本土化經(jīng)營論文精選(九篇)

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第1篇：本土化經(jīng)營論文范文

論文關(guān)鍵詞：本土化，營銷，戰(zhàn)略，解讀

 

一、引言

本土化戰(zhàn)略，是指一些跨國企業(yè)、公司為了在所在國或地區(qū)獲得最大市場利益，充分滿足本地市場需求，適應(yīng)本地區(qū)文化，利用本地經(jīng)營人才和經(jīng)營組織生產(chǎn)、銷售適應(yīng)特定地域的產(chǎn)品和服務(wù)，而實(shí)行的一系列生產(chǎn)、經(jīng)營、決策的總和。經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步深化，使得國際間經(jīng)濟(jì)依賴性加強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)交往日益頻繁，國際合作不斷擴(kuò)大，跨國公司應(yīng)運(yùn)而生，但能夠發(fā)展成為市場“常青樹”的卻并不多。且這些為數(shù)不多成功經(jīng)驗(yàn)顯示，只有實(shí)行“思維全球化，行動本土化”的戰(zhàn)略，國際營銷才能成功。

二、國際營銷本土化的必要性

1.“本土化”是國際營銷戰(zhàn)略的發(fā)展趨勢。

世界經(jīng)濟(jì)一體化的長足發(fā)展，使得跨國公司的競爭日趨白熱化，即：他們不僅要與當(dāng)?shù)氐墓緺帄Z市場份額，而且還要和同在一國市場的其他國競爭對手搶占有限的市場資源。因此，對東道國市場和文化習(xí)俗的了解和熟稔，勢必能在激烈的市場競爭中獨(dú)占鰲頭。從產(chǎn)品細(xì)分市場、個性化方面等來看免費(fèi)論文，為滿足不同社會文化對產(chǎn)品的需求，企業(yè)很有必要調(diào)查研究當(dāng)?shù)貙?shí)際情況，因地制宜。

2.有利于跨國公司進(jìn)行全球資源的有效配置。

本土化意味著企業(yè)融入當(dāng)?shù)?，對東道國的資金、技術(shù)、人力資源的調(diào)配得心應(yīng)手，從而有利于企業(yè)在全球范圍內(nèi)對各類資源進(jìn)行配置。

3.從哲學(xué)的觀點(diǎn)看“本土化”問題—營銷矛盾的特殊性大于普遍性。

任何事物都既有普遍性又有特殊性，而本土化營銷成敗就在于企業(yè)是否注意到了東道國市場的特殊性，并能順勢而為，采取相應(yīng)的營銷策略，這正是“本土化”的要義所在。迥異的國家人文因素，像其自身的特點(diǎn)，民風(fēng)習(xí)俗、價值觀念、禁忌愛好、消費(fèi)觀念、道德理想、政策制度等都會給目標(biāo)市場的開拓產(chǎn)生極大的影響。這些差異使得世界各國消費(fèi)者對商品持有不同的的態(tài)度和價值觀，進(jìn)而導(dǎo)致購買行為也相應(yīng)地表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。因此企業(yè)只有重視目標(biāo)市場的本土化調(diào)研，做到“入鄉(xiāng)隨俗”，才能在拓展市場空間上如魚得水。

三、百思買“水土不服”和家得寶“中國失利”

今年年初，美國最大的電子產(chǎn)品零售商百思買（BestBuy）百思買宣布關(guān)閉中國所有的9家門店，實(shí)際上，百思買自2006年進(jìn)入中國市場，就一直未能形成全國性影響，店面多集中在華東一帶，其間還多次被傳言將退出。知情人士透露，百思買采取自己購買物業(yè)，購買商品，自己員工銷售的模式，甚至連促銷贈品都是自行采購，產(chǎn)品陳列也是以品類和尺寸為標(biāo)準(zhǔn)，而不是以品牌為單位，但國內(nèi)家電賣場的上述資源均由廠家承擔(dān)，產(chǎn)品均是以品牌專區(qū)形式出現(xiàn)。如此一來，前期投入較大，承擔(dān)更大經(jīng)營風(fēng)險的同時必然需要更高的利潤來支撐。然而，在國美、蘇寧等規(guī)?；瘮U(kuò)張競爭下，百思買進(jìn)入中國近六年，主打中高端品牌，卻一直無奈地在“價格戰(zhàn)”和“保持高端形象”之間苦苦掙扎。而對中國消費(fèi)者而言，他們最在乎的是“低價”，只有低價才是實(shí)實(shí)在在的實(shí)惠，“更嚴(yán)格的品類管理，更合理的購物引導(dǎo)”在“低價”面前都變得有些無足輕重。

無獨(dú)有偶，年初早些時候免費(fèi)論文，世界最大的家居建材零售商家得寶終于以一紙“致顧客聲明”畫上了打拼中國市場的句號。至此，家得寶進(jìn)駐中國的時間僅有4年。2006年底，家得寶高調(diào)收購天津家世界12家家居門店，成功登陸了中國市場。當(dāng)時，家得寶中國的門店版圖遍及北京、天津、西安、青島、鄭州等7省市。由于進(jìn)入市場的時間晚于百安居，家得寶一開始就把進(jìn)入中國市場的方式定位為收購現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)。東方家園、家世界家居等本土企業(yè)都曾和家得寶談判。然而，收購家世界進(jìn)入中國市場的家得寶，并未打開局面。頻繁的人動和水土不服的盈利模式加上財務(wù)問題，家得寶的中國之路異常艱辛。

