風險控制戰略精選(九篇)
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第1篇：風險控制戰略范文
關鍵詞:戰略聯盟;形成動機;風險控制
中圖分類號:F270 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2007)05-0119-02
一、戰略聯盟的形成背景
戰略聯盟是近二十年來世界企業管理的四大發展趨勢之一,是當代經濟全球化､一體化的突出表現與必然結果,是目前企業廣泛采用的發展企業的核心內容之一｡20世紀80年代以來,西方企業尤其是跨國公司面對日趨激烈的外部競爭環境,開始對企業競爭關系進行戰略性的調整,即從對立競爭轉向大規模的合作競爭｡其中合作競爭最主要的形式之一就是建立企業戰略聯盟,戰略聯盟作為一種組織創新,已經成為現代企業強化其競爭優勢的重要手段｡
戰略聯盟是由兩個或兩個以上有著對等實力或者互補資源的企業之間,出于對整個市場的預期和企業總體經營目標的考慮,為達到共同擁有市場､合作研究與開發､共享資源和增強競爭能力等目的,通過各種協議而結成的優勢相長､風險共擔的松散型合作競爭組織｡
由于生產力發展,生產方式也隨之改變,同時促進了分工的發展｡分工主要表現為企業內部的分工,它極大地提高了工人的勞動熟練程度,提高了勞動生產率從而降低了生產成本,提高了企業的效益｡分工使生產活動由單個工人個體行為變成一系列合作的社會活動,涵蓋了工序間分工和生產與管理分工｡為了實現企業的目標,生產上的工序需要合作,生產與管理也需要形成隸屬于企業內部的資源整合｡但隨著企業的發展,一系列成本的上升和競爭､不確定因素對企業的發展構成威脅,企業間的合作由此產生｡如早期資本主義國家產生的卡特爾､托拉斯等｡戰略聯盟的形成與發展是企業間合作的最突出的成果表現｡
二、戰略聯盟的形成動機
企業戰略聯盟(Strategic Alliances)最早起源于日本企業界的合資浪潮中｡一些日本企業在尋找合資伙伴時,發現也可以只購買先進的技術,這便是戰略聯盟的雛形｡戰略聯盟的概念雖然起源于日本,卻首先在美國企業界盛行｡1990年以來,美國國內及跨國性質的戰略聯盟,每年以25%的增長率快速發展｡各種不同形式戰略聯盟的形成究竟出于什么動機呢?認識和理解戰略聯盟的形成動機會幫助我們更好地界定風險嗎?根據企業的戰略實踐和學者們的研究,戰略聯盟的形成主要有以下幾個方面的考慮:
1.戰略思維動機
多數學者以戰略思維動機認識戰略聯盟,主要觀點有:邁克爾•E.波特(Michael. E. Porter 1985)認為,“聯盟是和其他企業長期結盟,但不是完全的合并,比如合資企業､許可證貿易和供給協定,等等｡聯盟是指同結盟的伙伴一起協調或合用價值鏈,以擴展企業價值鏈的有效范圍｡”Doz,Yves L & Hamel,Gary(1998)認為,戰略聯盟是范圍廣泛的合作伙伴關系,結成這種關系的企業可以來自不同的國家｡蒂斯(Teece 1992)認為,戰略聯盟是兩個或兩個以上的伙伴企業為實現資源共享､優勢互補等戰略目標而進行以承諾和信任為特征的合作活動｡包括:(1)排他性的購買協議;(2)排他性的合作生產;(3)技術成果的互換;(4)R&D合作協議;(5)共同營銷｡康特拉克特(Contractor,1988)認為,“近年來的伙伴關系,許多涉及經營過程各階段的聯合行動,如聯合研發､聯合生產､聯合采購,經常是規模實力大致相等且都從事國際經營的公司之間的聯合,雙方做出的貢獻是類似的而不是互補的｡”鄧林(Durning,1995)認為,戰略聯盟可以采取股權共享的方式,如企業合并､合資新建,同時也包括R&D伙伴､合作生產､共同營銷和分配等非股權形式｡以上學者從建立合作伙伴關系的戰略管理角度對戰略聯盟進行了界定｡
2.資源互利共享動機
Stuart,Toby E(1998)等學者認為,戰略聯盟是參與企業根據各自已有資源的異質性,本著互惠互利的原則,結合資源的互補性,追求共同利益的行為｡這是一種企業資源視角的戰略聯盟觀點,把戰略聯盟界定為一種資源整合的組織行為｡在技術更新速度較快的高技術領域,這種資源觀主導的戰略聯盟比較普及｡但是,它不能圓滿解釋存在于其他行業的所有戰略聯盟現象｡
3.社會學動機
Gulati,Ranjay(1998)等學者認為,戰略聯盟是一種社會網絡,是企業之間的一種自發行為,目的在于追求共同的經濟利益和組織目標,并通過協定關系形成排他性的企業進入壁壘｡這是社會學視角的戰略聯盟觀點,認為戰略聯盟這種社會網絡的形成基礎是企業社會存在的客觀性和融入性的要求,企業潛在地希望進入一種協定關系以形成某種排他性的進入壁壘｡這種界定能夠在一定程度上解釋戰略聯盟存在的普遍性,但是,戰略聯盟畢竟是一種企業的市場行為,社會學角度的戰略聯盟的界定需要經濟學思想的補充｡
4.公司治理動機
Beamish,Killing(1997)等學者認為,戰略聯盟是一種對企業交易時契約不完備性的一種治理結構,是管理企業能力結構的一種特殊系統｡John Child也認為,戰略聯盟指企業之間為了提高合作雙方的能力以達到其戰略目標而進行的合作｡這是一種企業能力視角的戰略聯盟觀點,對戰略聯盟進行了經濟學界定｡相對于動態的市場和產業變化,企業之間市場交易關系的契約因為本質上的信息不完全而呈現不完備性,不完全契約蘊涵著對企業交易的產權效率的重新優化配置,戰略聯盟被視為在這種狀態下的一種治理結構,因而,它是企業市場交易行為的一種補充｡
5.合作競爭動機
西爾拉(Sierra,1995)等學者認為,戰略聯盟是由很強的,平時本是競爭對手的公司組成的企業或伙伴關系,是競爭性聯盟｡這種觀點強調戰略聯盟這種合作組織的競爭性,從戰略聯盟的合作表象下揭示其競爭的根本屬性,視戰略聯盟為一種合作競爭組織｡
三、戰略聯盟的本質特征分析
從以上戰略聯盟的形成動機分析中,可歸納出戰略聯盟的本質特征:
(1)組織的松散性｡參與聯盟的企業數量常常在兩個及兩個以上,聯盟企業之間是一種合作伙伴關系,既超越一般的交易關系,又不存在控制與被控制的隸屬關系,在密切合作的同時保持著各自企業的獨立性與平等性｡
(2)目標的多樣性｡戰略聯盟概念界定的困難實際上反映了戰略聯盟目標的多樣性,這種多樣性說明戰略聯盟能在許多方面悄然為企業提供著各種各樣的價值｡
(3)合作的互利性｡基本上是相互利用､提升競爭能力的合作伙伴關系,希望通過合作獲取大于各自“獨立”或“對立”行動所獲取的利益｡以此可以區別壟斷性質的卡特爾(Cartel)､辛迪加(Syndicate)､壟斷高級形式的托拉斯(trust)及壟斷高級復雜形式的康采恩(konzern)｡
(4)競爭的根本性｡“合作”是為了更好地競爭,戰略聯盟是合作競爭組織,競爭是其根本屬性｡而且,聯盟企業之間的合作并不一定是全方位的,可能在某些領域合作,而在另一些領域競爭;也可能一邊合作,一邊競爭｡合作常常是在一個約定的領域內進行的｡
(5)戰略的長期性｡一種旨在為企業創造長期競爭優勢,屬于公司層面戰略的長期性安排,以此可以區別短期的企業合作行為｡
四、戰略聯盟的風險表現和控制點
如果我們將企業看成一個追求效用最大化的主體,那么,效用就是企業所追求的最根本因素,它的實現取決于兩個方面:價值與風險｡價值的創造取決于成本與收益兩個方面,交易成本經濟學､基于資源的觀點､資源依賴理論､學習理論等觀點從不同方面對此做了重點闡述｡風險可以分為合作風險和績效風險,績效風險可能來自于市場､技術､商業等因素,對于風險這些要素基于風險的理論進行了重點分析,戰略選擇理論也做了一定的解釋｡戰略聯盟的開放性特征,決定了處于企業網絡之中的企業必然面臨更大的經營不確定性,由此產生戰略聯盟風險和戰略聯盟的安全性問題,作為企業只有充分認識這種風險,并以恰當策略應對,才能真正分享企業戰略聯盟網絡帶來的利益｡
第一, 企業戰略聯盟的控制權風險｡大多數公司經理認為,面臨的最大問題是聯盟的控制權問題｡他們不愿達成雙方各占50%的合資企業項目,因為他們擔心不能保持住控制權｡其實,只要管理機制設計得當,與管理相關風險控制得當,控制權問題就可以得到合理解決｡
第二,尋找更加合適的合作伙伴｡尋找合適的合作伙伴對于企業戰略聯盟的健康發展至關重要｡如果合作雙方不匹配或不相容,即與經營相關風險存在,容易產生消極的后果｡若這一步走得比較順利,尋找到了合適的伙伴,隨著聯盟進程的發展,雙方的配合將越來越有成效｡
第三,戰略轉換｡企業戰略聯盟主要是為了克服雙方固有的弱點､取長補短而建立的｡但是,隨著時間的推移和戰略環境的變換,當合作雙方存在信任危機和機會主義時,它的戰略也應該隨之發生轉換｡這時,聯盟存在的基礎就發生了變化,另一家企業將不得不改變它的合作戰略｡
第四,經營運作的有效性｡企業戰略聯盟和其他企業的一個共同特點是,一旦總體戰略制定正確,是否能成功地得以實施有賴于經理們的經營運作,選擇經營有道的經理人以及他們的風險控制能力對企業聯盟的成功發展有著重要的意義｡
參考文獻:
[1] 胡景巖,王曉紅.跨國公司發展與戰略競爭[M].北京:人民出版社,2006:113-124.
