目標管理理論精選(九篇)

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第1篇：目標管理理論范文

doi：10.14033/j.cnki.cfmr.2017.15.053 文獻標識碼 B 文章編號 1674-6805（2017）15-0096-02

臨床護理工作對于患者病情的恢復(fù)具有重要意義，護理工作開展的優(yōu)秀與否直接關(guān)系到患者的生命健康安全，護理工作的全面合理能夠有效降低致死率和致殘率，因此保證護理工作的有效性和安全性是非常必要的[1]。但是不少醫(yī)院面臨著護理人員人手不足、經(jīng)費缺少甚至是醫(yī)院政策不支持的窘境，護理工作的開展并不順利，在當前艱難的形勢之下如何保證護理工作的高效性是護理工作者關(guān)注的焦點也是亟待解決的問題[2-3]。本文通過研究目標管理理論在臨床護理工作中的應(yīng)用效果，分析其應(yīng)用價值，現(xiàn)報告如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料

目標性選取筆者所在醫(yī)院護理部護理人員70名，對其在2015年9月-2016年9月的護理工作中實施目標管理理論。一般情況：（1）工作時間均在1年以下；（2）年齡22～29歲，平均（23.5±2.38）歲；（3）大專水平38名，本科及以上學(xué)歷32名，排除學(xué)習(xí)能力因素的干擾；（4）護理人員來源于醫(yī)院各個科室。同時選取不同時間段護理人員所在科室的患者140例，70例患者選自實施目標管理理論前，另70例選自實施后，所有患者身體素質(zhì)良好，無認知障礙，可自主進行問卷調(diào)查等一般工作。本研究在醫(yī)院倫理委員會的批準下實施。兩組一般資料比較差異無統(tǒng)計學(xué)意義（P>0.05），具有可比性。

1.2 方法

實施目標管理理論主要內(nèi)容如下。首先對上述護理人員進行宣傳教育，開展知識講座，使其了解目標管理理論的相關(guān)知識，加強護理人員對目標管理的認知程度，定期進行護理工作技巧的培訓(xùn)，加強護理工作人員的專業(yè)技能水平；其次綜合各科室的護理特點、患者的不同護理需求及護理人員本身等各方面因素制定不同的護理目標，將目標分解為日目標、月目標和年目標，并且根據(jù)情況進行不定期的審核評價；其次，醫(yī)院需建立嚴格的監(jiān)督管理制度和分明的獎懲制度，對于表現(xiàn)優(yōu)秀者予以物質(zhì)獎勵，表現(xiàn)不合格者進行指導(dǎo)；最后在目標管理理論的實施過程中，因工作力度和工作氛圍發(fā)生了突變，可能引起護理人員的情緒波動較大的情況，醫(yī)院應(yīng)設(shè)立專門的心理疏導(dǎo)小組，密切注意其心理狀態(tài)的變化情況，出現(xiàn)緊張、焦慮等不良情緒時及時進行合理有效地心理疏導(dǎo)措施，保證其心態(tài)的平穩(wěn)和良好的心境。所選患者分別接受實施目標管理理論前后的護理方案，調(diào)查其滿意程度。

1.3 觀察指標及評價標準

目標管理理論實施完畢后，通過問卷調(diào)查的方式對其護理質(zhì)量控制情況（基礎(chǔ)護理、護理報告書寫、護理記錄的正確性及護理能力）、目標管理知識、護理專業(yè)素養(yǎng)水平（理論知識和操作水平）、患者的護理滿意度等進行調(diào)查，與未實施目標管理理論之前比較；以目標管理理論知識知曉率、患者滿意率、護理專業(yè)素養(yǎng)良好率及護理質(zhì)量控制結(jié)果作為觀察指標。評價標準：（1）患者滿意程度分為非常滿意、滿意及一般3個等級；（2）護理質(zhì)量控制、護理專業(yè)素養(yǎng)及目標管理知識的總分為100分，85～100分為優(yōu)秀，75～84分為良好，60～74分為及格。滿意率=（非常滿意+滿意）/總例數(shù)×100%；知曉率=（優(yōu)秀+良好+及格）/總例數(shù)×100%；良好率=（優(yōu)秀+良好）/總例數(shù)×100%。

1.4 統(tǒng)計學(xué)處理

采用SPSS 20.0統(tǒng)計學(xué)軟件分析處理資料，計量資料以（x±s）表示，采用t檢驗，計數(shù)資料以率（%）表示，采用字2檢驗，P

2 結(jié)果

2.1 實施目標管理理論前后患者滿意程度比較

實施目標管理理論后，患者滿意率高于實施前，差異有統(tǒng)計學(xué)意義（P

2.2 實施目標管理理論前后護理人員管理理論知識掌握程度比較

實施目標管理理論后知曉率高于實施前，差異有統(tǒng)計學(xué)意義（P

2.3 實施目標管理理論前后護理人員護理專業(yè)素養(yǎng)水平的比較

實施目標管理理論后，患者理論知識和技能操作的評分及良好率均高于實施前，差異有統(tǒng)計學(xué)意義（P

2.4 實施目標管理理論前后護理質(zhì)量控制結(jié)果比較

實施目標管理理論后護理人員各項技能評分高于實施前，差異均有統(tǒng)計學(xué)意義（P

3 討論

顧名思義目標管理理論就是將工作中應(yīng)該取得的最終目標分解為各個小的容易實現(xiàn)的目標，并且定期對這些小目標進行評價和考核，便于糾正和拓展，以保證最終目標的順利實現(xiàn)[4-5]。文獻[6-8]研究證明，目標管理理論的實施可以充分發(fā)揮護理工作人員的主觀能動性，充分激發(fā)其熱情，加強其團隊意識和合作精神，通過定期對護理人員及其工作的評價和審核，能夠有效地發(fā)現(xiàn)其中的問題并加以糾正解決，對于其專業(yè)能力素養(yǎng)的提升具有積極意義。

第2篇：目標管理理論范文

隨著時代的發(fā)展，績效管理成為企業(yè)人力資源管理工作中最重要的內(nèi)容之一?？茖W(xué)的績效管理體系對于提升企業(yè)的核心競爭力具有決定性意義。構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略目標，符合企業(yè)實際的績效管理體系，充分發(fā)揮績效管理的激勵和約束作用，有利于激發(fā)員工活力，鼓舞員工干勁，推進企業(yè)持續(xù)健康快速發(fā)展。

建立科學(xué)的績效管理體系的關(guān)鍵在于建立科學(xué)的績效考核指標體系，運用目標管理理論，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，以崗位分類為前本文由收集整理提，以業(yè)務(wù)流程為依據(jù)，以smart原則為標準，以科學(xué)可考為要求，充分考慮崗位特點，制定出科學(xué)、合理、可考的各類崗位績效考核指標。

何謂目標管理

目標管理是美國管理大師彼得·德魯克在其所著《管理實踐》中最先提出的概念，指以目標為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。美國通用電氣公司最先采用這種方法，并迅速推廣，取得了明顯的效果。

目前，很多企業(yè)推行的質(zhì)量管理體系、對標管理體系、績效管理體系都應(yīng)用了目標管理理論，切實提高了組織績效，提升了管理水平。“目標管理+績效管理”，有助于調(diào)動職工主動性、積極性、創(chuàng)造性，同時通過自我目標管理，將個人利益和企業(yè)利益緊密聯(lián)系，增強企業(yè)的凝聚力和向心力。/

運用目標管理制定科學(xué)的績效考核指標體系分三個階段：第一階段為目標的設(shè)置；第二階段為實現(xiàn)目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。在目標的設(shè)置階段中，應(yīng)該嚴格遵循smart原則，即確定關(guān)鍵績效指標的重要原則，s代表明確性（specific），m代表可度量（measurable）， a代表可實現(xiàn)（attainable），r代表現(xiàn)實性（realistic），t代表時限性（time bound）。

如何應(yīng)用目標管理

目標管理的應(yīng)用可以分為準備階段、目標分解階段、指標制定階段、指標評價階段，最終確定各類崗位的績效考核指標體系。

以崗位分類為基礎(chǔ)，做好準備工作

在開展各類崗位績效考核指標體系建設(shè)工作前，要提前做好三方面基礎(chǔ)工作：一是做好崗位分類，區(qū)分管理類、業(yè)務(wù)類、生產(chǎn)操作類和服務(wù)類崗位。二是分析崗位特點。管理類崗位突出計劃、管理、組織、協(xié)調(diào)職能，定性指標多、定量指標少；業(yè)務(wù)類崗位具有管理崗位的一些特點，但更為注重定量指標的考核；生產(chǎn)操作類和服務(wù)類崗位則突出執(zhí)行職能，以定量指標為主。三是明確工作內(nèi)容，制定出能夠準確反映崗位工作內(nèi)容的《崗位說明書》，工作職責(zé)中能夠涵蓋該崗位所有關(guān)鍵績效指標。

以目標管理為手段，完成目標分解

第一個是企業(yè)戰(zhàn)略目標層面，績效指標要根據(jù)戰(zhàn)略目標、年度工作任務(wù)及上級要求進行分解，列出一個分類清晰，以量化指標為主的目標清單。第二個是各部門層面，根據(jù)戰(zhàn)略目標層面的目標清單進行分解，列出各部門的目標清單。第三個是員工層面，根據(jù)各部門的目標清單，依據(jù)各崗位的工作職責(zé)，落實到各類崗位，制定出各類崗位的目標清單。//html/jianli/

以smart原則為標準，制定考核指標

在指標制定階段，要以各類崗位的目標清單為依據(jù)，結(jié)合崗位工作特點，確定具體考核指標，最終形成各類崗位績效考核指標庫。

第一，管理類崗位績效考核指標。針對管理類崗位突出計劃、管理、組織、協(xié)調(diào)職能，定性指標多、定量指標少的特點，在制定績效考核指標時，要運用smart原則將指標細化。以人力資源部合同管理員為例，其績效考核指標表述：“完成新聘員工勞動合同簽訂工作”或者“在接到員工錄用通知后3個工作日內(nèi)完成勞動合同書的簽訂工作”。顯然，后者要比前者更符合smart原則，首先是指標非常具體、可實現(xiàn)；其次是時限非常明確；再次可度量，“接到員工錄用通知后3個工作日”“勞動合同書”都是進行考核的痕跡化資料。

第3篇：目標管理理論范文

論文關(guān)鍵詞：平衡積分卡,目標管理理論,煤炭企業(yè),績效管理

在中國特別是在國有企業(yè)管理體制深化改革一浪高過一浪的今天，諾頓和卡普蘭教授所提出的平衡積分卡理論在中國大陸各國有企業(yè)中更大范圍的應(yīng)用和推廣也便成了順水推舟的事。然而由于煤炭企業(yè)管理層相對落后的管理觀念和管理方針以及員工們多年來安于現(xiàn)狀執(zhí)行力差等諸多現(xiàn)實問題，無論是在戰(zhàn)略管理還是在績效管理中平衡積分卡還沒有得到有效的應(yīng)用。本文就是針對煤炭企業(yè)績效管理的問題，提出應(yīng)用平衡積分卡優(yōu)化績效管理的方法與步驟。