四、對我國企業(yè)“走出去”的啟示

企業(yè)走出去，在東道國市場上參與競爭，勢必要解決營銷手段和策略的適應(yīng)性，更離不開對當(dāng)?shù)厥袌鱿M(fèi)文化以及消費(fèi)者心理的了解和把握。為此，海外生產(chǎn)企業(yè)與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商之間要從單純的利益關(guān)系上升為品牌共創(chuàng)、成功共享的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，及時融入當(dāng)?shù)匚幕M快實(shí)現(xiàn)市場營銷本土化戰(zhàn)略。國際市場營銷實(shí)踐中流行著一句話：“寧愿要一個第一流的經(jīng)銷商，第二流的市場；也不要第一流的市場，第二流的經(jīng)銷商。”百思買可家得寶這兩個鮮活的實(shí)例，以及沉痛的教訓(xùn)，給中國企業(yè)“走出去”提供了生動的教材，望本文能為我國企業(yè)更好地完善自己，做大做強(qiáng)，不斷培育中國的民族品牌提供借鑒。

參考文獻(xiàn)

[1]甘碧群.曾伏娥.全球本土化營銷及其邊界界定.經(jīng)濟(jì)管理.2003(24)

[2]胡左浩.國際營銷的兩個流派:標(biāo)準(zhǔn)化對適應(yīng)性觀點(diǎn).南開管理評論.2002(5)

[3]張穎.對本土化營銷的思考.商業(yè)研究.2004(19)

第2篇：本土化經(jīng)營論文范文

李超

中國工商銀行信用卡中心（國際） 香港

摘要：近年來，隨著國際一體化趨勢的發(fā)展，各類跨國企業(yè)越來越多，，跨國公司在發(fā)展的過程中，核心因素就是人力資源，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)技術(shù)、文化理念的提升，只有依靠員工才能夠完成，人力資源本地化也成為跨國公司發(fā)展的潮流趨勢之一，本文主要分析人力資源本地化對我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響以及具體的發(fā)展策略。

關(guān)鍵詞： 跨國公司 人力資源本地化 策略

近年來，隨著國際一體化趨勢的發(fā)展，各類跨國企業(yè)越來越多，這類公司的經(jīng)營成本與運(yùn)營方法也發(fā)生了較大的變化，公司與員工之間文化的差異導(dǎo)致跨國公司人力資源面臨著一系列復(fù)雜的問題，在信息化技術(shù)的發(fā)展之下，人力資源本地化也成為未來發(fā)展的潮流趨勢之一，下面就對人力資源本地化的策略進(jìn)行深入的分析與研究。

1、人力資源本地化對我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響

跨國公司在發(fā)展的過程中，核心因素就是人力資源，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)技術(shù)、文化理念的提升，只有依靠員工才能夠完成，尤其在現(xiàn)階段時代的變更之下，人力資源的重要程度已經(jīng)受到了社會各界的認(rèn)可?？绻す窘?jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分就是人才的吸收與培養(yǎng)，因此，人才本地化雇傭已經(jīng)收到各類跨國公司的重視。截止到目前，很多跨國公司已經(jīng)在我國設(shè)置也研發(fā)中心，也制定了完善的員工培訓(xùn)體系，取得了良好的成就。人力資源化本地化對我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有著以下的影響：

1.1 促進(jìn)我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級

經(jīng)過多年的經(jīng)濟(jì)改革，我國經(jīng)濟(jì)取得了舉世矚目的發(fā)展成就，但是由于各類客觀因素的影響，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展也出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性過剩的問題，我國市場面臨著產(chǎn)業(yè)的整合，跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整也在一定程度上促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級以及世界經(jīng)濟(jì)體系的融合。實(shí)際上，在長江三角洲、珠江三角洲等地區(qū)，在跨國公司投資規(guī)模的升級下，我國某些地區(qū)已經(jīng)融入全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展體系中，成為世界工程的一部分。

1.2 促進(jìn)人才機(jī)制的完善與人才素質(zhì)的提升

跨國公司人力資源本地化能夠促進(jìn)本土人才的成長，提升我國人才國際經(jīng)營的綜合能力，這也可以在一定程度上加速我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展與國際經(jīng)濟(jì)發(fā)展的接軌。此外，很多規(guī)模較大的跨國公司都有完善的人力資源培訓(xùn)體系，對于人力資源的投入也遠(yuǎn)高于國內(nèi)其他同類型的企業(yè)，這就可以很好的提升人才的綜合素質(zhì)。從人才培育機(jī)制上看，跨國公司人力資源本土化可以促進(jìn)我國教育制度與人事制度的完善，同時完善我國的人才激勵機(jī)制，促進(jìn)人才市場的高效運(yùn)作。

