erp技術論文精選(九篇)
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第1篇：erp技術論文范文
會計學是一門應用型的管理學科，在會計教學中，不僅要向學生傳授會計理論與方法，更要培養學生應用會計理論與方法來解決實踐問題的能力，這一點是由會計學科本身的性質與特點所決定的。組織學生到校外企業進行會計實習，是多數高等工科院校所采取的一種會計實踐教學方法。但是，由于企業財務信息具有一定的保密性，多數企業一般不愿意接收學生在本單位進行會計實習，即使有些企業接收了，指導老師擔心出現賬務處理錯誤，也不愿意放手讓學生進行實際操作；學生在實習單位很難接觸到原始的會計資料，動手能力得不到鍛煉，校外會計實習收效甚微；此外，各高等工科院校在會計學專業人才培養方案的制訂上，更多的是考慮專業素質的培養，而忽視了職業道德、人文素質以及心理素質等綜合素質的培養，會計學專業實踐教學體系及其運行也存在著明顯的缺陷，因此對于高等工科院校的會計學專業建設來講，完善會計實踐教學體系、整合會計實踐教學內容、搭建實踐教學硬件平臺，使學生在有限的時間內掌握會計的基本理論、方法與技能顯得越來越重要。
一、高等工科院校會計學專業人才的培養目標
2001年以來，我國高校畢業生的數量急劇增加，但社會就業崗位卻相對穩定，高校畢業生的就業進入了“就業大眾化”階段，社會對各個部門、各個層面的人才都提出了全新的高標準的素質要求，高校不再僅僅是產生理論家、思想家的搖籃，而是要培養出具有現代經營理念的優秀創業型人才。創業本身就是一項綜合技能的展示，它需要一個人具有很強的運用和駕馭知識的能力，涉及到的知識更是涵蓋了人文社會科學和自然科學等領域，要將其轉化為生產力，高等工科院校的學生就必須通過綜合的技能培訓，嫻熟地掌握操作技能。筆者認為高等工科院校會計學專業的人才培養目標應該定位在：培養德、智、體等全面發展，具有系統扎實的經濟學、管理學以及會計理論基礎，熟練掌握會計核算的基本知識、基本方法和基本技能，通曉會計法、會計準則及相關的經濟法規，具備較強的專業實踐能力、較高的綜合素質及創新意識的高級應用型人才。
高等工科院校在制訂會計學專業的人才培養方案時，應遵循目標明確、整體優化；基礎牢固、加強實踐、增強適應性；保證質量與體現特色相結合；注重綜合素質提高；營造因材施教、個性發展良好的空間等基本原則。具體體現在：構建公共基礎課教學平臺、學科基礎課教學平臺、專業課教學平臺、實驗教學平臺的課程構架體系；要求會計學專業的學生必須修讀一定學分的數學建模、電子設計、情報檢索以及外語類、體育類、藝術類等素質拓展類選修課，必須修讀一定學分的跨學科的課程；積極引導學生課外參加創業大賽、體育比賽及各種文娛比賽活動，課外參與科研項目、撰寫科研論文，課外參加資產評估師、注冊會計師等考試，以鼓勵學生全面發展。
二、構建高等工科院校會計學專業實踐教學體系的總體思路
會計實踐教學是會計教育教學的有機組成部分。建立符合會計學專業人才培養目標要求、科學合理的實踐教學體系是促進學生理論聯系實際、增強學生動手能力和創新能力的重要途徑。會計學專業實踐教學體系的構建應充分體現“強化應用、重視實踐、突出創新”的人才培養思路，科學地設計出實踐教學的各個環節，使實踐教學體系整體貫通，在時間上全程化，在結構上層次化，在形式上多元化。筆者建議高等工科院校會計學專業應構建專業基本素質培養、專業實踐能力培養、綜合實踐素養培養“三位一體”的實踐教學體系。
（一）專業基本素質培養體系
在“三位一體”的實踐教學體系中，專業基本素質培養體系主要是以培養學生掌握專業知識、增強實驗和基本設計能力為主要目的。該體系主要包括認識實習、計算機文化基礎、管理信息技術基礎、數據管理系統、運籌學、計量經濟學、數據分析軟件與應用、電子商務、OA系統高級應用與開發、經濟預測與決策、管理會計和計算機會計等課程實驗，穿插在第一至第七學期的理論教學之中分散進行。這些課內實驗的組織，使計算機課程四年不斷線。
（二）專業實踐能力的培養體系
專業實踐能力的培養體系是以學生所學專業基礎理論、專業理論為基礎，以培養學生理論聯系實際、分析與解決實際問題能力以及專業技能實訓為主要目的。該體系主要包括OA軟件基礎應用、初級會計學課程設計、中級會計學課程設計、erp課程設計、財務分析課程設計、學年論文、生產實習和畢業論文等。除生產實習、畢業論文全部安排在第八學期以外，其它實踐教學環節每學期都集中兩周時間來安排，使相對集中的實踐教學環節四年不斷線。
（三）綜合實踐素質培養體系
綜合實踐素質培養體系是以培養學生創新思維、創新精神與創新意識、強化學生實踐能力，培養團隊精神為主要目的。該體系主要包括公益勞動、社會實踐、課外科技活動、開放性實驗、學科競賽、創業大賽和校園文化活動等，分散安排在第一至第八學期。
三、高等工科院校會計學專業實踐教學的內容
《OA軟件基礎應用》是針對會計學專業低年級學生的教學實踐環節設計的。通過上機操作，使學生掌握OA的基本方法與技能，熟悉文字處理、EXCEL、POWERPOINT等辦公自動化軟件的應用。
《初級會計學課程設計》是針對會計學專業低年級學生的教學實踐環節設計的。通過《初級會計學課程設計》，使學生熟悉手工賬務處理使用的原始憑證、記賬憑證、賬簿等基本的會計工具；掌握會計憑證的填制方法；掌握賬簿的登記方法和要求；掌握記賬憑證核算形式的賬務處理程序與要求；掌握基本會計賬戶的結構及其相互關系；熟悉資產負債表的結構及其編制方法；熟悉利潤表的結構及其編制方法。
《中級財務會計課程設計》是針對會計學專業較高年級學生的教學實踐環節設計的。通過《中級財務會計課程設計》，使學生掌握現金、銀行存款、其他貨幣資金的核算；掌握原材料、低值易耗品、包裝物等存貨的核算；掌握固定資產、在建工程、無形資產等長期資產的核算；掌握借款、稅金以及其他流動負債的核算；掌握長期借款、長期應付款、應付債券的核算；熟悉各項生產費用要素的歸集與分配方法，掌握成本計算的分步法；掌握收入、費用及利潤形成與分配的核算；熟悉利潤表的結構，掌握利潤表編制方法；熟悉資產負債表的結構，掌握資產負債表的編制方法；熟悉現金流量表的結構，掌握現金流量表的編制方法。
《學年論文》是針對會計學專業較高年級學生的教學實踐環節設計的。指導老師結合會計理論與實踐中的熱點問題幫助學生進行論文選題，并指導學生進行資料收集、確定研究提綱、進行分析研究、完成論文。其中一周進行選題、資料收集、論文提綱的確定，一周時間進行論文寫作。通過學年論文的撰寫，使學生熟悉科學研究的基本方法，掌握論文寫作的方法與技巧，為畢業論文的撰寫打好基礎。
《ERP課程設計》包括手工環境下的ERP沙盤模擬實驗和計算機環境下的ERP軟件模擬實驗。通過本課程設計，使學生對企業運營管理有一個全面的體驗，對企業戰略和關鍵成功因素有清晰的了解，學會運用戰略的眼光看待業務的決策和運營，增長運用一定的策略方法改進公司創造價值的能力，學會使用資金預算、財務數據處理、財務信息分析等工具跟蹤企業運行狀況，并樹立適時調整企業發展方向的戰略觀念。
《財務分析課程設計》是針對會計學專業高年級學生的教學實踐環節設計的。該課程設計要求結合ERP課程設計所形成的“模擬公司數據”以及“財務分析”課程，運用EXCEL等軟件，建立財務分析模型，對企業的經營成果和財務狀況進行分析并形成系統的財務分析報告。
《企業調查》要求高年級的學生利用暑假時間就近到企業中去，了解企業的發展情況，了解企業的供應鏈管理、人力資源管理、客戶關系管理、財務管理的現狀；調查了解先進的會計理論、方法與技術在企業中的應用情況；調查財務軟件在現代企業中的應用情況。通過企業調查，使學生掌握企業調查報告的寫作規范。
《生產實習》和《畢業論文》安排在最后一學期，要求學生到企事業單位的財務部門進行實習。通過實習，熟悉企事業單位的會計核算與財務管理并為畢業論文的寫作收集相關材料。學生畢業論文的選題要求應結合本學科理論與實踐中的熱點問題，具有一定的理論與實踐意義。學生應在老師的指導下，完成論文資料的收集整理、論文大綱的擬定、畢業論文的撰寫及答辯等工作。
四、高等工科院校會計學專業實踐教學硬件平臺的建設
為了保證會計學專業“三位一體”的實踐教學體系有效實施，各高等工科院校應積極整合現有的實驗室資源，構建校級基礎實驗平臺、學科基礎平臺和專業實驗平臺。
校級基礎實驗平臺主要滿足各專業低年級學生基礎實踐教學的要求，如語言教學中心、計算機基礎實驗中心和物理實驗中心等。校級基礎實驗平臺的建設應體現學院辦學特色、強化基礎訓練、達到資源共享的目的。
學科基礎平臺主要滿足相同學科各專業學生實踐教學的要求，如經濟管理信息中心實驗室、計算機科學中心實驗室和電子信息中心實驗室等。學科基礎平臺應重點建設學科特色鮮明、受益面大的學科基礎實驗室。
專業實驗平臺應根據各專業特點，滿足專業實驗的要求，如會計手工實驗室、會計電算化實驗室、ERP實驗中心等。
（一）會計手工實驗室
