銀行監控績效考核方案精選(九篇)
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第1篇：銀行監控績效考核方案范文
完善總量分配機制，提高工效掛鉤效能，從2000年開始，在國家核定的工資總額計劃范圍內，中國工商銀行對工資總額分配制度實行了漸進式、分步式的改革，逐漸加大了工資總額與經營效益的掛鉤力度。近年來，進一步完善了績效工資分配辦法，構建了基于經濟增加值的開放式績效掛鉤平臺。主要特點:一是強化價值貢獻激勵。以國際領先商業銀行廣泛采用的經濟增加值取代傳統的利潤作為績效掛鉤的核心指標，更真實地反映銀行經營業績對股東價值的貢獻，實行以價值創造為導向的績效工資分配模式，從而構建起新的公司治理架構下股東價值和員工報酬的良性互動機制。二是構建開放式的績效掛鉤平臺。按照薪酬管理中收益分享計劃的原理，以經濟增加值和收益分享比例為基礎，設計了績效工資的提成機制，提高了工資分配透明度。各分行可根據全年經營計劃自行預測年度績效工資，并按照實際經營情況調整工資總額使用進度。三是兼顧現實的經營環境差異，導入薪酬的市場競爭力理念。引入經營難度系數修正各分行基準收益分享比例，使績效工資分配更合理地反映各分行付出的努力，同時引入同業工資水平比較、地區收入差異等市場性參數，以盡快提高工商銀行在重點地區、重點城市薪酬水平的相對競爭力。
轉變員工增資機制，推廣績效工資制度，逐步按照業績表現拉開員工收入差距，通過鎖定員工固定工資、停止執行機關事業單位工資增長政策和地方政府出臺的津補貼政策兩項措施，徹底扭轉了員工對行政性增資的預期。工資增量按照績效掛鉤的原則面向分支機構和個人進行分配，不斷提高績效工資在員工總收入中的比重，進而增強績效工資對員工行為的激勵作用，形成以績效工資為主導的增資機制。
構建公司化職級體系，推行崗位績效工資制改革后的員工工資由職級工資、崗位績效工資和績效考核工資三部分組成。職級工資占工資總額的30%-40%左右，實行全行統一的工資制度;崗位績效工資和績效考核工資占60%-70%，由分行根據自身情況進行考核分配。新的工資制度采取“薪點制”取代傳統的“工資標準值”，具有較好的彈性，兼顧了績效表現差異和地區收入差異。去年，又明確提出將崗位績效工資制作為員工的基本工資制度，全面推行以薪酬管理體系為核心、以崗位職級體系為基礎、以績效考評體系為依托的崗位績效工資制改革，引入崗位、績效、能力、市場等現代企業分配理念，逐步構建符合現代銀行商業化運營的薪酬制度。
工商銀行還通過與國際著名咨詢公司合作，自行設計了崗位職級體系，根據崗位價值將全部崗位縱向劃分為25個崗位職級，根據崗位職責橫向劃分為管理類、專業類、銷售類和操作類四大職類，在各職類別內部又根據崗位特點和任職要求細分成若干崗位序列。通過構建兼具內在統一性和整體協調性的崗位職級體系，為分類績效考核和差異化薪酬制度改革奠定了基礎，同時也拓寬了新的制度框架下各類員工的職業發展通道。
分類實施薪酬制度改革，推進差異化薪酬體系建設，去年工商銀行在全行范圍內啟動了分支行經營管理者薪酬改革，徹底改變了管理者自定薪酬狀況，通過實施“下管一級、監控兩級”的管理體制，強化了對經營管理者薪酬和績效的激勵和約束。通過引入延期支付、企業年金等工具，進一步強化了對經營管理者的責積極推動操作類崗位薪酬制度改革。通過提高操作類員工固定工資比重，實行計件工資制和年終獎金為主的績效考核制度，構建基于業務能力的等級通過與各業務部門配合，分類研究個人客戶經理、對公客戶經理的績效考核和薪酬管理模式，確立了以構建客戶經理等級制度和個人業務積分制為核心的客戶經理薪酬改革的框架性方案。結合拓寬員工晉升通道的業務職務序列改革，加快了專業類崗位的序列劃分、層級設計、薪酬結構和績效考核方法的改革進程。加強工資分配監督，提高工資管理水平實施工資集中發放制度，以解決工資發放管理的層次過多、上級行對轄屬分支機構的工資分配情況缺乏有效監控等問題。依托實時高效的網上銀行系統，總行上收了分支機構的工資支付權，實現了以地市分行為單位對員工工資發放項目、發放批次的集約化管理，將少數分支行存在的誤餐補貼、特崗津貼等各項工資外津補貼統一納入工資科目進行核算管理，規范了工資費用列支行為，進一步完善了工資總額管理體制。同時，建立全行員工工資監控分析制度，實現了從總行對網點工資分配的全面監控。
第2篇：銀行監控績效考核方案范文
目前，RAROC已被國內外很多銀行應用于風險績效管理，產品及客戶定價，以及資本配置。從風險管理的角度看，借助RAROC風險管理技術，商業銀行可以為單筆業務分配資本，將資本分配結構最優化。從績效考核的角度來看，RAROC風險管理技術克服了傳統績效考核目標中盈利目標與風險成本在不同時期反映的相對錯位問題，實現了經營目標與業績考核的統一。從產品和債項定價的角度看，RAROC兼顧了經營，資金和風險的成本，從而可以給出一個最合理全面的價格定位。因此RAROC是銀行風險管理的核心工具，是構成全面風險管理的完整體系中極其重要的環節。
一、風險調整績效評估的基本方法
對銀行而言，資本是最稀缺的資源，資本的使用必須達到一定的最低回報率要求。因此，銀行管理者必須對資本進行管理，既要保證有充足的資本覆蓋風險，又要保證資本的使用是經濟的，有效的，即能夠用在最能為銀行帶來收益且風險相對較小的地方。因此，銀行管理者必須基于風險收益匹配的基本原則進行業務架構設計和金融產品選擇。
傳統上，銀行主要關注權益收益率（ROE）和資產收益率（ROA）等盈利指標，這類指標的缺點是沒有將風險考慮在內。出于風險收益平衡的管理需要，商業銀行逐漸發展了新型的以風險為基礎的考核盈利指標———風險調整后的績效評估。
風險調整的績效評估（RiskAdjustedPerformanceMeasurement RAPM）是基于一組資產、交易或業務的收益與投入資本相比較的方法。RAPM模型是從統計角度衡量未來的價值變動，而不僅僅以固定的風險權重衡量潛在的價值變化。目前最常見的RAPM模型分別是RORAA，RAROA，RORAC和RAROC：
1.RORAA -風險調整后資產回報率
使用資產回報率，但不同于資產收益率中不加區分的羅列所有資產，該模型考慮了不同資產的實際風險狀況，并依據一定的規則配置了相應的權重。
2.ROROA -資產的風險調整后回報
該方法同樣以資產收益率為基礎，但風險調整是從分子的回報上扣除風險因素。
3.RORAC -風險調整后的資本回報率
該方法源自通常的資本收益率方法，只是在分母上以內部風險資本取代了監管資本，這種方法比RORAA應用更廣泛。
4.RAROC -風險調整后資本收益率
與RORAA一樣基于資本收益率，但并非在分母上調險，而是在分子上調整。風險調整后資本收益率將風險（未來可預期的損失）量化為當期成本，直接對當期盈利進行調整，并考慮了為可能發生的非預期損失所需要做出的資本儲備，使銀行的收益與所承擔的風險直接掛鉤。
實踐中，RORAC和RAROC這兩個模型最常用，基本上替代了RORAA和RAROA模型，這也反映了資本回報率和權益收益率取代資產回報率成為銀行主要業績評價指標的趨勢。基于資產的測量方式的問題在于，沒有考慮到現在許多未反映在資產負債表上的銀行業務。用資本就可以解決這一問題，因為資本可以定義為所有非預期損失的緩沖器，包括那些沒有反映在資產負債表上的損失。RAROC通過調整分子（回報）來兼顧各類風險，RORAC則通過調整分母（資本）來平衡風險因素。
由于RAROC在RORAC的基礎上將預期損失量化為當期成本，對盈利進行扣減，使得RAROC更能反映出風險所帶來的對收益的影響，因此在業界更多的采用RAROC為核心指標進行績效和定價等管理。
二、RAROC指標計算
風險調整后資本收益率（Risk Adjusted Return on Capital，RAROC）將風險（未來可預期的損失）量化為當期成本，直接對當期盈利進行調整，衡量經過風險調整后的收益大小，并考慮了為可能發生的非預期損失所需要做出的資本儲備，進而衡量資本的使用效率，使銀行的收益與所承擔的風險直接掛鉤。
需要指出的是，RAROC的計量需要以經濟資本（EC）和資金轉移定價（銀行在應用RAROC進行資本配置或者績效考核時，需要依據FTP來測算資金成本）為前提。我們清晰地看到，RAROC計算不是一個獨立的過程，它整合了各種風險管理及業務管理的技術手段，共同構成了全面風險管理的完整體系。
RAROC現在最為廣泛使用的基于信貸業務的計算公式如下：
其中預期損失等于該筆貸款的違約風險暴露乘以違約概率再乘以違約損失率。在對違約概率（PD）和違約損失率（LGD）進行估計時，可以依據對該筆貸款的內部評級以及各內部評級相對應的歷史違約概率。預期損失與銀行為貸款所計提的損失準備金不同，通常情況下，銀行對貸款損失準備金的計提是以會計準則為基礎的，因此有可能反映不了實際的損失大小，如果使用損失準備金來對預期損失進行估計，那么必須做某種程度的調整。
資金成本反映了銀行為發放該筆貸款所需要付出的融資成本，管理費用反映了銀行為該筆貸款的發放和監控所付出的各種費用，需要依據成本會計或管理會計將銀行的總體管理費用在各業務之間進行合理的分配。
三、RAROC指標在銀行運營管理中的應用
RAROC指標在現代銀行業務中的應用是廣泛和多層面的。
首先，在銀行總體層面，RAROC是進行資本分配和設定經營目標的手段。銀行最高管理層確定經濟資本的總體需要，與監管資本和賬面資本進行比較，評價自身資本的總體需要，同時將有限的經濟資本在各類風險、各級機構和各種業務之間進行分配，實施對總體風險和各類風險的限額控制；它還將股東回報要求分解轉化為對各業務條線的明確目標，指導業務決策和績效考核。
其次，在各業務層面上，RAROC可以作為業務決策依據，也可以用于衡量單筆業務的風險與收益是否匹配，以此決定該業務做與不做、定價水平和額度大小。
最后，在資產組合層面上，RAROC是資產組合管理的有效工具。銀行可以通過RAROC進行動態監控，衡量各類資產組合的風險和收益是否平衡，并對RAROC指標的不利變化作出及時的風險預警。
