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隨著世界經濟的高速發展,績效管理因其對企業員工素質及企業發展的監督管理在人力資源管理中扮演了越來越重要的角色。而人力資源管理作為所有企業的核心,更突出了績效管理不可替代的地位。因而研究績效管理的內涵和作用對于企業的發展與進步具有非常重大的意義。績效管理的內涵及其在人力資源管理中的作用也亟待明確。
一、績效管理的內涵
1.績效管理的概念。績效管理是指領導者為了實現企業發展而為員工做出績效規劃、績效溝通、績效考核評價、績效成果實踐的績效效率提高的不斷重復的管理方法。績效管理是為了有效提高員工、部門和企業效率的一種管理方法。
2.績效管理的內容。做出績效規劃是績效管理的基本步驟。如果做出的績效規劃不合理就不能實現有效的績效管理;績效溝通則是績效管理的關鍵步驟,如果這個步驟的工作不合理,績效管理會出現重大紕漏,妨礙績效管理切實按照規劃來執行;績效考核評價是績效管理的中心步驟,如果這個步驟不合理,績效管理會起到相反的作用甚至更糟糕;績效成果實踐是績效管理獲得成果的最重要步驟。績效管理重視企業和個人愿望的相同性,通過企業和個人共同提升,達到互利共贏的效果。績效管理尊重人本身,在績效管理的整個過程中都必須將企業與個人融合為一體。績效管理還可按照管理措施的不同分為激勵型和嚴厲型。前者對員工個人的工作給予正面鼓勵,適合創業初期或發展不成熟的企業;后者則著重針對員工個人工作的不足之處做出指正,適合于發展到一定程度有雄厚基礎的企業。不管鼓勵還是嚴厲,都應本著提高企業整體的績效,而不應該光抓住某一方面的小成績不放。
3.績效管理的原則。績效考核只有在平常的每件工作中事無巨細,才能實現其存在的意義。因此,績效管理應遵循以下“三重一輕”的原則:重積累:勿以事小而不為,從每件工作中吸取經驗教訓,才能不斷豐富自己;重成果:成功能讓人得到自信,適當的自信會促進人的成功,如此便成為一個良性循環,因此好的成果帶來的激勵必不可少;重時效:績效管理的核心部分就是時效,提高時效不僅節省員工精力提高工作效率,也能提高企業的績效;輕便快捷:如果有了相關知識豐富的人員來指導績效管理工作,那么任務將變得輕便快捷。企業更加注重輕便快捷地為領導層提供和積累經驗。此外,還要有明確的目標,這是達成目標不可或缺的重要因素;清晰的管理標準,模棱兩可是不可容忍的管理缺陷;挑選優質的員工也是績效管理原則之一;獎罰分明的制度可以激勵企業上下各司其職;企業的績效管理必須有對全局發展的掌控能力。
二、如何在人力資源管理中加強績效管理的作用
1.明確績效管理產生差距的原因。很多企業現階段的績效管理仍處于摸索階段,對于績效管理產生差距的原因模糊不清,導致人力資源管理和績效管理效率難以得到提升。因此,要想提高績效管理效率必須先明確績效管理產生差距的原因。在此,筆者將簡單分析幾點原因。很多人在績效管理的過程中進入了一個誤區,那就是錯誤的將績效管理認為只是人力資源部的任務,而與其他部門無關。沒有其他部門的配合,績效管理會失去其存在的意義。在績效管理實際操作里,還有非常多的企業管理者將績效管理工作列為重中之重,人力資源部也投入很多精力在其中,然而效果卻差之千里。其原因就在于管理者和員工對績效管理認知度不高,將績效管理簡單的推給人力資源部自己來做。還存在一種錯誤觀念使即績效管理就是績效考核,績效考核就是給員工挑刺兒。這種錯誤觀念使績效管理差距猛增。要明確考核的最終目標不是打壓員工,而是通過考核提升員工。某些企業員工的能力素質較差,不注重配合績效管理的實施也是原因之一。多將精力放在管理上而不是具體業務運作上。完善企業激勵制度,不需要每件工作都包攔下來;加強管理層對績效管理方法的學習;提高企業員工的能力素質。做好企業宏觀走向,企業才能有長足的發展。
2.將績效管理落到實處。只把考核作為重點而忽視科學合理的績效規劃的制定。這將很難使績效管理落到實處。因此,切合實際的規劃好管理層和員工考核期內應該完成什么工作、達到什么目標。在績效考核時按照制定好的績效規劃來認真做每一步的工作,將績效管理落到實處。科學合理的設計考核指標,這就需要加強績效溝通。科學合理設計指標權重,將指標設置為多樣化形式,全面引導各項項工作,防止忽視其他細節工作。要適當的設置指標的數量,如果指標數量太少可能最終結果會不全面,如果指標數量太多也可能忽略重點,最后的綜合績效影響就會減弱。所以指標數量不能過少,也不能過多,三到五個為最佳數量。此外,指標要反映考評對象最核心、最重要的方面。考核指標應該適時做出更新,跟上變化速度越來越快的企業內外部條件,提高員工素質及企業素質也需跟上時代的腳步。考核雙方要持續有效的做好績效考核,才能切實做出高效率的工作。在考核之前要做績效面談、相互溝通了解考評對象的工作及考核內容。
3.完善績效管理機制。績效管理的有效機制是給企業或員工制定適當的計劃,改變傳統的考核方法,用完善的激勵約束機制,鼓勵員工成為企業所需要的高素質人才,進而提升員工與企業的績效。在定期有效的績效評估后,對表現優秀員工給予肯定,對存在不足的地方用恰當的方法加以指正。獎罰分明會促進員工的自我開發提高能力和素質,進而達到更優秀的企業和員工績效水平。某些企業的考核指標通常是減分制,對應該的工作進行考核,如果沒有完成就減分就會造成消極的形勢,不僅沒有激勵優秀員工更努力工作,反而讓更多員工都變得更加消極,所承擔的工作越少,考核分數越高,獎勵越高。所以我們應改減分制加分,把考核由處罰改為激勵。盡量調動員工完成本職工作的積極性。
三、結語
綜上所述,人力資源管理中的績效管理對于企業的發展具有重大的意義。它是一項專業技能需求非常高、內容極其繁瑣的機制。在實踐中最重要的是要做到將績效管理落到實處,否則一切都將成為紙上談兵。緊接著逐步完善績效管理機制,針對現實工作中的缺點和不足及時作出調整。通過高效的管理來提升企業的效率,獲得長足的發展。
參考文獻:
關鍵詞:績效管理;有效改進;目標管理體系;現代企業
一、績效管理的含義
績效管理即企業管理者通過一定方法和制度確保企業各部門及員工個人的績效成果能夠與企業的戰略目標保持一致,并促進企業戰略目標實現的一個過程。它是現代人力資源管理的核心內容,是企業管理最重要的組成部分之一。
二、實施績效管理的目的
對于飯店企業而言,績效管理主要有五個目的:一是激勵每個員工努力做好本職工作,為企業創造更多的價值;二是充分挖掘每個員工的潛力,使員工的潛能得到最大限度的發揮;三是對員工的業績和貢獻進行評價和排序;四是在員工績效和飯店整體績效不斷改善過程中,使員工個人和飯店本身獲得不斷的發展和提升;五是通過協助每個員工實現自己的工作目標來確保飯店整體目標的實現。
績效管理貫穿于飯店經營管理的全過程,對提升飯店競爭能力,塑造飯店的核心競爭力發揮著極其重要的作用。它可以理順飯店的管理流程,規范管理手段,提升管理者的管理水平,提高員工的自我管理能力,實現飯店的可持續發展。
三、飯店績效管理中存在的問題
1.績效管理的目的不明確。盡管很多飯店制定并實施了績效管理措施,但簡單地認為,績效管理無非就是給員工打打分,分出優劣等級,為年終獎懲、工資升降、職務升降等提供依據,甚至通過排序淘汰排名靠后的員工。這種做法強調了績效管理的監督約束作用,忽略了績效管理對員工的培養激勵作用,陷入“重現在、輕未來,重考核、輕培養,重獎懲、輕激勵”的誤區。
2.考核標準設計不科學、不規范。考核標準的設定應具有針對性,以企業愿景為目標,根據個人工作和崗位責任而定,不能使用寬泛、籠統的評價標準。僅使用“德、能、勤、績、效”等幾個通用評價標準對員工進行打分,顯然缺乏科學性,難以實現改進員工工作績效,提高員工素質和能力,提升企業整體績效的目標。
