，結合崗位工作特點，確定具體考核指標，最終形成各類崗位績效考核指標庫。
第一，管理類崗位績效考核指標。針對管理類崗位突出計劃、管理、組織、協調職能，定性指標多、定量指標少的特點，在制定績效考核指標時，要運用smart原則將指標細化。以人力資源部合同管理員為例，其績效考核指標表述：“完成新聘員工勞動合同簽訂工作”或者“在接到員工錄用通知后3個工作日內完成勞動合同書的簽訂工作”。顯然，后者要比前者更符合smart原則，首先是指標非常具體、可實現；其次是時限非常明確；再次可度量，“接到員工錄用通知后3個工作日”“勞動合同書”都是進行考核的痕跡化資料。
第3篇：目標管理理論范文
論文關鍵詞：平衡積分卡,目標管理理論,煤炭企業,績效管理
在中國特別是在國有企業管理體制深化改革一浪高過一浪的今天，諾頓和卡普蘭教授所提出的平衡積分卡理論在中國大陸各國有企業中更大范圍的應用和推廣也便成了順水推舟的事。然而由于煤炭企業管理層相對落后的管理觀念和管理方針以及員工們多年來安于現狀執行力差等諸多現實問題，無論是在戰略管理還是在績效管理中平衡積分卡還沒有得到有效的應用。本文就是針對煤炭企業績效管理的問題，提出應用平衡積分卡優化績效管理的方法與步驟。
首先我們應該針對相應煤炭企業的組織結構關系和企業里現有的企業級和部門級績效考核方法找出問題所在。
通過多次的研究分析我們可以簡單總結出一下幾點問題，是煤炭企業在績效管理中所普遍存在的。
1．績效評價與企業發展戰略不相匹配。企業進行績效評價的目的是為實現戰略服務，如果績效評價體系采用的指標，不能和企業的戰略目標密切聯系，很容易使管理者迷失方向，無法實現企業的戰略目標。
2．沒有建立系統化、科學化的績效管理體系。很多部門的績效管理都相當凌亂，沒有和企業以及其他部門形成規范的系統有效的聯系，這就容易造成考核雜亂無章，各部門標準差異較大，造成員工心理的不公平感。
3．缺少持續的雙向溝通，考核結果缺少反饋，影響績效激勵機制的發揮。通過調查了解，大多數基層員工認為他們不清楚也不關心企業的發展目標，員工只是被動地接收任務，最后根據財務部門的數據分得相應的獎金。從目標計劃、平時工作、到考核獎懲都沒有充分的參與意見，也很少能得到工作成績和問題的反饋，以及如何改進工作的指導。有些部門和員工對考評結果并不信服，甚至存在不公平感和對立情緒，使激勵和獎懲的應用效果受到影響。
4．偏重財務指標，忽視非財務指標。這可以說已經成為了煤炭企業在進行績效管理方面的一個重要通病。由于受到外界許多不可控制因素的影響，如果僅根據財務業績來評估管理人員和一般員工的貢獻，肯定無法產生真正的激勵效果。大大降低了考核的信度。
其次，通過對各個常見問題的分析，我們可以找到一個適應煤炭企業建立平衡積分卡考評體系的相對通用的方法和步驟。明確建立新的績效管理方法的目的。
1）．新的績效考核體系要反映公司的發展戰略層層分解企業戰略，落實推進公司戰略目標；將公司總體戰略與部門績效、員工績效有機結合起來，促進公司整體績效目標的提高。
2）．使目標管理的各目標和指標更為科學和明確。從平衡計分卡的四個層面為企業找到平衡的目標和考核指標，同時明確權重，在能夠量化的同時找到KPI關鍵業績指標。
3）．改進績效，促進員工發展通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓計劃制定提供參照，同時強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。通過管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的企業文化，增強企業凝聚力。
4）．重視過程管理，而不是只看結果。建立一個完善的循環體系，是績效考核不僅僅是靜態的不斷重復的考核過程，而是動態的不斷改進的考核過程，這樣也更容易增加全員的參與性使公司整體戰略深入人心的同時曾加績效考核的科學性。
基于平衡計分卡的績效管理體系的建設應該重點包括公司戰略建設、構建戰略地圖、按照平衡積分卡的四個維度建立企業一級的績效考核目標指標及確定相應評定標準、通過企業級的考評體系的建立進行分解進而建立起部門一級的績效考核體系、最后還要給明基于平衡積分卡的新的績效管理理論的具體實施流程，實施辦法，與反饋途徑。
1.進行企業戰略的建設。
隨著中國經濟建設處于一個良好的持續發展狀態，煤炭企業面臨快速發展的機會，但是也面臨著日益增大的競爭和風險壓力。我們首先要正確分析煤炭企業所遭遇的市場環境進行戰略設計，來進一步落實到績效考評體系中去。
戰略建設要以平衡記分卡的四個維度為核心，進行全面系統的分析，并構建戰略地圖，下面是以山西具體煤礦為例的戰略地圖初步形式，可供整個煤炭行業企業進行參考。
2. 建立平衡計分卡績效考核目標、指標及確定相應評定標準
平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現績效考核--績效改進以及戰略實施--戰略修正的目標。一方面通過財務指標保持對組織短期業績的關注；另一方面通過員工學習、信息技術的運用與產品、服務的創新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰略軌跡。因此，我們的具體程序是首先確定公司的遠景目標和發展戰略，并以平衡計分卡的思想構建企業一級績效指標，然后在此基礎上從BSC的財務、客戶、內部業務流程以及學習與成長四個方面建立部門二級KPI，并以此作為部門經理的KPI，最后是將部門KPI進一步細分，從而確定具體崗位的績效指標與考核標準，進而建立逐層分解的目標管理體系。
（1）構建基于BSC的企業一級KPI
在戰略目標確定之后，我通過平衡計分卡，將企業戰略目標轉化為具體的績效管理要素，績效管理要素是公司戰略目標的關鍵領域，反映公司所期望達到的目標，是可以將公司的戰略目標轉化為明確的行動內容的關鍵一步。在確定了關鍵管理要素后，再通過KPI理論，將公司戰略目標細化到這四個關鍵領域中，找出具有重大影響的關鍵績效指標，確定出那些對公司效益和業務管理重點影響較大的指標，然后羅列并篩選指標。在選擇關鍵績效指標時，不是越多越好，應選擇那些能夠測量管理者和員工直接關注因素的指標，因為這些因素的良好績效，可以導致公司競爭力的突破和戰略管理的成功實施，最終帶來公司績效的提升。
公司一級的KPI可作為企業戰略運營情況的考核，也可以作為公司最高層領導經營情況的考核。
（2）基于BSC的部門一級KPI
為了確保本門工作對組織目標的支撐，部門KPI的主要來源有兩個：企業KPI和部門職責。把企業KPI分配或分解到相應部門是部門KPI的主要來源。只有這樣才能通過實現部門的目標來支撐組織目標的實現。
（3）員工的KPI
在部門級KPI確定后再由部門領導與員工根據上面所述的原則來進行分解，設計時也一定要充分利用現有的信息系統進行動態交互式的績效考核設計。
3.實施管理與應用
績效實施與管理在整個績效管理過程中處于中間環節，也是績效管理循環中耗時最長的一個環節，是體現管理者和員工共同完成績效目標的關鍵環節，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗。績效管理強調員工與主管人員的共同參與，強調員工與主管人員之間形成績效伙伴關系，共同完成績效目標的過程。這種員工的參與和績效伙伴關系在績效實施與管理階段主要表現為持續不斷的溝通。具體來講，績效實施與管理階段主要的工作有兩個：一是持續不斷的績效溝通實行動態管理；二是對員工進行有效的培訓指導使員工更加明確新的績效管理體系并融入其中。
（1）．持續不斷的進行績效溝通反饋。
持續的績效溝通是指管理者與員工討論有關工作進展情況、潛在的障礙和問題、解決問題的辦法措施以及管理者如何幫助員工等信息的過程。
它貫穿于整個的管理過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的始終。其重要作用在能夠前瞻性地發現問題并在問題出現之前解決掉，還在于，它能把管理者與員工緊密聯系在一起，管理者與員工經常性就存在和可能存在的問題進行討淪，共同解決問題，實現部門和組織目標，同時促進員工發展。