會計手工實驗室主要安排手工操作環境下的會計業務實驗。各高等工科院校可以根據本校的特點，采用不同的組織形式。如：1.由每個學生獨立完成全部模擬實驗的形式，也就是在實驗室老師的指導下，每個學生從編制記賬憑證，登記總賬、明細賬、日記賬，計算成本、利潤到編制會計報表整個會計核算過程進行系統操作。采用這種實驗形式，學生可以練習全部崗位的模擬實驗內容，有利于學生系統地、全面地熟悉和掌握整個企業的會計業務。2.分組、分崗共同完成實驗的形式，也就是將會計手工實驗室布置成一個模擬財會科，分設若干個會計崗位，在每個崗位上標出崗位名稱及職責、規定每個崗位分管的會計科目及所屬的賬簿、確定會計憑證的傳遞程序等。采用這種實驗形式，學生可以明確各個崗位的職責，增強會計實驗的仿真性。
（二）會計電算化實驗室
會計電算化實驗室主要安排計算機環境下的會計業務實驗，包括會計學專業教學中的全部課內實驗。《管理會計》課內實驗的內容主要是以解決管理會計中的實際問題為出發點，通過介紹、應用Excel工作表解決管理會計相關問題所涉及的常用公式、函數、分析工具等內容，使學生在分析和解決管理會計實際問題的過程中逐步掌握“Excel工作表”的功能以及解決管理會計各種問題的技能。《計算機會計》課內實驗要求學生根據手工操作環境下的實驗指導書所提供的原始數據，在指定的通用財務軟件（如用友、金蝶）環境下，上機操作，完成憑證錄入、賬簿數據生成和打印報表等全部會計電算化工作。通過該項實驗使學生掌握計算機會計信息系統的基本流程，感知手工會計與電算化會計的區別與聯系，學會運用通用財務軟件進行企業會計業務的處理，掌握記賬和報表輸出等基本的操作技巧，并進行基本的財務分析和處理。
（三）ERP實驗中心
ERP實驗中心主要安排手工環境下ERP沙盤模擬實驗和計算機環境下的ERP軟件模擬實驗。ERP沙盤模擬實驗課程的開展主要是針對一個模擬企業，把該模擬企業運營的關鍵環節：戰略規劃、資金籌集、市場營銷、產品研發、生產組織、物資采購、設備投資與改造、財務核算與管理等幾個部分設計為ERP沙盤模擬實驗課程的主體內容，把企業運營所處的內外部環境抽象為一系列的規則，由學生組成六個相互競爭的模擬企業，通過模擬企業六年的經營，使學生在分析市場、制訂戰略、組織生產、財務管理等一系列活動中，領悟科學的管理規律，全面提升管理能力。
第2篇：erp技術論文范文
【關鍵詞】 ERP系統;會計;財務管理
一、ERP系統的管理思想的引入
ERP就是企業資源計劃系統,是由美國著名的Garter Group 公司提出的一整套企業管理系統體系標準,是指建立在信息技術基礎上,以提高企業資源效能為系統思想,為企業提供業務集成運行中的資源管理方案。ERP是企業實現現代化、科學化管理的一套經營管理的解決方案,ERP系統是覆蓋整個企業管理的信息系統,它將企業的財務管理、供應鏈管理、制造資源管理、項目管理、人力資源管理等環節進行了有機的整合,實現了企業資源管理及業務流程管理的一體化。對企業而言,它不僅是一套系統,更多的是管理思想的體現。
二、ERP系統對企業會計和財務管理的重要性分析
(1)規范化了企業財務管理。在ERP環境下,財務管理由靜態走向動態,實現了實時跟蹤功能,每一筆整體業務的發生都能夠立刻反映出來。并保證財務部門與供應鏈的相關部門都能迅速得到所需的規范化信息,保持良好溝通。(2)提高了企業決策的科學化。ERP系統的優越性就在于它能夠提供企業經營管理者需要的各種營運信息,ERP系統能夠提供多種管理性報表和查詢功能,使用財務分析模塊,能夠更全面地提供財務管理信息,為戰略決策和業務操作等各層次的管理活動提供服務,這就大大縮短了企業進行決策的時間。(3)確保了財務管理的實時性和全球化管理。隨著全球信息化的發展,企業為了確立競爭優勢,必將更加關注產品進入市場的時間、質量、服務水平和運營成本的降低,并且能夠迅速在降低的各類經營成本和縮短產品進入市場的周期間尋求平衡,提高對企業內部其他部門和外部組織的財務管理水平,外部環境的變化迫使企業管理決策必須實時性。
三、ERP系統在企業會計和財務管理中的主要應用
(1)在會計工作中的應用。會計核算主要是記錄、核算、反映和分析資金在企業經濟活動中的變動過程及其結果,它由總賬、應收賬、應付賬、現金、固定資產、多幣制等部分構成。從物理層面看,ERP的會計核算模塊,涉及總賬模塊、應收賬模塊、應付賬模塊、現金管理模塊、固定資產核算模塊、多幣制模塊和工資核算模塊等。(2)在財務管理過程中的應用。財務管理的功能主要是基于會計核算的數據,再加以分析,從而進行相應的預測,管理和控制活動。它側重于財務計劃、控制、分析和預測,強調事前計劃、事中控制和事后反饋。ERP系統中的財務管理模塊已經完成了從事后財會信息的反映,到財務管理信息處理,再到多層次、一體化的財務管理支持。它在支持企業的全球化經營上,為分布在世界各地的分支機構提供一個統一的會計核算和財務管理平臺,也能支持各國當地的財務法規和報表要求。
四、ERP系統對企業會計和財務管理的影響
(1)ERP系統對企業會計的影響。ERP是一個復雜信息管理系統,使用者必須熟悉系統設置、使用程序、查詢方式以及報表外傳等技術。ERP系統中的財務部分將企業的需求定位于財務系統而非賬務系統,其賬目結構的設置、財務流程的處理、接口的設計、報表需求的定義,是從整個企業的角度實現了財務子系統與分銷、制造子系統的信息集成,其管理的起點是業務而非憑證,其財務部分更加注重于業務對財務的影響和財務對業務的控制。這必然使會計工作和會計管理發生根本性的變化。具體體現在如下幾方面:采集和處理財務信息;對于所發生的全部業務,不管是財務的,還是非財務的,都由業務部門直接處理,將有關的數據存儲于服務器上,其他部門可共享使用;采用標準成本核算;改變了會計傳統的工作方式,使會計工作從以往對數字的計量與記錄,轉向對信息的加工、再加工、深加工;使會計對企業資金鏈能進行實時控制,太高財務管理的質量。(2)ERP系統對財務管理的影響。財務管理的功能主要是基于會計核算的數據,再加以分析,從而進行相應的預測、管理和控制活動,它側重于財務計劃、控制、分析和預測,強調事前計劃、事中控制和事后反饋。ERP系統中財務管理模塊已經完成了從事后財務信息的反映,到財務管理信息處理,再到多層次、一體化的財務管理支持。這種轉變主要體現在以下幾方面:支持企業財務管理的全球化;支持基于web的財務信息處理;為財務管理提供了更全面、更及時的信息;可以實現財務管理中的集中控制,更有利于提高財務管理的效率和質量; ERP系統改變了企業資金管理模式。
參考文獻
第3篇：erp技術論文范文
【Abstract】In order to identify the key factor of knowledge transfer performance in ERP project implementation and improve it’s success rate， the paper establishes knowledge transfer performance model from social network perspective. Then using SPSS software and SEM analyzes the collected data and verifies the hypotheses. The result shows that knowledge ambiguity has negative effect on the knowledge transfer performance. Except network scale has no significant impact on absorptive capacity， contact strength， density and centrality of network generate significant positive effect on the knowledge transfer performance through the willingness and ability. Therefore， enterprises should keep frequent and close contact with software vendors enhance both knowledge transfer intention. Meanwhile， enterprises should increase the amount of contact and maintain the modest scale of network to improve both knowledge transfer ability， ensure the rapid and effective knowledge transfer and smooth implementation of the ERP project.
