人力資源成本分析精選(九篇)
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第1篇：人力資源成本分析范文
隨著企業對人力資源管理重視度的不斷提高，企業在人力資源管理方面的成本投入越來越大，因此人力資源管理成本在企業中的應用研究是當今企業管理所需要攻破的重要難題。本文筆者明確人力資源管理成本的含義，總結分析了當代企業人力資源管理成本在企業中的應用存在的問題與誤區，并針對性地提出了降低人力資源管理成本，改善企業管理的手段與方法。
關鍵詞：
人力資源管理；企業管理；管理成本
人力資源是將人才作為一種可發展資源，通過企業投入的成本使人才在企業業務中的實習培訓來增值，提高績效，為企業盈利。合理利用人力資源，科學地對人力資源成本加以管理控制，能夠使得企業成本利用率最大化，進而增強企業在市場中的實力。人力資源管理成本是企業為實現企業目標所需要的能夠維持企業科學正常運作的人力資源開發、使用、保留的資金成本，通俗的說是企業的人才投資。
一、人力資源管理成本的含義
企業人力資源相關的每一項活動都需要企業資金作為支持，可以說人力資源成本是將人力資源轉變為企業利潤的資金前提，其包括有人力資源管理直接成本與間接成本兩大部分。人力資源管理直接成本包括有人力資源獲取的成本、人力資源的培訓成本、人力資源的使用成本以及人力資源的保障成本四大項目。人力資源的獲取成本簡單的說就是企業招募人才、選拔人才以及錄用安置人才所需要花費成本的總和；人力資源的培訓成本顧名思義即是指企業需要對選拔好的人才進行技術培訓，以便人才能夠盡快適應自己的崗位，發揮其所能進行的最大作用，一般包括崗前培訓、脫產培訓等；人力資源的使用成本即是在人才使用過程中使其能夠更好地為企業效力所需花費的成本，如獎勵成本、調劑成本；人力資源的保障成本即是當人才不能夠再為企業創造利潤時，企業需要支付給人才的基礎保障，如養老保障成本、健康保障成本等。間接成本指的是由于人才個人活動間接給企業帶來的損失，如人才的流失成本、決策失誤成本以及生產低下成本等。
二、人力資源管理成本在企業中的應用
1.現今企業人力資源管理成本在企業中應用存在的主要問題
企業人力資源管理成本是人力資源管理應用的重要指南，因此企業想要最大效應的發揮人力資源，建立完善的人力資源管理系統則務必要先明確自身企業人力資源管理成本的構成，根據自身條件建立符合企業自身的人力資源管理成本標準，將人力資源成本控制在可控范圍內。由于人力資源管理成本控制本身是一個動態而又復雜的問題，因此企業在實際進行中總是出現各種問題。
（1）人力資源開發的形式化。當代企業管理人員越來越認識到人才對企業發展的影響性，因此各地企業紛紛加大自身的人力資源開發培養，組建各類企業人才培訓課程，大而不實地進行人力資源的開發。實際上多數企業所做的這種人力資源的開發僅僅是將人才的“人”開了出來，而沒有進行更深層次的挖掘，埋沒了大部分的“才”。當今企業和來自社會上的職業教育培訓越來越多，但大部分的還是盲目的跟風狀態，并沒有真正領悟到人力資源開發的內涵，僅僅是模仿為之，使人才資源開發形式化，極大地提高了企業人才資源管理成本，卻沒有得到與成本相對應的利潤。
（2）人力資源管理的不平衡化。人力資源管理與企業的諸多決策是密不可分的，可以說人力資源的管理影響著企業決策的變化，而企業的決策指導著人力資源管理的工作步伐，二者是相互作用的。但在大部分企業中，人力資源管理很少能夠參與到企業決策中取，在企業更多地是扮演著執行者的角色，完全拋棄了其應當起到的一部分作用，使得人力資源管理出現不平衡化的現象。這種情況使得人力資源管理沒有發揮其在高級戰略決策上的優勢，僅僅是將傳統的人事管理換了個名頭，繼續遵從以往舊的人事管理思想，不但在人力資源開發上得不到提高，還白白提高了企業在人事管理上的成本。
（3）人力資源管理的不可控化。不少企業在開發人力資源中投入的成本過高，不能與人力資源所帶來的利潤成正比，且人力資源使用帶來的效益缺少評估指標，導致人力資源管理出現不可控化。隨著市場經濟的發展，一些企業為了能夠快速壯大自身，留住人才便提高自身人才開發成本，但缺少了對人力資源進一步開發或開發不到位，導致人才的潛能未被開發，實現不了預期目標。另外，不少企業同樣存在調劑不合理現象，企業為了能夠引進并留住新的人才，忽略老員工感受，導致老員工消極怠工，出現企業引進新人才效益反而下降的現象。除此之外，不少企業的員工配置不合理，使人力資源浪費。不同的崗位對人才能力需求是不同的，將高端人才放在低端崗位上不僅僅是對人力資源的浪費，更是企業人力資源成本的一種變相抬高。
（4）缺乏健全的人力資源管理成本制度。許多企業缺乏健全的人力資源管理成本制度，使得企業的人力資源管理成本沒辦法做到量化，不能夠進行統一分析規劃，導致企業人力資源管理缺少統一指導，缺乏約束，造成企業人力資源管理成本浪費現象嚴重，長此以往，企業人力資源成本必將向不可控方向發展。
2.討論
（1）完善企業人力資源管理成本制度。解決人力資源管理成本問題，并將其規律更好的應用于企業管理中去，最為重要的還是要發掘深在規律，完善企業人力資源管理成本制度，使其科學化、模式化。由于企業人力資源管理成本本身是一個動態變化的問題，因此其管理模式與制度也要根據企業各個人事部門的實際需求來制定，進而做到人力資源配合合理，成本投放科學，用發展的嚴管來看待成本管理這個問題，縱觀全局，不能像無頭蒼蠅一般扎進一個部門胡亂調控，需要做到統籌兼顧，對企業人力資源進行合理配置。另外，還要講這種新的人力資源管理制度滲透到企業員工思想當中去，進而滲透到員工日常工作中，使新制度能夠全面覆蓋落實。
（2）各環節控制降低人力資源管理成本。根據企業需求對人力資源管理的各個環節加以控制，有目的性地進行人力資源的開發培訓。在人力資源培訓中，企業可以根據員工的實際情況分類，有差別進行企業培訓，節省不必要的培訓成本。另外，不同階段的員工其對企業所給予他的需求不同，企業有必要滿足高等員工的更多需求，其不僅能夠留住高等員工，還能夠激發企業員工創造力與工作動力。另外，企業有必要適當放權于人力資源管理，有利于企業挖掘更多管理人才的潛力，同時也有利于企業的長遠發展，使企業人力資源開發成本降低。除此之外，企業還需要制定員工業績評估標準，系統考核員工業績，保障企業人力資源管理成本體系的運行，保障企業人力資源成本。根據員工的業績情況企業還可以指定相應的獎懲制度，為員工的分配提供依據，調動員工積極性。