第2篇：風險控制戰略范文
關鍵詞：財務戰略；速度增長；盈利水平；風險控制
1財務戰略概述
1.1財務戰略的涵義
企業是在國家宏觀調控下，按照市場需求自主組織生產經營，以提高經濟效益、勞動生產率和實現保值增值為目的的經濟組織。正因為它是一個以營利為目標的組織，所以企業的一切活動都要圍繞和服務于這個目標，戰略的制定也不例外。財務戰略作為企業戰略的一個重要組成部分，是指為謀求企業資金均衡、有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內、外部環境因素影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，并確保其執行的過程。
財務戰略關注的焦點是企業的資金流動，這是財務戰略不同于其他戰略的質的規定性；企業財務戰略應基于企業內外部環境對企業資金的影響，這是財務戰略環境分析的特征所在；企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動，而最終實現企業總體戰略。
1.2財務戰略的特征
財務戰略的特征包括共性與個性兩個方面。
1.2.1 共性
所謂共性即是戰略的一般特性，包括全局性和長期性、導向性。
首先是全局性和長期性。財務戰略是以整個企業的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象，根據長遠發展需要而制定的，一經制定就會對企業相當長時期內財務活動產生重大影響。
其次是導向性。財務戰略是企業一切財務戰術決策的指南，企業一切財務活動都應該緊緊圍繞其實施和展開。
1.2.2 個性
所謂個性即是指財務戰略不同于其他戰略的特征。包括相對獨立性、從屬性和謀劃對象的特殊性。
首先是相對獨立性。在市場經濟條件下，財務戰略不再只是企業生產經營過程的附屬職能，而是有其特定的相對獨立的內容；財務活動并非總是企業的“局部”活動，而是經常帶有許多對企業整體發展具有戰略性意義的內容。
其次是從屬性。作為企業戰略系統中的一個子系統，財務戰略必須服從和反映企業戰略的總體要求，與企業戰略保持步調一致，并為其提供資金支持。
最后是謀劃對象的特殊性。企業財務戰略的謀劃對象是企業資金的總體運籌。資金對于企業的意義好比血液對于人體，一個人貧血就會頭昏眼花、走不穩、站不住，嚴重的還會引發其他疾病；一個企業缺乏資金，也就失去了生機和活力，不但談不上發展，嚴重的甚至會引起企業的破產和倒閉。財務戰略謀劃對象的正是這個對企業至關重要的資金。財務戰略要對企業資金的總體運籌進行謀劃，規定企業資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務問題。財務戰略一經制定，便具有相對的穩定性，成為企業所有財務活動的行動指南。
2增長、盈利與風險的關系
在企業追求利潤的過程中，經常會面臨一個問題，即企業能否不斷地發展。因為只有發展了，才能獲得更多的利潤；只有持續發展了，才能獲得持續的利潤。在加快發展的同時，企業面臨的另一個問題就是風險。速度快了，容易出現各種各樣的問題，這些問題往往是還來不及解決就被掩蓋了，長此以往，對企業而言是很危險的，嚴重時甚至可以導致企業的消亡。財務戰略的任務之一就是要解決風險與收益的矛盾、收益與成長性的矛盾，在三者之間達到一個平衡。
2.1增長
增長，即企業發展速度的增長，也就是企業成長性的問題。很多企業都有這樣一個想法：為了獲得更多的利潤，就要擴大生產經營規模。如何擴大呢，途徑有很多，其中并購是一個重要途徑。于是很多企業走上了轟轟烈烈的并購之路。這幾年來，中國市場的企業并購與整合如火如荼，有國內企業之間的并購，之如華潤對啤酒行業的整合；也有跨國并購，之如tcl并購法國湯姆遜公司彩電業務，聯想并購ibm的pc業務，海爾收購美國美泰公司如此等等，并購已經成為企業快速擴張和發展的一條捷徑。姑且不論并購是否是一副“靈丹妙藥”，我們首先應該明確的是，企業要做大，要快速發展，是有一定的前提條件的，那就是必須先修煉好“內功”。還沒有做強就急著做大的企業，一定會出現很多的問題，就像一座根基不穩的摩天大廈。曾經有人說過，一個成長過快的企業，是一個十分危險的團隊，如同一隊為了利益而嘯聚在一起的強人，他們從一個高地呼嘯著沖向大江南北，迅速地搶取到了巨大的財富之后，然后便不可避免地會各奔前程，一哄而散。過去，有很多企業正是因為盲目地追求發展速度而最終導致了失敗。例如當年赫赫有名的三株企業，以區區30萬元，在短短的三五年之內，便開創了總資產高達40多億元的三株帝國基業，其增長速度可謂驚人。在三株的第一個“五年規劃”當中，吳炳新提出的目標是：“1995年達到16至20億元，發展速度為1600％~2000％；1996年增長速度回落400％，達到100億元；1997年速度回落到200％，達到300億元；1998年速度回落到100％，達到600億元；1999年以50％的速度增長，爭取900億元的銷售額。”如此超常規的發展速度帶來的問題也是驚人的。據三株自己的審計部門發現，在1995年公司投放的3億元廣告費中，有1億元因無效而浪費掉了，在不少基層機構中，宣傳品的投放到位率不足20％，甚至一些執行經理干脆把宣傳品當廢紙賣掉了。同樣的案例還有巨人集團。在史玉柱自我總結的四大失誤中，首當其沖的就是“盲目追求發展速度”。巨人集團的產值目標是：1995年10億元，1996年50億元，1997年100億元。然而目標越大風險越大，如果不經過科學的分析論證，沒有必要的組織保證，必然損失慘重。
2.2盈利
企業生存和發展的最終目標就是盈利。這個目標被表述為企業價值最大化或者股東財富最大化。為什么要盈利呢，原因很簡單，因為企業的各項資產的取得都是一種投資，每一項資產的取得都要付出成本。有投資就必然要求要回報，有成本就必然要求要補償。所以，我們可以從企業的各項資產管理中看到對盈利的要求。比如對現金，我們要求合理使用、避免浪費；對應收賬款，我們要求加快回籠、防止壞賬；對存貨，我們要求加快周轉、防止積壓；對投資，我們要求加快回報、防止損失；對固定資產，我們要求提高利用率，防止閑置。可以說，企業對盈利的要求體現在企業資產的方方面面。當然，這個利，應該是現金的利而非賬面的利。即企業要有實實在在的現金凈流量。所以，首先，企業不能為了追求利潤而盲目地擴大銷售，大量賒銷。賒銷應該建立在信用的基礎上，銷售額不是硬道理，能把應收賬款都收回來才是真正的硬道理。其次，企業也不能為了追求利潤而盲目地進行投資。在選擇投資方向的時候，筆者認為，應注意避免幾個誤區：第一是不熟悉的項目。不熟悉的項目是指企業在技術、人才、資源、市場等各方面在該領域都沒有優勢可言。對于這樣的項目，即使回報率很高，也不要輕易去碰，否則往往會落得個“交學費”的下場。第二是在資金上沒有能力的項目。所謂在資金上沒有能力，是指項目的大部分資金需要依靠銀行貸款來支撐，自有資金嚴重不足。舉債投資雖然能得到財務杠桿帶來的好處，但是風險也是極大的。這樣的項目一旦出現一些意外，資金鏈斷裂，很容易將整個企業拖垮。第三是投資回報率低于銀行貸款利率的項目。企業上馬一個項目，往往需要一定的銀行貸款的支持。如果該項目的投資回報率低于銀行貸款利率，就等于給銀行白白打工，高額的利息會壓得企業喘不過氣來。