行銷支持管理系統精選(九篇)
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第1篇：行銷支持管理系統范文
麥克愛爾洛埃：世界首位品牌經理
始創于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一，在全球70多個國家設有工廠和分公司，其經營的300多個品牌的產品暢銷全世界140多個國家和地區。在中國，寶潔是名列第三位的最受歡迎的外資企業，也是惟一進入中國10大納稅大戶行列的外資公司，進入中國市場的“汰漬”、“碧浪”、“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”、“沙宣”等品牌，業已深入尋常百姓家庭。
寶潔成功的原因何在？除了160多年來一直恪守產品高質量原則之外，獨特的品牌管理系統也是其獲得成功的重要因素之一。寶潔公司品牌管理系統的基本原則是：讓品牌經理像管理不同的公司一樣來管理不同的品牌，此管理系統是品牌管理的鼻祖。
麥克愛爾洛埃是世界上第一位品牌經理。1931年，負責“佳美”品牌的促銷和與廣告公司日常聯系工作的麥克愛爾洛埃發現，由幾個人負責同類產品的廣告和銷售，不僅造成人力與廣告費用的浪費，更重要的是容易對顧客造成顧此失彼，寶潔需要一個與其市場相匹配的特別的管理系統。于是，他提出了“一個人負責一個品牌”的構想，并于1931年5月31日起草了一個具有歷史意義的文件。文中詳列了品牌經理、助理品牌經理和“調查人員”（指絕大部分時間都在商場里調查促銷情況者）的工作職責，并在文件里寫到：品牌經理應能夠把銷售經理工作的大部分接過來，使銷售經理能將主要精力放在銷售產品的工作上。麥克愛爾洛埃“品牌管理”法，得到了以醉心于改革創新而聞名的寶潔公司總裁杜普利的贊同。從此，寶潔公司的市場營銷的理念和市場運作方法開始發生了改變，以“品牌經理”為核心的營銷管理體系逐步建立。美國《時代》雜志稱贊道：“麥克愛爾洛埃贏得了最后的勝利。他使寶潔公司保持高速發展的策略其實非常簡單：“讓自己和自己競爭。”1957年，當艾森豪威爾當總統的時候，他很賞識麥克愛爾洛埃的才干，聘任他擔任國防部長。
“品牌管理”系統，對當時的美國工業界來說是一個全新的概念，在此之前沒有任何一家美國公司鼓勵旗下的品牌互相競爭。而如今，寶潔的品牌管理系統已經被全世界很多公司接受和演繹。
趨利避弊：推行品牌經理的難點
“品牌經理”制度的建立，為市場營銷帶來了一股清新的風。品牌經理通過對產品銷售全方位的計劃、控制與管理，靈敏高效地適應市場變化，改善公司參與市場競爭的機制，減少了人力重疊、廣告費用和顧客遺漏，拉長了產品的生命周期，從而為企業贏得了更為廣闊的市場和更具發展力的時空。
以制度的力量協調運作的合力。一個熟悉公司各個環節的品牌經理，能夠從整體上來考慮品牌的利益，并運用制度的力量去協調各部門圍繞其品牌做出種種努力，明確每個部門對每個品牌在每個時點上所承擔的責任，消除部門之間的推諉、扯皮，減少因不熟悉情況而產生的盲目性及因貪圖方便而因循守舊，使公司的每一產品在追求商業機會的激烈競爭中都能得到全公司上下一致的有力支持，從而實現企業的整體優化。
順應顧客需求改進產品的市場定位。以前，企業習慣于先開發新產品，再定價，最后賣給消費者，產品市場定位趨同。在品牌經理制下，會極大地關注競爭的差別性優勢，即產品的差別性優勢，包括價格成本差別性、產品特點差別性、品牌風格差別性、促銷手段的差別性，有效克服產品、品牌的趨同現象。以差別性改進產品的市場定位，以差別化戰略參與競爭并最終贏得競爭。
以個性化拉長產品的生命周期。未來市場，只有個性化產品才能獲得消費者的垂愛，品牌經理就猶如培養產品個性的保姆。品牌經理不但在產品線延伸方面會始終如一地去保護品牌個性，而且在銷售工作中，也能有效地消除銷售過程中很容易出現的短期行為。如寶潔公司的潮汐洗滌劑已行銷40多年，浪峰牙膏已行銷30多年，佳美香皂已行銷60多年，而象牙香皂已行銷110年以上。
以目標管理豐富顧客價值。品牌經理需要對產品的銷售額和毛利率指標負責，就必須從一開始就注意控制各個環節的成本支出，一旦發現異常情況，便迅速作出反應。有效的成本控制和服務的不斷改進，可以有效地提高產品的市場競爭力，豐富與提升產品的價值，使消費者感到物超所值。
品牌營銷是市場經濟高度競爭的產物，經過多年實踐，已經發展得相當成熟，形成一個以“品牌經理制”為代表的完整管理體系。但“品牌經理制”并非完美無缺，它的劣勢也是顯而易見的。
第2篇：行銷支持管理系統范文
──營銷過程管理系統
■數據、信息與見解
我們已經知道信息可以幫助企業解決很多營銷管理問題，但企業搜集回來的僅僅是數據，而數據對企業各級管理人員的決策所起到的幫助作用是很微弱的。只有將搜集回來的數據轉換成信息，營銷管理人員才能利用這些信息，再憑著自身的知識與經驗，最終對營銷管理決策形成自己的見解。
通過什么方法可以將數據轉換成為有用的信息呢？安排專門的分析人員利用EXCEL等數據統計分析工具對搜集回來的數據進行分析固然可以達到這一目的。但這種做法存在兩個弊端：
首先，利用人工進行分析，不僅效率低，而且容易出錯。效率低體現在數據從渠道傳遞到總部分析人員手中所需的時間長（通常是通過報表回收的手段進行），分析人員手工進行數據分析所花的時間長，信息的及時性得不到保證。
其次，利用人工進行分析，無法將數據搜集的指標體系、數據分析方法以及與此相關的工作流程固化下來，從而導致這項工作往往無法長期地堅持下去。更為嚴重的是，如果設定的指標體系與分析方法不正確，那么最終根本就無法幫助營銷管理人員做決策。
要解決上述問題，并且使信息真正能夠幫助企業解決營銷管理中的各類問題，企業必須借助營銷過程管理系統這一營銷管理工具。
■如何清除營銷信息化的障礙
企業進行營銷信息化所面臨的第一個障礙是如何采集渠道數據。這就對企業管理層提出了一個挑戰，主要有：
確定生意的主要驅動力以及所需要的相關渠道數據──搜集哪些數據（what），為什么要搜集這些數據（why）；
建立數據搜集體系──由誰去搜集（who），搜集的頻率有多高（when），在哪些地區、哪些渠道、哪些門店搜集（where），如何搜集（how）；
建立數據分析模型──搜集回來的數據要得到什么樣的產出；
建立計劃拆解模型──如何將計劃拆解到各個下級單位進行執行。
渠道數據的缺失往往是營銷信息化無法進行的原因。事實上，企業管理層往往對渠道數據搜集工作存在誤解:與渠道相關的數據量是巨大的，企業根本沒有那么多資源去完成搜集工作，再加上很多數據根本就不可能得到。
其實，正確的渠道信息搜集策略應該是：在選定的區域內搜集一些簡單的、可得的、正確的數據。這里面涉及三個方面：
在某個特定的范圍內進行數據搜集，而不必一味地追求在全國所有渠道、所有門店進行數據的搜集。能夠搜集到全部、完整的數據固然很好的，但這要求企業付出的代價是巨大的，而投入產出比并不高；
只搜集一些簡單并且可以獲得的數據。與渠道相關的數據非常多，我們沒有辦法也沒有必要全部搜集回來。從另一個角度看，即便將所有數據都搜集回來了，絕大多數企業也沒有能力對這些數據進行分析從而形成有用的、能夠支持決策的信息。
不要追求搜集精確的數據，而要搜集正確的數據。即允許數據有一定的誤差，并且對數據持續性的要求要高于數據精確性的要求。追求精確的數據往往導致兩種結果：一是導致數據搜集成本太高，二是導致某些分析工作無法進行。
■營銷管理工具的演化
生產制造企業的信息化
從上個世紀80年代開始，生產制造企業便開始利用信息系統來提高企業的管理水平，到目前，國內不少企業都應用了ERP系統，從而使企業的資源配置更優化，內部管理更有效率。但同時，這些企業對其外部的市場與渠道的管理卻十分混亂，企業對市場渠道管理能力的低下，使企業的發展遇到了很大的障礙。許多生產制造企業都希望用分銷管理系統（DRP）對自己的經銷渠道進行管理，但都遇到了困難，這主要是由于經銷渠道客戶的信息化程度不一致所造成的。
經銷渠道的信息化
經銷渠道的經銷商在1998年之前還都處于手工操作階段，直到1998年之后，才有一部分企業開始借助軟件進行管理。到了2001年，一些有實力的經銷商開始實施分銷型ERP系統（DRP），通過Internet把公司總部、總倉庫、分倉庫及各地的分銷業務串在一起，實行集中管理，以提高對分銷網絡的掌控能力。隨后幾年，隨著CRM系統的流行，許多經銷商又開始采用“DRP＋CRM”模式，將下級客戶并聯在一起，通過OA平臺進行即時溝通，優化整理分銷客戶和大客戶，按20/80原則加強對重點客戶的培育，提升管理及開拓市場的能力。
生產企業的營銷信息化實踐
生產企業希望借助信息系統來提高自身的營銷能力，但在實踐過程中卻發現由于經銷渠道經銷商的信息化程度、所使用的信息系統的差異都很大，使得雙方的系統無法兼容，數據無法實現流通與共享。在這種情況下，企業認識到要對經銷渠道進行信息化，就必須對經銷商的系統進行整合。
目前比較流行的方式有兩種:整合經銷商系統（IDS）模式以及系統接口（Interface）模式。IDS已經接近完整的DRP系統，其整合手段是讓經銷商采用由企業自己定制開發的同一套系統，以實現經銷渠道信息系統的大一統。IDS涵蓋了采購管理、銷售管理、庫存管理、應收應付管理、報表管理，企業與經銷商的業務往來完全通過該系統來實現，是業務層級上的整合。但實施IDS所需投入的資源是巨大的，實施的難度也相當高，因為企業所要做的不僅僅是給經銷商上系統這么簡單，而是在上系統的同時要對經銷商的業務流程進行改造，使其與系統相匹配，所以IDS通常只被少數有實力的大企業所采用。
Interface模式則是企圖通過開發多種系統接口來兼容經銷商系統，從而達到降低實施成本與實施難度的目的。但由于企業無法控制經銷商的系統，所以每當經銷商的系統發生變化時，接口也就不得不被調整（參見下圖）。
■企業需要怎樣的營銷工具