總之，RAROC是一種資本管理工具，同時更是一種綜合性的風險管理手段。以RAROC為核心的管理技術的應用，可以使銀行建立注重風險與收益之間平衡關系的風險管理文化，讓這種風險管理文化滲透到每個員工的思想和日常工作中。
基于對RAROC指標的計量結果，最常見的應用主要集中在績效考核、貸款定價、資本分配等三個方面：
1.績效考核
從績效考核的角度來看，RAROC風險管理技術克服了傳統績效考核目標中盈利目標與風險成本在不同時期反映的相對錯位問題，實現了經營目標與業績考核的統一。商業銀行通過RAROC指標的應用，既考察了業務單元的盈利能力，又充分考慮了該盈利能力背后所承擔的風險水平。在合理計算經濟資本的基礎上，引入RAROC方法，制定業務部門和個人的業績考核方案；以風險調整后收益為決策依據，改革績效考核機制，建立科學的激勵機制，強化經濟資本的風險約束機制和回報約束機制，引導各分支機構效益、質量和規模協調發展，實現精細化管理、集約化經營的模式，促進銀行整體經營管理水平的提高。
2.貸款定價
從產品和債項定價的角度看，RAROC兼顧了經營，資金和風險的成本，從而可以給出一個更合理全面的價格定位。RAROC定價模式，是以貸款的資金成本、經營成本、賦稅成本、風險成本和經濟資本成本等要素進行定價測算，在貸款風險定價模型中引入風險調整函數，將貸款的預期損失量作為當期成本，并于定價時即充分覆蓋，衡量貸款風險并給出適當的價格補償，是基于RAROC框架發展成的一套完整定價體系。
3.資本分配
從風險管理的角度看，借助RAROC風險管理技術，商業銀行可以為各業務條線和經營機構分配資本，并同時使資本分配結構最優化。資本配置有兩個層面的含義：其一是在整個銀行資產組合基礎上，實際上就是計算抵御整個銀行非預期損失的經濟資本總量；其二是在經濟資本總量一定的前提下，如何在銀行的各業務線和產品線之間進行經濟資本配置。也就是說，在配置經濟資本時，不僅要計算整個銀行的資本總量，還要根據不同的子組合，計算分配到各業務單位、各種產品和交易上的經濟資本。
四、國內商業銀行RAROC體系建設的挑戰
RAROC對我國商業銀行實現穩健經營、保證業務發展與風險控制的協調和統一都具有十分重要的現實意義。但是，國內商業銀行在實施RAROC的過程中也面臨著巨大的挑戰：
1.商業銀行高級管理層必須理解在RAROC基礎上進行有效資源的分配，還必須懂得只有在考慮風險的基礎上才能使銀行收益最大化。
2.RAROC的考核思路打破了原有的不考慮風險、以利潤絕對額進行考核的做法，對原有的銀行信貸文化提出了挑戰。
3.除了企業文化因素外，實施以RAROC為基礎的管理系統還面臨著許多技術難題。RAROC需要開發大量有效的數學模型（如經濟資本的計算），而開發模型則需要大量銀行內部的歷史數據，這對于國內銀行來說是一個難題。
第3篇：銀行監控績效考核方案范文
關鍵詞：
貸后管理；制度；預警；激勵約束
中圖分類號：F83
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198（2012）07-0123-02
商業銀行核心競爭能力的標志之一是其風險管理水平的高低。貸后管理是商業銀行風險管理重要的組成部分。然而，當前許多商業銀行的貸后管理工作存在重視程度不夠、管理制度不完善、風險預警體系不完善、缺少激勵約束機制等問題。本文結合工作實際，就如何加強貸后管理工作談談自己的想法。
1 充分認識貸后管理工作的重要性
1.1 轉變思想觀念
要切實端正對貸后管理的認識，摒棄“重貸輕管、重放輕收”的錯誤認識，把貸后管理各項職責落到實處，有效提升貸后管理水平，從管理中要效益。
1.2 正確處理貸后管理和業務拓展的關系
業務拓展對于銀行的信貸管理來說是首要任務，也十分重要。但是，從營銷管理的角度來看，老客戶的維護管理與新客戶的開發同樣重要。對于老客戶實施有效的貸后管理，有助于并且發現新的業務機會、培育新的利潤增長點，提高客戶滿意度和忠誠度。所以，要形成貸后管理與信貸業務發展相互促進的良性互動機制。
1.3 樹立動態的貸后管理觀念
近年來，國內外的市場環境變化很快，企業為了趕上市場的步伐，也在不斷的調整自身的產業結構、產品結構，為此，銀行的貸后風險判斷與控制也必須隨之而改變，要以動態的視角評估企業，將貸后管理由被動管理變為主動出擊，變事后管理為超前管理。
2 建立健全和有效執行貸后管理制度
2.1 加強制度建設，實現貸后管理標準化、規范化
（1）對貸款實施全過程管理。將貸款從發放到回收前的每個工作環節標定出來，并把客戶檢查、賬戶監管、風險預警、貸款檔案管理、資產保全、貸款清理回收等大項進行細化，建立起明確的管理標準，形成全程管理路標，并依標施管。
（2）強化責任，提升貸后管理工作的執行力。在開展貸后管理工作時，要養成良好的執行習慣，主動開展各項工作；要掌握實施貸后檢查的各種方法技巧；多角度獲取貸款企業的經營信息；提高識別和分析相關信息的能力技巧，全面、客觀、真實地反映檢查情況，能有針對性地分析問題，提出具有針對性和可操作性的建議，使貸后管理真正發揮出防范、控制和化解風險的作用。
2.2 建立專門的貸后管理部門
可組建專門的貸后管理部門，設置貸后經理崗位，將貸后管理職能從客戶經理處剝離出來，客戶經理只需負責客戶營銷，完成貸款文件并報送風險管理部門；貸款獲準發放后，由貸后管理部門負責貸后檢查、抵押管理，授信檔案和信息維護、貸款回收等貸后管理職責，
這樣，有助于改變目前對公客戶經理需要熟悉貸前、貸中、貸后全過程的制度規定并全面執行所造成的“全能”但“不精通”、“不專業”的問題。
增設風險管理委員會，作為全行執行層的風險管理最高管理層。形成貸前、貸中、貸后各層級獨立向風險管理委員會報告的工作制度，改變目前貸前、貸中、貸后一體化管理的現狀。
3 提高貸后檢查的工作質量
當前，貸后檢查是貸后管理工作中的一個短板問題，在具體的操作過程中，往往流于形式，為確保貸后檢查切實有效，應采取可行的措施，確保貸后檢查的工作質量。具體可從以下幾方面著手：
3.1 將貸后檢查工作制度化、規范化、標準化
（1）明確貸后檢查的時間和頻率。要明確規定每筆貸款的檢查時間和檢查頻率，并嚴格執行；大額或者潛在風險較大的貸款項目，要適當增加貸后檢查的頻率。
（2）規范檢查程序和方式。要按照銀行內控管理制度的要求，多渠道、多角度地獲取企業的經營狀況、產品市場、貸款用途、敏感科目等方面的第一手資料，并認真進行信息的處理與分析；實行以專職貸后經理為主，前端客戶經理為輔的雙人貸后檢查制，要對所有的貸款都進行實地檢查，貸后管理部門負責人審核檢查小組提交的調查報告，并有權決定對相關貸款的處置；對不同的貸款種類設計并使用不同的貸后檢查報告底稿。
3.2 明確貸后檢查的內容和重點
要加強對貸后管理流程中關鍵風險點的檢查和整改。例如信貸業務操作的合規合法性、授信申報方案中持續條件的落實情況、貸款支用條件的落實情況、貸款用途、抵押質押物的管理、信貸業務的臺帳和檔案管理等。另外，可結合內、外部審計過程中所發現的信貸管理問題，主動查找是否存在的類似問題，并做到舉一反三，切實提高風險防控能力。
3.3 區分管理對象，實施精細化管理
（1）區分客戶類型，關注不同的經營風險。對一般客戶，可關注其信貸資金流向、不同銀行融資情況、擔保落實情況、設備抵押情況等。對中外合資企業、獨資企業，要加強對其流動資產、抽逃資金現象的監控，關注企業負責人動向，了解母公司或投資方在當地的信用狀況。對集團客戶，要重點關注集團整體與成員個體間的資金流動和占用、資產質量、運營狀況、關聯交易、集團互保、他行借款、規模擴張等情況。對小企業客戶，要關注法人代表的個人素質、銀行對賬單、納稅情況、水、電用量、抵質押物及保證人情況，以此判斷企業生產經營是否正常、企業現金流和第二還款來源等情況。
（2）區分信貸產品，關注不同的風險控制環節。對固定資產貸款，應重點檢查資本金到位情況、到位后有無抽逃情況，評估其貸前、貸中測算的現金流是否合理。對流動資金貸款，要重點監控客戶的現金流，觀察其流動資金占用和存貨水平是否正常、合理，有無擠占、挪用流動資金貸款的現象；對房地產開發貸款，應重點關注項目建設進度與其貸款支付情況的匹配，掌握項目銷售進度與貸款還款進度是否相匹配等方面。
（3）區分抵押品，關注動態監測和價值重估。對已上市公司股票作為質押品的，實行逐日盯市；對價值相對穩定的房產、土地使用權、機器設備等抵押品，每年至少評估一次；對存貨、倉單這類價值波動較大的抵押品，可視具體情況定期評估。當抵押品價值重估后不能滿足銀行要求時，要及時要求客戶提供補充擔保，避免造成損失。
3.4 形成高質量的貸后檢查報告，提高對信貸風險的管控能力
要統一、規范信貸檢查報告格式和內容；貸后檢查報告既要有定性分析，也要有定量分析，盡量做到定性分析與定量分析相結合，確保檢查報告的可靠性和可用性，從而提高貸后管理對信貸風險的管控效果。
3.5 建立貸后檢查監督機制
（1）加強貸后檢查管理，建立橫向約束機制。切實實行“雙人經辦”的貸后現場檢查制度，確保貸后檢查的真實性。對貸后管理制度的執行情況，貸后管理部門可采取定期檢查和臨時抽查的方式進行控制。
（2）構建審計、監察部門聯動的縱向監控機制。可由審計部門獨立檢查信貸部門的貸后管理的落實情況以及監管效果。由監察部門介入檢查信貸業務操作過程中有無違紀、腐敗問題。
（3）明確責任，建立貸后責任追究制度。要明確不同崗位和人員應該承擔的責任。一筆貸款出現風險，如果是放款操作人員工作失誤造成，就要承擔操作性風險負責；如果是由貸后檢查工作失誤或清收不力造成，貸后管理人員就要對此負責；如果是重大貸款項目出現問題，那么管理層也應當對損失承擔相應責任。
4 構建及時、立體的貸后管理預警體系
（1）努力拓展信息獲取渠道，及時獲得各種可用信息。在銀行外部，要建立與工商、稅務、產權登記、法院等相關部門的信息互通機制；在銀行內部，要與會計部門實行信息共享，及時獲取客戶現金流量、結算頻率、帳戶余額等信息，通過內外結合，有助于獲取高質量的預警信息，提高風險預警的準確性和及時性。