3.考核機制不完善。一是忽視部門經理(即被考評者的直接上級)在員工考核中的重要作用。只憑印象打分,憑感情打分,所給出的評價是盲目的,不具有公正性和客觀性。二是缺少員工日常工作表現的書面記錄。三是評價結果不能與員工獎懲、晉升等掛鉤,使考核變成搞形式、走過場,挫傷了員工積極性,也破壞了績效管理的權威性。四是缺乏對考評者考評能力的培訓,由于考評者考評技能不高,考評工作存在偏差,引起員工和領導的對立;有的在考評中存在敷衍了事、應付交差的現象。
4.缺乏良好的溝通反饋機制。在具體工作中管理者不能及時地了解員工的需求及所面臨的問題和困難,并給予有效的幫助。考評結果不能及時反饋給員工,或只是把結果告訴本人,不能與員工一起分析其存在問題的原因,也不會與員工一起制定改進計劃。這些溝通的不足,容易使員工對飯店績效管理產生厭倦和抵觸情緒,影響績效管理的效果。
四、績效考核體系構建的對策
1.建立包括組織績效、部門績效和員工績效三個層次的完整的績效考核體系。根據組織績效的整體性、未來性和發展性三個特點,結合部門考核和員工考核構建完整的績效考核體系,把部門績效與員工績效有效地結合起來,提高員工的協作精神和團隊意識。
2.科學地進行工作分析。工作分析是人力資源管理活動的重要內容,也是績效管理不可或缺的前提,它可以確定績效標準,然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核。
3.明確合理的績效標準,選擇合理的考核方法。績效標準的確定是整個考核過程中的重要一環,說明了工作必須達到的程度。考核過程中,要根據不同的績效標準,科學地搭配績效考核方法。
4.合理選擇考核者和考核信息。考核人員的選擇要遵循一定的原則:一是考核者要有代表性。二是選定的參評人員必須具有良好的品德修養、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識,能以高度負責的精神和一絲不茍的態度去對待考評工作,避免因考評人員的工作作風、素質高低直接影響考評效果。三是考核人員各方所占的權重要恰當。
5.明確合理的考核頻度。考核頻度因工作性質不同而異,對于大多數工作,如對常規工作人員,評估間隔為三個月或一個月。對于培訓期的員工,績效考評的間隔時間相對較短,以便使員工及時獲得反饋和指導。此外,績效評估的間隔期,因評估目的不同也應有所不同。
6.建立明確的員工職業生涯規劃。職業生涯規劃是一個持續不斷的探索過程,在此過程中,每個人都根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀,逐漸形成明晰的與職業有關的自我概念,最終成為占主導地位的職業定位。
關鍵詞:民辦高職院校 人力資源 績效管理 目標規格定位
教師是高等學校辦學的主體,是高校發展的核心因素,高校的生存和發展直接取決于師資隊伍的整體素質。民辦高校人力資源率特別是人力資源的質量在一定程度上反映了民辦高校的競爭力。這個比率越高,民辦高校人力資源可利用率就越高,競爭力就越強。但伴隨著民辦高校招生規模的擴大、跨越式的發展,目前我國許多民辦高校普遍存在著人力資源率過低的問題。
一、高校人力資源管理的作用
1.實施人力資源管理有利于提升高校的競爭水平。高校的每項工作都要靠人去完成,教學、科研、后勤服務等各項管理工作的相互協調與發展,取決于這些工作人員的整體素質,取決于人與人的協調程度,取決于人員與崗位的適宜程度。所以,高校的各項管理,都建立在人力資源管理的基礎之上。
2.實施人力資源管理可以充分調動教職工的積極性和創造性。科學、配套的措施,嚴格、周密的考核,開放的人才觀念,公正公平的用人制度等可以充分調動教職工的積極性、創造性。合理利用和開發人力資源,是提高21世紀高校的教育教學質量與辦學效益的關鍵。
3.實施人力資源管理是抓好各項工作的需要。每位教職工有其工作崗位,良好的行政管理和后勤服務能促進教學與科研的發展,教學與科研的進一步發展又對行政管理與后勤服務工作提出更高的要求,促進著行政管理、服務工作再上新臺階。
4.實施人力資源管理可以推動高校內部的各項深層次改革。學校的發展目標、辦學定位、管理模式、學科建設等重大決策,都需要在人力資源規劃、績效管理、薪酬管理等各項管理中強化引導。人力資源管理既是高校改革的重點,又是高校調動廣大教職工的積極因素,也是全面提高學校辦學效益、教育質量與整體水平的重要保證。
二、人力資源管理可以提高民辦高校的績效
民辦高校人力資源管理的一個重要目標是提高學校績效,對民辦高校成功做出戰略貢獻。當民辦高校制定戰略計劃時,人力資源管理應作為戰略的一個組成部分。人力資源管理實現的高績效工作和良好的民辦高校財政狀況相聯系。
作為民辦高校戰略的貢獻者,人力資源管理必須用合法和有效的成本方式來提供人力資源服務和活動。人力資源管理的大量時間和成本集中在行政管理上。然而,人力資源管理的最大價值卻是在戰略管理上,行政管理活動只對民辦高校產生有限的價值。平衡人力資源的事務管理和戰略管理的一種對策,就是在保證事務管理的同時,安排人力資源專業人員去做戰略工作。
三、民辦高校人力資源戰略
民辦高校戰略是民辦高校確定長遠發展目標和任務,以及為實現這些目標任務而制定的行為路線、方針政策與方法。在辦學定位上,民辦高校要培養動手能力強的實用型人才,可現有的教師大多來自本科高校,師資不匹配是個突出問題。民辦高校要改變“大而全”的辦學模式,面向社會,面向實際,面向實踐,突出應用。
1.目標定位。民辦高校的辦學目標應定位在面向企、事業單位一線崗位和農村經濟,特別是要面向新興產業、新興職業和農村新的經濟增長點,為地方經濟和社會發展培養急需的應用型、復合型高等職業技術人才。
2.規格定位。民辦高校應突出職業性、應用性的特點,努力實現培養人才規格的多層次、多規格,不應僅僅限于學歷教育,也不應為了擴大招生規模,盲目參與實力強大的國辦高校之間的生源競爭。
四、加強高校人力資源績效管理的策略
1.樹立人力資源管理理念
高校要牢固樹立“人力資源是第一資源”、“人才資本是第一資本”的理念,要有完整的人力資源開發觀念和思路,并把這種觀念滲透到各個層面中去。尤其是領導要讓全校師生在日常工作學習中能夠感受到這種理念和思路,從而形成一種特定的文化氛圍。
2.完善高校的激勵機制
人才的激勵是人力資源管理與開發的重要內容,是教職工保持良好的工作狀況的重要條件。首先,要充分利用物質激勵。搞活學校內部分配制度,按照“效率優先,兼顧公平”的原則,建立重實績、重貢獻,向高層次人才和重點崗位傾斜的分配激勵機制;建立以崗定薪、按勞取酬、優勞優酬、以崗位工資為主要內容的校內分配方法。其次,靈活運用精神激勵。除了常規的榮譽授予外,應注意利用其他非常規的精神激勵形式,特別是來源于工作本身的內在激勵因素。比如合理授權激勵,授予一定的自我決斷的工作權力;參與管理激勵,讓教職工一定程度地參與某項管理的策劃與管理過程實施,充分采納教職工的合理建議。
3.重視培訓教育
從單純注重人才引進轉向現有人才潛能的合理開發與利用,而這些在大學的師資管理中一直是個薄弱環節。高校培訓計劃要制度化,要與學校發展戰略相結合。通過繼續教育不斷更新知識,拓寬、改善教師的知識結構,鼓勵沒有碩士、博士學位的中青年教師攻讀碩士、博士學位,為他們外出進修創造機會。進一步活躍學術氣氛,營造學術氛圍,通過積極開展學術研究,促進教師素質的全面提高。
民辦高校人力資源管理要想在學校戰略管理中發揮更大的作用,就必須建立在由民辦高校管理層共同確定的、符合學校內外各方面利益,得到學校全體員工一致認同的民辦高校發展戰略目標基礎之上,即必須使人力資源戰略和學校戰略相適應,為民辦高校的戰略目標服務。總之,加大高校人力資源的開發與管理力度,這是高校在激烈競爭中取勝的必然選擇!