1.3 加速新技術(shù)在我國的傳播，促進(jìn)我國技術(shù)進(jìn)步

跨國公司的本地化經(jīng)營令跨國企業(yè)在華投資日益增加，這很好的推動了我國的技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)業(yè)發(fā)展，目前，很多跨國公司已經(jīng)在我國成立了科研中心，這對于我國科研能力的提升與科技水平高的提高起到了十分積極的作用，這就彌補(bǔ)了我國科研經(jīng)費(fèi)的不足，帶動了國內(nèi)的良性競爭，縮短我國技術(shù)水平與國際技術(shù)之間存在的差距。

2、 加快人力資源本土化進(jìn)程的策略

2.1 促進(jìn)文化的融合，減少文化的沖突

跨國公司大多數(shù)高層管理人員都來自于本國，這類管理人員在來華任職前均會接受相關(guān)文化的培訓(xùn)與洗禮，但是由于文化上存在的差異，文化上依然存在著較大的沖突。為了緩解文化上的沖突，很多跨國公司紛紛選擇聘用我國人才來擔(dān)任要職，這就可以很好的促進(jìn)跨國企業(yè)與我國文化的融合。

2.2 制定完善的人才培育與激勵體制

在就業(yè)形勢的影響下，畢業(yè)生的起薪也成為社會關(guān)注的重要問題，為了吸引人才，很多跨國公司都制定了完善的薪酬體系，提供的薪酬與待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我國同行業(yè)的平均水平，該種方式就吸引了大量的優(yōu)秀人才。有關(guān)的調(diào)查資料顯示，某些跨國公司在招聘高峰期，聘請的名牌大學(xué)畢業(yè)生的數(shù)量超過了招聘人數(shù)的50%以上，為了獲得更優(yōu)秀的人力資源，很多跨國公司與清華、北大等名牌高校建立了完善的合作關(guān)系，這類人才素質(zhì)高、可塑性強(qiáng)，很愿意融入公司的理念與文化之中，能夠很好的促進(jìn)跨國公司的成長。

2.3 解決人才流動頻繁的問題

在跨國公司中，人才流動頻繁的主要因素就是文化的沖突，為此，需要在公司內(nèi)部實(shí)施一種跨文化的培訓(xùn)策略，減輕管理人員受到的文化沖突，促進(jìn)本地人才對企業(yè)文化的理解，加強(qiáng)溝通辦事的效率，加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。此外，為了促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，還需要幫助員工規(guī)劃其職業(yè)生涯，根據(jù)員工的個人能力以及對企業(yè)的期望幫助其實(shí)現(xiàn)自身與企業(yè)的共同發(fā)展，這種策略不僅可以很好的提供人才凝聚力，也是跨國公司人力資源本地化的重要手段之一。

2.4 解決高層管理人才的本地化

高層管理人才與一般人才相比而言，有著一定的特殊性，這些人才是跨國企業(yè)發(fā)展的核心，一般情況下，成功的跨國公司都有一種成功的經(jīng)驗(yàn)體系，越是成功的跨國公司，這種傾向就更加的嚴(yán)重，在其他的國家成立分公司時，其考慮的首要任務(wù)就是成功體系的復(fù)制，只有在這套體系失敗時，才會制定其他的發(fā)展體系。在實(shí)際的經(jīng)營過程中，必須要解決高層管理人才的本地化問題，這樣才能夠促進(jìn)人力資源的本土化發(fā)展。

2.5 解決公司文化的衍生

跨國公司在經(jīng)營的過程中會保留自己特有的企業(yè)文化，在聘用員工時，不僅會考慮到其綜合能力，還要看其信仰、行為方式、價值觀與公司的發(fā)展需求是否一致，這也是保證跨工公司發(fā)展活力的主要內(nèi)容。以寶潔公司為例，在長期以來，實(shí)施的都是一種內(nèi)部提升制，寶潔公司很少從外部招聘人才，寧愿增加培訓(xùn)成本，也會在公司的內(nèi)部選擇人才來提拔。這種企業(yè)文化不僅能夠保證員工有著很好的主人翁意識，也能夠促進(jìn)跨國企業(yè)的良性發(fā)展。

3、結(jié)語

隨著全球政治、經(jīng)濟(jì)與科技水平的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢也成為現(xiàn)階段發(fā)展的重要趨勢，在經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展下，人力資源管理也呈現(xiàn)出全球化的發(fā)展趨勢，很多跨工公司已經(jīng)逐漸由本土化朝向全球化發(fā)展，在全球化發(fā)展的過程中，走人力資源本地化策略也是一種必然要求。