【P鍵詞】社會網絡分析；ERP；知識轉移；結構方程模型
【Keywords】SNA；ERP；knowledge transfer；SEM
【中圖分類號】F224；F270 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）03-0105-05
1 引言
隨著知識經濟時代的到來，面對激烈的市場競爭，越來越多的企業開始利用ERP來整合資源，合理配置人、才、物各種資源，全面管理產、供、銷各個環節，來提高企業的資源使用效率，從而提高企業的信息化水平和核心競爭力。然而，ERP項目實施的本質是一個知識轉移過程，更是一個系統工程，知識發送者和接收者，只是完成知識轉移的必要條件，只有知識轉移網絡中各成員協同合作，才能保證順利地完成知識轉移[1]。社會網絡特性如何影響ERP項目實施中的知識轉移績效？知識發送方和接收方的個體特性與網絡特性是如何聯系的？這是研究者和企業共同關心的焦點問題。
2 研究假設與模型
2.1 研究假設
2.1.1 知識的特性與知識轉移績效
Reed and DeFilippi認為知識的模糊性產生于要轉移的潛在知識的內隱性、專屬性和復雜性等特征的同步效應[2]。張玲玲在研究軟件企業知識轉移績效的影響因素時，提出知識的依附性、抽象性和系統性與知識轉移績效負相關，而知識的可表達性與知識轉移績效正相關[3]。
盡管知識的模糊性有助于保護知識免遭競爭對手的模仿，但同時也阻礙了知識在組織內和組織間的轉移[4]。解釋和理解特定的知識及其來源要花費時間，這會影響知識的成功轉移，而ERP項目實施中，不管是軟件供應商提供的ERP知識，還是實施企業提供的業務流程知識，大多都是復雜的隱性知識，需要邊干邊學才能獲得。論文將知識的廣泛、復雜、抽象甚至模糊的特性用緘默程度來概括，提出如下假設：
H1：知識的緘默程度越高，知識轉移績效越差。
2.1.2 知識發送方特性與知識轉移績效
知識發送方的發送意愿決定了所轉移知識的質和量，只有發送方擁有較強的發送意愿，知識轉移績效才有可能更好。知識發送方的發送能力主要表現為語言表達能力、溝通交流能力和對知識的編碼能力，知識發送方的發送能力越強，就越能清楚地表達所要轉移的知識，從而促進知識轉移。ERP項目實施中，軟件供應商需要向實施企業提供ERP知識，而實施企業又需要向軟件供應商提供企業內部的業務流程知識，所以雙方的發送意愿和發送能力很大程度上也會影響知識的成功轉移，尤其是軟件供應商的發送意愿和能力直接影響到知識轉移績效和ERP項目的順利實施。故論文提出如下假設：
4 數據分析和模型的驗證
4.1 描述性統計分析
被調查對象中，大多數是關鍵用戶和實施顧問，分別占到24.3%和22.3%，其次是高層管理者和項目經理，分別占到12.6%和9.2%。企業的規模以大型和中型企業為多，分別占到32.0%和27.7%，這可能是因為被調查的企業中實施SAP的比較多，而SAP軟件大多數都是針對大中型企業的解決方案。被調查的軟件供應商中，SAP和用友的比較多，分別占到26.2%和22.8%，其次是金蝶、Oracle和IBM。
4.2 量表的信度分析
信度是指測驗或量表工具所測得結果的穩定性及一致性，量表的信度越大，則其測量標準誤差越小[5]。量表的信度分析結果如表1所示。
從表1中可以看出，各題項的因子載荷α系數最小的為0.764，高于0.7的標準，說明量表的內部一致性信度比較理想。潛在變量的組合信度的系數均在0.8以上，表示測量指標間存在較高的內在關聯性，模型的內在質量佳，因此各題項全部保留。
4.3 量表的效度分析
效度是指能夠測到該測驗所欲測心理或行為特質到何種程度，測驗結果的正確性。量表的效度分析結果如表2所示。
由表2可以看出，所有量的KMO值均大于0.7，同時Bartlett球形檢驗的近似卡方值均達到0.05顯著水平，顯著性概率值p=0.000
4.4 結構方程模型分析
結構方程模型（Structural Equation Modeling，SEM）是當代行為與社會領域量化研究的重要統計方法，它融合了傳統多變量統計分析中的“因素分析”與“線性模型之回歸分析”的統計技術，對于各種因果模型可以進行模型辨識、估計與驗證[6]。結構方程模型包括測量模型與結構模型。測量模型的矩陣方程式表示如式（1）：
其中，ε與η、ξ及δ無關，而δ與ξ、η及ε也無相關。？撰X與？撰Y為指標變量（X、Y）的因素負荷量，而δ、ε為外顯變量的測量誤差，ξ與η分別為外衍潛在變量與內衍潛在變量，SEM測量模型中假定：潛在變量與測量誤差間不能有共變關系或因果關系路徑存在。
結構模型的方程式如下：
εi 為殘差值，表示依變量無法被自變量解釋的部分，在測量模型中為測量誤差，在結構模型中為干擾變因或殘差項，表示內衍潛在變量無法被外衍潛在變量及其他內衍潛在變量解釋的部分。
論文用結構方程模型AMOS軟件對提出的假設和模型進行了驗證，初始結構方程模型的擬合指數中，適配度指數GFI、調整后適配度指數AGFI、規準適配指數NFI、簡約調整后的規準適配指數PNFI沒有達到標準，因此模型需要進一步修正。由于網絡規模和吸收能力的路徑系數比較小，且C.R.檢驗統計量的值小于t值1.96，所以刪除網絡規模對吸收能力影響的路徑。誤差變量e1和e13，e5和e9之間的修正指標M.I.都比較大，所以增列e1和e13，e5和e9之間的共變關系。修正后的結構方程模型如圖2所示，路徑分析結果和擬合指數分別如表3和表4所示。
從以表3、表4中可以看出，各變量的標準化路徑系數的絕對值都小于0.95，且C.R.值都大于1.96，均達到顯著性水平，擬合指數都達到了模型適配標準，表示模型適配度良好，修正因果模型圖可以被接受。
5 研究結果與結論
通過對提出的假設運用結構方程模型驗證后，論文得出如下的研究結果，如表5所示。
研究結果表明，ERP項目實施中，知識的緘默程度對知識轉移績效產生顯著的負向影響，阻礙ERP項目實施中的知識轉移；發送方的發送意愿和發送能力，接收方的接受意愿和吸收能力都與知識轉移績效顯著正相關；軟件供應商和實施企業之間的聯系強度、網絡密度通過雙方的轉移意愿對知識轉移績效產生顯著的正向影響；網絡中心度通過雙方的知識轉移能力對知識轉移績效產生顯著的正向影響；發送方的網絡規模越大，發送能力越高，知識轉移績效也越好，但是，接收方的網絡規模對吸收能力的影響不顯著。
因此，企業在實施ERP時，應重視培訓、現場指導等活動，促進隱性知識的轉移；應盡可能和軟件供應商保持頻繁且密切的聯系，以增強雙方的知識轉移意愿，提高知識轉移績效。同時企業應保持適度的網絡規模，提高網絡中心度，以提高雙方的知識轉移能力，保證ERP項目實施中的知識快速有效地轉移，從而提高ERP項目實施的成功率。
【參考文獻】
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【2】Reed， R. and DeFilippi， R. J. Causal Ambiguity， Barrirs to Imitation and Sustainable Competitive Advantage[J]. Academy of Management Review， 1990， 15， 88-102.
【3】張玲玲，汪壽陽.業務流程導向的知識管理――流程與知識、最佳實踐的傳承途徑[M].北京：科學出版社，2010.
【4】Coff， R. Coff， D.and Eastvold，R. The Knowledge Leveraging Paradox：How to Achieve Scale Without Making Knowledge Imitable[J]. Academy of Management Review， 2006，31（2）：1-13.
第4篇：erp技術論文范文
【關鍵詞】 ERP； 全面預算管理； 內部會計控制
一、引言
ERP的發展已有將近20年的時間，自美國Gartner Group公司第一次提出ERP的概念，ERP就成為了為企業提供決策、計劃、控制和經營業績評估的全方位、系統化的管理平臺。之后系統觀的ERP概念研究也指出ERP是面向供應鏈管理的并且集合企業內部所有資源進行有效計劃與控制的集成化的管理信息系統。由此可以看出，計劃和控制是ERP的重中之重，而經營業績的考核評估也是在對計劃的監督和控制的基礎上進行的，控制又建立在計劃的基礎上，所以，計劃就成了ERP實施成功與否的關鍵出發點。全面預算管理是一個由預算規劃、編制、執行、控制、分析所組成的管理過程，是一個以標準化為基礎的戰略目標管理。全面預算管理同樣是由計劃開始，控制同樣是其中一個非常重要的過程。同時，在業務流、信息流、資金流方面，ERP和全面預算管理也存在可以整合之處。然而，由于ERP系統業務處理的瞬時性以及全面預算管理計劃的不可變性，財務計劃的執行和控制就比較困難，如何在ERP和全面預算管理的基礎上進行有效的內部會計控制，是本文研究的重點。
二、ERP的“三維”模型
從系統觀的ERP概念可以看出：供應鏈、資源和計劃是ERP的三大主要要素，而企業是供應鏈的最小單元，因此可以用企業代替供應鏈。而ERP系統就是在企業的基礎上，將所有資源進行有效的計劃與控制的集成化的管理信息系統。所以，在ERP中，E（企業）、R（資源）和P（計劃）是三個相互交織而又具有獨立意義的維度。從這三個維度建立的ERP系統的“三維”流程模型如圖1所示。
對E（企業）、R（資源）、P（計劃）三個維度的分析如下。
