員工績效考核方案精選(九篇)

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第1篇：員工績效考核方案范文

關鍵詞：

地鐵行業；員工績效考核方法；方案構想

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2012）07-0103-02

21世紀的企業經營中，最具競爭力的東西是什么？是凝聚力!

2011年南京地鐵總公司在績效考核中提出“重促進、有互動、見形象”的三大原則，并以此為基礎，調整了績效評價體系：以量化考評為主，綜合測評為輔。在“關鍵性指標+合格性指標”的基礎上，增設了“奮斗目標”；同時開設了績效專題郵箱，建立了月度檢查輪值制度，并采取了信息化和傳統手段相結合的方式。不僅為目標任務的完成提供保障，也起到了規范管理、提升效率的作用，從而保證了管理上的精益求精，以及年度目標任務的完成。

正是基于南京地鐵總公司績效考核所取得的成績，本文認為有必要認真梳理和進一步思考績效考核制度在地鐵行業予以推廣的可行性，為績效考核制度的有效落實和進一步合理優化提供事實依據和決策參考。

1 績效考核的理念分析

績效評估是對員工在一個既定時期內工作貢獻做出評價的過程。

績效評估是一個完整的系統，領導者和員工通過溝通的方式，共同將組織的戰略規劃和經營目標、經理職責、管理方式和手段以及員工績效目標等管理的基本內容確定下來。同時管理者幫助員工排除工作過程中的障礙，并提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規劃和戰略目標?？冃гu估的最根本目的是促使其員工能夠更好發揮其潛力，增進組織的競爭能力。

2 企業傳統考核方法存在的問題與困難

（1）考核內容標準不一致，指標模糊，缺乏可操作性。

目前使用的“德”、“勤”、“能”、“績”的考評標準過于寬泛，考核指標模糊，不利于團隊凝聚力的提升與員工工作創新。各崗位之間缺乏量化、統一的績效考評標準。即使想根據崗位職責與內容來確定考評指標，也由于一些外在干擾因素，使得考核內容具有多重解釋，無法達成公平合理的評估，實際可操作性較差；

（2）考核的透明度和互動性不夠。

目前的企業員工考核往往忽略溝通環節，員工僅僅作為被考核者，往往只知道考核結果，而對考核的目標、內容和標準等知之甚少，只是被動的接受上級管理者的考核和評價。這一方面使得考核的透明性和權威性受到質疑；另一方面，由于缺乏員工的參與，考核缺乏互動性，也不利于考核指標的改進和完善。

（3）激勵手段單一，發展性評價不足。

目前年終考核結果的使用大多仍停留在傳統的與薪酬、年終獎勵、職位升遷等掛鉤的階段，對員工的激勵手段比較單一，忽略了對員工發展潛力的開發和評價。

針對上述存在的問題，可以發現如果引入績效考核，將大大改善管理中存在的這些問題。因為績效考核的出發點是如何將考核結果用于員工的發展和培養，因此績效溝通是決定績效管理發揮作用的重要因素，有效的溝通，可以消除由于信息不暢造成的誤解和抵觸，消除管理阻力，從而保證考核的科學性和有效性。

這也是南京地鐵行業引入績效考核制度的出發點和立足點，事實也證明了這一思路的可行性。

3 地鐵行業績效考核方法的選擇

勞倫斯S?克雷曼（Lawrence S. Kleiman）在《人力資源管理：獲取競爭優勢的工具》一書中指出，企業要想獲取競爭優勢，就必須在考核層面有所作為。20世紀90年代以來，為了適應知識經濟時代的到來，越來越多的管理理念出現在企業管理的視野之中，例如組織扁平化、柔性管理、團隊管理、跨文化管理等普遍成為企業關注的焦點，其中最突出的一個方面就是如何把績效評估與競爭優勢聯系起來。

而要在眾多績效評估工具中作出恰當的選擇，并不是一件容易的事情。勞倫斯S.克雷曼指出應該考慮成本、實用性、工作性質這三個重要因素，其中最重要的是工作性質。當然考核的成本和實用性也是需要考慮的，不能復雜、要易實行，具有可操作性。

以下筆者將著重從工作性質這個因素加以分析。工作性質可以從3個方面進行思考，即工作的結構化程度、工作目標的可量化程度、工作環境的穩定性。

（1）工作的結構化程度。結構化程度高的工作是指工作內容、程序、完成方式都是確定的，員工只需按照程序化的要求行動就可以達到預期的效果；反之，結構化程度低的工作，其工作方式和內容自主空間大，不確定性強。

（2）工作目標的可量化程度。由于工作性質各異，各項工作目標的可量化程度是不同的。

（3）工作環境的穩定性。工作環境不穩定指工作環境變動較大，管理者難以直接監控。

一般而言，工作結構化程度高適合采用工作標準設計詳盡的評估方法；工作目標可量化程度高適合采用定量方法來評估，如果工作目標可量化程度低，則采用行為導向性的定性方法來評估；工作環境越穩定，越適合采用側重行為評估的評估方法，反之，則采用側重評估結果的定量方法。

對于地鐵行業來說，存在工作環境的變化大，結構化程度不高，可量化程度不統一的特點，因此在本方案中提出以量化考評為主，綜合測評為輔，“關鍵性指標+合格性指標”的績效考核體系，既考慮員工的行為評估，又兼顧量化評估的方法。換言之，在本考核方法中，是以一個員工的行為表現作為切入點來進行的主觀價值判斷，行為雖然不能代表業績，但在基本層面上能夠反映業績，具體體現在“合格性指標”的考核上。將地鐵建設的可持續發展和業務創新作為地鐵行業績效考核的出發點，在績效考核的過程中，應該更多著眼于員工的創新性、職業能力和業績，提升員工的工作熱情、工作主動性和積極性。

圍繞這一觀點，采取了“關鍵性指標”的考核。企業關鍵業績指標（Key Process Indication，KPI）作為企業績效管理的基礎，是衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，對企業內部的工作流程進行分解、分析以及企業組織運作過程中實現戰略的關鍵成功要素的提煉和歸納。

針對地鐵行業而言，即針對融資、承包商、設計、建設、監理、運營等一系列重要環節，具體考察員工在各個環節工作活動中所表現出來的行為或行為后果（關鍵事件）記錄下來，作為工作績效的考核依據之一，主要針對事故、投訴和表揚、獲獎等關鍵事件；關鍵業績法是現代企業受到普遍重視的辦法。這一辦法的關鍵是注重工作的業績，創造的社會效益，以及突出的工作貢獻。需要說明的是關鍵事件和關鍵業績的評價并不僅僅限定為個人，也包括相應的團體。

4 考評主體的確定

（1）直接上司評價：通常情況下，直接上司更易了解員工的工作情況，且能更好地評價員工在整體中所發揮的作用。但是這種評價者的一個缺點是：如果單純的依賴直接上司的評價結果，那么，直接上司的個人偏見、個人之間的沖突和友情關系可能損害評價結果的客觀公正性。

（2）同事評價:一般而言，員工的同事能夠觀察到員工的直接上司無法觀察到的某些方面。同事評價可以由職代會代表成員承擔。職代會代表是各個部門推選出來的，是企業管理和決策的民間力量，為了體現公平、公正和公開的原則，促進民主管理，采用職代會來承擔同事評價的職能不僅是可行的，也是合理的。

（3）自我評價:每個人對于自身的認識總是最本質的，認識自己既是困難的，又是最有發言權的，自我評價的本質是一個自省的過程。

運用多個評價者來進行工作業績評價可能會比單一評價主體所得出的結論更具有可信性、公正性和有效性。為避免一方考評的主觀性和片面性，使績效考評更全面、客觀和公正，對員工實施績效考評可借鑒360度績效考評方法，采用直接上司、同事、本人3方參與的方式，直接上司、同事、自己的三種評價可以形成“三角校正”關系，從而為得到公平、合理的評價提供幫助。

績效考評綜合得分=上司評價得分×0.4＋同事評價得分×0.3＋自評得分×0.3

5 員工績效考核方案的設計

根據地鐵行業的特點，筆者認為在具體的企業員工績效考核方案的設計中，可以考慮采用定性與定量結合的“行為導向評估法”，同時結合“關鍵業績和關鍵事件評估法”。

（1）行為錨定等級評價法：是側重行為評估的評估方法，是通過用一些特定的關于優良績效和不良績效的描述性事例或維度，來對一個量化的尺度加以解釋或錨定，是將描述性評價法和量化等級評價結合起來的一種以定性為主，定量為輔的評價方法。