績效溝通的重要性非常明確，那么究竟該如何進行有效的績效溝通呢？績效溝通的形式有很多種，正式的、非正式的都可以采用。但是有效的績效溝通必須經過認真計劃。績效溝通決不是為了溝通而溝通，溝通必須要有明確的目的性，并以制度形式固化下來。
（2）．制定相應的培訓計劃
根據員工考核結果在績效上表現比較差的方面并結合員工的知識結構、專業和專長、員工的個性為員工提供相應的培訓。培訓后，企業需要對員工的績效收集信息，比較培訓前后績效的變化情況。如果績效提高而且顯著，說明培訓有效；否則，需要進一步對培訓做出調整。此外公司也應根據員工的個人發展計劃提供有關方面的培訓。培訓是公司對員工的人力資本投入也是改進績效的關鍵所在。
3.績效考核結果的應用
績效評估結果的應用是否合理和科學在很大程度上決定了績效管理的成敗。如果不能有效地應用考評結果，將對績效考評的作用產生嚴重的影響。績效考核結果可以用于以下幾個方面：
（1）．用于薪酬分配與調整
根據績效考核的結果，設定相應的薪酬體系，以全新的績效管理方案重新評估員工的績效表現，并設定相應新的獎金和福利制度，以使得新的基于平衡計分卡的績效管理真正的深入人心，并使員工以新的觀點改變自身的績效趨向，朝著真正能夠改變企業運營現狀的高績效方向努力前行。
（2）．用于職位變動
根據績效考核結果，對員工職位進行調整。如果員工在某方面績效突出，就讓其在這方面多承擔責任，若在某方面績效不夠好，就對其崗位做出相應調整，使他從事更加適合他的工作。例如對于部門負責人，實行末位淘汰制，若績效年度考核排在最后一名，公司將對其做出降職或免職處理。
（3）．制定績效改進計劃
考核者和被考核者都應及時針對考核中未達到績效標準的項目分析原因，制定相應的改進措施。主管應該及時主動地與員工溝通，讓員工正確地認識到自己存在的績效問題和差距，并幫助員工解決問題，找到績效改進的措施。并指導員工制定個人發展計劃。
個人發展計劃是指根據員工有待發展提高的方面所制定的一定時期內完成的有關工作績效和工作能力改進和提高的體系計劃。員工在主管的幫助下，根據績效考核結果和員工的興趣愛好、教育狀況制定個人發展計劃，從而改善績效現狀。
（4）．用于促進公司和部門的人力資源開發
有效地開發并最大限度地發揮人力資源的整體效能，這是人力資源管理工作的中心任務。考核結果揭示了影響員工績效的因素，提供了動態、連續和完整的工作記錄，為企業發展決策提供了重要信息，還可以發現后備人才，從而影響組織的成功。
參考文獻：
[1](美)德魯克,許是祥譯．卓有成效的管理者[M]．北京:機械工業出版社，2005:113．
第4篇：目標管理理論范文
關鍵詞：目標管理；有責任心的工人；人性
一、引言
對管理學發展歷史簡單回顧，我們可以發現，從泰羅的“科學管理”理論誕生開始，整個管理學的發展，始終伴隨著一種對倫理的思考。管理者與被管理者之間應該具有一種怎么樣的人際關系才是符合道德的？以什么樣的目標利益來促使職工努力工作？諸如此類的管理倫理問題是任何一個時期的管理學理論所不能回避的。正是基于這樣的背景，本文主要從人性的視角對德魯克“目標管理理論”中“有責任心的工人”的論點進行分析，以期對“管理大師”德魯克的理論有更深的認識與見解。
二、目標管理理論概述
（一）概念
目標管理，俗稱責任制，是德魯克基于對“人性”的思考，于1954年在《管理的實踐》中第一次提出的，是以目標為基礎的一種管理體系、管理哲學，它的宗旨是以目標激勵員工，而不是控制員工。目標管理強調兩個方面，一方面強調管理的目標導向。另一方面強調內部控制，即“有責任心的工人”的自我控制。
（二）假設
目標管理基于行為科學的管理原則，諸如尊重人格、意見溝通、貢獻與滿足的平衡、自我實現的需要等，對人性做了如下假設：第一，人都希望能有機會親身參與。第二，人都希望能享受工作的樂趣。第三，人都希望有成長發展的機會并愿意承擔較大的責任。第四，人都希望獲得贊許與獎勵。作為一名管理學家，德魯克當然明白企業就其本質而言，是一個以營利為目的經濟組織，否認企業本身存在的功利性是錯誤的，但是在企業的管理中，由于主要的對象是企業的職工，所以應該充分重視人性方面。基于對人性善的判斷，德魯克主張“人本”思想，相信“有責任心的工人”，強調人需要成就、滿足等。
（三）目標管理的主要內容
德魯克認為，管理企業就是平衡各種各樣的需求和目標。在目標管理體系中，所有管理活動都是圍繞“目標”來進行的，組織有總的目標，各個部門有部門目標，每個管理人員和員工也有自己的個人目標。部門目標和每個人的目標都是為實現組織總目標而設定的，它們之間既相互聯系，又都統一在組織的總目標之中，為實現組織總目標服務。目標管理過程中，管理人員不僅要知道自己的目標，而且要根據目標衡量自己的業績。通過對執行成果的檢測，對業績進行衡量，對管理行為做出最佳調整，從而實現目標管理另一個重要階段，即自我控制。可以看出，德魯克無論從設定目標、目標實施，還是在成果的檢測和自我控制階段，都需要強調員工的責任，只有“有責任心的員工”的假設成立的情況下，目標管理才可以順利進行。
三、“有責任心的員工”之質疑與肯定
英國行政學家厄威克曾說過：“除非是為了一個共同的目標，否則就無理由要求人們進行合作，也無理由要把他們組織起來。”美國心理學家馬斯洛批評了德魯克的假設，他指出，“有責任心的工人”隱含了“每個人都是成熟的人”這一命題，而現實生活中只有少數人符合這一標準。當員工滿足了各種較低層次的需求，“自我實現”才能產生應有的效用。馬斯洛認為德魯克忽視了選擇合適個體來實現他管理原理的必要性，同時也忽視了病態及邪惡的存在。美國心理學家萊文森認為，目標管理的最大問題在于沒有考慮員工的動機，如果組織的目標只是一些強制性的選擇，而與人們心中的夢想、愿望及個人抱負無關的話，那么這些目標就不會對個人產生強大的激勵作用，會打破員工心中的心理契約，進而影響組織目標的實現。
與之相對，赫茲伯格的雙因素理論論證得出，激勵因素與工作本身，個人的工作成就、工作責任感以及個人通過工作獲得的晉升和承認等都有直接的關系。赫茲伯格主張通過工作內容豐富化來激勵工人更加努力工作，工作本身就是一種激勵。對于馬斯洛的質疑，德魯克在《公司的概念》中間接給予了回答，他說，“今天的‘知識工作者’也有經濟要求，缺乏經濟滿足是知識工作者的一個遏制因素。但那是不夠的，他需要機會，他需要成就、他需要實現，他需要價值。手工工人期望從工作得到生計，知識工作者從中期望得到人生。”
管理者怎樣才能更有效地激勵被管理者？本文認為，人的行為受多種因素的影響，如環境、年齡、受教育程度等，大多數人的行為只是對環境做出的被動反應。工作中必須堅信確實有一些人是渴望成功的，但同時必須給另一些人安全感，給他們指導和照顧。福萊特認為，人們可以在對共同目標的追求中表現出統一性，所以對共同目標的追求也可以說是解決組織沖突的一種手段和途徑。也可以說，當員工追求共同的目標時，他們或許會表現得更有責任心，與管理者的管理行為有更少的沖突，并符合一名“有責任心的工人”的條件。馬斯洛和德魯克無疑都是人性論的存在主義者，馬斯洛之人性是一種精神性存在，人的多變、多元和獨特性促使德魯克堅信“沒有一個人是不值得關注的”，他所說人性則是一種社會性存在。
四、結論
“有責任心的工人”是德魯克終身追尋和研究的目標。他一生追求企業應該培養“有管理能力”、有“責任感的工人”和一個“自我管理的工廠社區”。目標管理符合激勵理論的原則，它最科學的地方就體現在變以前的外部控制為內部激勵，通過讓員工參與設計和制定目標，起到激勵員工的作用，促使員工發自內心地，努力地完成組織目標。其理論中強烈的人本主義色彩與我國儒家文化的“性善說”“三為思想”，道家文化的“無為而治”相一致，在一定程度上也符合行為學關于“體認”的表述，即全員參與制定的目標才是被組織全體員工認可的，執行效率最高的。德魯克對“目標管理”的認識并不是放之天下而皆準的，“有責任心的工人”之所以被質疑，也是因為其有的片面性與不完整性，辯證的，因地制宜的運用“人性善”的一面才是德魯克理論之人文性和科學性的真正體現。參考文獻：
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[3] 羅珉.德魯克人本主義范式解讀[J].外國經濟與管理，2007（05）：6065.