第一，E（企業）維強調ERP系統是以一條經營過程中的相互關聯的各方，如供應商、制造企業、分銷網絡等集合而成的供應鏈為載體。ERP系統以核心制造企業為軸心，把供應鏈上、下游的協作伙伴看成是企業資源的一部分，通過信息的快速共享和有效傳遞，對供應鏈上的所有環節實施有效整合，從而實現同步工程和敏捷制造，最終提高企業對市場動態變化的響應速度。
第二，R（資源）維突出ERP系統管理的對象是供應鏈上現有的資源。ERP系統通過數據結構的統一，實現信息在供應鏈上企業間及企業各個不同部門間的迅速傳遞和實時聯機處理，達到對業務流、資金流和信息流的一體化集成，保證業務流、資金流與信息流在供應鏈上和核心制造企業內部流程之間的同步記錄、同步傳遞和數據一致性，并為合理調配、控制、利用供應鏈上資源提供保障，從而實現供應鏈上企業資源管理的全面高效率。
第三，P（計劃）維是ERP系統的核心維，也是ERP系統進行資源管理和實施內部控制的標準和目標。在整個供應鏈上，核心制造企業通過業務計劃實現與供應商和經銷商在信息流上的同步共享，又以與業務計劃同步實時生成的資源計劃對制造企業的資源進行管理和控制，并實現業務流與資金流的傳導；它體現標準化的管理理念和事先計劃與事前控制的思想，即在ERP系統中，企業必須把計劃作為最重要的標準來對企業的資源進行有效控制，沒有計劃就不能動用企業的任何資源。
綜上，在ERP系統的“三維”模型流程圖中載體是供應鏈，軸心是核心制造企業，主線是信息在供應鏈上實時有效的傳遞，主要通道是計劃，關鍵是對供應鏈上資源進行合理共享與利用，目的是實現供應鏈上企業的總體價值最大化。可以說，ERP系統產生的源頭是供應鏈管理，而管理的高級階段就是對供應鏈中每一個環節實現有效控制。
三、基于ERP的全面預算管理體系
（一）全面預算管理體系
全面預算管理是一個由預算規劃、編制、執行、控制、分析所組成的管理過程，是一個將業務流、信息流、人力資源流與資金流整合于一體并進行優化的管理系統，是一個以標準化為基礎的戰略目標管理。以核心制造業為模板，全面預算管理的具體流程如圖2所示。
第一，確定年度經營目標。此時確定的目標應該是企業戰略目標的一部分，包括具體的市場份額、財務目標和產品目標，在此只研究財務目標。財務目標的確定應在以前多個（通常是三個）年度的基礎上，根據企業目前所擁有和未來可能獲得的資源確定的。此財務目標的確立，應以服務企業的戰略目標為前提，以可實現性為必要條件，應由財務部門提交董事會討論，最終表決產生。
第二，成立預算小組。此預算任務就是一個項目，具體的管理就是項目管理。此時要成立一個項目小組，就是預算委員會或預算小組。預算委員會的成員組成問題對預算編制起著至關重要的作用。預算委員會必須由總經理或者監事會成員任主要項目負責人，各個部門（如財務部、采購部、營銷部、人力資源部等）的負責人必須參與。同時，在編制預算的時候，要全員參與，這也是全面預算的真正內涵，各個部門之間要有良好的溝通，任何一個部門目標的實現都要考慮到相關部門的作用，同時在公司總戰略目標的指引下完成預算編制。
第三，具體預算編制。其編制過程與實施ERP的企業內部業務流、資金流和信息流的傳遞過程很相似，ERP是從銷售計劃做起，然后是生產計劃、物料計劃和采購計劃。而全面財務預算編制的方法在實際運用中主要有兩種：以銷定產和以產定銷。結合目前以消費者為導向的市場供給與需求，以銷定產的預算編制方法使用最為普遍，而以銷定產的預算編制方法和上述ERP內部企業流程基本吻合，這就為ERP和全面預算的整合提供了實際運用中的支持。和ERP計劃類似，具體預算的編制如下：
（1）編制銷售收入預算。在以前年度的基礎上，采用零基預算和增量預算的方法進行編制，同時必須考慮企業的財務目標中對于本年度銷售收入的實現要求。
（2）編制生產預算。采用以銷定產的預算編制方法，在以上銷售收入預算編制完成的基礎上，編制生產預算。在編制生產預算的同時要和銷售部門做好溝通，及時協調出現預算完成困難的地方，及時解決。
（3）編制料、工、費預算。料、工、費的預算以生產預算作為藍本，同時考慮下年度的通貨膨脹預期、供應商狀況以及員工工資增長幅度。
（4）編制應收、應付賬款預算。在銷售收入預算、材料采購預算的基礎上編制。此預算要有靈活的收賬和付賬政策，在保持資金回流順暢的同時，還要盡可能拖延應付賬款給付時間，從而降低資金占有成本。
（5）管理費用預算。管理費用預算不僅僅是管理部門的預算，在以上預算編制完成的情況下，管理部門要根據以上預算預計要做多少輔助工作，要有多少管理費用發生。
（6）投資籌資預算。在所有預算編制完成的情況下，財務部門可以得出下一年度有多少資金收付，進而對如何以最低成本籌措資金，以最高收益率得到收益進行預算編制。
第四，審批。這個環節至關重要。是將各部門的預算整合在一起，查漏補缺的最后過程，要認真對待。在以上預算的基礎上，完成三大報表的編制，然后和公司的總體財務目標對比，查漏補缺，直至和財務目標的溫和度最大，方可下發預算執行。
從上面典型預算編制過程可以看出，預算編制是環環相扣的，這本身提供了一種內控的先天環境。
預算的執行，需要有預算委員會的監督和考核，這也是全面預算管理圓滿完成的有力保障。
（二）基于ERP的全面預算管理
ERP和全面預算管理的整合研究由來已久，羅小明（2010）在其論文中從ERP和全面預算管理在計劃和控制的統一性、技術上和經濟上的可行性論述了這種整合的可實現性。本文在以上分析的基礎上，提出ERP與全面預算管理的整合模式如圖3所示。
需要指出的是，ERP與全面預算管理的整合并不是簡單的糅合，而是體現在以下兩個方面：
第一，計劃與控制的統一性。ERP和全面預算管理都強調計劃的重要性，以計劃為整個過程的出發點，同時在計劃的基礎上實施控制，保證計劃的完成。
第二，計劃流程的吻合。ERP在企業內部從銷售計劃到采購計劃和全面預算管理的預算編制流程的主要流程吻合，而全面預算管理的管理費用和投資籌資預算等又和ERP的附屬流程計劃（如人力資源計劃、設備計劃等）吻合。這種流程的吻合性保證了兩者在流程上整合的可能性。
四、基于ERP和全面預算管理的內部會計控制
許道林（2008）將內部會計控制分為兩個層面：會計基礎工作層面和經濟活動層面。本文在此基礎上，同時結合ERP和全面預算管理的特殊性，將內部會計控制分為三個層面：會計基礎層面控制、事前控制和事中控制。
（一）會計基礎層面控制
除了根據有關法律、法規、制度和準則建立的會計核算制度，會計報表的編制、會計檔案保管的要求等基礎工作外，由于ERP系統的特殊性和全面預算管理的要求，在會計基礎層面的控制還要做到以下幾點：1.賬號密碼的管理。由于ERP系統對于不同的操作人員賦予了不同的權限，不同的權限又可以對不同層次的業務進行處理，因此做好賬號密碼的管理工作對于分清權責十分重要，這和手工條件下不相容職務管控的思想相一致。同時，由于網絡的安全性問題，企業ERP系統多采用局域網絡，所以建議各操作人員定期更換密碼，切實保障賬號安全；2.盡量采用扁平式組織結構。這主要體現在全面預算過程中，預算編制完成之后，預算指標下達問題是執行好預算的重要前提，過于冗長的組織結構會導致信息傳達不順暢，從而給預算執行帶來不必要的阻礙，建議企業采用盡量扁平式組織結構。至于集權還是分權，視企業文化而定；3.各部門要積極配合會計預算工作，這是做好全面預算管理的前提，也是全面實施ERP的必需條件。
（二）事前控制
事前控制也就是計劃中的控制，主要體現在全面預算管理中，從上述全面預算管理的具體流程來看，各個預算之間是環環相扣的，這種集成化控制環境給企業節省了用于后續控制的大量資源；另一方面，專用型的ERP系統是在通用ERP系統的基礎上結合企業具體情況而開發的，在實施過程中，會用到企業往年的數據進行調試，其過程也是一種事前控制。在經過圖3所示的整合后，這兩種事前控制就會結合起來，彼此的優勢會更強，而彼此沒有考慮到的事前控制也會得到彌補。
這種全面財務預算和ERP系統的融合，可以在結合市場預測的情況下，配合企業總體目標，產生預算年度經營數據指標體系。該指標體系是實施控制的前提和基礎。
事前控制的一個關鍵點就是所編制預算的可實現性，如果預算編制偏離實際目標過高，那么以后無論如何努力經營都是無法實現的。所以，在計劃編制時一定要在以前年度的基礎上，采取增量預算與零基預算相結合的方法，綜合考慮預算年度的實際情況，進行編制。
（三）事中控制
事中的控制也就是執行中的控制。在完成年度預算經營指標編制之后，企業可以基于ERP系統信息技術的瞬時性，建立一種預警機制：1.當實際的經營狀況和ERP系統中存儲的預算指標吻合或者在其允許發生偏差的范圍內時，視為正常運行；2.當實際的運營情況和ERP系統中存儲的預算指標發生的偏差超過允許偏差時，ERP系統就會發出警報，指出所存在的問題，如資產負債率超過預算指標、管理費用超支等，并給出造成該偏差的根本原因，如資產負債率超過預算指標的原因是權益下降還是負債過多，負債過多的情況下是短期負債還是長期負債過多？如果造成此偏差的根本原因是不可控因素，如市場因素，則調整ERP預算指標，繼續下一期的控制；如果是內部管理經營問題導致的，則糾正經營管理方案，如此進行循環控制。年末，在控制的基礎上根據偏差進行考評，獎優罰劣，以提高員工的工作積極性。
五、結論
從系統觀的ERP概念出發，構建了ERP的“三維”模型，并對三個維度進行了分析，指出控制的關鍵是P（計劃）。在闡述全面預算管理體系的基礎上，給出了ERP與全面預算管理的整合模式，確定了基于ERP的全面預算管理流程。根據確立的ERP和全面預算管理的內部會計控制模式，分別從會計基礎層、事前控制和事中控制三個層面給出了內部會計控制方法。其主體思想是：首先，按照全面預算管理的方法，運用ERP的計劃管理功能，制定切實可行的年度計劃指標體系；其次，依據該指標體系實施內部會計控制，在產生較大偏差的情況下，利用ERP的計劃管理系統，快速重新修訂年度計劃指標體系，并依此改進控制；最后，通過ERP系統對年度計劃指標數和實際發生數進行分析，并依此進行合理考評。