（3）挖掘人力資源的潛能。企業的人力資源實際上是員工所創造的績效的總和，績效提高了相比之下人力資源成本則就降低了。而員工的績效與企業管理的多個環節有關，如企業文化、工作環境、薪酬等。利用合理的人力資源管理方法則就能對員工個工作態度起到激勵的作用，挖掘人力資源的潛能，全面提高員工的績效，無形中則就降低了企業人力資源管理成本。
三、結語
控制企業人力資源管理成本務必要全面把握，健全人力資源管理成本體系，統籌兼顧，挖掘員工績效潛能，杜絕人力資源浪費現象。人力資源管理成本的運用對企業發展至關重要，其不僅僅是為降低企業運營成本而存在，更主要的是在一定程度上決定了企業對內部員工的配置、培養、利用情況，是現代企業必須要掌握的重要企業管理技能。
作者：施敏 單位：上海大眾動力總成有限公司
參考文獻
[1]李玉蕾,袁樂平.戰略人力資源管理對企業績效的影響研究[J].統計研究,2013(10)
第2篇：人力資源成本分析范文
關鍵詞：人力資源；成本；會計
一、人力資源成本會計的主要含義。
隨著全球化的不斷進步，世界經濟發展越來越密切。經濟社會經歷了由資本轉向人力的階段。人力資源是每個企業發展都要關注的問題，特別是在當下的知識經濟發展之下。人能夠創造的價值是物質資本不可比擬的。進行人力資本的合理選擇和安排，甚至到一個成本會計的問題。在關于人力資源成本會計的研究當中，重點在于從人力的角度進行人力資源的分析和探究。其中涉及到兩個方面的內容，它們是相對于歷史成本而言的重置成本和在企業出現人力資源代替時產生的一種替代成本。
人力資源成本會計有著自身的特點。隨著對人力資源成本研究的深入，越來越多的人都充分地認識到了人力資源成本不僅僅包括取得成本和使用成本兩項。而且應該要進行人力資源取得成本、開發成本、使用成本和撤離成本的單獨計算。這種新的提法主要更多地考慮到了“時間”的概念，是基于傳統的會計理念當中對資本的支出和收益進行合理的劃分而使用的。進行人力資源的成本會計時要進行資本性支出的資產化處理，并且把這種成本產生的各個環節考慮清楚，進行準確的計算。對于企業的持續發展是也有必要的。
人力資源成本會計的主要是根據企業的人力資源，為了不斷進行經濟效益的提高而進行對人力資源的成本、價值和權益進行估量，把這些確認和計算的數值用于對人力資源的預測、決策和規劃上。這樣一項工作能夠為企業的人力資源的有效管理提供權威的信息。人力資源成本會計研究是不同于傳統的財務會計的，能夠為企業提供更為專業的資源信息，為企業能夠準確把握人力資源的合理安排提供了依據。
二、人力資源成本會計的重要內容。
現代企業當中的人力資源成本各有差異，但是，從整體上來說，都主要包括，取得人力資源的投入、人力資源開發的成本、使用人力資源的成本和人力資源離職的成本四個方面的內容。主要產生在為了獲取人力資源的幾個重要的環節當中，包括招聘、選拔、錄用和培訓人才的過程中必然要付出的代價。[2]進行人力資源會計的研究時，要注重關注這些方面的信息，把人力資源進行會計形式的計算處理，及時將成本會計納入到傳統的會計核算當中，為進行合理的比較分析做好必備的條件。
在實際的人力資源會計研究當中全面地考察了人力資源成本的不同構成，劃分了歷史成本、重置成本和替代成本三個方面的內容。進行人力資源成本會計計量過程當中是有一個計量模式的，這個模式是可以用來進行計量、報告那些由于取得、開發和重置企業人力資源帶來的成本影響。關鍵是在于對歷史成本、重置成本和替代成本三個方面內容的詳細考察。
（一）對歷史成本計量的考察。歷史成本計量基礎的考察實際上是一種實際的成本計量。在人力資源的各個方面進行的估計，包括在人才的取得上、在進行人力資源的開發上、在人力資源的使用過程當中產生的成本問題。這是企業對人力資源的原始投資的體現。這是一種來自于實際當中的具體真實受到數據，是能夠通過一定的方式進行考察的。但是也存在著一定的缺點，包括不能進行人力資源的這種增值和攤銷，沒有把這兩個方面的內容和實際當中產生的價值進行一個增減，沒有能夠真正地準確無誤地反映出實際的成本。
（二）對于重置成本的考察主要是在考察了當下的市場之下進行的，考慮到把那些已經有的員工的水平和當下的市場進行比較，來估量重置人力資源產生的成本問題。這是企業決定是否進行人力資源的重新配置應當考慮的重點問題。
（三）對人力資源替代成本的考察。很多情況之下，人力資源是可以替代的，但是合不合適替代需要的是一種成本的考察，在企業進行人力資源成本計算的時候，要把由于員工撤離可能產生的 成本計算在內，以確保會計要素金額能夠獲得一個可靠的計量。
三、人力資源成本會計研究的意義。
從本質上來說，人力資源側重于一種人的能力的運用。當這個人的能力用到市場上的時候，才能夠形成人力資本方面的內容，對這種能力的一種考察和成本會計主要是為了到達一種投入和產出的平衡。企業的人力資源包含的是一種生產的能力。對員工的招聘、培訓、使用和撤離的成本進行一個全面的計算，是為了保證企業的最大效益，進行一種成本風險的估量。隨著知識經濟的不斷發展，作為科學技術載體的人力資源正是企業在發展當中的強大保證。人力資源成本會計是側重研究有關人力資源投資支出的計量、核算和報告的人力資源會計。人力資源成本會計研究的規范化有利于把這個企業引向更加科學的發展道路上，提升企業的競爭實力。企業必須重視人力資源的有效開發和管理。進行人力資源成本會計是適應知識經濟的發展開展的。在這個有利的條件之下能夠綜合我國的人力資源狀況結合企業的人力資源要求，建立起可行的人力資源管理。
參考文獻：
[1]郭永照.淺議人力資源成本會計[J].現代商業.2004，08.
[2]張利云.鄧啟穩.人力資本會計初探[J].山西財經大學學報.2001，04.
[3]英軍.人力資源成本會計的研究[J].中國商界.2010，04.
[4]劉秀英.馮植琴.人力資源成本會計的應用[J].財務與會計.2003，02.