對于資源有限的中小企業，什么樣的營銷工具能夠幫助它們在競爭激烈的市場上獲得新的成長動力呢？答案是企業需要的并非是像DRP這種級別的系統所提供的一個業務操作平臺，而應該是營銷過程管理系統所提供的業務分析平臺。DRP能夠幫助經銷商提高它們的業務水平、服務水平，但營銷過程管理系統卻能夠幫助企業提高其自身的管理水平。
營銷過程管理系統與DRP的區別
首先，投入的資源不同。
營銷過程管理系統無需對供應鏈上的各個銷售組織之間的不同系統進行整合，從而節省了大量成本。另一方面，營銷過程管理系統定義在搜集“正確”的數據，而非“精確”的數據，企業也因此節省了更多的成本。
其次，管理定位不同。
分銷管理系統定位于交易系統，可以搜集到非常齊全與精確的數據。但是我們掌握數據的目的并不是幫助經銷商管理它們的財務問題，也不是想精確地知道我們的每箱貨賣給了誰和為什么賣。我們掌握數據的目的是想借此看出銷售情況總體的變化趨勢，找出問題，發現機會，從而幫助我們做出正確的決策。所以我們需要的是準確的數據，而非精確的數據。過程管理系統定位于輔助決策系統，所以它所需要的是“準確”的數據，而非“精確”的數據。
最后，數據的處理方式不同。
過程管理系統所需要的數據都是很基本的數據，并且只需定期地輸入這些數據，并不影響業務的正常進行，是利用盡可能少的數據輸入，產生盡量多的輔助決策報告。而DRP需要每一筆業務數據，并且每天都需要利用系統進行業務數據處理，一旦離開了系統，業務便不能正常運行。
如何選擇好的營銷過程管理系統
評價一個營銷過程管理系統的好壞主要看以下兩個方面：首先，是否有一套正確的指標體系來支撐這個系統;其次，是否有一套正確的分析邏輯和方法論來輔助這個系統。
相當一部分企業，包括一些很優秀的跨國企業，它們規定市場一線業務人員每天都要上報從終端或經銷商那里抄回來的數據。這些人員搜集回來的數據似乎很齊全，但實際上對企業營銷管理者的決策卻很少起到作用。問題的根源在于這些企業的指標體系建立得不好。一個好的指標體系，應該是業務人員搜集的每一個指標數據，當其往上匯總的時候，一定能夠對總監級別的人的決策起到作用，否則就是在耽誤相關人員的時間。
營銷過程管理系統與DRP不同，它更關心企業高層決策人員、中層管理人員以及一線操作人員需要什么，哪些數據是對他們有意義的，能夠輔助他們做出決策。根據他們的這些需求來設計指標體系，搜集數據，數據從市場一線往上匯總。這樣搜集起來的每個數據都會對決策者產生作用，以達到營銷過程可管理的目的。
如上圖所示，業務過程指標、業務效率指標、業務杠桿指標以及業務環境指標共同組成了營銷過程管理系統中的指標體系，這一指標體系中的各個指標都影響著銷量的大小。企業根據這一指標體系去搜集數據，通過把搜集回來的基本生意數據輸入到系統中，便可以對總體生意進行分析，包括經銷商投資回報（ROI）分析、經銷商營運表現（DOP）分析、零售商投入產出（I/C）分析以及零售店內表現（ISP）分析。
營銷過程管理系統的應用案例
■項目背景
A實業有限公司是國內一家大型洗滌用品生產企業，擁有五大品牌、五大品類共50多種產品，在華南地區擁有明顯優勢。隨著全國渠道推廣項目的成功實施，A實業有限公司銷售覆蓋地域隨之拓寬，客戶數量大幅度增加，銷售人員隊伍也相應擴大。這些變化給企業生意支持部門帶來相當大的壓力。同時，A實業有限公司的管理層強烈感覺到，對銷售信息的充分掌握是提高團隊執行力的關鍵。
A實業有限公司關心的問題包括:
如何減輕銷售團隊和生意支持部門進行績效評估時所花費的精力，增加其業務工作時間；
如何了解促銷活動是否得到了銷售團隊正確的執行，執行后銷售是否得到了提升；
如何了解傳統經銷渠道和現代零售渠道客戶的生意表現和需求，制定客戶認同并樂于配合的聯合生意計劃；
如何整理銷售歷史資料，為渠道策略的制定提供數據支持。
簡言之，因為銷售管理范圍的迅速擴張，A實業有限公司內部和外部的管理事務大量增加，但是相關的信息不容易獲得，導致難以形成正確的營銷戰術和策略。
■項目實施
2004年，A實業有限公司與廣州優識資訊系統有限公司（以下簡稱優識公司）合作，由優識公司為其實施KASP營銷過程管理信息系統。優識公司在對A實業有限公司的生意現狀以及內部管理做了一次全面的調查分析后，提出從以下五個方面做工作以確保系統的成功實施與應用：
統一規劃，分階段、分區域實施KASP；
建立以JBP為核心的指標體系及業務流程；
根據A實業有限公司的實際情況對系統進行客戶化修改；
在優識公司的帶領下進行經銷商和零售渠道的賣入；
由優識公司對A實業有限公司的銷售人員進行JBP培訓。
在第一期實施中，A實業有限公司選擇了幾個試點進行推廣，同時搜集了一些簡單易得的數據，并由此形成了部分渠道監測信息，獲得了經銷商的理解與支持；與此同時，優識公司開始對A實業有限公司的銷售團隊進行關于JBP業務操作的培訓，使得公司上下都十分認同信息系統能夠提升其業績。
在第二期實施中，這一項目推廣到了A實業有限公司全國80%的經銷商與終端門店。例如，通過輸入經銷商銷量信息、利潤信息、覆蓋信息、營運信息，從而對經銷商的業務進行詳細評估，進而發現了經銷商的區域生意發展機會以及獲利機會，最終幫助銷售人員制定出客戶認同的生意計劃。
■實施成果
KASP系統對A實業有限公司生意的提升產生的作用主要包括：
簡化績效考核工作，讓銷售團隊集中精力于業務工作；
以電子系統推進促銷活動，即時監控促銷完成進度，提高銷售團隊的執行力；
以經銷商進銷存數據和渠道盈利表現為基礎數據，以投入產出分析為核心邏輯，量化分析其生意表現，提高企業管理經銷商的水平；
全面掌握產品在零售渠道的分銷、覆蓋表現，實現企業對零售渠道的深度管理；
綜合多種數據，進行銷售數據分析，幫助企業掃除管理盲區，正確制定全面的生意策略；
第3篇：行銷支持管理系統范文
內容摘要：近十年來，我國房地產業迅速發展，各種新型的建筑、裝飾材料被廣泛應用。本文從渠道變革角度出發，提出了建材市場使用電子商務技術應對渠道建設中的問題的觀點，并且詳細分析了不同渠道變革模式的優點和缺點。
關鍵詞：建材生產企業 渠道模型 電子商務
建材分銷渠道現有模式分析
（一）渠道結構
按照這種模式，建材生產企業在一定的市場范圍內選擇多家經銷商批發分銷自己的產品。經銷商可以自由地向區域內的零售商供貨。目前金德管業等品牌采用這種模式。其具體做法是（見圖1）：在省級市場下分為多個區域，每個區域設兩家或兩家以上的批發商。在該區域內，一級批發商（經銷商）除直接面對一級市場的部分小零售商外，還對所轄的二級市場設兩家以上的二級批發商，二級市場可直接從一級批發商進貨，二級市場的批發商分別負責二級市場的部分零售部和各自管轄的三級市場。三級市場一般只有零售商，直接從二級批發商進貨。
（二）模式的優勢
銷量提升較快。生產企業進入某一市場初期，在短期內很難將區域內的零售商全部網羅進來。而經銷商由于已和區域內的零售商建立了聯系，往往可以迅速與本來沒有經銷這個品牌的零售商建立合作關系。由于多家經銷商同時經銷，區域內分銷商競爭程度較高，經銷商只能靠拓展自己的銷售網絡，在產品配送、終端促銷、精心做市場等方面加倍努力，從而能在短時間內迅速提高產品銷量。
便于生產企業快速回籠資金。經銷商必然要有一定的庫存以應付零售商隨時可能有的提貨要求，而且經銷商為了保證自己的地位，必須盡量提高自己的銷售量，由于采用支付款項預付地支付方式，這樣資金就可以比較及時的得到回籠。
（三）模式的劣勢
價格混亂和竄貨。多家經銷商容易出現區域重疊現象，他們之間的競爭往往容易導致為了提高各自的銷售量而壓價傾銷，從而導致市場價格混亂和竄貨，而由于分銷渠道并不由生產企業完全控制，應對措施往往難以奏效。
容易產生渠道沖突。區域內存在多家經銷商，容易在渠道成員間產生沖突。縱向沖突是上級經銷商與下級經銷商之間的沖突。橫向沖突是同級經銷商或同級零售商之間的沖突。這種沖突達到一定程度必然不利于渠道的培育和提升，造成渠道資源的內耗和對渠道成員的失控。
建材行業渠道策略的電子商務改革
渠道的扁平化是近年渠道理論發展的新趨勢，在眾多行業中，渠道扁平化已經被證明是降低渠道成本、增加渠道控制力、提高市場應變能力的重要手段，而電子商務作為新興的商務信息傳播方式，在渠道扁平化方面具有得天獨厚的優勢。
（一）以B2B中介交易平臺為核心的渠道模式
該模式是以建材電子商務運營商為核心，構建開展電子商務活動的服務平臺，即創建商務網站，建立一個包括標準店、加盟店、專賣店在內的營銷網絡平臺，一方面為建材生產流通企業提供網上商鋪，提供第三方服務，有效整合生產者與消費者之間的供求信息；另一方面，以買斷產品和產品相結合的方式，自主經營，開展叫做垂直B2B電子商務服務形式，建立起供應商――運營商――消費者之間的供應鏈系統。這種運作模式圖解如圖2所示。
該渠道模式的優勢：
在這個模式中，電子商務平臺與交易各方相連，作為交易中心和信息中心，居于核心位置。這一虛擬的建材電子交易市場通過與真實的物流配送系統和區域結算系統相互協調運作，實現了建材產品的高效流通，形成了實質上的直銷渠道結構，最大限度的實現了渠道的扁平化。同時該渠道模式改變了原有信息采集和流動的低效、無序狀態，充分發揮網絡信息完整性和及時性的特點，從而使信息流有序、透明，大大降低收集和處理商品信息的時間和成本。
在電子商務應用軟件的支持下，各種裝飾材料可以通過網絡虛擬出各種實體的使用效果，以更好地吸引消費者，如利用客戶端軟件，提供材料DIY選配并獲得相應的整體裝飾效果，直觀方便。
經營規模完全不受場地限制，這對于粗重散的建材產品尤其合適；顧客可選擇一站式購齊，按施工先后順序配送，方便可行；全天候的服務時間也符合快節奏多元化的現代生活作息需求。進入簡單，由于電子商務交易中介平臺將承擔大部分的技術解決工作，包括動態站點的設計，后臺管理環境的打造，交易身份的認證等。因此企業不需要投入太多的技術成本就可以使用B2B電子商務交易平臺。
該模式的劣勢：