（2）關鍵事件法:主管將一位下屬在工作活動中所表現出來的非常好的行為或非常不好的行為（關鍵事件）記錄下來，作為工作績效的考核依據之一，主要針對事故、投訴和表揚、獲獎等關鍵事件。

（3）關鍵業績法：這是現代企業受到普遍重視的辦法。這一辦法的關鍵是注重工作的業績和創造的社會效益，這里指日常工作之外的特殊工作或突出的工作貢獻。

對于一個員工的基本工作狀況和業績主要通過“行為錨定等級評價”，對于有突出業績的員工及團隊的考核，或產生不良行為或社會效果的事件的評價和判斷，則采用“關鍵事件”和“關鍵業績”評價法；從而實現績效考評的特性和族性的統一。

以下具體解釋此考評設計方案見表1：

通過對地鐵行業工作流程的梳理和描述，選擇10種主要工作績效評價維度，每種維度被分為杰出（O）、很好（E）、勝任（G）、需要改進（I）、不令人滿意（U）和不予評價（N）6個等級，最低等級的基本分為10分，每個等級間的分值差為10分，從而形成總分最高分600分，最低分100分，各個指標均“勝任”，得分是400分。在此基礎上，根據全體員工的得分情況，使用二八律，劃定考核等級“優秀”的得分線。

通過行為錨定等級評價，每個員工可以獲知自己在各個維度上的得分，進而檢測自己行為的得失，改進和調整自己的工作行為，促進自己在下一個年度的發展。

O:杰出（Outstanding）在所有方面的績效都十分突出，并且明顯地比其他人的績效要優異。

E:很好（Excellent）工作業績的大多數方面明顯超出職位的要求，對完成本部門的工作起到了促進和推動作用，工作績效是高質量的。

G:勝任（Good）是一種稱職的和可信賴的工作績效水平，工作表現符合崗位要求。

I:需要改進（Improvement Needed）在績效的某一方面存在缺陷，還有需要改進和提高的地方。

U:不令人滿意（Unsatisfactory）工作績效水平總的來說無法讓人接受，必須加以改進，需要提高自身的工作能力。

N:不做評論（Not Rated）在績效等級表中無法利用標準得出結論，無法評價或沒能完成本職工作，或缺乏完成本職工作的技能。

相對而言，工作行為錨定等級評價是主觀判斷，是基于一個人的工作聲譽的評價，而“關鍵事件”和“關鍵業績”評價是客觀的，針對工作重要環節中的事件和業績的，是客觀的，是有目共睹，能夠形成一致共識的?！瓣P鍵事件”和“關鍵業績”評價更多是客觀的，著眼于激勵，鼓勵創新，鼓勵員工能夠更有創造力，挖掘新的工作機會，發現和研究新的工作問題，獲得更顯著的學術成果和社會效益。

6 總結

職工績效考核不應該是領導與員工的二元對立，而應該是為了一個共同目的的同舟共濟，每一個員工的發展是一個組織機構發展的前提，作為領導的成功是通過員工的成功來衡量的。

所以，筆者提出的績效考核方案的立足點并非是要將員工分成優、良、中、差，而是為了真正樹立"人本管理"思想，鼓勵員工的合作、交流、創新，是為了地鐵行業能夠有更好的發展和提升，打造公共交通領域中可持續發展、快速發展、創新發展的領軍之路。

參考文獻

［1］勞倫斯S.克雷曼.人力資源管理：獲取競爭優勢的工具［M］.北京：機械工業出版社，2002.

第2篇：員工績效考核方案范文

關鍵詞：績效考核；勘察設計；現狀

勘察設計公司的諸多管理工作中，績效考核是比較重要的，這是直接影響員工工作積極性的管理內容。在具體的員工績效考核體系方案設計中，涉及到的內容也比較多，這就要從多方面進行考慮，在績效體系的方案設計科學性上得以體現。通過從理論上對勘察設計公司員工績效考核體系方案設計研究分析，就能有助于對實際發展提供理論依據。

一、勘察設計公司員工績效考核的作用發揮和問題分析

（一）勘察設計公司員工績效考核的作用發揮

勘察設計公司的管理效率以及水平和運行機制，都是影響公司市場競爭力的重要因素，在勘察設計行業發展中，遇到了諸多問題，行業發展也不會一直處在高速增長狀態。在新的發展環境下，勘察設計公司的擴大化，也對人員的管理提出了更高的要求。在績效考核體系的完善建立下，就能有助于薪酬體系的優化，績效和薪酬的配套實施對公司員工的激勵作用發揮比較突出，有助于促進員工更加積極的投入到工作氛圍中去[1]。

（二）勘察設計公司員工績效考核的問題分析

從當前的勘察設計公司員工績效考核的現狀來看，在受到諸多因素的影響下，還存在著一系列問題有待解決。這些問題在績效考核定位的模糊性上有著鮮明呈現?？辈煸O計公司的績效考核定位不明確，這就不利于績效考核的作用充分發揮，對利益的均勻分配就有著諸多弊端，在對實際問題的改進方面也有著諸多不利。

績效考核設計中的主體單一性及應用中的主觀性比較強的問題較為突出，在對員工的評價中對同事評價方面沒有引入，考核者自身的動力以及能力也有待加強，在具體的評價考核中容易出現失真的問題。再有就是績效考核在結果的應用層面不是很明顯，沒有真正發揮績效考核的作用。

二、勘察設計公司員工績效考核體系問題原因及方案設計

（一）勘察設計公司員工績效考核體系問題原因

之所以績效勘察設計公司員工績效考核體系出現問題，就是因為領導層對績效考核的體系完善建立沒有充分重視，在實際的體系設計工作中，領導的不理睬以及不重視，就造成了體系設計的不完善以及作用不能充分發揮的問題出現。還有是在人力資源的管理體系上沒有完善化，勘察設計公司在剛開始的時候規模相對比較小，人員也不斷，所以承擔的項目也相對比較少，隨著公司的發展擴大化，在溝通方面就成為一個問題，業務流程的缺乏，就造成了部門間的不信任以及不溝通等問題出現[2]。除此之外，就是受到企業文化引導力不足的因素影響，使得績效考核體系沒有完善建立和作用充分發揮。

（二）勘察設計公司員工績效考核體系方案設計

面對新的發展環境，勘察設計公司在員工績效考核體系設計過程中，就要注重服務以及服務公司長遠發展原則的遵循，從多方面對績效考核體系方案設計進行考慮，在考核額內容上以及方式上等，能和公司發展戰略相結合。在績效考核體系方案設計過程中，要注重和組織計劃目標相結合，對績效考核的指標加以明確化，并要注重公正公開以及公平的原則遵循，獲得公司的上下一致認可，這對公司的可持續發展才能起到促進作用。對績效考核體系的指標設計要遵循便于操作以及定量為主和導向性的原則，這些原則下的績效考核體系方案設計的科學性能有效保障。

績效考核體系方案設計工作實施中，注重指標權重的明確性，并要在層次分析法的理論基礎上，對勘察公司的實際發展情況詳細分析，在對考核指標權重的確定方面得以保證?？冃е笜藱嘀貙嶋H設計中，對關鍵性的業績指標權重加強重視，在對考核主體權重方面加以明確化，例如在閱讀考核主體權重的確定方面，為能有助于對績效考核操作和節省考核的成本簡化，在中間層的月度考核工作方面，就可直接分管副總經理以及本人和本文部門下屬的考核。如圖中層管理績效考核主體判斷矩陣。

勘察設計公司員工績效考核體系設計中，在績效合同的簽訂環節要注意?？冃Ш贤ㄟ^員工以及部門和直接上級間鑒定，在相應時間中實現一些具體下的目標，然后和結果的分析以及評價書面協議緊密結合。在績效合同中涵蓋的內容也比較多，有工作的職責目標以及績效衡量標準等。

勘察設計公司員工績效考核體系的制定設計中，可通過分季度績效考核以及年度綜合評價的模式呈現。在季度績效考核的設計中，就要對部門員工實施考核，將每季度作為一個重要考核期。在下一級的各個部門以及員工結合考核表等對照評分進行打分。在年度績效考核方面，在年底對年度工作總結上報，對部門以及員工的年度綜合考核指標進行評價。企業績效考核制度的設計在同一企業的不同發展階段存在差別，應采用不同的績效考核方法加以應用。