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[5] 許一.目標管理理論述評[J].外國經濟與管理，2006（09）：0107.
[6] 張隆高.德魯克的管理思想[J].南開管理評論，1999（03）：7480.
第5篇：目標管理理論范文
關鍵詞：大型建筑工程；項目管理；目標；層次性；系統；思想性
中圖分類號： K826.16文獻標識碼：A 文章編號：
1、 前言
某大型建筑工程項目總建筑面積約為20萬m2，46層、高132m,其中有兩層地下室，負一層高3.75m，負二層高3.8m，這兩層地下室設停車場和消防池及戰時避難所，裙樓有兩層，首層設功能房及幼兒園，二層是高級會所和技術夾層，上面是43層的塔樓，全部為高端住宅樓和寫字樓。這是我公司迄今為止承接的最高大、最復雜、施工難度最大的工程，因此，我公司不僅在技術上進行充分論證與準備，而且在項目管理上下足功夫，在決策思想上和行動上將本工程項目管理的目標定義為：不僅是實現具體的目標（質量、工期、成本），也要做到項目建設與環境、社會的協調，更要為今后的工程項目管理工作提供示范；絕不能出現管理上的失誤、失策、失控，希望通過本工程的實踐管理為日后的項目管理工作帶來寶貴的經驗，并逐步完善和推廣應用。
2、 工程項目管理的目標層次性
傳統建設項目目標管理的核心是經典的三大目標管理: 成本、時間、質量管理, 而現代建設項目更強調在資源保障的基礎上, 從整體、全局出發, 進行建設項目目標管理。建設項目目標系統結構至少有如下三個層次：（1）系統目標 這是對項目總體概念的確定, 由項目的上層系統決定, 對整個工程項目具有普遍的適用性和影響。項目實施期間系統目標通常可以分為: 進度目標, 成本目標, 質量目標; （2）子目標 系統目標需要由子目標來支持或補充, 它僅適用項目某一方面, 是對某一個子系統的限制; （3）可執行目標 子目標可再分解為可執行的目標, 它們決定了項目的詳細構成。可執行目標以及更細的目標因素的分解, 一般在施工前通過技術設計和計劃中形成、擴展、解釋、定量化, 逐漸轉變為實施相關的任務。本文通過工程管理的研究應用方法, 從技術、管理、系統以及哲理角度對建設項目的目標層次進行了劃分。其中技術目標是基礎的、具體的, 要達到各方面滿意必須實現技術目標, 管理是實現各個層次目標的基本方法, 屬保障目標, 按管理的職能( 計劃、組織、控制、協調) 劃分其子目標, 項目相關方滿意、可持續發展、綠色環保、全壽命周期管理構成了系統目標的子目標, 而和諧則是建設工程的哲理目標。
本工程的項目管理目標不限定在工期、質量、成本目標內對工程項目進行規劃、組織、協調與控制以實現項目預定目標；更對環境、經濟和社會影響進行了綜合考慮和管理，并采用適當方法進行全面管理。如為了保護環境，出場的車輛一律經我項目部清潔工沖洗干凈后才可出場；為了保護路邊一棵大樹，我們將原來規劃好的進出口改到了其他位置；為了不污染空氣，場內設有垃圾堆場；為了不污染湘江流域水源，專設有污水處理池和排污管道。本工程的項目管理內容，除了具體的技術性方法，還向前期與后期（維修使用）、前方（施工現場）與后方的評價延伸管理，考慮到可持續、協調發展多方面，這些都充分體現了工程項目管理在管理思想和管理方法上不同層次的特性。
3、工程項目管理的系統思想
工程項目管理的系統思想主要有三方面的內涵：一是以系統的觀點來觀察工程項目管理及工程建設過程中存在的問題；二是以系統的分析方法來分析工程項目管理及工程問題；三是以系統的管理理論來管理工程建設項目。
系統思想不僅是項目管理的基本思想，也是項目管理理論形成與發展的基礎之一。系統思想的科學基礎是系統論，哲學基礎是事物的整體觀。在很大程度上，“項目”與“系統”是一致的，例如二者都有明確的目標、一定限制條件、需要制定計劃實現目標并在實施過程中根據信息反饋進行控制與協調等。“系統工程學是為了研究多個子系統構成的整體系統所具有的多種不同目標的相互協調，以及系統功能的最優化、最大限度地發揮系統組成部分的能力而發展起來的一門科學”。根據這些特性，我們在本工程項目的管理中將“系統”改為 “項目”，將“系統功能”改為“項目目標”。
將本工程項目自身作為一個系統來管理，也就是運用系統科學的方法，通過信息反饋與調控，對工程項目進行全面綜合管理，包括計劃、組織、指揮、協調、控制，以實現項目質量目標、進度目標、成本目標、環境目標以及安全文明施工目標等。項目管理的過程和關鍵工序。現以本工程基坑的支護及基坑土方的開挖為例對系統思想性進行分析與總結。
完成本工程共分三階段：一期工程已竣工并交付使用；二三期工程的監理工作由我公司承擔，二期工程已交付使用正處于質量保修期。三期工程在建，它的整個地下室呈一個標準的扇形狀，與二期工程合攏呈一個標準圓形。該期工程的地下室 面積約九千平方米，設計開挖深度7.8m(3.75+3.8+0.25m)，土石方開挖量約七萬立方米。此基坑開挖超過5m，屬深基坑開挖工程。通過地質勘探資料分析，本工程原為湘江的部分河床地段，后用泥砂進行回填，南臨湘江，地下水豐富。工程基坑的支護及基坑土方的開挖分項工程無論從重點和難點方面都被列為整個管理系統的關鍵子系統。為了解決好基坑開控的問題，首先要考慮好基坑支護方案。而這個支護方案在系統中又牽涉其它子系統。如基坑的穩定與安全、對鄰近建筑物的影響、對日后基礎工程施工與材料運輸的影響、對總進度的影響及售樓的影響等。通過功能分析，本基坑支護重在維護基坑的穩定與安全，同時要重點考慮止水功能，特別是臨湘江面的止水與安全問題。這就產生了兩種方案，一是地下連續墻，二是現澆砼攪拌樁。通過力學測算兩者都可行，前者偏于安全和保守，后者偏于經濟和激進。經過多次的研討和論證最終選擇現澆砼攪拌樁。這主要是為業主節約成本，使售房價較低，更有市場競爭力，為社會節約資源。施工完現澆砼攪拌樁后，通過檢測達到設計要求的強度后就開始分區分層進行開挖，歷時45天提前完了任務。后因建設單位原因，基坑暴露時間超過預計時間，通過監測支護結構穩定性達到安全要求。基礎施工階段基坑支護結構不僅起到支護作用，而且形成水帷幕，使施工作業環境處于干燥狀態。這不僅改善了作業環境。而且使人工挖孔樁的施工及防水施工得以順利完成，這為總進度的提前創造了條件。該方案設計及施工的成功充分體現 了系統管理思想性為實現目標和效益及項目增值的重要性。
3.1精細管理
精細管理所追求的是每一個具體環節的工作質量的高標準和工作效率的高效性，應樹立以優質工作確保整個工程質量和工程本質安全；以高效的工作來確保工程的總目標進度的管理理念；以工作的優質與高效來確保工程項目的總目標及項目投資綜合效益最大化。
3.2系統思想與精細管理的辯證關系
科學的系統性思想，可使工程建設項目管理在其錯綜復雜的影響因素及矛盾體中，梳理思路、分清主要矛盾、指出其管控方向，使工程建設項目管理層次分明突出重點。細節決定成敗，要使工程建設項目管理立于不敗之地的話，其各個環節的工作必須追求工作的優質與高效，要做到這一點，必須靠完整而精細的細節管理。
系統思想與精細管理是不可分割的整體，兩者互為互補，相輔相成，因為系統思想需要精細的分解與盤點，不能遺漏任何一個細小環節，這需要“精細”；同樣，精細管理也離不開系統思想方法，因為精細管理所追求的是各環節工作的優質與高效，這需要尋求最佳的處理方法與途徑，然而這完全離不開系統思想方法。
3.3工程項目管理要立于不敗之地，唯有精細管理
精細管理在本工程建設項目管理中主要體現在以下幾個方面：
3.3.1、每項工作首先要盤點依據，第二要梳理程序，第三要擬定方法（方案），第四要掌握標準，第五要留下痕跡。