第四是高風險的項目。高風險的另一面是高收益。很多人往往看到的是高收益的一面，卻忽略了另一面的高風險。風險和收益是對稱的，而且是一種單向的對稱形式，即想獲得高收益則必須承擔高風險，但承擔了高風險卻未必能獲得高收益。第五是非成長性的項目。每一個項目，或者說是產品，都有生命周期。企業在做投資決策時，還應關注該項目正處在生命周期的哪一個階段。非成長性就是指該項目（或產品）已經處在夕陽階段。不具備成長性的項目，就算暫時能獲利，也不可能長久。所以項目的決策一定要和國家、地區、行業的發展相結合 ，絕對不能違背潮流。最后，投資還必須建立在可行性分析的基礎上。筆者認為，一個完整的投資分析至少應包括投資的風險分析、投資的組合分析、投資的量本利分析、投資的決策分析、投資的敏感性分析以及投資的概率分析等方面。很多企業有了錢，頭腦發熱，抱著“東方不亮西方亮”的想法，到處亂投資，不經過科學的投資分析，僅靠主要領導“拍腦袋”決策，結果非但談不上“廣種薄收”，很多甚至是“顆粒無收”。這樣的例子在國有企業中并不少見。
2.3風險
風險是企業在發展和盈利過程中不可回避的課題。因此，對風險的研究也是公司理財中的一項重要內容。在企業的財務管理中，把預期結果的不確定性統稱為風險。它不僅包括負面效應的不確定性，還包括正面效應的不確定性。它是一個中性的概念。我們可以把它的負面效應稱之為“危險”，而把它的正面效應稱之為“機會”。當然，我們對負面效應出現的可能性的大小更為關心。作為企業來說，理財活動不僅要管理危險，還要識別、衡量、選擇和獲取增加企業價值的機會。一般來說，企業的必要報酬取決于投資的風險。而企業真正關心的是實際報酬，即投資給企業帶來的切實收益有多少。應該說，企業要求的報酬越高，需要承擔的風險也越大；而一旦企業承受了一個很大的風險之后，卻未必能得到預期的高收益。這也就是所謂的風險與收益的單向對稱性。企業財務管理就是要在風險與報酬中取得一個平衡，即達到一定風險下的報酬最大或一定報酬下的風險最小。
第3篇：風險控制戰略范文
關鍵詞：風險評估體系；變電站；安全運行
在電網運行的過程中變電站非常重要，若是變電站出現問題，會直接給電力供應的正常造成嚴重的影響，若是處理不夠及時很容易給電網穩定性造成影響，甚至會導致大規模停電現象出現。隨著社會的發展，人們對電力的要求也在不斷的提高。而在變電站安全運行的時候，存在的影響因素也比較多，本文主要分析變電站的安全運行，并根據需要提出了一些防范措施，希望能夠更好的做好變電運行，提高其運行效率，保證人們的用電質量和用電安全。
1 變電運行存在的主要風險
1.1 操作人員存在操作不當，從而導致風險產生
在進行電氣設備倒閘的時候，需要人來進行操作，但是在操作的過程中，人所處的環境比較危險。若是操作的時候出現失誤，比如說錯誤的拉合隔離開關、倒閘等，都會直接導致事故的產生，相關的操作人員很容易受到傷害，并且，錯誤操作也會導致變電站出現癱瘓，影響人們的用電，若是運轉過程中的機器突然停止，甚至可能會導致人員傷亡。
1.2 安全培訓不夠到位
變電站人員在進入工作崗位之前，相關的實戰經驗比較缺乏，在遇到一些突發事件的時候，其應變能力非常差，很多操作人員本身的專業技術和文化素質都比較差，沒有深入的學習相關安全操作規程，在操作的時候，安全意識薄弱，經常出現操作不規范的情況，沒有及時的糾正違規操作[1]。
1.3 電網調度存在錯誤會導致風險的出現
現在我國進行電網調度的時候，主要方式便是電話，中間需要命令的轉達，但是若是傳達的時候因為方言或者通話質量等原因，會導致原因描述不清，調度員很難真正的了解事故實際情況，此外，方言等因素還會會導致操作員對調度員的意思理解存偏差，這會導致傳達錯誤的出現，導致非常嚴重的后果。
1.4 進行變電站管理的時候，存在一定的隱患
在變電運行時，若是管理出現失誤，會導致事故出現，事故的出現不但會帶來經濟上的損失，還會造成人員的傷亡。出現這種情況的最主要原因便是在于制定的管理制度不夠科學、明確、合理，管理混亂的情況時有發生；其次，管理人員自身的專業素質以及能力都比較的差，在出現安全問題的時候，處理手段存在問題，也會導致隱患產生。在對變電站進行運行管理的時候，管理者在選拔操作員的時候，沒有根據國家的制度進行，這直接導致了變電人員本身素質比較差，在進行日常管理的時候，沒有足夠的重視安全，這也給變電站運行安全造成了很大的隱患。
1.5 變電站的設備比較落后
我國很多變電站中，設備比較陳舊和老化，若是出現客觀問題的時候，僅僅依靠現在的一些設備很難很好的應對，這會導致變電站出現癱瘓，給人們的生活以及工作造成很大的影響。嚴重的時候，甚至會導致設備損壞、大規模停電的情況出現，給經濟造成嚴重損失，這對變電站安全穩定運行是非常不利的[2]。
1.6 外界因素也會給變電運行造成嚴重的影響
在變電運行的過程中，很多外界因素也會給變電運行安全造成影響。比如說，天氣惡劣、施工人員本身的素質比較低下、變電站地理位置因素、設備出現故障等一系列的因素。這些因素本身很難進行預判或者評估，控制起來也比較的困難。
2 風險規避以及安全管理的策略
2.1 將人放在首要的位置
在進行安全管理的時候，以人為本非常重要，因為，需要人來完成相關操作。所以，應該根據經驗，來慢慢的提高工作人員自身的技能水平。操作人員在進行操作時，對于提高自身技能水平應該積極主動，單位還應該根據需要，開展一些培訓工作，提高操作人員的操作水平。此外，單位還應該對工作人員進行一定的引導，幫助其更好的進行自我總結、自我批評，提高操作人員的素質[3]。相關工作人員必須了解管理制度，并根據制度來開展工作，確保變電設備運行真正安全，降低事故出現的概率。
2.2 對技術管理進行完善
企業可以進行管理培訓班的開設，做好從業人員的技術培訓工作。此外，還可以用講座以及現場操作等方式利用起來，這樣能夠幫助相關人員更好的掌握其原理和操作過程，從而不斷提高自己的事故預判能力和自我保護能力[4]。
2.3 重視硬件條件的強化
建設好防護配套設施，能夠給操作人員本身人身安全以及設備運行穩定提供保證。在進行硬件條件強化的時候，必須保證其符合國家以及行業的相關標準，并且能夠滿足日常供電方面的需求，在使用壽命達到之后，必須及時的進行設備的更換，給安全生產提供條件。
2.4 建設安全生產文化
在開展工作的時候，應該將安全生產文化融入進來，這樣能夠幫助相關的人員做好安全生產管理。企業應該重視安全文化的宣傳，讓操作人員真正的認識到安全的重要性，重視安全預防工作，確保電網運行的安全，降低事故出現的概率[5]。
2.5 定期的進行設備的檢查和維修
在安全生產中，定期檢查和維修設備是非常重要的，能夠避免事故的發生，并且還能夠發現設備中存在的隱患，所以，必須做好定期檢查以及設備的維修工作，這樣能夠維護變電站工作的安全性。
參考文獻：
[1]溫宇賓，陳新，蘭婷婷.基于主成分方法的變電站安全風險評估模型[J].科技創新導報，2012（01）：59.
[2]范建.變電站安全風險評估體系的應用及其風險排除[J].中國新技術新產品，2012（09）：132.
[3]李碧君，方勇杰，徐泰山.關于電網運行安全風險在線評估的評述[J].電力系統自動化，2012（18）：171-177.