三、結語

總而言之，勘察設計公司的員工績效考核體系設計中，要結合實際從多方面角度分析研究，設計出綜合性以及適應性強的考核體系。通過從這些基礎知識上有了充分重視，在績效考核體系方面的完善制定，就能有助于實際考核的作用充分發揮。

參考文獻：

第3篇：員工績效考核方案范文

A公司中層管理人員的現有考核制度診斷

（一）A公司績效考核現狀

A公司存在管理水平較低,基礎管理薄弱的瓶頸,尤其管理人員的素質還不能很好地滿足企業快速發展的要求；企業管理者對績效管理方法盲目崇拜,不加選擇地套用別人的東西,而且對績效管理系統本身的理解不力,掌握不徹底,結果半途而廢或收效甚微；企業管理者口頭上欣賞、重視績效管理系統,但在具體的實施過程中不能始終提供必要的時間、資金等資源支持,導致“雷聲大雨點小”,績效管理執行不力。在績效管理方面往往只做到了績效考核,而忽視了對績效管理全過程的把握。因此,在考核時,人力資源部把一些固定的表格發給各個部門主管人員,各個部門主管人員在規定的時間內填完這些表格交回人力資源部。于是主管人員忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾,再加上一些輕描淡寫的評語,然后就表中的內容同每位下屬談話十幾分鐘,最后在每張考核表上簽上名,考核工作也就完成了。員工又回到現實工作當中?？己私Y果與激勵沒有必然聯系，只是通過年度獎金體現部分，激勵作用不能及時發揮，激勵效果減弱。

（二）A公司中層管理人員的績效考核現狀

這里我們將突出強調A公司在對中層管理人員的考核方面存在的問題。A公司在對中層管理人員進行考核時缺乏正式的考核流程，這樣即不利于員工個人的發展，同時也不利于公司的發展。民主評議方式的評價并不能反映其真實業績，只能使一些所謂的老好人受益。

A公司目前對中層管理人員采用的考評模式是360度考核法，但該公司在執行考核時存在如下問題：（1）中層管理人員的上級、同級、下級對其考核采用相同的維度。中層管理人員與上級、同級、下級工作關系不同，各方面對其了解的情況也不同，用相同的維度進行考評必然得不出真實評價。（2）考核中，中層管理人員的上級、同級、下級在考核過程中占有相同的權重。各類人員在工作關系中重要性及影響大小不同，相同的權重導致忽視了重要評價因素。（3）現有的評價指標單一，這樣的指標體系容易導致企業管理者對企業長遠發展考慮不足。（4）缺乏科學的考評指標，無法正確引導中層管理人員向公司所需要的方向發展。

A公司中層管理人員績效考核制度的改進方案

總則

1、考評目的

（1）通過對中層管理人員在一定時期內擔當職務工作所表現出來的能力、努力程度以及工作實績進行分析，做出客觀評價，把握其工作執行和適應情況，確定人才開發的方針政策及教育培訓方向，合理配置人員，明確其工作的導向；

（2）保障組織的有效運行；

（3）給予中層管理人員與其貢獻相應的激勵以及公正合理的待遇，以促進科技管理的公正民主，激發其工作熱情和提高工作效率。

2、考評原則

（1）以客觀事實為依據,以考核制度規定的內容、程序與方法為準繩；

（2）以績效為導向原則；

（3）考核力求公平、公開、公正的原則來進行；

（4）多角度考評原則。

（二）考評對象與考評周期

（1）公司中層管理人員

（2）考評分為月度考評、季度考評和年度考評。

月度考評：月度考評的主要內容是本月的工作業績及工作態度。月度考評結果與工資直接掛鉤。（A公司此次將針對的考評對象為中層管理人員，由于此類人員的工作績效需較長時間才可得到客觀反映，因此可省去對該類人員的月度考評）

季度考評：季度考評的主要內容是本季度的工作業績、工作能力和工作態度。季度考評結果與下一季度的月浮動工資直接掛鉤。第四季度直接進行年度考評。 年度考評：年度考評的主要內容主要是本年度工作業績、工作能力和工作態度，進行全面綜合考評，年度考評作為晉升、淘汰、評聘以及計算年終獎勵、培訓的依據。

（三）考評機構、考評時間與考核程序

（1）考評機構：公司成立考評委員會（非正式常設機構）作為考評工作領導機構，考評委員會構成：總經理、副總經理、人力資源部經理。人力資源部作為

考評工作機構負責考評的組織、培訓、資料準備、政策解釋、協調、員工申述和總結等工作。

（2）考評時間：月考評于次月初五日內完成；季考評于次月初十日內完成；年考評于次年一月二十日前完成。

（3）考評程序：相關考評者對被考評者提出考評意見，人力資源部將考評結果進行匯總，并報考評委員會審批，由被考評者的直接上級將審批后的考評結果反饋給被考評者，并將其績效和進步狀況進行討論和指導。最后人力資源部將根據考評結果歸檔，同時用于計算效益工資及獎金。

（4）考核打分：考核打分表均分為A、B、C、D四級打分，對應關系如表一所示。[/b]

[b] （5）結果分級：中層管理人員日?？荚u及年終考評打分結果換算為得分。直接上級根據結果的出考核等次?？己说却畏譃槲寮墸謩e是優、良、中、基本合格、不合格

考評方法、考評緯度、考評權重設計

（1）考評方法：A公司將主要采用360度績效考核（多角度考評）的方法對中層管理人員進行考核

（2）考評主體：直接上級、同級人員、下級

（3）考評緯度主要有績效緯度：指被考評人員通過努力所取得的工作成果（績效緯度包括任務緯度、周邊緯度和管理緯度）；能力緯度：指被考評人員完成各項專業活動所具備的特殊能力；態度緯度：指被考評人員對待事業的態度和工作作風。每一個考評緯度相應的又是由相應的測評子指標組成。

（4）考核緯度的權重：權重是一個相對的概念，是針對某一指標而言，是指該指標在整體指標中的相對重要程度，以及該指標由不同的考評主體評價時的相對重要程度。權重的作用在于：突出重點目標：在多目標決策或多指標評價中，突出重點目標和指標的作用。使多目標、多指標結構優化，實現整體最優或滿意。完成PI到KPI的轉變。在節省管理成本的同時，提高了工作效率確定單項指標的平分值：權重作用的實現，決定于評價指標的評分值。每項指標的評價結果是它的權數和它的評分值的乘積。權重可以作為資源分配的導向依據。

不同的考評主體對不同的考評對象評分的權重不同。態度、能力指標須在一

個較長時間段中才能準確評價，因此在年度考評中，態度、能力指標的權重要高于季度考評。

（五）考評結果的使用

（1）人員日常考評結果作為年度考評的重要參照因素。季度考評中一次不合格的，年度考評結果不得為優。

（2）考評結果對應不同的考評系數。人力資源部根據考評系數計算效益工資、年終分紅。

考評結果與相應的考評系數對照表如表四所示。[/b]

[b] （3）依據考評結果的不同，公司對每個員工給予不同的處理，一般有幾下幾類：

職務晉升：年度考評為優或者連續兩年年度考評為良的中層管理人員，優先列為職務晉升對象。

職務降級：年度考評一次不合格或者連續兩年基本合格的中層管理人員給予行政降級處理。

工資晉升：年度考評為優或者年度考評連續兩年為中等以上的員工在本工資崗位級別內晉升檔次。

降檔：季考評連續兩次不合格的中層管理人員進行降檔；年度考評結果不合格或連續兩年年度考核基本合格的進行工資降檔。

第4篇：員工績效考核方案范文

關鍵詞：醫院職能部門；年度績效考核；方案設計

不同于其他行業，醫院的職能部門的業績難以考量，各工作環節之間的工作內容也大不相同，其他行業中行之有效的績效考核模式并不適用于這一部門。因此，醫院的職能部門直至今日，還在實行定額工資的形式，這就容易導致員工在實際工作中，產生等現象，在一定程度上會導致人才的流失，從而使醫院的服務水平與工作效率下降，影響醫院的社會形象。