3.3.2、明細監理在質量、安全、進度、投資方面的控制要點，做到監理工作有針對性。尤其在質量方面，要求各專業應在充分總結以往其它工程施工過程中的經驗和教訓的基礎上，根據本工程、本專業特點，認真分析其本專業的施工要點、重點及難點，以此作為本工程建設施工過程中的質量控制要點，使其過程中有針對性地把控工程施工質量（尤其是對照以往工程案例來針對性地管理工程質量）。
3.3.3、“條件清單閉環”：很大程度上出于對本工程項目的風險預控考慮，即，對各單位工程開工、重大施工項目作業、重要工序交接、重大關鍵節點到達、設備及系統試運前，嚴格實行條件清單閉環制：事前詳細盤點其條件清單（環境條件、系統條件及安全條件），針對清單項目擬定計劃——落實其責任單位和責任人，規定其完成時間，待清單項目逐項完成并檢查無誤后，方可進行下一步工作。尤其是對重大施工方案，事前召開方案評審會（如有必要召開專家評審會），對其風險因素及風險源進行認真分析，從而擬定預控措施，把風險預控做細、做實、做到位。
3.3.4、 “過程臺賬跟蹤”：為了滿足本工程施工過程中資料的可追溯性、及時性與規范性要求，作為監理人員必須實事求是、及時、規范地將監理過程中相關的臺賬做好（重點在于提高口頭及書面表達能力，要求各專業在監理實施細則中，詳細盤點本工程本專業所需的臺賬清單，過程中強調其及時性、真實性與規范化）。
3.3.5、針對本工程重大施工項目嚴格堅持五個到位：一是方案編制到位，要求施工單位各級管理人員高度重視，認真負責，以提高方案編制質量；二是監理組織方案評審到位（重大方案必要時組織專家評審），認真分析方案中可能存在的過程風險，并作好相應風險預控，并盤點其“條件清單”；三是作業前技術、安全交底到位，使具體操作人員各盡其責，心中有數；四是作業前安全、技術措施落實、檢查到位，嚴格執行“條件清單閉環制”；五是作業過程中指揮、檢查體系到位，使整個過程秩序井然，并嚴格按已批準的方案實施。
3.3.6、針對本工程建設過程中召開的各類工程例會中所需協調、落實解決的問題，必須嚴格執行《例會問題閉環清單》，將其每項問題具體落實到責任單位、責任人及閉環時間，并跟蹤其執行情況。
3.3.7、系統總結本工程各分項工程施工過程中的經驗、教訓，使“成功的經驗”得以及時沉淀和升華，使“教訓”在今后的其它工程中得以杜絕和借鑒。
3.3.8、對于設計變更，首先應分析設計變更的原因，其次是應分析設計變更的措施和方案，然后跟蹤其執行后的效果；
⑴ 對于設備缺陷，應分析其原因，針對原因擬定其處理方案，并跟蹤其處理效果；
⑵ 對施工中存在的問題，應分析原因，研究今后其它工程如何避免；
⑶ 對于試運中存在的設備及系統問題，應分析原因，研究其處理方案，并跟蹤其處理效果；
⑷ 分析本工程在工程管控（“四控、兩管、一協調”）上比較典型和具有代表性的案例（正面與反面）。
3.3.9、強化管控的執行力，切實提高項目管控能力：
⑴ 開展“四查”監督：查責任制落實、查計劃任務落實、查整改項目落實、查協調問題落實；
⑵ 做到 “四快”管理：想法反應快、問題回復快、任務執行快、文件處理快；
⑶ 堅持“三嚴”控制工程質量：條件檢查嚴、過程控制嚴、驗收標準嚴；以“四查”監督、“四快”管理、“三嚴”控制，實現項目的“三不”目標：不甩項目、不留缺陷、不留尾工，高標準達標投產。
4、結論
本工程項目管理工作主要是從目標層次性和系統思想性兩個方面下功夫，經實踐證明本工程項目管理是成功的。對項目管理的特性進行研究和探索一定會使工程項目管理變得豐富多彩，并成為系統化、規范化、程序化和科學化的管理，愿工程項目管理能為工程項目創造更多更大的效益與效應，為建設節能型社會和又好又快的經濟發展做出卓越貢獻。
參考文獻
1成虎，工程管理概論[M]，北京: 中國建筑工業出版社, 2007。
第6篇：目標管理理論范文
關鍵詞：財務管理；股東；財富最大化；股利政策
中圖分類號：F275文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2011）12-0082-01
財務管理是指研究企業財務資源的獲得、規劃、控制和管理。具體地說就是企業為了達到既定的經營目的及實現預期的利潤目標，對于生產經營過程中所需要資金的籌措、形成、分配、運用、周轉、收益和成本等全部過程的計劃安排、預算控制、分析考核所進行的全面性管理。財務管理作為一門獨立的學科，最早產生于19世紀末，發展于20世紀，特別是在20世紀中期，隨著生產規模的不斷擴大，金融市場的逐步完善，計算手段的迅速提高，財務管理的理論和方法也取得了令人矚目的發展，本文主要論述財務管理目標的有關問題。
一、企業財務管理目標的選擇與評價
財務管理目標，是指企業財務管理在一定環境和條件下所應達到的預期結果，它是企業整個財務管理工作的定向機制、出發點和歸宿。確立合理的財務管理目標，無論在理論上還是在實踐上，都有重要的意義。
財務管理目標是一個重要的財務理論問題，因為它直接影響到財務理論體系的構建，也是一個不容忽視的財務實踐問題，因為財務目標的規定直接決定了各種財務決策的選擇。企業財務管理中心的財務管理目標是一切財務活動的出發點和歸宿，最具有代表性的財務管理目標為：1.利潤最大化。2.股東財富最大化。企業的主要目標可以理解為，股東是公司的所有者，他們因為對財務報酬的期待而購買股票。在大多數的情況下，必須以股東的最佳利益作為經營的依據。
綜上所述，最適用的財務管理目標是股東財富最大化。實現股東財富最大化這一公司經營的主要目標構成了當代財務管理的基礎性理念。所謂的實現股東財富最大化，就是使得股票持有者或公司所有者的財富最大化，在市場經濟體制下，股東對公司進行投資，以期在承擔一定風險的前提下獲得最大可能的財富增值，因此，在評價競爭和投資機遇時，股東會對投資的回報和相應的風險加以權衡。
二、為實現財務管理目標，現代企業做好財務管理工作的關鍵
目前，現代企業做好財務管理工作的關鍵是股利政策的制定與實施。面對這個問題，現代企業如何才能做好財務管理工作，進而實現股東財富最大化這個最適用的財務管理目標呢？現代企業主要指股份有限公司，對于股份有限公司來說股利政策的制定、實施是做好財務管理工作的關鍵，因為它是企業財務資源獲得的源泉，財務規劃、控制和管理的基礎。具體地說就是企業為了達到既定的經營目的及實現預期的利潤目標，對于生產經營過程中所需要資金的籌措過程。
良好的股利政策是股份公司做好財務管理工作的前提，是實現財務管理目標的基礎。長期以來股利政策問題一直招致很多爭論，爭論的焦點就是公司所采用的股利政策是否會對股東財富產生影響，盡管股利政策對于股東的重要性一直尚無定論，但是有證據表明管理人員應意識到股利政策的重要性。這里將分析經理人員對于股利的態度，并考察在實務中可能會影響股利政策的因素，此外，還研究了現金股利之外的股利形式。
1.傳統觀點，股利支付政策對股東財富有著重要的影響
股利政策問題在早期財務文獻所接受的觀點是股利政策對于股東來說是重要的，如果公司的投資和融資政策一定，公司應采用盡可能大方的股利政策，因為這才是公司最優的股利政策。考慮到股利支付水平會影響股東財富，因此對經理人而言股利支付政策是一項很重要的決策活動。
2.MM理論對股利政策的挑戰
MM理論與前面所述的傳統理論觀點相比有著完全不同的意義，MM理論認為并不存在最優股利政策，并且每種股利政策都是差不多的(也就是說，股利決策與股東財富是無關的)，因此經理人員沒有必要花時間去研究可采用的最合適的股利政策，相反應該致力于尋找并經營好有利的投資機會。
3.影響股利支付水平的因素
(1)投資和融資機會。面臨良好投資機會的公司可能會設法保留更大比例的公司利潤，如果公司在外部融資方面存在問題，那么公司就有必要留存收益來為投資項目融資。
(2)法律要求。公司法對公司可以以股利的形式進行分配的資金數額做了限制，法律規定股利只能用已實現的利潤來向股東支付，實際上，可用于分配的最大數額是累積的經營利潤(減去種種虧損)加上資產處置所產生的任何收益。
(3)貸款人權利保障條款。在貸款合同中可能會包括一些對于貸款期內向股東分配的股利水平進行限制的貸款人權利保障條款。