參考文獻(xiàn)：

[1]王新安.芻議跨國公司人力資源本地化中的策略選擇[期刊論文].商場現(xiàn)代化，2010，03（10）

[2]王勇，黃新建，劉艷.跨國公司人力資源本地化研究[期刊論文].商場現(xiàn)代化，2009，01（20）

[3]金亮，趙伊川.跨國公司人力資源管理模式研究[期刊論文].現(xiàn)代工業(yè)工程與管理研討會會議論文集，2009，04（01）

第3篇：本土化經(jīng)營論文范文

摘要:隨著外資銀行在中國的快速發(fā)展,本土化問題成為外資銀行實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。本文在對韓資銀行經(jīng)營發(fā)展特點(diǎn)及本土化進(jìn)程中存在的問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上,以山東煙臺的2家韓資銀行為例進(jìn)行實(shí)證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進(jìn)程中存在問題的癥結(jié)所在,并提出了針對性的措施和建議。

關(guān)鍵詞:本土化;中小型韓資銀行;金融;研究

近年來,外資銀行在中國呈現(xiàn)加速發(fā)展的態(tài)勢。截至2010年6月末,有13個國家和地區(qū)的銀行在華設(shè)立了35家外商獨(dú)資銀行、2家合資銀行、1家外商獨(dú)資財務(wù)公司,另有24個國家和地區(qū)的70家外國銀行在華設(shè)立了91家分行。同時,近5年來外資銀行總資產(chǎn)也以年均12%的速度增加。隨著在華市場的拓展和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大,外資銀行加快推進(jìn)自身的本土化進(jìn)程,力爭通過盡快實(shí)現(xiàn)人才、金融產(chǎn)品、技術(shù)和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發(fā)展的先機(jī)。按照發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)重點(diǎn)的不同,外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國際型銀行為代表的業(yè)務(wù)全面推進(jìn)型;二是以荷蘭銀行為代表的專業(yè)化服務(wù)重點(diǎn)突破型;三是以日本、韓國為代表的依托母國總行的目標(biāo)業(yè)務(wù)型。不同的發(fā)展模式產(chǎn)生不同的發(fā)展軌跡,韓資銀行因母國與中國一衣帶水的天然地域聯(lián)系,實(shí)施緊跟母國在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,服務(wù)于母國企業(yè)的目標(biāo)業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實(shí)施,既給韓資銀行帶來差異化服務(wù)的發(fā)展優(yōu)勢,同時又造成銀行的發(fā)展受制于母國企業(yè)在中國的發(fā)展,甚至在本土化進(jìn)程中衍生出一系列問題。本文在對韓資銀行經(jīng)營發(fā)展特點(diǎn)及本土化進(jìn)程中存在的問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上,以山東煙臺的2家韓資銀行(分別簡稱h銀行、q銀行)為例進(jìn)行實(shí)證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進(jìn)程中存在問題的癥結(jié)所在,并提出了針對性的措施和建議。

一、韓資銀行本土化進(jìn)程及經(jīng)營現(xiàn)狀

2006年12月,中國加入wto后5年過渡期結(jié)束,中國金融業(yè)進(jìn)入全面開放時期。隨后,銀監(jiān)會頒布了《中華人民共和國外資銀行管理?xiàng)l例》和《中華人民共和國外資銀行管理?xiàng)l例實(shí)施細(xì)則》,貫穿了以外資銀行法人為導(dǎo)向的監(jiān)管理念。自此,外資銀行開始實(shí)施法人改制,成立本地注冊法人。本地注冊法人的成立,其管理架構(gòu)與經(jīng)營理念的巨大變化成為外資銀行本土化進(jìn)程的里程碑。外資銀行本土化進(jìn)程由此也分法人成立前時期和法人成立后時期兩個階段,不同的階段其本土化路徑體現(xiàn)出了不同的特征。以筆者所調(diào)查的煙臺市2家韓資銀行為例,在2007年和2009年,兩家銀行分別轉(zhuǎn)制為本地注冊法人銀行,成功翻牌并開辦了人民幣業(yè)務(wù),邁出了本土化的關(guān)鍵一步。在華法人成立前,韓資銀行沒有統(tǒng)一的管理行,經(jīng)營管理以韓國母行為主,采取業(yè)務(wù)跟進(jìn)式的發(fā)展方式,主要經(jīng)營戰(zhàn)略為服務(wù)本國企業(yè)。這一時期,韓資銀行缺乏統(tǒng)一、明確的本土化戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)范圍局限于外幣業(yè)務(wù),絕大多數(shù)客戶為韓資企業(yè)或合資企業(yè),外籍員工占比較高,銀行自身的本土化意愿與程度均不強(qiáng)。法人銀行成立以后,韓資銀行結(jié)合自身優(yōu)勢,提出了統(tǒng)一、明確的本土化發(fā)展戰(zhàn)略,大力開拓中國市場,如h銀行(中國)確定以私人銀行業(yè)務(wù)和財富管理經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)引入中國市場,在東北三省和山東省大力拓展個人零售業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略,q銀行(中國)確定結(jié)合中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)優(yōu)勢,努力拓展中國市場的戰(zhàn)略;獲準(zhǔn)開辦人民幣業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)范圍實(shí)現(xiàn)本土化;公司治理結(jié)構(gòu)不斷完善,對業(yè)務(wù)、資金等實(shí)施了集中化管理,建立了統(tǒng)一的內(nèi)部審計(jì)模式;不斷開發(fā)本土化產(chǎn)品,非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。