【參考文獻】
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第5篇：erp技術論文范文
[論文摘要] ERP系統的應用是一項高風險、高投入項目，實施的整個過程存在種種風險。企業要對風險有充分認識，在整個ERP的實施過程中，應注意實施ERP系統前期的可行性分析，避免ERP選型風險，避免ERP實施風險，建立一套行之有效的風險管理機制，從而提高ERP系統的實施成功率。
ERP系統集成了企業運營的各個方面，一個完整的ERP系統亦即是人力資源、財務、銷售、制造、分銷以及供應鏈管理等的集成。這種集成能使企業多方受益：對競爭壓力和市場機會的迅速反應，靈活的產品裝配，減少庫存以及更加有效的供應鏈管理。 但是在我們看到ERP實施的巨大利益之時，應當清楚地認識，ERP系統的應用是一項高風險、高投入項目，實施的整個過程存在種種風險。目前國內眾多企業都在實施ERP系統，但成功率并不高，多數原因是對ERP系統沒有足夠的認識，在實施前和實施中缺乏對風險的控制。因此企業有必要對風險有充分認識，建立一套行之有效的風險管理機制，從而提高ERP系統的實施成功率，最終提高企業的管理水平。
一、提高對可行性分析重要性的認識
實施ERP是企業的重大決策和戰略措施，是一項系統工程，困難多，它涉及到企業經營機制的轉變，涉及思維方式和行為方式的轉變。從我國ERP實施看，成功率低的一個重要原因就是ERP實施前缺乏科學的可行性評估，對企業自身的內、外部環境認識不夠，準備不足，倉促上馬，帶有一定的盲目性。
可行性分析，是綜合考慮企業內部各種資源，比如企業的的產品必須能適應市場的需求；企業的領導班子富有改革進取、開拓創新的精神，團結一致，對ERP承擔責任；企業管理基礎扎實，人員素質較好，數據完整可靠；管理人員同計算機人員密切配合，有一支穩定的人才隊伍，有嚴格的工作紀律和制度；是否有較大的資金支持等。做好前期的可行性分析，它是ERP實施成功的基礎。
二、規避選型風險
目前，國內外ERP系統的軟件供應商近百家，有國內、國外的，有完整的不完整的等，而顧問公司更多達數千家。因此，選擇適當的ERP系統軟件和顧問公司是降低整個ERP系統應用風險的起點。
大部分國內企業往往對其自身的實施需求、各種ERP系統軟件的特點及適用性了解不足，尤其是缺乏科學有效的方案選擇方法與手段，從而造成選型的盲目性，增加了項目的實施風險。
選型所面臨的第一個問題是購買商品化軟件還是自行開發。自行開發可以根據企業的特點量體裁衣，但是這種方式的風險也是很明顯的，比如：開發商是否有足夠的專業技術隊伍；開發周期長，系統在功能方面不能形成規模，從而充分滿足整個企業管理流程的需要；系統維護和擴展難以跟上信息技術發展；系統運行維護跟不上等。
企業選擇購買商品化軟件，也會遇到選型的問題，同樣會存在風險，比如系統功能不能滿足企業管理流程需要；軟件供應商是否有足夠的服務支持；軟件系統的規模過大，實施難度大；軟件供應商缺乏自身或合作伙伴的實施支持能力；軟件系統過于復雜，用戶員工的計算機應用素質較低，難以實現知識轉移等。
規避ERP系統選型的風險，最有效的就是在考慮企業的行業、業務流程等特點的基礎上，選擇一種最適合企業開發方式或ERP軟件系統，如果選用商品化軟件，該軟件系統應該是完整的、系統的和成熟的。
三、規避實施中的風險
ERP實施是一項系統工程，它涉及到公司業務流程、人、財、物等方方面面。在實施中應該認真采納“整體規劃，分步實施，關注試點，持續優化”的實施策略，并不斷總結經驗，循序漸進推進項目。
在具體每一階段的實施中，我們可以歸納出以下重要的控制風險的因素：
1.企業高層管理的強力支持。如果企業高層不能清醒認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠的資源參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策，不會為ERP項目營造足夠的聲勢使全體員工在意識上做好迎接管理變革的準備。
2.業務部門積極參與，項目資源投入充分。很多企業在ERP項目早期會把它當成是IT部門或企劃部門的信息工程項目，項目小組通常只由IT人員和咨詢顧問組成，而沒有業務部門的參與。這樣導致的后果是項目周期的拖長和總體資源的浪費。因為IT人員缺乏業務背景和決策能力，而顧問對企業的了解較少，項目小組的工作結果往往不被業務部門接受，而且項目的決策周期通常很長。業務部門的充分參與，使項目組有足夠的授權，不但可以使項目中問題的決策周期大大縮短，而且更重要的是使企業整體更早做好迎接管理變革的準備。成功的企業都為項目投入極大的資源，如聯想集團建立了一個80人的項目小組，使項目推進得以順利進行。
3.企業與咨詢方的密切合作和相互理解。任何把ERP項目當作是咨詢方的項目都會導致不成功。原因是咨詢方不可能對企業有深刻的了解，也不可能為企業作決策。咨詢方的主要責任是向用戶提供管理改進的建議和技術支持，以及知識傳遞。企業只有把ERP項目真正當作自己的項目，才能充分發揮咨詢方的作用和實現自己管理變革的目標。
4.內部溝通要充分。由于ERP實施通常要涉及企業的相關部門，而不僅僅局限于項目小組，內部溝通就顯得十分重要。順暢的溝通可以提高問題處理和決策的效率。
5.充分的用戶培訓。使用ERP系統將在較大程度上改變員工現有的操作方式或流程。如果在系統投入使用前不對用戶進行充分的培訓，將直接導致大量數據錯誤或操作錯誤。
第6篇：erp技術論文范文
論文關鍵詞：erp；培訓；培訓體系
erp是企業資源計劃（enterprise resource planning）的簡稱，是將企業的各方面資源（人力、資金、信息、物料、設備、時間、方法等）進行科學地計劃、管理和控制。erp系統蘊含現代企業管理理念。實施erp是對企業組織體系、業務流程、管理程序、經營效率、資源分布和利用等進行全面梳理和優化提升的過程，是對傳統管理理念、思想和方法的一場深刻變革，可以有效促進供電企業管理精益化和資源利用高效化。
2010年以來，隨著縣供電企業上劃工作的開展，加強和規范縣供電企業管理成為電網集團化運作的一項重大課題。erp項目是覆蓋人力資源、財務、物資、設備和項目管理等核心業務流程的管理系統，蘊含著國際一流企業成功的管理經驗和理念的解決方案。通過實施erp系統，轉變傳統的管理行為和習慣，優化流程、規范管理、完善制度，增強企業的控制力和執行力，提高管理的效率、效能與效益，提高依法治企水平，促進縣供電企業健康發展。建設erp系統并以此為手段整合供電企業各層級的管理，建立省、市、縣一體化運作的管理體系，從而達到規范縣供電企業管理的目標。
一、項目培訓的意義
erp項目是通過應用現代化信息技術，對企業內部及外部的資源進行整合，實現企業的內外部資源的優化配置，彰顯現代化的企業管理理念。erp項目本質上是一場管理變革，而非單純的技術項目。erp項目實施是一項復雜的系統工程，它涉及范圍廣、知識綜合性強、實施時間長、參與人員多。
縣供電企業數量眾多，管理模式和水平差異很大，員工素質也參差不齊，上劃后由原來的代管轉變為全資子公司，在管理模式和管理流程上必然要發生重大轉變。因此，縣供電企業erp系統實施的過程不單純是信息化建設項目，而是一個復雜的系統工程。在此過程中，需要對企業的組織體系、業務流程進行全面的梳理優化，需要對企業資產、財務等數據進行細致、精準的清理和核對，涉及部門之多、工作量之大、難度之高是一般管理項目難以比擬的。在此過程中，必須大力加強erp知識的培訓，營造全員支持erp系統實施的濃厚氛圍，是有效轉變員工理念、保質保量完成erp系統實施工作的堅實基礎。
二、培訓管理
erp項目技術含量高、涉及范圍廣、周期長、實施復雜，而對這樣一個集成性系統，員工接受和掌握過程比較漫長。因此需要通過各層次的erp培訓拓寬企業員工的知識層次和知識結構，了解erp系統必要的知識和方法，掌握erp系統的各項術語和業務操作流程，清楚erp實施將給企業帶來的可能變化，在更深層次上去理解、認同erp，明確自己在erp項目和未來工作中的位置，提高erp項目的實施效果，從而更好地促進企業的發展。因此，培訓作為erp項目建設的重要組成部分，作為縣供電企業，如何在上級erp培訓管理的基礎上建立自己的erp內部培訓流程和體系就顯得尤為重要。
企業需要的培訓不僅僅是學習軟件操作，而是要將知識傳遞滲透到erp的整個實施過程中，并不斷更新管理理念。培訓工作應貫穿erp項目建設過程的始終，通過全方位的培訓使員工在思想上到實際工作中徹底接受并掌握erp的理念和操作方法。大規模的培訓必須建立有效的內部培訓體系才能夠保證學以致用提高自身的水平和素質。要通過將業務管理的各個環節按照erp的要求進行操作，將erp應用到日常工作中去，實現erp與管理的高度融合，才能達到提升管理的目標。
1.建立內部培訓組織機構
參與erp項目培訓的人員較多、組成復雜，在培訓過程中如何分工明確、各司其職、協調、配合、全力投入，是培訓成功的關鍵，也是項目管理的難點。在公司內建立了完善的erp培訓組織體系，由公司領導擔任工作小組組長，各模塊牽頭部室主任及各關鍵用戶為培訓組成員，組成了一支工作穩定、可靠、高效的隊伍。培訓工作組不僅配合上級erp辦公室組織好本單位的erp培訓工作，還要負責公司組織內部培訓，特別是組建公司內部培訓師隊伍的建設。工作小組堅持高起點、高標準、精細化原則，提出了“周密籌備、科學組織、無縫隙服務、嚴格管理”的工作方針，調動一切可以調動的資源，全力做好erp培訓的組織和服務工作。
2.組建內部培訓講師
對于erp項目的培訓，如果僅僅停留在對最終用戶進行軟件操作培訓上，會有很多接受培訓的操作者在實際應用中仍是知其然而不知其所以然，這種培訓解決的只是erp實施過程中的實際應用問題。在培訓中，外部培訓教師（erp軟件技術支持人員）擅長介紹前沿理念和先進的管理思想，對縣級供電企業的知識和特點不夠了解，只熟悉erp系統的流程和操作，所講述的內容容易變成單純的流程操作。erp系統的建設實施是一個漫長而復雜的過程，要保證整個過程可控，要致力于內部培訓講師隊伍的建設，需要培養自己的erp人才隊伍。
關鍵用戶全程參與項目建設，參與數據收集、系統配置、單元測試、集成測試、最終用戶培訓技術支持等各環節，對系統內部設計、功能實現都要有深入了解。關鍵用戶也最熟悉企業的實際情況，能夠針對企業的實際需求進行培訓。因此要培養關鍵用戶作為內部培訓講師以及技術支持來完成本公司內部的培訓和技術指導。同時要對內部培訓師隊伍實施企業培訓特點和培訓師角色定位、基本演講技巧、課程開發技巧、課程實施技巧、培訓項目管理、培訓輔導追蹤和評估等各項培訓。要求培訓講師培訓時必須針對不同的培訓對象和階段，理論聯系實際，確保培訓的效果。
3.合理安排培訓計劃
制訂完善的培訓計劃將有助于企業有條不紊地開展培訓，提高培訓效率。充分考慮到erp培訓的特點，結合工作實際情況，制訂了詳細的實施方案，多次召開協調會，研究解決工作進展中的問題，制訂了高效合理的培訓計劃，對培訓作出精心部署和周密安排，在培訓目標、培訓對象、培訓時間、培訓內容、培訓地點、培訓講師、培訓材料、考核管理、培訓管理規范和后勤保障等方面做了細致的規劃和說明，確保了erp系統培訓項目的順利進行。
erp項目實施過程中的培訓應根據項目的進展程度設置培訓計劃，培訓實施分為前期、中期和后期。erp項目實施前期，在erp建設開發階段主要是數據收集階段，要在公司內部加大宣傳力度，營造erp建設的氛圍。在培訓中期項目實施過程中，由關鍵用戶組成的內部培訓講師也要開始在公司內部開始進行培訓，在從企業管理變革的高度大力宣傳、廣泛動員，使員工認識到實施erp的必然趨勢。在erp項目上線完成試運行階段，利用各種管理手段進行培訓，通過培訓使員工真正掌握erp系統的應用，理解新的管理理念。培訓后期要根據具體工作的實際情況、上級精神、最新的標準要求，適時對用戶加強再培訓，保證系統的正常運轉。
4.制訂培訓內容
erp項目的實施是對企業管理理念、管理模式、管理方法和管理制度的一次深入變革和持續改進。在項目進展的各個階段需要適時開展與項目相關的各類培訓。在開始階段，要在全公司進行erp內容宣貫、基礎知識培訓。隨著項目的深入開展，要舉辦系統配置培訓和一些專業技能培訓。在系統上線前，要組織大規模的系統用戶培訓。
在培訓中，還要根據各層次不同培訓對象的需求確定不同的培訓內容。管理層培訓主要以轉變管理思想為重點，講解erp系統理念和基本功能，以管理流程的內容為主，對工作流程進行簡單介紹，使之了解未來業務流程和系統功能的控制點，掌握erp系統給企業管理帶來的變革，在宏觀層面上指導erp的實施工作。基層員工培訓針對的是系統的使用者，培訓要以工作流程的內容為主，在工作流程的操作中感受管理流程的變化，結合業務流程使其了解系統實施所帶來的管理變革，并了解erp相關模塊功能，正確掌握業務系統操作規程，具備獨立的系統操作能力，從而能夠爭取有效完成各項工作，確保從“成功上線”到“上線成功”。
5.明確培訓方法
創新erp知識培訓的載體，確保培訓的效果。erp系統的價值在于應用，廣大員工只有實現從陌生到熟悉再到樂于使用的轉變，erp提升管理的作用才能充分發揮。對于廣大縣供電企業員工來說，erp是技術含量高的新生事物，容易產生抵觸和畏懼情緒。所以，在erp知識培訓的過程中要多想新點子，多采用員工喜聞樂見的形式，把艱深枯燥的erp知識用淺顯的語言、活潑的方式進行傳播，這樣才能盡快實現知識的傳遞與轉移。
針對不同的培訓階段采取不同培訓模式。在系統建設初期，在網站開辟erp專欄、erp視頻宣傳片的基礎上，充分利用erp知識屏保程序、erp知識電子書視頻會議、大屏幕播放、手機報等方式進行基礎知識培訓，推動先進理念傳播，改變傳統管理思想。廣泛開展了主題演講、知識競賽等活動，形成了濃厚的學習氛圍；提高員工的積極性、主動性和參與性，激發員工的主人翁意識，增強企業的向心力、凝聚力和戰斗力。
對不同培訓人員采取不同的培訓方式。對公司管理層的人員培訓主要采取專題講座、功能演示等方式提高認識、更新觀念。針對應用人員的培訓采取模擬聯系、操作指導、集中辦公、開會討論等方式，在實際應用中感受erp的管理理念和制度變革。在全公司系統上下形成了人人爭當erp技術能手、個個想做erp學習尖子的良好氛圍，推動了公司內部學習erp系統知識和技能的熱潮。
6.培訓實施管理
培訓作為實施erp的重要前提，必須要采用行之有效的辦法，保證培訓的效果。一是績效考核。考核是評估培訓效果的最好方法，培訓中根據出勤率、學習程度、課題紀律、培訓態度、舉止等項目對學員進行考評，并采取以考促學的方式對培訓人員最終培訓成績進行考評，成績不合格者必須參加補考，從而引起員工的重視、激發員工潛力、提高培訓質量。二是培訓評估。通過評估可以衡量學員對培訓課程、講師水平和培訓組織工作的滿意程度，衡量學員在知識、技能、態度和行為上對所學內容的接受和理解程度，評估受訓人員的行為在培訓前后是否有差別、是否在工作中運用了從培訓中學到的知識等等方面，以提高培訓質量。
第7篇：erp技術論文范文
一、選題依據、意義和實際應用方面的價值
企業成本管理理論在企業管理理論中是一個比較重要的分支，成本管理是為解決企業日益激烈的競爭環境而存在的，成本管理理論得以存在和不斷發展這一事實本身也印證了成本管理對企業生存和發展的重要意義，加強成本管理降低成本對企業起著重要的意義。
通過本課題的研究，可以為富鐵軌枕有限公司節約勞動耗費，增加生產，降低成本。從而提高企業經濟效益，增加盈利。為企業健康可持續發展和提高競爭能力提供保障。同時也為相關企業在成本管理問題上提供借鑒。
二、本課題在國內外的研究現狀
國外：企業成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先進的計算機技術拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特別是作業成本的應用和結合ERP的實施對成本管理的創新方面，取得了相當的成功
英國教授羅賓-庫珀(RobinGooperand)提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理模式，這種模式的實質是在傳統的成本管理體系中全面引入作業成本法，關注企業競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構成了一種嶄新的會計崗位--戰略管理會計。20世紀90年代以后，日本成本管理的理論界和企業界也開始加強對戰略成本管理及其競爭情報的應用等研究，提出了具有代表意義的戰略成本管理模式--成本企劃。這種戰略成本管理模式是從事物的最初點開始，實施充分透徹的成本信息分析，與競爭對手的產品比較，來設計產品的成本，從而使成本達到最低，其本質是一種對企業未來的利潤進行戰略性管理的情報研究過程。
國內：國有企業的成本預算內容不全面，不能發揮預算在成本管理中的指導作用。成本管理比較單一。成本管理的內容由產品成本逐漸向企業成本和戰略成本管理發展，理論研究者和企業也在進行相關研究和實踐。
三、課題研究的內容及擬采取的辦法
研究內容：從富鐵軌枕社會成本分析入手，針對富鐵軌枕存在的成本管理的問題，找出影響富鐵軌枕的成本管理的因素，并進行整理，結合理論所學和相關文獻的理論支承，提出解決富鐵軌枕成本管理問題的對策
擬采取的辦法：實地調查、定量與定性相結合、歸納分析、規范研究等。
四、課題研究中的主要難點及解決辦法
難點：成本數據的失真，由于成本核算技術問題可能會導致相關數據偏離真實值。
解決：技術分析與邏輯分析，實地調查。
五、論文工作日程安排
第六周至第七周開題報告準備及開題答辯
第八周至第十周撰寫論文提綱整理資料外文譯文
第十一周論文初稿
第十二周至第十三周論文修改
第十四周至第十五周論文定稿、答辯準備
第十六周論文答辯
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第8篇：erp技術論文范文
關鍵詞：ERP環境；輸變電工程基建項目；實時審計模式
DOI:10.16517/12-1034/f.2016.02.038
一、研究背景與意義
（一）輸變電工程基建項目傳統內審模式面臨挑戰
輸變電工程基建項目審計所包含的審計控制要點，多樣而復雜、覆蓋面廣，貫穿于工程項目管理的全過程。傳統的輸變電基建項目審計受限于審計資源的不足，往往僅對結算、決算環節審計內容，委托第三方開展事后審計。因而審計介入時間滯后，不能有效開展全過程項目審計，無法及時杜絕項目管理風險，促進管理提升，以發揮內部審計的監督作用。
（二）實時審計模式是內部審計發展的必然趨勢