第3篇：人力資源成本分析范文
隨著全球化的不斷進步,世界經濟發展越來越密切。經濟社會經歷了由資本轉向人力的階段。人力資源是每個企業發展都要關注的問題,特別是在當下的知識經濟發展之下。人能夠創造的價值是物質資本不可比擬的。進行人力資本的合理選擇和安排,甚至到一個成本會計的問題。在關于人力資源成本會計的研究當中,重點在于從人力的角度進行人力資源的分析和探究。其中涉及到兩個方面的內容,它們是相對于歷史成本而言的重置成本和在企業出現人力資源代替時產生的一種替代成本。
人力資源成本會計有著自身的特點。隨著對人力資源成本研究的深入,越來越多的人都充分地認識到了人力資源成本不僅僅包括取得成本和使用成本兩項。而且應該要進行人力資源取得成本、開發成本、使用成本和撤離成本的單獨計算。這種新的提法主要更多地考慮到了“時間”的概念,是基于傳統的會計理念當中對資本的支出和收益進行合理的劃分而使用的。進行人力資源的成本會計時要進行資本性支出的資產化處理,并且把這種成本產生的各個環節考慮清楚,進行準確的計算。對于企業的持續發展是也有必要的。
人力資源成本會計的主要是根據企業的人力資源,為了不斷進行經濟效益的提高而進行對人力資源的成本、價值和權益進行估量,把這些確認和計算的數值用于對人力資源的預測、決策和規劃上。這樣一項工作能夠為企業的人力資源的有效管理提供權威的信息。人力資源成本會計研究是不同于傳統的財務會計的,能夠為企業提供更為專業的資源信息,為企業能夠準確把握人力資源的合理安排提供了依據。
二、人力資源成本會計的重要內容。
現代企業當中的人力資源成本各有差異,但是,從整體上來說,都主要包括,取得人力資源的投入、人力資源開發的成本、使用人力資源的成本和人力資源離職的成本四個方面的內容。主要產生在為了獲取人力資源的幾個重要的環節當中,包括招聘、選拔、錄用和培訓人才的過程中必然要付出的代價。[2]進行人力資源會計的研究時,要注重關注這些方面的信息,把人力資源進行會計形式的計算處理,及時將成本會計納入到傳統的會計核算當中,為進行合理的比較分析做好必備的條件。
在實際的人力資源會計研究當中全面地考察了人力資源成本的不同構成,劃分了歷史成本、重置成本和替代成本三個方面的內容。進行人力資源成本會計計量過程當中是有一個計量模式的,這個模式是可以用來進行計量、報告那些由于取得、開發和重置企業人力資源帶來的成本影響。關鍵是在于對歷史成本、重置成本和替代成本三個方面內容的詳細考察。
(一)對歷史成本計量的考察。歷史成本計量基礎的考察實際上是一種實際的成本計量。在人力資源的各個方面進行的估計,包括在人才的取得上、在進行人力資源的開發上、在人力資源的使用過程當中產生的成本問題。這是企業對人力資源的原始投資的體現。這是一種來自于實際當中的具體真實受到數據,是能夠通過一定的方式進行考察的。但是也存在著一定的缺點,包括不能進行人力資源的這種增值和攤銷,沒有把這兩個方面的內容和實際當中產生的價值進行一個增減,沒有能夠真正地準確無誤地反映出實際的成本。
(二)對于重置成本的考察主要是在考察了當下的市場之下進行的,考慮到把那些已經有的員工的水平和當下的市場進行比較,來估量重置人力資源產生的成本問題。這是企業決定是否進行人力資源的重新配置應當考慮的重點問題。 (三)對人力資源替代成本的考察。很多情況之下,人力資源是可以替代的,但是合不合適替代需要的是一種成本的考察,在企業進行人力資源成本計算的時候,要把由于員工撤離可能產生的 成本計算在內,以確保會計要素金額能夠獲得一個可靠的計量。
第4篇：人力資源成本分析范文
經濟新常態下，我國的經濟發展狀態整體發生了巨大的變化，其中主要包括我國社會經濟的增長速度逐漸減緩，我國整體經濟結構的優化升級，城鄉經濟差距顯著縮小，第三產業代替傳統的國民經濟支柱性產業成為我國經濟發展的主體等等。這些變化無一不對我國企業的綜合發展提供了更多的機遇和挑戰。因此，在人力資源決定企業發展的現代社會，只有對人力資源成本管理工作進行有效的控制，才能真正意義上的完成對企業整體經營成本的控制，從而有效提升我國各行業企業在當前市場競爭中的實力。
一、經濟新常態下我國人力資源成本管理的概述
所謂人力資源成本管理，即是指在現代企業管理理論的基礎上，不斷建立和完善人力資源成本管理相關體系制度的企業經營管理活動的重要組成部分之一，對于完善企業管理，提高企業經營效益具有極強的推動性作用。
經濟新常態下我國人力資源成本管理的功能作用主要包括促進企業文化的建設進程、提高企業職工對于其本職工作的積極性和責任感、為企業的人力資源成本管理的相關工作的方案制定和決策提供一定的信息依據、正確反映且也當前財務狀況及經營成果、降低企業經營成本、提高企業的經營效益和經濟利益等等，對企業綜合市場競爭能力的顯著提升意義重大。
二、經濟新常態下我國人力資源管理的工作難點
經濟新常態下我國人力資源管理工作的發展重點和難點主要體現在以下的幾個方面：首先，人力資源管理工作具有前期投資大、投資收效慢、受益期限長等特點，因此在實際工作展開的過程當中，其成本管理工作中，諸如企業文化建設、員工心理健康培訓等方面的投入和收益是在短時間內無法實際確定和量化的，因而為企業人力資源成本管理工作的切實展開造成了一定的影響。其次，由于企業人力資源成本管理內容的涉及面十分廣泛，因此在實際工作的展開過程當中，難免會遇到一些諸如國家政策調控、市場波動等企業無法控制解決的因素影響，從而為企業人力資源管理工作的有效展開造成了一定的難度。最后，由于企業人力資源成本概念的提出和實踐時日尚短，因而我國大部分企業及相關管理人員對于人力資源成本管理的概念認識仍舊較為模糊，從而為我國人力資源成本管理的普及發展造成了一定的阻礙。
三、經濟新常態下我國人力資源管理的實施策略
經濟新常態下，我國人力資源管理工作相關優化完善策略的有效實施，是提升企業組織系統整體功能的重要途徑，對不斷提升企業經濟效益、市場競爭能力以及我國社會經濟的長期可持續性發展都具有十分積極的促進作用。其中，我國各行業企業在經濟新常態的環境下，不斷加強其人力資源管理工作的創新改革策略，主要可以從以下的幾個方面進行實施和展開：
1.不斷提升我國各行業企業相關部門及工作人員對于人力資源成本管理工作的認識程度，并可以通過加大宣傳、加強培訓等具體形式，不斷加強其對于人力資源成本管理工作的思想意識，從而不斷提升企業人力、物力資源的有效利用率，提升其管理工作水平，不斷促進企業獲得更多的實際效益。
2.在企業人力資源的引進和使用方面，企業理應切實從其自身的發展實際出發，堅持以適合企業建設發展作為其對于人才聘請工作有序展開的主要原則，切實將綜合能力水平和工作業績作為人才衡量的重要標準，從而在滿足其自身崗位需求的基礎上，不斷降低企業在人力資源獲取方面所白白浪費的大量人力、物力資源。
3.在企業組織系統結構管理方面，適當通過改變和調整企業管理模式的手段，切實明確企業內部任一部門職員的職能和權利，有效避免因企業管理基層過于重疊而造成的人員冗雜、工作效率地低下等不利現象，并從根本上提升企業組織系統結構業務流程的合理性和時效性，從而為企業職工的自身發展提供廣闊的空間和平臺。
4.在企業人力資源成本管理的長期發展規劃方面，企業及相關管理人員理應堅持以促進企業的長久發展為中心，充分結合當前時代、國內外市場環境以及企業自身發展的綜合現狀，切實為企業擬定出一項適合企業可持續發展的實時方案，并及時組織落實，從而不斷增強企業人力資源成本管理的規劃性。