明確、統(tǒng)一的本土化發(fā)展戰(zhàn)略的確立及實(shí)施,也推動業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,截至2010年6月末,h銀行(中國)貸款余額89.12億元,較年初增加23.57%;各項(xiàng)存款70.18億元,較年初增加15.09%。q銀行總資產(chǎn)為56.53億元,較年初增加13%;各項(xiàng)存款23.04億元,較年初增加108%(見表2)。

二、本土化問題與瓶頸

從兩家韓資分行的運(yùn)營特點(diǎn)看,轉(zhuǎn)制為法人分行后,其人員配置上出現(xiàn)華人管理中層,業(yè)務(wù)方面國內(nèi)客戶逐年上升,這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場。但總體看,韓資銀行本土化進(jìn)程緩慢,本土化瓶頸問題難以得到有效突破,相關(guān)的經(jīng)營問題和風(fēng)險也逐步顯現(xiàn)。

(一)市場融入度低、運(yùn)行質(zhì)量不高

主要表現(xiàn)在三個方面:一是業(yè)務(wù)規(guī)模小,市場占有率低。從總量上看,兩家分行平均資產(chǎn)規(guī)模只有10億左右,平均負(fù)債規(guī)模9億左右,整體市場占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄,授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺、威海地區(qū)韓資出口導(dǎo)向型企業(yè),分布在電子、機(jī)械、服裝、造船業(yè)等勞動密集型產(chǎn)業(yè),這些產(chǎn)業(yè)對外貿(mào)政策和勞動力成本的敏感度高,出口退稅及勞動力成本的較小調(diào)整,

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就會帶來經(jīng)營業(yè)績較大波動,引發(fā)銀行信用風(fēng)險的集中暴露。三是金融融入度低。目前,歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產(chǎn)、負(fù)債及中間業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了廣泛的合作,內(nèi)容涉及資產(chǎn)管理、轉(zhuǎn)受讓、資金結(jié)算、銀團(tuán)貸款、拆借市場等,但兩家韓資銀行僅在拆借市場與中資銀行有過簡單合作,且金額較小,業(yè)務(wù)合作參與度低。

(二)管理體制難以達(dá)到本土化要求

一方面公司治理尚不完善,如q銀行獨(dú)立董事、外部監(jiān)事履職的獨(dú)立性和有效性還存在不足,獨(dú)立董事、外部監(jiān)事的薪酬由董事會決定,并由董事會對其考核,同時外部監(jiān)事與母行間尚未建立直接有效的匯報路徑;h銀行存在未經(jīng)董事會決議,高級管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面,內(nèi)部控制“形不像、神難似”。銀監(jiān)會要求商業(yè)銀行應(yīng)建立健全內(nèi)部控制架構(gòu)并保證順暢運(yùn)轉(zhuǎn),但從目前的情況看,兩家外資銀行的組織架構(gòu)均不是按照要求設(shè)置,而是根據(jù)人員情況和業(yè)務(wù)發(fā)展情況設(shè)置,比如q銀行只有三個內(nèi)設(shè)部門,h銀行也是類似設(shè)置,以審貸會為例,2名業(yè)務(wù)主管+1名風(fēng)險主管+1名行長的運(yùn)行模式很難保證審批的獨(dú)立性和公允性,諸如合規(guī)、會計(jì)、技術(shù)崗位等均是兼任,也很難發(fā)揮監(jiān)督作用。

(三)流動性滿足本土監(jiān)管指標(biāo)壓力大

一是存貸比指標(biāo)高居難下。截至2010年6月末,h銀行(中國)的存貸比為126.99%,q銀行(中國)存貸比為145.89%,距75%的監(jiān)管要求差距較大。同時,為達(dá)到存貸比監(jiān)管要求,部分行在拓展負(fù)債業(yè)務(wù)較為困難的情況下,采取了限制資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)營策略,使得資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業(yè)存放和單位存款,同業(yè)拆入和儲蓄存款所占比重較小,對于批發(fā)性資金依賴性高,核心負(fù)債依存度低,資金來源穩(wěn)定性較弱。三是日常資金管理目標(biāo)以滿足即期資金需求及流動性監(jiān)管指標(biāo)為主,以短期資金支持中長期貸款,期限錯配情況較為突出,7天以內(nèi)的短期資金壓力較大。

    　(四)信貸文化“水土不服”凸現(xiàn)風(fēng)險

韓資銀行的信貸文化與國內(nèi)存在顯著差異。以流動資金貸款為例,韓資銀行認(rèn)為對客戶發(fā)放流動資金貸款并進(jìn)行貸款展期,既能有效滿足客戶資金需求,又能降低客戶財務(wù)成本,讓經(jīng)營良好的客戶適時展期有利于“服務(wù)客戶”宗旨的實(shí)現(xiàn),因此展期貸款一般歸于正常類貸款?；谶@種信貸文化,韓資銀行在國內(nèi)經(jīng)營時也大量發(fā)放流動資金貸款,并對客戶一再展期。但現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn),部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發(fā)放新貸款的方式變相展期,展期期限最長達(dá)到6年。同時,在部分客戶經(jīng)營虧損的情況下,銀行仍為其辦理展期手續(xù),并歸為正常類客戶,造成潛在的信用風(fēng)險。