（2）完善貸后預警信號體系，及時采取風險化解措施。正確選擇、確定與貸款人發生違約行為相關的信息作為銀行風險預警信號，如來自于企業財務報表反映的預警信號，可從其是否延誤提供財務報表或財務報表不完整、不連續，是否有違反會計規則等問題來發現；來自于企業經營管理方面的預警信號，可從公司經營管理是否混亂、有無失去主要客戶、主要投資項目失敗、市場出現替代品等方面尋找；來自于企業在銀行賬戶上反映的預警信號，可通過貸款企業經常支付支票及退票、應付票據展期過多、拖欠稅金、不能按期支付利息或要求貸款展期等項目來尋找；來自于企業人事管理及與銀行關系方面的預警信號，可從董事會或管理高層的重大人動、公司主要領導出現不團結跡象、對銀行的態度發生變化，缺乏坦誠的合作態度，隱瞞與某些銀行的往來關系方面尋找。
（3）建立動態貸后風險數據分析模型，對風險進行量化預警。對于貸后檢查所獲取的信息，除了進行必要的定性分析，應盡量運用定量分析模型，盡早識別貸款風險的早期預警信號，判斷風險的類別、程度、原因及其發展變化趨勢，對問題貸款采取針對性處理措施，及時防范、控制和化解貸款風險。
（4）完善預警信號傳導機制。對于預警信號寧可放大，不可縮小；寧可錯報，絕不漏報。可定期召開貸款風險分析例會，組織客戶經理對每筆貸款的風險情況進行集體分析；對于需要進行風險預警的，要及時向貸后管理部門和管理層報告風險情況。
5 完善貸后管理考核評價和激勵約束機制
5.1 積極探索貸后管理評價考核方法，建立完善貸后管理考核機制
（1）明確貸后管理考核目標。目標制定得越明確，越有利于貸后管理人員主動根據目標要求檢查自身工作的完成情況。為此，可按授信客戶的清分結果，制定適合每一個客戶的管理方案；可根據客戶資產結構、償債能力、盈利能力等風險控制要素的變化情況，設定差別管理目標，適時調整監管頻率，實施動態管理。
（2）設計科學合理的考核指標，實行量化考核。要充分考慮貸后管理活動的復雜性，將貸后管理制度執行情況和工作成效納入到考核指標體系中，并進行量化評價。
（3）設置貸后管理人員的職業記錄，實施貸后管理制度約束的績效考核。為貸后管理人員建立一個職業記錄檔案，評價貸后管理工作操作的合規性、工作內容的全面性和盡職操守的情況，供銀行監管部門對其任職資格進行評定時參閱。
（4）建立績效考核溝通機制。在績效考核目標確定后，各級主管要加強與貸后管理人員的溝通，及時跟蹤并掌握績效目標的完成情況。當實際完成情況與計劃目標不相符時，要協助其分析具體原因，指導下屬改進工作方法，或適當調整績效目標，要堅持“重結果更重過程”的考核原則。貸后管理受環境變化的影響很大，具有很強的不確定性，因此，在實施績效考核時，建立良好的溝通機制是十分必要的。
5.2 實施貸后管理的激勵約束機制
（1）實施貸后管理等級評價激勵制度。各分行可采用信貸管理等級行評價辦法，定期對支行貸后管理水平進行考核評價，并將等級評價結果納入績效考核體系。對于貸后管理水平評價等級高的支行，可在審批、授權等方面給予政策傾斜，建立起提升貸后管理的長效機制，從根本上解決“重貸輕管”問題。
（2）完善貸后考核激勵制度。對客戶經理的績效考核中，要增加貸后管理的方面的績效工資項目。可在績效工資中設置貸后管理工作質量、貸款本息回收等考核指標，貸后管理的績效工資按工作進度和質量同比例兌現。
（3）加大責任追究力度。對因不履行貸后管理責任或管理不善導致信貸資產發生損失的，要嚴肅追究其相應的責任。對盡職盡責做好貸后管理各項工作，但因客觀原因造成信貸資產風險和損失的信貸人員，可建立貸后管理盡職免責機制，免除其主觀責任，保護貸后管理人員做好貸后管理工作的積極性和主動性。
6 加快貸后管理隊伍的建設
設置專職貸后經理崗位，構建專業貸后管理團隊；確保貸后管理崗位的人員總量，保證貸后經理有足夠的精力和時間開展貸后管理工作；明確貸后經理崗位責任、工作流程和質量要求；加強貸后管理隊伍業務素質與能力培訓；不斷提高貸后管理人員敬業意識和責任意識，并強化貸后管理隊伍的思想政治教育和廉潔自律教育。
參考文獻
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［2］蔡家強.關于加強國內商業銀行貸后管理的思考［J］.韶關學院學報，2009，（2）.
第4篇：銀行監控績效考核方案范文
執行“一行一策”的政策，盡快明確股份制改革方案。實行“一行一策”的關鍵在于明確中國農業銀行的差異性，找出不可比因素，這是盡快明確中國農業銀行股份制改革方案的前提。中國農業銀行的差異性集中體現在三個方面：一是機構網點和人員數量多、分布層次低；二是歷史包袱最為沉重；三是政策性貸款質量對整體資產質量及資本充足率的影響很大。以中國工商銀行、中國銀行、中國建設銀行股份制改革時注資的條件衡量，目前中國農業銀行主要的差距是不良貸款比例和資本充足率兩項指標，不良資產是造成資本金缺口的主要原因，而政策性專項業務不良貸款的影響十分突出。目前，中國農業銀行進行股份制改革的前期準備工作較多，主要有：
全力推進外部審計。外部審計是股份制改革最為基礎的準備工作。農行選擇了德勤會計師事務所來實施該項工作。目前農行已組織好專門的人力、物力，由各分行行長負責，挑選了業務骨干、落實物資條件，在總、分行設立了專項工作機構，全力配合德勤會計師事務所的工作。
開展全行性的固定資產清理、確權工作。固定資產清理、確權是重組注資前的重要工作，由于中國農業銀行的固定資產具有數量多、金額大、分布廣的特點，預計辦理房屋、土地的產權證明比較耗時費力，一旦中國政府明確了財務重組方案，該項工作的進程將直接影響到資產評估的進度，進而影響到公司設立的時間。因此，目前中國農業銀行已開始著手進行以摸清家底為目的的固定資產清理、確權工作，開始進行系統性的固定資產處置：一是明確固定資產存量清理的范圍；二是分析固定資產分布狀況，明確將來進入股份公司的固定資產；三是提前處置不帶入股份公司的固定資產；四是進行房地產、土地的確權；五是做好實施新的《企業會計準則》的準備工作。六是在摸清家底的基礎上，結合發展戰略規劃提出固定資產區域布局和結構調整計劃。
開展不良資產和貸后管理盡職調查。貸款的質量控制始終是中國農業銀行風險管理的重點和難點問題，為此農行退出一項旨在全面的盡職調查工作的計劃：一是查清不良資產的成因，明確調查、評估、審查、審批環節的責任，嚴肅處理有關責任人；二是針對目前貸后管理比較薄弱的現象，從嚴整肅，及時發現問題，提高存量資產質量的管理水平；三是在界定存量有關責任人的基礎上，從源頭上切斷新增貸款向存量惡化貸款的供血線，切實控制住新增貸款的質量。
配合股份制改革需要，合理安排財務政策。為配合股份制改革的順利進行，中國農業銀行正在積極依靠自身盈利能力消化歷史包袱，以減輕改革成本。目前的財務政策計劃主要消化應收利息、人員分流支出、待處理以資抵債損失支出及呆賬核銷支出等。
建立全面的風險管控體系。中國農業銀行對風險控制的重點和難點問題是管理鏈條長、效率低、風險監控力薄弱。為此，計劃按新資本協議要求建立全面的風險管控體系：一是在組織體系和管理程序方面，在完善授信的基礎上，建立審查、審批人制度，實行集中式的專業審查、專職審批制度，推行網上審批，提高信貸審批質量和效率；二是對調查、審查、審批崗位的主責任人進行資格認定，實行競聘上崗和高薪聘任制，實行配套的責任追究制度；三是在風險控制方面，計劃全面推行風險經理制度，試行風險經理與業務經理協調配合的作業模式，前移風險管理關口，試行風險官派駐制度，總行向一級分行、二級分行、縣支行派駐風險總監、風險主管、風險經理，直接對總行負責；四是在基礎管理方面，實行信貸資產十二級分類、非信貸資產和表外資產五級分類；五是在市場風險方面，構建充分覆蓋預期風險和非預期風險，體現風險回報要求的風險管理體系；六是在操作風險方面，建立內部垂直化管理的審計體系和財務管理體系，建立內部操作風險的長效控制機制；七是在管理技術方面，重點推進內部評級法建設，結合全行數據上收和集中，按計劃在年內確定內部評級體系實施方案，完成構建違約概率計量模型的試點工作，為建立全面風險管理體系奠定基礎。
建立統一的業務經營計劃管理體系。業務經營計劃管理是確保業務運行緊緊圍繞戰略目標，實現發展戰略的基本工具，新建的統一的業務經營計劃，采取條塊結合的方式，即以分行、二級分行、縣支行為單位編制年底業務經營計劃，以部門條線為模擬核算主體，編制垂直管理計劃，為下一步的事業部制改革做好準備，逐步實現由塊狀管理向條線管理的轉變和過渡。
改造組織結構和業務流程。目前，中國農業銀行對組織結構框架和業務流程進行改造，以適應縣域經濟的市場定位、新的發展戰略，并處理好為客戶服務與風險控制的關系問題：一是對現有的業務流程進行全面梳理，提出分離前、中、后臺，相互制衡的改進方案，進行合理性檢驗及評估；二是適應新的業務流程管理需要，按照“橫向平行制約，縱向權限制約”的原則，改組現有的內部機構設置，進行橫向機構設置和縱向分支機構體系的全面整合；三是在繼續推進扁平化管理的前提下，上收中心城市支行的財務核算管理權限，把支行級機構全部改為前臺機構，上收業務量較小縣級支行的財務核算權限，僅保留部分重點縣支行的財務核算權限。
進行人力資源改革。目前，中國農業銀行正在與美世公司進行項目合作，重點解決：一是取消原有的內部職務級別與行政級別掛鉤的管理體制，完成向市場化用工的轉換；二是建立多元化的職位序列制，加快崗位分級分類、評定崗位等級的工作進度，按照崗位要求全面推行競爭聘任上崗，在定崗定編、競聘上崗的基礎上分流人員；三是改革績效管理體系，按照價值創造原則，運用平衡計分卡技術，建立覆蓋所有崗位、全部部門和機構的績效考核體系；四是改革薪酬管理體制，成立薪酬與提名管理委員會，按照崗位設置明確薪酬標準，建立高管人員和主要業務骨干的預期收入、期權收入與當期收入相結合的長效激勵機制；五是按照保本微利原則，建議繼續加大機構撤并、減員分流的力度。