參考文獻:
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[2]馬強.全面建設小康視角下的高校人力資源管理探析.黑龍江高教研究,2005(8)
關鍵詞:人力資源;績效管理;策略
0.引言
從上世紀企業人力資源績效管理引入我國以來,這一方法就對我國的企業發展起到了重要促進作用,對企業在應對新的變化上有著重要保障。但是隨著時代變遷,以往的人力資源績效管理模式已經和現階段企業的實際需求不相適應。所以解決這一問題就顯得格外緊迫,通過合理化的措施加強企業人力資源績效管理就有著重要的意義。
1.企業人力資源績效管理及特征
分析
1.1企業人力資源績效管理的內涵分析
隨著社會的不斷發展,企業在這一發展過程中也面臨著諸多的壓力,而要想在激烈的市場中占據發展優勢就必須要能夠在人力資源的管理上得到有效加強,只有這樣才能夠促進企業的健康發展。企業的發展核心就是人才的支撐,人才的發展才能夠促進企業的發展,將績效管理在企業的人力資源管理中得到實際應用就有著必要性,這能夠有效的激發企業員工的工作積極性[1]。企業人力資源績效管理在定義上至今未得到統一,目前對企業人力資源績效管理的系統主要認為是通過幾個重要的部分組成,即:績效計劃――設定績效目標,建立員工業績檔案,績效溝通與輔導,績效診斷與提高,績效考核與反饋這幾個重要部分。
1.2企業人力資源績效管理的主要特征分析
企業的人力資源績效管理自身有著鮮明的特征,首先績效管理能夠促使企業職員自身能力得以開發,這是企業人力資源績效管理的核心目的。另外績效管理是以組織戰略作為導向的,它屬于綜合性的管理組織以及員工績效的過程,并是一個完整的系統。它是使得工作績效得以提高的重要工具,這一管理模式是圍繞各環節進行展開服務的,績效管理需要將其和人力資源與其他的相關環節對接才能夠充分將作用得到發揮。
2.企業人力資源績效管理的主要問題及優化策略
2.1企業人力資源績效管理的主要問題分析
從實際情況來看,我國的企業人力資源績效管理還有著諸多缺陷有待優化,其中的績效管理的觀念滯后是一個重要問題,企業的管理者在這一方面的全面認識上還有待進一步的加強。通常是將績效管理簡單的作為績效考核,其實兩者有著很大的差距,績效考核只是績效管理中的一個重要環節。
另外就是沒有科學的績效指標體系,企業能否健康的得以發展主要是看有沒有明確的戰略目標。諸多的企業并沒有從戰略的高度進行理解及設計考核指標體系,所以在實際的考核指標收集上會存在不同程度的偏差。還有就是績效管理的技術缺乏使得無法準確設置這一類指標,實際中都是通過一些模糊的沒有準確定義的指標進行考核員工,這樣只會使得績效的管理流于形式起不到真正的作用[2]。
再者就是企業在日常的有效績效指導就反饋方面較為缺乏,實際工作過程中,對下級員工所完成的工作任務是否是進行事前及事中的指導,這些方面是和管理者的個人風格有著重要的關系,這樣的方法對員工的指揮性較強,從而就使得下級員工完全依賴上級的指示進行工作,在創新能力及工作的主動性和積極性方面就很難得到相應的提高。除此之外還有個人匯報沒有和績效相掛鉤,缺乏績效的溝通及考核的內容不合理等。
2.2企業人力資源績效管理的優化策略探究
針對企業人力資源績效管理缺陷要進行及時的優化,并要遵循相關的原則(如下圖1所示)。首先要能夠在企業的人力資源績效管理的意識上進行強化,企業人力資源績效管理中要從企業自身的發展著手,制定與之適應的管理方針,持續的優化人力資源績效管理理念。另一方面要對企業的領導層對績效管理的理念認識進行加強,以及對企業的員工在績效管理理念上加強,這對接下來的管理能夠打下堅實基礎[3]。
可通過微信以及微博交流信息平臺進行構建信息的反饋機制,企業人力資源績效管理的重要環節就是績效考核制度的適合度,能否滿足企業員工的需求,倘若是出現矛盾可及時的進行對管理制度加修改。在這一方面也可以采取意見箱及溝通交流的方式進行確保價值信息的反饋。反饋機制能夠對績效管理人員的工作方式進行適當的調整,通過科學的方式及時有效的獲取動態反饋信息。
再者要能夠建立一個完整的績效管理體系,這就需要在績效管理的流程上合理化的建立,從管理流程角度進行解決。完整的績效管理流程要能夠全面的具備,首先是設定績效目標,然后進行不間斷的溝通交流,再進行對績效的資料進行收集從而形成文檔記錄,再實行績效考核。考核的過程中要能夠體現出個性化,可根據員工崗位不同及工作內容的不同進行實施考核。管理人員的績效評估設定評分等級標準,要對每項完成的情況評分分成幾個重要的等級,按照實際情況進行評級。
3.結語
總而言之,企業的人力資源績效管理是企業健康發展的重要保障,也是企業在現階段企業激烈競爭中占據發展優勢的重要途徑。所以在這一方面要能夠緊密的和市場發展相結合,要在企業自身發展的基礎上采取適合的管理策略,針對性的實施。只有這樣才能夠最大化的促進企業人力資源績效管理的發展。
參考文獻:
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現在,企業想要發展的好都需要招募人才,但是,把人才招募上來的同時還需要對他們進行管理,提拔能力優秀,并且有進取心的人才,而對那些工作態度散漫,工作不認真不責任的人員則應該進行懲罰,這才是企業進步的根本。但是,現在很多企業在進行人力資源績效管理的過程中,并沒有正視績效管理的重要性,甚至是忽視。在人力資源績效管理過程中,必須知道的是,管理層要和基層員工進行溝通交流,但是在很多企業尤其是央企沒有做到這一點。其次就是應該按照績效管理的結果進行獎金工資的派發,但是這一點在很多企業也沒有提上日程。我們還要進行分析研究。
一、企業人力資源績效管理的重要性
上文已經提到,企業人力資源績效管理對企業的發展有著十分重要的意義,可以說,如果一個企業,尤其是央企,不進行正確的人力資源績效管理的話,那么這個企業在人員管理上是存在漏洞的,從其他的角度上來說,企業人力資源績效管理可以說是對人員的一種管理制度。通過企業人力資源績效管理,管理層可以清楚明白的知道這一期限內哪些職工的工作成果是優秀的,工作態度是認真負責任的,而又有哪些職工的工作態度消極散漫,甚至是懈怠,在工作上也沒有什么大的成果。通過企業人力資源績效管理,可以對那些工作認真負責任,對企業的發展有幫助的員工給予獎勵,無論是物質上還是精神上。同樣,對那些不認真的員工加以懲罰。這可以充分激勵員工認真工作,為企業的發展盡自己的一份力。當然,企業人力資源績效管理也是發掘優秀員工潛力的好方法。那些有著優秀能力的員工需要不斷地進行激勵,只有這樣,他們才能把自己的能力充分發揮出來,企業通過績效管理,按照每一位員工的績效來進行獎金工資的派發,獎金工資的多少都與自己這一季度的績效息息相關,這樣,那些有著優秀能力和認真態度的員工才會充分發揮自己的作用,發揮自己的潛力,為企業的發展不斷努力。
二、企業人力資源績效管理的過程中存在的問題
1.管理層與基層員工的溝通交流少
在企業人力資源績效管理的過程中,重要的一步就是管理層要經常性地與基層員工進行不斷地溝通交流,這樣進行的企業人力資源績效管理才是公平合理的。管理層要經常性地定期地與基層員工進行一個大體的溝通交流才可以。管理層要成為基層員工的協助者,帶動基層員工來實現自己定下的績效目標,不能只是一個監督者和考察者。管理者要針對基層員工實現績效目標過程中出現的問題與基層員工進行溝通交流,改進其中存在的問題,給基層員工以指導指示,進而幫助他們發揮自己的作用,發揮自己的潛能,有問題引導他們解決,還要不定期地鼓勵員工,來實現自己的?效目標,現在很多的企業,尤其是央企,在企業人力資源績效管理過程中,忽視了管理層和基層員工溝通交流。進而造成了管理層和基層員工的脫軌,這是一個重要的問題。
2.忽視了企業人力資源績效管理的導向作用