(五)人力資源本土化瓶頸難以突破

一是高管層本土化問題未突破。目前,兩家行的高管人員均由韓籍人士擔(dān)任,與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國中國通擔(dān)任相比,現(xiàn)任韓籍高管對中國社會生活認(rèn)知少,文化熟悉度較低,制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對銀行認(rèn)同感不強(qiáng)。兩家銀行的人力資源管理缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃,一些新進(jìn)員工也多以積累工作經(jīng)驗(yàn)、作為跳槽跳板為主,對銀行文化認(rèn)同度不高,人員流轉(zhuǎn)快。以h銀行煙臺分行某4人編制的部門為例,從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定,本地行權(quán)限不足。同時,外籍派遣人員流動性較強(qiáng),穩(wěn)定性不足,在一定程度上也影響了經(jīng)營發(fā)展的連續(xù)性。四是受銀行社會認(rèn)知度和待遇制約,兩家外資行難以吸引到本地的優(yōu)秀人才,人員素質(zhì)有待提高。

三、本土化問題深層原因分析

(一)發(fā)展戰(zhàn)略制約本土化發(fā)展

目前韓資銀行的發(fā)展戰(zhàn)略可歸結(jié)為目標(biāo)業(yè)務(wù)型,即銀行緊跟本國在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,服務(wù)于本國企業(yè)。這一戰(zhàn)略在銀行介入中國市場初期具有獨(dú)特的優(yōu)勢,但也受制于本國在華企業(yè)的數(shù)量和發(fā)展規(guī)模。因?yàn)榻鹑谫Y本的擴(kuò)張速度遠(yuǎn)高于產(chǎn)業(yè)資本的擴(kuò)張速度,韓資銀行改制后經(jīng)歷了較快速度的規(guī)模擴(kuò)張,如不及時更新發(fā)展戰(zhàn)略,重新定位市場,為本國企業(yè)服務(wù)的異國化特質(zhì)就會不斷固化,出現(xiàn)客戶資源“天花板”現(xiàn)象,更嚴(yán)重的是東道國企業(yè)被排除于銀行服務(wù)行列。目前部分中小韓資銀行受其發(fā)展戰(zhàn)略所困,本土客戶拓展困難,客戶本土化停滯不前。

(二)企業(yè)文化融合性不足

目前韓資銀行企業(yè)文化仍沿襲母行文化,未能結(jié)合東道國文化特質(zhì),融合形成具有本土化特征的企業(yè)文化。如韓資銀行倡導(dǎo)員工自主自律的企業(yè)文化,倚重員工自我約束與自我管理,因此內(nèi)部崗位設(shè)置中不兼容崗位制衡及授權(quán)管理存在不足,不符合國內(nèi)監(jiān)管部門對銀行內(nèi)部控制的監(jiān)管要求,也不適于目前國內(nèi)經(jīng)營管理環(huán)境,因此產(chǎn)生大量操作風(fēng)險問題。對q銀行現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn),該行未建立資金業(yè)務(wù)及交易系統(tǒng)授

編輯整理本文。

權(quán)管理制度和審批程序,個別分支機(jī)構(gòu)存在不具備交易資質(zhì)人員使用他人用戶名和密碼進(jìn)行交易的情況。

(三)社會影響力及認(rèn)知度不夠

銀行是經(jīng)營貨幣信用的特殊機(jī)構(gòu),受依賴心理制約,社會和企業(yè)對本土銀行的信任要高于外資銀行,因此國民認(rèn)知度對外資銀行的本土化程度也起著較為關(guān)鍵的作用。與資金實(shí)力雄厚、國際知名度較高的歐美外資銀行相比,公眾對韓資銀行的認(rèn)知及信任仍有差距,2007年又發(fā)生了韓資企業(yè)非法撤資事件,使得大眾對韓資企業(yè)的警惕心理進(jìn)一步提高。據(jù)半島網(wǎng)報道:52%以上的大眾和企業(yè)不愿同韓資銀行發(fā)生業(yè)務(wù)往來,90%以上的大眾和企業(yè)表示不會把錢存在韓資銀行,社會氛圍的排斥,不利于韓資銀行進(jìn)一步擴(kuò)大本土市場。

四、相關(guān)建議

(一)加強(qiáng)文化融合,樹立外資銀行服務(wù)品牌

外資銀行在實(shí)施全球化標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的同時應(yīng)著力探索文化融合之路,尋找與本土文化相融合的契合點(diǎn),關(guān)注本地市場的需求,設(shè)計(jì)和提供符合目標(biāo)客戶潛在需求的產(chǎn)品和服務(wù),在提供的銀行產(chǎn)品雷同的情況下,在營銷行為、合作習(xí)慣、談判風(fēng)格、后續(xù)管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色,取得競爭優(yōu)勢,形成獨(dú)特的外資銀行文化及服務(wù)品牌。