1我國醫院職能部門績效考核難以開展的原因

1.1醫院管理理念刻板，管理模式陳舊

在我國，醫療機構在其日常的管理工作中，普遍存在著管理理念刻板僵化、管理模式呆板陳舊等問題，未能緊跟社會發展的趨勢而進行科學的管理體制改革。部分管理人員在工作中，過度關注門診部門、急診部門等臨床部門，認為職能部門未能提供醫療服務，也不能為醫院創造經濟收益，這種看法就過于偏頗。此外，部分管理人員缺乏績效考核的意識，使得職能部門的績效考核工作徒有虛名。而平均分配的績效獎金更是大大降低了職能部門醫護人員的工作積極性。

1.2績效考核缺乏科學指標

部分醫院的職能部門績效考核指標的不科學與不合理主要體現在以下方面：1.2.1沒有將醫院的發展戰略作為工作目標部分醫院盲目實行職能部門的績效考核，在對制定績效考核指標時，沒有將醫院發展戰略作為指導方向，更遑論落實到具體崗位具體職責的指標制定。醫院對于職能部門的不重視，對于績效考核的不重視，使得部分管理人員并不考慮職能部門員工是否有了解醫院發展方向的必要，在自己過往的管理經驗及主觀臆斷下胡亂制定績效指標，這就容易給職能部門的工作帶來混亂。1.2.2沒有進行差異化的績效考核部分醫院對于職能部門的績效考核，沒有根據不同部門、不同科室、不同醫患情況等因素進行差異化的考量，績效考核方式過于單一，績效考核缺乏合理性與科學性，也不具備公平性與激勵性。1.2.3職能部門的績效考核定量較難職能部門的日常工作十分繁雜，且不同的工作有較大的差別，很難針對工作內容進行定量考核。現階段，不少醫院的管理人員，會用較為簡單的評價指標作為職能部門的績效考核方式，以“優、良、中、及、差”的五級評分制來評價員工的工作業績，運用這種方式進行業績評估，難免會受到管理人員的主觀影響。同時，難以定量的職能部門績效考核，缺乏有效的考核標準，難以真正體現員工在實際工作中的表現與業績能力，績效考核流于形式。

1.3沒能對績效考核的主體加以明確

醫院職能部門的績效考核工作，其主體在于職能部門的員工，而以往的績效考核工作未能實現以職能部門員工為主體而盲目考核。傳統的績效考核，通常會將職能部門的領導與主管人員作為考核主體，這就很容易受到考核人員的主觀因素影響，阻礙了績效考核的公平性與客觀性。

1.4未能實現考核結果的及時反饋

以往職能部門的績效考核工作，通常缺乏有效的反饋渠道，其考核結果并不會向員工進行公布，這就使員工無法明確自身不足，更不能進行有針對性地改進與提高。同時，未能進行及時有效的反饋，被考核的員工對考核結果產生疑惑，對考核人員產生不滿與怨懟，這不利于醫院的和諧發展。

2醫院職能部門績效考核方案的設計

2.1設計原則

2.1.1目標性原則醫院職能部門績效考核方案的設計，應當遵循目標性原則，即方案需要以實現醫院可持續發展為制定目標，實現醫院職能部門管理水平的提高。在制定績效考核指標之時，應當在遵循方案設計的目標性原則的前提下，將醫院的發展戰略進行合理化的分解，按照不同崗位職責以及員工的不同層級，將績效考核的指標明確到每一個人。因此，績效考核指標的制定，應當考慮到員工業績所涉獵的每一個方面，并排除不重要的冗余信息。2.1.2客觀性原則對于醫院職能部門績效考核方案的設計，要嚴格遵循客觀性原則，在合理的考評指標的基礎上，選任多位考評人員，對職能部門的員工進行“會審制”的考評形式。即，會同多名考評人員，對員工進行綜合性的評價。2.1.3可行性原則在設計醫院職能部門的績效考評方案時，應當遵循可行性原則，絕不能盲目追求考核方案的所謂“先進性”與“完美性”。過于繁復的考核方案，會令考核工作存在太多不必要的環節，也會使得職能部門的員工無法準確理解考核指標與考核過程，缺乏基本的可行性。因此，職能部門年度績效考核應當盡可能地簡潔明晰。

2.2指標設計

2.2.1績效考核的層級設計醫院職能部門年度績效考核方案，在設計時，應當實現整體與局部的統一，需要以全方位考評為主體，醫院領導、部門同事、其他同事及自我評價為分支，按照不同的層級進行評價，在最終考核時，需要綜合每一層級的評價對員工進行全面的考評。其中，“其他同事”為接受服務的醫院門診部門、急診部門等臨床系統的醫護人員。2.2.2績效考核的個性化指標設計對醫院職能部門的員工進行績效考核，需要制定個性化的考核指標。在遵循醫院整體發展戰略的前提下，按照部門中不同的崗位職責，制定個性化考核指標。同時，對于所面臨的重大事項如難以攻克的醫學難題或醫療難度較高的病患等，需要制定額外的考核指標，從而實現對員工的客觀考評。2.2.3績效考核的整體性指標設計除了不同崗位職責所特有的考核指標之外，還應該制定整個職能部門所共有的整體性考核指標。例如：職業道德、服務水平、是否嚴格按照醫療質量服務標準進行工作等等[1]。

2.3績效考核系統的職能設計

2.3.1考核系統的組織架構對職能部門進行年度績效考核時，應當設立專門的考核系統，由醫院領導、部門領導及其他臨床醫療部門的代表人員共同組成，共同主導并執行對職能部門的考核工作，聽取職能部門的業績匯報，合理控制績效考核的進程，互相制約，避免對被考核人員的主觀評價，同時協調在業績考核過程中浮現的各種矛盾。2.3.2成立專門的監督部門考核過程中，需要成立專門的監督部門，以確?？冃Э己说墓叫耘c客觀性，并設立投訴機制，接受員工的匿名投訴，審查在績效考核中所發生的不公平現象?？己藭r員工可就考評結果進行抗辯。監督部門的主要職能在于：對績效考核的全部環節進行監督；對不符合考核標準的情況進行處理；對員工投訴進行調查與問責；聽取員工抗辯，并就其抗辯的內容進行詳細了解，以明確責任。

2.4績效考核內容與方法

對于職能部門的工作情況，應當由醫院領導結合實際情況，在年初制定年度工作任務，并以書面形式下發至職能部門，職能部門需要積極完成工作任務。2.4.1半年度績效考核組織半年度績效考核會議，由職能部門各級領導準備書面文件及相關資料，同時做好會議記錄；醫院領導就職能部門的上半年任務進行考核與評價，指出其中不足，就下半年的工作任務進行指示；將醫院領導對下半年任務的指示以書面形式反饋并存檔。2.4.2年度績效考核針對年初的年度工作任務，由醫院領導及成立的考核部門與監督部門共同審核；職能部門的各科室按照崗位職責呈交書面報告，就本年度工作任務的完成情況進行闡述，并分析工作中存在的疏漏，提出相應的整改方式；考核部門對書面報告進行審核，并傳達整改建議；考核部門對職能部門各崗位的負責人進行業績考評，并給出評價與意見；明確職能部門的各崗位職責在面臨重大事項時所起到的作用，并給出評價與意見；監督部門聽取員工的投訴與抗辯，并有針對性地進行重新調查；根據實際的業績考核評價有所區分地下發業績獎金與績效工資[2]。

2.5醫院職能部門績效考核的配套制度

2.5.1建立完善的績效考核反饋機制醫院職能部門的績效考核，需要將醫院的職能部門員工作為考核主體，以減少考核人員的主觀因素對于考核結果的影響。同時，應當建立完善的績效考核反饋機制，通過反饋渠道向員工公布考核指標、考核結果及得到這樣的考核評價的原因，使績效考核過程更加公開與公平，減少職能部門員工對于績效考核工作的疑慮，幫助員工進行有針對性的提高與完善。2.5.2建立健全獎懲機制在建立有效的績效考核制度的基礎上，建立健全獎勵機制，將考核結果同績效獎金、績效工資、職務職稱進行緊密的聯結，對于考核評分較低的員工進行懲處，對于考核評分較高的員工進行獎勵，從而實現對于職能部門員工的有效激勵，以此實現績效考核的最終目的，提高醫院整體的經濟效益。

3結束語

現階段，我國醫院的職能部門績效考核工作落實情況不甚理想，因此，應結合醫院醫療服務特色及實際的發展情況設計合理的績效考核方案，并在真正的實施過程中成立專門的績效考核部門及監督部門，對員工的工作業績進行客觀的評價并聽取員工的投訴與抗辯，提出整改意見，以此作為績效工資與業績獎金的參考依據，從而實現對員工的激勵。

參考文獻：

[1]童瑩.某三級專科醫院行政職能部門負責人考核評價體系的研究[D].復旦大學,2014.