改革財務管理體制，建立績效管理體系。財務管理體系改革要按照機構扁平化管理的需要，建立以統一集中內容、核算模式、支付管理、管理制度、操作平臺的“五統一”管理模式，制定下發《中國農業銀行財務集中改革實施辦法》，突出集中核算、降低成本、提高效率、控制風險的目的：一是實施財務集中管理，上收分支機構財務核算權限，分離核算主體與被核算單位的管理職能；二是建立分級預算為主，部門、產品預算為輔的多維預算管理體系，主要包括組織制度、指標體系、方法和程序、監控與調整制度、報告與考核制度的預算管理，規范預算編制、下達、執行、監測、考核和例外管理流程，建立“以價值創造為核心，以資源配置為激勵，以編制、監測和考核為保證”的財務運行機制；三是建立全面成本管理體系，制定成本分類管理辦法，實行部門成本管理，嚴格項目成本管理，實行成本監測制度，實行對機構、部門、客戶、產品的成本核算、控制與考核的全員、多維度、全過程的成本管理；四是加快新舊會計制度的轉換，按照新的會計準則實行財務報告制度；五是在績效考核方面，實行以經濟增加值為核心的績效考核、評價體系，建立全面覆蓋貸款損失、抵債資產損失、非信貸資產損失的風險撥備制度，研究計量市場風險和操作風險的模型及相應的風險準備制度，突出價值增加值的貢獻度考核與激勵；六是建立財務管理信息平臺，利用FMIS系統，建立財務集中管理和全面成本管理平臺，加快開發財務管理二期的業績價值管理系統，解決產品、部門、機構的價值預算、監測、業績報告和評價問題。
完善經濟資本管理，優化資產結構。實行經濟資本管理是中國農業銀行在資本充足率管理、風險管理方面的重大突破，是資產風險與資本金管理相協調的基礎工具，目前計劃進行的重點工作：一是增量資產優化配置的區域、產品、客戶分布目標；二是存量資產結構的區域、產品、客戶結構分布的調整目標；三是以資本金缺口不擴大為最低目標，逐年降低加權風險資產的整體結構調整目標；四是著手研究按年度滾動調整資產結構的計劃目標與戰略發展規劃相銜接的問題；五是按年考核調整資產風險結構目標的實現狀況。
完善內控監督機制。內控監督體系是中國農業銀行管理中的薄弱環節，計劃從健全操作風險管理組織體系入手：一是重點加強程序和崗位制約，在授權、授信、系統建設、業務流程、前臺、、后臺等各方面進行綜合治理；二是建立內控與監督機制，推行風險責任管理，全面改進內控管理體系；三是建立垂直化、立體式的審計、監查管理體系，在人事管理、薪酬方面采取配套政策。
實行全額資金管理體制。實行收支兩條線的全額資金管理是解決中國農業銀行資金運用環節多、漏洞大，核算體系與管理方式落后的有效手段：一是采取資金由下而上集中、由上而下配置的集中管理方式；二是合理確定內部資金的分類價格，促使各部門、各產品的資金運用保持合理的利差，充分覆蓋預期和非預期風險，提高定價管理水平；三是引導資金流向高收益、低風險的區域和產品，促進資產結構的優化調整；四是充分調動各資金來源和運用部門提高成本和收益的管理水平，增強其主動性和積極性，切實加快有效發展，提高經營效益；五是逐步與事業部制核算相銜接。
整合、完善IT系統。目前，中國農業銀行已建成22個管理系統，累計投資355億元，各生產系統、管理系統的功能日漸完善，但各生產、管理系統功能單一、重復開發現象明顯，管理決策支持系統的開發相對滯后。整合完善工作成為必要：一是統籌考慮整合各個管理系統，重新考慮現有管理系統的歸并、統一問題，建立統一的管理決策支持系統；二是以數據大集中為契機，全面清理現有的生產系統，全面開始著手以數據倉庫技術運用為基礎的數據庫建設，為建設全面滿足經營管理需要的管理決策支持系統打下基礎。
第5篇：銀行監控績效考核方案范文
關鍵詞：集團；治理；財務；管控
隨著市場經濟的不斷發展，跨區域、跨行業、多主體的綜合性產業集團越來越多，這些集團逐漸成為了市場競爭的主力軍，但集團企業快速發展與企業內部管理手段滯后的矛盾也日漸突出。集團企業要想健康長遠地發展，就必須按照現代企業制度的要求，科學合理地確定母子公司的權利和義務，充分發揮子公司自主經營、自負盈虧的積極性，同時又要加強對子公司的引導和監督，以管理促發展。本文從財務運行角度探討如何搭建一個以服務、協調、監督、指導為機制的集團企業財務管控體系。
一、集團企業財務管控體系建設的基礎條件
（一）良好的治理結構和明確的職責分工是財務管控體系順利實施的前提條件
企業治理結構不明晰導致財務工作者經常面臨著職業保障和工作原則的兩難選擇，堅持原則會丟掉工作，保住工作就會失去原則，這些不良治理結構表現在：董事會和經理層職責權限不明確；企業負責人以行政命令代替集體決策，過多干預企業的財務活動；內部審計機構或監事會成為擺設；集團董事長兼任下屬企業負責人造成下屬公司自削弱或重復決策等等。
一般來說，股東會是公司的最高權力機構，它要控制審批好一些財務戰略層面的文件，確定公司發展戰略目標，決定公司的經營方針和投資計劃，審批公司年度財務預決算方案、融資方案和利潤分配及彌補虧損方案等重大財務事項。董事會對股東會負責，決定公司的經營計劃、投資方案；制訂公司年度財務預決算方案、融資方案和公司利潤分配及彌補虧損方案；行使股東會賦予的財務事項決策權等等。公司經理層對董事會負責，執行董事會批復的經營計劃和預算方案等，組織實施預算期內的經營活動、投資活動、財務計劃等。監事會是公司監督檢查機構，對股東會負責，主要對公司的財務活動及董事、企業高級管理人員的經營管理行為進行監督，但不得干預企業正常決策和經營管理活動。值得一提的是，完善法人治理結構，各治理層都必須明確議事規則和決策程序，避免“越權審批、暗箱操作、一言堂和一股獨大”的現象，做出損害公司或小股東利益的事情，同時，企業的組織架構設置中既要避免職能交叉，也要避免責任盲區，關鍵崗位實行回避制度。
相對一般公司而言，集團企業具有組織架構復雜、管理層級較多、成員企業性質多樣、經營主體多元化的特點，如何協調分配好各成員企業治理層的職責權限，如何兼顧各成員企業股東的不同需求，如何定位各組織單元在財務管控體系中承擔的職責和發揮的作用，顯得尤為重要。集團企業的董事會一般會呈現出金字塔式的等級，母公司的董事會要能夠做好集團發展戰略的制定，成員企業的董事會則是要執行好集團的戰略方針，防止各自為戰破壞整個集團企業的戰略部署。財務戰略作為集團企業戰略的重要組成部分，以服務企業發展戰略為前提，而各成員企業的財務戰略和財務管理活動應當遵循母公司的財務戰略和財務計劃。各級監事會需要承擔起監督企業的生產經營活動是否符合整個集團企業的戰略部署和會計政策的責任。各級經理層屬于企業的執行層，負責組織實施董事會的決議方案和戰略意圖，完成集團總部下達的經營任務和預算目標，貫徹執行集團企業的經營方針和政策，督促企業員工遵守國家的會計法規和財政紀律，因此財務管控體系的建設需要各個組織部門的支持和配合。
（二）完善的內部控制制度是財務管控體系建設的重要保障
內部控制制度是企業的家法，財務管控本身也是內部控制的一個重要內容，內部控制也包含了內部會計控制和財務制度建設等。企業內部控制是財務管理工作順利進行的保障，內部控制可以促使企業依法經營，有利于保護企業的資產安全，有效防范和規避財務和經營的風險，提高財務信息質量。首先，健全的內部控制體系覆蓋了企業所有的業務領域，對企業生產經營的各個業務流程進行全面系統的設計和規劃，內部控制對企業各組織單元做出明確的權限指引，并指導員工對各個業務流程的關鍵節點進行控制；其次，會計核算一般采用歷史成本法記賬，往往是企業各項經濟活動的最后結束，單純的內部會計控制制度無法對經濟活動的全過程進行約束或監督，而健全的內部控制可以有效防范其他領域的舞弊行為，從源頭防止財務信息失真；再次，財務報告是反映企業財務狀況和經營成果的書面文件，用數據來衡量企業經營年度內各項工作的好壞，越來越多的企業高管從單純關注財務報表轉移到管理創效上來；最后，良好的內部控制可以為企業推行財務管理制度營造一個健康向上的環境，增強企業的自我約束能力，從而提升集團企業各組織單元對財務管理工作的認同度和支持度。
二、集團企業財務管控體系建設的重要內容
（一）統一會計政策和基本財務制度，搭建母子公司統一的會計制度體系
母公司應當根據國家的會計法規和會計制度，結合集團公司行業會計的特點，做好集團企業統一會計制度的設計并分步實施，各分子公司必須遵守母公司制訂的會計政策和財務制度，且必須納入母公司合并報表范圍。盡管子公司享有一定的法人自治權利，但在財務制度和會計核算上必須遵循母公司相關會計政策和財務制度的規定。隨著國家會計法規的變化或者集團產業鏈的不斷延伸，母公司必須適時研究和修訂集團公司會計制度。
（二）做好資金調控，掌握資金鏈條的關鍵節點，把好企業經濟脈搏
企業的財務活動都是以資金為起點和終點，任何經濟活動都需要資金的支持，資金是企業的經濟命脈。集團總部必須做好對資金鏈條上關鍵節點的監控，合理調配資金，監控資金流向，充分發揮集團資金的規模效應和協同效應。
1.做好資金收支計劃。各成員企業必須定期向集團總部提交資金計劃，并在執行期結束后向總部反饋資金計劃完成情況，總部應當采取必要的考核措施。集團總部需要時刻關注各成員企業的現金流量，在充分發揮成員企業自主使用資金的基礎上，加強監控和引導，預防成員企業資金使用違背集團總部的財務戰略和預算安排。
2.合理調配資金，減少資金成本。集團企業在籌資上要充分發揮好協同效應，注意內部資金的合理調配，充分利用閑置資金，減少資金沉淀，謹慎外部融資。集團總部必須關注資本結構的合理性，考慮外部籌資的必要性、可行性等等，對融資方案必須進行充分論證，成員企業重大的融資方案需報集團總部審批或備案。
3.科學選擇資金集中管理模式。由于各成員企業所處的地域文化、政策法規、財務風險、產業結構不同，集團企業在不同的發展階段可以結合企業的發展戰略，采取不同的資金管理模式，譬如：備用金報賬模式、收支兩條線管理、內部銀行模式、結算中心模式、虛擬現金池、財務公司模式等，利用金融手段做好資金的集中管理，降低使用成本，增強資金的使用效率。
4.做好資本運營的管理。資本運營是市場經濟條件下社會配置資源的一種重要方式，集團公司對所擁有的一切有形與無形的存量資產，通過流動、裂變、組合、優化配置等各種方式進行有效運營，以最大限度的實現增值。集團公司需要儲備通曉財務、金融、法律、銀行等淵博知識的人才或委托專業機構進行運作，注意規避和防范資本運營的風險。資本運營必須在集團總部層面統一進行集中管理和協調運作，各成員企業重大的資本運營必須符合集團的發展戰略和產業政策，以發揮集團的規模效應和協同效應。集團企業做好資本運營的最終目的是為了實現企業集團的經營戰略目標，不能夠放棄商品經營而僅僅做資本運營。