首先，在這個模式中，電子商務中介交易平臺雖然有效的減少了渠道中的中間層次，降低了渠道管理成本，但傳統渠道中由中間商承擔的各項功能也將一并發生轉移，如渠道當中由眾多經銷商分攤的宣傳成本、服務成本、物流配送成本等都將轉移到供應企業中，同時傳統的間接渠道的融資功能也會由于電子商務直銷渠道的采用而受到很大的影響，因此建材生產企業在采用新的渠道模式時應仔細核算成本，打造合適的“主錨指標”，只有當渠道管理成本的降低和其他渠道成本的上升之間取得較好的平衡，這樣的渠道變革才是有意義的。
其次，原有經銷商的反彈。在渠道變革前原有的渠道成員在和生產企業的分銷合作中，已經取得了比較穩定的收益，在這種情況下，企業進行渠道變革，甚至僅僅是采用雙道法，都有可能引發原有經銷商的強烈反彈。本模式的根本在于生產企業企圖越過中間環節直接到達客戶，這必然會觸及傳統經銷商的利益，引發事實上的渠道沖突，并且電子商務環境下的渠道建設和生效往往需要一定的過程和時間。在網絡渠道的尚未完全建立時，傳統渠道成員因擔心利益受損，極有可能選擇放棄經銷該企業產品，從而在銷售額等方面給企業帶來極大的負面影響，在其他領域內企業在進行渠道變革時均遇到了此類問題，在建材營銷渠道的變革中同樣需要注意這樣的問題。
（二）以企業資源計劃為核心的電子商務渠道模式
建材電子商務模式的崛起，其本質上還有變坐銷為行銷的轉變。通過網站批量購買，縮短了中間環節，使成本降低，而更重要的是能體現購買者的各種意志，通過團體與廠商、商直接協商等，在根本上改變傳統渠道的銷售方法。
現在很多建材生產企業由于在網絡技術和電子商務技術方面的不足，往往采用B2B垂直平臺的方式，借助中介交易平臺，直接接觸客戶，但是這種模式存在諸多缺點。考慮到建材行業在產品分銷，市場開拓方面對傳統渠道成員的依賴性比較強，如果想要從根本上加強企業對渠道的控制力，降低渠道成本，減少渠道沖突，同時又做到不影響渠道的穩定性，不沖擊渠道成員利益，還是需要企業對現有渠道進行信息化改造，由建材生產企業牽頭，將企業的經銷商及其他渠道成員看做企業需要進行管理的資源，自上而下的進行渠道變革。
該渠道模型（見圖3）將用于信息化管理的數據倉庫和決策支持系統引入到渠道管理的應用當中，在原有的渠道成員不做大規模變動的情況下，通過電子商務系統加強上游企業對渠道成員的管理和信息共享，從而實現對現有渠道進行信息化改造。
經過進一步改革，新的渠道模型將用于信息化管理的數據倉庫和決策支持系統引入到渠道管理的應用當中，進一步解決了以下問題：
第一，對市場需求變化的及時掌握問題，由于從零售商到經銷商的產品銷售信息都能及時的通過信息傳送渠道及時被數據倉庫獲得并反饋至支持系統，因此生產企業能夠及時準確的獲得市場對產品的實際需求信息，以確定合理的原材料采購量以及產品庫存量，從而最大限度的降低采購成本和產品庫存。第二，有助于企業加強對渠道的控制，防止竄貨情況的發生。改革后的渠道模型把信息化管理手段納入到企業的渠道管理中，各渠道成員的產品銷售信息和銷售流向能夠得到實時的記錄，有利于企業及時監控產品的銷售走向，從而達到避免竄貨的目的，同時也有利于企業對渠道成員的績效考核。
以上模型在使用網絡技術進行渠道變革的同時，沒有以取締傳統經銷商為代價，同時也不會觸及渠道成員的根本利益。相反，有了信息化的溝通渠道，渠道成員的利益將會得到更有力的保證。
這種渠道模式的構建，同樣存在一定的缺點，主要有如下幾個方面：
首先，渠道打造成本高。這是主要的問題，建立上述渠道模式，需要在技術上投入較大的成本，企業必須自行建立一整套的渠道管理系統，包括搭建服務器平臺、決策支持模型、電子數據交換系統、各種應用程序接口、客戶端和服務器端平臺的設置；同時，為了保證安全的數據傳輸一般還應該打造企業自身的VPN系統，這樣投入的技術成本可能會相當高昂，因此往往需要具有一定的技術實力和資金實力的企業才有可能進行。
其次，渠道成員的認可問題。上述模型的決策支持系統，數據庫系統等系統需要由居于渠道控制地位的生產企業管理，而這一系統有賴于經銷商認同并安裝屬于自身權限的子系統，而經銷商對這方面的認可程度直接影響到渠道管理系統的推廣，因此企業必須說服經銷商認同并接受渠道管理系統。
結論
綜上，改革后的渠道模型能夠在成本和控制力兩個方面為企業帶來全新的變革，因此建材企業值得嘗試渠道新模式。但是，渠道策略的實施是不能獨立于企業營銷策略的，它的實時過程要受到多方面的影響，因此有必要分析影響企業渠道策略實施的多種因素。一般來說，上述渠道系統中，第一種比較適合小型企業使用電子商務技術進行渠道變革，而第二種系統比較適合有一定實力且對經銷商的管理有一定基礎的企業。
本文通過對現有建材行業的市場特點，渠道結構特點進行分析，提出了使用電子商務技術對現有渠道模式進行變革的方式，并分別分析了不同渠道變革模式的優缺點。現實中，建材生產企業應根據自身的特點，具體問題具體分析，采用不同的渠道變革模式。本文提出的渠道模型是理論上的構架，構建真實可應用的電子商務渠道管理工具是今后的研究方向。
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第4篇：行銷支持管理系統范文
【關鍵詞】IT環境銷售業務內部控制
一、IT環境下銷售業務主要流程分析
銷售是業務是企業經營貨物的中心，是企業生產經營的實現過程。銷售部門在企業供應鏈中處于市場與企業接口的位置，其主要職能就是為客戶提品及其服務，從而實現企業的資源周轉并獲取利潤為企業提供生存與發展的動力。
IT環境下的企業銷售業務主要依靠銷售管理系統來完成。銷售管理系統是提供對企業銷售業務全流程的管理，它支持以銷售定單為核心的業務模式，支持普通批發銷售、零售、委托代銷業務、直運銷售業務、分期收款銷售和銷售調拔等多種類型的銷售業務，企業可根據自己的實際需要構銷售管理平臺。同時因銷售要實現收款、發出貨物等相關聯業務，所以要完成完整的銷售業務還需要應收款管理系統、庫存管理系統有存貨核算系統進行相關處理。
一個完整的普通銷售業務所涉及到的主要環節應該是先在銷售管理系統接受購買方的價格咨詢進行銷售報價，接到對方購買預約時，開出銷售訂購單。到了約定的發貨時期再由銷售管理系統開出發貨單，接著本發貨單傳遞到庫存管理系統，由庫存管理系統審核此發貨單發貨，已審核過的發貨單再接著傳遞到存貨核算系統結轉相關成本。在銷售管理系統發貨的同時要開據相應的銷售發票，并進行發貨結算，如果馬上收到購買方的款項，可在銷售管理系統中進行現結，否則就應到應收管理系統中確認收入及應收款項，并錄入收款單到收款時核銷收款單生成收款憑證。可用流程圖的形式來描述這一銷售業務的各環節所處的信息化階段及所要完成的相關工作，如下圖1所示。
圖1銷售業務處理流程圖
二、傳統手工環境下對銷售業務的內控設計
在傳統手工環境下銷售業務流程主要包括向客戶收受訂購單，核準購貨方的信用，裝運商品，開具銷貨發票，核算營業收入與應收賬款，記錄現金收入等的業務。在此流程中一般會造成失控的情形主要有：銷售成本與收入不配比；銷售定價不合理，結算方式選用不當；銷售信息反饋延遲或不暢，應收賬款賬情不清；應收賬款壞賬準備計提不合理等。為此，傳統的手工環境下銷售業務通常所進行內部控制設計為：(1)職責分工，如接受客戶訂單、批準信用、發運商品結算開單、收取貨款、會計記錄及核對賬目等，必須由不同的人員分別負責。(2)審批人在授權范圍內根據有關規定進行審批，不得超越權限。(3)發貨憑證與銷售發票控制，發貨憑證至少一式三聯，分別作為客戶，銷售部門和商。品發出部門的有效業務憑證。發票金額有錯誤，必須重開；其他需要更正的，加蓋公章或更改人私章。發貨人員必須根據加蓋現金收訖章、銀行收訖章發貨憑證發貨。(4)企業嚴格按銷售合同進行生產和銷售。(5)企業應正確制定信用政策，對客戶在信用額度內進行賒銷，并嚴格按信用等級加以管理。(6)實行嚴密的應收賬款控制，如銷售部門分別與財務部門和客戶進行定期對賬和函證，財務部門定期公布應收賬款情況表和有關的財務會計報表；審計部門監控合同執行過程和結果，及時調整客戶資信資料并將應收賬款管理責任明確落實到相關部門和人員；按照《企業會計準則》計提壞賬準備。(7)會計部門檢查發貨單與銷售發票的數量、金額是否一致，是否有遺漏，計算是否正確，并要及時地辦理銷售賬務。(8)收款業務控制，企業應當按照《現金管理暫行條例》、《支付結算方法》和《內部會計控制規范一貨幣資金(試行)》等規定，及時辦理結算業務。
但上述的控制措施對于IT環境下的會計信息系統所處理的銷售業務并不適應，是因為（1）在IT環境中許多業務處理程序被大大簡化，如總賬和明細賬在記賬后都會自動生成，但是大部分處理由計算機完成后，一些內部牽制措施無法執行，會計人員無法直接參與和控制。（2）IT環境中，操作環境的改變使傳統的管理控制方式失去了原有的功效。（3）由于網絡技術的應用使會計信息具有開放性、共享性、分散性，數據存儲介質具有脆弱性等特點，并且有病毒、黑客的干擾，且軟件自身也有缺陷等這一切都會會計的信息安全受到威脅。（4）單據電子化、貨幣電子化、網上銀行和網上結算等，雖可加快資金周轉速度，但也會給會計信息系統帶來的空前的風險對內部控制設計也將是極大的挑戰。那么，在新型的IT環境下對銷售業務內控設計應該如何呢？
三、IT環境下銷售業務的內控設計
IT環境下會計信息系統的組織管理控制、系統開發與維護制度、計算機操作制度、硬軟件控制、系統安全控制、系統文檔控制、計算機處理與數據文件的控制發生變化。面對新的環境原有的會計信息系統的內控制度已經不能適應新的要求，因此，針對這種影響，結合互聯網的優勢和特點，我們就銷售業務這一會計事項探討與完善其在IT環境下的內部控制設計。
1.建立科學長效的應收管理系統風險控制機制，強化風險意識
從上述的業務流程圖可看出，銷售業務的應收賬款處理在“應收管理系統”中完成，因此要針對應收賬款可能發生的壞賬情況建立壞賬風險評估的信號和指標體系，建立起一套壞賬風險預警指標，以及時發現和評價所出現的壞賬風險。健全壞賬風險控制的運行體系，收到壞賬預警信號后及時采取措施，以防止壞賬風險的發生。建立壞賬風險處理的快速反應部門，幫助企業迅速的對壞賬事項作出反應，將壞賬風險的損害降到最小，并通過對已發事件進行分析來監督同類事件，達到進一步防范壞賬風險的作用。