第4篇：風險控制戰略范文
【關鍵詞】變電站；運行維護；風險問題；控制策略
隨著我國社會經濟不斷的高速發展，人們生活水平的提高，對電力系統的有效運行也提出了更為嚴格的要求。變電站能否有效運行，直接決定著人們生產、生活的順利開展，也決定著電力系統是否能夠得到經濟效益的最大化。在當前電力形勢愈加嚴峻的情況下，變電站運維風險問題成為了變電站有效運行與管理的一大重點問題。因此，提高變電站運維風險控制能力，盡量降低風險隱患，對于確保電網的平穩運行及高效生產具有重要意義。在市場競爭日趨激烈的今天，對變電站出現的運維風險問題進行判斷，并提出有效策略進行控制，成為電力系統亟待解決的一項重要課題。
1 變電站運維風險問題分析
1.1 倒閘操作票填寫風險
在變電站的運維中，倒閘操作是其中一項重要的工作，因此必須要做好倒閘操作票的填寫工作，一旦在這個環節出現了問題，不僅會影響到電力設備的安全運行，無法保障電力工作者的安全工作，直接阻礙電網的有效運行。在倒閘操作票的填寫中，要注意涉及到的內容主要包括在變電站運行中，相關設備的運行、檢修情況等等。
1.2 直流回路操作的風險
在變電站的運行與維護中，直流回路的操作存在的風險系數相當高，如果一旦發生了操作錯誤或者是沒有嚴格按照相關規定進行操作的問題，雖然在回路中安裝了自動保護裝置，但也會發生運行失靈的情況，阻礙變電站的順利運行。
1.3 變壓器的操作風險
變電站工作者在進行變壓器操作的過程中，即使是稍微出現了一些微小的問題，都有可能會造成電力系統的運行停止。因此，變電站工作者在工作過程中，要注意空載變壓的問題，切忌不宜過大，否則會致使電壓出現偏差而發生絕緣受損的問題。另外，當變壓器處于切合空載的狀態中時，保證電壓的平穩，避免對絕緣造成損害。
2 變電站運維風險的有效控制策略
2.1 日常安全工作的控制策略
在對變電站的日常安全管理工作中，對變電站的安全器具進行有效管理與控制，保證安全器具存放位置的干凈、整潔，有良好的通風，并在這些位置做好警示標志；確保變電站所有工作者具備絕緣工具，將這些絕緣用品放置在專門的儲物柜中，比如說像絕緣棒就要進行垂直的儲存，做好對這些絕緣工具的防潮管理。
一旦在變電工作地點發生突然來電的情況，這對于工作者來說是非常危險的。有的電氣設備雖然停止了使用，但其中仍會有剩余靜電電壓的存在，這時就應該采取有效措施將其中的電荷予以釋放，最快捷簡單的方法就是進行接地線的設置，工作者戴好絕緣手套之后使用絕緣棒來進行裝設接地線，確保工作的安全。
如果涉及到雷雨天氣在室外進行高壓設備的巡視工作時，必須要穿絕緣靴；進入到變電站的設備區時，必須要佩戴安全帽，在開、關門時動作要輕，防止發生大的震動；進、出高壓室時隨時鎖好門。
2.2 強化變電站交、接與值班的控制管理
第一，在進行變電站交、接班之前，交班工作者必須做好事先的準備工作，對本次值班中變電站運行的情況進行分析、總結，對電力設備進行認真檢查，同時對設備運行情況進行詳細記錄，做好衛生的打掃工作，在交接班之前將各項資料整理規整，并當接班人員達到現場時通過值班長將其帶到主控室中。
第二，注意做好變電站交、接班手續的辦理，在交、接班過程中，當接班人員確定沒有其它問題之后，由接班人員在工作記錄表上簽名，之后再交由交班人員進行簽名，明確交、接班的時間，順利完成交、接班工作。
第三，做好變電站運行情況的交接工作。對于變電站設備的運行情況、發生運行事故的處理或者是電力設備存在的問題及檢修工作等等內容，由交班值班長進行口頭交代，并就接班人員在工作中需要注意的事項或者是需要進行的工作進行交代。接班人員必須要認真聽取交班人員的交代，并對相關資料與記錄情況進行詳細閱讀，在值班中確保變電站的順利運行。
第四，在值班過程中，接班人員應該對交班人員重點交代的設備進行著重檢查，并對其沒有完成的工作繼續完成，對需要進行檢修的設備在明確各注意事項之后進行及時檢修，同時做好詳細的記錄工作，同時對變電站的照明情況、衛生問題或者儀器、工具進行檢查。
2.3 做好變電站消防控制管理
（1）對涉及到會貫穿于墻壁或者樓板之間的電纜溝等內容，必須要使用一些防火材料比如說耐火水泥進行對其密封處理；對涉及到穿過充油設備的電纜溝進行防火墻的布置，以此來實現防火的目的。
（2）避免有易燃易爆的物品存放在變電站中，比如說在排水溝中，不允許有積油現象的出現，避免發生火災事故；變電站中所產生的各種廢油不能隨意傾倒，必須保證倒入專門位置或器具中進行統一處理。
（3）在變電站一般人群比較密集的地方都要設置醒目的防火標志，從根本上落實消防工作，在消防設施周圍，不能有雜物堆放的情況出現，避免一旦發生緊急狀況時無法有效使用消防設備；變電站的消防設備不能當做其他用途，消防器具一定要安放在專門的消防箱中。
（4）對變電站中涉及到的消防設備或者是器材設施等都要進行日常的嚴格檢查，確保各項目的正常使用，對檢查不合格的相關設備及時予以更換；確保自動報警裝置的可靠性，對其定期進行檢查；對消防黃沙進行定期的翻曬，確保其干燥性。
2.4 對變電站防汛工作的控制策略
首先，從變電站實際工作的需求出發，要進行對日常防汛設備的配備，在每年的防汛期之前進行對各項防汛工作的檢查、防汛設備的檢測，確保能順利進行防汛工作；同時，對防汛設備或者物資進行專門的登記管理，做好嚴格控制工作。
其次，在汛期之前，對于可能會發生積水的部位進行疏通與檢查，比如說電纜溝、地下室等等，為做好汛期排水工作奠定良好基礎。另外，在汛期之后及時進行檢查，看是否存在積水情況，當存在積水或者是相關設備濕度較大時，要及時做好通風處理。
第三，對于可能會發生一些安全事故的重點部位進行嚴格控制，比如說瓦斯繼電器、開關設備等等，對其防雨罩進行嚴格檢查，是否進行了有效的設置，對一些室外設備的密閉性進行檢查，確保其具有防汛功能。
第四，由于當涉及到較大風力時，可能會對變電站中一些設備的防汛功能有所影響，因此要根據變電站實際所在的地理位置進行研究，制定合理的防風對策，確保發生較大風力時不會影響變電站設備的有效運行。
3 結束語
綜上所述，想要確保變電站的安全、順利運行，必須要對變電站運維風險問題及時分析，并且在此基礎上采取有效策略予以控制，提高對運維風險的控制水平，徹底消除變電站潛在的安全隱患，保證變電站的安全運行，滿足人們的用電需求。
參考文獻：
[1]王曉潔.500kv變電站二次系統綜合防雷接地技術研究[J].科技資訊.2011（22）.
[2]李向東.配網自動化技術的應用[J].云南電力技術.2011（06）.
[3]王剛.對變電站變電運行管理的探討[J].廣東科技.2011（02）.