(4)盈利能力的穩定性。與盈利能力不穩定的公司相比，能夠長期保持穩定盈利能力的公司往往更有能力向股東支付較高數額的股利。
三、現代企業財務管理目標的定位
財務管理目標是一定社會經濟條件下的產物，是企業在市場競爭過程中的必然選擇。首先，財務管理目標應當與企業管理的最高目標保持一致。現代企業管理的最高目標是實現股東財富最大化，所以我們應將推動企業實現股東財富最大化，作為我們確立現代企業財務管理目標首先考慮的問題。其次，財務管理目標必須有助于企業主動履行社會責任，追求社會效益與經濟效益的同步優化。最后，財務管理目標必須是戰略性目標與戰術性目標的有機結合，即強調企業的近期與長遠利益的有機結合。還要與質量、技術等其他管理目標聯系起來加以考慮，以求實現企業股東財富最大化。只有這樣才能滿足各方利益要求，促進現代企業制度建立，有利于企業實現可持續發展目標。
參考文獻：
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第7篇：目標管理理論范文
目前，大多數企業都重視成本管理，應用目標成本管理的企業也在不斷探索改進目標成本管理的方法，但仍然存在一些問題。
(一)制定的目標不夠全面
很多企業在目標成本管理過程中，僅僅把目光放在原材料和人工費以及辦公費上，而對于其他方面的成本考慮的較少，如設備的利用率、勞動生產率、內部物流、最優訂貨批量、科學決策等方面，基本上都局限于產品的制造過程，然而，現在的企業面臨著前所未有的競爭壓力，只考慮產品的制造成本會造成企業投資、生產決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業的任何一種產品從投產到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產品生命周期的全部成本，包括產品的制造成本、開發設計成本，也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本等一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。正是由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業效益的作用甚微，甚至制約了企業技術進步，妨礙企業發展。
(二)目標成本管理缺乏人性化因素
在我國很多企業當中，實行目標成本管理雖然在制度表面上看不出多大的問題，但是對員工情感和主觀能動性方面考慮的太少，很多員工在工作中都是被動接受，缺少尊重，缺少建議權利，缺少崗位創新，從而不能提高員工的積極性。實際上，員工在企業生產以及各個環節當中都是起主導作用，只要員工的積極性提高了企業的業績才能真正上升，在每個環節當中嚴格執行目標成本，只能適當降低目標成本。企業生產中員工的積極性不高，直接導致生產效率降低，從而導致各個環節中的生產成本明顯升高。
(三)資源配置不夠優化
相對于人們的需求而言，資源總是表現為相對的稀缺性，從而要求人們對有限的、相對稀缺的資源進行優化配置，爭取用最少的資源耗費，生產出最適用的商品和服務，獲取最佳的效益。資源配置合理與否，對一個國家經濟、對一個企業乃至于一個班組的發展的成敗有著極其重要的影響。一般來說，資源如果能夠得到相對合理的配置，經濟效益就顯著提高，經濟就能充滿活力；否則，經濟效益就明顯低下，成本也就相對較高。
(四)缺乏技術創新和管理創新的機制
我國國有企業普遍比較重視引進和模仿，忽視發明和創新；重視科研成果的研究，忽視其向生產力的轉化；重視生產經營的組織，忽視崗位創新與個人創造性的發展，只注重從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而一項新技術、新發明的運用所產生的成本競爭力遠比我們通過內部挖潛帶來的競爭優勢大得多。缺乏技術創新和管理創新機制使企業沒有競爭優勢，實際成本難以降低。
(五)忽視戰略成本管理和價值鏈分析
在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業必須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。而我國大多數企業在成本管理方面卻容易陷入下列誤區：如管理者較重視生產成本的控制而忽略對營銷成本、服務成本和后勤成本的控制；重視對構成企業運作流程的一個單項活動進行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯系的高度來審視企業成本；大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，成本分析的方法過分依賴于會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。沒有從戰略高度與全局上來予以考慮。
二、關于企業目標成本管理問題的思考
(一)拓寬目標成本管理的目標包含面
目標成本管理過程中不但要將目標放在產品的制造成本上，還要注意將產品的開發設計成本和使用成本、維護保養成本和廢棄成本的一系列與產品有關的所有企業的資源耗費等都考慮進去，預測它們的目標利潤與目標成本，并制定有關標準。
(二)在目標成本管理中注重人性化管理
員工的積極性在企業生產以及各個環節當中都有很重要的作用，如何帶動起企業員工的積極性是企業自身解決的。帶動起員工的積極性，首先要在管理上完善，建立一個完善的獎懲制度，施行人性化管理，讓員工將企業看成自己的家、自己的未來，盡量將所有的精力都運用到工作中去，積極提出有利建議，并鼓勵大家進行崗位創新。
(三)重視資源優化配置
資源優化配置就是能利用最少的資源創造出盡可能多的效益。通過資源的優化配置，能夠為企業節約大量的人力、物力、財力，這也就是降低了有關的目標成本。同時也為國家節約了大量的資源，促進了我國經濟的發展，也是為我國社會的可持續發展打下了堅實的基礎。
(四)重視技術創新和管理創新
在市場經濟環境下，企業競爭最主要是成本的競爭，但在取得科學技術進步和管理創新時，成本的競爭就變得次要了。在企業內部吸收先進的技術，多搞些發明和創新，重視個人創造性的發展，對企業內部能提供發明和創新的進行獎勵，這樣才能有很大的競爭優勢。
(五)注重戰略成本管理和價值鏈的分析
注重戰略成本管理和價值鏈的分析主要是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來實現整個公司的戰略目的，實現成本的最低化，它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為不同環節成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析與分解，使管理人員對產品成本的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。除了把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，還要注意項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，對沒有納入會計核算范圍的成本行為也要多加分析，努力尋找降低目標成本的途徑。在目標成本管理上堅持一個正確的方向，無論是在人、物等各方面，把整個生產運作當中的成本降到最低，才是真正的全面化的目標成本管理。
參考文獻
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[2]張沙沙.目標成本管理在我國企業的應用及存在問題研究[J].商場現代化.2009，(1).
第8篇：目標管理理論范文
關鍵詞科學發展觀財務管理目標社會價值
1科學發展觀的內涵
全面、協調、可持續發展是科學發展觀的基本內容，它是一個相互聯系的有機整體。全面是指各個方面都要發展，要以經濟建設為中心，推進經濟、政治、文化建設，實現經濟發展和社會全面進步；協調是指各個方面的發展和發展的各個方面都要相互適應，要堅持“五個統籌”，推進生產力和生產關系、經濟基礎和上層建筑相協調，推進經濟、政治、文化建設的各個環節、各個方面相協調；可持續是指發展必須保持持久性和承續性，要促進人與自然的和諧，實現經濟發展和人口、資源、環境相協調，堅持走生產發展、生活富裕、生態良好的文明發展道路，保證一代接一代地永續發展。
實現全面、協調、可持續發展，就要正確處理速度與結構、質量、效益的關系。既要保持較快的增長速度，又要改善、優化結構，提升增長質量、提高增長效益，實現速度和結構、質量、效益相統一，也要正確處理經濟社會和人口、資源、環境的關系。
2傳統的財務管理目標
目標是系統所希望實現的結果。根據不同的系統所要解決和研究的問題可以確定相應的目標。財務目標是企業進行財務管理所要達到的目的，是評價企業財務活動是否合理的標準。
財務目標一般具有以下特點：
2.1相對穩定性
財務目標在一定時期或特定條件下，財務管理的目標是保持相對穩定的。必須把不同時期的經濟形勢、外界環境的變化與財務管理的內在規律結合起來，適時提出并堅定不移地抓住企業財務管理的基本目標。
2.2多元性
財務目標的多元性是指財務目標不是單一的，而是適應多因素變化的綜合目標群，要以主導目標為中心，協調各目標之間的矛盾。
2.3層次性
按財務管理內容的層次，可把財務目標劃分成由整體目標、分部目標和具體目標構成的層次體系，以整體目標為中心，做好各項具體工作。
從根本上說，社會主義企業財務管理的目標是通過企業的生產經營活動創造出更多的財富，最大限度地滿足全體人民物質和文化生活的需要。但是，由于國家不同時期的經濟政策不同，在體現上述根本目標的同時又有不同的表現形式。
傳統的財務管理目標代表觀點有：
2.3.1銷售額最大化目標
廠商所追求的是銷售額最大化。其理由是，經理階層的工資和其他報酬與銷售額的相關程度大于與利潤額的相關程度。銀行和其他金融機構密切注視的是企業的銷售額，只要企業銷售額擴大并繼續增加，銀行就樂意向企業提供貸款和服務。如果銷售額下降，市場份額降低，就會削弱自己的競爭地位以及與對手討價還價的能力。
2.3.2利潤最大化
有觀點認為，利潤代表了企業新創造的財富,利潤越多,則越近企業目標。假定在企業投資預期收益確定的情況下，財務管理追求企業利潤最大化。
該觀點的缺陷：①它不能區分不同時期的報酬，沒有考慮貨幣的時間價值，而今天的一元錢比未來的一元錢更值錢；②沒有反映創造的利潤與投入資本之間的關系,不利于不同資本規模的公司之間或期間的比較，稅后利潤最大化不能成為利潤最大化的目標；③片面追求利潤最大化,可能導致企業短期行為,如忽視產品研發、人才培養、可持續發展等；④沒有考慮風險因素,高額利潤往往要承擔過大的風險；⑤會計利潤忽略了一項最重要的成本———機會成本。
2.3.3每股利潤最大化
通過將企業實現的利潤額同投入的資本或股本數進行對比，可以說明企業的盈利水平。
該觀點缺陷：股票市價除了受企業經營盈虧影響外，還要受其他外部因素影響。以每股利潤最大化為財務目標，意味著只要資金能投資于內含報酬率大于零的項目，企業就不應該支付股利，但這種股利政策對股東不可能總是有利。
2.3.4公司價值最大化（股東財富最大化）
美國學者ArthurJ.Keown在1996年版（現代財務管理基礎）中提出“財務管理與經濟價值或財富的保值增值有關，是有關創造財富的決策。”可口可樂公司，1995年年度報告中指出：“我們只為一個原因而生存，那就是不斷地將股東價值最大化。”Equifax公司，1995年年度報告中指出：“為股東創造價值是我們全部的經營和財務策略的目標。”Georgia-Pacific公司，1995年年度報告中指出：“我們的任務永遠是創造新的價值和增加股東財富。”
這種觀點認為，投資者建立企業的目的是創造盡可能多的財富，這種財富首先表現為企業的價值。公司價值是指公司全部資產的市場價值（股票與負債市場價值之和）,它是以一定期間歸屬于投資者的現金流量,按照資本成本或投資機會成本貼現的現值表示的。
該觀點的優點：①財富最大化目標考慮了取得報酬的時間因素，并用貨幣時間價值的原理進行了科學的計量；②財富最大化目標能克服企業在追求利潤方面的短期行為。反映了資產保值增值的要求；因為影響企業價值的不僅有過去和目前的利潤水平，預期未來利潤的多少對企業價值的影響所起的作用更大；③財富最大化目標有利于社會財富的增加。各企業都把追求財富作為自己的目標，整個社會財富也就會不斷增加；④財富最大化目標科學地考慮了風險與報酬之間的關系，有效地克服了企業財務管理人員不顧風險大小，只片面追求利潤的錯誤傾向。一般而言，報酬與風險是共存的，對額外的風險需要有額外的收益進行補償。報酬越大，風險越大，報酬的增加是以風險的增大為代價的，而風險的增加將會直接威脅企業的生存。因此，企業必須在考慮報酬的同時考慮風險。企業的價值只有在報酬和風險達到比較好的結合時才能達到最大。財富最大化的觀點也體現了對經濟效益的深層次認識，因而是財務管理的最優目標。
2.3.5有利于社會資源合理配置
公司價值最大化（股東財富最大化）是目前絕大多數企業普遍采用的財務目標，但這一目標具有以下缺點：①對非上市公司不能用股票價格來衡量其價值；②對上市公司，股價不一定能反映企業獲利能力股價受多種因素的影響。筆者認為，它同時也不符合科學發展觀的要求，新時期財務管理的目標應為公司和社會價值最大化。
3公司和社會價值最大化
從財富最大化的內涵來看，它是指通過企業的合理經營，采用最優的財務政策，在考慮資金的時間價值和風險報酬的情況下不斷增加企業財富，使企業總價值達到最大。在股份有限公司中，企業的總價值可以用股票市場價值總額來代表。這個目標完全是從企業經營管理的角度推出來的，從單個企業角度來說是比較合理的目標，因為它滿足了企業生存、發展、獲利的目標，但從整個社會的角度來說，它卻是個缺乏科學性和合理性的目標。這是因為：
3.1企業價值最大化的目標忽視了企業生產負的外部性問題