5.正確把握投資方向。母公司是投資決策的最終主體，搞好集團的投資管理要做好生產性投資和戰略性投資兩個方面，企業在生產性投資上要選擇擴大現有的生產能力或者開拓新領域，增加有效生產單元的資金投入，減少無效或低效生產單元的資金投入；在戰略性投資上要做到對內部關鍵企業加大投資，對外部一些合適主體進行兼并收購，以穩固市場地位和擴大集團規模。
6.做好利潤分配的管理。母公司要統一制定和控制集團的利潤分配政策，確保利潤分配是建立在集團整體利益最大化的基礎上，采取適合的利潤分配方式以保證儲備一定的發展基金。
（三）推行全面預算管理，用預算指標來宏觀調控并優化企業資源配置
集團總部根據企業的發展戰略和經營方針，研究當前經營形勢，確定預算年度內集團要完成的目標，然后向各分子公司傳達，各分子公司要站在大局的角度上，保證集團總體目標的實現。
1.建立健全預算組織機構，并明確職責以保障其有效的開展工作。各級企業應當成立預算管理委員會、預算執行和控制部門、各責任中心等專門的預算管理機構，明確各組織機構的職責權限、議事規則和決策程序。集團總部的預算委員會應當承擔起整個集團預算管理的組織、協調、指導、監督的責任。
2.集團總部必須設計好科學的預算指標體系。集團公司必須根據各成員企業的業務性質進行歸類，分別設置以利潤目標、成本目標或經營目標為主的預算指標體系，提高預算指標的可比性和可操作性，并設置好統一的預算報表，保證各指標口徑一致。
3.預算編制是一個互相協調并調劑的過程。集團總部要協調好各子公司的利益，保證集團上下目標一致，減少集團內企業的矛盾。預算指標應當按照分級管理的原則層層分解到各責任主體，使各成員企業享有一定資源調配的空間，同時承擔對下屬企業監管的責任。
4.提倡全員參與預算管理。凡是與企業有經濟關系并導致企業資源流出或流入的所有職員必須參與預算管理活動，各職能部門要分工協作，各級財務部門要做好協調和溝通工作，在整個預算管理中要發揮引導和協調的樞紐作用。
5.預算執行結果必須納入績效考核體系。集團企業無論采取何種績效考核方式，譬如綜合績效考評法、平衡計分卡或者EVA考核，預算指標尤其是財務指標的完成必須占有重量分值。
（四）完善內部審計和績效考核機制，檢驗財務管控體系的有效性
集團企業內部審計制度是財務管控體系中重要的監督環節。集團企業要建立起強有力的內部審計制度，有計劃地開展對成員企業的常規審計和專項審計活動，并有針對性地開展重要投資項目的全過程跟蹤審計。內部審計不僅僅是對企業財務信息和經營成果的真實性、合法性進行審計，還需要對企業內控制度設計、規章制度的執行和決策程序等進行審計，監督檢查各成員企業的生產經營活動是否符合集團企業的發展戰略和經營策略，是否貫徹執行集團總部的財務制度、會計政策，是否如實完成集團總部下達的預算目標，財務管控措施是否對提高財務信息質量發揮有效作用等。審計委員會和內部審計工作的實施應當保證其具有相對的獨立性，審計報告應當客觀公正的評價被審計單位的經營業績，為績效考核提供參考依據，對完善財務管控體系提出建議。
集團企業激勵約束機制是財務管控體系中重要的配套措施。集團在進行績效考核時必須打破平均主義、本位主義思想，盡量做到考核公平、公開和公正，這樣才能夠激勵員工工作的積極性。對成員企業高管的業績考評不僅要關注其任期內短期經營業績（含財務、非財務業績），而且要關注對企業長遠發展目標所做出的貢獻。集團總部要能夠讓績效考核成為一種問題反饋的機制，督促各成員企業提高自我糾錯能力，而不能使績效考核成為一種形式，用平均主義掩蓋矛盾。集團企業通過績效考核督促各企業去發現并解決工作中存在的問題和差異，譬如企業實際完成值與目標值的差異原因在哪里，財務管控措施等管理制度是否切合實際，業績評價指標設計是否合理，下達的預算目標是否符合企業的實際情況等等，從而優化整合企業內部資源，完善財務管控體系建設。
第6篇：銀行監控績效考核方案范文
[關鍵詞] 巴塞爾新資本協議 銀行業 風險防范 監管
《巴塞爾新資本協議》的頒布，將會對整個國際金融市場產生深遠的影響：簽署新協議的100多個國家的銀行、證券公司、基金公司、資產管理公司、保險公司等都會受到直接或間接的影響。我國于1996年加入了巴塞爾成員國行列，標志著我國銀行業接受了《巴塞爾協議》的要求。由于《巴塞爾協議》具有很強的公法性質，已經稱為國際銀行業的“游戲規則”，所以我國銀行業要走出國門參與國際競爭的話，就必須遵循《巴塞爾協議》規則，另外《巴塞爾協議》提出的監管要求和監管方法也體現了銀行監管中的先進理念和銀行風險管理的最佳實踐，其中的很多做法也值得我們借鑒。因此，我們需要努力推動我國銀行業改革，按照《巴塞爾新資本協議》的要求使之盡快和國際接軌。
一、《巴塞爾新資本協議》
近年來，隨著科技和商業活動的發展，金融創新一日千里，資本市場之間的聯系更加緊密，銀行風險管理水平大大提高。尤其是大型綜合性銀行可以不斷調整資產組合，使其既不違反現行的資本標準，又能在金融市場進行套利。這些變化導致1988年協議在部分發達國家已名存實亡。巴林銀行倒閉事件表明，僅僅依靠資本充足率標準不足以保障銀行系統的穩定。針對這一情況，巴塞爾委員會開始考慮制定一個新的銀行監管協議。1999年6月，巴塞爾委員會了一個旨在替代《巴塞爾協議》的新協議草案，并在廣泛征求意見的基礎上不斷修改，于2001年1月和2003年4月相繼了另外兩個征求意見稿，最終在2004年6月定稿，確定了新的銀行監管框架，即《巴塞爾新資本協議》。
從新協議的名稱可以看出，巴塞爾新資本協議繼承了舊《巴塞爾協議》以資本充足率為核心的監管思路，但新協議在資本金要求方面同時也作出了重大修改：擴大了風險范圍，除了信用風險外，還加入了市場風險和操作風險；改進了計量方法，使得風險的計量更加精細準確；擴大了資本約束的范圍。另外，新協議還增加了監管部門的監管檢查和市場約束兩種方式來提高風險管理的水平。
巴塞爾委員會發給各國的新資本協議征求意見稿由三部分組成，一是新資本協議概述，討論新草案主要組成部分的合理性，概述了與 1999 年征求意見稿相比的主要變化，以及委員會希望得到支持和反饋的主要領域。二是新資本協議草案。三是輔文件，概述了委員會制定各類方案的背景信息和技術方案，包括信用風險評級標準法、信用風險內部評級法、資產證券化、操作風險、監管當局的監督檢查、銀行賬簿對利率風險的管理和監督檢查、市場約束、信息披露要求等內容。征求意見稿對新資本協議的目標及風險管理框架作了完整的論述，也列述了部分有待深化的問題及嘗試性的解決方案。
二、《巴塞爾新資本協議》在風險管理方面的要求
《巴塞爾新資本協議》三大支柱涵蓋的風險從最初的信用風險擴大到了信用風險、市場風險和操作風險。新協議的最低資本要求也能夠更加敏感地反映銀行所面臨的風險程度。
1.風險范疇進一步拓展
《巴塞爾新資本協議》對于銀行全面風險的定義，除沿用過去的信用風險之外，又增加了市場風險和操作風險兩大類風險。因此，在計算銀行最低資本要求的公式中，也增加了反映市場風險和操作風險資本要求的內容。
原協議中，資本充足率的計算公式為：
資本充足率=資本/風險加權資產
而在新協議中，資本充足率公式變為：
資本充足率=資本/(信用風險加權資產十12.5×市場風險資本要求+12. 5×操作風險資本要求)
雖然前后兩個公式分子涵義相同，都是指法定的資本數額，但分母差異較大。前一個公式的分母主要反映的是銀行信用風險，而后一個公式中的分母是指銀行的全面風險。因此，新協議蘊涵了全面風險的重要思想。
2.風險計量更加科學化、定量化
《巴塞爾新資本協議》對于信用風險的計量，提出了標準法和內部評級法兩種方法(其中內部評級法又分為初級法和高級法兩種)。標準法需要借助外部評級機構確定風險資產權量，計算最低資本要求；內部評級法采用銀行內部評級，確定資本要求，區分了初級和高級內部評級法兩個階段，循序漸進地增加對資本計量的準確性，力求適用于各類銀行。同時，新協議還對于某些高風險的資產對銀行穩健經營的負作用給以了足夠的估計，甚至對高風險資產規定了高于100%的險權量。而對于操作風險資本的計量，新協議給出了三種計量方法。一是基本指標法。即采用基本指標法銀行特有的操作風險資本等于前三年中各年正的總收入乘上一個固定比例并加總后的平均值。二是標準法。在標準法中，銀行的業務分為8個產品線，總資本要求是各產品線監管資本按年簡單加總后取三年的平均值。三是高級計量法。是指銀行用一定的定量和定性標準，通過內部操作風險計量系統計算監管資本要求。
3.資本水平更加全面地反映銀行所面對的風險
《巴塞爾新資本協議》在允許銀行使用內部評級法的同時，還規定了銀行在管理方面必須達到的最低標準。新協議規定，銀行的資本水平要充分考慮各種風險緩釋技術(抵押、擔保、表內沖銷、信用衍生工具等)的影響，在評估資產風險權重及資本水平時，考慮抵押品價值及其質量、擔保人信用和能力等。同時，新協議增加的第二支柱監督檢查，既是監督銀行的資本金與其風險數量相匹配，更是監督銀行的資本金與其風險管理水平相匹配。
4.強調了商業銀行內部控制為風險管理的核心
《巴塞爾新資本協議》在資本確定標準中增加了內部評級因素；允許符合條件的銀行采用內部評級系統確定資本風險權重；允許符合條件的銀行采用更高級的內部評級法確定資產權重和資本水平。同時提出了內部控制程序的五個特征：董事會和高級管理層的監督；健全的資本評估；全面評估系統；監測和報告系統；內部控制的檢查等。
5.注意到金融創新對銀行風險的影響
對于金融創新對銀行風險的影響問題，《巴塞爾新資本協議》一是在承認資產證券化在分散信用風險方面的作用的同時，為避免銀行借此蓄意抬高資產充足比率，新協議建議使用外部評級來確定風險權重；二是肯定了金融工具在降低信用風險上的作用，擴大了此類金融工具中所涉及抵押品范圍，并且制定了更為完善、可行的方法。
三、加強我國商業銀行風險管理的幾點思考
科學有效的風險管理是金融業務發展的必要前提，也是金融業健康發展的基礎平臺，更是提高服務競爭力的重要因素。針對我國商業銀行風險管理方面的現狀和不足，對照《巴塞爾新資本協議》在風險管理方面的要求，我們可以采取如下措施提高我國商業銀行風險管理水平：