(二)完善管理模式,奠定本土化發(fā)展基石

如何將母行良好的管理文化和管理模式與當(dāng)?shù)貙?shí)際結(jié)合,建立起既保留母行管理特色,又兼顧當(dāng)?shù)貙?shí)際的本土化管理模式,是韓資銀行能夠做強(qiáng)做大實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。一是應(yīng)根據(jù)公司治理的原則與要求,完善獨(dú)立董事、外部監(jiān)事薪酬管理及考核評價,建立外部監(jiān)事與母行之間的有效溝通,完善公司治理機(jī)制;二是按照商業(yè)銀行法、銀監(jiān)法等要求健全必要的內(nèi)設(shè)部門,厘清職責(zé)分工,為管理流程再造奠定組織基礎(chǔ);三是要按照監(jiān)管要求完善諸如審貸會等各項(xiàng)制度,使制度能夠和業(yè)務(wù)發(fā)展情況實(shí)現(xiàn)無縫對接;四是要實(shí)現(xiàn)管理的語言與文化融合,減少信息中間漏損,杜絕管理、執(zhí)行兩層皮。

(三)注重隊(duì)伍建設(shè),為本土化植入原動力

人才本土化是經(jīng)營本土化的前提,對韓資銀行而言,重要的是植入中國基因,吸收中國文化和智慧,打造自己的人才競爭力。為此,一是吸引本土高級管理人才,在決策和經(jīng)營導(dǎo)向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國際培育、善用善待”的人力資源策略,利用母行經(jīng)營管理優(yōu)勢,給本土人才提供全方位培訓(xùn)和進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會,培養(yǎng)出一支既了解國內(nèi)當(dāng)?shù)厥袌觥⒂侄脟H慣例的員工隊(duì)伍;三是要注重對不同來源的員工進(jìn)行文化融合,提供完善和良好的企業(yè)經(jīng)營理念培訓(xùn)和文化熏陶,避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負(fù)面影響,減少和弱化文化沖突,建立起真正融合企業(yè)與當(dāng)?shù)匚幕谋就粱膯T工隊(duì)伍。

(四)創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù),加強(qiáng)本土化載體建設(shè)

韓資銀行要實(shí)現(xiàn)本土化發(fā)展,就應(yīng)逐步擺脫目標(biāo)業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略,立足自身優(yōu)勢,建立起多元化、多層次的商業(yè)銀行品牌體系,特別是發(fā)揮小企業(yè)金融服務(wù)優(yōu)勢,從業(yè)務(wù)導(dǎo)向及客戶導(dǎo)向兩大體系構(gòu)筑小企業(yè)金融服務(wù)品牌,大力發(fā)展小企業(yè)貸款業(yè)務(wù),形成在小企業(yè)金融業(yè)務(wù)本土化營銷上的核心競爭力。

(五)加強(qiáng)協(xié)作監(jiān)管,發(fā)揮監(jiān)管引領(lǐng)作用

首先,督促境內(nèi)法人行建立資本補(bǔ)充機(jī)制,增強(qiáng)資本實(shí)力,為業(yè)務(wù)擴(kuò)張和風(fēng)險緩釋奠定基礎(chǔ)。其次,加強(qiáng)全面風(fēng)險管控。督促完善日常流動性監(jiān)控手段和工具,加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債管理,改善期限錯配情況;完善內(nèi)部控制,建立操作風(fēng)險管理系統(tǒng),有效識別、檢查、控制操作風(fēng)險;建立經(jīng)濟(jì)資本管理長效機(jī)制,將資本監(jiān)管要求與自身管理目標(biāo)結(jié)合,促進(jìn)資本充足率和資本管理水平持續(xù)提高。

參考文獻(xiàn):

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[2]銀監(jiān)會.中國銀行業(yè)對外開放報告,2007.

第4篇：本土化經(jīng)營論文范文

[論文摘要] 本文通過對全球策略中標(biāo)準(zhǔn)化和本土化的優(yōu)劣勢比較，探討了企業(yè)應(yīng)該選擇適當(dāng)?shù)臓I銷戰(zhàn)略來滿足不同國家、地區(qū)的特有需求，也就是要走一條標(biāo)準(zhǔn)化與本土差異化相融合的道路，即全球本土化的戰(zhàn)略模式，并引發(fā)了對企業(yè)開展跨國營銷的一些思考。

隨著的進(jìn)一步發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化已經(jīng)成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本趨勢，世界各國或各地區(qū)的生產(chǎn)、經(jīng)營活動都將被納入全球經(jīng)濟(jì)之中，全球?qū)⑿纬梢粋€統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)化的市場體系，在全球范圍內(nèi)開展?fàn)I銷活動成為了跨國公司的必然抉擇。但針對跨國公司營銷策略的選擇，一直存在著標(biāo)轉(zhuǎn)化和本土化（差異化）的爭論。前者認(rèn)為企業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)化營銷戰(zhàn)略可以通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線實(shí)現(xiàn)的大幅度節(jié)約；而后者則認(rèn)為企業(yè)選擇本土化營銷戰(zhàn)略是著眼于滿足各國、各地區(qū)當(dāng)?shù)厥袌鏊赜械男枰?。究竟這兩種營銷策略孰優(yōu)孰劣？跨國公司在實(shí)施全球營銷時又該如何選擇？本文將對此進(jìn)行探討。