第5篇：風險控制戰略范文
隨著經濟全球化效應逐步凸顯，尤其是我國加入WTO后，我國央企面臨的經營環境越來越復雜，市場競爭也日趨激烈，同時由于我國技術水平不夠發達，企業不能及時掌握第一手市場信息，導致我國央企面臨著較大的風險；另一方面，我國進一步放松金融管制，且出臺了一系列政策，支持我國企業在資本市場中的運作，使企業的投融資活動具有更多的自主性，同時，我國央企不僅面臨市場競爭環境的日益復雜帶來的風險，也要承擔金融市場波動帶來的風險，因此，隨著我國經營環境的變化和金融市場的發展，央企經營者越來越重視企業的風險控制，央企必須以參與激烈的國際競爭為背景，加強和重視風險管理，建立企業戰略風險管理框架，提高企業抗風險的能力。
隨著經營環境進一步發展，競爭環境日益激烈，市場風險越來越復雜，傳統的以財務分析為主的風險控制體系已經不能完全反應企業所面臨的市場風險，不能滿足新環境下企業的風險控制要求，因此，人們也不斷研究新的風險控制技術和方法，以保證企業的正常運行、持續發展及高效運轉。平衡記分卡思想的提出最早應用于對企業的績效評估，但隨著理論和實踐的發展，人們逐漸認識到平衡計分卡在企業戰略管理中的獨特作用，并將之用于企業的戰略實踐，筆者將平衡記分卡的戰略管理思想與企業風險控制相結合，探討企業風險控制的整體框架，用BSC的戰略管理思想來拓展風險控制，對于改進央企風險控制現狀具有現實意義。
二、基于BSC的央企風險控制框架設計可行性分析
平衡記分卡需要對一切影響企業戰略目標實現的積極因素與消極因素進行平衡，主要體現在財務與非財務指標的平衡，企業內部和外部的平衡，過程與結果的平衡，收益與風險的平衡，經營管理與風險控制的平衡等各個方面。本文使用平衡記分卡的意義在于：結合企業的各種管理流程，將平衡記分卡與其整合成一套更為完善的管理系統，這套管理系統可以在企業內部實現信息共享、跨部門溝通、組織學習等功能，使得企業真正能夠實現整體和關鍵領域的風險控制。
央企的風險控制從戰略角度來說，需要依賴一個與企業戰略緊密聯系的管理會計工具來實現，而平衡記分卡內在的結合企業戰略目標，可以實現企業收益與企業風險的平衡，促進企業經營管理水平和風險控制水平的提高，這為兩者的整合提供了主觀上的需要和客觀上的支持。
三、基于BSC的央企風險控制框架設計
（一）基于BSC的企業戰略目標實現
平衡記分卡（BSC）代表了目前國際上最前沿的管理思想，它最為突出的特點就是集測評、管理與交流功能于一體。借助于平衡記分卡，可從財務、顧客、企業內部和學習成長四個方面，落實企業的戰略，并為企業設計出一套具有普遍性的風險控制框架。
企業戰略目標的實現需要考慮多個因素的綜合影響。按照平衡記分卡的要求，可主要從財務、客戶、內部和學習成長角度進行考慮。具體到這四個方面，應針對各自的內容進行不同方向的研究。我們可以知道平衡記分卡四個方面之間以及與企業戰略目標的實現之間的相互關系。從財務角度講，財務指標是企業相關者了解企業運行及目標實現情況的最為直觀的數據。為更好地實現戰略目標，企業管理者在業務成功之后應當重點考慮向企業股東展示什么，這樣能夠更好的改善企業股東與管理者之間的關系，進而降低所有權與管理權分離導致的信息不對稱，保證企業目標的有效實現。
在客戶和企業內部方面，企業戰略目標的實現要求企業著重考慮應當以怎么樣的方式實現客戶的價值最大化并滿足客戶的不同需求。客戶是企業繼續存在和發展的動力與支撐力，企業目標的實現是建立在客戶的滿意之上的。企業應思考如何向客戶展示自身的優勢以獲得競爭優勢，并且要對企業的業務進行不斷地改進以更好的滿足不同客戶不同時期的需求。只有擁有了客戶的信賴，才能為更好的實現企業的戰略目標提供保障。
而從企業的學習和成長角度考慮，這一方面的改進無疑是企業實現戰略目標的推動力。創新和成長是一個企業保持競爭優勢、不斷發展前進的不竭動力，這一過程的提高使得企業一直處于行業領先位置，保證企業目標的有效實現。
根據平衡記分卡的四個方面，并結合企業的內外部環境，將企業的總目標進行詳細劃分，主要劃分為企業整體規模、企業主要業務排名、企業整體收入水平、企業的盈利能力等財務目標以及員工的創收和創新能力等。
（二）基于BSC的企業風險控制框架設計
平衡記分卡在企業總目標實現上的應用同樣能夠運用到企業風險控制框架的設計上。企業風險控制系統主要經歷戰略/目標制定、風險識別、風險評估、風險應對、風險控制、溝通與監控等幾個流程， 由于風險控制的目標與企業總目標始終保持一致，因此，風險控制框架的設計與總目標的體系劃分有一定的相似之處。
概括地講，企業風險控制框架的設計流程就是從平衡記分卡的財務、客戶、企業內部和學習成長出發，在企業總目標的指導下，根據企業內外部環境，依次經歷目標設定、風險識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息交流和運行等流程，由總公司層面延伸至各個分公司或其他責任中心，逐步建立起一整套完整的風險控制框架。企業風險控制框架的建立依托于企業戰略目標的正確設定、平衡記分卡的準確運用以及企業內部的協調合作。框架的設立能夠有效地檢測和評估企業的風險狀況，促使企業及時應對面臨的風險，保障企業的正常運行。
四、結論
風險控制對企業治理具有舉足輕重的作用。每一個企業，在市場經濟的大環境中，無論大小，都會不可避免的遇到各類風險，本文克服了以往企業風險控制側重于具體方法與技術的缺陷，與企業戰略目標相結合，建立了一套統領央企經營管理各個方面的、基于BSC的央企風險控制的框架，用這套統一的風險控制框架體系來規范企業風險管理，使企業各方面的風險能夠在一個系統的框架內得到衡量與控制，采用一致的標準測量并加總這些風險，進而形成一個系統的風險目標體系。只有這樣，才能有效地幫助企業更好更迅速的應對突 發事件，將風險及其所帶來的損失降到最低，保證企業健康快速的發展。
參考文獻：
第6篇：風險控制戰略范文
一、全面預算管理及風險控制的含義和特點
全面預算管理主要說的是在企業內部進行的與業務存續等有關的資金投入、運營狀況以及財務支出狀況等的調節管理以及規章條列的制定。該項管理活動關系著企業運營的方方面面，與每一個環節都有關，具有全局性的調控與領導力。
全面預算管理具有全面性、協調性、戰略性、系統性等特點。表現為全過程全方位的預算管理。
風險調控說的是負責這項工作的人員利用各種不同的手段，通過不同的渠道控制風險的出現，或者是盡量降低出現風險的機率，以避免利益損失的發生或者是減少利益損失。
風險調控制有四個最基本的方式，它們分別是：風險轉移與風險回避、損失調制與風險保留。
二、利用全面預算管理控制風險的可行性
全面預算管理是一種兼具控制、激勵、評價等功能的綜合貫徹企業戰略方針的經營機制，是能把內部控制、風險管理、激勵機制等關鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法。
1.全面預算管理與風險控制目標一致
想要保證企業計劃方案的正常實施，就必須做到。第一，按照當下企業運營規章條列的規定，企業的運營總是為了實現利益的最大化。第二，預算管理工作本來就具備預估、調控的功能，該項體系的形成為公司發展提供優良的資源調配方案，促進公司運營目標的實現。
2.全面預算管理本身就是一種風險控制體系
全面預算管理必須依托于市場預測，這種市場導向性決定了全面預算管理是反風險的，而且這種防止風險出現的體系在千變萬化的經濟世界中能夠做到以變化控制變化。所以，我們能夠將全面預算管理看作是調控風險的一個內部體制。
三、利用全面預算管理控制風險的必要性
經濟環境中，將全面預算管理與風險控制有機的結合在一起不僅能保住市場機會，還可以有力的進行風險規避。
1.通過預算能夠明確風險控制目標和風險承受能力
企業預算的進行，需要通過“戰略計劃、運營期望、預算”這幾個步驟，如果不這樣，那么最后確定下來的預算方案就會與實際想脫離，缺乏客觀可行性。為了保證風險調控各個層面與各個環節之間的完美銜接，管理者需要從不一樣的調控視角出發確定調控方法。
全面預算管理在一個層面上市要對公司運營目標做一個數據性的詳細分析，這項工作的好處是可以對企業運營過程中的阻擋因素進行提早預防。
2.通過預算能夠有效落實風險監控點和具體責任人
公司內部可以以書面的形式將各個負責人，各個管理部門以及生產部門之間的領導與服從關系，互相支配配合關系明確下來。預算劃分的目標就是要實現公司運營過程中各個生產部門責任與義務的明確劃分。
3.通過預算考評制度能夠有效激勵員工控制風險
將全面的預算管理與績效管理科學地聯系在一起，能夠為企業在運營過程中對各個支部以及每一個工作人員的考評提供一個有效科學的參考標準。將經營狀況的考評以及每一個工作者和公司之間義務與權力相互統一結合，能夠最大程度地調動公司員工的工作熱情和創新精神。
四、風險控制為導向的預算組織機構設置、預算的編制、控制及評價
1.風險控制為導向的預算組織體系
實施全面預算管理，實現企業戰略與目標，必須要有組織和制度上的保障。大型企業的預算管理組織體系由三部分組成：預算管理的決策機構、預算管理的組織機構、預算執行單位等。
2.風險控制為導向的預算編制
在預算方案的制定中，預算措施的挑選對預算方案的有效性起著巨大的影響。風險調控導向下的預算方案制定措施，一般有：定期預算法、滾動預算法、增量預算法、零基預算法、固定預算法、彈性預算法、項目預算法及作業預算法等。