1.完善銀行法人治理機制，建立健全風險防控體系
根據《巴塞爾新資本協議》要求和西方比較成熟的國際化銀行集團的經驗，塑造一個治理機制科學、風險戰略清晰、目標明確、職責到位的風險管理體系既是促進銀行各項業務健康快速發展需要，同時也是國內銀行參與日益激烈的國際金融市場競爭的需要。一是要抓緊完善國有商業銀行的法人治理機制，抓住有限的機遇，進行股份制改造，加快改革步伐，實現所有權和經營權的分離。建議在各家銀行的最高決策層和管理層設立首席風險管理官(CRO)。在董事會之下要成立風險管理委員會和稽核審計委員會。在銀行組織體系中要設立獨立的風險管理部、內部審計部、法規部等與風險控制有關的部門。二是要建立科學高效的風險管理系統及管理信息系統，面覆蓋信用風險、流動性風險、市場風險、操作風險、法律風險和國家風險等各種經營風險，實施審慎的授信和定價；根據對風險的識別評價實施風險損失準備金的充足撥備和資本金的合理配置。三是要實現四個轉變，即風險管理理念和模式的轉變，業績考核辦法和激勵機制的轉變，風險管理目標和組織結構的轉變，風險測量定價和控制方法的轉變。
2.以內部評級為契機，提升國內銀行業風險管理技術
從技術角度講，內部評級法是《巴塞爾新資本協議》的核心內容之一。它凝結了國際先進商業銀行風險管理的優秀成果，代表了先進的風險管理技術和文化。雖然新協議適用的對象是國際活躍銀行，但巴塞爾委員會也同時提出“基本原則應適用于復雜程度各異的銀行”。因此，我國各家銀行要想在金融全球化的大背景下參與國際競爭，必然要遵守全球一體的“游戲規則”。而抓住有限的機遇，積極研究開發內部評級技術已成為當務之急和必然選擇。為此，一方面需要集中力量，組織有關人員進行重點培訓，也可選送到國外先進銀行與著名評級公司學習他人之長；另一方面，有目的地聘請一些國外咨詢專家，協助國內商業銀行設計內部評級法整體方案與具體操作方案。
3.完善內控機制，強化崗位之間、環節之間的監督制約
風險管理始于內部控制。《巴塞爾新資本協議》也把加強內控機制和監督檢查作為第二支柱進行強調。國內各家銀行一要建立健全內部控制的組織體系，構建風險管理基礎平臺。二要規范內部控制程序，完善授權授信機制。按照新協議和監管部門的要求，理順銀行內部控制各個環節的關系，整合工作流程，規范前、中、后臺業務運作程序，堅決杜絕逆程序操作現象發生。三是發揮稽核部門的再監督作用，加強對內控機制建設的監督和后評價。
4.切實加強國內銀行業風險文化建設
國內外銀行業發展的經驗表明，一些銀行之所以在風險管理上出現問題，究其原因并不是缺乏風險管理系統、政策和程序，而往往是落后的企業文化尤其是風險管理文化導致原有的系統、政策和程序不能發揮出應有的作用。因此，對照《巴塞爾新資本協議》的要求，加強國內商業銀行的風險文化建設是解決銀行風險管理中存在問題的一個關鍵因素。
5.探索并逐步實行以風險為核心的績效考核辦法
所謂以風險為核心的績效考核，即根據風險調整的收益(Risk-Adjusted Return on Capital，RAROC)為主要指標。按經風險調整的資本收益率是指經預期損失（Expected Loss，EL）和以經濟資本（Capital at Risk，CaR）計量的非預期損失（ Unexpected Loss，UL）調整后的收益率，其計算公式如下：
該公式是西方發達商業銀行用來考核風險條件下經營成果的一個核心指標，克服了傳統考核指標中不含風險因素的缺陷，我國商業銀行也應積極創造條件，把以風險為核心的效益理念貫徹到整個經營管理全過程，建立新的指標考核體系，完善考核辦法，以形成風險管理的長效機制。
6.通過市場方式充足商業銀行資本金
從總體上來說，銀行通過市場方式補充資本金的渠道有三個途徑，一是利潤留成，依靠自身的積累；二是通過資本市場來補充資本金，發行股票或債券融資；三是私募擴股，通過引進戰略投資者或原有股東增加投資來達到增加資本金的目的。
7.建立有效的利率風險防范機制
中國人民銀行在《2005年第四季度貨幣政策執行報告》中明確指出，要以簡化存貸款利率期限結構、推進大額存款利率市場化、推出利率衍生產品、理順央行的利率關系等方式，來推進中國金融市場的利率市場化進程。種種跡象表明，利率市場化時代已離我們不遠。為此，我們需要健全組織管理體制，設立利率風險管理部門或崗位。同時要夯實基礎，建立先進科學的內控制度,盡快建立符合我國商業銀行經營特點的利率走勢預測、利率風險計量和利率風險管理的計算機模擬分析模型，提高利率風險管理的科學性。適當放松金融管制，鼓勵引導商業銀行借助金融衍生工具規避利率風險。拓展經營領域，大力發展非利差獲利型中間業務。
8.構建匯率風險防范機制
加強人民幣匯率研究，密切關注匯率走勢，提高市場反應和應變能力；借鑒和運用先進的匯率風險管理方法和手段，實現對人民幣匯率風險的統一、實時的監控和管理；開發和引進先進的系統，以保證“一日多價”的實施；強化資產負債幣種結構匹配管理，嚴格控制結售匯敞口頭寸。
9.加強商業銀行的操作風險管理
第7篇：銀行監控績效考核方案范文
【關鍵詞】中國農業銀行，薪酬體系，以人為本
一直以來，薪酬都是一個敏感話題，薪酬體系作為激勵機制的一部分，在人力資源管理和企業發展中發揮著重要作用，科學有效的薪酬體系不僅有利于調動員工工作積極性和主動性，還能使銀行立足市場競爭。然而，瞻觀中國農業銀行黑龍江省分行的薪酬制度現狀，普遍存在著受計劃經濟殘余思想影響大、績效評估體系不完善、薪酬發放受監控政策影響大、薪酬激勵缺乏系統性和綜合性等問題，導致職工薪酬與績效不符，薪酬分配不具競爭性，薪酬體系與現代經濟和社會發展需求有所偏離。為此，在金融全球化的經濟形勢下，堅持以人為本、建立科學合理的薪酬體系具有重要實踐意義。
1、中國農業銀行黑龍江省分行薪酬體系的組成
農行黑龍江省分行要構建合理的薪酬體系，首先就應明確薪酬組成要素，以員工崗位為基礎，深入考察員工工作能力，進行全面的職位分析。在薪酬構成方面，薪酬的表現形式多種多樣，包括基礎工資、崗位工資、績效工資、福利、津貼與補貼、股權等幾個部分，其中崗位工資和績效工資構成員工的目標薪酬。在等級評定方面，受到內因和外因影響，職位評估結果有所不同，基于此，可將職位薪酬分為內在薪酬和外在薪酬兩類，劃分為從3級到12級的十個級，相鄰兩個等級之間薪酬的增幅為遞進率。在選定基準方面，基準職位是銀行市場薪酬水平獲取率較高的職位，該職位的目標薪酬可作為各個等級的參照。在中國農業銀行薪酬體系中，按照以崗定薪的原則，不同崗位的崗位工資和績效工資有所差異，其中內勤的崗位工資高，外勤的績效工資高，而為了進一步調動外勤人員的主動性和積極性，從而使其更好、更快完成下達任務，體系還明確了外勤人員績效工資在個等級中上浮比例。
2、薪酬體系的優化
2.1設立薪酬體系優化小組
首先，中國農業銀行黑龍江省分行的人力資源管理部門要發揮帶頭作用，全面負責薪酬體系的優化，各個工作人員要積極學習相關理論知識，正確認識優化薪酬體系的重大意義，對優化方案進行深入研究，提出合理的操作流程。其次，銀行的財務會計部門應當對薪酬體系的優化給予資金支持，在體系優化獲得審批后，實施資金應及時撥付到位。再次，銀行綜合管理部門負責宣傳，讓每個部門、每個員工都了解優化薪酬體系的意義，保證體系優化工作的順利進行。另外，信息中心還要為薪酬體系的優化提供技術支持，比如搭建綜合性農業銀行黑龍江省分行薪酬管理信息系統平臺，拓展系統業務，綜合運用數字化，提高薪酬系統處理問題的靈活性，保證各種技術的相互協調統一性和完善性，加大系統操作人員招聘和培訓力度，從而激發員工工作積極性，保證薪酬管理的明晰化、公平性和公正性，從而實現銀行的平穩運作。
2.2加大培訓和宣傳力度
薪酬體系的優化要求相關工作人員不僅要具備扎實的理論基礎知識，還要具有豐富的實踐操作經驗，所以必須對相關工作人員進行全面培訓，向他們傳授業務理論、流程和操作步驟，以為薪酬體系下一步的順利實施做準備。中國農業銀行黑龍江省分行可利用豐富多樣的方式比如規章制度宣講、職工大會、行務會等宣傳薪酬體系優化的重要性，對薪酬體系的具體內容、等級評定、選定基準、績效考核辦法和標準、銀行實際運營情況、不同崗位職工薪酬情況等做出詳細介紹，加深員工對薪酬體系的認識。另外，各個部門要相互協調、相互配合，提高信息共享度，可在銀行辦公室網上設置相關模塊，專門為員工答疑解惑，也可印發專門文件解釋與薪酬相關的各種制度和政策，使薪酬體系的優化順利推進。
2.3建立以人為本的薪酬管理方案。建立以人為本的薪酬管理方案，將開發員工潛能、激勵員工參與工作作為目標，提出一系列科學有效的管理方法，努力滿足員工需求。對于農業銀行來說，如果能夠良好地運用以人為本的薪酬管理方案，通過該方案指導員工信念和理想，轉變員工世界觀、人生觀和價值觀，使員工樹立起的個人理想與銀行既定發展目標有機結合起來，充分運用激勵人、關心人、改善人際關系的方法，員工的創造力和積極性必將會得以激發，而薪酬管理效率和勞動生產率都將會得到迅速提升。比如重視薪酬與團隊的關系，強調以團隊為主的對內協作，設計針對團隊的薪酬計劃和方案，適當弱化個人對銀行的貢獻。
2.4在薪酬體系設計中遵循各項原則。從戰略角度來看，對農業銀行的薪酬進行分析是戰略導向原則一貫的要求，制定的薪酬體系應能體現出銀行的戰略規劃和發展目標，所以在對薪酬體系進行優化設計的過程中，必須堅持內在公平和外在公平原則、經濟性原則、激勵作用原則、戰略導向原則、合法性原則、簡潔性原則，同時融入激勵理論和需求理論，保證薪酬體系的合理性、有效性和科學性。
3.結語
總之，薪酬關系到每一個員工的切身利益，與職工隊伍的穩定性和員工個人工作的積極性有著直接影響。在金融全球化大背景下，中國農業銀行黑龍江省分行只有建立一個完善的薪酬體系，保證有一個合理的薪酬管理系統平臺，才能最大限度發揮企業管理對員工的激勵作用，才能提高員工自身能力和素質，使其為企業發展做出更大貢獻，才能促使銀行整體發展績效和經營情況趨向高效化、科學化與合理化，最終使農業銀行黑龍江省分行立足市場競爭。
參考文獻：
[1]商銘銘.農行A分行薪酬體系優化研究[D].山東大學.2012，12-61.