第5篇：員工績效考核方案范文

關鍵詞：績效考核；績效管理；關鍵績效指標；績效面談 

 

績效管理、績效考核是時下企業管理最熱門的詞語之一。近年來績效管理、績效考核大有向政府機關、事業單位、學校醫院蔓延之勢。從百度搜索的結果我們可以發現，人們更熱衷于“績效考核”，而在人力資源管理工作中，績效考核僅是績效管理的一個重要部分，而非全部。本文擬探討企業為什么要從績效考核轉向績效管理，以及開展績效管理時應注意些什么問題。 

 

一、為什么企業更熱衷于績效考核 

 

原因一：從工作的內容上看，績效管理有著更豐富的內容和持續性要求，開展績效管理工作比開展績效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和廣度也更大。我國真正全面學習、應用各種管理知識也才二十年左右，要在企業中全面推進績效管理工作確實存在很大難度。 

原因二：將績效考核的結果作為薪酬發放的依據，可以準確鎖定特定人群的調資，有效降低全面調資方案所造成的沖擊。 

一直以來，薪酬分配長期困擾著企業管理者，每次調資都讓管理者很頭痛。每次根據內外部環境變化調整薪酬分配方案時，都會改變企業薪酬的側重點和傾向。在企業調整薪酬時，往往總是受益者歌頌，利益受損者則通過各種方式表達自己的不滿。薪酬調整后員工之間相互攀比嚴重影響工作積極性。企業幾次調整薪酬方案后，幾乎所有員工被觸及過，整體工作積極性變得越來越差，企業調資難以取得預期效果。 

有了績效考核，窘況不再出現。通過為不同群體或個人制訂區別性的績效考核方案，并依據考核結果發放薪酬，薪酬方案變得更科學和易于推行，期間即使有員工對自己的薪酬不滿意，也只能從自身工作表現和業績上找原因，無法責怪企業和管理者。 

管理者通過為各群體制訂不同的考核標準，可以實現區別調資，充分發揮薪酬的激勵作用。這種方法明顯區別于過去所有人員都套用同一薪酬分配方案的情況，能準確鎖定需要側重和傾向的群體，并對其進行薪酬調整。 

 

二、為什么需要從績效考核轉向績效管理 

 

1、單純的績效考核對于持續提升企業績效的效果很不明顯 

對于那些希望通過開展績效考核來持續改進和提升企業績效的管理者來說，單純的績效考核效果很不明顯，考核過程還需要耗費大量的人力。通過觀察發現，績效考核不盡如人意的主要原因有以下幾方面。 

原因一：推行操之過急?？冃Э己耸瞧髽I人力資源績效管理的手段之一，它不能解決企業管理中的一切問題。但由于種種夸大宣傳，使許多企業領導認為，只要實行了績效考核就可以解決企業管理中的一切問題。在這種高期望值的推動下，出現了績效考核的推行操之過急，指標設置的隨意性較大，甚至采用高壓政策強制推行等不當做法，這也為績效考核過程中一些問題的發生埋下了隱患。 

原因二：主觀評價指標的評分不好把握。公司對部門員工的績效考核，主要靠各部門的經理完成，各部門的經理在給員工打分時全憑自己的感覺。有些管理者對員工的評價高于實際，使績效考核過松；有些管理者對本部門員工的評價低于實際表現，導致出現考核過嚴傾向。這樣，績效考核的公平性、公正性就不存在了。 

原因三：人力資源部門代包代辦。由于企業各部門及人力資源部門本身對于績效考核認識不透徹，不少企業的績效考核均為人力資源部門代包代辦，從前期的各級員工宣傳培訓、各類考核方案的設置、考核指標選擇、考核過程的組織實施、數據結果的匯總等來看，整個過程基本沒有高層管理者的參與，也很少有各直線主管配合，員工對于整個過程也不太關心。在這種考核方式中更不會看到績效反饋和績效面談等環節，考核對于企業的作用僅停留在方便薪酬發放上。 

原因四：考核指標設置過于詳盡。這種現象普遍存在。細觀不少部門經理設置的考核方案，經常在一個方案中設置多達二十項以上的考核指標，包含各類定量和定性指標。經了解，一些經理人是為了將方案做得更詳盡，力求科學合理；另一些經理則是希望能夠長期使用一份詳盡的考核方案。如果依據這種績效考核的結果來發放薪酬，每月薪酬發放時都需要進行一次廣泛的評分，以及海量的指標匯總和統計計算，極為耗費人力。這種詳盡的考核指標體系的另一個負面作用就是，由于制訂的指標過多，指標制訂者很難估算出各指標的主要波動區域和極限值，以及各指標波動對最終考核結果造成的影響幅度，往往是每月考核結束后，由于考核結果波動過大嚴重影響公平，考核者不得不人為將考核結果進行調整，十足的吃力不討好。 

 

2、持續的績效管理才能帶來持續的績效提升 

績效管理關注于持續發現和解決企業的績效問題，績效管理的各個環節具有很好的PDCA管理循環特性，整個績效管理過程按PDCA大致可分解為：分析現況提出績效目標；執行和實施計劃；評估實施效果；反饋出現的問題，根據反饋及時調整和制訂新的績效目標。整個績效管理過程是一個循環的持續的管理流程，正是這種持續的、關注企業戰略的、不斷適應變化的管理方法給企業帶來了持續的績效提升。 

 

3、從績效管理切入，能迅速將新的人力資源管理理念融入日常工作中 

近年來隨著企業競爭加劇，各界人士廣泛認識到了人力資源管理的重要性，對人力資源管理工作提出了更高的要求，如美國國際公共管理與人力資源管理協會(IPMA－HR)就提出，人力資源部門除了要充當好人力資源專家外，還必須做好“業務伙伴”、“變革推動者”以及“領導者”的角色。這些角色的提出，要求人力資源管理者從企業發展的最高視野來看待和組織人力資源管理工作。

由于績效管理能夠影響和波及到企業的各個層面，具有很好的切人深度和廣度，且新的管理理念也很容易在績效管理中得到體現，績效管理就成為一個非常好的實踐和推行新理念的切入點。通過將全新的人力資源管理理念運用于企業績效管理工作中，能更快、更有效地實現新觀念和新角色的轉換，將人力資源部門快速轉變和升級為業務伙伴及變革推動者，使整個人力資源管理工作更密切關注和服務于企業戰略。 

 

第6篇：員工績效考核方案范文

[關鍵詞] 人力資源管理 績效考核

績效考核是指企業組織以既定標準為依據，對其人員的行為表現和工作結果方面的情況,進行收集、分析、評價和反饋的過程。是人力資源管理的核心問題之一，是保障并促進企業內部管理機制有序運轉，實現企業各項經營管理目標所必須進行的一種管理行為。但在具體的實施過程中，有相當一部分企業績效考核的效果卻不是很理想。根據國務院發展研究中心對中國企業人力資源管理的調查報告顯示:在1044家實施人員績效考核的企業中，59.1%的企業選擇效果“一般”，選擇“非常好”和“很好”的比例合計才20%。這些數字說明人員績效考核是一個令企業頭痛的工作,它的有效性還有待于提高。本文只在分析績效考核低效的原因,并給出相應的對策和建議,幫助企業建立高效的績效考核制度。

一、績效考核低效的原因分析

1.考核目的不明確。目前許多企業沒有明確績效考核目的，一些企業在管理中不能發揮績效考核對員工的業績評定與認可作用，也無法實現它對員工的激勵或是懲戒作用，因而績效考核也就喪失了它作為管理手段的作用。

2.考核原則不明確。有些企業在考核的時候只針對基層和中層員工，企業高管卻不參加考核,就是參加也是流于形式,礙于企業內部的上下級關系敷衍了事。還有些企業在考核時只是上級對下級打分,上級考核者對員工的印象記私人交情等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結果。

3.缺乏有效的考核方案。許多企業在制定考核方案時沒有結合本企業崗位的實際情況，往往照搬其他企業現成的考核方案，最后導致在考核內容、項目設定、以及權重設置等方面與企業的實際情況脫節。目前已經有很多比較成熟的業績考核方法和技術，但遺憾的是，我國大多數企業并沒有重視和適當的選擇、組合運用這些成熟的評價方法和技術。