3.風險控制為導向的預算控制
預算調控是風險調控的關鍵部分，企業預算控制體系包含三個要素
（1）預算執行控制。在全面預算編制好并且下發以后，公司的一切經濟活動都應該以此作為標準，每一個管理層都要遵循預算條列。
（2）預算調整控制。該體系主要是應對那些不可抗因素引起的無法實施的預算條列進行有效調整。
（3）預算反饋控制。其實就是對預算方案執行者的工作進行監督評價的體系。
4.風險控制為導向的預算評價
預算評價在全面預算管理循環中，處于承上啟下的關鍵環節，主要涉及到兩個方面：
（1）以風險為基礎的預算評價作用。公司確定預算目標以后，該項目標就是公司所有經濟活動的關鍵部分。
（2）以風險為基礎的預算差異研究。既往的差異研究是在成本、獲得等指標上來進行的，不具備風險等其他關鍵性運營指標的研究，所以預算差異的反饋信息總是存在誤差。通過風險控制為導向進行預算過程中差異分析，可更全面的反饋預算執行過程中的信息。
五、結論
隨著經濟全球化的日益加快，企業面臨的競爭和挑戰將更為嚴峻。在高度信息化的現代經濟環境下，企業的經營風險直接關系到企業的生死存亡。本文對企業風險控制以及全面預算管理進行了研究，分析了風險控制與全面預算管理相結合的可行性與必要性，總結出了如何構建以風險控制為導向的全面預算管理體系。得出以下結論：
（1）由于全面預算管理與風險控制目標一致，并且全面預算管理本身就是一種風險控制體系，因此利用全面預算管理控制風險具有可行性。
（2）全面預算管理能夠明確風險控制目標和風險承受能力，通過預算能夠有效落實風險監控點和具體責任人，預算考評制度能夠有效激勵員工控制風險，全面預算能夠實時監測風險運行狀態，因此利用全面預算管理控制風險具有必要性。
第7篇：風險控制戰略范文
【關鍵詞】集團公司 財務風險 控制
一、引言
現代市場經濟條件下，大集團在提高經濟效益、提升企業的國際競爭力方面的作用日益突顯。但是，我國集團公司的管理水平相對滯后，尤其是財務管理的薄弱，沒有按照市場經濟的要求運作，使得企業的財務風險日益增大，從而阻礙了集團的進一步發展。因此，加強風險管理對于集團公司而言勢在必行。
二、集團公司財務風險概述
（一）涵義
所謂風險，是指事件未來可能結果的不確定性，風險是風險因素相互作用的結果。財務風險是風險的一種，是指企業在財務投資活動、籌資活動、運營活動中產生的風險。當企業面臨內部和外部的不確定性以及其他難以控制的因素時，企業的實際收益偏離預期收益，從而產生蒙受損失的可能性。
集團公司的財務風險是指集團公司財務組織不合理或者融資不當等而造成的最終財務成果和預期經營目標發生偏差，蒙受經濟效益損失的可能性。集團公司的規模大，子公司分布分散，所面臨的風險比普通企業更大，因而集團公司應該更加重視財務風險的防范和控制。
（二）特征
1.不確定性。影響集團公司財務活動的因素不斷變化，即使可以對財務風險進行事前的估計和控制，但事前依然不能準確地確定財務風險的大小，所以財務風險具有不確定性的特征，這其實也是所有風險共有的特征。
2.客觀性。財務風險的客觀性是指財務風險不以人的意志為轉移，它是客觀存在的。風險是各種風險因素共同作用的結果，它的形成既有外部因素的影響，又有企業內部自身機制或管理方面的因素影響。集團公司的財務活動貫穿企業的生產經營全過程，在籌資、投資、經營、收益分配等過程中都有可能產生風險，因此，財務風險具有客觀性的特征，不以人的意志為轉移。
3.共存性。風險與收益共存，高收益伴隨高風險，高風險伴隨高收益，風險與收益成正比的關系。比如，風險投資存在較高的風險，但同時也會因投資而取得較大的收益。集團公司經營的目的之一是為了獲取更多的利潤，那么在此過程中必然存在著財務風險。
4.影響大。一般來說，集團公司的規模都比較大，涉足的產業多，跨越的區域大，因而集團公司一旦發生財務風險，必然直接或間接影響到社會經濟的發展。
三、集團公司財務控制模式分析
集團公司要形成一個管理科學、權責明確的財務控制模式，必須要解決集權與分權的問題。按照財務控制權限集中程度的不同，形成了目前我國集團公司集權型、分權型和混合型三種財務控制模式。
（一）集權型財務控制模式
集權型財務控制模式是指企業集團的各種重大的財務決策權集中于集團公司，集團公司集中和管理集團內部的經營和財務并作出決策，其成員企業必須嚴格執行。在此種財務控制模式下，母公司有權設置子公司所有的財務機構，有權任免子公司的財務經理。子公司雖然是獨立的法人，但是在財務上受到母公司的直接領導。
集權型的財務控制模式，有利于實現決策的統一，便于優化資源配置，實現內部資源的共享，母公司通過對子公司財務行為全方位的控制，提高了集團的財務管理效率，有利于保證集團財務目標的一致性。但是這種財務控制模式限制了子公司積極性與能動性的發揮，無法真正規范集團公司的管理行為，阻礙了現代企業制度的建立。
（二）分權型財務控制模式
分權型財務控制模式，是指按照重要性原則對集團公司和各成員企業的財務控制、管理權和決策權進行適當的劃分，母公司只保留重大財務事項的審批權或決策權，而將日常的財務決策權和管理權下放給子公司。
分權型財務控制模式，有利于提高子公司管理層的素質和能力，充分調動了員工的積極性和創造性，減少了信息傳遞的中間環節，提高了決策的效率。但是，分權不利于集團內部資源的優化配置，子公司各自為政不利于集團整體優勢的發揮，并且容易影響集團公司規模效應的實現。
（三）混合型財務控制模式
混合型財務控制模式，是在集權基礎上的適度分權，在該模式下，母公司對重要的財務事項和子公司集權控制，而對不重要的財務事項和子公司實行分權控制。
混合型的財務控制模式，有效發揮了母公司的財務調控功能，充分激發了子公司的積極性和創造性，母子公司的相互配合，有效降低了決策失誤的可能性，同時實現了集團資金的合理調配，降低了資金的成本。
四、提高集團公司財務風險控制的對策
（一）優化集團公司的治理結構
有效的集團公司治理結構是董事會對經營者約束和控制的強化。因而，董事會是集團風險管理的重要因素。
1.建立社會化專業化的董事會制度。董事會是整個集團公司風險控制有效性的最終責任者，董事會在履行職責時，可以把監管的責任下放委員會，由委員會定期向董事會提交有關風險控制的有效性報告，然后由董事會聘請有關專家就風險控制提出建議。此外，董事會在選舉獨立董事的時候一定要慎重，目的是保證獨立董事對公司事務能夠做出獨立判斷并適當履行其職責。
2.對子公司授權控制。對子公司授權管理的原則是在授權范圍內給予充分的信任，對授權之外的行為不予認可，對授權業務嚴格控制，監督子公司的日常財務活動的規范性，保證集團有序運行。對子公司的授權控制，需要規范股東會、董事會、經理層及財務管理部門的權限和責任，可以通過授權通知書明確授權事項和資金限額。同時，建立健全子公司對外投資、貸款等的立項、審批、控制和檢查，重視跟蹤管理。
（二）準確把握集權與分權
從資本保全的角度，母公司應對子公司的重大財務活動進行適當的集權控制，但是還不能越權干涉子公司的日常財務活動，因而集團公司應該根據自身的組織結構和管理體制，科學合理地界定母子公司的責權。不同類型的集團公司有各自適合的財務控制模式，因而企業應根據自身的發展戰略、母公司的管理能力等因素選擇適合本集團發展的財務控制模式。當前，相對集權的財務控制模式已成為一種趨勢，互聯網的發展為相對集權的控制模式提供了便利。這種模式保證了母公司的權威，也保證了集團財務決策的及時反饋，極大地提高了決策的整體效率。
（三）加強對集團公司財務風險的戰略控制
風險管理融于戰略經營。財務風險的控制戰略，是依據經營戰略，從財務角度對涉及經營的財務事項提出目標，分析風險，制定措施。財務風險的控制戰略，立足長期規劃，當企業的經營戰略調整，財務風險控制戰略隨之調整。集團公司通過制定統一的發展戰略，明確子公司的具體目標，確保集團公司總目標有效的貫徹執行，從而達到對風險的戰略控制目的。在這個過程中，母公司主要負責研究制定集團公司層面的總體戰略，對子公司業務層面的戰略和規劃進行方向性的指導，子公司根據集團發展的戰略要求，具體編制計劃并實施。
（四）完善財務風險控制的監督機制
母公司通過對子公司重大財務活動和財務收支過程的監控，一方面有利于實現企業集團的總體目標和預算，另一方面通過監督子公司財務信息的真實性和決策的有效性，增強了企業抵抗風險的能力。
完整的監督機制包括董事會、監事會、委員會和內部審計的監督。董事會在整個監督過程中處于核心地位，它的獨立性使它成為風險控制的制定者和監督者。我國監事會的作用長期弱化，必須想辦法在監事會中引入利益相關者，協調好獨立董事與監事的職能，使監事會真正發揮應有的作用。委員會為董事會發揮作用提供技術支持。它主要負責監督戰略的控制。由于董事會無法掌握公司運作方面的詳細信息，使得經理層實質上成為董事會決策和監督的控制者，因而需要發揮各個委員會的職能，各個委員會從項目的市場前景對項目進行論證并進行相應的財務效益、現金流風險評估，從而把董事會的決策和監督作用落到實處。
總之，財務風險控制在集團公司經營與管理方面有著舉足輕重的作用，進一步研究集團公司的財務風險控制，成為深化我國經濟體制改革的客觀要求。
參考文獻
[1]劉文龍.集團公司財務風險控制體系研究[J].價值工程，2012，（05）.