第8篇：銀行監控績效考核方案范文
根據《人民銀行法》規定，基層人民銀行的主要職責是金融監管工作。本文就金融監管中存在的和如何實現監管整體工作標準化談些淺見。
一、目前金融監管中存在的問題
(一)目標多重性。在實際工作中，對金融監管目標存在多種認識：一是防范和化解金融風險，確保轄內金融秩序穩定，這無疑是正確的；二是通過現場監管和非現場監管，查處金融機構違規經營行為，創造良好的公平競爭環境；三是貫徹有關金融法規，監督金融機構依法合規經營，保障金融業健康運行；四是依據當期國家貨幣政策及有關政策，對金融機構進行適時適度監督管理，以適應經濟的需要。以上認識都有一定道理，但是決定金融監管目標的依據是人民銀行的職責而不是監管過程和手段，而且應一致起來，否則將導致目標不明，事倍功半。
(二)操作無序性。人民銀行自單獨行使中央銀行職能以來，出臺了金融監管法律法規和制度規定，這為規范金融監管行為打下了基礎。然而，在實際操作中，更重要的是符合實際和具體細致的操作規范，如工作程序規范、檔案管理規范等等，這些規范性的操作管理制度還沒有真正建立起來，或不完善，或不細致，或不具操作性，或沒有認真落實，造成金融監管工作盲目無序，整體質量不高。
(三)偏狹性。按照金融監管責任制實施辦法有關要求，基層人民銀行金融監管的內容是寬泛的。但是，在具體工作中，由于人員少，頭緒多，任務重，往往顧此失彼，而且一些工作或流于形式，或擱置不管，或無暇顧及，導致監管范圍縮小。比如，在目前潛在風險突出情況下，集中大量時間、人力物力，對信貸資產質量和盈虧情況進行真實性檢查，而對機構設置合規性及其退出、高級管理人員人品及其經營品業績、政策性業務等缺乏有效的監管。凡此種種，使金融監管內容偏廢狹隘，弱化了監管整體效果。
(四)再監督滯后性。再監督是落實金融監管責任制、提高監管質量和效率的重要手段，監察與內審肩負著這一重任，而目前這一點金融監管工作存在著明顯的不足。監察部門偏重于對行政違規行為查處，內審部門側重于對管理制度執行情況的監督檢查，對于金融監管過程、執法尺度、效果及監管人員執行紀律等情況卻監督甚少，或者根本沒有履行其再監督職能。這種再監督滯后的狀況不利于提高監管效能，必須認真并加以解決。
(五)行為隨意性。在當前，金融監管工作最突出的問題是缺乏計劃性，頭痛醫頭，腳痛醫腳，金融
“消防”特征十分明顯。究其原因，一是基層人民銀行人員緊張，無法有計劃地實施監管工作，只能被動地搞突擊應付；二是監管體系沒有真正建立，科學地實施監管還缺乏條件，只得根據情況隨時調整和確定監管行為；三是各種法規政策正在逐步出臺和調整，具有明顯的不確定性，決定了監管行為的非計劃性；四是金融機構違規經營行為無可循，金融風險變幻莫測，實現監管計劃性實屬困難。
(六)查處軟弱性。依法監管，從嚴查處，是強化金融監管應遵循的原則。但是，在具體實施過程中，受執法尺度、查處原則、關系、個人感情、行政干預等因素的，常常使監管查處不能從嚴執法，或避重就輕，或刪減問題，或久拖不決，不了了之，此類現象十分普遍且極不正常，削弱了金融法規的嚴肅性和人民銀行的監管效力。
(七)形式單調性。金融監管是一項枯燥而又艱苦的工作，法規制度條文的限制、紀律的約束、數字的核實、問題的查證以及撰寫報告的格式等，都有嚴格的規定和時間要求，在目前人員少、任務重的情況下，導致不僅監管范圍收縮，而且監管形式單調，主要表現：一是應付突擊性任務多，主動開展工作少；二是轄內本地檢查多，異地交叉檢查少；三是現場檢查多，非現場監管作用發揮不充分；四是人民銀行監管多，金融機構自律性監管少；五是一次性檢查多，跟蹤監測監管少。這種機械單調的監管方式極易形成范圍收縮甚至出現監管真空，影響監管工作的整體質量提高。
(八)手段落后性。在飛速的今天，作為人民銀行最重要的職能——監管——仍然處于低層次的半手工操作狀態：報表數據非自動傳輸匯總而是人工錄入，生成指標非微機處理而是手工，資料報送非傳輸而是信件郵寄，非現場監管預警預報非電子網絡監控而是通過人工報表處置，檔案資料管理非電子化而是文本式等等，這些顯然不能適應形勢的需要。
(九)重點模糊性。一些基層行明顯存在著或被動應付，疲于奔命，失去重點；或面對任務，茫然失措，找不到重點；或平均用力，講究均衡，沒有重點；或東一榔頭西一斧子，不要重點等等，以至于重點模糊。究其原因主要是有的弄不清當時的形勢和背景，有的找不準選擇重點的依據，有的吃不透監管政策精神，有的分不開輕重緩急，這種現象嚴重了金融監管的針對性和工作質量。
(十)績效考核不確定性。運用合理的指標評價監管效果工作相當薄弱：一些行根本沒有開展考核活動，僅僅滿足于階段性；有的聽聽匯報，下發個通報了事；有的甚至根據平時掌握的情況或憑印象對監管工作進行評價；有的例行檢查，聽匯報，看資料，通過了解表面情況判斷監管績效。無論如何，目前的績效考核都是局限于定性評價和對表面現象的判斷，缺乏系統的、細致的、規范的、科學的、量化的監管考核指標體系，不僅影響考核效果，而且不利于調動監管積極性，也難以為監管決策提供準確依據。
二、金融監管標準化的設想
實現標準化管理是金融監管工作由粗放到規范、由低級到高級的必然趨勢，也是基層人民銀行切實行使央行職能必須解決的，而且要堅持前瞻性和現實性相結合、性和操作性相結合、普遍性和特殊性相結合等原則，制定出科學的監管標準。
一是目標統一化。基層人民銀行金融監管的目標由其地位和職能決定，根據《人民銀行法》第十二、第三十條規定，考慮到基層的實際情況，監管目標應該是：依法監督管理金融機構及其業務，努力防范和化解各類金融風險，維護一方金融平安，為地方發展創造良好的金融環境。實現這一目標需要一些過程和手段來支撐，但它們并不是目標，應嚴格區別開來，保證目標的統一化。
二是操作規范化。(1)操作程序化。按照金融監管操作規程和責任制實施細則，依據層次管理和崗位負責制，一方面實施梯級管理，分工負責，另一方面分清先后順序，漸次推進，逐項落實。比如，日常工作由崗位人員負責具體落實，但重大事項必須報告主要領導，通過集體決定；又如，某項檢查從立項、發出文本通知到落實處理結果、文件資料歸檔等，必須按程序辦事。(2)管理制度化。認真執行金融監管各項規章制度，落實崗位責任制，堅持把每一項工作、每一個環節、每一次活動都納入制度規范之內，從嚴管理。(3)組織條理化。即按照監管及對象，合理分工，區別類型，動態管理，預警預報，分類處置，做到日常工作有條有理，按部就班，處理突發性問題聞變不驚，處驚不亂，分析情況，調整力量，果斷處置。(4)任務具體化。即對每一項監管工作合理布置，落實到位，尤其是對于重點任務在時間、人員、方案、措施及質量等方面細致安排，予以保證。
三是范圍最大化。基層人民銀行的監管內容很多，但是不能因此而顧此失彼，相反，要相互兼顧，合理布局，實施全方位監管。在確保完成重點任務的同時，對日常性工作妥善安排，抓住熱點，突破難點，掃除空白點，不留真空。為此，應在不斷提高隊伍素質的基礎上，進一步轉變思想觀念，注重拓展監管范圍，延伸監管觸角，落實崗位責任。
四是形式多樣化。要不斷改進監管方式，提高工作質量。首先要在調查研究上下功夫，結合監管計劃，深入金融機構網點和居民區，了解經營情況及對金融市場的反映。尋找實施監督的切入點，提高監管針對性；其次要加強分析預報監測工作，對平時收集的資料和數字信息認真分析，從中找出異常變化，及時會診，快速反映，實施監督；再次要強化非現場監管，對重要指標定期測算分析，掌握動態，預警預報，妥善處置；同時要在以上基礎上擬訂方案，或有計劃地進行全面檢查，或有目的地進行重點抽查。上述諸法應相互配合，因時因地因情靈活使用，以實現監管形式多樣化，有針對性地解決各類問題。
五是手段化。應建立監管系統，實現報表數據信息電算化和傳輸化，資料和指標監測、動態管理、文件處理電腦化，非現場監管和現場檢查的預警預報系統，核查資料記錄及分類整理應逐步脫離手工操作，檔案資料應實現機管理和網絡化。為此，基層人民銀行要更新觀念，舍得投入，并著力培養高素質的監管人才，全面提高監管水平。
六是計劃化。(1)制定總體規劃，即根據上級行監管工作指導思想和當地實際情況，確定某一時期的監管總體思路、目標、步驟及措施；(2)制定年度計劃，即按照總體規劃和當期情況，確定本年度監管工作的項目表、時間安排、任務分解、目標責任及考核辦法，逐項分步實施；(3)編排項目順序，即依據年度計劃，按輕重緩急對所有監管項目進行排序，按崗位責任和工作性質分工負責，落實任務；(4)確定項目方案，即對每一個項目特別是重點項目進行認真研究，確定目的、時間、人員、、可能遇到的與解決對策等，做到提前布置，科學安排；(5)突擊臨時任務，即當計劃與變化發生沖突時，應在保證完成計劃內工作的同時，集中力量突擊臨時任務，做到兩不誤，切忌顧此失彼。
七是重點突出化。基層人民銀行金融監管工作應重點解決四個方面的關鍵問題：首先是中小金融機構經營性風險監管，重點是防范和化解信用社支付性風險，立足“三農”，樹立形象，扭轉被動局面；其次是存款市場監管，依法從嚴查處非法金融活動和違規經營行為，凈化存款市場，為金融機構營造公平競爭環境；再次是高級管理人員任職資格管理，嚴把任職資格關，突出對遵章守紀、經營業績及道德品質等進行嚴格審查管理；同時對金融機構市場準入與退出實施規范性管理，確保機構合法合規。
八是再監督制度化。建立金融監管再監督機制，把監管工作置于再監督之下。完善和落實內控制度，充分發揮監察與內審的職能作用，定期對金融監管的操作程序、制度執行情況、責任制落實情況及執法情況實施再監督，并使之規范化、制度化，確保監管工作依法合規進行。
第9篇：銀行監控績效考核方案范文
全面預算管理是現代企業管理的核心內容之一,也是被現代企業管理證明行之有效的管理方法。山西國際電力集團公司2007年12月完成重組后,2008年全面推行全面預算管理,山西金融租賃有限公司(以下文中簡稱融租公司)作為山西國際電力集團公司的二級子公司,在集團公司的指引下,2008年、2009年實行了全面預算管理。作為預算管理實踐的參與者,筆者有幸在清華研習了全面預算管理理論及相關課程,深感全面預算管理是企業走向科學化和現代化的一種重要手段。如何充分發揮全面預算管理的作用,并把學到的理論運用于公司管理中值得深入探討,為此筆者將結合山西金融租賃有限公司兩年來預算管理的實踐,來探究其中的若干問題。
二、全面預算管理內涵及意義