企業人力資源績效管理可以作為企業派發工資和獎金的有效根據,但是,現在卻有很多的企業,尤其是一些央企,忽視了企業人力資源績效管理的這方面導向作用,上文已經提到了,企業進行人力資源績效管理的重要性,可以說,它對于整個企業的發展有著至關重要的作用,但是,現在很多企業卻沒有把它作為考核員工的根本依據。按理來說,企業的人力資源績效管理才是考核一個員工這一季度的工作情況的最合理依據,也應該按照績效考核結果來進行工資獎金的派發,績效目標沒達到的理應不給獎金,績效目標超額完成理應給予獎金。但是,還尚有很多的企業尤其是央企,沒有把它作為標準,讓企業的員工受不到激勵,工作起來沒有熱情和積極性,這也是企業人力資源績效管理存在的問題。
三、如何建立合理的企業人力資源績效管理體系
1.管理層要定期與基層員工溝通交流
在企業人力資源績效管理過程中,不能只依靠基層員工進行努力,進而達到自己設定的績效目標,這樣的人才固然是有,但是畢竟只在少數,還是有一部分員工需要有管理層的指示幫助才可以,管理層應該定期與叫你玩員工進行溝通交流,有問題及時協助解決,而不是放任員工一人解決,帶動他們的積極性和熱情,管理層不僅僅要監督指揮檢查,更要協助基層員工進行績效管理目標的達成。這才是建立合理企業人力資源績效管理體系的關鍵步驟,我們應該加以重視和關注。
2.績效管理與薪酬掛鉤
在企業中,可以說績效管理是與薪酬直接掛鉤的,只有這樣,薪酬才是最能服眾的,但是,現在很多企業尤其是央企沒有重視企業人力資源績效管理的導向作用,忽視了它與薪酬管理的關系。所以,在央企中,企業人力資源績效管理要與薪酬掛鉤。企業的人力資源績效管理才是考核一個員工這一季度的工作情況的最合理依據,也應該按照績效考核結果來進行工資獎金的派發,績效目標沒達到的理應不給獎金,績效目標超額完成理應給予獎金。工資也應該明確按照績效完成情況劃定標準,績效完成的好的員工工資檔位就要高于那些績效完成的較差的員工。這才是正確建立企業人力資源績效管理的措施。
關鍵詞:人力資源;績效管理;問題;改進策略
隨著市場競爭壓力的不斷增大,使資源的競爭逐漸轉變為人才的競爭。在我國醫療體制不斷改革和深入的過程中,要想更好的應對市場壓力,就需要做好人力資源管理工作,使人才轉化為提升公共衛生機構競爭力的關鍵點。而績效管理是串聯人力資源開發、配置與選擇的關鍵,屬于公共衛生機構人力資源管理中比較重要的組成部分,是提高公共衛生機構管理水平和經營效益的主要手段,有效的推動了我國醫療行業的發展。本文將會以深圳市慢性病防治機構為例對其進行分析。
1人力資源績效管理的內涵
1.1人力資源管理的內涵
“人力資源”是在1954年由美國著名管理學家彼得•德魯克所編寫的《管理的實踐》中被提出的,其認為與其它資源相比,人力資源最為突出的特點在于這種資源是人,具備其它資源所沒有的協調能力、判斷能力、融合能力和想象能力。因此,在對人力資源內涵進行理解時一般需要從廣義和狹義兩個方面著手。從廣義方面來講,人力資源主要是指一定范圍內所有人口中具備勞動能力的人的總和,是推動經濟發展和社會進步中具備體力和智力勞動能力的人的總稱;而從狹義方面來講,人力資源一般是指組織內外的能夠實現組織目標的可進行資配置的人力生產要素總和。實際上,人力資源并非礦產資源、水力資源等實物資源,也不是技術資源和金融資源,其屬于一種最重要的、最寶貴的、特殊的資源,具有無限的潛力和極大的可塑性。
1.2績效管理的內涵
通常情況下,績效管理一般是指借助系統的評估指標體系來對工作人員的具體工作內容、工作過程和工作效果進行考核評定,并對于考核過程中所發現的問題制定有效的解決措施。績效管理的主要目的就是為了能夠在工作目標上讓管理者與員工達到統一共識,從而更好的提升企業績效,實現員工職業生涯的發展與組織目標的實現。
2人力資源績效管理的重要性
人力資源績效管理可以將個人職業發展規劃與公共衛生機構發展緊密的結合在一起,以提升公共衛生機構的管理效率和質量,其一般具有導向、評估、協調、激勵、溝通等方面的功能,實現對員工的有效管理,從而確保員工的產出和工作行為與公共衛生機構目標相一致,更好的推動公共衛生機構的發展。人力資源績效管理還可以幫助員工制定良好的職業發展規劃,樹立正確的職業觀,從而更好的推動個人與公共衛生機構的協同發展,保證按時、按質、按量的完成即定動作。近些年來,醫療衛生質量逐漸發展成為我國各大公共衛生機構比較關注的重點,其屬于公共衛生機構績效管理的主要內容,是公共衛生機構賴以生存和發展過程中比較重要的部分。在人力資源績效管理過程中,可以根據崗位的工作量大小、技術難度、具體責任、風險程度等因素,來把技術要素、管理要素、風險要素等指標納入到績效考核之中,以確保考核結果不僅能夠根據績效差異異體來實現按勞分配,而且還可以更好的激發優秀人才的工作潛力和積極性,使組織目標和個體行為目標更好的融為一體,有效的提升公共衛生機構的整體績效質量。例如深圳市慢性病防治中心屬于公共衛生機構,主要承擔全市慢性非傳染性疾病(高血壓、糖尿病、腦卒中、惡性腫瘤、傷害、口腔疾病等)和慢性傳染性疾病(結核病、性病、麻風病等)的預防控制、診療與疾病管理等工作以及控煙行動工作,根據疾病特點和防治規劃及現代醫學模式要求實施預防-治療-管理一體化的衛生保健服務,是全市公共衛生體系的重要組成部分。為了更好的提升慢性病防治中心的預防工作效率,需要做好人力資源績效管理工作,根據慢性病的防治現狀來制定與之對應的人力資源管理戰略目標。
3公共衛生機構人力資源績效管理中存在的問題
3.1績效管理部門定位不清晰
目前,我國大部分公共衛生機構缺乏對績效管理的準確理解和定位,從而導致績效管理部門定位模糊,無法更好的開展相關工作。部分公共衛生機構還將績效管理職能與公共衛生機構人事科進行掛靠,或者與質檢科進行掛靠,希望通過這樣的掛靠方式來更好的實現對醫療衛生管理質量的控制。同時,還有一部分公共衛生機構設置了績效管理處室,在具體的運作過程中,由公共衛生機構領導直接管理,但是無法根據人力資源管理與績效管理的專業知識實施針對性的管理,無法更好的發揮績效管理的功能和作用,這些現象都是因為公共衛生機構管理者未能夠真正意識到績效管理的重要性,導致績效管理部門定位不清晰,從而對公共衛生機構績效管理工作的效率和質量產生一定的影響。
3.2績效管理體系有待補充和完善
績效管理已經之間發展成為現代企業管理中比較重要的組成部分,并經過多年的發展之后已經逐漸構建一套相對完善的績效管理體系,為推動公共衛生機構行業的發展起到了至關重要的作用。但是,還有一部分公共衛生機構由于缺乏對績效管理的正確了解和認識,從而導致已有的績效管理體系無法更好的滿足時展需求,嚴重落后于公共衛生機構發展,從而無法在激烈的市場競爭中站穩腳步。
3.3績效管理人員綜合素質比較差
目前,我國大部分公共衛生機構的績效管理人員綜合素質比較差,其是導致績效管理定位不清晰,管理體系不完善的主要原因。通過對目前人力資源績效管理的現狀進行分析可以發現,大部分公共衛生機構績效管理人員并非由績效管理科班人員來組成,從而導致管理人員綜合素質水平比較低,績效管理效果不理想。績效管理人員綜合素質比較差具體表現在以下幾個方面:(1)將績效管理直接掛靠在人事部門,并委派政工師來負責績效管理工作,這樣無法更好的滿足現代績效管理發展需求;(2)將績效管理直接掛靠在辦公室,并委派經濟師來負責績效管理工作,這樣會導致績效管理工作的非專業性。因此,不管上述哪種情況,其都會導致績效管理人員無法全面、系統的了解和掌握績效管理專業知識,從而導致公共衛生機構績效管理可有可無,對公共衛生機構的發展起到了不利的影響。
4提高公共衛生機構人力資源績效管理水平的策略
4.1明確公共衛生機構績效管理部門的準確定位