首先我們應(yīng)該針對相應(yīng)煤炭企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)關(guān)系和企業(yè)里現(xiàn)有的企業(yè)級和部門級績效考核方法找出問題所在。

通過多次的研究分析我們可以簡單總結(jié)出一下幾點問題，是煤炭企業(yè)在績效管理中所普遍存在的。

1．績效評價與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相匹配。企業(yè)進行績效評價的目的是為實現(xiàn)戰(zhàn)略服務(wù)，如果績效評價體系采用的指標，不能和企業(yè)的戰(zhàn)略目標密切聯(lián)系，很容易使管理者迷失方向，無法實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

2．沒有建立系統(tǒng)化、科學(xué)化的績效管理體系。很多部門的績效管理都相當凌亂，沒有和企業(yè)以及其他部門形成規(guī)范的系統(tǒng)有效的聯(lián)系，這就容易造成考核雜亂無章，各部門標準差異較大，造成員工心理的不公平感。

3．缺少持續(xù)的雙向溝通，考核結(jié)果缺少反饋，影響績效激勵機制的發(fā)揮。通過調(diào)查了解，大多數(shù)基層員工認為他們不清楚也不關(guān)心企業(yè)的發(fā)展目標，員工只是被動地接收任務(wù)，最后根據(jù)財務(wù)部門的數(shù)據(jù)分得相應(yīng)的獎金。從目標計劃、平時工作、到考核獎懲都沒有充分的參與意見，也很少能得到工作成績和問題的反饋，以及如何改進工作的指導(dǎo)。有些部門和員工對考評結(jié)果并不信服，甚至存在不公平感和對立情緒，使激勵和獎懲的應(yīng)用效果受到影響。

4．偏重財務(wù)指標，忽視非財務(wù)指標。這可以說已經(jīng)成為了煤炭企業(yè)在進行績效管理方面的一個重要通病。由于受到外界許多不可控制因素的影響，如果僅根據(jù)財務(wù)業(yè)績來評估管理人員和一般員工的貢獻，肯定無法產(chǎn)生真正的激勵效果。大大降低了考核的信度。

其次，通過對各個常見問題的分析，我們可以找到一個適應(yīng)煤炭企業(yè)建立平衡積分卡考評體系的相對通用的方法和步驟。明確建立新的績效管理方法的目的。

1）．新的績效考核體系要反映公司的發(fā)展戰(zhàn)略層層分解企業(yè)戰(zhàn)略，落實推進公司戰(zhàn)略目標；將公司總體戰(zhàn)略與部門績效、員工績效有機結(jié)合起來，促進公司整體績效目標的提高。

2）．使目標管理的各目標和指標更為科學(xué)和明確。從平衡計分卡的四個層面為企業(yè)找到平衡的目標和考核指標，同時明確權(quán)重，在能夠量化的同時找到KPI關(guān)鍵業(yè)績指標。

3）．改進績效，促進員工發(fā)展通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓(xùn)計劃制定提供參照，同時強化各級管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價值。通過管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的企業(yè)文化，增強企業(yè)凝聚力。

4）．重視過程管理，而不是只看結(jié)果。建立一個完善的循環(huán)體系，是績效考核不僅僅是靜態(tài)的不斷重復(fù)的考核過程，而是動態(tài)的不斷改進的考核過程，這樣也更容易增加全員的參與性使公司整體戰(zhàn)略深入人心的同時曾加績效考核的科學(xué)性。

基于平衡計分卡的績效管理體系的建設(shè)應(yīng)該重點包括公司戰(zhàn)略建設(shè)、構(gòu)建戰(zhàn)略地圖、按照平衡積分卡的四個維度建立企業(yè)一級的績效考核目標指標及確定相應(yīng)評定標準、通過企業(yè)級的考評體系的建立進行分解進而建立起部門一級的績效考核體系、最后還要給明基于平衡積分卡的新的績效管理理論的具體實施流程，實施辦法，與反饋途徑。

1.進行企業(yè)戰(zhàn)略的建設(shè)。

隨著中國經(jīng)濟建設(shè)處于一個良好的持續(xù)發(fā)展狀態(tài)，煤炭企業(yè)面臨快速發(fā)展的機會，但是也面臨著日益增大的競爭和風(fēng)險壓力。我們首先要正確分析煤炭企業(yè)所遭遇的市場環(huán)境進行戰(zhàn)略設(shè)計，來進一步落實到績效考評體系中去。

戰(zhàn)略建設(shè)要以平衡記分卡的四個維度為核心，進行全面系統(tǒng)的分析，并構(gòu)建戰(zhàn)略地圖，下面是以山西具體煤礦為例的戰(zhàn)略地圖初步形式，可供整個煤炭行業(yè)企業(yè)進行參考。

2. 建立平衡計分卡績效考核目標、指標及確定相應(yīng)評定標準

平衡計分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核--績效改進以及戰(zhàn)略實施--戰(zhàn)略修正的目標。一方面通過財務(wù)指標保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。因此，我們的具體程序是首先確定公司的遠景目標和發(fā)展戰(zhàn)略，并以平衡計分卡的思想構(gòu)建企業(yè)一級績效指標，然后在此基礎(chǔ)上從BSC的財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長四個方面建立部門二級KPI，并以此作為部門經(jīng)理的KPI，最后是將部門KPI進一步細分，從而確定具體崗位的績效指標與考核標準，進而建立逐層分解的目標管理體系。

（1）構(gòu)建基于BSC的企業(yè)一級KPI

在戰(zhàn)略目標確定之后，我通過平衡計分卡，將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體的績效管理要素，績效管理要素是公司戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵領(lǐng)域，反映公司所期望達到的目標，是可以將公司的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為明確的行動內(nèi)容的關(guān)鍵一步。在確定了關(guān)鍵管理要素后，再通過KPI理論，將公司戰(zhàn)略目標細化到這四個關(guān)鍵領(lǐng)域中，找出具有重大影響的關(guān)鍵績效指標，確定出那些對公司效益和業(yè)務(wù)管理重點影響較大的指標，然后羅列并篩選指標。在選擇關(guān)鍵績效指標時，不是越多越好，應(yīng)選擇那些能夠測量管理者和員工直接關(guān)注因素的指標，因為這些因素的良好績效，可以導(dǎo)致公司競爭力的突破和戰(zhàn)略管理的成功實施，最終帶來公司績效的提升。

公司一級的KPI可作為企業(yè)戰(zhàn)略運營情況的考核，也可以作為公司最高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營情況的考核。

（2）基于BSC的部門一級KPI

為了確保本門工作對組織目標的支撐，部門KPI的主要來源有兩個：企業(yè)KPI和部門職責(zé)。把企業(yè)KPI分配或分解到相應(yīng)部門是部門KPI的主要來源。只有這樣才能通過實現(xiàn)部門的目標來支撐組織目標的實現(xiàn)。

（3）員工的KPI

在部門級KPI確定后再由部門領(lǐng)導(dǎo)與員工根據(jù)上面所述的原則來進行分解，設(shè)計時也一定要充分利用現(xiàn)有的信息系統(tǒng)進行動態(tài)交互式的績效考核設(shè)計。

3.實施管理與應(yīng)用

績效實施與管理在整個績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，也是績效管理循環(huán)中耗時最長的一個環(huán)節(jié)，是體現(xiàn)管理者和員工共同完成績效目標的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗?？冃Ч芾韽娬{(diào)員工與主管人員的共同參與，強調(diào)員工與主管人員之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標的過程。這種員工的參與和績效伙伴關(guān)系在績效實施與管理階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。具體來講，績效實施與管理階段主要的工作有兩個：一是持續(xù)不斷的績效溝通實行動態(tài)管理；二是對員工進行有效的培訓(xùn)指導(dǎo)使員工更加明確新的績效管理體系并融入其中。

（1）．持續(xù)不斷的進行績效溝通反饋。

持續(xù)的績效溝通是指管理者與員工討論有關(guān)工作進展情況、潛在的障礙和問題、解決問題的辦法措施以及管理者如何幫助員工等信息的過程。

它貫穿于整個的管理過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的始終。其重要作用在能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并在問題出現(xiàn)之前解決掉，還在于，它能把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起，管理者與員工經(jīng)常性就存在和可能存在的問題進行討淪，共同解決問題，實現(xiàn)部門和組織目標，同時促進員工發(fā)展。

績效溝通的重要性非常明確，那么究竟該如何進行有效的績效溝通呢？績效溝通的形式有很多種，正式的、非正式的都可以采用。但是有效的績效溝通必須經(jīng)過認真計劃?？冃贤Q不是為了溝通而溝通，溝通必須要有明確的目的性，并以制度形式固化下來。

（2）．制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃

根據(jù)員工考核結(jié)果在績效上表現(xiàn)比較差的方面并結(jié)合員工的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)和專長、員工的個性為員工提供相應(yīng)的培訓(xùn)。培訓(xùn)后，企業(yè)需要對員工的績效收集信息，比較培訓(xùn)前后績效的變化情況。如果績效提高而且顯著，說明培訓(xùn)有效；否則，需要進一步對培訓(xùn)做出調(diào)整。此外公司也應(yīng)根據(jù)員工的個人發(fā)展計劃提供有關(guān)方面的培訓(xùn)。培訓(xùn)是公司對員工的人力資本投入也是改進績效的關(guān)鍵所在。

3.績效考核結(jié)果的應(yīng)用

績效評估結(jié)果的應(yīng)用是否合理和科學(xué)在很大程度上決定了績效管理的成敗。如果不能有效地應(yīng)用考評結(jié)果，將對績效考評的作用產(chǎn)生嚴重的影響。績效考核結(jié)果可以用于以下幾個方面：

（1）．用于薪酬分配與調(diào)整

根據(jù)績效考核的結(jié)果，設(shè)定相應(yīng)的薪酬體系，以全新的績效管理方案重新評估員工的績效表現(xiàn)，并設(shè)定相應(yīng)新的獎金和福利制度，以使得新的基于平衡計分卡的績效管理真正的深入人心，并使員工以新的觀點改變自身的績效趨向，朝著真正能夠改變企業(yè)運營現(xiàn)狀的高績效方向努力前行。

（2）．用于職位變動

根據(jù)績效考核結(jié)果，對員工職位進行調(diào)整。如果員工在某方面績效突出，就讓其在這方面多承擔責(zé)任，若在某方面績效不夠好，就對其崗位做出相應(yīng)調(diào)整，使他從事更加適合他的工作。例如對于部門負責(zé)人，實行末位淘汰制，若績效年度考核排在最后一名，公司將對其做出降職或免職處理。

（3）．制定績效改進計劃

考核者和被考核者都應(yīng)及時針對考核中未達到績效標準的項目分析原因，制定相應(yīng)的改進措施。主管應(yīng)該及時主動地與員工溝通，讓員工正確地認識到自己存在的績效問題和差距，并幫助員工解決問題，找到績效改進的措施。并指導(dǎo)員工制定個人發(fā)展計劃。