4.考核程序形式化。如果員工認為績效考核知識管理當局的一種形式化的流程,他們就會將績效考核與“浪費時間”、“流于形式”等評價聯系在一起。另外,考核的形式化必然會帶來拙劣的績效考核結果,最終導致士氣的降低和生產率的下降,不利于企業的成功與發展。

5.考核結果無反饋。大部分企業雖然在日常工作中實施了績效考核，但是考核結果通常只是作為人力資源部門和企業高級管理人員的“秘密”文件。還有些企業只是盲目的效仿其他企業進行績效考核,企業內部沒有較高專業水平人員具體實施,考核者未能真正了解人力資源考核的意義,考核結果大多也無法反饋給被考核員工。

6.考核與企業其他流程脫節。很多企業在實際操作當中將績效考核與其他流程相脫節，單純為了考核而進行考核，沒有把績效考核作為人力資源管理系統中關鍵一環，導致績效考核失去應有的促進企業管理的作用。同時，也沒有考慮考核體系的設計與企業戰略發展的關系，這樣會影響績效考核指標的科學性和指導性。

二、提高績效考核有效性的途徑

1.明確績效考核的目的。績效考核的目的可分為五類:（1)作為晉升、解雇和調整崗位的依據。（2)作為確定工資、獎勵的依據。（3)作為潛能開發和教育培訓的依據。(4)作為調整人事政策、激勵措施的依據。(5)考核結果供生產、采購、營銷、研發、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。明確了績效考核的目的后，績效考核工作才可能圍繞這個目的有條不紊的展開。

2.明確績效考核的原則。在考核原則中應該要求對企業的高、中、低層員工均要進行考核，但在側重點上應有所區分。比如對基層工作人員來說，考核重點應放在工作態度、工作能力、工作業績上;對高級管理人員考核應注重履行職責和企業整體效益上。同時，考核還應實事求是、客觀公正,保持一定的透明度,避免黑箱操作。

3.績效考核方案的制定要合理。制定績效考核的方案首先要具有可操作性。其次考核方案要是客觀的、公平的，考核人員要完全站在“第三者”的角度考核?？己藰藴?、方法和體系應該根據實際崗位而制定。具體的考核方法主要有:（1)常規方法。(2)行為評價法。(3)工作成果評價法。(4)360度評價法。

4.完善績效考核程序。一般來說，績效考核的程序是自下而上，由基層向上，層層逐級考核的。通常一個完備的考核程序應具備以下內容：確定考核目的;確定考核標準和范圍；選擇考核方法；選定考核時機或時間;組織考核；整理考核結果和進行考核結果的應用與反饋。

5.重視考核結果的反饋。反饋對績效考核來說是不可或缺的一環，一方面可以讓員工了解自己目前的工作狀態,哪些做得還可以,哪些還需要改進。另一方面,從員工這里可以了解對目前的績效考核方法、體系、程序方面還有什么意見和建議，以便于企業及時對考核方案做出修正。

6.加強績效考核與企業其他過程的聯系。在具體的考核過程中，考核目的必須與企業的遠景戰略規劃一致，考核方法、考核內容必須與所考核崗位相聯系，考核時間和地點必須滲透到具體實際工作中去，考核的結果必須與企業員工的具體利益相聯系，整個考核過程不可能獨立于企業的正常經營管理活動，同時，考核作為企業管理的一個手段，也不能獨立于企業的運營管理。

三、結束語

在知識經濟時代，人力資源管理在企業中的地位越來越重要。績效考核作為人力資源管理中的重要一環，對于企業的影響也是舉足輕重的。有效的績效考核能提高員工的滿足感和成就感，充分調動他們工作的積極性。所以企業應加強和完善績效考核體系中的每個環節，將考核落到實處，真正發揮績效考核的作用，更有效地推動我國企業管理水平和業績的提高。

參考文獻:

第7篇：員工績效考核方案范文

關鍵詞：中小企業；績效考核；問題與對策

中圖分類號：F270.5

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198(2009)13-0018-01

1　中小企業績效考核的特點

(1)可操作性。中小企業組織結構趨于扁平，人數相對較少，信息傳遞鏈條較短，信息不容易失真。

(2)人性化。由于信息傳遞鏈短，公司內部員工之間相互了解的機會較多，在績效考核過程中，企業較多地采用人性化的解決方法，做到全員的考核以達到公平、公正的績效考核。

(3)靈活性。中小企業的抵抗市場風險的能力相對較弱，公司的業績會較大程度的受到市場環境的影響，因此中小企業在設計有關業務方面的績效指標時更多地考慮體現靈活性，將員工的目標統一到公司的目標體系中。

2　中小企業績效考核的現狀問題分析

(1)人力資源機構設置不完善。

中小企業的組織結構內部層次性不夠分明，只是一種對外的形式而已，組織機構特別是人力資源的機構設置不完善導致人力資源績效考核效率低下。中小企業雖然不能像大型企業一樣有一整套人力資源管理系統，但其職能卻是類似的，目前不少中小企業中人力資源績效考評功能只是在重復舊體制中原國有企業中人事考核的后塵。

(z)績效考核過程形式化。

這是一個非常普遍的現實問題，有些中小企業已經制定和實施了完備的績效考核工作，但是員工內心都認為績效考核只是一種形式主義，每年必須的走過場，無人真正對績效考核結果進行認真客觀的分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。

(3)績效考核結果無反饋。

績效考核的主要目的之一是通過考核結果的有效應用是把握企業運行情況、調動員工積極性。中小企業還沒有形成科學完整的績效考核觀念，也未建立完善的考核結果回饋機制，如果考核結果不能以適當方式反饋給被考評者本人，那么績效考評本身就失去了意義，更談不上考評目標的實現。久而久之，員工將對考評工作失去興趣，將績效考評視為流于形式的一項活動。

(4)缺少績效管理思想。

績效管理思想是指整個績效體系以實現企業的目標為導向，在績效考核過程中注重管理者與員工之間的溝通和互動，引導員工參與，并以發現問題和解決問題為重點，在此基礎上通過績效計劃的合理制定，使個人及企業績效不斷提升。實現企業與員工的雙“贏”。

績效考核是績效管理的關鍵環節，但不是全部組成部分，很多中小企業割裂了績效考核和績效管理的關系，歪曲了績效考核的作用，使績效考核成為純粹性獎罰的工具，考核最終成了企業里的“考試”，而其管理工具的作用卻被完全弱化，甚至被忽略。

(5)績效考評與激勵機制結合不夠。

目前中小企業對員工的績效考評主要是基于企業既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執行和服從，其標志主要是即時的工作效率。這是因為我國企業在某種程度上更加關注那些在較短的時期內能為企業帶來有效價值的東西，所以在研究如何進一步完善企業的激勵制度上缺乏相當的熱情。這顯然是對人力資源管理是極為不利的，特別是中小企業難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，不利于充分發揮員工的積極性、主動性和創造性及潛能，也不利于員工與企業同舟共濟，積極參與管理。

3　中小企業績效考核的問題的對策

(1)員工參與考核方案的制定。

好的績效考核方案一定是方案的執行者，也就是被考核的人積極主動參與的結果，而不是領導或相關的管理部門的憑空臆斷。其實，征求員工意見的過程也是一個宣傳動員的過程，無形中會促使員工把領導的方案變成自己的方案。因為員工親身參與方案的制定，自然會理解并接受方案，也自然會全力以赴地為方案的執行而努力。

(2)關注規范性和可操作性。

理想的績效考核模式要應用到我國中小企業中，需要根據實際情況在前期進行充分融合，才可能發揮先進管理方法的優勢。如果只是一味地生搬硬套，在一個文化內涵不是很深厚、基礎管理薄弱的中小型企業去做這樣一項整體協調性要求較高的工作，是十分困難的，也很難見到成效，只能是勞民傷財。

中小企業的數據收集和分析的能力相對較弱，因此，績效考核不能過于細致，否則績效考核非但不能成為公司運營的催化劑，反而成為絆腳石。中小企業績效考核中的數據收集和分析工作，要和公司實際掛鉤，盡量使用目前可操作的，或者適當努力之后就可以得到的數據。

(3)正確利用績效考核的結果。

績效考核結果的應用是人力資源管理中的重要一環，必須引起足夠的重視，考核目的不應終止于考核結果，它是新的績效管理的開始?？冃Ч芾淼乃膫€環節：確定績效計劃(衡量標準)、執行、考核與反饋。其中，績效反饋所采取的措施是建立在分析考核結果基礎上。通過績效考核結果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見。