在現代公共衛生機構管理體系中,公共衛生機構績效管理所扮演的作用是不容忽視的,因此為了更好的提升績效管理效率和質量,就需要明確公共衛生機構績效管理部門的準確定位,這樣不僅可以有效的提升公共衛生機構職工的績效水平,而且還能夠更好的提高公共衛生機構競爭力和經濟效益。明確公共衛生機構績效管理部門的準確定位主要從以下兩個方面著手:(1)提高公共衛生機構領導者的重視程度。最好將績效管理引入到公共衛生機構管理的各個環節之中,通過績效管理把人員、財務等有效的串聯在一起,以更好的提升公共衛生機構管理水平;(2)要從人員配置和崗位設置上更好的體現績效管理的職能,可以根據公共衛生機構的發展特點,來恰當的借鑒企業管理經驗,將人事管理部門與績效管理部門結合在一起組建一個人力資源管理部,從而更好的提高人力資源績效管理水平。
4.2完善績效管理體系
現有慢性病防治項目的主要工作屬于以人群為基礎的公共衛生服務,體現了“以防為主”的基本方針;同時,還開展性病、結核病的臨床診療服務以及疾病管理。多年來的實踐證明,在“以防為主、防治管結合”的發展思路指導下,我市慢性病防治工作取得了長足的進步。對于公共衛生機構績效管理工作人員,完善的績效管理體系是必不可少的基礎保障,因此需要根據公共衛生機構管理的基本特點,來進一步補充和完善公共衛生機構績效管理體系,具體做好以下幾方面內容:(1)明確績效管理部門的基本職能;(2)構建一套適合公共衛生機構發展的績效考核指標體系,并根據實際情況來劃分為不同的崗位與科室,從而為所有職工構建一個公平、公正的指標體系。(3)優化績效考核方法,加強對過程和結果的考核,從而更好的發揮績效管理對員工的作用。
4.3重視科研能力建設,做到產、學、研緊密結合
經過二十余年持續有效發展,目前已形成了以市慢性病防治中心為龍頭、各區慢性病防治院為骨干、各社康中心和醫療機構為基礎的慢性非傳染性疾病和結核病、性病、麻風病三級防治網絡。同時持續、高效的慢性病監測系統,在評價慢性病流行水平和變化趨勢、確定慢病預防控制優先領域、評價干預措施、制定公共政策和規劃等方面,均發揮巨大作用。定期開展系統的結核病流行病學抽樣調查、開展連續的結核病耐藥監測,更好的承擔國家重大傳染病防治科技專項,提升區域結核病防控能力,注重結核病實驗室建設,提升結核病診斷水平和科研能力。此外,可以適當的引進國際項目,學習結核病先進管理經驗,構建一個從病人發現到診斷、治療和管理的完整結核病服務鏈。
5結束語
綜上所述,與企業績效管理相比,公共衛生機構績效管理有其特殊之處,因此需要根據公共衛生機構自身的發展特點,來為其制定一套適合公共衛生機構行業發展的人力資源績效管理體系,明確公共衛生機構績效管理各個部門的準確定位,提高績效管理人員的專業技術水平和綜合素質,這樣一來不僅可以有效的提高公共衛生機構績效管理水平,而且還能夠更好的提高公共衛生機構的市場核心競爭力,提高公共衛生機構的經濟效益。
作者:劉惠堅 單位:深圳市慢性病防治中心
參考文獻:
[1]黃晶.企業績效管理的實施及改進問題研究[J].企業技術開發,2013(12):44+52.
關鍵詞:資源管理;績效管理;企業管理
當前,我國有著相當多的企業已認識到績效考核在經營管理工作中的重要作用,然而,大多數企業的實際運作效果卻欠佳,主要是因為目前運用的績效評價系統存在著明顯缺點。集中表現在績效判斷的主觀性,以及不同管理者的評定不能比較;反饋延遲,使員工因好的績效沒有得到及時的認可而產生挫折感。因此,有必要進一步系統思考績效考核工作,客觀分析其中存在的問題。
一、 我國企業績效管理存在的主要問題和不足
1.人力資源開發與管理理念落后
長期以來,受計劃經濟體制的影響,國有企業受國家宏觀調控,只重視解決企業內部的物質、資金、技術等問題而忽視企業的人力資源,把人力資源僅僅看作是需要時才發揮作用,視人為固有勞動力,只重擁有和使用,不重視開發和流動,使得人才既進不來,也流不出去,人才閑置、壓制、浪費等現象嚴重。
2.人力資本投資不足
人力資本投資是投資者通過對人進行一定的資本投入(貨幣資本或實物),增加或提高了人的智能和體能,這種勞動力的提高最終反映在勞動產出增加上的一.種投為。 我國國有企業管理人員缺乏人力資本的投資意識,只關心眼前,(為企業補充人員,發放工資等),不敢輕易培訓員工,只怕“為別人做嫁衣”。很少作長期的人力資源預測,規劃和開發。這樣就使一些渴望學習新技能,新知識的優秀員工得不到培訓的機會;國有企業培訓制度的不健全和不透明也助長了某些有關系的人搶占這些機會;而且有些培訓流于形式,內容枯燥,考核脫離實際,并沒有真正達到培訓的目的。
3.管理模式單一,管理權限集中,管理體制高度集中
首先,國有企業機構龐大,各部門,各行業不能根據各自業務工作的性質、難易程度等特點,分門別類,靈活有效,有針對性地管理干部,從而造成責權分離,管人管事脫節,進而導致人與事的脫節。 其次,國有企業權限過分集中,強化“長官意志”,忽視了制度建設。再次,國有企業高度集中的管理體制,阻礙了競爭機制的作用,一方面,就業“鐵飯碗”、干部“鐵交椅”、分配“大鍋飯”在限制了競爭和個人才能的發揮。另一方面,計劃經濟時期強化個人對集體的服從, 這就抑制了個人的自主性、獨立性、選擇性。
4.當前形勢下,提高國有企業人力資源管理水平的對策
為了應對經濟全球化,國際市場的激烈競爭,我國人力資源管理要采用計劃、組織、領導、監督、協條、控制等有效措施和手段,不但要考慮人才需要和人才配備,而且要著眼于未來,重視人力資源的規劃與開發。企業在經費預算上不應以節約為目標,而是與對資本或信息投資一樣,謀求在特定時期內投入與產出的最佳比值,即同樣追求高效率,高回報。因此,筆者認為,當前形勢下,提高國有企業人力資源管理。
二、 就如何加強企業績效管理提出的相應對策
要樹立“以人為本”的科學管理理念,實現人力資源的優化配置 “以人為本”的管理思想,簡單地說就是人本管理。
注重人力資源投資的開發與人力資本投資 國有企業人才的開發,發展和完善,根本途徑在于企業教育培訓。 優化企業教育培訓,意味著企業要以更高的資本投入,更高的效率和質量。人力資源管理是現代企業管理的核心。國有企業作為國家經濟的支柱產業,要充分實施制定糾偏措施,另一方面給各級管理層反饋預算執行的動態信息,指導經營決策。
三、績效管理在人力資源管理體系中的作用
績效管理在人力資源管理體系中是一個至關重要的環節,因為企業中人員的薪酬、晉升是以員工工作績效為基礎的,企業中的培訓也是由于在績效管理過程中,上級為下級設立目標,而下級著眼于目標實現而產生知識和能力提升的需求,因此,一個有效的績效管理體系,可以挖掘集團員工潛在的培訓需求,而且對培訓內容、質量等會不斷提出更高的需求,最終在企業內部形成學習型組織氛圍。績效管理在人力資源管理中處于核心地位,它對于提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用。
其一,績效管理促進組織和個人績效的提升
績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標,為企業員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導溝通及時發現下屬工作中存在的問題,給下屬提供必要的工作指導和資源支持,下屬通過工作態度以及工作方法的改進,保證績效目標的實現。在企業正常運營情況下,部門或個人新的目標應超出前一階段目標,激勵組織和個人進一步提升績效,經過績效管理循環,組織和個人的績效就會得到全面提升。
其二,績效管理促進管理流程和業務流程優化