隨著企業信息技術的日益發展，越來越多企業的生產、經營及財務數據已實現在線處理，經營數據與管理記錄的電子化發展，推動了企業內部審計方式向實時、在線方向演進。企業可以通過在線計算機輔助審計系統，與各信息系統建立數據接口，從各信息系統中采集審計所需的數據及相關審計證據，并通過在系統中預設的監控及例外報告模式，自動生成發現報告，提請審計人員關注。由此，傳統審計模式逐漸實現向實時審計模式轉變。實時審計模式，是指通過ERP審計信息系統，集中獲取財務和經營數據后，審計人員利用該系統數據處理能力強、分析功能強大、網絡在線運行等特點，對企業經營管理活動進行在線審計監督，即通過對定期獲取的財務資產、計劃、生產統計等生產經營信息進行綜合分析，查找審計疑點和問題線索。在此基礎上，有目標、有重點地進駐現場進行審計查證與核實，及時發現和糾正企業經營管理中存在的問題。通過開展日常的經營監控審計，可以使審計過程變得更快、更簡單、更有效，縮短了審計周期，以提供更有時效的風險和控制風險保證；無需擴展資源基礎，就可獲取更好的審計范圍；可指導以月度、季度、年度為周期的審計；審計的范圍是全部審計數據，而不只是審計樣本；可對比或重新計算全部審計數據；可提高審計報告的質量。
（三）推行實時審計模式的可行性
為了提高輸變電工程基建項目審計工作的質量和審計效率，利用ERP大數據基礎構建實時審計模式，是一項有效且可行的解決路徑。一是輸變電工程基建項目審計要求規范比較明確完善，其對基建項目工程審計的目標、定義、審計原則、基本任務、主要審計內容已作出明確的規定。二是隨著公司信息系統建設的日益完善，ERP系統積累了大量的業務財務數據信息，能夠支撐實時審計需要。在ERP系統中，基建工程的預算、成本等相關數據是工程審計的重點內容，能夠充分體現工程全過程的預算控制和費用執行等情況。建立應用實時審計模式既能提高審計效果，也能彌補審計資源不足，充分運用信息化審計手段，按照“提前介入、預防為主”的思路，堅持建設資金的真實、合法審計與效益審計并重，加強對輸變電工程基建項目投資全過程的審計監督，提高工程項目建設管理水平和投資效益，是一項富有價值的審計方式的管理創新實踐。
二、基于ERP環境的輸變電工程基建項目實時審計模式主要內容
（一）總體思路
基于ERP環境，借鑒數學建模思維，充分運用信息化手段、結構化數據分析方法，構建“審計模型、審計工具和應用機制”三位一體的實時審計模式（見圖1），明確審計對象、審計技術和審計方法。旨在提高審計效率和效果，實現輸變電工程基建項目的全過程實時審計，提前預警、促進整改，以降低審計風險，推動內審工作轉型。審計模型重點梳理輸變電工程基建項目全過程審計控制要點，根據重要性和可量化原則，篩選出審計控制內容，明確審計邏輯和評價標準；審計工具，主要是根據審計邏輯評價特征，開發出可批量自動化審計的簡易操作工具，提高審計作業效率；應用機制，主要根據內部審計工作目標和要求，設計審計模式的具體應用方式。
（二）審計模型內容
1.審計邏輯輸變電工程基建項目審計是財務審計與管理審計的融合，將風險管理、內部控制、效益的審查和評價貫穿于建設項目的各個環節，并與項目法人責任制、資本金制、招標投標制、合同管理制、工程監理制執行情況的檢查相結合，根據重要性和成本效益原則，結合實際情況和內部審計資源狀況，采取全過程審計或者重點管理環節審計。圍繞輸變電工程基建項目立項階段、設計及實施準備階段、實施階段、竣工決算階段全過程各環節的審計控制要點，基于重要性和可量化原則，結合公司內部審計資源和實際情況，從時間、資金、數量、內容4個維度，篩選控制要點和控制內容，從準確性、規范性角度定義審計評價標準，根據不同的審計對象、審計所需的資料和項目審計各環節的審計目標設計不同的審計邏輯，以保證審計工作質量和審計資源的有效配置。其中，時間維度主要審計時間控制點先后順序是否符合邏輯；資金或數量維度主要審計絕對值與相對值是否符合預設目標；內容維度主要審計是否符合公司規章制度、管理辦法和內控規范。輸變電工程基建項目審計應遵循技術經濟審查、項目過程管理審查與財務審計相結合的原則，事前審計、事中審計和事后審計相結合的原則，以及各專業管理部門密切協調、合作參與的原則。根據現有ERP系統數據庫情況，設計了適用與事中審計和事后審計兩類不同應用方式的審計邏輯，并針對每個項目不同類型的合同（如施工合同、勘察設計合同、監理合同）設計了不同的審計邏輯。審計模型共構建了43條審計邏輯，覆蓋設計及實施準備、實施、竣工投產和決算3個階段，包含11條事中預警、32條事后審計異常事項提示（見圖2），運用信息化手段進行全面審計，采取定量與定性相結合、定量分析為主的方式，對工程建設各階段各環節的管理情況，以及質量、進度和投資等目標的完成情況進行審計評價。（1）設計及實施準備階段包含8條審計邏輯，從時間邏輯順序上，重點檢查工程開工手續是否合法合規；從內容符合性上，檢查合同簽訂是否符合招標要求。（2）實施階段包括25條審計邏輯，重點檢查合同簽訂與招標情況的相符性、項目付款進度的合理性、項目付款與合同的相符性、質保金的合規性，以及是否及時對工程物資辦理清理和退庫手續。（3）竣工投產和決算階段包括10條審計邏輯，重點檢查是否在規定時間完成暫估轉固手續、竣工結（決）算審核、工程實際投資額與批準概算差異的原因分析。2.評價標準根據審計類型和審計結果狀態，設計了3種評價標準，即正常、異常、預警。其中，異常標準，是指事后執行結果不符合審計規范，用來督促整改；預警標準，是指事中執行結果偏離管理規定，用來預警提醒。評價標準全部用數理邏輯公式進行檢驗。3.數據來源應用集中采集和隨需采集數據的方法，基于目前ERP信息系統現有的數據字段，采取線上數據與線下數據結合的方式進行取數，以ERP信息系統數據為主，以線下資料如初設批復文件、中標通知書、合同等紙質審計資料作為線上數據的補充驗證，綜合評價審計結果。本模型采用線上數據69條、線下數據40條。隨著實時審計模式的推廣和信息技術的發展，ERP系統所能提供的數據信息數量將隨之增加，逐步向備份采集和直聯采集轉變，審計模型所需全部的數據信息將全部可以從ERP系統中直接獲取，最終實現全面在線實時審計。
（三）審計工具介紹
應用excel工具，對涉及的審計邏輯和評價標準開發的自動評價審計工具，主要由審計輸入信息表和審計結果輸出表構成。審計工作人員只要在審計輸入信息表中導入項目審計字段信息，通過內嵌自動檢驗公式計算，就能在審計結果輸出表中看到對應項目審計邏輯的審計結果狀態。1.審計輸入信息表以工程項目為縱向維度，以審計信息為橫向維度。審計信息源根據評價標準檢驗公式所需的信息按照單個字段輸入。合計包含109條固定的數據字段，包括審計對象的項目編號、項目名稱、初設批復日期、開工日期、合同簽訂日期等內容，不同類型合同的數據分別記錄于不同的數據字段中，數據字段可隨合同類型、數量的增加而增加。2.審計結果輸出表以工程項目為縱向維度，審計邏輯評價結果為橫向維度。對應每條審計邏輯評價結果用Excel函數工具，在對應單元格中自動計算審計結果，共包含43條審計邏輯結果。校驗結果以“紅燈”、“黃燈”“、綠燈”的形式自動展示（“紅燈”表示異常、“黃燈”表示預警、“綠燈”表示正常）。審計人員和工程管理人員應用審計工具，對“紅燈”“、黃燈”的識別，迅速發現審計異常點。
（四）應用機制
實時審計模式的審計模型及審計工具，是針對電壓等級220千伏以上電網基建項目審計而設計的，指導以月度、季度、年度為周期，對輸電工程項目開展日常監控和內部審計。在項目過程中，內部審計人員和工程管理人員可以利用審計模型和審計工具，對輸電工程項目進行過程檢查，識別異常事項和預警事項并及時進行整改，以防止風險的進一步擴大。在工程項目完結后，內部審計人員可以利用審計模型和審計工具對項目進行全面審計，督促對異常項目進行整改，彌補管理漏洞，防范外部審計風險。
三、結論與展望
（一）實時審計模式能提高效率，推動內審工作轉型
實時審計模式縮短了審計周期，可將原在工程竣工后才進行的審計，轉變成以月度、季度、年度為周期的過程審計，切實做到審計關口前移，提高審計效率和質量，降低審計成本，并為實現審計資源整合，拓寬審計范圍奠定基礎。一方面增強了內部審計對工程項目的審計參與深度，另一方面改善了基層單位審計人員不足的狀況。實時審計模式，實現了對公司生產經營各類風險的及時預警和有效防范，幫助公司加強內控、改善管理，使審計結果的反饋更及時，降低工程項目管理風險和外部審計風險，充分發揮內部審計風險控制和管理服務的職能，提升內部審計的效用和管理決策的價值。
（二）實時審計模式具備推廣應用價值
輸變電工程基建項目實時審計模式具有很強的靈活性、適應性、可操作性，對審計邏輯和審計工具進行適應性調整，可推廣應用至其他電壓等級和類型的電力工程項目內部審計工作中。此外，實時審計模式的研究思路，也可推廣應用至其他內部審計項目上，通過分析工程審價、物資管理、招投標管理、各類費用管理的審計要求，可設計出相應的審計邏輯、審計標準，開發出相應的審計工具。
（三）實時審計模式現階段的局限性與展望
現階段ERP系統數據信息數量和質量存在一定的局限性：一方面實時審計模型所需的部分數據信息仍需要人工查找與錄入，另一方面審計模型涉及的審計邏輯還沒有全覆蓋。隨著進一步改善并提高ERP系統字段信息質量和數量，使ERP系統能更有效、更準確地提供更多關鍵字段信息，可以使審計模型和審計工具更大地發揮作用，更好地為審計人員服務。今后可通過增加審計模型中的審計邏輯，更好地滿足內部審計和工程管理的需要。具備條件后，可開發出嵌入ERP系統的在線審計工具，實現在線自動審計實時計算、輸出校驗結果。
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第9篇：erp技術論文范文