5.目前，在科學技術手段水平日新月日的背景下，我國各行業企業理應通過及時引進新理念、新設備、新技術、新知識等多樣化的形式手段，不斷加強其人力資源的綜合素質水平和實踐能力，激發員工的工作潛力，從而有效提升其員工的綜合工作效率及質量。
6.在當前市場經濟的環境下，隨著人們的就業渠道和就業面不斷拓寬，其就業選擇也日益增加，在這種情況之下，如何更好的吸引員工、穩定員工隊伍便逐漸成為了企業人力資源成本管理的重要研究方向之一。因此，在實際工作當中，企業可以適當的通過合理化薪酬設計等方式，有效降低和避免企業員工流失的問題。
7.企業良好工作環境及企業文化的建設和發展，能夠有效調動企業員工的工作積極性、集體凝聚力和認同感，對于企業人力資源成本管理工作的有效展開同樣具有一定程度上的推動作用。
第5篇：人力資源成本分析范文
關鍵詞：外資銀行；本土化管理；高離職率
中圖分類號：F830.3；F272.92 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.12.07 文章編號：1672-3309（2012）12-21-03
一、引言
作為中國金融業的重要組成部分之一，在進入中國金融市場的這一百多年來，外資銀行極大地推動了中國的經濟發展，其重要的地位和作用得到了政府、業界和學術界的普遍認可。
1979年，經中國銀監會批準日本輸出入銀行在北京成立了首家代表處，就此拉開了外資銀行在中國發展的序幕，開始了其在中國金融市場近40年的發展歷程，它的拓展軌跡與經歷也是中國金融業發展的歷史見證[1]。為了更好地完成外資銀行在中國的轉制過程，在中國的外資銀行紛紛進行了管理層的本土化進程。
在轉制前，中國境內外資銀行的性質為外國注冊銀行在華分支機構，由其注冊地監管部門承擔其主要的監管職責[2]。2006年底，中國銀監會首次批準9家外資銀行可將其在中國境內的分行轉制為法人銀行[3]。轉制為法人銀行后，外資銀行作為在中國境內注冊的法人機構，由中國管理層人員擔任銀行法人，在開展各項業務時可與中資銀行具有相同的經營范圍。如今，我國境內多家外資銀行已轉制成為法人銀行[4，5]。但盡管轉制后的法人銀行與外國銀行中國境內分行相比較可享有諸多的優惠政策[6]，但是外國銀行分行轉制為法人銀行還涉及到補充管理人員、配置營業網點等諸多問題，需要投入較高成本，因此外資銀行轉制后在中國金融市場的發展道路亦是充滿挑戰與困難的。其中，管理層本土化及相應的人力資源瓶頸即是外資銀行轉制后在華拓展業務發展遇到的最大挑戰之一。
然而，隨著中國經濟轉型，外資銀行目前也普遍面臨著自身業務和管理方式等轉型陣痛[5]。外資銀行能否轉型成功，能否適應國內經濟轉型，能否面對本土化的機遇和挑戰，這些將是目前和未來較長一段時間內外資銀行實現可持續發展，進一步服務中國經濟建設所面對的首要問題之一[6]，而其中最重要的表現之一，就是伴隨著轉型陣痛的大量人才流失和高離職率。
二、需求層次理論
需求層次理論是人力資本理論的基礎理論之一，尤其是激勵理論 的理論基石，無論在學術還是實務中，都具有廣泛而深遠的影響力。該理論是由美國著名心理學家Abraham Maslow 提出的[7]，他把具有自然人和社會人雙重屬性的人的需求分為五個層次：生理需求，即人們維持生存的最基本需求，包括衣、食、住、行、性等方面；安全需求，即在健康和生命安全、事業和職業保障、財產和財富安全、可預期的未來發展等方面的需求；社會（社交）需求，可分為友愛需求和歸屬需求；認可和尊重需求，是指在社會中，擁有自身穩定的社會地位，并在個人能力及成就等方面得到社會的認可；自我實現需求，是最高層次的需求，指人的理想、潛力、能力得到充分發揮，極大地實現自我價值。
三、N銀行案例分析
N銀行于1982年在深圳開設了第一家中國大陸地區分支機構，2007年底N銀行向中國銀監會提出申請，要求轉制成為外商獨資法人銀行。根據銀監會有關管理政策，N銀行在轉制后對各分支機構的管理層人員進行了本土化調整，管理層外籍人員逐步全部被中方領導所代替，大陸地區各分支機構亦由原來直接受境外總行管轄領導變更為隸屬于境內上?？偛俊檫m應轉制后帶來的業務范圍變化，N銀行加快了各地區營業網點的建設工作，因此帶來大規模人力資源需求，2007年底至2012年2月，短短不到5年間僅N銀行北京分行就招聘了員工100人。
自1995年N銀行北京分行成立至2007年底該銀行轉制為法人銀行，在北京地區經營的這12年中，該銀行人力資源情況較為穩定，員工離職率極低，多數年份除了人員自然退休和正常調動外，離職率甚至為零。截止至2007年底轉制前，N銀行在北京地區共招聘員工41人，在職35人，12年間共有8人離職，無中高層管理人員離職，人力資源狀況高度穩定，工作人員對于銀行具有很高的認同感和向心力，年離職率極低。這其中還包括，銀行轉職前部分員工（5人）對轉制內地法人銀行前景并不看好，擔心在轉制后的個人事業和生涯發展，而因此在此前提出了離職申請。
N銀行自轉制以來，由于業務發展及增設分支機構的需要，人力資源的招聘需求大幅提高，然而隨著新人的不斷涌入，隨之而來的卻是高離職率的產生，而高離職率的出現則又進一步帶來了人力資源更迫切需求，如此往復，人力資源管理工作進入了惡性循環。自轉制以來，N銀行員工年離職人數和離職率雙雙逐年攀升，超出了企業人員正常流動的合理范圍，不斷變動的人員結構，不但給日常工作的開展及其完成效率帶來了很大的困難，也對企業的發展及管理產生了負面影響。
同時，轉制后的離職人員中不但有入職不久的新員工，更有入行十幾年經歷了N銀行多重變革、與其有著深厚感情的老員工；不但有一般文員，亦有如部門主管這樣的中高層管理人員；更嚴峻的是，離職率在轉制后年年攀升，情況越來越嚴重。為什么這些不同背景、在人力資源結構中不同層次的員工，共同選擇了離職？這是值得深入思考的。
結合馬斯洛需求層次理論對N銀行高離職率產生的原因進行分析，N銀行在轉制為法人銀行后，如此高離職率的出現是因為其在轉制中及轉制后的管理層本土化進程中，沒有切實注意到上述變化所帶來的老員工需求的改變；同時也未能順應社會的發展，為滿足轉制后新入職員工的各種基本需求提供有力保障，因此造成了高離職率和高離職人數現象的出現。根據MHN理論模型，可以進一步分析如下：
1、銀行作為企業（或者更廣義意義下的社會組織）的一種，其中的工作人員不僅僅是自然人，更是社會人。他們之所以為該組織工作，究其本質，是為了滿足不同層次的各種需求。這些需求不僅僅是為了獲取維持生計的收入（含工資、獎金、年終紅利等等），也包含了更加廣泛和深刻的內容。
第一，對于底層員工（具體實例詳見案例一），很多人離職的因素是相對于同行業較低的起始工資（新入職的底層員工在見習期間扣除住房交通和食品等支出后工資所剩無幾）、較差的未來職業保障、缺乏配套的與生存質量相關的直接和間接福利（如住房補助等）。如此一來，對于底層員工，很多離職案例都與低層次需求，如生理需求和安全需求，密切相關。這些員工的離職，反映出在轉制過程中N銀行在職工薪酬福利制度方面出現了嚴重的問題，難以保障，更不要提激勵本單位員工愛崗敬業，同心同德。
第二，對于離職的中高層管理人員（具體實例詳見案例二），經調查離職原因主要集中于在企業不斷惡化的企業文化和人際氛圍。N銀行的中高層管理人員事實上具有較高的收入，并不需要擔心低層次的需求能否滿足，他們更關注更高層次的需求，追求認同、尊重和成就，希望自己的業績能夠得到精神回報，希望在企業中找到自己事業發展的平臺。他們的離職，反映了N銀行在高層次需求方面的激勵出現了嚴重的問題。