企業管理涉及對人和對事的管理,對人的管理主要是激勵約束問題,對事的管理就是流程問題。所謂流程,就是一件事情或者一個業務如何運作,涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題,上述四個環節的不同安排都會對產出結果有很大的影響,極大的影響著組織的效率。 在績效管理過程中,各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發,盡量提高業務處理的效率,應該在上述四個方面不斷進行調整優化,使組織運行效率逐漸提高,在提升了組織運行效率的同時,逐步優化了公司管理流程和業務流程。
其三,績效管理保證組織戰略目標的實現
企業一般有比較清晰的發展思路和戰略,有遠期發展目標及近期發展目標,在此基礎上根據外部經營環境的預期變化以及企業內部條件制定出年度經營計劃及投資計劃,在此基礎上制定企業年度經營目標。企業管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業績目標,各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業績指標。
四、企業集團人力資源及績效管理現狀
1.人力資源體系不能決定人力資源管理決策
自考核、培訓從人力資源部分離出來后,一般企業集團的人力資源管理體系事實上是由三個部門構成,即人力資源部、考核部、培訓部。其分工是人力資源部負責招聘、崗位調配、薪資福利三塊工作,考核部負責集團的績效管理工作,培訓部負責集團的培訓管理工作,人力資源規劃沒有。
目前的人力資源管理工作中,大量的時間都花在了事務性、臨時性的工作上,真正花在深層人力資源開發上的時間很少,這跟一個企業集團的文化氛圍及價值觀有很大的關系。在企業集團,員工的獎懲決定、獎金分配、調職、等人力資源管理決策并不由人力資源體系直接決定。而這種企業氛圍真正制約了績效管理工作的牽引和激發作用的發揮。
2.績效管理的“短板”所在
績效管理是一定的價值觀為基礎的,價值觀反映出企業的優先選擇、強調企業所關心的事情。績效管理的最終目的是改善、提高員工的工作績效,但是員工績效的改善、提高是以加薪、晉升等為利益驅動的。按照一般企業集團目前的價值體系,人力資源部門沒有能力做到為員工加薪、晉升。這就造成了員工想通過競聘“中層副職或助理”(更高管理層)來達到提薪目的的混亂局面。
有人說我們可以引導員工走“職業化”。我們認為這只是權益之計,長期推進“職業化”,而沒有加薪等利益措施做驅動,最終可能把一個企業集團變成一所學校。因此,薪酬晉升體制才是真正人力資源深層開發及績效管理工作中的“短板”。而且這塊“短板”在短期內補上的可能性有多大,除了老板外沒有人能回答得上來。
五、改善企業集團績效管理工作的對策
1.績效管理部門應明確績效管理的目的,給自己定好位
依據企業集團的價值觀,要想讓績效管理充分發揮牽引和激勵的作用,必需把握績效管理的主導思想,即提高員工的工作績效,并且把員工工作績效與薪酬、晉升等掛鉤,轉變員工的觀念,讓績效管理的思想深入員工心中,清除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。讓員工明白績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”,也不應成為無原則“和稀泥”式的人人都好,考核更不是為了制造員工間的差距,而是實事求是地發現員工工作的長處、短處,以揚長避短,有所改進、提高。績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨,它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系,但它也應是一種雙向的交互過程,這一過程包含考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者,雙方達成共識與承諾。考核不是為了考核而考核,如果考核不能激發員工發展并整合為公司成長,那我們考核的結果可想而知。而且借助縱向延伸的考評體系,在公司中要形成的價值創造的傳導和放大機制。
因此,尤其要提升考核者的現代經理人意識和素質能力,真正使他們在公司管理的各個層次發揮牽引力。強化企業經理人的管理能力開發,是企業不可忽視的一個重要主題。
2.加強對考核者的“上崗”培訓
作為一個企業,績效考核的最終目的是最大程度地提高利潤,再往長遠考慮是保護企業良性發展力。而我們往往將注意力過于集中在較為功力的短期目的或是考核量表本身。我們知道,企業的核心競爭力中離不開“人”的因素。尤其是“二八法則”告訴我們產生80%效益的是那20%骨干員工,也就是那些發揮著承上啟下作用的中層經理、主管們。不能保證他們的績效水平穩步提高,何談企業績效地改善與發展呢?
為了保證這種培訓的效果,績效管理部門首先要得到集團高層領導旗幟鮮明的支持;其次,要讓大大小小的經理們都明白,沒有“上崗證”,他們也無資格對下屬實施考核,這樣的“資格認證”并非給他們“添麻煩”,實際上是對他們提高管理能力有極大的幫助;第三,對課時及時間的安排要針對集團特點以及考核者們的素質水平,不能讓培訓指導走形式,而要起到事半功倍的效果。
3.進行各工種的工作分析,制定切實可行的考核方案
一個大型的企業集團往往是一個涉及多種行業和工種的大集團,這一直是考核工作的難點。因為員工的工作與生產工人、操作人員相比具有復雜性、創造性,在考核實施上有一定的難度。但員工也確實需要得到一種科學合理公正的評價與認可,否則員工的工作積極性很難得到維持和提高,優勝劣汰的競爭環境也形成不了。為了開發一套科學有效的考核標準,進行有效工作分析,確認每個工種的績效考核指標,就成為確立這些工種考核標準的必要環節。
因此,作為績效管理部門,加強與各項目和主管之間的溝通與理解,在廣泛深入了解的基礎上,為每個工種的員工做出職位說明書,讓員工對自己的工作流程與職責有十分明確的認識,也使員工從心理意識上進入狀態、接受考評。不同的崗位,不同的職責要求,不同的工作職位說明書,考核指標也理所當然有所不同。
4.多方爭取,讓績效考核成為薪酬發放及職位晉升的依據
企業管理的關鍵是要在管理中形成管理思路,形成公司成長的正面反饋機制,這是比爾.蓋茨為我們描述的企業成長機制。績效考核的有效性,或者說績效考核要真正能在公司的價值創造中發揮牽引和激發作用,必須要注重薪酬分配、職位晉升的杠桿作用的發揮,這是一個根本性問題。從現在的物質分配來看,主要有工資、獎金以及福利津貼,在工資方面、要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構中占有合理的位置,并成為個人工資提高的主要因素。
當然,更重要的是加強工作本身的激勵,要不斷創造有創造性的工作崗位并將之給予有創造、進取精神的高績效員工,給他們創造更大的職業生涯發展空間。這樣讓考核評價真正成為企業組織內部成員薪酬分配、職位晉升的客觀、合理依據。
5.在集團形成有效的人力資源管理機制
績效管理工作作為人力資源開發與管理工作的一個方面,它的順利進行離不開集團整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善,同時績效管理也要成為集團企業文化建設的價值導向。集團必須從整體戰略的眼光來構筑整個人力資源管理的大廈,讓績效管理與人力資源管理的其它環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、晉升、薪酬發放等)相互聯結、相互促進,形成人力資源管理的良性機制。
總之,企業集團在組織變革中,要有系統的眼光和思維,同時要敢于邁開步伐,在實施績效管理的過程中適時推動組織的變革,把企業集團推進為一個具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業。
參考文獻:
[1]許玉林.績效管理.復旦大學出版社,2004,12.