個人發(fā)展計劃是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定時期內(nèi)完成的有關(guān)工作績效和工作能力改進和提高的體系計劃。員工在主管的幫助下，根據(jù)績效考核結(jié)果和員工的興趣愛好、教育狀況制定個人發(fā)展計劃，從而改善績效現(xiàn)狀。

（4）．用于促進公司和部門的人力資源開發(fā)

有效地開發(fā)并最大限度地發(fā)揮人力資源的整體效能，這是人力資源管理工作的中心任務(wù)?？己私Y(jié)果揭示了影響員工績效的因素，提供了動態(tài)、連續(xù)和完整的工作記錄，為企業(yè)發(fā)展決策提供了重要信息，還可以發(fā)現(xiàn)后備人才，從而影響組織的成功。

參考文獻：

[1](美)德魯克,許是祥譯．卓有成效的管理者[M]．北京:機械工業(yè)出版社，2005:113．

第4篇：目標管理理論范文

關(guān)鍵詞：目標管理；有責(zé)任心的工人；人性

一、引言

對管理學(xué)發(fā)展歷史簡單回顧，我們可以發(fā)現(xiàn)，從泰羅的“科學(xué)管理”理論誕生開始，整個管理學(xué)的發(fā)展，始終伴隨著一種對倫理的思考。管理者與被管理者之間應(yīng)該具有一種怎么樣的人際關(guān)系才是符合道德的？以什么樣的目標利益來促使職工努力工作？諸如此類的管理倫理問題是任何一個時期的管理學(xué)理論所不能回避的。正是基于這樣的背景，本文主要從人性的視角對德魯克“目標管理理論”中“有責(zé)任心的工人”的論點進行分析，以期對“管理大師”德魯克的理論有更深的認識與見解。

二、目標管理理論概述

（一）概念

目標管理，俗稱責(zé)任制，是德魯克基于對“人性”的思考，于1954年在《管理的實踐》中第一次提出的，是以目標為基礎(chǔ)的一種管理體系、管理哲學(xué)，它的宗旨是以目標激勵員工，而不是控制員工。目標管理強調(diào)兩個方面，一方面強調(diào)管理的目標導(dǎo)向。另一方面強調(diào)內(nèi)部控制，即“有責(zé)任心的工人”的自我控制。

（二）假設(shè)

目標管理基于行為科學(xué)的管理原則，諸如尊重人格、意見溝通、貢獻與滿足的平衡、自我實現(xiàn)的需要等，對人性做了如下假設(shè)：第一，人都希望能有機會親身參與。第二，人都希望能享受工作的樂趣。第三，人都希望有成長發(fā)展的機會并愿意承擔較大的責(zé)任。第四，人都希望獲得贊許與獎勵。作為一名管理學(xué)家，德魯克當然明白企業(yè)就其本質(zhì)而言，是一個以營利為目的經(jīng)濟組織，否認企業(yè)本身存在的功利性是錯誤的，但是在企業(yè)的管理中，由于主要的對象是企業(yè)的職工，所以應(yīng)該充分重視人性方面?；趯θ诵陨频呐袛?，德魯克主張“人本”思想，相信“有責(zé)任心的工人”，強調(diào)人需要成就、滿足等。

（三）目標管理的主要內(nèi)容

德魯克認為，管理企業(yè)就是平衡各種各樣的需求和目標。在目標管理體系中，所有管理活動都是圍繞“目標”來進行的，組織有總的目標，各個部門有部門目標，每個管理人員和員工也有自己的個人目標。部門目標和每個人的目標都是為實現(xiàn)組織總目標而設(shè)定的，它們之間既相互聯(lián)系，又都統(tǒng)一在組織的總目標之中，為實現(xiàn)組織總目標服務(wù)。目標管理過程中，管理人員不僅要知道自己的目標，而且要根據(jù)目標衡量自己的業(yè)績。通過對執(zhí)行成果的檢測，對業(yè)績進行衡量，對管理行為做出最佳調(diào)整，從而實現(xiàn)目標管理另一個重要階段，即自我控制?？梢钥闯觯卖斂藷o論從設(shè)定目標、目標實施，還是在成果的檢測和自我控制階段，都需要強調(diào)員工的責(zé)任，只有“有責(zé)任心的員工”的假設(shè)成立的情況下，目標管理才可以順利進行。

三、“有責(zé)任心的員工”之質(zhì)疑與肯定

英國行政學(xué)家厄威克曾說過：“除非是為了一個共同的目標，否則就無理由要求人們進行合作，也無理由要把他們組織起來?！泵绹睦韺W(xué)家馬斯洛批評了德魯克的假設(shè)，他指出，“有責(zé)任心的工人”隱含了“每個人都是成熟的人”這一命題，而現(xiàn)實生活中只有少數(shù)人符合這一標準。當員工滿足了各種較低層次的需求，“自我實現(xiàn)”才能產(chǎn)生應(yīng)有的效用。馬斯洛認為德魯克忽視了選擇合適個體來實現(xiàn)他管理原理的必要性，同時也忽視了病態(tài)及邪惡的存在。美國心理學(xué)家萊文森認為，目標管理的最大問題在于沒有考慮員工的動機，如果組織的目標只是一些強制性的選擇，而與人們心中的夢想、愿望及個人抱負無關(guān)的話，那么這些目標就不會對個人產(chǎn)生強大的激勵作用，會打破員工心中的心理契約，進而影響組織目標的實現(xiàn)。

與之相對，赫茲伯格的雙因素理論論證得出，激勵因素與工作本身，個人的工作成就、工作責(zé)任感以及個人通過工作獲得的晉升和承認等都有直接的關(guān)系。赫茲伯格主張通過工作內(nèi)容豐富化來激勵工人更加努力工作，工作本身就是一種激勵。對于馬斯洛的質(zhì)疑，德魯克在《公司的概念》中間接給予了回答，他說，“今天的‘知識工作者’也有經(jīng)濟要求，缺乏經(jīng)濟滿足是知識工作者的一個遏制因素。但那是不夠的，他需要機會，他需要成就、他需要實現(xiàn)，他需要價值。手工工人期望從工作得到生計，知識工作者從中期望得到人生?！?/p>

管理者怎樣才能更有效地激勵被管理者？本文認為，人的行為受多種因素的影響，如環(huán)境、年齡、受教育程度等，大多數(shù)人的行為只是對環(huán)境做出的被動反應(yīng)。工作中必須堅信確實有一些人是渴望成功的，但同時必須給另一些人安全感，給他們指導(dǎo)和照顧。福萊特認為，人們可以在對共同目標的追求中表現(xiàn)出統(tǒng)一性，所以對共同目標的追求也可以說是解決組織沖突的一種手段和途徑。也可以說，當員工追求共同的目標時，他們或許會表現(xiàn)得更有責(zé)任心，與管理者的管理行為有更少的沖突，并符合一名“有責(zé)任心的工人”的條件。馬斯洛和德魯克無疑都是人性論的存在主義者，馬斯洛之人性是一種精神性存在，人的多變、多元和獨特性促使德魯克堅信“沒有一個人是不值得關(guān)注的”，他所說人性則是一種社會性存在。

四、結(jié)論

“有責(zé)任心的工人”是德魯克終身追尋和研究的目標。他一生追求企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)“有管理能力”、有“責(zé)任感的工人”和一個“自我管理的工廠社區(qū)”。目標管理符合激勵理論的原則，它最科學(xué)的地方就體現(xiàn)在變以前的外部控制為內(nèi)部激勵，通過讓員工參與設(shè)計和制定目標，起到激勵員工的作用，促使員工發(fā)自內(nèi)心地，努力地完成組織目標。其理論中強烈的人本主義色彩與我國儒家文化的“性善說”“三為思想”，道家文化的“無為而治”相一致，在一定程度上也符合行為學(xué)關(guān)于“體認”的表述，即全員參與制定的目標才是被組織全體員工認可的，執(zhí)行效率最高的。德魯克對“目標管理”的認識并不是放之天下而皆準的，“有責(zé)任心的工人”之所以被質(zhì)疑，也是因為其有的片面性與不完整性，辯證的，因地制宜的運用“人性善”的一面才是德魯克理論之人文性和科學(xué)性的真正體現(xiàn)。參考文獻：

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[2] 杰克·貝蒂.管理大師德魯克[M].上海：上海交通大學(xué)出版社.

[3] 羅珉.德魯克人本主義范式解讀[J].外國經(jīng)濟與管理，2007（05）：6065.

[4] 羅珉.德魯克管理哲學(xué)思想述評[J].外國經(jīng)濟與管理，2007（06）：5865.

[5] 許一.目標管理理論述評[J].外國經(jīng)濟與管理，2006（09）：0107.

[6] 張隆高.德魯克的管理思想[J].南開管理評論，1999（03）：7480.

第5篇：目標管理理論范文

關(guān)鍵詞：大型建筑工程；項目管理；目標；層次性；系統(tǒng)；思想性

中圖分類號： K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

1、 前言

某大型建筑工程項目總建筑面積約為20萬m2，46層、高132m,其中有兩層地下室，負一層高3.75m，負二層高3.8m，這兩層地下室設(shè)停車場和消防池及戰(zhàn)時避難所，裙樓有兩層，首層設(shè)功能房及幼兒園，二層是高級會所和技術(shù)夾層，上面是43層的塔樓，全部為高端住宅樓和寫字樓。這是我公司迄今為止承接的最高大、最復(fù)雜、施工難度最大的工程，因此，我公司不僅在技術(shù)上進行充分論證與準備，而且在項目管理上下足功夫，在決策思想上和行動上將本工程項目管理的目標定義為：不僅是實現(xiàn)具體的目標（質(zhì)量、工期、成本），也要做到項目建設(shè)與環(huán)境、社會的協(xié)調(diào)，更要為今后的工程項目管理工作提供示范；絕不能出現(xiàn)管理上的失誤、失策、失控，希望通過本工程的實踐管理為日后的項目管理工作帶來寶貴的經(jīng)驗，并逐步完善和推廣應(yīng)用。