2.建立明晰的崗位、權限分離制度
建立在IT環境下的會計信息系統是一種分布式處理結構，必須對原有會計機構作相應的調整，要增加網絡管理與監控的崗位，對于銷售業務各環節的崗位要明確職責分工，并對各類業務、財務人員制定崗位責任制度，各崗位都要得到一定的授權，并用密碼控制。這樣就有效地防止密碼泄露、非法操作和越權操作系統。如銷售訂單的錄入與審核應分屬于不同的人員；銷售發票與庫存管理中的銷售出庫單應進行結算，以控制出庫商品數量；收款單收到款時應及時核銷以隨時監控應收賬款的余額及賬齡等等。同時對銷售業務中所涉及到的各系統的設計、開發和維護等工作的崗位設置要隔離。需要配置專門的獨立與對信息系統進行設計、開發和維護等工作的監督人員。在IT環境下，信息在網絡傳送過程中的安全事關重大，因此還需設置專門的網絡管理和監控人員。并獨立于信息系統的設計、開發、測試、運行和維護工作。
3.建立網絡安全管理控制制度，保證網絡和信息系統的安全
在IT環境下，為了防止計算機會計信息系統遭到非法、惡意的軟件程序的入侵，避免網絡攻擊破壞會計數據，應該實施一系列控制措施來保證網絡安全。如安裝專用的網管軟件進行網絡監控、采用專用內容過濾技術阻止各種惡意內容的入侵等，并通過對防火墻、掃描器、入侵檢測等系統安全的支撐產品信息的采集，與信息系統的事故報告進行關聯分析，以便于更準確地了解信息系統受到非授權訪問或攻擊的信息以及控制措施的控制效果，加強網絡風險的防范。這就要求在技術上對整個會計信息系統的各個層次（通信平臺、網絡平臺、操作系統平臺、應用平臺）都要采取安全防范措施，建立綜合的多層次的安全控制體系。
4.銷售環節中各系統操作控制
IT環境下，由于操作系統面向所有的用戶，再加上自身所有的一些缺陷。因此它時刻面臨著來自各方面的潛在威脅，包括系統內人員的、越權操作和系統外人員的非法訪問甚至破壞。要提高操作系統的安全可靠性，除了要盡可能地選用安全等級較高的操作系統產品，并經常進行版本升級外，在內部控制上可采取一些措施：（1）計算機資源授權表制度。明確規定每個用戶的安全級別和身份標識，并分別定義具體的訪問對象；（2）日志審計制度。對運行系統的事件類型、用戶身份、操作時間、系統參數和狀態以及系統敏感資源進行實時監視和記錄，并對日志文件定期進行安全檢查和評估；（3）存取控制。對系統資源進行分類管理，并根據用戶級別，限制系統資源的共享和流動。
5.系統數據庫控制
IT環境下，一個銷售業務是由許多會計事項交叉在一起的，如圖一所示的銷售發貨單與銷售發票業務就交叉在一起，再加上銷售各環節中很多用戶共事數據庫，如果內部控制不嚴密，會直接影響到相關銷售事項中各會計信息的準確。數據庫系統是整個系統控制的主要安全目標。對數據庫系統安全的威脅主要來自兩個方面：一是系統內外人員對數據庫的非法訪問；二是由于系統故障、誤操作或人為破壞造成數據庫的物理損壞。針對上述風險，限于內控方面的措施可進行會計數據資源授權表制度，明確定義銷售業務中每一用戶對數據資源訪問的范圍和內容，并分別規定對數據庫的查閱、修改、刪除、插入等操作權限；明確數據備份和恢復責權分工，要定時進行數據備份并采取AB備份法以在系統故障時可進行數據恢復，要建立業務日志文件和檢查點文件。
6.銷售業務中產生的檔案文件控制
在IT環境中銷售業務檔案包括存儲在計算機中的相關數據（以磁性介質或光盤存儲的數據）和計算機打印出來的紙質形式的相關數據。在銷售環節中的信息是單位的絕對機密，一旦泄漏將給單位帶來不應有的損失，如商品定價，商品成本等等，而磁性介質的可復制性又使會計信息極易泄漏與篡改而不易發現，因此，磁性資料與紙質資料均應由會計檔案保管員專職負責保管；并且打印資料時要在系統的操作日志上進行記錄，再（包括記錄輸出時間、文件頁數及操作人員姓名）及時送達指定人手中；收件人要簽收并注明收件日期、文件內容，以便日后備查。
四、結論
第5篇：行銷支持管理系統范文
一、公司辦媒體
公司辦媒體，這方面在臺灣最典型的實例就是東森媒體科技集團。
東森媒體科技集團成立于1991年（原名力霸友聯公司），現總資本額為198億元（新臺幣，下同），2001年總營業額約216億。它成立之初幾乎與媒體沒有關聯，僅是一般的跑帶頻道商。其跨入媒體的門檻，始于1995年7月。基于頻道經營與市場的拓展，于1995年7月建立東森媒體科技公司，開始進軍有線電視市場；1995年8月，正式經營兩個衛星電視頻道――U1電影臺、U2綜合臺。從此，東森與媒體結下不解之緣，經過兩年的努力，在有線電視市場上成為擁有14家大型系統臺、95萬收視戶的臺灣最大的多系統經營者。
東森媒體科技集團經營媒體或擴大經營新的媒體，始終堅持市場導向，以擴展公司的市場占有率和實力，提高經濟效益，做大做強公司為宗旨，而不是單純地就媒體開發媒體。媒體是市場中的制高點，媒體是贏得效益的途徑，正是基于這樣的經營理念，東森明確提出4C媒體的概念，即媒體內容事業（Content）、網絡與通信事業（Communication）、顧客資源整合社群事業（Community）、電子商務事業（E－Commerce）的整合行銷服務。所謂4C媒體，就是與市場緊密結合的大媒體概念，而這一大媒體在發展進程中，實際形成了多媒體有機整合的態勢。
二、資源大整合
東森兼營頻道與系統，又擁有網絡電子報和平面報紙資源，在傳播領域中還有廣播、衛星等直接間接的投資策略伙伴（詳見下表）。在他們看來，旗下的媒體資源可分為5大類：
1）全省電視媒體：東森新聞臺、東森新聞S臺
2）地方電視媒體：臺北電視臺、全省系統臺
3）平面媒體：《民眾日報》、其他策略聯盟
4）網絡媒體：東華網絡新聞（ETtoday．com）
5）廣播媒體：東森廣播網
東森媒體科技集團各公司經營情況表
公司
資本額 營收額（2001年）
營運主軸 東森媒體科技公司
88億
65億
1.有線電視系統臺投資與經營
（EMC）
2.HFC 寬帶網絡加值服務經營
3.頻道行銷，節目行銷 東森華榮傳播公司
29億
41億
1.七個有線電視頻道制作與經營
（ETTV）
2.電視周邊商品經營
3.網路新聞（ ）
4.廣播制作與經營（ETFM聯播網） 東森行銷顧問公司
1億
2.8億
1.東森七個有線電視頻道廣告經營
（ETAM）
2.其他同業頻道廣告經營
民眾日報
1億
2億
1. 報紙發行經營 （The Commons Daily）
2.廣告刊登經營 全省14家有線電視系統臺
70億
1.地方系統臺有線頻道播送經營
（CATV）
2.HFC 寬帶網絡加值服務推廣 東森國際網絡公司
6.8億
13億
1.IAP（寬帶上網）
（ETWebs）
2.IDC（網絡資料中心）
3.ICP（寬帶網絡內容） 東森得易購公司
1.99億
20億
1.電視商品購物
（ETHS）
2. 網絡及型錄購物 東富資訊科技股份有限公司 2億
1億
1.企業資源管理系統建置
（ETIT）
2.internet與intranet建置服務
3.資料倉儲系統建置
面對臺灣日益激烈的媒體競爭，東森于2001年決定對這5大類多媒體資源進行整合，結合北南中系統平臺，共同建構所謂“五合一”的超媒體新聞平臺，并將此看作是東森站在21世紀新起點上的當務之急。其意圖是，通過過東森超媒體大編輯臺的指揮與運作，有效集中資源，節省成本，創造經濟效益，并能擴大優勢，強化市場的深度與速度，進而提升新聞的品質與效率，朝向華文媒體巨人的目標挺進。
所謂連接5大類媒體資源的超媒體新聞平臺，主要是就其新聞采編管理體制而言。采集與編輯分開、新聞資源整合是超媒體新聞平臺的兩大特色。
首先是采集與編輯分工。就采編關系而言，東森旗下各媒體的職責主要是對新聞信息進行編輯，而不是采集。各媒體（除《民眾日報》外）幾乎沒有自己的記者，而是統一從東森超媒體新聞平臺中獲取新聞信息，然后依據各媒體的自身特點進行編輯、制作、。因而就實質而言，各媒體成了名副其實的編輯部。
核心是新聞資源整合。集團匯集了幾乎所有的記者，組成集團新聞中心，專事新聞采集。新聞采集與供稿的一般工作流程是：采訪某一新聞事件，由一新聞小組承擔，小組內通常有文字與攝像兩名記者。到達現場和進行采訪時，先由文字記者通過電話或其他通信手段，口頭向東森廣播網信息，由電臺率先播出；然后當攝像機架好并進行電視采訪時，新聞信息就開始流向電視媒體，供各電視臺編輯后播出或即時播出；同時，文字記者又以最快速度整理出文字新聞稿，發給集團的網絡媒體，即東華網絡新聞（ETtoday．com），由網站滾動播出；而集團內的平面媒體――《民眾日報》等，則從東華網絡新聞中載下所需新聞，經編輯后在報紙上刊出。所以當一個新聞事件發生后，到現場的東森集團記者，往往只有兩個，而刊播這條新聞的卻可能是集團內的眾多媒體。
新聞資源整合推進了新聞采集與編輯的專業化，有效地提高了新聞傳播的速度與水平。由于記者與編輯各司其職，而記者隊伍從過去多個媒體內的小而全成為集團內的大整合，新聞的采集量與傳播速度就大大提高。這不僅表現在各電臺、電視臺都具有最快速度的滾動性的新聞資源上，還突出表現在既向社會公開又可內部使用的東森網絡新聞媒體上。東森網絡新聞媒體即ETtoday．com的采編工作，具體由新聞中心主任負責。ETtoday．com整合了東森新聞臺等旗下8個電視頻道，以及《民眾日報》等不同媒體的資源，有豐富的文字、影音、圖片，它和東森電視媒體、廣播媒體都以實時新聞為主，在超媒體新聞平臺的整合下，相輔相成，每分鐘都更新新聞，是臺灣發稿速度最快的網絡媒體。據臺灣網絡調查公司Netvalue的調查，自2001年5月開始到現在，ETtoday．com也是臺灣點閱率最高的網絡新聞媒體。
當然，對于面臨激烈競爭，并且經濟效益普遍下滑的臺灣傳媒來說，通過新聞資源整合，從而減少記者人員，壓縮人力資本，也是東森集團的應對之策。據東森集團介紹，經資源整合，整個集團的記者人數減少了三分之一，而效率卻大大提高，從而增強了集團的競爭力。