關鍵詞:人力資源;激勵;績效管理;考核
中圖分類號:C29 文獻標識碼:A 文章編號:
雖然我國很多企業已經意識到績效考核對管理工作的重要作用,但在執行上卻不盡人意,究其原因,是目前績效系統存在著過多的漏洞。主要反映在對績效考核是主觀性的,這就影響了績效考核結果的科學性、準確性;再有就是考核結果效率低,不能及時傳達給績效好的員工手上,消減了員工的積極性,嚴重的甚至會使員工因未得到工作認可而產生挫折感。這就有必要進一步的研究績效考核工作,客觀的、科學的分析績效考核工作中存在的問題。并采取相應的措施去解決這些問題。
1、績效管理在人力資源中的作用
績效管理在人力資源中的作用集中表現在以下幾個方面:對企業員工的獎賞與懲罰是企業績效管理的重要內容,實在的物質以及精神層面的獎勵,能夠有效的激勵員工的工作熱情,因此可以說績效管理是激勵人才的重要手段。通過績效管理能夠重新科學地、準確的調配人力資源。績效管理除了能夠區分員工的工作積極性以及工作態度,還能判斷員工對所在崗位是否勝任,以便因材而異區別的加以任用,因讓其作為調配人員的重要依據。再有績效管理是企業進行人才選拔的重要依據,績效考核的內容包括工作能力、道德素質、其他方面的優缺點,這樣就能夠較全面的認識一個人,對那些工作能力良好、道德素質高的,其他方面相對較好的人才應該加以重用。
2、績效管理應遵循的基本原則
績效管理可以制定分績效計劃、績效考核評價標準、績效輔導溝通、績效結果的運用以及績效目的升華等幾個過程。在績效考核的整個過程中,企業的管理者應該同員工一同參與,最終實現提升個人、部門、以及整個企業效益的目的。績效管理的執行應該遵循以下幾個基本原則。首先,企業要有明確的戰略目標。因為企業的戰略目標是績效管理的基礎,明確企業的戰略目標能夠統一企業各部門的意見。
績效管理中存在的問題
3.1績效管理的對象偏重不科學
績效管理的實質是通過實現員工個人的目標來達到促使整個企業目標的實現。但是在績效管理的實施上卻本末倒置,過多的重視員工個人績效,推崇了個人英雄主義,忽略了績效管理的主旨是實現企業經營目標與戰略。因此績效管理的重點應該放在企業整體上,而不是個人,要認清員工的績效管理不過是實現企業整體目標的過程與工具。
3.2對績效考核目的認識存在偏差
績效的目標是方向,如果對其認識不正確,很容易影響到對企業人力資源的管理甚至企業的發展。就理論而言,績效考核的目的應該是多元的,而不應僅僅停留在提升職務、增加獎金薪酬上,而應是員工與企業的良好發展。但在實際實施中,績效考核通常只是基于判斷與評定,缺乏改進。很多企業存在績效考核的目的就是打分發獎金的錯誤認識,把績效考核的用途與目標簡單化。他們只是簡單的對員工進行評分,然后機械的按照所打的分對員工進行提薪家獎金等,當然將考核結果與薪酬聯系并沒什么錯誤,甚至應該加以推廣。但是績效的目標應該是多元的,不應單一化,對績效結果的應用,應用在激勵員工以及發展、培養、招聘員工等人力資源上,而不應機械的、簡單的放在提薪、加薪上。
3.3考核目的認識不清
有不少企業不清楚績效考核的目標是什么,需要解決的問題又是什么。通過現代管理理論對績效考核其實是對管理過程的控制,它的核心目的是通過判斷組織、團隊以及員工的績效,研究績效的結果,分析員工、團隊以及組織的績效差距以便于提高員工的績效,改善企業的業績以及管理水平。此外,考核結果也可作為員工晉升、獎金薪酬、培訓等的標準。不少企業將考核結果僅僅定位在員工利益分配的工具與依據,這雖然能夠帶動員工的積極性,但長此以往肯定會有風險。
3.4考核效果不理想
通過考核結果分“三六九等”這個認識會影響員工參與考核的積極性,而且考核還會影響員工的情緒,進而影響到工作績效。這是因為一旦知道自己將被別人評價或者一個人將評價他人,很容易產生焦慮的情緒,但績效考核原本就是一個人評價與被評價的過程,因此產生焦慮也就不可避免。并且該種焦慮會影響評估的順利進行,嚴重時能夠阻礙工作績效。再有考核與提升組織績效的關系也有待進一步研究。
3.5考核方法使用不當
雖然我國的各組織的考核評價已由自上而下的單向評價向360全方位的評價發展,但在事實上存在著對這種方法的錯誤認識現象。這種錯誤認識表現在,考核主體的多元化容易導致組織內部人員的關系不和。有企業引進國外的360度考核,但這種考核僅僅停留在具體評價前的信息搜索,目的也只是評價員工業績并提出改善意見,這只是對員工開發的角度來談的,而沒有真正發揮績效考核的目的與實質。
4、為應對企業績效管理存在問題的措施
4.1明確績效管理的目的
企業的管理人員以及員工應該對績效管理目的有一個全面的認識。而考核的目的不應只是控制人、監督人、考核人,更應是發展人、激勵人。通過績效考核結果向員工提出改善意見,激勵員工并確定員工的發展方向。只有這樣才能使員工對企業產生成就感、成長感、安全感,確認有發展的希望,進而提高員工對企業的認同感,實現吸引人才、留住人才的目標,最終使得員工對企業做出貢獻。
4.2采用多種方法,使得考核結果能夠有效的發揮他的作用
考核由于種種原因也許會對評價的結果存在不同的意見,因此應該有相應的渠道能夠讓員工去申訴,針對存在偏差的考核結果要及時進行補救,通過健全制度來實現組織績效應用的作用。同時管理人員也應同員工多交流,讓員工能夠理解并認同自己在組織中承擔的責任,并積極的參與績效考核,使績效考核工作順利進行。應用績效考核結果幫助員工改善工作績效,并為之制定適合其發展的規劃與培訓內容。同時也借機合理配置人員實現人力資源的高效的、合理的利用。
4.3建立科學的評價原則以及目標系統
采用科學地考核原則才能客觀的進行人力資源考核,當進行人力資源的考核時,要遵循差別、公正、公平的原則。考核等級要有明顯的界限,以便于更好的實現激勵的目的。制定確實可行的人力資源績效考核的內容以及客觀合理的人力資源績效考核標準,并選擇科學合理的人力資源績效考核方法。人力資源績效考核的結果,除了同員工的獎懲相關聯,還要同企業戰略管理、人力資源培訓、職業生涯規劃想協調,使得人力資源的考評目標系統化。
總結
績效管理是企業人力資源管理的核心,它能夠使企業長期的保持競爭力,實現企業與員工的和諧發展,此外他的重要意義還在于暴露出個人以及企業存在的問題,以便于做出改善。人力資源的管理者要充分認識到績效管理意義的重要,健全企業的管理制度,制定合理的績效考核方法,客觀的應用績效管理結果,以便于實現人力資源的最大化利用。
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關鍵詞:企業;績效管理;激勵效應
一、人力資源績效管理的特點人力資源績效管理具有以下特點:
1.企業戰略的導向性。