2、 工程項目管理的目標層次性

傳統(tǒng)建設(shè)項目目標管理的核心是經(jīng)典的三大目標管理: 成本、時間、質(zhì)量管理, 而現(xiàn)代建設(shè)項目更強調(diào)在資源保障的基礎(chǔ)上, 從整體、全局出發(fā), 進行建設(shè)項目目標管理。建設(shè)項目目標系統(tǒng)結(jié)構(gòu)至少有如下三個層次：（1）系統(tǒng)目標 這是對項目總體概念的確定, 由項目的上層系統(tǒng)決定, 對整個工程項目具有普遍的適用性和影響。項目實施期間系統(tǒng)目標通?？梢苑譃? 進度目標, 成本目標, 質(zhì)量目標; （2）子目標 系統(tǒng)目標需要由子目標來支持或補充, 它僅適用項目某一方面, 是對某一個子系統(tǒng)的限制; （3）可執(zhí)行目標 子目標可再分解為可執(zhí)行的目標, 它們決定了項目的詳細構(gòu)成?？蓤?zhí)行目標以及更細的目標因素的分解, 一般在施工前通過技術(shù)設(shè)計和計劃中形成、擴展、解釋、定量化, 逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵤┫嚓P(guān)的任務(wù)。本文通過工程管理的研究應(yīng)用方法, 從技術(shù)、管理、系統(tǒng)以及哲理角度對建設(shè)項目的目標層次進行了劃分。其中技術(shù)目標是基礎(chǔ)的、具體的, 要達到各方面滿意必須實現(xiàn)技術(shù)目標, 管理是實現(xiàn)各個層次目標的基本方法, 屬保障目標, 按管理的職能( 計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)) 劃分其子目標, 項目相關(guān)方滿意、可持續(xù)發(fā)展、綠色環(huán)保、全壽命周期管理構(gòu)成了系統(tǒng)目標的子目標, 而和諧則是建設(shè)工程的哲理目標。

本工程的項目管理目標不限定在工期、質(zhì)量、成本目標內(nèi)對工程項目進行規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制以實現(xiàn)項目預(yù)定目標；更對環(huán)境、經(jīng)濟和社會影響進行了綜合考慮和管理，并采用適當方法進行全面管理。如為了保護環(huán)境，出場的車輛一律經(jīng)我項目部清潔工沖洗干凈后才可出場；為了保護路邊一棵大樹，我們將原來規(guī)劃好的進出口改到了其他位置；為了不污染空氣，場內(nèi)設(shè)有垃圾堆場；為了不污染湘江流域水源，專設(shè)有污水處理池和排污管道。本工程的項目管理內(nèi)容，除了具體的技術(shù)性方法，還向前期與后期（維修使用）、前方（施工現(xiàn)場）與后方的評價延伸管理，考慮到可持續(xù)、協(xié)調(diào)發(fā)展多方面，這些都充分體現(xiàn)了工程項目管理在管理思想和管理方法上不同層次的特性。

3、工程項目管理的系統(tǒng)思想

工程項目管理的系統(tǒng)思想主要有三方面的內(nèi)涵：一是以系統(tǒng)的觀點來觀察工程項目管理及工程建設(shè)過程中存在的問題；二是以系統(tǒng)的分析方法來分析工程項目管理及工程問題；三是以系統(tǒng)的管理理論來管理工程建設(shè)項目。

系統(tǒng)思想不僅是項目管理的基本思想，也是項目管理理論形成與發(fā)展的基礎(chǔ)之一。系統(tǒng)思想的科學(xué)基礎(chǔ)是系統(tǒng)論，哲學(xué)基礎(chǔ)是事物的整體觀。在很大程度上，“項目”與“系統(tǒng)”是一致的，例如二者都有明確的目標、一定限制條件、需要制定計劃實現(xiàn)目標并在實施過程中根據(jù)信息反饋進行控制與協(xié)調(diào)等?！跋到y(tǒng)工程學(xué)是為了研究多個子系統(tǒng)構(gòu)成的整體系統(tǒng)所具有的多種不同目標的相互協(xié)調(diào)，以及系統(tǒng)功能的最優(yōu)化、最大限度地發(fā)揮系統(tǒng)組成部分的能力而發(fā)展起來的一門科學(xué)”。根據(jù)這些特性，我們在本工程項目的管理中將“系統(tǒng)”改為 “項目”，將“系統(tǒng)功能”改為“項目目標”。

將本工程項目自身作為一個系統(tǒng)來管理，也就是運用系統(tǒng)科學(xué)的方法，通過信息反饋與調(diào)控，對工程項目進行全面綜合管理，包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，以實現(xiàn)項目質(zhì)量目標、進度目標、成本目標、環(huán)境目標以及安全文明施工目標等。項目管理的過程和關(guān)鍵工序?，F(xiàn)以本工程基坑的支護及基坑土方的開挖為例對系統(tǒng)思想性進行分析與總結(jié)。

完成本工程共分三階段：一期工程已竣工并交付使用；二三期工程的監(jiān)理工作由我公司承擔，二期工程已交付使用正處于質(zhì)量保修期。三期工程在建，它的整個地下室呈一個標準的扇形狀，與二期工程合攏呈一個標準圓形。該期工程的地下室 面積約九千平方米，設(shè)計開挖深度7.8m(3.75+3.8+0.25m)，土石方開挖量約七萬立方米。此基坑開挖超過5m，屬深基坑開挖工程。通過地質(zhì)勘探資料分析，本工程原為湘江的部分河床地段，后用泥砂進行回填，南臨湘江，地下水豐富。工程基坑的支護及基坑土方的開挖分項工程無論從重點和難點方面都被列為整個管理系統(tǒng)的關(guān)鍵子系統(tǒng)。為了解決好基坑開控的問題，首先要考慮好基坑支護方案。而這個支護方案在系統(tǒng)中又牽涉其它子系統(tǒng)。如基坑的穩(wěn)定與安全、對鄰近建筑物的影響、對日后基礎(chǔ)工程施工與材料運輸?shù)挠绊?、對總進度的影響及售樓的影響等。通過功能分析，本基坑支護重在維護基坑的穩(wěn)定與安全，同時要重點考慮止水功能，特別是臨湘江面的止水與安全問題。這就產(chǎn)生了兩種方案，一是地下連續(xù)墻，二是現(xiàn)澆砼攪拌樁。通過力學(xué)測算兩者都可行，前者偏于安全和保守，后者偏于經(jīng)濟和激進。經(jīng)過多次的研討和論證最終選擇現(xiàn)澆砼攪拌樁。這主要是為業(yè)主節(jié)約成本，使售房價較低，更有市場競爭力，為社會節(jié)約資源。施工完現(xiàn)澆砼攪拌樁后，通過檢測達到設(shè)計要求的強度后就開始分區(qū)分層進行開挖，歷時45天提前完了任務(wù)。后因建設(shè)單位原因，基坑暴露時間超過預(yù)計時間，通過監(jiān)測支護結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性達到安全要求?；A(chǔ)施工階段基坑支護結(jié)構(gòu)不僅起到支護作用，而且形成水帷幕，使施工作業(yè)環(huán)境處于干燥狀態(tài)。這不僅改善了作業(yè)環(huán)境。而且使人工挖孔樁的施工及防水施工得以順利完成，這為總進度的提前創(chuàng)造了條件。該方案設(shè)計及施工的成功充分體現(xiàn) 了系統(tǒng)管理思想性為實現(xiàn)目標和效益及項目增值的重要性。

3.1精細管理

精細管理所追求的是每一個具體環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量的高標準和工作效率的高效性，應(yīng)樹立以優(yōu)質(zhì)工作確保整個工程質(zhì)量和工程本質(zhì)安全；以高效的工作來確保工程的總目標進度的管理理念；以工作的優(yōu)質(zhì)與高效來確保工程項目的總目標及項目投資綜合效益最大化。

3.2系統(tǒng)思想與精細管理的辯證關(guān)系

科學(xué)的系統(tǒng)性思想，可使工程建設(shè)項目管理在其錯綜復(fù)雜的影響因素及矛盾體中，梳理思路、分清主要矛盾、指出其管控方向，使工程建設(shè)項目管理層次分明突出重點。細節(jié)決定成敗，要使工程建設(shè)項目管理立于不敗之地的話，其各個環(huán)節(jié)的工作必須追求工作的優(yōu)質(zhì)與高效，要做到這一點，必須靠完整而精細的細節(jié)管理。

系統(tǒng)思想與精細管理是不可分割的整體，兩者互為互補，相輔相成，因為系統(tǒng)思想需要精細的分解與盤點，不能遺漏任何一個細小環(huán)節(jié)，這需要“精細”；同樣，精細管理也離不開系統(tǒng)思想方法，因為精細管理所追求的是各環(huán)節(jié)工作的優(yōu)質(zhì)與高效，這需要尋求最佳的處理方法與途徑，然而這完全離不開系統(tǒng)思想方法。

3.3工程項目管理要立于不敗之地，唯有精細管理

精細管理在本工程建設(shè)項目管理中主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

3.3.1、每項工作首先要盤點依據(jù)，第二要梳理程序，第三要擬定方法（方案），第四要掌握標準，第五要留下痕跡。

3.3.2、明細監(jiān)理在質(zhì)量、安全、進度、投資方面的控制要點，做到監(jiān)理工作有針對性。尤其在質(zhì)量方面，要求各專業(yè)應(yīng)在充分總結(jié)以往其它工程施工過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)本工程、本專業(yè)特點，認真分析其本專業(yè)的施工要點、重點及難點，以此作為本工程建設(shè)施工過程中的質(zhì)量控制要點，使其過程中有針對性地把控工程施工質(zhì)量（尤其是對照以往工程案例來針對性地管理工程質(zhì)量）。

3.3.3、“條件清單閉環(huán)”：很大程度上出于對本工程項目的風(fēng)險預(yù)控考慮，即，對各單位工程開工、重大施工項目作業(yè)、重要工序交接、重大關(guān)鍵節(jié)點到達、設(shè)備及系統(tǒng)試運前，嚴格實行條件清單閉環(huán)制：事前詳細盤點其條件清單（環(huán)境條件、系統(tǒng)條件及安全條件），針對清單項目擬定計劃——落實其責(zé)任單位和責(zé)任人，規(guī)定其完成時間，待清單項目逐項完成并檢查無誤后，方可進行下一步工作。尤其是對重大施工方案，事前召開方案評審會（如有必要召開專家評審會），對其風(fēng)險因素及風(fēng)險源進行認真分析，從而擬定預(yù)控措施，把風(fēng)險預(yù)控做細、做實、做到位。

3.3.4、 “過程臺賬跟蹤”：為了滿足本工程施工過程中資料的可追溯性、及時性與規(guī)范性要求，作為監(jiān)理人員必須實事求是、及時、規(guī)范地將監(jiān)理過程中相關(guān)的臺賬做好（重點在于提高口頭及書面表達能力，要求各專業(yè)在監(jiān)理實施細則中，詳細盤點本工程本專業(yè)所需的臺賬清單，過程中強調(diào)其及時性、真實性與規(guī)范化）。

3.3.5、針對本工程重大施工項目嚴格堅持五個到位：一是方案編制到位，要求施工單位各級管理人員高度重視，認真負責(zé)，以提高方案編制質(zhì)量；二是監(jiān)理組織方案評審到位（重大方案必要時組織專家評審），認真分析方案中可能存在的過程風(fēng)險，并作好相應(yīng)風(fēng)險預(yù)控，并盤點其“條件清單”；三是作業(yè)前技術(shù)、安全交底到位，使具體操作人員各盡其責(zé)，心中有數(shù)；四是作業(yè)前安全、技術(shù)措施落實、檢查到位，嚴格執(zhí)行“條件清單閉環(huán)制”；五是作業(yè)過程中指揮、檢查體系到位，使整個過程秩序井然，并嚴格按已批準的方案實施。

3.3.6、針對本工程建設(shè)過程中召開的各類工程例會中所需協(xié)調(diào)、落實解決的問題，必須嚴格執(zhí)行《例會問題閉環(huán)清單》，將其每項問題具體落實到責(zé)任單位、責(zé)任人及閉環(huán)時間，并跟蹤其執(zhí)行情況。

3.3.7、系統(tǒng)總結(jié)本工程各分項工程施工過程中的經(jīng)驗、教訓(xùn)，使“成功的經(jīng)驗”得以及時沉淀和升華，使“教訓(xùn)”在今后的其它工程中得以杜絕和借鑒。

3.3.8、對于設(shè)計變更，首先應(yīng)分析設(shè)計變更的原因，其次是應(yīng)分析設(shè)計變更的措施和方案，然后跟蹤其執(zhí)行后的效果；

⑴ 對于設(shè)備缺陷，應(yīng)分析其原因，針對原因擬定其處理方案，并跟蹤其處理效果；

⑵ 對施工中存在的問題，應(yīng)分析原因，研究今后其它工程如何避免；

⑶ 對于試運中存在的設(shè)備及系統(tǒng)問題，應(yīng)分析原因，研究其處理方案，并跟蹤其處理效果；

⑷ 分析本工程在工程管控（“四控、兩管、一協(xié)調(diào)”）上比較典型和具有代表性的案例（正面與反面）。

3.3.9、強化管控的執(zhí)行力，切實提高項目管控能力：

⑴ 開展“四查”監(jiān)督：查責(zé)任制落實、查計劃任務(wù)落實、查整改項目落實、查協(xié)調(diào)問題落實；

⑵ 做到 “四快”管理：想法反應(yīng)快、問題回復(fù)快、任務(wù)執(zhí)行快、文件處理快；

⑶ 堅持“三嚴”控制工程質(zhì)量：條件檢查嚴、過程控制嚴、驗收標準嚴；以“四查”監(jiān)督、“四快”管理、“三嚴”控制，實現(xiàn)項目的“三不”目標：不甩項目、不留缺陷、不留尾工，高標準達標投產(chǎn)。

4、結(jié)論

本工程項目管理工作主要是從目標層次性和系統(tǒng)思想性兩個方面下功夫，經(jīng)實踐證明本工程項目管理是成功的。對項目管理的特性進行研究和探索一定會使工程項目管理變得豐富多彩，并成為系統(tǒng)化、規(guī)范化、程序化和科學(xué)化的管理，愿工程項目管理能為工程項目創(chuàng)造更多更大的效益與效應(yīng)，為建設(shè)節(jié)能型社會和又好又快的經(jīng)濟發(fā)展做出卓越貢獻。

參考文獻

1成虎，工程管理概論[M]，北京: 中國建筑工業(yè)出版社, 2007。

第6篇：目標管理理論范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；股東；財富最大化；股利政策

中圖分類號：F275文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2011）12-0082-01

財務(wù)管理是指研究企業(yè)財務(wù)資源的獲得、規(guī)劃、控制和管理。具體地說就是企業(yè)為了達到既定的經(jīng)營目的及實現(xiàn)預(yù)期的利潤目標，對于生產(chǎn)經(jīng)營過程中所需要資金的籌措、形成、分配、運用、周轉(zhuǎn)、收益和成本等全部過程的計劃安排、預(yù)算控制、分析考核所進行的全面性管理。財務(wù)管理作為一門獨立的學(xué)科，最早產(chǎn)生于19世紀末，發(fā)展于20世紀，特別是在20世紀中期，隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，金融市場的逐步完善，計算手段的迅速提高，財務(wù)管理的理論和方法也取得了令人矚目的發(fā)展，本文主要論述財務(wù)管理目標的有關(guān)問題。

一、企業(yè)財務(wù)管理目標的選擇與評價

財務(wù)管理目標，是指企業(yè)財務(wù)管理在一定環(huán)境和條件下所應(yīng)達到的預(yù)期結(jié)果，它是企業(yè)整個財務(wù)管理工作的定向機制、出發(fā)點和歸宿。確立合理的財務(wù)管理目標，無論在理論上還是在實踐上，都有重要的意義。

財務(wù)管理目標是一個重要的財務(wù)理論問題，因為它直接影響到財務(wù)理論體系的構(gòu)建，也是一個不容忽視的財務(wù)實踐問題，因為財務(wù)目標的規(guī)定直接決定了各種財務(wù)決策的選擇。企業(yè)財務(wù)管理中心的財務(wù)管理目標是一切財務(wù)活動的出發(fā)點和歸宿，最具有代表性的財務(wù)管理目標為：1.利潤最大化。2.股東財富最大化。企業(yè)的主要目標可以理解為，股東是公司的所有者，他們因為對財務(wù)報酬的期待而購買股票。在大多數(shù)的情況下，必須以股東的最佳利益作為經(jīng)營的依據(jù)。

綜上所述，最適用的財務(wù)管理目標是股東財富最大化。實現(xiàn)股東財富最大化這一公司經(jīng)營的主要目標構(gòu)成了當代財務(wù)管理的基礎(chǔ)性理念。所謂的實現(xiàn)股東財富最大化，就是使得股票持有者或公司所有者的財富最大化，在市場經(jīng)濟體制下，股東對公司進行投資，以期在承擔一定風(fēng)險的前提下獲得最大可能的財富增值，因此，在評價競爭和投資機遇時，股東會對投資的回報和相應(yīng)的風(fēng)險加以權(quán)衡。

二、為實現(xiàn)財務(wù)管理目標，現(xiàn)代企業(yè)做好財務(wù)管理工作的關(guān)鍵

目前，現(xiàn)代企業(yè)做好財務(wù)管理工作的關(guān)鍵是股利政策的制定與實施。面對這個問題，現(xiàn)代企業(yè)如何才能做好財務(wù)管理工作，進而實現(xiàn)股東財富最大化這個最適用的財務(wù)管理目標呢？現(xiàn)代企業(yè)主要指股份有限公司，對于股份有限公司來說股利政策的制定、實施是做好財務(wù)管理工作的關(guān)鍵，因為它是企業(yè)財務(wù)資源獲得的源泉，財務(wù)規(guī)劃、控制和管理的基礎(chǔ)。具體地說就是企業(yè)為了達到既定的經(jīng)營目的及實現(xiàn)預(yù)期的利潤目標，對于生產(chǎn)經(jīng)營過程中所需要資金的籌措過程。

良好的股利政策是股份公司做好財務(wù)管理工作的前提，是實現(xiàn)財務(wù)管理目標的基礎(chǔ)。長期以來股利政策問題一直招致很多爭論，爭論的焦點就是公司所采用的股利政策是否會對股東財富產(chǎn)生影響，盡管股利政策對于股東的重要性一直尚無定論，但是有證據(jù)表明管理人員應(yīng)意識到股利政策的重要性。這里將分析經(jīng)理人員對于股利的態(tài)度，并考察在實務(wù)中可能會影響股利政策的因素，此外，還研究了現(xiàn)金股利之外的股利形式。

1.傳統(tǒng)觀點，股利支付政策對股東財富有著重要的影響

股利政策問題在早期財務(wù)文獻所接受的觀點是股利政策對于股東來說是重要的，如果公司的投資和融資政策一定，公司應(yīng)采用盡可能大方的股利政策，因為這才是公司最優(yōu)的股利政策?？紤]到股利支付水平會影響股東財富，因此對經(jīng)理人而言股利支付政策是一項很重要的決策活動。

2.MM理論對股利政策的挑戰(zhàn)

MM理論與前面所述的傳統(tǒng)理論觀點相比有著完全不同的意義，MM理論認為并不存在最優(yōu)股利政策，并且每種股利政策都是差不多的(也就是說，股利決策與股東財富是無關(guān)的)，因此經(jīng)理人員沒有必要花時間去研究可采用的最合適的股利政策，相反應(yīng)該致力于尋找并經(jīng)營好有利的投資機會。

3.影響股利支付水平的因素

(1)投資和融資機會。面臨良好投資機會的公司可能會設(shè)法保留更大比例的公司利潤，如果公司在外部融資方面存在問題，那么公司就有必要留存收益來為投資項目融資。

(2)法律要求。公司法對公司可以以股利的形式進行分配的資金數(shù)額做了限制，法律規(guī)定股利只能用已實現(xiàn)的利潤來向股東支付，實際上，可用于分配的最大數(shù)額是累積的經(jīng)營利潤(減去種種虧損)加上資產(chǎn)處置所產(chǎn)生的任何收益。

(3)貸款人權(quán)利保障條款。在貸款合同中可能會包括一些對于貸款期內(nèi)向股東分配的股利水平進行限制的貸款人權(quán)利保障條款。

(4)盈利能力的穩(wěn)定性。與盈利能力不穩(wěn)定的公司相比，能夠長期保持穩(wěn)定盈利能力的公司往往更有能力向股東支付較高數(shù)額的股利。

三、現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理目標的定位

財務(wù)管理目標是一定社會經(jīng)濟條件下的產(chǎn)物，是企業(yè)在市場競爭過程中的必然選擇。首先，財務(wù)管理目標應(yīng)當與企業(yè)管理的最高目標保持一致。現(xiàn)代企業(yè)管理的最高目標是實現(xiàn)股東財富最大化，所以我們應(yīng)將推動企業(yè)實現(xiàn)股東財富最大化，作為我們確立現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理目標首先考慮的問題。其次，財務(wù)管理目標必須有助于企業(yè)主動履行社會責(zé)任，追求社會效益與經(jīng)濟效益的同步優(yōu)化。最后，財務(wù)管理目標必須是戰(zhàn)略性目標與戰(zhàn)術(shù)性目標的有機結(jié)合，即強調(diào)企業(yè)的近期與長遠利益的有機結(jié)合。還要與質(zhì)量、技術(shù)等其他管理目標聯(lián)系起來加以考慮，以求實現(xiàn)企業(yè)股東財富最大化。只有這樣才能滿足各方利益要求，促進現(xiàn)代企業(yè)制度建立，有利于企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標。

參考文獻：

[1]許毓彬.企業(yè)家財務(wù)管理(第一版)[M].廣東經(jīng)濟出版社,2003,11:289-291.

[2][英]彼得•阿特勒爾(Peter Atrill),著.趙銀德,張華,譯.財務(wù)管理基礎(chǔ)(原書第3版).