2、對于N銀行而言，低級員工和中高級管理人員都出現了大量的離職情況，這充分說明了無論是低層次、還是高層次需求的員工需求的滿足都出現了很多問題。低級員工尤其是新入職員工的主導性需求是生存需求和職業安全，而中高級管理人員的主導性需求是認同感、歸屬感、受到尊重和職業發展。
3、為了保證企業的可持續發展，大量有經驗的優秀員工的流失是不能聽之任之的。而如果想保持人力資源的穩定性，增加企業的向心力和員工的歸屬感，讓員工對企業有信心，相信自己的職業發展能在企業找到平臺和更多機會，就必須針對不同層次的員工采用不同的激勵機制。企業的管理者必須了解下屬員工的需求，并以此有針對性的實施激勵措施。
4、在企業中，員工的需求是由低到高逐級排列的，低級別需求滿足后，人們會更多地追求更高級別的需求。在N銀行中，也有部分低級別員工的離職原因中提到如下理由：由于轉制后人際關系開始變得復雜錯綜，感到疏離不在小圈子里（歸屬感），感到不受重視（尊重需求），看不到前途和職業方向（成就感）等高層次需求。盡管這些不是底層員工主導性需求和最主要離職原因，也充分反映了轉制后N銀行老式國企式的管理方式、管理層忽視制度性事務型管理而注重人際關系、以人際的親疏遠近評價而非客觀的業績評估等陋習對于底層員工的顯著影響。
案例一：分行操作部文員鄭某，女，北京某985大學學士學歷，2008年9月以應屆畢業生身份進入N銀行，起薪RMB4000.00元/月，該員工于2010年1月離職，在N銀行工作共計16個月。離職前該員工在與人力資源部工作人員談話中談及其離職原因時表示，在N銀行工作的1年多來，其未曾享受過任何加薪待遇，其在北京衣、食、住、行所用開銷均來自于其稅前的RMB4000.00元薪金，該薪金水平無法滿足及保障其在該地區的正常生活。因此，該員工將轉向薪金水平更高的其他同業銀行。
鄭某的例子充分說明，N銀行在轉制后，沒能準確把握當下銀行業的整體薪金水平，未能提供合理且有競爭力的薪金條件，無法滿足該員工的基本低級需求，從而造成了人力資源的流失。
案例二：分行財務部主管劉某，女，北京某211大學碩士學歷，2002年6月從中資銀行轉投至N銀行工作，入職后任財務部文員，2004年9月，升任財務部高級主任，2005年10月，升任財務部主管，該員工于2012年3月離職，在N銀行工作近10年，離職前薪金RMB28000.00元/月。該員工表示，在N銀行工作的10年中，其與N銀行共同成長，對N銀行有著極其深厚的感情，薪金方面亦較為滿意。唯自N銀行轉制后，其管理層進行了本土化改革，新任的中方領導層在工作方式、管理模式等方面與原先的外籍領導存在較大的差距，該員工深感始終難以適應，無法在工作中再尋求到以往的快樂，故申請離職，轉往其他外資銀行。
從主管劉某的例子可以看出，N銀行轉制后，在管理層本土化的進程中，未能注意到中外籍管理人員在工作方式方法等方面的不同，新任領導層沒能及時作出相應的調整，在該員工低級需求已充分滿足的情況下，忽視了其對高層次需求的追求與向往，從而造成了如此重大的人員流失。
四、結論和建議
第一，企業中的人不僅僅是自然人，更是社會人。企業的管理者必須深入了解員工當前的需求層次，有針對性地設計相應的有效的激勵機制，才能達到良好的人力資源管理效果。
第二，企業必須堅持以業務本身為核心的管理，必須規范以業績為核心的薪酬和激勵制度。在充分認識員工的不同層次需求的基礎上，通過制度化的規范管理，實現企業的發展和員工的歸屬感、尊重感和成就感在內的一致性。
第三，企業的轉制和本土化，并不僅僅意味著管理層本土化這樣簡單的處理，更需同步進行現代企業管理思維轉型。管理層不僅要好好學習和繼承銀行過去的國際管理層好的管理方式、方法、技巧，而且也要完成自己管理思維的轉變，以適應轉制后的各種挑戰。
第四，高離職率最本質的原因是管理方式的改變，即從以規范化制度、業績為核心的現代企業管理方式，到以非規范化、人際關系為核心的管理方式的蛻變，造成的薪酬與業績的脫節、人員喪失對企業的認同、員工找不到歸屬感、成就感，從而不得不選擇離職的形式，采用用腳投票的方式最終離開企業。
參考文獻：
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第6篇：人力資源成本分析范文
人力資源成本是一個組織為了實現自己的組織目標，創造最佳經濟和社會效益，在獲得、使用和調配人力資源過程中而發生的招聘、培訓、使用、管理、醫療、保險、福利、離職等方面的費用或支出。
績效審計中的人力資源成本受審計人員的數量、專業結構、出勤時間和審計環境等多方面因素的影響，其成本的確定不同于企業人力資源成本的劃分。本文將績效審計中人力資源成本劃分為直接成本和間接成本。（1）直接成本。對于一般企業而言，人力資源的直接成本包括人力資源的使用成本、保障成本等，而在績效審計中，無論是否對公共支出項目進行績效審計，人員工資、福利及離職發生的成本都要支付，與項目無直接關系?？冃徲嬛腥肆Y源直接成本主要指外勤經費支出，包括審計人員日常經費開支、外出補貼、項目專家費用等。（2）間接成本。人力資源間接成本是指不能直接歸集于某一具體產品，以保障企業正常運行為目的由人員活動產生的需要為人員所支付的相關費用，一般指人力資源的取得成本、開發成本、離職成本和支持維護成本等。（3）由于績效審計人力資源成本特殊性，其間接成本主要包括該項目審計人員的取得成本、人員基本工資與福利、開發成本和支持維護成本等，這些成本不能直接計算入某一具體項目，需要一個合理的分配比率將其在不同項目中合理分配。
二、作業成本法簡介
（一）基本概念 作業成本法是以作業為中心將間接成本通過成本動因更準確分配到作業生產過程、產品、服務以及顧客中的一種成本分析方法，其核心思想在于“產品消耗作業，作業消耗資源?！?通過對作業成本的確認與計量，分析作業成本效益，可消除不增值作業，改進增值作業，促使成本的有效管理。
作業成本法中涉及的核心概念包括：資源、作業、成本動因和成本對象。 資源是指企業在生產或經營過程中所消耗的各項成本費用，因而績效審計中人力資源成本指審計單位對公共支出實行項目審計過程中為保障績效審計正常進行而為消耗的全部人力資源。作業是指企業為達到既定目標需要進行操作并因此消耗資源的流程或程序。在績效審計中，審計人員所涉及的作業是指為達到審計目標所進行的人員操作流程，如人員的招聘、審計方案的制定、審計項目的取證等。成本動因是指導致成本發生的直接原因，完成作業而消耗資源的原因。績效審計人力資源的成本動因是指在完成項目績效審計所有相關作業過程中耗費人員成本的原因，如在績效審計過程中取證的成本動因是審計人員到被審計單位收集證據的數量與難度。成本對象是指企業所有活動耗費成本費用最終分配的載體，如產品、服務、顧客和項目等。項目績效審計中的成本對象就是審計單位的具體審計項目。
（二）作業成本法流程 在管理會計中，運用作業成本法進行分析一般分為四個步驟：第一步，定義作業。在定義作業時，一般只需要識別主要的作業，而將各類細小的作業加以歸類，定義作業既不能太過詳細，也不能太過廣泛。第二步，確定成本對象。選取合適的成本核算對象，在生產企業中，通常是產品。第三步，確定作業的成本動因。分析各項作業消耗資源的原因，根據成本發生的決定因素，確定成本動因。第四步，成本分配。將不同作業成本按照成本動因計算作業計量指標將成本分配到相關成本對象，計算出對象最終成本。
（三）作業成本法對計量人力資源成本的可行性 人力資源成本的確認、計量與分配一直都是成本核算的難點，運用作業成本法的觀念，可以以作業層面對人力資源成本進行歸集，追根溯源確定人力資源的成本動因，并依據作業計量指標將成本分配到成本對象中，并做出人力資源成本效益分析，實現人力資源成本的度量與考核。因而，將作業成本法運用到績效審計人力資源成本分析中切實可行。
（四）運用作業成本法分析的意義 運用作業成本法對績效審計中人力資源成本進行分析，對實現人力資源的有效管理，促進績效審計發展具有現實的意義。（1）成本聯系作業，資源合理計量。作業成本法將成本與做作業緊密聯系，拓展了人力資源成本管理的深度和成本計量的廣度。成本核算細化到作業層面，拓展到整個審計過程，對每個過程的作業進行成本動因分析，探究成本本源，深入管理人力資源成本。作業成本分配主要依據對成本動因的分析，突破傳統成本核算單一的分配方式，作業成本可以根據管理的戰略導向，采用不同的分配指標，拓寬了績效審計中人力資源計量的廣度，使成本更符合管理目標。（2）整合人力資源，優化業務流程。采用作業成本法的前提是整合人力資源，并將成本進行模塊分類，實現成本確認。依據成本動因，將成本劃分入相應的作業，管理者可以悉知每一項作業的成本，分析作業成本效益。消除審計機關內部高成本、低效益的作業；對于高成本、高效益的作業，探究高成本的原因，采取有效措施降低成本；改善低成本、低效益的作業，促進增強低成本高效益作業，優化審計業務流程，使人力資源在每一項作業中都能夠實現增值，實現績效審計中人力資源的最優管理。
三、運用作業成本法對績效審計中人力資源成本分析
（一）作業成本模型 對績效審計中人力資源運用作業成本法進行分析，首先要在作業成本法的基礎建立一個適用于績效審計人力資源的作業成本模型，見圖1。根據圖1垂直豎列可以直觀的了解人力資源成本核算程序，從人力資源成本的確認到分配至相關作業，將不同作業成本根據成本動因分配在具體項目。而水平橫向的定義作業與成本動因則是作業成本法對人力資源成本進行有效分析的基礎，因而依據模型關鍵在于對績效審計流程進行分析，確認人力資源作業和導致作業發生的成本動因。
（二）作業與成本動因的確認 （1）定義作業。對作業定義的關鍵在于對作業層次的確定，層次越低，作業種類就越多，作業的內容就越具體，需要定義的作業就越明細，相反，層次越高，作業種類就越少，作業內容相對寬泛。對作業的定義，既不能太詳細，也不能太寬泛，在何種程度上定義作業主要取決于成本的細分程度與收集作業信息的用途。定義績效審計人力資源作業主要從審計機關各部門主要作業和項目流程主要作業兩個層次上定義。
定義作業的目的在于能夠將成本分配到相應的作業，再把作業與成本對象聯系起來。在績效審計人力資源成本中，本文將其成本分為直接成本和間接成本，如圖1直接成本發生之后直接計入最終項目中，需要通過作業歸集與分配的成本來自間接成本，本文對成本的分配和作業的定義如表1。
（2）確認成本動因。成本動因是引起項目支出的因素，是將成本分配到作業的依據，每一項作業都需分析出其相應的成本動因。通過成本動因的確認，管理者可以清楚的了解每一項作業成本發生的本質，根據單位自身戰略價值導向確定各項作業的重要程度，把資源投入到必要的高價值的作業中去，而對于價值不大或必要性不高的作業盡可能壓縮，必要時剔除，實現資源的優化配置。根據前文定義的作業，追本溯源績效審計中人力資源成本，確定相應成本動因如表1。
（三）人力資源成本核算程序 根據作業成本模型中垂直豎列，按如下程序對人力資源成本進行核算：（1）確認人力資源成本，分類成本模塊。對于績效審計過程中人力資源成本進行分析，首先要對發生的人力資源成本金額確認計量，再對成本進行模塊劃分，具體分類如表1人力資源成本構成項目。本文根據人力資源成本與審計項目的關聯性分為直接成本與間接成本。直接成本包括參與項目的外勤人員日常經費開支、外勤人員項目補貼和項目外聘專家費。間接成本按成本用途分為人事管理成本、人員使用成本、人員保障成本、人員離職成本和維持性成本五個成本模塊。
（2）確認作業，將成本分配到作業。根據定義的作業層次確認作業，作業要與相應的成本模塊對應，再將成本模塊中的成本分配到相關的作業中，對應關系見表1。人事管理成本模塊中對應審計機關的人員招聘與培訓，因而需將人員取得成本分配到招聘作業中，將人員開發成本分配到培訓作業中去。人員使用成本模塊主要對應績效審計具體項目流程，根據流程確定了項目方案制定、取證、編制工作底稿、復核工作底稿、編制審計報告和項目后續跟蹤六項作業。為保障人員健康發生的成本，如定期人員體檢費，醫療補貼等成本歸屬于健康保障作業中，人員離職補償和處理離職成本都因人員離職作業而發生，人員關系、咨詢、行政性日常工作等機構維持性作業其成本來自于行政性人員工資與福利。
（3）依據成本動因，進行作業成本分配。探究作業本質，分析其成本發生的動因，依據確認的成本動因，將分配到作業的成本依據作業成本分配指標分配至不同的項目。
審計機關宏觀層面與具體項目流程無關的作業，其成本動因基于維護機關正常運行，作業成本的分配直接用相應的總成本乘以人員分配率。如招聘作業的成本動因在于其招聘的人數和次數，將招聘的總成本分配至具體的項目，則項目招聘成本 ，其中A表示審計機關在招聘過程中發生的總成本，包括招募、選擇、錄用、安置等成本，k表示人員分配率，計算公式為 ，n為項目參與人員數，m為審計機關全部人員數。其他與審計項目無直接性關系的作業，如培訓、咨詢等成本計算方式都與招聘相同。
在具體審計流程作業中，成本動因主要依據作業要求程度與作業自身難度確定，如在項目方案制定作業中，其成本動因在于方案制定的詳略程度，若制定越詳細的方案，對被審計單位相關信息收集的時間就越長，確認的審計目標和范圍就越具體，相關人員使用成本就越高。本文將審計項目流程作業成本公式定義為：
f（t）=■aitij
ai表示第i名人員單位時間的工資福利金額，tij表示第i名人員為第j項作業所花費的時間，（i，j為1、2、3……）。
審計項目流程作業成本分配需要確定每一名審計人員單位時間ai的成本，用該名審計人員單位時間成本乘以該名審計人員為具體某項作業的時間tij，可得這項作業的單位人員使用成本aitij，進而可知參與這項作業的所有人員的使用成本，即為項目中該作業的人力資源成本。
通過以上分析，最終可得項目績效審計人力資源成本S為：
S=X+Y+Z+（A+B+C+D+E+F）k+■■aitij
參考文獻：
第7篇：人力資源成本分析范文
論文摘要：近幾年，我國市場經濟發展及人事制度改革使得國有企業在員工管理方面的自主權不斷加大，人力資源管理越來越受到重視。國有企業人力資源成本在企業總生產成本中占有相當大的比重，并且呈逐年上升趨勢。對于越來越市場化的電力企業，人力成本控制將直接影響到企業自身的生存發展。通過對電力公司人力成本控制現狀的分析，結合電力公司的自身特點對人力成本管控體系的建立提出幾點建議。
論文關鍵詞：人力成本；人力成本會計核算體系；人力成本信息系統；人力成本管控組織體系
國內企業與世界其他國家地區具有相當大的成本優勢，然而人力資源的流動性加大及外資企業的沖擊等因素使得我國傳統國有企業受到了前所未有的挑戰，人力成本逐漸成為國有企業員工管理、總成本控制和利潤提升的重要環節。有效的人力成本管控可以提高成本的投入產出比，提升企業內控水平，對提升企業市場競爭力具有重要的意義。電力公司作為國有大型壟斷企業，具有健全的會計制度；成熟的信息管理系統；全面的數據信息以及一大批高素質人才，有條件在人力成本管控領域進行改革。
一、電力企業人力成本管控現狀及存在的問題
1.人力成本核算機制不健全