企業戰略是決定企業活動成敗的關鍵性因素。正確的企業戰略,可以使企業明確生產經營和改革的目標;可以培養和增強員工對企業的信心,提高員工的工作熱情;可以鍛煉企業員工在復雜的經營環境中高效處理事務的能力,使企業獲得高素質、高文化的優質員工隊伍;可以促進企業員工對相關項目進行有效地整合。通過將企業想要達成的戰略目標層層分解,實現企業戰略在人力資源績效管理中的導向作用,可以有效地促進人力資源績效管理,提升企業的綜合實力和競爭力。
2.企業、團隊和員工管理的綜合性。提高工作績效是人力資源績效管理的核心目標,無論企業整體、某個團隊和每個員工個體都是圍繞著企業的戰略和目標開展工作的。人力資源部門通過對績效資源的計劃協調、規范化管理和持續改進,不斷提高企業員工的工作能力和綜合素質,從而有力地推動團隊和個人做出利于企業總體目標達成的行為。所以體現出人力資源績效管理的綜合性。
3.針對問題的協調性。
企業的生產經營和改革發展,涉及多個部門、多個專業和多個過程。因為企業內外部的各種矛盾不斷,棘手的問題層出不窮,人力資源績效管理就是在一定環境條件下,通過有效的組織和協調,對員工的工作表現和工作業績進行考核和分析,改善員工在組織工作中的行為,便于減少和緩解各種矛盾,促進各類問題的迎刃而解。
4.激發人力資源潛能的創造性。
績效管理是幫助個人與企業共同實現目標的活動過程,可以促進員工能力的開發,充分挖掘人的潛能,促進員工隊伍素質的提升。提高企業中高層人員的指導能力,使其能夠對企業員工進行合理的分配與指導,通過提升干部職工的績效來提高企業的經營效率和經濟效益。
5.以人力資源管理為中心的系統性。
國有企業是我國國民經濟建設發展中的重要力量,需要大量優秀的人力資源來支撐。要把績效管理當作一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的系統工程,設計建立一套以人力資源管理為中心的目標績效管理體系,與人力資源管理的其他環節合理對接,認真對崗位分層分類,對任務指標層層分解落實,強化對過程的檢查與監督,重視對結果的反饋與落實,以系統的有效運行來發揮其支持企業發展的實際作用。
二、績效管理的PDCA循環
既然績效管理是一項系統工程,其運行規律必定遵循一個PDCA循環和提高的過程。
1.P(計劃)。
績效管理強調組織目標和個人目標的一致性,計劃是管理的前提,制定績效計劃是績效管理的基礎環節。在過程開始之前,管理者和員工在企業戰略的指導下,要通過認真平等的溝通來達成一致,確立出未來一段時間的工作計劃和任務目標。
2.D(實施)。
績效管理的實施在于詳細的輔導和良好的溝通。輔導和溝通是將績效管理落到實處的重要環節。績效管理強調組織和個人同步成長,體現“以人為本”的思想,是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程。實現良好的溝通必須對目標計劃進行詳細地輔導,把領導的意圖向職工講清楚,形成多贏局面。
3.C(檢查)。
對績效管理的過程進行檢查考核和對管理效果的評價是績效管理的核心環節,如果這個環節的工作出現問題,將會對績效管理帶來嚴重的負面影響。通過定期有效的績效檢查考核和評估,發現工作中存在的某些不足。通過差異化激勵機制,獎勵完成組織目標的積極行為和結果,對不符合組織發展目標的行為和結果進行一定的約束;促使員工能力素質的自我開發與提高,改進存在缺陷的工作方法,從而達到更高的個人和組織績效水平。
4.A(處置)。
績效管理循環的最后一個過程是績效反饋。無論是激勵型績效管理還是管控型績效管理,都不應過于看重指標得分,而要側重于員工的工作行為規范和工作積極性的激發,提高績效考評的質量和效率,肯定工作取得的成績,產生激勵效應,提升企業的整體績效水平。
三、績效管理的影響因素
為了實現績效管理的良性循環,要搞清對績效結果產生影響的幾個因素。
1.員工技能。
員工技能是員工具備的知識水平、技術素質和創新能力,屬于個人的核心內在的因素。但是,員工技能是可以通過教育培訓和潛能開發來提高的。
2.外部環境。
外部環境是指當前所處的客觀存在的時空條件。包括面臨的國家和社會的政治和經濟形勢,是不為組織和個人所左右和控制的因素。我們必須設法適應它、利用它。
3.內部條件。
內部條件是指組織和個人開展工作所需要的生產資料和物質資源,也屬于客觀因素范疇,有有利的條件,也有不利的條件,但是企業可以在一定程度上改變這些內部條件的制約。
4.激勵效應。
激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性、能動性和創新性,屬于典型的主觀因素。在對績效產生影響的四個因素中,只有激勵效應是可以改變和人為控制的。因為當人的主動性和積極性提高后,就會主動地學習和提高自身技能,積極地向領導爭取完成任務的內部支持資源,并且主動去適應和利用外部環境,進而提升個人和組織績效。
四、績效管理提高激勵效應的對策
激勵效應是績效管理的最終結果。通過對業績優異者進行獎勵,對績效低下者進行鞭策,來提高激勵效應是績效管理發揮效用的關鍵。為此,提出以下對策:
1.建立與公司戰略發展一致的激勵體系。
績效管理體系的設計,是站在公司戰略發展的角度來進行的,所以激勵內容必須體現公司的發展戰略。只有以公司發展戰略為導向,才能很好地提高激勵效應。
2.績效激勵要有堅實的企業管理基礎做保障。
產生理想的激勵效應,需要以堅實的企業管理基礎為前提。首先,決策層應當重視績效管理;其次,公司發展戰略要明確清晰且組織結構與公司發展戰略相適應。還有,要有先進的企業文化,有完善的規章制度;崗位責權明晰、薪酬體系公平、預算核算體系完備等等。
3.激勵內容要符合員工需求。
針對目前經濟社會發展的現狀,激勵內容還是以物質需求為主要內容。在滿足員工低層次需求過程中,要注重某些員工的高層次需求。因此,激勵內容既要充分考慮社會發展現狀,又要“以人為本”,注重每個員工個體的實際需求。
4.激勵方式要有利于促進組織和個人績效的提升。
在激勵方式上,要保持個人目標、部門目標和組織目標高度一致,注重管理者和員工的互動和責任共擔。鼓勵員工自我能力培養開發和素質提高。組織應當相信和尊重員工,為員工提供充足的內部資源。通過提高員工能力素質、激發員工主動性、積極性來實現員工個人績效的最大化。
5.要慎重利用激勵手段。
要充分考慮企業文化和員工心理成熟程度,在激勵手段上既要有正激勵,也要有負激勵。正激勵皆大歡喜,而負激勵容易引起員工的不滿,所以想保持正激勵和負激勵的平衡使用,必須慎之又慎,切忌出現“走極端”現象。因為我們激勵的目的不是為了懲罰員工,而是為了調動員工積極性和主動性。
五、結語
績效管理是企業人力資源管理六大模塊之一,是站在如何激勵人的積極性、開發人的主動性角度,以提高人力資源利用效率為目標的管理實踐活動。因此,在實際操作中,要千方百計提高績效計劃的正確性、績效輔導和溝通的可執行性、績效考核結果和過程控制的平衡性和績效激勵的有效性。優化企業管理流程和業務流程,促進組織和個人績效提升,保證組織戰略目標的實現。
參考文獻: