新收入準則論文精選(九篇)

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第1篇：新收入準則論文范文

這樣一來，對被并購的股東、期權持有人及投資者來說雖是好消息，可以輕松套現，但對于員工來說，則是壞消息。很快員工會發現自己處于一個極度缺氧的官僚環境中，那些初創公司的客戶，最終也在困惑中不得不結束合作，抑或被遺棄成為孤兒。而從收購公司的角度看，這一切本來就是那么順理成章，這也正是他們所追求的，加強核心優勢―獲得新產品、進入新市場或新區域、市場份額的增加、業績增長的速度都遠遠超過單純的自然增長以及經濟規模的增長速度―這些確實很難實現。

筆者曾參與過多次并購交易，擔任不同的角色。筆者曾將自己創立的公司賣給上市公司，也曾作為買方并購其他公司；曾擔任過企業的管理層、董事會的董事，或作為收購業務的顧問。這些交易，有些非常出色，有些則業績平平，當然也不乏有一些滅頂之災的交易。鑒于筆者歷任并購交易中的各種角色，以下總結的是六大關鍵要素―為什么并購交易無法成功，你又能做些什么呢？

1.錯誤判斷企業戰略的匹配度

如果被收購的業務距離母公司的核心業務差距過大，交易往往達不到預期。例如，公司銷售給其商業客戶的產品服務主要是通過產品目錄和互聯網銷售，他們對于直銷公司的并購就應該非常謹慎，盡管廣義地說，他們的產品屬于相同的行業。同樣，如果公司的傳統優勢在于銷售產品給商業客戶，那么他們在進軍以消費者為導向的業務之前，必須三思而后行。

咨詢公司如果需要收購某家軟件公司，通常他們會基于這樣的基本理論―母公司的客戶需要使用該類型的軟件應用，并且這家軟件公司的產品覆蓋領域也正是咨詢公司所擅長的行業。盡管如此，他們最終會發現，銷售B2B應用與管理咨詢服務從性質到方式完全不同。一個真實可靠的收購前審計會則提供了必要的答案：不要逾越自己的核心競爭力，而且要判斷目標公司是否符合你的戰略、你的運營模式，以及你的分銷渠道。

2.交易結構或支付價格錯誤

我們都很清楚，如果收購方處于競購環境，往往陷于支付過多的被動局面，必然很難取得良好的投資回報率。為了保護自己，一些收購企業通常會對于支付結構作出一定調整：收購總金額的一半或更多，會基于未來業績實現的程度來計算。意想不到的是，這種安排可能會對收購公司適得其反。例如，如果一個重要的付款里程碑是基于收購后的銷售業績，但母公司99%的銷售人員可能因為不了解，或者并未被那些銷售目標所激勵；另一方面，被收購公司的員工可能也感到沮喪，由于對實現主要付款目標缺乏掌控能力，同樣無法實現目標。

我曾見過類似情況發生在以產品交付為導向的獲利能力付款：好消息是，母公司獲得了數十個新產品的開發團隊；壞消息是，重組后的產品團隊中只有一小部分員工知曉或被這一里程碑所激勵。在這兩種情況下，如果能夠堅守基于未來業績支付所勾畫的交易結構，最終將會帶來意想不到的后果和失敗的交易。更好的選擇就是，盡管說來容易做起來難，交易前就協商出一個公平的價格。

3.錯誤解讀被收購企業的文化

只是因為兩家公司處于同一行業，并不意味著你們具有相同的企業文化。收購公司的整合團隊太容易犯“勝者綜合癥”，招搖行事，特別是做那些被收購新員工所擔心的事。如果在步入新辦公室時，銘記“4H”準則，那結果會好很多―誠信、人性、謙遜與幽默。

4.溝通不清晰或溝通不足

由于缺乏信息和清晰的溝通，傳聞漫天飛，被收購公司的員工必然會作最壞打算。這就需要積極地與整個團隊溝通，而不僅僅限于高層管理人員。切實、清晰、上下一致的溝通，即便是不好的消息，也一定要確保合盤托出，而不是零散的，而且要明確表示，這是所有的決策，別人就不必再擔心，等待另一只鞋子掉下來。通常，當你自認為已充分溝通的時候，實際上僅僅完成了四分之一1/4的溝通工作。

5.盲目關注整合自身

不要假設所有的整合都是好的。我曾看到在收購中，很多母公司堅持修整那些本不存在問題的地方：被收購公司已建立了強大的品牌，但母公司以“融合改善”為名義，堅持按照公司命名規定，取代那些本已融合得很好的品牌。

新的操作標準規定勢必會擠占原有的員工的自由度，如同從房間抽走所有氧氣，而導致團隊士氣的低落。一個小型的銷售團隊本來很熟悉原有的產品范疇，但母公司認為自己了解得更好，非要硬性在產品價格目錄中增加1400項不熟悉的產品。被收購的產品在原有的環境中通常工作得很好，但母公司堅持重建，使其適合母公司的技術架構。實際上，這必然導致對其客戶的懲罰，多年停滯對產品的改良。其實，策略的根本在于不要過度壓迫。如果這家公司值得收購，那么它也應該是值得信賴的，為他們追加資金并鼓勵茁壯成長。

6.對客戶和銷售的關注度不夠