人力成本所包含的會計科目較多，核算過程非常繁雜，并且需要大量的原始數據及會計信息。我國企業現行的會計核算體系中對人力成本相關科目涉及較少，對人力成本的核算方法也沒有形成統一規定，人力成本的相關信息并不能在現有企業財務報表上直接獲得。由于電力公司成本費用核算口徑有區別，資金來源及支出的渠道和記錄方式不同，在重新核算人力成本的過程中極易出現重復核算或漏記、少記的現象，核算結果準確度大打折扣。這就需要企業轉變原有會計核算方法，實行以企業人力成本為核心的人力資源成本會計核算方式。早在20世紀80年代，國內學者就已對人力資源會計領域做出大量研究，提出一大批應用于實踐的會計模式和相關理論，但是在中國企業、特別是在大型國有企業中，將人力資源會計理論應用于實際工作的例子少之又少。
2.人力成本分析不到位
全面的人力成本量化分析是企業人力成本管控的前提和基礎。人力成本分析需要運用相關統計工具對人力成本的相關指標進行統計測量，在對比分析的基礎上，為企業控制人力成本提供參考依據。電力企業沒有設置專門的人力成本指標數據庫，人工成本分析指標和相應的分析數據不夠全面，無法及時準確地了解人力成本的內部結構和變化情況。
3.人力成本管控力度不夠
人力成本管控是一項貫穿企業運營始終、需要不同部門配合完成的工作。電力企業成本信息分散，如具體人員工資的分配情況由人事部門負責，而其他相關成本費用由財務部門核算，同時，人力成本指標后期反饋沒有跟進，對未達標部門的警示督促措施不到位，使得人力成本控制手段不完善，成本管控力度不到位。
二、建立國有企業人力成本管控體系的建議
人力成本滲透于企業日常運行的每個部分，上至企業高層管理者，下至一般職工，可見，企業人力成本管控是一項系統性的工作，需要有完整的管控體系作為支撐。有些管理較先進的企業已出現了人力資源會計的萌芽，開始進行人力成本控制實踐探索，電力企業為適應體制改革的要求，也初步建立起人力成本管理約束機制。如某些省級電力集團公司頒布人工成本管理試行方案，對人工成本統計方法及內部職責分工等作出規范。但是，直到目前為止，我國很少有企業建立起一套完整的人力成本管控體系。針對電力公司成本管控中的不足，本文以人力成本會計核算體系、人力成本信息系統、人力成本管控組織體系三個體系為支持，通過事前計劃、事中控制和事后反饋三個環節，實現人力成本全程監管。
1.建立以作業成本法為基礎的人力成本會計核算體系
人力資源作為企業中不可或缺的組成部分，其價值的計量一直未能在實踐中加以運用。而隨著知識經濟時代的到來，人力成本計量問題也越來越受到企業的重視。傳統的成本計量方式大部分以生產制造企業產品為對象，顯然不符合人力成本計量的要求?？紤]到人力資源的特殊性，建議采用作業成本法對人力成本進行計量。與傳統的以“產品”為目標的成本控制方式相比，作業成本法的著眼點從傳統產品轉移到“作業”上，以作業為中心。作業成本法以作業為中心，作業的劃分從產品設計開始，到物料供應；從工藝流程的各個環節、總裝、質檢到發運銷售全過程，通過對作業及作業成本的確認計量，最終計算出相對準確的產品成本。同時，經過對所有與產品相關聯作用的跟蹤，為消除不增值作業，優化作業鏈和價值鏈，增加需求者價值，提供有用信息，促進最大限度的節約，提高決策、計劃、控制能力，以最終達到提高企業競爭力和獲利能力，增加企業價值的目的。[1]本文借鑒作業成本法的核算方式，將企業人力資源管理工作細分為作業，按照合理的分攤方式將人力成本進行分配。
人力成本項目具體包括：取得成本，包括人才引進、新員工招聘等。開發成本，包括新員工上崗前教育、在職培訓、出國培訓等。使用成本，包括員工工資、獎金、福利費用等。保障成本，包括公積金、養老金、醫療補貼等。離職成本，包括員工離職、老員工退休等。作業成本法的計算步驟：
（1）將完整的人力資源管理工作劃分成一個個獨立的作業，并對每個相對獨立的人力資源作業的動因進行分析。作業成本法中的成本動因一般分為四類：單位、批量、產品和生產維持層面。
（2）根據不同的動因對人力成本進行歸集，并最終分攤到企業人力成本具體承擔者身上。不同類別的成本動因可選擇不同的分攤方式進行計算，如：員工工資等使用成本成本動因屬于單位層面，可按照員工個人工資實際數額直接分攤在成本承擔者身上；員工招聘等取得成本動因屬于批量層面，可對該作業實際成本按照招聘人數平均分攤。
2.建立以ERP為基礎的人力成本信息系統
（1）建立人力成本信息數據庫。隨著計算機的廣泛應用，大型國有企業已基本實現以計算機信息技術來提升企業的管理能力。ERP系統采用整合企業不同信息模塊的方式，將分散的企業數據收集起來并將其緊密結合，從而提升管理績效。但是，傳統ERP系統中的人力資源模塊大多數僅包含員工的基本信息、工資數據、績效成績等基本內容，并沒有與人力成本聯系起來。為更有效率的進行人力成本管理，需將ERP中的財務管理信息與人力資源管理信息結合，按照作業成本法的會計核算方法，將人工成本加以分攤計算，形成相應的人力成本信息數據庫。同時，搜集外部人力成本信息數據，采集國內外同行業人力成本指標數據，在消除市場化程度、消費水平、規模大小等因素的影響后與企業內部數據進行對比分析。
（2）建立電力企業人力成本指標庫。人力成本分析的基本指標可分為三類：人力成本總量指標（包括人力成本總額、人均人力成本），人力成本結構指標（指人力成本各組成項目占人力成本總額比例），比率型指標（勞動分配率、人事費用率、人力成本占總成本的比重）。企業應根據自身特點及企業發展目標，選取人力成本分析指標組成人力成本指標庫，定期組織人力成本的分析并結合企業近期工作重點，將指標按重要程度劃分等級，作為績效考核指標進行考核管控。
3.建立人力成本管控組織體系
第8篇：人力資源成本分析范文
引言
EPR系統是指現在市場流行的人力資源管理模式。ERP系統是對企業資源計劃英文全稱的簡稱。這一實踐系統的出現，體現了當下時代企業對于合理調配資源與最大化創造財富與價值的強烈訴求。因此，在該系統下探究人力資源管理是適應時代潮流，實現企業價值的必經之路。
一、EPR系統下人力資源管理發展狀況
最初的人力資源管理利用EPR系統的實踐，應該追溯在20世紀60年代。當時，社會時代已經進入了信息時代，大型計算機及計算機系統已經研發成功，大多數信息技術已經投入到實際運用當中，而大型企業對于人力資源的管理系統還是局限于人與人的線下交流。就拿人力資源管理中的薪酬發放這一重大項目來說，當時還僅僅通過手工計算發放薪資。然而，這一過程既費時也費人力，為了充分節省人力、物力，當時便出現了第一代EPR人力資源管理系統。
接下來，隨著時代的發展、市場訴求的不斷增加，第一代EPR人力資源管理系統漸漸地突破了自身的缺陷，增加了財務信息管理。至此，第二代EPR人力資源管理系統與20世紀70年代構造完成。
20世界90年代，互聯網時代隨之而來，信息技術的跨越式發展使得第三代EPR人力資源管理系統應運而生。ERP系統在信息技術的技術支持基礎上，與先進的管理思維融為一體，使企業從信息手段出發，充分利用市場的信息化資源，改善企業業務流程、提高企業核心競爭力，最終通過合理調配資源，實現企業資源價值最大化，創造最大化的財富。總的來說，第三代的EPR人力資源管理系統更加人性化與系統化，實現了更加靈活的員工系統與客戶系統的構建。
二、EPR人力?Y源管理系統在現實運用
時代在變化，企業發展模式越來越多越樣、越來越復雜，在EPR系統下的人力資源管理工作越來越復雜多樣，不僅僅局限于原始的薪資發放與員工入職，更多的是對員工的培訓系統的構建以及對公司決策層的意見投放等。因此，人力資源管理越來越被企業者看重。
（一）EPR系統下人力資源管理規劃性發展
1.員工成本分析
新時代下，企業所需要的員工將不再是普通的操作工人，更多的是擁有新技術、新知識、新能力的高素質人員。因此，EPR系統下需要對企業員工進行人員成本分析，通過分析得出總評性分析，為企業成本分析提供依據。