全面預算管理,是指對與企業存續相關的投資活動、經營活動和融資活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其控制安排。全面預算管理是企業管理的核心內容之一,它是企業協調的工具、控制的標準、考核的依據,是推行企業內部管理規范化和科學化的基礎,也是促進企業各級經營管理人員自我約束、自我發展的有效途徑。通過全方位、全過程、全員參與編制和實施預算管理,可以整合企業的業務流、資金流、信息流和人力資源流,以優化企業資源配置,提升企業治理能力和管理水平,實現企業的管理目標。
全面預算管理的要點可以概括為制度安排、戰略體系、盈利模式、控制標桿、考核標準。全面預算管理是整合公司管理的最佳工具,能使高層管理者的職能逐漸集中于對資源的長遠規劃與對下級的績效考核上。全面預算管理的實行有以下積極意義。
(一)有利于企業戰略目標的具體化
全面預算是將公司戰略規劃和年度計劃用財務語言詳細描述出來,是對公司整體經營活動一系列量化的計劃安排。全面預算能夠細化公司戰略規劃和年度經營計劃,通過編制全面預算,將公司的戰略規劃和經營目標細化為公司各個部門、各個環節的具體工作目標和行動計劃,從各方面確保實現公司的戰略目標。從而控制經營風險與財務風險。(二)能增進各部門的溝通與協調
由于全面預算以企業價值最大化來謀求業務計劃、資金計劃和人員組合等諸多計劃的最佳結合,所以,企業通過預算的編制,可以使各部門的計劃得到最好的協調,使企業整個計劃體系相互銜接、完整而切合實際;同時也有助于公司上下級之間,部門與部門之間的相互交流與溝通,增進相互之間的了解,加深部門及員工對公司戰略的理解。
(三)有利于業績考核和激勵機制的實施
全面預算管理是公司實施績效管理的基礎,是各部門、員工績效考核的標桿。預算的實現又需要通過績效管理進行調整與控制,缺乏相應績效考核的預算會造成實際的經營成果與戰略目標相脫鉤。通過預算與績效管理相結合,便于公司對各部門實施量化的業績考核和獎懲制度。
(四)有利于控制企業的風險
全面預算是公司管理層進行事前、事中、事后監控的有效工具,通過尋找經營活動實際結果與預算的差距,可以迅速地發現問題并及時采取相應的解決措施。通過強化內部控制,降低了公司日常的經營風險。全面預算體系中可以初步揭示企業下一年度的預計經營情況,根據所反映出的預算結果,預測其中的風險點所在,并預先采取某些風險控制的防范措施,從而達到規避與化解風險的目的。
三、融租公司全面預算管理的實施情況
山西金融租賃公司成立于1992年,經中國人民銀行批準設立,是山西省唯一的一家金融租賃公司,是山西國際電力集團公司的二級子公司。公司經營業務主要是:融資租賃業務、接受承租人的租賃保證金、向商業銀行轉讓應收租賃款、租賃物品殘值變賣及處理業務等。
融資租賃業務是融租公司的主要業務,融資租賃業務是指出租人根據承租人對供貨人和租賃標的物的選擇,由出租人向供貨人購買租賃標的物,然后租給承租人使用,是一種特殊的金融工具。融租公司作為出租人向承租人收取租金,租金計算原則是:出租人以租賃物件的購買價格為基礎,按承租人占用出租人資金的時間為計算依據,根據雙方商定的利率計算租金。租金收入是融租公司的主營業務收入之一。目前,融租公司根據集團公司的預算管理辦法和公司業務特點已形成一套預算管理雛型。
(一)設立預算管理委員會
公司設立了預算管理委員會,公司預算管理委員會是預算管理的決策層,主要負責審議確定預算目標;審定上報、下達的年度預算;審定預算修正方案;組織定期檢查分析預算執行情況等。預算管理委員會下設預算管理辦公室,辦公室設在計財部,負責預算管理的日常事務。
(二)預算的編制
結合融租公司的行業特點,制定了預算相關指標,主要是:營業收入、利潤總額、資本收益率、租金回收率、不良資產率等。預算的編制程序采用“上下結合”的方式,編制方法是“零基預算”編制方法與“增量預算”編制方法相結合。
預寫作論文算的編制以業務預算為基礎,以存量業務和增量業務為起點,測算出主營業務收支預算。公司針對融資租賃業務的特點,設計了一套業務預算報表。存量業務按照每一項目,考慮風險因素即回收率,預測預算期租金的回收及期末租賃項目的規模;增量業務根據年度經營計劃分部門預計增量業務規模,并考慮預期收益率及業務開展時間,測算預計產生的收益。根據業務的規模,測算業務發展所需資金及費用。
在業務預算的基礎上,結合公司利潤分配政策,制定預算年度籌資方案。根據籌資方案及資金成本率,制定資金成本預算。
費用支出預算參考基期實際情況、歷史水平,結合預算期業務計劃及對費用降低的要求,采用“零基預算”法進行編制。
在業務預算、資本預算、籌資預算、費用預算的基礎上,編制預計資產負債表、預計損益表、預計現金流量表等。
(三)預算的執行和考核
公司預算經公司預算管理委員審核通過后,報經集團公司預算管理委員會批準后執行。
在執行中按照預算審核各部門的費用開支,按照預算合理安排資金的配比。按季通報各部門預算的執行情況,分析差異的原因。
四、融租公司在預算管理中遇到的幾個問題
兩年來,由于公司領導的高度重視和積極推動,融租公司在預算管理方面作了大量卓有成效的工作,初步形成了一套符合自身特點的預算管理體系。但公司預算管理中也遇到亟待解決的一些問題。
(一)預算目標尚未和公司的發展戰略有效地銜接
預算的編制尚未和公司發展戰略相銜接,使預算編制缺乏前瞻性,無法在資源安排上作長期考慮,可能造成預算目標局限于短期利益,無法為公司經營戰略的實施提供支持保障。
(二)對全面預算管理的認識及參與不足
大家普遍認為預算管理工作是計財部的事情,其他部門是旁觀者,只需了解和必要時給予配合。對于有些完不成的指標,不去查找完不成的真正原因,而認為是計財部定的過高,不合實際,甚至認為是財務人員與自己過不去。
(三)信息不對稱導致預算松弛
在預算管理中,公司的預算編制程序是上下結合的方式,各部門編報預算時都會夸大完成預算的困難,另外,在預算的編制中,租賃項目的租金收入與完成項目所需的成本、費用的關聯度無法科學預測,影響預算編制的準確性。
(四)預算執行監控力度不足
為保證全面預算的有效執行,公司要將預算目標按季度、月份分解到各部門,甚至責任人,目標分解的科學性、完整性影響公司對預算執行的監控。在預算執行中,公司對預算執行的監控停留在將預算結果同執行情況進行比較的階段,對執行過程中的監控不到位。
在預算執行過程中,各部門都會強調預算外事項的特殊性,而批判“預算太死板”、“計劃趕不上變化”,從而使預算方案和指標不能堅持執行,導致預算管理虎頭蛇尾。
(五)預算管理績效評價體系不完善
績效評價是全面預算管理的重要環節。全面預算管理績效評價需要以完善指標體系作為支撐,需要將指標層層分解到各部門、甚至每個員工,指標體系的不完善,使得預算績效評價體系不健全。
五、完善融租公司全面預算管理體系的幾點思考
以上在第四部分所談及的一些問題具有一定的普遍性,為此,筆者從公司實際出發并結合全面預算管理理念提出一些建議。
(一)以戰略為導向,恰當、合理地編制全面預算
首先,需明確公司戰略目標。全面預算管理的出發點和立足點是公司戰略目標,預算體現的是公司戰略意圖,預算目標是落實公司戰略目標,實質是根據戰略來配置資源。因此,明確的戰略目標是全面預算的基礎和前提。
預算的編制依據應為:SWOT(優勢、劣勢、機會、挑戰)分析———企業戰略———中長期經營計劃———年度經營計劃,戰略是否合理直接影響到預算的有效性(參見圖示)。
其次,要把預算作為落實戰略規劃的重要工具。通過預算編制,統一各部門對公司經營目標的認識,產生戰略協同效應,更好的發揮預算在資源配置中的作用。
(二)繼續完善全面預算管理組織體系,組織科學、完善的授權管理體系
建立科學、合理的組織體系是實施全面預算管理的基礎和保證,嚴謹的授權管理體系有利于管理部門責、權、利的統一,可以發揮全面預算管理的作用,同時防范經營風險。
公司全面預算管理組織體系應明確由預算管理決策機構、預算管理職能機構、預算管理執行機構三個層次組成。預算管理決策機構為公司預算委員會,是組織領導公司全面預算管理的最高權力組織,受公司董事會直接領導,由公司董事會成員、總經理、財務負責人和有關人員組成,負責公司全面預算管理的組織、領導工作,協調解決預算管理中出現的重大問題。預算管理職能機構為預算管理辦公室,負責公司日常全面預算管理工作。預算管理的執行機構為公司各級預算責任執行主體,即各部門。
建立和完善管理授權制度,要以制度的形式,詳細規定公司預算管理委員會、公司總經理及各部門的管理權限,確立公司授權結構和管理授權規則,實現“預算管理、內部控制、會計核算”三位一體的管理模式,確保責、權、利的統一。
(三)提高認識、加強溝通、全員參與
公司領導必須高度重視全面預算管理,這對該制度的執行起著關鍵性作用。另外,要加強對公司員工培訓,強化員工的預算意識,提高其參與預算管理的積極性和責任感,是預算管理有效運行的保證。預算編制不僅僅是財務部門的責任,需要公司所有部門、所有員工的積極參與和配合。公司在預算編制過程中應將預算目標層層分解,使責任單位及人員目標明確,責任到人。應有效地激發員工參與預算工作的積極性和主動性,使員工自主地控制預算的執行情況,自覺地完成責任預算中確定的目標。
(四)采取嚴格的預算執行和監管措施
為了使全面預算管理有效執行,首先要細化預算,將預算的責任、指標、費用等各方面進一步細化,分解到各部門和責任人,使他們具有明確的目標和過程監控,從而提高預算執行效率。
準確、合理的預算本身并不能改善經營管理、提高企業經濟效益,只有認真執行預算,在預算執行過程中嚴格按制度和程序辦事,堅決杜絕違規操作,才能真正達到全面預算管理控制的目的。全面預算一經批準下達,即具有指令性,在公司內部應具有“法律效力”。大到最高管理層,小到公司的每個員工都是預算的執行者。
計財部可以對預算的執行進行監管,對公司整體預算實施有效監控。在預算執行過程中,按月編報預算執行分析報表,這是財務部門對預算進行過程監控的依據,也是預算管理委員會考慮是否調整年度預算的重要參考。
預算的執行和監督是緊密聯系的,有力的監督是有效執行的重要保證。預算執行的管理以日常動態檢查、月(季)度分析考核、中期檢查預測與適時合理調整等方法,貫穿于公司經營的全過程。新晨
(五)運用科學的預算考評制度
將公司全面預算管理實施過程和結果納入公司績效評價體系,與員工工資掛鉤。通過考核與評價,確保預算目標與戰略目標的一致性,貫徹公司堅持誠信的企業文化;通過對預算管理工作各環節的考核與評價,總結預算管理過程中的經驗與教訓,不斷提高預算管理水平;通過預算執行結果地考核與評價,正確考核與評價經營者及全體員工的工作成果,實現預算的激勵與約束機制作用。考核評價過程中,決不搞“平均主義”,要打破中庸的心理防線,鼓勵先進,鞭策落后。