對于新聞資源整合，臺灣的一些平面媒體集團也在進行嘗試。如臺灣中時報系也對旗下的《中國時報》、《中時晚報》、《工商時報》三大報紙實行新聞資源整合，但是這種整合是分類區別進行的。首先是確定有條件可以整合的新聞類別，目前確定的有：攝影、財經、國際、影劇、體育、地區和大陸新聞等；然后依據各個報紙不同的采訪供稿強項，確定其為該項的報系新聞采寫供稿中心。如果說，《中國時報》強項為國際、大陸新聞，《中時晚報》強項為影劇、體育新聞，《工商時報》強項為財經新聞，那么，國際、大陸新聞就歸由《中國時報》統一供稿，影劇、體育新聞由《中時晚報》統一供稿，財經新聞由《工商時報》統一供稿，而各報原該項目新聞的采訪記者也隨之歸并到統一供稿的新聞部門，或作其他分流。為防止某一類別的新聞由他報統一供稿，而本報又無法指揮或制約相應的記者，中時報系在管理上也作了調整，在報系設統一的編務平臺，三大報總編輯為該平臺領導成員，可以指揮各采編部門；同時規定三大報總編輯都對供稿部門記者有獎懲權，即可以對記者的獎勵、提升、處罰、考級施加影響。
在臺灣并不是所有的媒體集團都認為新聞資源整合是可行而有效的。如聯合報系就決定在報系內不進行新聞資源大的整合，其理由主要是：各報具有不同的性格和特色，統一的發稿體制容易使報系內各報新聞內容與寫作手法雷同化，從而淡化報紙的個性，反而使報紙喪失競爭力。聯合報系的觀點確實是不能輕視的。但正如東森集團中的一位經理所言，臺灣媒體集團都重視資源整合，但成功的不多，關鍵是要根據集團自身的實際情況拿出具體的、切實可行的辦法，資源整合沒有統一的模式。
三、延伸大開發
對于以公司辦媒體的東森集團來說，媒體只是其經營的一個方面，或者說僅是其實現公司贏利目標和發展的途徑之一。除媒體以外的多元化發展，利用媒體進行延伸開發，是東森集團的又一特色。
東森集團的經營事業范疇分成四個方面，除媒體業以外，另外三方面是：1、百貨、飯后休閑業。包括東森得易購公司、臺北海鮮館、衣蝶百貨；2、電信網絡業，包括東森寬頻電信公司、東森國際網絡公司、東富資訊公司；3、倉儲航運業。加上媒體業，以上這四方面協同共榮，構成了東森集團整個經營事業范疇。
東森媒體業的延伸開發，不是單個孤立地發展，而是與集團經營事業范疇有機結合。為此，東森提出了集團多元化服務的行銷通路平臺。這一平臺對集團的對外服務項目進行整合，統一設置了PC寬帶上網增值服務；網絡電話；電視寬帶上網增值服務；優質頻道節目內容；分眾化、專用型及偏遠地區PTH頻道增值服務；電視、網絡、購物等6大類服務。并對以上不同的服務內容設置了8種行銷方式：直銷業務推廣、經銷道路推廣、專案推廣行銷、客戶推廣行銷、媒體公關行銷、活動事件行銷、網絡媒體行銷。而以上延伸開發和行銷通路平臺的基本理念是：在數字寬帶時代的嶄新行銷中獲利。
東森電視購物臺，是東森開展延伸服務的成功例子。購物臺每天不停地向觀眾介紹商品和商品知識，并通過電話接聽，實觀電視購物，其方式是將購物指南、商品廣告、電話購物、物流配送等結合起來，形成形象而有輻射力的行銷能力。據東森集團稱，一個小小的電視購物臺，其銷售商品總額已超過投資數億元的臺北最大的購物城。
臺灣各媒體的延伸開發可謂千方百計、五花八門，但萬變不離其宗的是，大多與本業有關聯。如臺北的英文版《中國郵報》社，經常結合在臺北舉辦的會展編印相應的特刊，既擴大影響，又能刊登廣告，一年達80次之多。他們還主辦讀者英語俱樂部，組織讀者開展豐富多彩的英語教學實踐活動，既收取學費，又擴大了報紙在讀者中的影響。
尤為值得一提的是，東森集團在多元化延伸開發過程中非常重視集團資產多元化的組合，吸引外部資本的投入。目前東森集團的股東包括：遠森科技、中央投資、太平洋世代、華新麗華、富邦集團、中興保全、頂華雙子星、宏泰集團、象山集團及美國資本國際公司、亞洲基建基金公司、花旗國際投資、新加坡政府基金、野村證券、匯亞集團、亞太基金等集團。多元化的資產組合、雄厚的經濟規模，成了東森集團延伸大開發的堅實后盾。
四、資訊無價寶
信息，在臺灣又稱為資訊。資訊在臺灣各媒體中的地位是至關重要的。東森旗下的《民眾日報》和臺北英文版《中國郵報》編輯部場所不大，但資訊資料室卻占有相當空間。《中國郵報》的資訊資料雖然還沒有實現電子數字化，但各類專題的剪報卻做得非常詳盡。而《民眾日報》則在資訊資料數字化的基礎上，根據不同的專題，為編輯部作了各類不同的資訊光盤。東森集團雖有統一的超媒體新聞平臺，但旗下各媒體制作特色各異的新聞，都要結合資訊資料提供的厚實的新聞背景及相關資料，進行特色加工或深度加工。因此，東森旗下的媒體雖然沒有直屬記者，但資訊卻成了他們最大的新聞信息資源。
資訊在成為媒體新聞信息資源的同時，其獨立形成的新聞資料數據庫也為媒體集團創造著巨大的經濟效益。據東森集團介紹，東森資訊已介入手機的高端信息服務，定期折帳收費；而東森向鳳凰衛視提供資訊服務，每年收取費用多達120萬美元；通過東森媒體進行的商品銷售額一年達2億新臺幣，而這種銷售方式又建立在資訊服務的基礎上。所以東森認為資訊是集團的無價之寶，這并不奇怪。在東森未來的規劃上，將數據（資訊）與影像（電視）、多媒體（4C）、聲音（電信）并列為集團發展的四大要件，并視其為實現全球戰略的必要條件。
在中時報系，資訊產業化也被視為提升報系效益、擴大報系影響的重要籌碼。為此，報系在三大主報外成立統一的資訊公司，資訊公司既是報系的資訊中心，又是報系對外資訊經營服務機構，與三大報一樣屬報系直屬機構。據中時報系介紹，作如是安排，并不僅僅因為資訊公司現在取得的業績和效益，而是因為它將來的價值無可限量，它所擁有的資訊及產業化將給報系帶來的影響和效益，是現在誰也估計不了的。
大陸媒體包括我們文匯新民聯合報業集團與臺灣媒體有諸多不同，他們的經驗與做法不能照搬，但由于作為媒體在管理、經營、運作上有一些共通之處，他們的有些經驗可資我們參考借鑒。
1．經營媒體。公司辦媒體是經營媒體，媒體辦公司是媒體經營。目前我們雖然只有媒體辦公司，但媒體業的發展總有經營媒體與媒體經營這兩個方面。在大陸，媒體的政治、意識形態性質絕不能改變，這是確定無疑的；但在市場經濟條件下，也要考慮媒體的市場地位與價值取向。事實上，在一個媒體集團中，從經濟上來看，經營媒體比媒體經營更重要。試想，如果一個媒體本來就在市場中缺乏地位和影響，不為市場所接受，怎能期望它的廣告、發行等具體經營能夠成功呢？以往，我們比較重視媒體經營，但對經營媒體則注重不夠，以后擬加強這方面的研究。
2．整合資源。集團的組建，實際上就是資源的整合。文匯新民聯合報業集團成立后進行了資產、財務、廣告、發行、印務、物業、物資等經營方面的整合，還進行了行政人事等方面的整合，但在新聞資源方面，除新聞信息資料以外，幾乎還缺少有效的整合。而新聞資源恰恰是報業集團最主要的資源，這在某種程度上制約著報業集團優勢的進一步發揮。當然，新聞資源的整合應該根據本集團的實際情況和發展目標具體制定，循序漸進，研究出一個切實可行的辦法。
第6篇：行銷支持管理系統范文
面對中國巨大的ERP市場，國外廠商大舉介入，并展開全線競爭，他們相繼在中國推出面向中、低端市場的產品，并大力建設相應的渠道體系和銷售隊伍。國內廠商也不甘示弱，不斷向市場發起沖擊，包括神州數碼、用友、浪潮通軟等在內的國內ERP廠商逐漸在市場上開創局面，并在高端市場占領了一些關鍵應用領域。
今天，當IT渠道轉型與ERP應用熱潮這兩股洪流交匯融合之后，相關ERP廠商的渠道又是如何布局，目前的狀況又如何呢？
1神州數碼：杜絕矛盾沖突
2004年作為神州數碼管理系統有限公司（簡稱DCMS）ERP的渠道元年，為渠道伙伴推出了助飛計劃，從那時起開始面向全國進行渠道招募，并同步進行商培訓。經過一年多的耕耘，DCMS已經積累了相當的品牌知名度和市場經驗。DCMS的渠道事業是由SMB事業部負責，SMB事業部擁有獨立的研發部門和Call Center服務中心，為各地的渠道伙伴提供二線甚至三線的支持和服務。目前DCMS的渠道實行的是地區總制，在北方、華東、華南、華中和西南五大區，三十多個城市，已經擁有了四十多家渠道合作伙伴。并且每個區域設立獨立的渠道經理。同時，又在這些大區中劃分出不同的獨立區域，交由不同的渠道專員負責。另外，每個區域均有獨立的渠道顧問，以解決渠道伙伴在技術、產品和項目上所遇到的問題。其中一些渠道合作伙伴已經表現出不俗的實力，簽下了多家客戶。2005年，DCMS又推出渠道發展策略――通過產品的升級帶動渠道升級。除了繼續擴大渠道的規模之外，DCMS還計劃為渠道提供一系列的專業支持，幫助渠道獲得價值。
其主推產品易助ERP和易飛普及版ERP，主要由其渠道合作伙伴經銷，直銷團隊不得染指。易飛標準版ERP則由直銷團隊所經營，也不會允許渠道合作伙伴進行銷售。這樣就在相當程度上杜絕了渠道合作伙伴和直銷團隊之間的沖突，并且對渠道合作伙伴的利益有了很好的保障。
2用友：布局三層架構體系
作為中國本土的ERP提供商，用友憑借強大的渠道搶占了市場先機。從用友的渠道建設來看，其基本上遵循著內部核心渠道到二級渠道的有序擴張，這與其從中高端ERP產品市場殺向中小企業ERP產品市場的戰略調整密切相關。目前用友已基本形成了三層架構的渠道體系。
高端渠道體系為UFWARE，主要產品為NC/ERP，用友采用“產品項目化策略”，根據高端行業客戶的需求提供定制化的產品與服務，由其分公司與專業的咨詢公司進行操作。
中端渠道體系為用友分公司的隊伍和原有的商，用友將采用“產品行業化策略”，該策略兼具通用產品與行業推廣的特征，由用友的分公司和商共同操作。
低端渠道體系為“小型管理軟件”渠道，主要產品代表為U8／ERP，用友采用“分銷策略”，由其商進行分銷操作。
這樣的三層架構，保證了用友針對不同類型的客戶服務，形成了較為良好的布局。至此，我們可以看出，用友的渠道政策呈現出“兩手都要抓，兩手都要硬”的特點，其高端渠道向海外擴張，低端市場則加快在國內的圈地運動。
3 SAP：借渠道直面中小企業