[2]禹陽.集團公司財務風險控制方式思考[J].現代商貿工業，2011，（19）.
第8篇：風險控制戰略范文
【關鍵詞】 國有商業銀行; 流程操作風險; 風險識別; 內部監督; 信息披露
一、引言
流程操作風險是指由流程設計不合理或者流程執行不嚴格所引發的操作風險,是操作風險的核心類型之一。全球風險專業人員協會(GARP)認為,流程操作風險是指由于低效的業務運營過程而導致的不可預見損失的風險。流程操作風險是西方商業銀行的主體性操作風險,是操作風險防范重點領域。
同樣,流程操作風險是國有商業銀行操作風險控制的一個主要目標,盡管現階段流程操作風險的危害程度低于人員操作風險,但是,從操作風險控制的長遠戰略來分析,流程操作風險的防范策略更具有研究價值。近年來,國有商業銀行處于操作風險多發時期,風險事件頻繁發生,風險損失額日漸增大,引起了國有商業銀行及相關主管部門的高度關注。鑒于21世紀初期我國商業銀行操作風險控制局面的惡化,2005年3月,中國銀行監督管理委員會了《關于加大防范操作風險工作力度的通知》,簡稱“操作風險十三條”,旨在為我國商業銀行操作風險控制的實施提供經驗性的指導。在這項制度規范中,許多條款中均強調了對流程操作風險的控制。
根據英國銀行家協會(BBA)的分類,流程操作風險包括支付清算風險、傳輸風險、文件或合同風險、估價或定價風險、內部報告或外部報告風險、執行中斷風險、出售風險等類型。國有商業銀行的運營環境與西方商業銀行的運營環境存在著顯著的差異,從而導致包括流程操作風險在內的操作風險的特征有所不同。國有商業銀行流程操作風險的類型主要包括流程內控缺陷、流程效率缺失、制度與系統不匹配、制度體系缺陷、會計錯誤、交割失敗、導致損失的不正確的客戶記錄、法律文件缺失、非人為因素的擔保品管理失敗、產品設計缺陷、對客戶違約、誤解客戶的意圖、誤導客戶等類型。
可見,流程操作風險防范是一個復雜的運作機制,涉及到銀行的各種業務流程。由于國有商業銀行的內部運作環境存在著一定的差異性,從而導致流程操作風險的防范水平與防范績效必然存在程度不等的差異。因此,基于行際差異的視角,國有商業銀行操作風險控制的差異性研究有利于為各銀行之間實施經驗借鑒與信息交流提供有效的理論指導,從而全面促進國有商業銀行流程操作風險控制水平的改進與提高。
二、研究模型的構建
根據中國銀行業監督管理委員會的《關于加大防范操作風險工作力度的通知》,并結合與國有商業銀行流程操作風險控制的實踐,可以知道,國有商業銀行流程操作風險的控制一般受到如下因素的影響。
(一)風險識別
風險識別是風險管理的第一步,風險識別的效果決定著風險管理的效率。國有商業銀行的流程操作風險識別不僅需要借助于西方商業銀行操作風險控制的經驗,還需要密切聯系國有商業銀行的運營環境。COSO委員會在《全面風險管理框架》中認為,風險識別是識別所有可能對公司產生影響的潛在事件。因此,流程操作風險識別就是識別那些因流程因素所引起的、并對銀行經營產生影響的潛在事件。
(二)制度執行
制度執行強調對現有的風險管理制度的實施,以提高現有制度的執行效率。對國有商業銀行而言,80%的操作風險事件的起源在于制度執行的不足。當然,制度缺失和制度不完善也會引發操作風險,但是,制度執行的低效或無效具有更大的危害。COSO強調,企業應該制定和實施一套政策和程序,以確保管理部門選定的風險應對對策能夠有效地執行。因此,銀行風險防范制度的執行是需要一套執行制度來保證實施的。
(三)信息溝通
對現代商業銀行而言,信息溝通是銀行經營的基礎,特別對風險控制而言,更具有特殊的作用。因為在本質上,銀行是信息管理的行業,銀行產品就是數字化的信息產品。在流程操作風險控制過程中,流程設計的不合理或者流程執行的不嚴格在很大程度上是由于信息溝通不足造成的。在國有商業銀行內部控制體系中,信息溝通不僅直接促進流程操作風險的防范,還通過對其他內部控制要素的促進而間接促進流程操作風險的防范。
(四)流程設計
流程設計的完善性對國有商業銀行流程操作風險的防范具有特殊的意義。因為在現階段,國有商業銀行不僅大力實施業務流程再造戰略,同時也實施了產品創新戰略,這些戰略都給業務流程帶來一定的不穩定性,從而增加了業務流程運行的不確定性。因此,流程設計不僅涉及到新產品開發,同時也涉及到對傳統業務流程的改造,這都是國有商業銀行流程管理的薄弱環節。
(五)內部監督
內部監督是指國有商業銀行的內部監控部門對業務流程實施過程的監督。盡管國有商業銀行內部監督機制存在諸多弊端,監督部門缺乏獨立性,監督人員缺乏權威性,但是,在外部監督機制缺失的情況下,內部監督對流程操作風險的防范仍然能夠起到一定的促進作用。一般而言,監督是通過持續的管理活動及風險管理過程的獨立評估來完成的。
(六)信息披露
國有商業銀行的信息披露是實現社會監督的前提條件,特別有利于流程操作風險的控制。國有商業銀行的外部監督滯后,董事會監督與監事會監督流于形式,沒有產生實質性的作用,而大力培育社會監督機制是完善外部監督體系的一項有效措施。目前,國有商業銀行的信息披露仍處于被動性狀態,甚至存在對重大風險事件隱瞞不報的現象,從而使社會監督的發展受到了一定程度的制約。
根據以上分析,構建如下研究模型:
Process=α0+δ1Cons+δ2Indu
&Comn+δ3Chia+β1Iden+β2Oper+β3Info+β4Desi+β5Audi+β6Disc
+μ
其中,各變量符號的含義、類型、系數及系數預期符號如表1所示。另外,α0為常數項,μ為隨機項,中國農業銀行為基變量(見表1)。
三、實證檢驗
(一)數據收集
本研究以四大國有商業銀行為總體進行數據收集,樣本單位確立為國有商業銀行的二級分行(市級分行)。數據收集自2009年5月1日起至6月15日止,共46天。共發放問卷150份,收回問卷121份,問卷回收率為80%,符合數據調查中樣本回收率不低于20%的要求。在回收的問卷中,剔除不良問卷47份,保留有效問卷76份。樣本數與變量數之比為8:1,符合多元回歸分析的基本要求。對于虛擬變量而言,1代表“是”,0代表“否”;對于定量變量而言,采用李克特7點量表進行問卷調查。問卷調查方式有四種:面談采訪、電子郵件、紙質信件及委托調查。
(二)樣本特征
樣本總體在銀行類別、區域分布、人員規模、網點個數、操作風險案件數量、操作風險損失額上的分布特征如表2所示。因此,能夠在整體上反映國有商業銀行樣本實體的現實性。
(三)模型檢驗
運用SPSS11.5統計軟件,模型檢驗結果如表3所示。模型檢驗分兩步進行:第一步基于虛擬變量進行回歸分析;第二步基于整個解釋變量進行回歸分析。
四、結論
根據模型檢驗的結果可知,國有商業銀行流程操作風險控制水平存在著顯著的行際差異性。從行際差異的視角分析,中國工商銀行的控制效果最好,中國建設銀行次之,中國農業銀行又次之,中國銀行的控制水平最低。國有商業銀行存在著相似的外部金融環境,并且分業經營限制的放松與混業經營的發展也使業務類型趨同化有所加強。但是,從行際差異的視角來分析,由于內部管理機制差異性的存在,導致流程操作風險防范的水平存在著顯著的區別。
在流程操作風險控制過程中,風險識別、制度執行、信息溝通、內部監督等要素對風險控制績效均存在著顯著的正向影響,最終影響到流程操作風險的整體控制績效。近年來,國有商業銀行先后實施了業務流程再造戰略,取得了不同程度的進展。一方面提高了業務流程的運作績效;另一方面降低了業務流程的穩定性,從而導致了流程操作風險防范的不確定性。這些不確定性最終會體現在流程操作風險控制績效的差異上。國有商業銀行流程操作風險防范政策的制定和實施,既要遵循客觀影響要素所引發的微觀傳導機理,又要遵循行際防范績效差異的現實性,才能有效提高整體流程操作風險的防范水平。
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第9篇：風險控制戰略范文