通過績效考核結果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現目標的進展情況，更能通過交談與溝通，探討考核中的績效問題原因所在，從而幫助員工從客觀、有針對性角度制定績效改進計劃，達到改進員工績效，共同確定下一績效管理周期績效目標；同時，肯定員工成績、提高員工滿足感，能使員工更努力地工作。

(4)從績效考核上升到績效管理。

在人力資源管理各領域中，績效管理是惟一具有總結性和承接性的工作，是人力資源管理與開發的核心，是最具系統性的評價工程?？冃Ч芾硎且罁T工和他們的考核者(不僅僅是直接主管)之間達成的協議，來實施的一個雙向式互動溝通的過程。與績效考核的不同就在于，績效考核是事后考核工作的結果，而績效管理是面向員工，多個維度，事前計劃、事中管理、事后考核的過程。

我國中小企業在管理中應該以人為本，對員工的個體績效考核也就不能停留在單純的控制、監督的層次上。從管理者來說，尤其是企業的高層管理者，不能只把績效考核當作一個簡單的一次性的工作來策劃和實施，而應把其當作一個不斷改變組織績效的過程，其最終目的是確保整個企業的員工行為圍繞企業的戰略目標展開，以達成企業戰略目標的實現。管理者在日常的考核中重點關注的是績效的持續改進，另一方面，員工也可以憑借自己的出色的工作績效獲得較高的報酬和認可。

(5)將績效考核與其他企業管理模塊結合起來。

企業績效考核與企業其他體系聯系相當緊密，如與企業的戰略、人力資源規劃、員工晉升、員工生涯規劃、培訓等諸多模塊與環節聯系相當緊密，必須與其掛鉤，否則無法真正收到實效。

第8篇：員工績效考核方案范文

一、企業要想制定適合的績效考核制度，除了考慮企業的組織結構、業務類型和業務流程等內部特點外，也要考慮外部因素的影響

適合的績效管理制度的制定需要企業考慮到以下四個方面的因素。

1.企業組織結構的完善程度

在制定績效管理方案時，需要對不同部門和崗位的員工設計明確的績效考核指標，績效考核指標要能夠充分反映員工的工作效率和任務的完成情況，如果公司內部的組織結構清晰，員工的工作內容明確，就容易針對每個崗位制定具有針對性的考核指標。

2.績效管理制度要符合公司的企業文化

企業文化是在企業長期運作發展中逐漸形成，它是企業全體員工認同的群體意識、行為規范以及行為方式，并通過員工的行為表現出來。企業的組織文化以兩種形式同時存在于企業中，其中一種稱之為職能文化，這種文化強調企業組織結構的規范性和員工職責的明確性，要求員工按照明確的上下級關系進行工作匯報，強調績效考核從結果和產出出發，對員工進行考核的人員主要是直接上級，同時經直接上級考核后的初評結果要經過高一級主管的審核，這樣員工的工作需要對上級主管和任務負責。另外一種為流程型企業文化，通過團隊合作、員工配合充分滿足顧客需求?？冃Э己擞蓡T工的直接主管、項目主管、客戶等共同實施，內容包含工作結果和具體行為兩個方面，以員工對顧客滿意度和團隊目標的負責程度為基準。

3.企業業務流程是否合理

企業想要對績效考核制度進行有效的執行，需要建立合理標準的業務流程，這是因為在對企業各級部門管理體系的規范性和可控性進行評估時，一個重要的評判標準就是流程的規范性和員工的遵守狀況。即使是一套完善的績效管理制度，在沒有規范的業務流程的企業中也是難以有效執行的?？冃Ч芾碇贫瓤己酥笜说脑O定需要規范的業務流程作為基礎，如果業務流程不規范，將導致考核指標難以界定，缺乏可靠性和規范性，導致考核制度可執行性低下，難以具體實施。因此，企業在建立績效管理制度前，需要認真考慮企業目前的業務流程，分析業務流程是否規范、合理，是否以績效考核為導向。

4.企業處于生命周期的哪個發展階段

企業實施的績效考核制度需要根據企業所處的不同發展階段進行相應的變化。每個企業都有其生命周期，企業的生命周期可以分為四個階段，分別是初創階段、成長階段、成熟階段和衰退階段，每個階段具有其相應的重點目標和考核激勵機制。

二、績效管理制度的執行是一個復雜的過程，需要考慮到企業多方面的因素

特別是績效管理制度的引入是一項重大的企業變革，會涉及到企業管理層和基層員工的基本利益，一旦實施過程中出現偏差，將會導致員工的抵觸，使績效管理制度難以執行或者執行效果不能令人滿意，績效管理制度在執行的過程中要關注以下六大要素：

1.企業要在內部對績效管理制度進行全面、深入的宣傳

想要績效管理制度能夠順利實施，企業需要對績效管理制度進行全面深入宣傳，特別是加強對底層員工的指導，使基層員工充分理解開展績效考核工作的意義。全面深入宣傳績效考核制度主要有兩方面的作用，首先能夠使得企業負責績效管理工作的實施人員和上級管理人員充分理解績效管理制度內容和掌握的具體的實施方法，有效的推進和開展績效考核工作。其次可以使企業員工充分了解企業鼓勵和反對的行為，在內部逐漸建立起企業的行為導向，進一步發展成企業文化，這樣績效考核管理制度就能夠在企業里得到長期持續的有效落實。績效考核方案的宣傳有多種方法，為了達到良好的效果，可以采取多介質和多方式相結合的宣傳方法，如發公文、開專項會議、進行小組討論等多種方式。

2.高層管理者的高度重視

企業引入績效管理制度是企業組織結構的一項重大變革，如果沒有高層管理者的高度重視，疏通實施績效管理制度時各部門間產生的矛盾，績效管理制度的實施可能會招致各級管理人員和員工的抵制而不能有效運行。這是因為一方面績效管理的實施會引起企業各層級組織利益分配方式的改變，員工對先前分配制度的產生了習慣性，難以衡量新的績效管理制度對自己的產生的利弊。另一方面，績效考核工作的實施需要收集大量復雜的數據，涉及到企業管理工作的多個環節，需要企業各個層級部門進行協助，進行績效考核工作的推進需要投入大量的人力、物力。所以如果績效考核工作沒有得到高層管理者的理解和支持，給予績效考核的執行部門人員的工作認同和幫助，績效考核工作就會因為各方面的阻力而難以執行。

3.績效考核指標可分為定性和定量兩種，企業應采用兩種指標相結合的方式對企業員工進行績效考核

企業員工的工作效率可以通過定性和定量兩種方式進行考核，例如操作崗位工作比較單一，主要通過定量指標進行考核，這樣能做到公平和高效。對于管理崗位，由于工作的復雜，例外性事務較多，難以完全通過定量指標進行考核，要采取定量指標和定性指標相結合的考核方式。由于定性指標通常應用于直接上級對下級的考核，為避免上級的主觀誤差，企業上下級員工間需要充分進行溝通。

4.制定績效考核指標要有針對性，只選取最重要和最具代表性的指標進行考核，精簡指標的數量，降低指標的復雜程度

由于績效考核指標不能涵蓋員工崗位職責的方方面面，這就要求員工不能因為某些工作績效考核指標沒有涉及或者考核的權重小而不履行，這是因為員工有責任做好崗位職責內的工作。

5.績效考核工作的有效實施需要企業上下級間的充分溝通

績效考核工作需要企業上下級間的充分溝通，上級有義務消除員工對績效考核的疑問，使之參與到績效考核工作中來，讓員工了解考核的方式和過程，聽取和及時回饋員工提出的建議?？冃Э己斯ぷ鞑恢话瑔T工績效評估方面的工作，還包括計劃、激勵和輔導等多方面的工作，這些工作的順利開展都需要有效的溝通。員工和上級進行溝通的作用主要在于使員工及時發現工作共存在的問題，提出解決問題的方法，提高以后工作的效率。同時，上級在績效管理工作中多聽取員工的意見，讓員工參與其中，給員工發揮其管理才能的機會，這樣可以提高員工自信心和增強企業主人的意識，增強員工對企業的責任感。通過充分的溝通，企業的管理者能夠了解員工的任務完成情況，遇到的困難，根據了解到的情況制定相依的措施，提高員工的工作效率。