SAP七年前進入中國時，就推出了“燈塔”計劃，所謂的“燈塔計劃”，即集中資源將各行業的龍頭企業發展為自己的客戶，以這種方式來拓展自己的影響力，培育市場。對其ERP產品的市場發展策略，SAP中國執行副總裁兼SAP中小企業事業部總監黃驍儉表示，其ERP高端產品主要采用直接銷售的模式，而其中小企業版本SAP Business One依靠的是總＋經銷商的渠道模式。目前，SAP Business One在全國有四個全國性合作伙伴和100多家地區性合作伙伴，這100多家地區性合作伙伴分散在國內的一類城市和部分二級城市。
黃驍儉說，中小企業是SAP目前最為關注的市場之一，雖然目前營業額所占份額并不大，但整個市場正在快速擴張。SAP中小型應用市場的銷售渠道則主要定位在行業方案經銷商和增值經銷商，前者能幫助SAP在這個行業進行有效地拓展，后者可以幫助SAP滿足更多個性化服務的需求，從而推進銷售。
4 浪潮：“深化”“提高”雙把劍
浪潮集團通用軟件公司助理總裁高傳貴表示，2005年，浪潮ERP借助浪潮集團渠道整合，進一步拓展了渠道數量及有效覆蓋率，增強了渠道活力與競爭力，其渠道更加講求對渠道增值能力的要求。2005年，浪潮ERP渠道策略主要體現為兩方面。
一是深化，聚焦行業、深入二三級地市。
深入二三級地市，將市場做深，做透。一方面依然充分關注石油化工、制藥、軍工等制造行業，同時加強能源、電力等重點行業，在傳統強勢行業繼續擴大份額。另一方面，聚焦二三級地市，在二三級市場上，做深、做透，成為這個層次市場的領導品牌。
2005年6月，浪潮ERP/myGS全線新產品，其新產品以GS V3.0、PS V9.0、Express三大系列為核心，覆蓋高中低端。針對中、高端產品，浪潮ERP一直采用直銷與渠道相結合。針對低端浪潮Express系列產品，完全依賴渠道進行銷售，其各地的機構都不做。
二是提高，幫助渠道提高贏利能力。
面對日趨激烈的市場競爭以及日益變化的用戶需求，管理軟件廠商必須更加貼近用戶，了解用戶的需求變化，為用戶提供更適合的產品、優化的解決方案和貼心到位的服務。因而，遵循渠道銷售模式的浪潮勢必要進一步強化終端渠道力量，提升渠道以咨詢、技術、方案為核心的能力，增強渠道的獲利能力。通過渠道綜合競爭力的提高深化行業，更有效地覆蓋區域市場。
浪潮ERP為渠道合作伙伴提供全方位、多層次的培訓。在通過不同級別的培訓，系統實施對渠道全面支持的同時，也重視每個渠道的個性、差異性和區域性，給予每家渠道差異化的培訓。既有正式的、常規的大型培訓，也有針對不同需求提供的高頻次培訓，提高渠道綜合能力，著重于渠道咨詢服務、技術能力、解決方案能力的進一步提高。
渠道商之聲
深圳維肯達總經理周金生表示：
“在信息化應用比較成熟的一個市場中，產品的穩定性是商立身的關鍵；其次，孤軍奮戰是沒有出路的，上游廠商的支持力度將決定著渠道的發展步伐和前景。”
揚州神碼公司徐總說：
“產品的成熟度和功能，很大程度上決定了商經營的難易度，在銷售端和實施端都有很明顯的體現。好的產品，在功能和細節上都更加貼合客戶的流程與需求，同時實施起來也更容易，交付周期更短，自然容易打動客戶。”
寧波北宇斯振宇經理表示：
“對于ERP這種大型管理軟件來說，同財務軟件銷售模式的主要區別就在于，決不能為了賣產品而賣產品，必須先從客戶需求出發做調研。好比醫生為病人開藥，在開藥之前一定要先有一個基本的診斷。”
昆山新博張總說：
“是否有很強的銷售、實施、服務能力，對產品是否深入理解，是否有二次開發的能力，這些因素在很大程度上決定了渠道的價值。僅僅有關系有人脈未必能拿下單子，即使拿到單子也未必能夠順利實施下去。作為渠道商，不僅要拿得下單，還要有能力‘消化’，其中這個‘消化’環節也是利潤空間最大的一塊。”
汕頭黃總：
“對渠道商來說，本身應該是產品的第一個受益者，長遠來看也應該是最大的受益者。但產品只是最基本的，關鍵的是，必須與上游廠商保持緊密的互動，吸收其精粹的管理方法和經營模式，并結合當地市場現狀，找到最適合自身發展的路子。”
珠海神碼總經理鄒斌：
“渠道大多為創業型公司，需要面臨的問題很多，防止人才流失、鞏固實施服務能力，在壓縮經營成本的同時還要尋找更有效的收入來源。這是一場艱辛而充滿希望的博弈。僅僅解決生存問題只是第一步，后面的路還有很長，但只要方向對了，就一定沒有問題。”
商：考察ERP廠商三要素
在一個蓬勃發展的市場，商一定要保持清醒，以霧里看花的眼光考察ERP廠商。首先，要考察企業實力和規模，除了企業規模是否如自己預期之外，還應該了解這個企業正處于哪個階段，顯然，一個正處于成長中的企業應該是商的更佳選擇。
第二，廠商渠道政策和支持體系，廠商擁有多少技術支持人員、服務人員、研發人員？專業水平如何？這些都能從側面表現這個企業對渠道體系的支持力度。
第三，產品和技術，這是一個全面認識ERP廠商產品和技術的機會，也是商判斷產品競爭力的重要途徑。
后記
共贏之道
ERP渠道商的出現，是中國ERP產業重組的必然產物。但是，ERP渠道作為一片新大陸，并非所有的進入者都可以滿載而歸。ERP的成功，是諸多因素共同影響的結果。商除了自身的基礎良好以外，還必須把自身發展與ERP產業相結合，明確中長期的發展目標和方向；尤為重要的是，只有選對合作伙伴，才有可能在ERP的產品、價格、技術、政策等方面獲得足夠有力的支持，才有可能為自己創造足夠寬廣的成長空間。
對于ERP廠商來講，依靠渠道合作伙伴，不僅能夠彌補業務推廣力度的不足，在全國各區域的當地市場站穩腳跟，積累更多的用戶資源；而且，可以充分集中力量進行產品的研發，促進其不斷完善和升級，因為只有商能最廣泛最深入地了解第一線需求，他們在項目中反饋回來的信息是最有價值和發言權的；另外，從長遠來看，加強ERP產業鏈的專業化細分，促進自身業務模式的創新和贏利來源的多樣化也是ERP廠商的著眼點。
對于渠道商而言，與ERP廠商結盟，其意義則不僅僅在于降低研發成本和提高利潤率了。借此把自己納入ERP產業鏈，并與上下游合作伙伴緊密協作、各司其職，使自己成為ERP產業鏈中不可或缺的一環，實現戰略角色轉換，這才是渠道商最深層的意義所在。
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ERP廠商得渠道必備的三條件
ERP廠商要在渠道上獲得成功必須具備三個要素，一個是產品本身的優越性，一個是渠道商自身的良好基礎，還有就是對渠道的支持力度和管理能力，三者缺一不可。
ERP渠道商的出身
ERP渠道商的出身各有不同，其中有財務軟件商，有小型的軟件公司，也有從事系統集成等業務的IT服務公司，甚至還有由一些軟件人才和管理精英一起新成立的公司，它們雖然出身各異，但有一個共同的特點，就是大部分集中在華東和華南，對企業管理和管理軟件都有相當深入的了解和長期的實踐積累，擁有豐富的客戶資源。
ERP渠道誕生源于三方面
相對傳統的IT渠道而言，ERP渠道是一個新興的行當，它的誕生主要源于三方面的推動：首先是ERP整體應用環境的成熟，尤其是近年來中小企業的飛速發展對ERP產生了巨大的需求，ERP從概念回歸到了實實在在的應用；
其次是ERP軟件廠商業務拓展的需要。在資金和人員有限的情況下，軟件廠商為了使自己的ERP產品能夠覆蓋到全國各地的目標客戶，把產品推廣、實施服務等工作交給渠道合作伙伴無疑是大勢所趨；
第三，對于傳統的IT渠道商來說，之所以投向ERP也是不言而喻的，他們再也不能守著利潤一天天縮水的分銷和代銷過日子了。
借渠道三方之力
對于ERP廠商而言，他們開拓渠道的目的，是想借助渠道的三個方面的能力。
第一、 二次開發的能力：ERP廠商在提供通用解決方案和平臺的基礎上，商根據用戶的個性需求，進行部分定制功能的二次開發。
第7篇：行銷支持管理系統范文
1、 經濟性。一個好的分銷模式應既能最大程度的利用渠道成員的資金、網絡、關系等資源，使公司的資金風險降至最低，又能以最低的費用產生最大的銷售額。
2、 實現銷售功能的最大化。渠道成員主要承擔分銷、陳列、促銷、回款四大銷售功能。其中分銷就是使產品盡快地分銷到所有的網點，如超市、酒店、便民店，并使每個網點分銷進去盡可能多的品種；陳列就是使分銷進去的產品占據網點貨架最大、最好的位置；促銷就是能結合行業特點和區域特點策劃出好的促銷方案，并使促銷方案盡快、完整的落實到位，確保區域宣傳、促銷費用效用的最大化；回款就是使貨款最快，最多的回收。
3、可控制性。只要采用經銷制或者制，就存在廠家與商家控制與反控制問題。目前經營白酒的經銷商，重視短期利潤而不重視品牌建設，很大一部分經銷商很難接受、配合廠家按現代營銷理念提出的市場運作要求，而只想著如何把廠家提供的宣傳、促銷支持轉化為自己利潤。所以如何控制市場運作、控制費用投入，是白酒廠家設計分銷模式時應首先考慮的一個因素。 幾種分銷模式的優缺點分析
白酒的分銷模式也無外乎經銷制、直銷制，和界于中間的助銷制、經銷制+直銷制，下面就每種分銷模式的優缺點逐一進行分析：
一、經銷制。經銷商全部或者部分現款從廠家進貨，廠家提供一定的宣傳、促銷支持，經銷商對市場運作處絕對控制地位。這種模式又可分為區域獨家經銷制和區域多家經銷制。在白酒行業的區域多家經銷制一般是多家分品種經營，就產品而言實質上還是區域獨家經銷制。
優點：
1、能最大程度的利用渠道成員的資金。據有關統計顯示，一個白酒品牌要想在一個縣市級的新市場取得300萬以上的年銷售額，前期鋪底資金在酒店渠道不會低于30萬，在商超、便民店渠道不會少于20萬，還要加上巨額的進場費、促銷費、廣告費。如果每個區域市場的這些費用都由廠家來承擔是不現實的，這是目前各白酒廠家不得不采用經銷制的主要原因。
2、能最大程度的利用經銷商的網絡、關系資源，降低資金風險。經銷商是本地人，一般同酒店有一定的關系或者對酒店的資信有一定的了解，可以降低酒店運作的資金風險，同時也可利用經銷商固有的商超、便民店網絡加快新品的上市速度。
缺點：
素質較低的經銷商群體使廠商之間的溝通困難，導致整個渠道的工作效率低下，使公司的營銷理念和營銷策略，產品的分銷、陳列、促銷等銷售工作難以迅速落實到位，公司很難控制市場運作。
二、直銷制。廠家在目標市場注冊營業執照和稅務登記證，派公司銷售人員自己運作市場，公司人員能開發票，直接進行銷售。
優點：
1、 能夠使公司的營銷理念和營銷策略得以貫徹，使公司的分銷、陳列、促銷等銷售工作迅速地落實到位。
2、 公司對市場的運作，費用的投入得以有效的控制。
3、 貼近終端，市場反應快。
缺點：
1、這種分銷模式對公司的人力資源，管理水平有很高的要求。
2、公司將需要大量的資金予以支持并將面臨很大的資金風險。
三、助銷制。公司在分銷模式上采用經銷制，但同時派一個或幾個銷售人員協助經銷商開拓市場，公司不能開發票，不直接進行銷售。經銷制是公司的一個銷售人員負責幾個區域市場，市場運作主要由每個區域的經銷商自己負責，而經銷制+助銷制是公司的一個或者幾個銷售人員負責一個區域市場，和經銷商共同開發市場，對市場運作廠家居主導。
優點：
1、具有經銷制的所有優點，能充分利用經銷商的資金、網絡、關系資源，避免資金風險。
2、能較好的貫徹公司的營銷理念和策略，落實公司的各項銷售工作，有效的控制市場運作、費用使用。
缺點：
由于該分銷模式本質上仍是經銷制，經銷商的素質和如何溝通是成功的前提。
四、經銷制+直銷制。公司采用經銷制的同時在目標市場注冊營業執照，進行稅務登記，對經銷商覆蓋不了或者不愿意覆蓋的渠道進行直接銷售。
優點：
基本上具有經銷制和直銷制的所有優點。
缺點：
1、如何取得經銷商的信賴和認可是本分銷模式成功的關鍵。
2、對公司的人力資源、管理水平有一定的要求。
3、既然直銷就需要一定的資金和面對一定的資金風險。 白酒企業，什么才是最適合你的分銷模式
寶潔公司的銷售培訓手冊中有這樣一條“世界上最好的產品，即使有最好的廣告支援，除非消費者能夠在銷售點買到他們，否則也無法實現銷售”，成功的分銷模式使許多公司取得了成功，如可口可樂的分公司直銷制、娃哈哈的客戶聯銷體等。那么什么樣的分銷模式適合白酒企業呢？
一、影響白酒公司選擇渠道策略的因素：
1、公司的市場策略。每個公司都應根據其生產和資金規模，確定其市場策略是定位于全國性市場還是區域性市場，是定位于省會一級的大中城市市場還是定位與中小城市和鄉鎮市場，而市場策略的定位決定了分銷模式選擇的方向。譬如，娃哈哈將其市場策略主要定位于全國性的中小城市和鄉鎮市場，市場目標消費者分散的現狀是其選擇聯銷體制的重要原因之一。口子窖根據其公司資金有限的現狀將其市場策略定位于幾個大中城市市場，采用經助銷制，同樣也挽救了一個瀕臨倒閉的企業。
2、公司的營銷管理水平。直銷制模式對公司的內部管理提出了很高的要求，公司如果沒有一套很好的人員管理機制、財務監督機制，采用直銷制將會引發內部腐敗、帶來巨大的資金風險，而單純采用經銷制同樣要求公司有一套很好的經銷商管理系統。
3、區域市場的潛力。目標消費者多而集中，市場潛力大的區域市場可以考慮直銷，而目標消費者少而分散市場潛力小的市場必須采用經銷制。
4、區域市場經銷商的特點。針對不同特點的經銷商在區域市場應采取不同的分銷模式。譬如經銷商資金充足，愿意配合，但營銷理念落后，應采取助銷制，協助其開拓市場。
5、區域市場的產品生命周期。針對公司產品在區域市場生命周期的不同應考慮采用不同的分銷模式。產品處于導入期時，由于資金風險太大應先考慮經銷制；如果產品處于成熟期時，資金風險變小，對經銷商不力但市場潛力大的市場可以考慮采用助銷制或者經銷制+直銷制。產品處于成長期和衰退期時，應結合經銷商的特點和區域市場潛力采用不同的渠道策略。
二、適合區域市場的渠道策略就是最好的渠道策略
通過對白酒四種分銷模式和五點影響因素的分析，筆者認為就白酒廠家而言，大多數白酒公司并不具備象可口可樂公司和娃哈哈公司一樣的優勢（品牌力、系列化的產品），所以不要試圖找出一個放之全國而皆準的分銷模式，而應根據自己公司的市場策略、內部管理和客戶管理水平，結合各目標區域市場潛力、經銷商的特點、區域市場產品的生命周期尋找出適合各個區域市場的渠道模式，這種渠道策略也許是各種渠道模式的混合體，但它將是你的最好的渠道策略！
白酒廠家分銷模式舉例：
1、 某一白酒公司具有全國性影響力的品牌，產品高中低檔齊全，全年銷售額十億元以上，在全國有部分成熟市場，目前采用經銷制，由于公司對市場缺乏控制，銷售額呈逐年下滑之勢。
分銷模式改進建議：
（1）、市場策略可定位于全國性市場，以大中城市為主，中小城市為輔，鄉鎮市場靠分銷輻射。
（2）、對現有銷量較大的成熟市場采取助銷制；
（3）、對現在銷量一般但潛力較大的大中城市，如果已有合適的客戶，采取助銷制；如現有經銷商經營能力低下又不愿意配合，一時又找不到合適客戶替代可采取經銷制+直銷制；
（4）對找不到客戶但潛力大的大中城市可先采取直銷制開拓市場，待伺機發展經銷商后改為經銷制+直銷制或者助銷制。
（5）、對銷量一般、潛力不大的中小城市采取經銷制。 （6）加強公司的內部管理和客戶管理水平。
2、 某一白酒公司產品主要在本縣銷售，年銷售額2000萬，產品以中低檔為主，采用經銷制。
分銷模式改進建議：
（1）、市場策略定位于省內市場，以本縣市場和省內幾個大中城市為主。
（2）、對本縣市場改為直銷制。
（3）對能找到合適經銷商的大中城市采取助銷制。
第8篇：行銷支持管理系統范文
關鍵詞：服裝品牌；標準化；系統化；VMP
近年來，我國服裝業發展迅猛，舊的服飾品牌規模不斷擴大，新進品牌不斷出現，但是，從品牌的實際操作水平來看，許多品牌是大而不強，經受不起市場的波動，許多服飾品牌還停留在低層次的產品競爭或者模仿式的品牌營銷，不能建立有個性魅力與文化內涵的真正品牌。
一、中國服裝品牌出現的問題
（一）品牌同質化現象嚴重
一個行業產品和營銷甚至品牌形象的嚴重同質化戰略導致了競爭的趨同，即意味著這一產業中的所有競爭者在一個零和競爭中互相模仿，這種競爭侵蝕了價格破壞了利潤，這種同質化現象在我國服裝業嚴重存在。
它主要表現在：產品定位同質缺乏獨特的核心訴求；目標市場同質服裝企業片面追求市場覆蓋率市場定位沒有細分；傳播同質無非是明星代言、央視轟炸、展會狂砸三步曲。
其中最主要的是我國服裝品牌的定位問題，我國服裝品牌核心價值定位十分模糊，缺乏靈魂，顧客選擇某個品牌服裝的真正動機是要得到能滿足他們心理需要的價值，而不僅僅是服裝的物理功能，品牌的核心價值就是表達顧客心目中的價值達成互動認同，這才是顧客購買的理由。國內服裝品牌因為沒有明確的核心價值定位，所以就沒有鮮明的個性，沒有一脈相承的風格。
（二）銷量是檢驗品牌的唯一標準
目前在我國的服裝業談品牌就得看銷量，銷量上不去，品牌就無從談起，聽上去有點道理。銷量確實是衡量一個品牌成功與否的重要指標。但是，進一步的深思，難道銷量的大小就完全代表一個品牌的生命力嗎？
品牌不是產品，產品只是其中的一個方面。品牌的定位也不是宣傳產品，關鍵是發掘出具體產品的理念。品牌也不是企業，企業是投資者，是品牌的經營者。真正面向消費者、接觸消費者的是品牌。一個企業可以做立意完全不同的產品，可以把兩個完全不同的產品做成兩個不同的品牌，也可以把兩個同類產品做成不同的品牌。一個品牌兼容產品必須遵循品牌的核心價值，任何違背品牌精神的延伸或運作，都會傷害品牌形象，削弱品牌資產。
因此，銷量并不是衡量一個品牌的唯一標準，除了銷量以外還有讓消費者持續購買、連貫購買和推薦購買的能力以及企業創新能力、組織能力和抗風險能力等，這些都是衡量一個品牌健康發展的重要指標。
（三）品牌的設計技術薄弱缺乏文化內涵
產品研發是品牌的支撐。我國服裝品牌普遍設計技術力量不夠，缺乏高水平的設計師，這與國外企業的一個知名品牌至少有一個名設計師形成了鮮明的對比。
服裝是一種個性化的消費，服裝品牌的差異在于給消費者的心里感受不同，消費者的品牌消費其實質是文化的消費，是一種個人心理的消費，而中國服裝品牌似乎并未抓住消費者的心理需求，品牌的文化內涵始終顯得比較膚淺和過于直白。
（四）品牌缺乏整合規劃
我國服裝企業在品牌經營的過程中做過很多努力，但往往是想到什么就做什么，沒有全面系統的品牌規劃，只是一些片面的、補漏式的努力，哪兒有問題就往哪兒去，不斷為問題而奔命。看上去沒完沒了，忙個不停，但最后仍然沒有建成一個成功的品牌，因為他們片面地理解品牌，忙忙碌碌，做的只是品牌的一個方面、一個局部，或廣告，或包裝，或渠道，每個企業都強調自以為重要的環節，但很少有企業把品牌的各個方面都做到位。我國服裝企業關于品牌的整合意識比較薄弱，品牌的努力只停留在某個方面。
但事實上品牌不是單一的某個方面，品牌是一個整合的概念。品牌不是A,不是B，不是C，不是D，品牌是所有因素的總和。所以僅產品好、包裝好、概念好，或僅廣告好、通路好，都是不夠的。品牌是消費者認知中有關產品經驗的總和:從產品性能、品質、包裝、價格到銷售環境，從產品陳列、售點廣告、賣場氣氛到銷售說辭、服務態度、員工行為，從企業聲望、媒介輿論、大眾口碑到廣告氣質、設計風格，這些點點滴滴的細節都會影響消費者對品牌的理解，從而影響其購買決策。
因為消費者有太多的選擇，一旦發現一點不足就有可能棄你而去。要成功得更快更久，必須像所有成功的國際品牌一樣重視品牌的全面建設，在每一個細節上都竭盡全力。
（五）沒有長遠的目標規劃，只著眼于眼前的利益
我國許多服裝企業并不是不想擁有自己的品牌，許多企業也曾經努力過創造自己的品牌，可是由于難度大，沒有短期的效應，沒有逐步走長遠規劃，所以這個美好的愿望往往最后被放棄。被取而代之的想法是“先掙著加工費，以后的事以后再說。”
如果想有所發展，我國的服裝企業就必須從根本上有一個思想上的轉變，從自身的改變入手來發現問題，找到適合自己的發展道路。
二、中國服裝品牌的出路
對于有一定的品牌的服裝企業來說，通過標準化系統化的運作模式來打造品牌無疑是品牌建設中的一個捷徑。VMP系統就是一個有力的工具。
V.M.P（Visual.Management & Marketing.Product System）是歐洲國際服飾品牌標準化運作系統，它將服飾企業有限資源通過系統分析、整體規劃整合，提煉出明確清晰的品牌核心價值、品牌定位、品牌個性魅力、品牌核心識別等理念與定位要素，并將抽象的品牌理念最大限度地轉化為企業內部的管理規范系統、產品開發要求及外部易被目標受眾感知并認同的品牌口號、視覺形象，強化服飾企業對內的“統一性”和對外的“差異性”，為服飾品牌的建設、管理與營銷制度的革新、品牌擴張和產品開發提供資源平臺和支持工具，進而達到降低管理成本，提高溝通效率，增強服飾企業對內運行能力和對外競爭力的目的。