關鍵詞：審計視角；文化藝術企業；內部風險控制；規避策略
1審計視角下文化藝術企業內部風險控制與規避存在的問題
1.1風險控制意識欠缺，難以實現企業內部風險的合理控制
隨著大眾文化藝術消費需求不斷釋放，藝術審美水平持續提升，文化藝術行業進入快速發展階段。目前多數文化藝術企業將發展重點放在市場開發、經營效益等層面，缺少必要的風險控制意識。一是文化藝術企業經營者缺少良好的風險管理意識，未能構建完整覆蓋、科學有效的風險管理體系，增加了企業經營難度與壓力。二是經營者對文化藝術行業發展規律、全新發展業態缺乏全面認識，未能根據企業經營需求選擇合適的風險管理方法及工具，影響了企業內部風險的合理控制[1]。
1.2風險控制體系不完善，難以實現企業內部風險的有效規避
文化藝術企業內部風險具有復雜、動態的特征，為有效規避企業內部風險，需要充分整合企業風險治理資源，構建風險融合治理新格局。由于文化藝術企業未能對市場的不確定性形成全面認識，未形成必要的風險控制體系，難以精準識別、及時化解企業內部風險，影響了企業風險的有效規避。一方面，多數文化藝術企業缺少獨立、完整的風險管理部門，難以穩步、有序推進企業風險管理。企業未能制定符合實際的風險預警及管理體系，影響了文化藝術企業發展。另一方面，缺少完整的風險控制體系，難以及時規避企業風險。由于文化藝術企業對風險管理認識不足，未將風險管理融入經營管理全過程，影響了企業經營效益[2]。
1.3風險治理架構不完整，難以實現企業內部風險的有效治理
由于文化藝術企業對內部管理風險、行業發展風險認識不充分，未能構建完善的風險治理制度、科學的風險預警體系以及實時反饋的風險化解機制，影響了文化藝術企業風險治理。一是智慧風險治理體系建設滯后，難以及時發現、識別內部風險，增加了企業風險的損失。由于未能將智慧技術廣泛應用風險治理，影響了企業風險的精準采集、智慧分析與科學披露。二是風險治理架構不夠完整，未能形成全面覆蓋、廣泛參與的內部風險控制框架，尤其是內部審計與風險治理機構缺乏有效協同，影響了風險治理效能。三是由于風險治理制度、規范相對缺失，未能結合企業風險治理需求，實時調整、優化企業內部治理體系，無法適應文化藝術行業發展趨勢[3]。
2審計視角下完善文化藝術企業內部風險控制與規避的價值
2.1導向組合，職能重構
在新的“增值型”審計視野下，通過以智慧平臺驅動為基礎，以組織戰略為導向，充分關注審計對象的實際需求，利用數字化技術重塑文化藝術企業的經營業務及審計流程，實現了文化藝術企業審計質量、風險控制與經營效能的全面提升。通過合理確定企業內部審計優先級，持續擴大風險審計的覆蓋面，打通企業內部不同環節風險信息的分享壁壘，在提升審計效能、精準挖掘審計風險的同時，構建基于企業實際的集成化風險管理體系，實現了企業關鍵風險、動態風險的精準識別與實時化解[4]。
2.2價值聚合，審計增值
推動審計與風險管理有機融合是創新文化藝術企業經營體系的重要訴求，通過將審計與企業經營有機融合，適時調整企業風險管理模式，促進審計從傳統、被動的“咨詢”功能向新型、主動的“建議”方向轉型升級。一方面，通過從制度管理與文化認同等視角出發，正確解讀文化藝術行業的發展走向，幫助相關企業制定科學、完善的經營決策，有效降低了文化藝術企業內部風險的發生概率，實現了企業風險管理體系的全面優化。另一方面，文化藝術企業要將審計文化與企業文化建設，通過喚醒企業內部對風險控制與內部審計活動的高度認同，更好發揮審計在改善企業治理體系的獨特優勢。在建設現代企業制度進程中，通過以規章制度為基礎，完善企業風險治理內容，建立科學完整的風險預警及處理機制，確保企業規范有序經營。
2.3功能整合，審計賦能
為有效控制、規避企業經營風險，全面提升企業風險治理水平，要對審計揭示的真實、客觀問題給予專業建議，進而提升文化藝術企業的治理水平。一是通過圍繞審計結論，完善文化藝術企業的管理制度、規范企業管理體系，積極變革治理形態，履行文化藝術企業的社會職責，使企業內部審計、風險控制與企業治理有機融合，全面提升了企業的運行效能。二是通過以科學配置企業風險管理資源為基礎，充分發揮智慧技術優勢，健全企業內部審計架構，深度挖掘、利用審計結論，積極探尋企業經營的風險點與薄弱項，合理調整企業管理模式，實現了企業經營風險合理規避的理想效果。
3審計視角下文化藝術企業內部風險控制與規避的合理建議
3.1提升審計效率，提高企業風險控制與規避的精準度
全面提升審計效率是有效規避、化解文化藝術企業經營風險的重要前提，通過搭建智慧審計平臺，建設智能審計分析模型，構建全面覆蓋審計體系，深入開展經營風險監控、問題核查和專業判斷等多項工作，將實現企業風險實時監控、智慧預警等理想成效。一方面，引入智慧技術，提升審計效率。為全面提升文化藝術企業的風險治理效能，需要打破傳統審計界限，通過引入風險識別、評估及控制技術，重構企業內部審計系統，使企業治理與風險管理有機融合。另一方面，聚焦審計重點，拓寬審計視野。為全面提升文化藝術企業風險控制與規避質量，需要聚焦企業風險關鍵點，除了關注企業財務會計、日常運營及合規合法等風險，還要拓寬審計視野，重點防范企業發展面臨的戰略風險、社會環境風險及互聯網風險，通過構建主動預防、科學預測的精細化風險管理模式，全面提升風險管理能力。
3.2增強審計效能，提高審計結論與風險控制的融合度
應用審計結論是全面提升審計效能、促進文化藝術企業管理增值的重要動力，通過充分應用審計結果，及時檢驗審計結論，真正發揮審計在改善企業風險管理中的多元優勢。首先，要以文化藝術企業內部審計的獨立性為前提，通過明確文化藝術企業的內部經營責任，推動內部審計與風險控制、規避有機融合，構建風險防范、運行維護等多層次審計體系，全面提升企業內部治理水平。其次，為全面提升審計效能，需要以審計全覆蓋為指引，充分關注文化藝術產業的新業態、新模式及新服務，積極調險管理導向，通過構建風險管理與企業治理的協同機制，進而實現文化藝術企業發展風險的有效識別與及時化解等目標。最后，為真正實現審計價值增值的理想成效，需要充分考慮各類風險對文化藝術企業發展的實際影響，通過將風險管理納入企業治理體系，采用多種措施和科學方法，實現有效防范風險、促進管理增值等目標。
3.3創新審計技術，提高企業風險控制與規避的精確度
在科技強審環境下，要堅持以智慧技術應用為基礎，通過構建文化藝術企業內部審計框架、建立智慧化審計分析體系，提升審計工作的專業水平，強化內部風險控制效能，促使文化藝術企業審計從傳統、單一的監督職能向智能化審計升級。其一，要利用數據支持系統完整獲取文化藝術企業的審計疑點、審計數據，自動收集、智慧處理企業審計數據，充分拓寬企業內部審計空間，全面提升審計結論的完整度，增強內部審計的實效性。其二，要依托智慧審計平臺，構建動態識別、及時感知與科學預測的企業風險控制體系，有效規避企業經營風險。通過將機器學習、數據可視化等技術融入文化藝術企業審計的全過程，全面提高企業經營數據獲取的便捷性，增強企業管理數據分析處理的靈活性，實現企業經營風險實時感知、科學預警及有效處理等多元目標。其三，要以審計價值鏈為指引，積極適應審計對象數據化趨勢，通過建立包含審計數據、業務及內部管理等多種功能的數字平臺，實現審計與企業業務、財務及風險管理的有機融合。
4結語
審計是促進企業增值的關鍵手段，也是應對復雜時代環境，有效規避企業經營風險的重要舉措。在文化藝術產業迅猛發展的現實環境下，文化藝術企業的審計范圍、要求及內容得到持續擴展。因此，在審計視角下，為充分做好文化藝術企業的內部風險控制與規避工作，需要結合企業、行業實際，推動企業內部控制、發展戰略、管理理念與風險管理有機融合，通過積極開展風險評估、經營監督和問題改進等活動，更好履行內部審計職能，實現文化藝術企業風險實時識別與有效化解的理想成效。
參考文獻
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