新收入準(zhǔn)則論文精選(九篇)

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第1篇：新收入準(zhǔn)則論文范文

這樣一來，對(duì)被并購的股東、期權(quán)持有人及投資者來說雖是好消息，可以輕松套現(xiàn)，但對(duì)于員工來說，則是壞消息。很快員工會(huì)發(fā)現(xiàn)自己處于一個(gè)極度缺氧的官僚環(huán)境中，那些初創(chuàng)公司的客戶，最終也在困惑中不得不結(jié)束合作，抑或被遺棄成為孤兒。而從收購公司的角度看，這一切本來就是那么順理成章，這也正是他們所追求的，加強(qiáng)核心優(yōu)勢(shì)―獲得新產(chǎn)品、進(jìn)入新市場(chǎng)或新區(qū)域、市場(chǎng)份額的增加、業(yè)績?cè)鲩L的速度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過單純的自然增長以及經(jīng)濟(jì)規(guī)模的增長速度―這些確實(shí)很難實(shí)現(xiàn)。

筆者曾參與過多次并購交易，擔(dān)任不同的角色。筆者曾將自己創(chuàng)立的公司賣給上市公司，也曾作為買方并購其他公司；曾擔(dān)任過企業(yè)的管理層、董事會(huì)的董事，或作為收購業(yè)務(wù)的顧問。這些交易，有些非常出色，有些則業(yè)績平平，當(dāng)然也不乏有一些滅頂之災(zāi)的交易。鑒于筆者歷任并購交易中的各種角色，以下總結(jié)的是六大關(guān)鍵要素―為什么并購交易無法成功，你又能做些什么呢？

1.錯(cuò)誤判斷企業(yè)戰(zhàn)略的匹配度

如果被收購的業(yè)務(wù)距離母公司的核心業(yè)務(wù)差距過大，交易往往達(dá)不到預(yù)期。例如，公司銷售給其商業(yè)客戶的產(chǎn)品服務(wù)主要是通過產(chǎn)品目錄和互聯(lián)網(wǎng)銷售，他們對(duì)于直銷公司的并購就應(yīng)該非常謹(jǐn)慎，盡管廣義地說，他們的產(chǎn)品屬于相同的行業(yè)。同樣，如果公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)在于銷售產(chǎn)品給商業(yè)客戶，那么他們?cè)谶M(jìn)軍以消費(fèi)者為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)之前，必須三思而后行。

咨詢公司如果需要收購某家軟件公司，通常他們會(huì)基于這樣的基本理論―母公司的客戶需要使用該類型的軟件應(yīng)用，并且這家軟件公司的產(chǎn)品覆蓋領(lǐng)域也正是咨詢公司所擅長的行業(yè)。盡管如此，他們最終會(huì)發(fā)現(xiàn)，銷售B2B應(yīng)用與管理咨詢服務(wù)從性質(zhì)到方式完全不同。一個(gè)真實(shí)可靠的收購前審計(jì)會(huì)則提供了必要的答案：不要逾越自己的核心競(jìng)爭力，而且要判斷目標(biāo)公司是否符合你的戰(zhàn)略、你的運(yùn)營模式，以及你的分銷渠道。

2.交易結(jié)構(gòu)或支付價(jià)格錯(cuò)誤

我們都很清楚，如果收購方處于競(jìng)購環(huán)境，往往陷于支付過多的被動(dòng)局面，必然很難取得良好的投資回報(bào)率。為了保護(hù)自己，一些收購企業(yè)通常會(huì)對(duì)于支付結(jié)構(gòu)作出一定調(diào)整：收購總金額的一半或更多，會(huì)基于未來業(yè)績實(shí)現(xiàn)的程度來計(jì)算。意想不到的是，這種安排可能會(huì)對(duì)收購公司適得其反。例如，如果一個(gè)重要的付款里程碑是基于收購后的銷售業(yè)績，但母公司99%的銷售人員可能因?yàn)椴涣私?，或者并未被那些銷售目標(biāo)所激勵(lì)；另一方面，被收購公司的員工可能也感到沮喪，由于對(duì)實(shí)現(xiàn)主要付款目標(biāo)缺乏掌控能力，同樣無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

我曾見過類似情況發(fā)生在以產(chǎn)品交付為導(dǎo)向的獲利能力付款：好消息是，母公司獲得了數(shù)十個(gè)新產(chǎn)品的開發(fā)團(tuán)隊(duì)；壞消息是，重組后的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)中只有一小部分員工知曉或被這一里程碑所激勵(lì)。在這兩種情況下，如果能夠堅(jiān)守基于未來業(yè)績支付所勾畫的交易結(jié)構(gòu)，最終將會(huì)帶來意想不到的后果和失敗的交易。更好的選擇就是，盡管說來容易做起來難，交易前就協(xié)商出一個(gè)公平的價(jià)格。

3.錯(cuò)誤解讀被收購企業(yè)的文化

只是因?yàn)閮杉夜咎幱谕恍袠I(yè)，并不意味著你們具有相同的企業(yè)文化。收購公司的整合團(tuán)隊(duì)太容易犯“勝者綜合癥”，招搖行事，特別是做那些被收購新員工所擔(dān)心的事。如果在步入新辦公室時(shí)，銘記“4H”準(zhǔn)則，那結(jié)果會(huì)好很多―誠信、人性、謙遜與幽默。

4.溝通不清晰或溝通不足

由于缺乏信息和清晰的溝通，傳聞漫天飛，被收購公司的員工必然會(huì)作最壞打算。這就需要積極地與整個(gè)團(tuán)隊(duì)溝通，而不僅僅限于高層管理人員。切實(shí)、清晰、上下一致的溝通，即便是不好的消息，也一定要確保合盤托出，而不是零散的，而且要明確表示，這是所有的決策，別人就不必再擔(dān)心，等待另一只鞋子掉下來。通常，當(dāng)你自認(rèn)為已充分溝通的時(shí)候，實(shí)際上僅僅完成了四分之一1/4的溝通工作。

5.盲目關(guān)注整合自身

不要假設(shè)所有的整合都是好的。我曾看到在收購中，很多母公司堅(jiān)持修整那些本不存在問題的地方：被收購公司已建立了強(qiáng)大的品牌，但母公司以“融合改善”為名義，堅(jiān)持按照公司命名規(guī)定，取代那些本已融合得很好的品牌。

新的操作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定勢(shì)必會(huì)擠占原有的員工的自由度，如同從房間抽走所有氧氣，而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)士氣的低落。一個(gè)小型的銷售團(tuán)隊(duì)本來很熟悉原有的產(chǎn)品范疇，但母公司認(rèn)為自己了解得更好，非要硬性在產(chǎn)品價(jià)格目錄中增加1400項(xiàng)不熟悉的產(chǎn)品。被收購的產(chǎn)品在原有的環(huán)境中通常工作得很好，但母公司堅(jiān)持重建，使其適合母公司的技術(shù)架構(gòu)。實(shí)際上，這必然導(dǎo)致對(duì)其客戶的懲罰，多年停滯對(duì)產(chǎn)品的改良。其實(shí)，策略的根本在于不要過度壓迫。如果這家公司值得收購，那么它也應(yīng)該是值得信賴的，為他們追加資金并鼓勵(lì)茁壯成長。

6.對(duì)客戶和銷售的關(guān)注度不夠