2.最優團隊組合
當下單一工種不在存在，更多的是在企業產業鏈之下合作團隊的共同發展。因此，EPR人力資源管理系統需要根據企業產業鏈的發展狀況，同時數據化分析員工價值與能力，對企業人員進行合理化、特色化編組，實現企業效益獲取的最優化組合。
3.不斷學習規劃
互聯網時代的到來，市場處于瞬息萬變之中，企業要發展便需要不斷學習、發展的員工。因此，現實中人力資源的工作便是根據企業產業鏈的需要對員工進行個性化的培養。例如，可以通過制定職務模型，規劃員工在企業的發展，當員工工作任務出現變化，EPR系統會及時提出對應的一系列的職位變動或升遷建議。從而，保證企業源源不斷的生命力。
（二）對招聘過程優化管理
一個企業的發展離不開員工的付出，一個擁有優先后備力量的國家是所向披靡的，一個擁有優秀人才的企業也將會獲得持久的競爭力與生命力。然而對于人才的引進便要通過招聘系統完成。在EPR系統下，人員招聘不在是簡單的面試即可實現。是要對企業整體產業鏈進行分析，了解企業對于新興人才的最核心需求，挖掘企業最需要的人才。同時要通過對招聘系統優化處理，節省招聘成本、減少招聘工作量。
（三）工資系統化核算
在EPR系統下，工資核算不再是簡單的薪資發放，要進一步將薪資數額的確定與企業整體的發展水平相連接，使得薪資更加合理化。當然更重要的是要與員工本身從事工作進行系統掛鉤，實現系統自行計算薪酬。
三、EPR人力資源管理系統的現實不足
伴隨著企業的不斷發展，特別在EPR系統下，企業發展呈現產業鏈般互相影響的形勢，因此在企業的發展過程中，組織體系與崗位管理以及員工能力等方面都將以鏈條的方式對人力資源工作觸發影響。因此，當下人力資源管理要從企業系統出發，解決企業問題。源于我國與之不同的特殊情況和現狀，很多企業都存在問題。例如，當代企業往往具備了長遠的、系統的考量，但是落實到實踐卻少了規劃。因此，在EPR系統下，人力資源管理應該突破現有問題，將人力資源工作從思想到實踐做到產業鏈的整體提高。
第9篇：人力資源成本分析范文
[關鍵詞]價值工程復合人力資源價值模型復合成本管理法
一、引言
價值工程在工程項目領域的應用已較為成熟，但在物流領域的應用相對較少，只是在物流服務的成本控制和人力資源成本管理中有一定的探索，并且價值工程在物流企業人力資源成本管理的應用中，僅停留在理論闡述或粗放式的硬性量化比較階段，沒有確定具體的目標值來衡量現行物流企業人力資源局部成本與服務功能是否匹配，更沒有意識到跨群體比較的不可行性。本文從當前物流企業人力資源成本管理的內容出發，建立了復合人力資源價值模型，運用價值工程方法定量地衡量企業內部各個層次人力資源的匹配情況，以達到優化物流企業人力資源成本的目標。基于復合人力資源價值模型進行成本分析的方法可稱為復合成本管理法，該方法概念清晰，思路明確，具有全局性、針對性和合理性的優點。
二、基于價值工程的物流企業人力資源成本分析
1.價值工程與人力資源價值工程的界定
價值工程(VE),亦被稱為價值分析(VA),或者功能成本分析(FCA），是一種以提高產品和作業價值為目標的管理技術。價值工程主要涉及到價值(V)、功能(F)和壽命周期成本(C)三個基本要素。其表達式為:價值(V)=功能(F)/成本(C)。
事實上,價值工程不僅是一種管理技術,更是一種管理思想。只要是為獲得一定功能而耗費了成本,就有必要對其價值進行科學地衡量;人力資源的管理和開發亦是如此。把人力資源當作一項產品來看待的話,人力資源功能(F),可以理解為人力資源能夠為企業提供的效用,即人力資源的服務量，其實質就是人力資源的使用價值。人力資源成本(C)則應該界定為從人力資源進入某企業到人力資源離開該企業,企業為了發揮其效能支付的所有費用。值得注意的是,這里所討論的人力資源價值(V)是一種比較價值,是通過人力資源功能與人力資源成本的比較,來確定將要進行的人力資源投資是否“值得”。
依據價值工程原理[，結合傳統的人力資源管理成本管理特點，不難得出提高企業人力資源價值的途徑一般有五種:(1)成本不變，提高功能(2)功能不變，降低成本(3)降低成本，提高功能(4)適當增加成本，大幅提高功能(5)適當降低功能，致使成本大幅下降。
2.物流企業的人力資源成本構成
物流企業人力資源總成本是人力資源取得成本、人力資源開發培訓成本、人力資源使用成本、人力資源保障成本、人力資源離職成本的總和。成本構成如圖1所示：
3.基于價值工程的物流企業人力資源復合成本管理法
我們可以把傳統意義上使用價值工程對企業進行成本優化的方法——作業成本法看成為單層成本管理法。單層成本管理法的主要缺點是對關聯性弱的指標之間的硬性比較、忽略了成本構成的層次性。
由物流企業的人力資源成本構成可知，人力資源成本可以分為兩個層次，即和。由此得出本文的成本管理思想：遵照由上至下、逐層實現的原則，首先運用價值工程對第一個層次進行成本配置，再對第二個層次各指標進行內部成本配置。此方法可以稱為復合成本管理法。其優點是:(1)對全局成本配置時，按層次進行，避免了傳統方法中所有成本指標之間的硬性比較的缺點，兼顧全局性、合理性；(2)配置局部成本時，只需在需要范圍內進行成本配置改進，具有針對性。
采用復合成本管理法能使管理者對企業內部的人事安排有更明確的計劃，為企業不斷開發新的人力資源管理方案、提高企業人力資源管理活動的“柔性”提供了新的理論依據，最終使企業人力資源成本與人力資源功能的匹配趨于合理，為企業帶來更大的經濟效益。
三、物流企業人力資源復合成本管理方法的數學實現
1.單層成本管理法的數學實現
當優化上層時，人力資源總成本作為總體，人力資源取得成本、人力資源開發培訓成本、人力資源使用成本、人力資源保障成本和人力資源離職成本作為個體。當優化下層時，人力資源取得成本等作為總體，其下級分項作為個體。只需連續運用單層成本管理法，即可實現復合管理法的優化配置。
四、算例
假設某物流公司擬采用復合管理法進行成本調整，當前的人力資源成本構成如圖2所示：
首先進行人力資源總成本的優化，同時將人力資源總成本降為原來的90％。專家打分的功能評價系數為，進行首次優化后的總成本結構如圖3所示：
再以優化后的人力資源取得成本、人力資源開發培訓成本、人力資源使用成本、人力資源保障成本和人力資源離職成本作為總體，相應的下級分項作為個體，分別進行優化。二次優化后的最終成本構成如圖4所示：
進行二級優化時，專家打分的功能評價系數分別為：
經過兩次優化后，企業的人力資源成本構成趨于合理。通過對比圖2和圖4我們容易發現：進行成本優化前后，雖然C4各個分項的成本系數與功能評價系數相等，但是由于C4自身成本構成的不合理性，導致其各分項的成本仍需進行調整。這表明，上層進行成本優化后，下層需要進行相應的成本優化。倘若上層的成本構成合理，那么僅對下層的不合理指標進行內部優化即可，此時復合成本管理法退化為局部的單層成本管理法。
五、結論
1.將管理學的思想融入物流企業的人力資源成本優化中，提出了基于價值工程的復合成本管理法并給出了算例。
2.采取復合成本管理法對物流企業人力資源進行全局成本配置時，能避免傳統方法中所有成本指標之間的硬性比較，更具“柔性”；進行配置局部成本時，只需在不合理指標內部進行優化，更具針對性。
3.復合成本管理法可以退化為單一層次的成本優化，也可以拓展到三層或更多層次的成本優化，為價值工程的進一步應用奠定了理論基礎。
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