第9篇：員工績效考核方案范文

公司要在激烈的競爭中獲得長足發展，以策略制勝是最好的方法。預算管理與績效考核在公司經營策略中占有重要地位，目前公司在預算管理和績效考核的意識、方法中存在一些問題，要解決這些問題，需要對預算管理與績效考核進行新的設想。包括：合理銜接預算編制與執行、建立健全合理的考核機制，兩者實現緊密結合，促進公司健康快速發展。

關鍵詞：

預算管理；績效考核；財務管理

一、引言

在新的競爭環境下，傳統的預算管理與績效考核體系出現了許多問題，使其無法與時代接軌以面對新的機遇與挑戰。要在一個充滿理性與創新的時代脫穎而出，需要我們對公司的財務管理方案做出新的設想。預算管理相當于財務管理的大腦，思考并規劃著每一步應如何進行；績效考核相當于財務管理的心臟，認真評析公司所做的每一步決定與執行是否適宜。將預算管理與績效考核有機結合，做出新的藍圖式設想，將使公司在最大限度內獲得長遠發展。

二、公司在預算管理和績效考核中存在的問題

（一）預算編制與預算執行脫節

高效的預算管理是優質的財務管理的基礎，而合理的預算編制是有效的預算管理的基礎。然而現有實際操作中，卻很難出現非常合理的預算編制。那么在預算管理的核心環節———預算執行，就會呈現預算編制與預算執行相互脫節的情形。此處所指的脫節既包括從外在表現出來的編制方案與執行的不一致；也包括外在貌似一致，而實際上編制方案為了符合效能低下的執行而刻意做出有偏差編制的內在不一致。造成以上困局的原因有，首先，在工作節奏越來越快的環境中，公司各部門間的交流少之甚少，討論會議一般集中在部門內部。編制預算方案的部門與預算執行的各部門間缺乏基本的交流與了解。負責編制方案的部門往往根據已有財會知識進行理想化設計，而沒有關注每個部門的實際操作能力，比如設施障礙、員工特長、部門領導特長等。對預算編制方案進行的員工則認為預算編制只是流于形式，真正的方案和指標都在操作過程中。二者在進度、程度等各方面都造成了脫節。另外，一些部門刻意將本部門的實際收支進行虛報，使公司對其實際情況掌握出現偏差，在預算編制中如果考慮其實際情況，反而會出現一種畸形現象，預算編制方案與部門對預算的執行力非常吻合，而部門實際上隱藏了真實的執行能力。無形中給公司造成虧損，降低競爭力。

（二）績效考核機制不完善

目前許多公司的財務管理方案中，不僅預算編制與執行存在脫節情況。在執行之后的考核階段，仍然存在許多漏洞致使公司難以發現編制、執行與利潤流失之間千絲萬縷的聯系。首先，對部門負責人的考核有待完善。很多部門負責人在明知公司的績效考核管理過于形式化情況下，仍然放任公司具體操作流于形式化。同時，基于對“績效”的片面追求，使得很多員工的工作業績和工作能力都缺乏科學的評價。這種現象的持續，使很多的員工不能真實地參與到績效管理工作中去。正是這種流于形式的績效考核，使得最終所反映的企業管理與績效評價指標缺乏科學性。其次，沒有將員工監督融入到考核機制中。在具體的操作中，原本就應該由員工根據日常的操作來發現問題、反饋問題，從而使得公司績效管理水平得以提升。而實際情況中，許多員工處于被動局面，總是被考核而未身體力行地投入到績效考核中，不能從心底服從績效考核制度。在員工閉口不參與考核的情況下，很容易出現“獎懶懲勤”的現象。

（三）預算管理與績效考核沒有有效結合

許多公司都非常重視預算管理與績效考核的運用，雖然各自合理有效的操作方法仍然在探索中，但二者的特殊地位是無可非議的。最大的問題是，許多公司沒有將預算與績效考核融會貫通到整個財務管理、企業管理的大格局中。事實上，預算編制、預算執行、預算考核是一體的，績效考核最終考核的就是預算編制與執行的效果。許多企業孤立地探索預算管理的方式，孤立地探索績效考核的方法，績效考核的范圍就會出現或大或小的情況，與此同時，考核的相對性減弱。究其原因，最重要的是意識問題。傳統財務管理方案中，績效與預算屬于分設的兩支，大多數公司從來沒有過將預算與績效考核聯系到一起的意識。公司最直觀的認識里，預算時與財務相關的事項，而績效考核整體性、綜合性更強，其考核范圍包括財務又超于財務。另外，負責預算的部門與負責考核的部門原本就屬于相隔較遠的部門，實踐中，二者交流甚少，一個掌握初始，一個掌握收尾。兩個部門各自給自己筑起圍墻，預算管理與績效考核的結合就顯得非常困難。

三、公司在預算管理和績效考核中的改善措施

（一）銜接預算編制與執行

要使預算編制與預算執行相銜接，絕對不是某一方單方面努力就可以出現成果，而是整個公司從思想意識到公司制度到操作者的協調作用。首先，部門之間應當加強交流。預算編制部門應當更深入地了解執行部門的設施、負責人、員工以及市場運行態勢，加強與各部門人員的溝通，及時調整方案。各執行部門在操作中應將出現的問題如實反映于編制部門，從意識上糾正自己，不能一再將編制方案當作空洞的理論和形式；其次，各部門不應貪圖局部利益。公司應當從兩方面控制部門的虛報行為，一方面通過企業文化宣傳、藝術活動等形式為負責人及員工樹立大格局大利益的思想；另一方面應當嚴格壓制和懲罰虛報行為，利用員工間的相互監督以及管理層的深入調查，使部門對虛報的后果產生震懾效果，通過規章對虛報行為進行無例外懲罰。如此，預算編制與執行才能更好地銜接。

（二）建立健全合理的考核機制

考核機制對于預算管理的執行是至關重要的，要對企業各個部門預算管理指標的執行進行考核，要有一個合理的、可執行的考核機制，從而達到“獎勤罰懶”。運用什么樣的考核管理方法，直接關乎企業最終的績效管理效果。要加強對部門負責人的考核、強化公司員工對績效考核的參入度，應從多個方面著手。第一，細化部門考核指標，避免負責人流于形式進行考核。與相關產業相關的數量、質量、時間、成本、風險、損失、事故以及服務好評，每一項指標落實到具體部門，具體部門再落實到人頭。每周、每月份、每季度、每年的產量、合格率、部門費用的相關預算、管理費用、設備等消耗費用、生產過程中出現的事故率等都進行指標量化，每項指標都責任到人；第二，提升員工對績效考核的參入度。從企業文化的層面去提升員工對績效管理的認識，讓整個企業在績效考核相關事務方面形成一股凝聚力，從管理層到行政部再到人力部，直到每個員工，都能形成一種績效意識，指導和制約自己的工作行為。針對公司員工對績效管理知識認識紕漏的問題，對企業人員進行專業培訓。

（三）實現兩者緊密結合

預算管理與績效考核的緊密結合同樣需要對財務管理的意識、態度、方法進行新的設想和改革。公司應當從意識上明確，預算不只是財務的問題，合理的預算預算應當包含財務之外的多項指標；績效考核也不是泛泛而談只看利潤，同樣有許多指標。合理的程序設計可以很好地將二者的在實質上與程序上的聯系展現，比如以下的指標設計方式。部門1：凈資產收益率、每股收益率、總資產、總資產利潤率、主營業務收入、本年凈利潤、負債權益比率；部門2：......無論是預算管理還是幾項考核，每一部門圍繞屬于自己的指標進行計劃與考評，二者可以實現更好的銜接。同時，績效考核部門與預算管理部門應當加強聯系，二者定期做會議討論，公司應將與此相關的部門看作公司運營的關鍵部門，以盡可能多的方式讓二者交流溝通。

四、結語

全面預算管理是關系到一個企業生存、發展乃至壯大的重要管理手段，任何公司要想在市場中利于不敗之地，就需要對公司預算管理與績效考核進行藍圖式的合理設想。高效的預算應不是任何環節的單一作用，應當從預算的編制、執行、考核等多方位做起，為實現企業的全民預算管理工作奠定深厚基礎，為最終達到企業的利潤最大化發揮應有作用。

參考文獻：

[1]王紅違.淺談企業的預算管理與績效考核[J].商場現代化,2016(19).

[2]曹麗.淺談全面預算管理與績效考核的結合應用[J].統計與咨詢,2013(04).