VMP正式提出至今，其內涵日益豐富。它由視覺形象識別系統、品牌理念、現代營銷及管理系統、產品開發行銷系統三部分構成。
（一）品牌理念、現代營銷及管理系統
MIS(Mind& Marketing & Management Idendity System)是VMP戰略運作的原動力和實施基礎，品牌理念為品牌之“心”，它是品牌識別系統的精神內涵，是一切品牌識別系統構建活動的理念指導。包涵品牌核心價值、品牌定位、品牌個性等要素；管理系統是服飾企業經營運作的基礎與保證體系，服飾企業競爭戰略、組織建設、人力資源開發、制度建設、店鋪的連鎖經營、店鋪安全管理等內容構成了現代服飾企業內部的基礎性管理工作；現代營銷在國際化背景的市場競爭中占據日益重要的地位，是企業運作的重點內容，通過客戶關系管理、服務模式的建立、導購系統的完善、商品陳列模式、商品物流管理、構建服飾企業對外的市場競爭能力。
（二）視覺形象識別系統
VIS（Visual Idendity System）是感官上的識別符號，是品牌形象的外在表現。根據顧客價值分析，將與品牌有關的一切可視物進行統一的視覺識別表現和標準化、專有化。VIS與顧客及社會公眾的聯系最為密切，影響面也最為廣泛，是服飾企業對外傳播的一張“臉”。它是以品牌理念與顧客為核心，以基礎要素輸入形成集成要素，這些集成要素是客戶關系的著眼點，是能使顧客直接感知品牌的獨立系統，將基礎要素中的相關內容基于不同的體系平臺進行搭建，通過對基礎要素的轉化應用而直接成為顧客的品牌認知行為，顧客依靠對集成要素的體驗而直接獲得對品牌的認知。
（三）產品開發行銷系統
PIS(Product Idendity System)是在顧客需求系列化、多樣化的客觀基礎上，對服飾產品按不同的風格、檔次、品牌、種類等進行系統化、規范化的開發，以此達到最大限度地占領市場并以統一規范的品牌形象建立顧客長期品牌認知的目的。品牌推向市場的多種類服飾產品因其卓越的設計創新系統的嚴密策劃與逐步推進，在市場與消費者心目中建立起的風格統一、特色鮮明的產品形象，從識別特征來看，PIS是因為品牌的諸多服飾產品在進行外觀設計時即由曲線塑造、細節雕琢、色調品味等設計元素的共性化處理，使之在視覺上產生強烈的“家族化”觀感，使消費者在不借助標志識別的條件下，僅由產品的外觀即可準確判斷品牌。
除此之外，服飾產品的設計形象還包括服飾品質和內在工藝的設計，它們與外觀一起形成了服飾產品對于顧客的全面印象。
V.M.P通過對品牌理念、管理與營銷系統及產品與視覺系統的整合最終轉化為以顧客體驗為核心的終端體驗識別系統MOT（Moment of Truth），籍由規范的服飾企業內部管理行為標準和統一的品牌經營理念、建立服飾品牌的視覺與營銷系統，使品牌行為趨向一致，從而在行為上形成品牌的識別特征。通過終端的店鋪視覺環境、空間環境、展示環境、聽覺環境，形成顧客的心里感受、行為感受、視覺感受、聽覺感受，組成顧客在終端的完整體驗過程。有一個非常重要的概念，叫做“Moment of Truth”（真實瞬間/真實感覺，簡稱MOT）。從接觸到一個事物到萬次左右的瞬間MOT體驗判斷，這些體驗判斷直接影響到顧客對于品牌的識別（認識與認同）的價值。所以說品牌識別VMP是由顧客的體驗識別所支持的，從而在顧客中逐步形成的統一、鮮明的品牌形象。
在國內產品設計力量不成熟的情況下，國內服飾企業完全可以選擇引進國外的智力，引進國外的品牌運作模式等方式解決產品開發問題。
“師夷長技以制夷”不僅是一個國家的強盛之道，學習和引入先進的管理與品牌操作經驗也是中國服飾企業在當今國際競爭環境中快速獲取競爭能力的捷徑。期待中國服飾企業快速構建本土化的VMP系統，建立品牌優勢與市場突圍能力，改變中國服飾產品的在國內名而不實、實而不強，在國際上質高價低、多而不精的不利競爭地位。
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第9篇：行銷支持管理系統范文
對于任何企業來說，錢，都是不夠用的。就這點資金還不夠自己周轉的，卻老被別人惦已著，終歸是人不爽。形勢所迫，經銷商不能再怕“千日防賊”的麻煩。超市經營風險控制系統(客刻跟蹤管理和財務預警)，是你必須養的“看家狗”。
客戶跟蹤管理系統
經銷商不一定要進入所有的超市，但是應該努力做好每個已進入的超市，因此很多經銷商都成立了專門的商超部管理超市。但這個部門往往長于進場談判、業務跟單等工作，卻疏于客戶跟蹤管理。
1．前期了解。
進入超市前，應從外部了解具背景、經營狀況、同類產品進場條件和銷售狀況、同行的貨款回收狀況等，特別是準備進行買斷的終端，更要進行綜合評估。
雖然獲取對于在賣場的資料有一定的難度，但是只要肯多做一些細致的工作，如通過對手的銷售人員、賣場買手、行業聚會等，都可以了解到一些有用的側面資料，然后加以分析，從每一個資訊的細節工分析潛在的風險。即使最終認為這個風險是值得的，也要考慮盡量減少風險的危害度。
2．進入后的信息跟蹤
進場后，要馬上建立終端管理表格，并及時更新：
(1)進銷存統計表：終端的銷售與庫存狀況。
(!)終端檔案表：此表很多公司都做得很簡單，只有客戶名稱、地址、主要聯系人(一般為采購)等內容。這遠遠不夠。客戶資料應該盡可能詳細，聯系人應該函蓋該終端的所有部門。
(3)終端分析表：應行銷售的橫向與縱向對比(本品和競品的銷售分析)、回款與應收、SWOT分析等內容。
為保證上述資料的真實和時效性，應該對所進入終端實行單店管理：每個店都有專人跟蹤管理，嚴格其拜訪計劃，把終端客情、回款、對手資料的收集作為重點考核。如果是上了導購的終端，尤其要注意收集導購在終端獲得的第一手信息。
例如有一次我公司的一個超市導購通報說某對于撤掉了導購，業務員迅速進行跟蹤了解，原來是對手曾“溝通”得非常好的采購總監離職了。我們馬上意識到該終端可能要出問題，于是便開始控制在該終端的庫存，并立即與超市財務部門協調已經到期的貨款。
由于處理及時，在該超市盲布停業時，我們的應收賬和庫存商品相符，基本沒有什么損失。
3．持續分析，果斷決策
對終端的分析要經常連續地進行，而不是偶爾為之。
筆者曾要求業務員在每日例行拜訪超市時至少與導購員聊天15分鐘，因為不論哪方面有風吹草動，都可能在賣場表現出來，導購員必然從消費者和對手身上有所察覺。
財務預警機制
有的超市結款看起來也還不錯，雖然每次結得小多，但是每次都有結。突然有一天超市消失了，經銷商在對賬時才發現：所結的款項僅為總送貨單的20％而已。這表明經銷商在財務管管上缺乏一種有效的預警機制。
財務預警機制是公司內部財務管理程序對公司各種經營行為的風險提醒制度，當某種經營風險超出了沒定值，它就會自動報警。
就管理超市而言，財務機警機制包括兩個方面：是終端銷貨的總資金風險與公司的承受能力管理；二是單個終端的應收賬款管理。
經銷商T公司是這樣建立自己的財務預警機制的：
第一步：確立公司總應收賬款上限
應收賬款上限＝(流動資金數額―必要的庫存金額―常規進貨款項預備―其他＋常費用開支)＊安全系數85％然后通過“管家婆軟件”，進行控制：
當應收賬款總額在上限額度的60％以下時，所有的山貨開票都正常運行；
當該數值為60％～80％時，每次開票會有黃色信號提問：應收款數額過大，還要繼續嗎？
當數值為80％～95％時，每次開票會有紅色信號提問：應收款數額太大了，還要繼續嗎?
當數值為95％以上時，系統拒絕開票，并顯示：對不起，應收賬款已經接近上限，請及時收款。
第二步：建立信用標準
T公司根據自身的特點，結合自己在市場方面的長短期目標(如為達到一定的市場占有率而放寬信用政策)，制定了一套針對不同終端的信州標準，并將其分成A、B、C三個等級：
A級客戶的信州基礎最好，產生壞賬的可能性較小，對這類客戶應加強溝通和聯系；
B級客戶信用基礎一般，有可能產生壞賬，應加強管理，密切注意客戶的付款情況。一旦發生拖欠，應及時與對方取得聯系，了解無法正常付款的原因，采取相應的對策。若是良性原因，可以給予對方一定的寬限；若是惡性原因，則立即停止對其發貨，并派專人催款。
C級客戶信用基礎較差，是管理的重點，應嚴格執行信用標準，密切注意客戶的經營情況、償債能力。一旦對方的財務、經營情況出現惡化，應立即作為重點，采取相應的收賬對策，并隨時做好清場的準備。
A、B、C類客戶根據銷售基數(月銷售額目標)和風險等級，經分析后確定的應收款額上限標準分別為8萬元、5萬元、3萬元，則：具體每個終端的應收款項上限＝最近3個月的平均月銷售額／銷售基數(即上述分級時制訂的終端等級月銷售目標)＊對應的終端等級上限標準。
同樣，在每個終端的應收款項達到一定程度時，“管家婆”均會進行提示。
第三步：客戶對號入座
在確定具體終端等級時，T公司財務部和超市部要一起考察以下幾個方面：
1．終端的資信程度(通常決定于五個方面：信用品質、償付能力、資本、抵押品、經濟狀況)；
2．雙方合作情況(客情關系、對本公司產品的支持等)；
3．同行業競爭對手的情況；
4．終端對銷售額的貢獻權重。
一般新進終端的級別都在B、C類。而只有財務部有權決定終端的等級是升還是降。
第四步：應收賬款管理日常化
T公司的財務部建立了應收賬款賬齡分析表，將客戶的欠款情況按超過付款期限的長短進行統計，并及時通知商超部具體業務人員。
每月終了，T公司都要求業務員與終端核對賬目，及早發現潛在的問題，如貨品質量、發票是否收到等等，以免貨款到期時客戶提出這樣或那樣的問題，如要求退、換貨等。一旦出現問題，及早解決，并做到賬日清晰，責任人清楚，為結款掃除障礙。
每月做一份應收賬款分析表，綜合分析客戶的信用品質變化、付款期限變化，及時在業務員例會上公布各終端的經營、結款情況等，并及時向主管經理報告。
第五步：用制度強化銷售人員的風險意識