一般說來，如果某人或者企業在從事經濟活動時給其他個體帶來危害或利益，而該個體又沒有為這一后果支付賠償或得到報酬，則這種危害或利益就被稱為外部經濟，也就是外部性，收到的危害叫做負的外部性，得到的利益叫做正的外部性。比如說，空氣污染就產生典型的負外部性，因為它使得很多其他的，與產生污染的經濟主體沒有經濟關系的個體支付了額外的成本。這些個體希望減少這樣的污染，但是污染制造者卻不這樣認為。例如，一家造紙廠排放廢氣，它可以建造設備以減少廢氣排放量，但是它從中卻得不到收益。但是，在造紙廠附近居住的人們卻可以從減少廢氣的排放中大大受益。
由此可見，單純追求企業財富的最大化而忽視企業生產負的外部性必然會導致企業生產的私人成本小于社會成本，也必然會導致企業財富的增長是犧牲整個社會的財富為代價的。因此，筆者認為企業的生產應減少負的外部性，增加正的外部性，增強企業生產的社會責任感。企業財務管理的目標應修正為公司和社會價值最大化。這存在一個企業的價值和社會價值之間的權衡取舍問題，也是一個企業和社會的利益分配問題。
3.2企業價值最大化的目標不符合科學發展觀的要求，削弱了企業可持續發展的能力
科學發展觀提出的發展是全面、協調、可持續的發展，是統籌經濟社會發展。企業單純追求企業財富的最大化，往往會違背社會發展這個大局目標，比如企業會利用各種渠道得到各種資源，尤其是優質的資源。而資源是稀缺的，企業獲得了優質資源意味著社會在配置資源的能力和規模上大大降低。企業單純追求企業財富的最大化，往往導致企業重視經濟效益而忽視社會效益，尤其是生態效益，我國生態環境質量的不斷下降正說明了這一問題。企業單純追求企業財富的最大化，使企業缺乏改進企業生產方式和技術進步的動力，如果企業還是采用集約式的生產，即高投入、高能耗、高成本、低產出、低效益，這顯然不符合可持續發展的要求。
因此，筆者認為，按照科學發展觀的要求，企業財務管理的目標應符合企業集約式生產的新要求，應同時滿足經濟效益、社會效益和生態效益的最大化。企業財務管理的目標應修正為公司和社會價值最大化。
3.3企業價值最大化的目標不利于人力資源會計和綠色會計的推行
在企業價值的計算公式中沒有反映人力資源增值的信息，而科學發展觀指出“以人為本”，尊重人的利益和價值，這就要求會計學科的發展也要核算人力資源，加強對人力資源的價值管理。科學技術是第一生產力，人力資源是第一資源，財務管理的目標理應體現對人力資源的管理，應將人力資源對企業價值和社會價值的貢獻體現出來。
在企業價值的計算公式中沒有反映綠色價值的信息，而科學發展觀指出“經濟社會協調發展、人與自然和諧發展”，這就要求會計學科的發展也要加強對綠色資源的價值管理。
筆者建議，應將企業價值的計算公式進行修改，體現出人力資源和綠色資源的價值，而這需要企業不僅站在企業的角度，而且站在社會的高度來定位財務管理的目標。企業財務管理的目標應修正為公司和社會價值最大化。
第9篇：目標管理理論范文
一、明確管理職能，理清管理思路
管理有很多定義，但從字面來理解，管理主要是“管人”、“理事”，即對一定范圍的人員及事務進行安排和處理。當然這種字面上的簡單解釋又不可能嚴格表達出管理本身所具有的完整含義。許多學者對管理作出了不同的解釋，這里就不一一列舉例了。我們認為:管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、指導與領導、控制等職能來協調他人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的活動過程。管理有很多基本特征，如文化現象(社會現象)、組織(載體)、任務、職能、層次、核心等等，其中都離不開管理者，管理者的任務也就是管理任務，管理者的職能也就是管理職能。這里管理者是統稱，沒有主管領導、行政人員以及基層領導者的等級之分。雖然這些管理者可能因為各自所處的組織類型和所承擔的具體工作不同而處于不同的地位和級別，擔任不同的管理職務，擁有不同的權力范圍，擔負不同的責任;但是他們的任務性質都是相同的，都必須為組織及其所有成員創造和保持一種環境，使人們在其中可以發揮自己的最大才能，通過努力去實現組織目標。
因此，我們將這些管理者統稱為“主管人員”(manager)。例如我們學校的書記、校長、院長、主任、處長、科長，都屬主管人員之列。從這個意義上講，目標績效管理又可稱之為“管理中的管理”。管理作為一個過程，管理者在其中要發揮的作用，就是管理者的職能，也就是通常說的管理職能。早期的管理理論將其表述為計劃、執行、控制三個方面。后來有人將執行細分為組織、指揮、協調，這樣一來，就有了五大職能。現在一般表述為計劃、組織、控制、激勵和領導五大職能。目標績效管理在這五大職能中都有重要的地位。就拿計劃來說，計劃就是要明確目標。“目標績效管理和自我控制”的主張，首先由美國管理大師彼特·德魯克(PeterDrucker)在其名著《管理的實踐》(1954)中提出。之后，他又進一步指出，企業的各項工作任務必須轉化為目標，同時各級主管人員還必須通過分解目標實現對下級的領導。如果沒有方向一致的分目標，則企業規模越大、人員越多，就越有可能發生沖突和浪費;如果某一個范圍沒有特定的目標，則這個范圍必定被忽視。從此，不僅在美國，而且在更大的范圍都證明了目標績效管理的巨大作用。我國改革開放以來實行的層層分解計劃指標，歸口管理等辦法，都類似于目標績效管理。
我校近6年多來從一個普通高職院校成長為國家骨干高職院校，學生能力、教師能力、領導能力及學校的社會服務能力的快速提升，都證明了目標績效管理是一種有效的科學管理方法。這也似乎是我們的“無為”而治。如何理清管理思路呢?按德魯克的觀點，管理者應當通過目標對下級進行管理，因為“工作”與“目標”之間的關系應當是有了目標才能確定每個人的工作，而不是有了工作才確定目標。一個有效地目標績效管理的基本過程，應當是首先由最高管理層確定組織總目標;然后對其進行逐級分解，并設定各個部門直至每個人的分目標;經過目標實施過程后，還要合理考核、評價各部門和個人的目標完成程度，并據此對其進行獎懲。所以，我們的思路是要科學地計劃，心中裝著工作目標，并將總目標分解為部門目標和階段目標，認真地組織實施，嚴格過程控制，采用正確的激勵措施和有效的領導方法。
二、堅持目標績效管理，突出抓好關鍵