[論文摘要]ERP項目實施是個復雜、艱苦的工作，對GRP項目團隊成員進行激勵能顯著提高項目團隊工作效率，從而加快項目目標的實現進程。反之，則易造成一盤散沙的局面，影響甚至阻礙項目進程，最終導致項目失敗。本文通過分析GRP項目團隊特點和激勵理論模式，就ERP團隊激勵方法作出初步探索。
0 引言
在項目實施的過程中，ERP項目經理需要建立一定的激勵制度，但是，不能讓團隊成員感到是相互之間的競爭，而是要讓他們感受到是一種自我的提升。當然，要做到這一點，對于那些缺少團隊管理經驗的項目負責人來說，可能會有一點難度。下面作者談談ERP項目團隊如何進行團隊激勵，以作交流和探討。
1 激勵理論與項目團隊管理方式
目前流行的激勵理論可以分為兩種：一種是以人的心理需求和動機為主要研究對象的內容型激勵理論；另一種是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態系統為研究對象的過程型激勵理論。第一種主要有馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要理論；后者主要有弗魯姆的期望理論、亞當斯的公平理論、洛克的目標設置理論等。
項目團隊的管理方式可以看成是委托一關系，即把團隊負責人看成是委托人，把成員看成是人。負責人希望成員為實現組織目標而努力工作、相互合作，而成員則從自己的利益和興趣出發，投入到項目上的精力或努力的方向可能與管理者所期望的目標不一致，這就會產生沖突。故管理者需設計激勵機制，協調成員的行動，以確保團隊目標的實現。
ERP項目經理必須建立有效的只針對個人而不是成員之間的激勵制度。換句話說，即將現有的個體之間的競爭，人與人之間的比較，轉化為自己和自己的競爭。如果錯誤的將所有的項目小組成員都趕到一條獨木橋上，讓他們去奪取隔岸的那一顆唯一的勝利果實，那么合作將不可能形成，相互激烈就會被相互泄氣所代替。
2 ERP項目團隊的特點
ERP項目實施是個苦差，參與到其中的項目成員由各個相關部門的關鍵人員共同組成，項目團隊成員年齡、知識層面、技術類別不同，素質各異，因此，項目實施期間的激勵問題尤為重要。如果處理不當，極易影響甚至阻礙項目進程，最終導致項目失敗。
2.1 ERP項目生命周期短
ERP項目實施一般周期不超過一年或更短，而在這么短的周期內要進行項目管理、總體業務藍圖、流程設計、硬件搭建、軟件系統設計、業務案例測試、數據準備、文檔編寫和培訓宣傳等工作，而這些工作就象錯綜復雜的關系網一樣復雜。因此參與ERP項目的成員需要具備扎實的技能與良好的素質。
2.2 ERP項目團隊成員角色復雜
ERP項目的實施必然會涉及到企業的各個部分，譬如：銷售部門、財務部門、采購部門、生產部門、人事部門等，ERP項目成員都是從各個部門中抽調出來的精英，所以ERP項目通常是靠各個部門互相協同來完成的。也就是說，實施ERP項目絕不是企業信息技術部門可以獨立完成的，它必須是由企業實施各項管理職能的相關部門合作完成。
人員角色的復雜必然導致項目團隊難以管理與激勵。由于項目團隊里的成員分別來自不同的部門，非常習慣站在各自原先部門而不是ERP團隊的角度提出問題以及解決方案。因此，項目團隊的激勵工作任務艱巨，經常會出現由于工作開展時人員各執已見，項目經理總是溝通再溝通，但是意見始終不統一，使整個項目停滯、計劃延遲，甚至項目癱瘓。
2.3 團隊成員缺乏歸屬感
ERP項目團隊的生命周期這一特性決定了它只是一個臨時搭建的部門，它只為項目而存在，項目結束它就解散了，不可能成為一個長期的部門，其成員還是會回來原來的部門。因此，ERP項目成員對項目團隊明顯缺乏歸屬感。同時項目成員來自不同部門或單位，既受到項目團隊的管理也受到原部門領導的管理，這種狀況將使歸屬感更為減弱。
另外項目團隊是新成立的組織，項目組成員之間的協作一般需要依次經歷初創期、磨合期、規范期、成熟期四個階段的磨合，這在一定程度上也增大了激勵的難度。
3 項目團隊激勵理論模式
3.1 物質激勵模式。物質激勵即通過物質刺激的手段，鼓勵項目團隊成員工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質激勵模式起源于管理學家雪恩(Edgar H.Schein)提出的經濟人假設，它指出人們基本上是受經濟性刺激物激勵的，金錢及個人獎酬是使人們努力工作的唯一激勵。企業要想提高職工的工作積極性，唯一的方法是用經濟性報酬
轉貼于
在知識經濟時代的今天，人們生活水平已經顯著提高，金錢與激勵之間的關系呈淡化趨勢。然而，根據美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年提出的需求層次理論，物質需要始終是人類的第一需求，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵仍是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。
3.2 精神激勵模式。精神激勵就是注重用從精神角度鼓勵項目團隊成都市員用心工作。根據馬斯洛需求層次理論，人類不但有物理上的需要，更有精神方面的需要。僅用物質激勵在短期內可能見效快，但隨著項目階段性的展開，時間一久就容易失效。另外，物質激勵自身也存在一些缺陷。美國管理學家皮特(TomPetes)曾指出重賞會帶來副作用，它會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展甚至整個工業社會的風氣。
3.3 情感激勵模式。情感激勵就是ERP項目經理通過加強與團隊成員的感情交流，懂得尊重團隊成員，關心團隊成員，使團隊成員始終懷著感恩的心保持良好的工作熱情。在心情良好的狀態下工作會思路更開闊、思維更敏捷、解決問題更迅速。
4 ERP項目團隊激勵可以采取的方式和應該注意的問題
4.1 注重對ERP項目團隊成員物質激勵和精神激勵
在ERP項目建設的過程中，項目經理應注重對ERP項目團隊成員物質激勵和精神激勵，使其不斷有動力努力開展工作，從而加快團隊項目進度。項目經理可以通過為團隊成員提供學習的機會，來滿足他們希望不斷提高自身價值的需要；通過公平、公正的工資和獎金的發放體系，并可以將體系在自身條件許可的情況下適當放寬，來滿足他們希望不斷改善生活條件的需要；通過各種各樣豐富多彩的業余活動，如聚餐、郊游等，來滿足他們希望增進人際交往需要。物質激勵應與相應保障制度結合起來。物質激勵的實現也要靠相應保障制度，才能使之不成為一句空話。企業應通過建立一套完善制度，營造一種舒適氛圍，使團隊成員都能以飽滿的熱情為實現團隊目標做出應有的貢獻。物質激勵必須公平公正，但不能搞“平均主義”，必須對團隊所有成員包括項目經理本人在內，一視同仁，按統一制度獎罰。另外還應該堅持，多獎少罰，正激勵為主、負激勵為輔，做到處罰面小、教育面和引導面大，保護和 提高大多數人的積極性。
4.2 ERP項目經理要懂得適當放權
ERP項目經理可以鼓勵項目團隊建立一種自我約束、自我創造的工作模式，盡量減少命令性工作，懂得適當放權的同時給予更多的支持和引導。當項目團隊取得進步和成績時及時予以表揚、嘉獎，從而引導團隊成員進行自我激勵，行成良性競爭環境，以提高團隊整體的工作效率。當項目經理遇到技術難題時，可以組織相應的團隊成員成立臨時攻關小組，待問題解決后再將有關的知識或技巧在團隊內部快速運用。讓他們在努力工作的同時也能充分地汲取知識的營養，增強他們的成就感，但要注意不要在團隊內部締造英雄。
俗話說，棒打出頭鳥。若你把團隊中的某個人員締造成英雄，那可能效果并不理想。你可能初始的目的，想在團隊中樹立一個榜樣，讓大家都能夠效仿他。但是，在實際工作中，往往是適得其反。大家看到這個榜樣，有時會不僅不會學習他，反而覺得公司既然認為這個ERP項目的成就都是這個英雄取得的，那么以后就讓他一個人去工作好了，以后這個項目跟我們無關，反正項目的好壞我們都是要回去原來部門的。很明顯，這跟項目經理的初始目的大相徑庭了。
所以我們可以盡可能多的以團隊為單位進行嘉獎，而不單是以個人，若我們在激勵團隊成員時頻繁以個人為單位進行嘉獎，則難免就會形成團隊成員個人與個人之間的競爭。筆者認為，ERP項目要取得成功，不是靠個人之力，而是團隊相互協作的結果。所以，盡可能不要在團隊內部之間形成相互不服氣的局面，而應該努力培養一個自我提升的氛圍。
4.3 ERP項目經理應注重培養團隊成員的主人翁意識
ERP項目經理首先應注重與成員的溝通、交流，使他們明白本次項目的重要性和本次項目能給他們每個人帶來多大的利益。要在成員心中樹立起本次項目的目標是大家共同的目標，只有這一目標順利完成，團隊中的每一個人才能獲得最大的利益。有了這樣一個共同目標，項目團隊成員才會團結到一起，從而增強團隊的凝聚力。同時，在制訂項目計劃時要發揚民主，充分征求團隊成員的意見，對好的意見要能采納，以增強計劃的科學性和可操作性，但也要注意不宜過分民主，該決策時一定要當機立斷，不要因為團隊成員各執已見而項目經理不好定奪，最終導致計劃遲遲定不下來，這樣反而與當初提高項目團隊整體工作效率的初衷相違背了。
5 結束語
本文通過對ERP項目團隊的特點和項目團隊激勵理論模式的分析，將ERP項目團隊的特點和項目團隊激勵理論模式相結合，ERP項目團隊激勵應該注意的問題。較全面地闡述了ERP項目團隊可以采取的激勵方式和值得注意的問題，在ERP項目具體實施時，項目經理要有針對性的運用這些激勵方式來調動團隊成員的積極性，從而促使團隊高效率的完成項目目標。
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