第7篇：目標管理理論范文

目前，大多數(shù)企業(yè)都重視成本管理，應(yīng)用目標成本管理的企業(yè)也在不斷探索改進目標成本管理的方法，但仍然存在一些問題。

(一)制定的目標不夠全面

很多企業(yè)在目標成本管理過程中，僅僅把目光放在原材料和人工費以及辦公費上，而對于其他方面的成本考慮的較少，如設(shè)備的利用率、勞動生產(chǎn)率、內(nèi)部物流、最優(yōu)訂貨批量、科學(xué)決策等方面，基本上都局限于產(chǎn)品的制造過程，然而，現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，只考慮產(chǎn)品的制造成本會造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從投產(chǎn)到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本，包括產(chǎn)品的制造成本、開發(fā)設(shè)計成本，也包括使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本等一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費。正是由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業(yè)效益的作用甚微，甚至制約了企業(yè)技術(shù)進步，妨礙企業(yè)發(fā)展。

(二)目標成本管理缺乏人性化因素

在我國很多企業(yè)當中，實行目標成本管理雖然在制度表面上看不出多大的問題，但是對員工情感和主觀能動性方面考慮的太少，很多員工在工作中都是被動接受，缺少尊重，缺少建議權(quán)利，缺少崗位創(chuàng)新，從而不能提高員工的積極性。實際上，員工在企業(yè)生產(chǎn)以及各個環(huán)節(jié)當中都是起主導(dǎo)作用，只要員工的積極性提高了企業(yè)的業(yè)績才能真正上升，在每個環(huán)節(jié)當中嚴格執(zhí)行目標成本，只能適當降低目標成本。企業(yè)生產(chǎn)中員工的積極性不高，直接導(dǎo)致生產(chǎn)效率降低，從而導(dǎo)致各個環(huán)節(jié)中的生產(chǎn)成本明顯升高。

(三)資源配置不夠優(yōu)化

相對于人們的需求而言，資源總是表現(xiàn)為相對的稀缺性，從而要求人們對有限的、相對稀缺的資源進行優(yōu)化配置，爭取用最少的資源耗費，生產(chǎn)出最適用的商品和服務(wù)，獲取最佳的效益。資源配置合理與否，對一個國家經(jīng)濟、對一個企業(yè)乃至于一個班組的發(fā)展的成敗有著極其重要的影響。一般來說，資源如果能夠得到相對合理的配置，經(jīng)濟效益就顯著提高，經(jīng)濟就能充滿活力；否則，經(jīng)濟效益就明顯低下，成本也就相對較高。

(四)缺乏技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的機制

我國國有企業(yè)普遍比較重視引進和模仿，忽視發(fā)明和創(chuàng)新；重視科研成果的研究，忽視其向生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化；重視生產(chǎn)經(jīng)營的組織，忽視崗位創(chuàng)新與個人創(chuàng)造性的發(fā)展，只注重從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本。而一項新技術(shù)、新發(fā)明的運用所產(chǎn)生的成本競爭力遠比我們通過內(nèi)部挖潛帶來的競爭優(yōu)勢大得多。缺乏技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新機制使企業(yè)沒有競爭優(yōu)勢，實際成本難以降低。

(五)忽視戰(zhàn)略成本管理和價值鏈分析

在市場上，真正有意義的是整個經(jīng)濟過程的成本，企業(yè)必須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。而我國大多數(shù)企業(yè)在成本管理方面卻容易陷入下列誤區(qū)：如管理者較重視生產(chǎn)成本的控制而忽略對營銷成本、服務(wù)成本和后勤成本的控制；重視對構(gòu)成企業(yè)運作流程的一個單項活動進行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯(lián)系的高度來審視企業(yè)成本；大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，成本分析的方法過分依賴于會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。沒有從戰(zhàn)略高度與全局上來予以考慮。

二、關(guān)于企業(yè)目標成本管理問題的思考

(一)拓寬目標成本管理的目標包含面

目標成本管理過程中不但要將目標放在產(chǎn)品的制造成本上，還要注意將產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計成本和使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)的資源耗費等都考慮進去，預(yù)測它們的目標利潤與目標成本，并制定有關(guān)標準。

(二)在目標成本管理中注重人性化管理

員工的積極性在企業(yè)生產(chǎn)以及各個環(huán)節(jié)當中都有很重要的作用，如何帶動起企業(yè)員工的積極性是企業(yè)自身解決的。帶動起員工的積極性，首先要在管理上完善，建立一個完善的獎懲制度，施行人性化管理，讓員工將企業(yè)看成自己的家、自己的未來，盡量將所有的精力都運用到工作中去，積極提出有利建議，并鼓勵大家進行崗位創(chuàng)新。

(三)重視資源優(yōu)化配置

資源優(yōu)化配置就是能利用最少的資源創(chuàng)造出盡可能多的效益。通過資源的優(yōu)化配置，能夠為企業(yè)節(jié)約大量的人力、物力、財力，這也就是降低了有關(guān)的目標成本。同時也為國家節(jié)約了大量的資源，促進了我國經(jīng)濟的發(fā)展，也是為我國社會的可持續(xù)發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。

(四)重視技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新

在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)競爭最主要是成本的競爭，但在取得科學(xué)技術(shù)進步和管理創(chuàng)新時，成本的競爭就變得次要了。在企業(yè)內(nèi)部吸收先進的技術(shù)，多搞些發(fā)明和創(chuàng)新，重視個人創(chuàng)造性的發(fā)展，對企業(yè)內(nèi)部能提供發(fā)明和創(chuàng)新的進行獎勵，這樣才能有很大的競爭優(yōu)勢。

(五)注重戰(zhàn)略成本管理和價值鏈的分析

注重戰(zhàn)略成本管理和價值鏈的分析主要是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來實現(xiàn)整個公司的戰(zhàn)略目的，實現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為不同環(huán)節(jié)成本控制的重點，進行逐一的作業(yè)成本分析與分解，使管理人員對產(chǎn)品成本的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。除了把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，還要注意項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，對沒有納入會計核算范圍的成本行為也要多加分析，努力尋找降低目標成本的途徑。在目標成本管理上堅持一個正確的方向，無論是在人、物等各方面，把整個生產(chǎn)運作當中的成本降到最低，才是真正的全面化的目標成本管理。

參考文獻

[1]吳雪林.目標成本管理[M].北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2006：23-45.

[2]張沙沙.目標成本管理在我國企業(yè)的應(yīng)用及存在問題研究[J].商場現(xiàn)代化.2009，(1).

第8篇：目標管理理論范文

關(guān)鍵詞科學(xué)發(fā)展觀財務(wù)管理目標社會價值

1科學(xué)發(fā)展觀的內(nèi)涵

全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展是科學(xué)發(fā)展觀的基本內(nèi)容，它是一個相互聯(lián)系的有機整體。全面是指各個方面都要發(fā)展，要以經(jīng)濟建設(shè)為中心，推進經(jīng)濟、政治、文化建設(shè)，實現(xiàn)經(jīng)濟發(fā)展和社會全面進步；協(xié)調(diào)是指各個方面的發(fā)展和發(fā)展的各個方面都要相互適應(yīng)，要堅持“五個統(tǒng)籌”，推進生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系、經(jīng)濟基礎(chǔ)和上層建筑相協(xié)調(diào)，推進經(jīng)濟、政治、文化建設(shè)的各個環(huán)節(jié)、各個方面相協(xié)調(diào)；可持續(xù)是指發(fā)展必須保持持久性和承續(xù)性，要促進人與自然的和諧，實現(xiàn)經(jīng)濟發(fā)展和人口、資源、環(huán)境相協(xié)調(diào)，堅持走生產(chǎn)發(fā)展、生活富裕、生態(tài)良好的文明發(fā)展道路，保證一代接一代地永續(xù)發(fā)展。

實現(xiàn)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展，就要正確處理速度與結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、效益的關(guān)系。既要保持較快的增長速度，又要改善、優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提升增長質(zhì)量、提高增長效益，實現(xiàn)速度和結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、效益相統(tǒng)一，也要正確處理經(jīng)濟社會和人口、資源、環(huán)境的關(guān)系。

2傳統(tǒng)的財務(wù)管理目標

目標是系統(tǒng)所希望實現(xiàn)的結(jié)果。根據(jù)不同的系統(tǒng)所要解決和研究的問題可以確定相應(yīng)的目標。財務(wù)目標是企業(yè)進行財務(wù)管理所要達到的目的，是評價企業(yè)財務(wù)活動是否合理的標準。

財務(wù)目標一般具有以下特點：

2.1相對穩(wěn)定性

財務(wù)目標在一定時期或特定條件下，財務(wù)管理的目標是保持相對穩(wěn)定的。必須把不同時期的經(jīng)濟形勢、外界環(huán)境的變化與財務(wù)管理的內(nèi)在規(guī)律結(jié)合起來，適時提出并堅定不移地抓住企業(yè)財務(wù)管理的基本目標。

2.2多元性

財務(wù)目標的多元性是指財務(wù)目標不是單一的，而是適應(yīng)多因素變化的綜合目標群，要以主導(dǎo)目標為中心，協(xié)調(diào)各目標之間的矛盾。

2.3層次性

按財務(wù)管理內(nèi)容的層次，可把財務(wù)目標劃分成由整體目標、分部目標和具體目標構(gòu)成的層次體系，以整體目標為中心，做好各項具體工作。

從根本上說，社會主義企業(yè)財務(wù)管理的目標是通過企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動創(chuàng)造出更多的財富，最大限度地滿足全體人民物質(zhì)和文化生活的需要。但是，由于國家不同時期的經(jīng)濟政策不同，在體現(xiàn)上述根本目標的同時又有不同的表現(xiàn)形式。

傳統(tǒng)的財務(wù)管理目標代表觀點有：

2.3.1銷售額最大化目標

廠商所追求的是銷售額最大化。其理由是，經(jīng)理階層的工資和其他報酬與銷售額的相關(guān)程度大于與利潤額的相關(guān)程度。銀行和其他金融機構(gòu)密切注視的是企業(yè)的銷售額，只要企業(yè)銷售額擴大并繼續(xù)增加，銀行就樂意向企業(yè)提供貸款和服務(wù)。如果銷售額下降，市場份額降低，就會削弱自己的競爭地位以及與對手討價還價的能力。

2.3.2利潤最大化

有觀點認為，利潤代表了企業(yè)新創(chuàng)造的財富,利潤越多,則越近企業(yè)目標。假定在企業(yè)投資預(yù)期收益確定的情況下，財務(wù)管理追求企業(yè)利潤最大化。

該觀點的缺陷：①它不能區(qū)分不同時期的報酬，沒有考慮貨幣的時間價值，而今天的一元錢比未來的一元錢更值錢；②沒有反映創(chuàng)造的利潤與投入資本之間的關(guān)系,不利于不同資本規(guī)模的公司之間或期間的比較，稅后利潤最大化不能成為利潤最大化的目標；③片面追求利潤最大化,可能導(dǎo)致企業(yè)短期行為,如忽視產(chǎn)品研發(fā)、人才培養(yǎng)、可持續(xù)發(fā)展等；④沒有考慮風(fēng)險因素,高額利潤往往要承擔過大的風(fēng)險；⑤會計利潤忽略了一項最重要的成本———機會成本。