推行目標績效管理需要有一定的基礎，包括主觀意識方面上的思想認識基礎和客觀條件上的科學管理基礎。在我們學校有很多好的設想還沒有付諸實施，在目標績效管理的具體實施過程中也產生了一些矛盾，其主要原因是缺乏思想認識基礎。例如，在某年度的目標績效管理績效考核中，有兩個在骨干校建設過程作出突出貢獻的教學學院被評定為三等，引起較大反響。現在看來，這里存在著兩個問題，其中之一是目標績效管理中應將基本目標績效管理和優勢目標績效管理分開評價。將他們評為三等就是目標有些混淆，付出的多卻沒有得到多的回報。當然不是說他們什么都好，他們是基本目標的不足遮蓋了優勢目標的成績。但就目前而言，他們在學校的主體目標上是有較大貢獻的。
此外，實事求是地講，目標績效管理作為一種現代管理方法也并不是十全十美的。比如如果缺乏一定的思想認識基礎，在實施過程中它就很容易滋長本位主義和急功近利等錯誤思想;在設定目標及考核、評價等環節，就有可能出現忽視整體利益和長遠利益的現象。因此，就面對榮譽、待遇及評價這一點而言，我們必須教育教職工克服本位主義和急功近利等錯誤思想，強化全局意識和長遠利益觀念，正確理解學校、部門與個人之間的關系，正確處理眼前利益與長遠利益的關系。推行目標績效管理的科學管理基礎，主要包括做好制度建設(建立和完善各項規章制度和管理體制機制)、信息管理平臺建設(做到信息暢通)等，以達到能夠精確地評價各部門和個人的工作業績的目的。為了配合目標績效管理，我校啟動了兩級管理改革，其動機與目標績效管理是一致的，是圍繞目標績效管理充分地放權，在執行、控制階段能動地發揮各二級組織在完成目標任務過程中的主動性、自覺性和創造性。近年來，我校也陸續開展了各項信息化管理平臺建設。目前運行的情況不是很好，這說明我們的制度還不完善，信息化管理平臺還不堅實，準確的度量和評估機制還不健全。一句話，科學管理基礎不厚實。
我們的思想認識基礎和科學管理基礎現在還不夠好，是不是就意味著要放棄目標績效管理呢?不是的，我們應當圍繞這些問題，迎難而上，將目標績效管理搞得更好，學校才會有大發展。一是目標績效管理要逐步推行、長期堅持。目標績效管理不能憑我們的主觀愿望一蹴而就。如前所述，推行目標績效管理必須做好相關的配套工作，而且這些工作又都是學校和各部門的長期任務。因此目標績效管理要取得良好的效果，其有效途徑只能是逐步推行、長期堅持，并不斷完善。二是推行目標績效管理要注重信息管理。信息管理貫穿目標績效管理體系的全過程。設定目標需要以占有大量的信息為依據;展開目標需要對信息進行加工、處理;執行目標需要進行信息傳遞與轉換。因此目標績效管理要取得良好的效果，必須十分注重信息管理。三是推行目標績效管理要確定好目標。所謂“好的目標”，首先應當是切合實際、量力而行的目標，衡量標準就是設定的目標需要通過努力才可以實現。無論如何努力也無法實現的目標，不是一個“好的目標”;不通過努力就可以輕松實現的目標，更不能算是一個“好的目標”。2006年底，我校確定的示范性高職院校建設目標，嚴格來說目標是很高，但這一目標我們不能放棄。正因為有這一目標的激勵，我校經過幾年的努力，學校各方面有了質的提升，學校發展有了較大的跨越，以致2010年成為國家骨干高職院校建設單位，2013年以優秀等級通過驗收。所謂“好的目標”，還必須具有可供考核的量化指標。指標之間要具有關聯性，可用數據采集系統、差距檢查與分析、及時激勵制度等作支撐。各項指標還應具有階段性，能兼顧結果與過程。達到這些要求的目標，可以幫助主管人員及時地了解整個團隊的工作進度，從而在更大程度上發揮教職工的主動性，提高教職工的執行力，不折不扣地完成任務。四是推行目標績效管理關鍵在于領導。學校各級領導必須掌握必要的專業知識，對各項指標心中有數，要做到工作深入、熟悉業務、了解下情、善于管理。各級領導要正確處理好與下屬的關系。領導與下屬的關系，應當是一種相互平等、尊重、信賴和支持的關系，而不是單向的命令與服從的關系。因此，在設立目標時，領導要善于與下屬溝通，使各部門的工作方向與學校整體工作方向一致，保證各分目標之間相互支持;在展開目標時，領導要發揚民主，就實現各項目標所需要的條件以及針對目標實現情況的獎懲事項，在事先同下屬達成一致，并簽訂責任狀;在執行目標過程中，領導要改進工作作風，主動授予下屬以相應的支配人、財、物和對外交涉等權利，充分發揮其主觀能動性，以促使各項目標實現。各級領導還要帶頭掌握完成目標任務的工作技術，要學會編月計劃、周安排，既要注意計劃的組織，又要注意執行過程的指導和檢查，更要加強評價與反饋。我校大部分干部這幾年管理水平有所提升也主要體現在工作技術和手段上，以致辦事效率大大提高。
三、注重實施過程，優化評價機制
重視結果，強調自覺、自主和自治，固然是目標績效管理的基本特性。但在目標績效管理過程中，由于形成了相互關聯的目標體系，牽一發而動全身，一環失誤全局皆輸。因此，實施目標績效管理決不意味著領導可以放手不管，相反，領導必須十分注重過程管理。這種過程管理主要體現為三個方面:首先，要及時通報和反饋工作目標實現情況，促進各項工作互相協調;其次，要經常開展定期或不定期檢查，督促下級改進工作;再次，要及時指導下級解決工作中出現的困難和問題，確保目標任務完成。要將督促檢查貫穿始終。在目標績效管理的過程中，主管人員必須隨時跟蹤每一目標任務實現情況。
在督促檢查過程中，發現一般問題要及時協商、處理，并采取有效的補救措施，以確保目標運行方向正確、進展順利;發現嚴重影響目標任務實現的不可預測事件，則應當通過一定的組織程序，修改原定的目標。為了提升某些部門領導的控制能力，我有時作了一些過程指導，于是有的人認為這就是領導不抓大事。其實在管理過程中，大家是平等的，領導要更多的關心下屬，但關心下屬當然不是今天許個提拔的愿，明天送點“溫暖”。我認為，領導對下屬最大的關心是持續的反饋與指導，發現下屬做得好的方面要給予鼓勵，發現下屬需要改進的地方要及時提醒，并能輔導下屬提高業務技能;最好的關心是增強下屬的責任心，提高他們的組織能力和完成目標任務的能力。沒有不勞而獲的成功，我們只有注重過程，注重細節，才能決勝千里。目標績效管理從制定、計劃、實施、督導、評價、實現到刷新，是一個連續的過程。目標任務是有時效的，當然按時實現比超時實現好;目標任務是有數量的，當然完成得多比完成得少好;目標任務是有質量的，當然完成的質量等級高比質量等級低好。這就告訴我們，目標考核的過程就是一個合理的評價過程，我們要從考核的組織、形式、內容、時間、程序以及考核的原則和反饋機制上多想辦法。質量工作處要考慮采用月報、季評、期考，自評、互評、總評，基本考核、優勢考核、創造性考核等多種方式、方法優化考評體系，甚至于還要將它們結合起來進行。