2.3.3每股利潤最大化

通過將企業(yè)實現(xiàn)的利潤額同投入的資本或股本數(shù)進行對比，可以說明企業(yè)的盈利水平。

該觀點缺陷：股票市價除了受企業(yè)經(jīng)營盈虧影響外，還要受其他外部因素影響。以每股利潤最大化為財務(wù)目標，意味著只要資金能投資于內(nèi)含報酬率大于零的項目，企業(yè)就不應(yīng)該支付股利，但這種股利政策對股東不可能總是有利。

2.3.4公司價值最大化（股東財富最大化）

美國學(xué)者ArthurJ.Keown在1996年版（現(xiàn)代財務(wù)管理基礎(chǔ)）中提出“財務(wù)管理與經(jīng)濟價值或財富的保值增值有關(guān)，是有關(guān)創(chuàng)造財富的決策?！笨煽诳蓸饭荆?995年年度報告中指出：“我們只為一個原因而生存，那就是不斷地將股東價值最大化?！盓quifax公司，1995年年度報告中指出：“為股東創(chuàng)造價值是我們?nèi)康慕?jīng)營和財務(wù)策略的目標?！盙eorgia-Pacific公司，1995年年度報告中指出：“我們的任務(wù)永遠是創(chuàng)造新的價值和增加股東財富。”

這種觀點認為，投資者建立企業(yè)的目的是創(chuàng)造盡可能多的財富，這種財富首先表現(xiàn)為企業(yè)的價值。公司價值是指公司全部資產(chǎn)的市場價值（股票與負債市場價值之和）,它是以一定期間歸屬于投資者的現(xiàn)金流量,按照資本成本或投資機會成本貼現(xiàn)的現(xiàn)值表示的。

該觀點的優(yōu)點：①財富最大化目標考慮了取得報酬的時間因素，并用貨幣時間價值的原理進行了科學(xué)的計量；②財富最大化目標能克服企業(yè)在追求利潤方面的短期行為。反映了資產(chǎn)保值增值的要求；因為影響企業(yè)價值的不僅有過去和目前的利潤水平，預(yù)期未來利潤的多少對企業(yè)價值的影響所起的作用更大；③財富最大化目標有利于社會財富的增加。各企業(yè)都把追求財富作為自己的目標，整個社會財富也就會不斷增加；④財富最大化目標科學(xué)地考慮了風(fēng)險與報酬之間的關(guān)系，有效地克服了企業(yè)財務(wù)管理人員不顧風(fēng)險大小，只片面追求利潤的錯誤傾向。一般而言，報酬與風(fēng)險是共存的，對額外的風(fēng)險需要有額外的收益進行補償。報酬越大，風(fēng)險越大，報酬的增加是以風(fēng)險的增大為代價的，而風(fēng)險的增加將會直接威脅企業(yè)的生存。因此，企業(yè)必須在考慮報酬的同時考慮風(fēng)險。企業(yè)的價值只有在報酬和風(fēng)險達到比較好的結(jié)合時才能達到最大。財富最大化的觀點也體現(xiàn)了對經(jīng)濟效益的深層次認識，因而是財務(wù)管理的最優(yōu)目標。

2.3.5有利于社會資源合理配置

公司價值最大化（股東財富最大化）是目前絕大多數(shù)企業(yè)普遍采用的財務(wù)目標，但這一目標具有以下缺點：①對非上市公司不能用股票價格來衡量其價值；②對上市公司，股價不一定能反映企業(yè)獲利能力股價受多種因素的影響。筆者認為，它同時也不符合科學(xué)發(fā)展觀的要求，新時期財務(wù)管理的目標應(yīng)為公司和社會價值最大化。

3公司和社會價值最大化

從財富最大化的內(nèi)涵來看，它是指通過企業(yè)的合理經(jīng)營，采用最優(yōu)的財務(wù)政策，在考慮資金的時間價值和風(fēng)險報酬的情況下不斷增加企業(yè)財富，使企業(yè)總價值達到最大。在股份有限公司中，企業(yè)的總價值可以用股票市場價值總額來代表。這個目標完全是從企業(yè)經(jīng)營管理的角度推出來的，從單個企業(yè)角度來說是比較合理的目標，因為它滿足了企業(yè)生存、發(fā)展、獲利的目標，但從整個社會的角度來說，它卻是個缺乏科學(xué)性和合理性的目標。這是因為：

3.1企業(yè)價值最大化的目標忽視了企業(yè)生產(chǎn)負的外部性問題

一般說來，如果某人或者企業(yè)在從事經(jīng)濟活動時給其他個體帶來危害或利益，而該個體又沒有為這一后果支付賠償或得到報酬，則這種危害或利益就被稱為外部經(jīng)濟，也就是外部性，收到的危害叫做負的外部性，得到的利益叫做正的外部性。比如說，空氣污染就產(chǎn)生典型的負外部性，因為它使得很多其他的，與產(chǎn)生污染的經(jīng)濟主體沒有經(jīng)濟關(guān)系的個體支付了額外的成本。這些個體希望減少這樣的污染，但是污染制造者卻不這樣認為。例如，一家造紙廠排放廢氣，它可以建造設(shè)備以減少廢氣排放量，但是它從中卻得不到收益。但是，在造紙廠附近居住的人們卻可以從減少廢氣的排放中大大受益。

由此可見，單純追求企業(yè)財富的最大化而忽視企業(yè)生產(chǎn)負的外部性必然會導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)的私人成本小于社會成本，也必然會導(dǎo)致企業(yè)財富的增長是犧牲整個社會的財富為代價的。因此，筆者認為企業(yè)的生產(chǎn)應(yīng)減少負的外部性，增加正的外部性，增強企業(yè)生產(chǎn)的社會責(zé)任感。企業(yè)財務(wù)管理的目標應(yīng)修正為公司和社會價值最大化。這存在一個企業(yè)的價值和社會價值之間的權(quán)衡取舍問題，也是一個企業(yè)和社會的利益分配問題。

3.2企業(yè)價值最大化的目標不符合科學(xué)發(fā)展觀的要求，削弱了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力

科學(xué)發(fā)展觀提出的發(fā)展是全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展，是統(tǒng)籌經(jīng)濟社會發(fā)展。企業(yè)單純追求企業(yè)財富的最大化，往往會違背社會發(fā)展這個大局目標，比如企業(yè)會利用各種渠道得到各種資源，尤其是優(yōu)質(zhì)的資源。而資源是稀缺的，企業(yè)獲得了優(yōu)質(zhì)資源意味著社會在配置資源的能力和規(guī)模上大大降低。企業(yè)單純追求企業(yè)財富的最大化，往往導(dǎo)致企業(yè)重視經(jīng)濟效益而忽視社會效益，尤其是生態(tài)效益，我國生態(tài)環(huán)境質(zhì)量的不斷下降正說明了這一問題。企業(yè)單純追求企業(yè)財富的最大化，使企業(yè)缺乏改進企業(yè)生產(chǎn)方式和技術(shù)進步的動力，如果企業(yè)還是采用集約式的生產(chǎn)，即高投入、高能耗、高成本、低產(chǎn)出、低效益，這顯然不符合可持續(xù)發(fā)展的要求。

因此，筆者認為，按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，企業(yè)財務(wù)管理的目標應(yīng)符合企業(yè)集約式生產(chǎn)的新要求，應(yīng)同時滿足經(jīng)濟效益、社會效益和生態(tài)效益的最大化。企業(yè)財務(wù)管理的目標應(yīng)修正為公司和社會價值最大化。

3.3企業(yè)價值最大化的目標不利于人力資源會計和綠色會計的推行

在企業(yè)價值的計算公式中沒有反映人力資源增值的信息，而科學(xué)發(fā)展觀指出“以人為本”，尊重人的利益和價值，這就要求會計學(xué)科的發(fā)展也要核算人力資源，加強對人力資源的價值管理?？茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，人力資源是第一資源，財務(wù)管理的目標理應(yīng)體現(xiàn)對人力資源的管理，應(yīng)將人力資源對企業(yè)價值和社會價值的貢獻體現(xiàn)出來。

在企業(yè)價值的計算公式中沒有反映綠色價值的信息，而科學(xué)發(fā)展觀指出“經(jīng)濟社會協(xié)調(diào)發(fā)展、人與自然和諧發(fā)展”，這就要求會計學(xué)科的發(fā)展也要加強對綠色資源的價值管理。

筆者建議，應(yīng)將企業(yè)價值的計算公式進行修改，體現(xiàn)出人力資源和綠色資源的價值，而這需要企業(yè)不僅站在企業(yè)的角度，而且站在社會的高度來定位財務(wù)管理的目標。企業(yè)財務(wù)管理的目標應(yīng)修正為公司和社會價值最大化。

第9篇：目標管理理論范文

一、明確管理職能，理清管理思路

管理有很多定義，但從字面來理解，管理主要是“管人”、“理事”，即對一定范圍的人員及事務(wù)進行安排和處理。當然這種字面上的簡單解釋又不可能嚴格表達出管理本身所具有的完整含義。許多學(xué)者對管理作出了不同的解釋，這里就不一一列舉例了。我們認為:管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標的活動過程。管理有很多基本特征，如文化現(xiàn)象(社會現(xiàn)象)、組織(載體)、任務(wù)、職能、層次、核心等等，其中都離不開管理者，管理者的任務(wù)也就是管理任務(wù)，管理者的職能也就是管理職能。這里管理者是統(tǒng)稱，沒有主管領(lǐng)導(dǎo)、行政人員以及基層領(lǐng)導(dǎo)者的等級之分。雖然這些管理者可能因為各自所處的組織類型和所承擔的具體工作不同而處于不同的地位和級別，擔任不同的管理職務(wù)，擁有不同的權(quán)力范圍，擔負不同的責(zé)任;但是他們的任務(wù)性質(zhì)都是相同的，都必須為組織及其所有成員創(chuàng)造和保持一種環(huán)境，使人們在其中可以發(fā)揮自己的最大才能，通過努力去實現(xiàn)組織目標。

因此，我們將這些管理者統(tǒng)稱為“主管人員”(manager)。例如我們學(xué)校的書記、校長、院長、主任、處長、科長，都屬主管人員之列。從這個意義上講，目標績效管理又可稱之為“管理中的管理”。管理作為一個過程，管理者在其中要發(fā)揮的作用，就是管理者的職能，也就是通常說的管理職能。早期的管理理論將其表述為計劃、執(zhí)行、控制三個方面。后來有人將執(zhí)行細分為組織、指揮、協(xié)調(diào)，這樣一來，就有了五大職能。現(xiàn)在一般表述為計劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導(dǎo)五大職能。目標績效管理在這五大職能中都有重要的地位。就拿計劃來說，計劃就是要明確目標?！澳繕丝冃Ч芾砗妥晕铱刂啤钡闹鲝?，首先由美國管理大師彼特·德魯克(PeterDrucker)在其名著《管理的實踐》(1954)中提出。之后，他又進一步指出，企業(yè)的各項工作任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標，同時各級主管人員還必須通過分解目標實現(xiàn)對下級的領(lǐng)導(dǎo)。如果沒有方向一致的分目標，則企業(yè)規(guī)模越大、人員越多，就越有可能發(fā)生沖突和浪費;如果某一個范圍沒有特定的目標，則這個范圍必定被忽視。從此，不僅在美國，而且在更大的范圍都證明了目標績效管理的巨大作用。我國改革開放以來實行的層層分解計劃指標，歸口管理等辦法，都類似于目標績效管理。

我校近6年多來從一個普通高職院校成長為國家骨干高職院校，學(xué)生能力、教師能力、領(lǐng)導(dǎo)能力及學(xué)校的社會服務(wù)能力的快速提升，都證明了目標績效管理是一種有效的科學(xué)管理方法。這也似乎是我們的“無為”而治。如何理清管理思路呢?按德魯克的觀點，管理者應(yīng)當通過目標對下級進行管理，因為“工作”與“目標”之間的關(guān)系應(yīng)當是有了目標才能確定每個人的工作，而不是有了工作才確定目標。一個有效地目標績效管理的基本過程，應(yīng)當是首先由最高管理層確定組織總目標;然后對其進行逐級分解，并設(shè)定各個部門直至每個人的分目標;經(jīng)過目標實施過程后，還要合理考核、評價各部門和個人的目標完成程度，并據(jù)此對其進行獎懲。所以，我們的思路是要科學(xué)地計劃，心中裝著工作目標，并將總目標分解為部門目標和階段目標，認真地組織實施，嚴格過程控制，采用正確的激勵措施和有效的領(lǐng)導(dǎo)方法。

二、堅持目標績效管理，突出抓好關(guān)鍵

推行目標績效管理需要有一定的基礎(chǔ)，包括主觀意識方面上的思想認識基礎(chǔ)和客觀條件上的科學(xué)管理基礎(chǔ)。在我們學(xué)校有很多好的設(shè)想還沒有付諸實施，在目標績效管理的具體實施過程中也產(chǎn)生了一些矛盾，其主要原因是缺乏思想認識基礎(chǔ)。例如，在某年度的目標績效管理績效考核中，有兩個在骨干校建設(shè)過程作出突出貢獻的教學(xué)學(xué)院被評定為三等，引起較大反響?，F(xiàn)在看來，這里存在著兩個問題，其中之一是目標績效管理中應(yīng)將基本目標績效管理和優(yōu)勢目標績效管理分開評價。將他們評為三等就是目標有些混淆，付出的多卻沒有得到多的回報。當然不是說他們什么都好，他們是基本目標的不足遮蓋了優(yōu)勢目標的成績。但就目前而言，他們在學(xué)校的主體目標上是有較大貢獻的。

此外，實事求是地講，目標績效管理作為一種現(xiàn)代管理方法也并不是十全十美的。比如如果缺乏一定的思想認識基礎(chǔ)，在實施過程中它就很容易滋長本位主義和急功近利等錯誤思想;在設(shè)定目標及考核、評價等環(huán)節(jié)，就有可能出現(xiàn)忽視整體利益和長遠利益的現(xiàn)象。因此，就面對榮譽、待遇及評價這一點而言，我們必須教育教職工克服本位主義和急功近利等錯誤思想，強化全局意識和長遠利益觀念，正確理解學(xué)校、部門與個人之間的關(guān)系，正確處理眼前利益與長遠利益的關(guān)系。推行目標績效管理的科學(xué)管理基礎(chǔ)，主要包括做好制度建設(shè)(建立和完善各項規(guī)章制度和管理體制機制)、信息管理平臺建設(shè)(做到信息暢通)等，以達到能夠精確地評價各部門和個人的工作業(yè)績的目的。為了配合目標績效管理，我校啟動了兩級管理改革，其動機與目標績效管理是一致的，是圍繞目標績效管理充分地放權(quán)，在執(zhí)行、控制階段能動地發(fā)揮各二級組織在完成目標任務(wù)過程中的主動性、自覺性和創(chuàng)造性。近年來，我校也陸續(xù)開展了各項信息化管理平臺建設(shè)。目前運行的情況不是很好，這說明我們的制度還不完善，信息化管理平臺還不堅實，準確的度量和評估機制還不健全。一句話，科學(xué)管理基礎(chǔ)不厚實。

我們的思想認識基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)現(xiàn)在還不夠好，是不是就意味著要放棄目標績效管理呢?不是的，我們應(yīng)當圍繞這些問題，迎難而上，將目標績效管理搞得更好，學(xué)校才會有大發(fā)展。一是目標績效管理要逐步推行、長期堅持。目標績效管理不能憑我們的主觀愿望一蹴而就。如前所述，推行目標績效管理必須做好相關(guān)的配套工作，而且這些工作又都是學(xué)校和各部門的長期任務(wù)。因此目標績效管理要取得良好的效果，其有效途徑只能是逐步推行、長期堅持，并不斷完善。二是推行目標績效管理要注重信息管理。信息管理貫穿目標績效管理體系的全過程。設(shè)定目標需要以占有大量的信息為依據(jù);展開目標需要對信息進行加工、處理;執(zhí)行目標需要進行信息傳遞與轉(zhuǎn)換。因此目標績效管理要取得良好的效果，必須十分注重信息管理。三是推行目標績效管理要確定好目標。所謂“好的目標”，首先應(yīng)當是切合實際、量力而行的目標，衡量標準就是設(shè)定的目標需要通過努力才可以實現(xiàn)。無論如何努力也無法實現(xiàn)的目標，不是一個“好的目標”;不通過努力就可以輕松實現(xiàn)的目標，更不能算是一個“好的目標”。2006年底，我校確定的示范性高職院校建設(shè)目標，嚴格來說目標是很高，但這一目標我們不能放棄。正因為有這一目標的激勵，我校經(jīng)過幾年的努力，學(xué)校各方面有了質(zhì)的提升，學(xué)校發(fā)展有了較大的跨越，以致2010年成為國家骨干高職院校建設(shè)單位，2013年以優(yōu)秀等級通過驗收。所謂“好的目標”，還必須具有可供考核的量化指標。指標之間要具有關(guān)聯(lián)性，可用數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、差距檢查與分析、及時激勵制度等作支撐。各項指標還應(yīng)具有階段性，能兼顧結(jié)果與過程。達到這些要求的目標，可以幫助主管人員及時地了解整個團隊的工作進度，從而在更大程度上發(fā)揮教職工的主動性，提高教職工的執(zhí)行力，不折不扣地完成任務(wù)。四是推行目標績效管理關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)。學(xué)校各級領(lǐng)導(dǎo)必須掌握必要的專業(yè)知識，對各項指標心中有數(shù)，要做到工作深入、熟悉業(yè)務(wù)、了解下情、善于管理。各級領(lǐng)導(dǎo)要正確處理好與下屬的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系，應(yīng)當是一種相互平等、尊重、信賴和支持的關(guān)系，而不是單向的命令與服從的關(guān)系。因此，在設(shè)立目標時，領(lǐng)導(dǎo)要善于與下屬溝通，使各部門的工作方向與學(xué)校整體工作方向一致，保證各分目標之間相互支持;在展開目標時，領(lǐng)導(dǎo)要發(fā)揚民主，就實現(xiàn)各項目標所需要的條件以及針對目標實現(xiàn)情況的獎懲事項，在事先同下屬達成一致，并簽訂責(zé)任狀;在執(zhí)行目標過程中，領(lǐng)導(dǎo)要改進工作作風(fēng)，主動授予下屬以相應(yīng)的支配人、財、物和對外交涉等權(quán)利，充分發(fā)揮其主觀能動性，以促使各項目標實現(xiàn)。各級領(lǐng)導(dǎo)還要帶頭掌握完成目標任務(wù)的工作技術(shù)，要學(xué)會編月計劃、周安排，既要注意計劃的組織，又要注意執(zhí)行過程的指導(dǎo)和檢查，更要加強評價與反饋。我校大部分干部這幾年管理水平有所提升也主要體現(xiàn)在工作技術(shù)和手段上，以致辦事效率大大提高。

三、注重實施過程，優(yōu)化評價機制

重視結(jié)果，強調(diào)自覺、自主和自治，固然是目標績效管理的基本特性。但在目標績效管理過程中，由于形成了相互關(guān)聯(lián)的目標體系，牽一發(fā)而動全身，一環(huán)失誤全局皆輸。因此，實施目標績效管理決不意味著領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反，領(lǐng)導(dǎo)必須十分注重過程管理。這種過程管理主要體現(xiàn)為三個方面:首先，要及時通報和反饋工作目標實現(xiàn)情況，促進各項工作互相協(xié)調(diào);其次，要經(jīng)常開展定期或不定期檢查，督促下級改進工作;再次，要及時指導(dǎo)下級解決工作中出現(xiàn)的困難和問題，確保目標任務(wù)完成。要將督促檢查貫穿始終。在目標績效管理的過程中，主管人員必須隨時跟蹤每一目標任務(wù)實現(xiàn)情況。

在督促檢查過程中，發(fā)現(xiàn)一般問題要及時協(xié)商、處理，并采取有效的補救措施，以確保目標運行方向正確、進展順利;發(fā)現(xiàn)嚴重影響目標任務(wù)實現(xiàn)的不可預(yù)測事件，則應(yīng)當通過一定的組織程序，修改原定的目標。為了提升某些部門領(lǐng)導(dǎo)的控制能力，我有時作了一些過程指導(dǎo)，于是有的人認為這就是領(lǐng)導(dǎo)不抓大事。其實在管理過程中，大家是平等的，領(lǐng)導(dǎo)要更多的關(guān)心下屬，但關(guān)心下屬當然不是今天許個提拔的愿，明天送點“溫暖”。我認為，領(lǐng)導(dǎo)對下屬最大的關(guān)心是持續(xù)的反饋與指導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)下屬做得好的方面要給予鼓勵，發(fā)現(xiàn)下屬需要改進的地方要及時提醒，并能輔導(dǎo)下屬提高業(yè)務(wù)技能;最好的關(guān)心是增強下屬的責(zé)任心，提高他們的組織能力和完成目標任務(wù)的能力。沒有不勞而獲的成功，我們只有注重過程，注重細節(jié)，才能決勝千里。目標績效管理從制定、計劃、實施、督導(dǎo)、評價、實現(xiàn)到刷新，是一個連續(xù)的過程。目標任務(wù)是有時效的，當然按時實現(xiàn)比超時實現(xiàn)好;目標任務(wù)是有數(shù)量的，當然完成得多比完成得少好;目標任務(wù)是有質(zhì)量的，當然完成的質(zhì)量等級高比質(zhì)量等級低好。這就告訴我們，目標考核的過程就是一個合理的評價過程，我們要從考核的組織、形式、內(nèi)容、時間、程序以及考核的原則和反饋機制上多想辦法。質(zhì)量工作處要考慮采用月報、季評、期考，自評、互評、總評，基本考核、優(yōu)勢考核、創(chuàng)造性考核等多種方式、方法優(yōu)化考評體系，甚至于還要將它們結(jié)合起來進行。