一、標(biāo)準(zhǔn)化:一種常規(guī)的做法

標(biāo)準(zhǔn)化指的是跨國經(jīng)營的公司在一個國家、地區(qū)或全球市場上提供統(tǒng)一的產(chǎn)品。在其他情況相似的條件下，公司通常會選擇標(biāo)準(zhǔn)化。有專題研究也表明，公司在海外市場更傾向于營銷戰(zhàn)略的全部或部分標(biāo)準(zhǔn)化。主要因?yàn)椴捎眠@種營銷策略有如下的好處：

1.獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)價格優(yōu)勢。研發(fā)和大批量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品會給企業(yè)帶來產(chǎn)品開發(fā)和研究以及制造過程中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，如果能實(shí)現(xiàn)相當(dāng)程度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，則在降低成本的同時也能降低售價，增強(qiáng)企業(yè)在全球競爭中的競爭力和推動世界各地顧客接受該企業(yè)的產(chǎn)品。如果企業(yè)降低成本和價格同時提高質(zhì)量，顧客將偏好世界標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。這種成本的節(jié)約不僅表現(xiàn)在生產(chǎn)和研發(fā)方面，而且表現(xiàn)在采購、分銷、促銷、廣告和物流等方面。另外，標(biāo)準(zhǔn)化能改善計(jì)劃和控制，更好地利用人員，從而為方面帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

2.塑造統(tǒng)一形象，形成世界品牌。采用標(biāo)準(zhǔn)化營銷的企業(yè)通過設(shè)計(jì)世界通行而且統(tǒng)一的、技術(shù)先進(jìn)、性能功效優(yōu)良的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，然后為此產(chǎn)品設(shè)計(jì)一套在大多數(shù)國家和地區(qū)都不至于與當(dāng)?shù)匕l(fā)生沖突的品牌名稱和品牌標(biāo)志，采用能被大部分消費(fèi)群體共同接受的媒體，通過周密的CI形象設(shè)計(jì)，在世界范圍內(nèi)進(jìn)行信息傳播和溝通，從視覺、聽覺等不同層面對消費(fèi)者進(jìn)行刺激，使消費(fèi)者對產(chǎn)品形成一個統(tǒng)一的、個性鮮明的、難以忘記的品牌形象，從而增加消費(fèi)者對該品牌的忠誠度。

當(dāng)然，標(biāo)準(zhǔn)化營銷策略忽略消費(fèi)者需求的差異性，認(rèn)為全部消費(fèi)者只存在一種相同的需求，置個性需求于不顧，把那些對公司來說也許是很重要的細(xì)分市場拋在一邊，這種做法在為企業(yè)帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的同時，也為企業(yè)帶來了潛在的危險。畢竟每個消費(fèi)者的需求是有天然差別的，特別是在當(dāng)今這樣一個崇尚“個性”和“自我”的時代，標(biāo)準(zhǔn)化營銷不能滿足不同消費(fèi)者的差異需求正是它的致命弱點(diǎn)。

二、本土差異化營銷策略的競爭優(yōu)勢

本土化營銷是跨國公司根據(jù)目標(biāo)市場所在地的實(shí)際情況實(shí)行的差異化營銷戰(zhàn)略，采用差異性戰(zhàn)略不僅可以滿足各個當(dāng)?shù)厥袌鎏囟ǖ男枨?，而且能維持企業(yè)的差異化競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的贏利。具體來說，相較于標(biāo)準(zhǔn)化的營銷策略，本土差異化的營銷有這樣的一些特征：

1.有利于融入當(dāng)?shù)匚幕玫貪M足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求。文化是一個地區(qū)特有的精神財富，是形成的特定價值觀，消費(fèi)行為往往在很大程度上取決于文化。本土化一方面避免了外來文化的特質(zhì)差異，尤其是文化差異所形成的隔閡，以及這種文化的強(qiáng)制和侵略。另一方面，營銷本土化根據(jù)不同市場的狀況，從消費(fèi)者實(shí)際需求出發(fā)制定營銷戰(zhàn)略。這不僅符合以消費(fèi)者為中心的營銷理念，而且更容易滿足消費(fèi)者不斷改變的市場需求。

2.有利于企業(yè)進(jìn)行全球資源的有效配置。本土化意味著企業(yè)高度融入了當(dāng)?shù)?，能充分享受?dāng)?shù)厥袌錾a(chǎn)成本和制造成本的優(yōu)勢，同時還可以充分利用東道國的資金、技術(shù)和資源等，企業(yè)通過全球范圍內(nèi)對各類資源進(jìn)行調(diào)配，減少總成本，提高總效益，以至于在日趨激烈的市場競爭中始終占有重要的市場份額。

3.準(zhǔn)確把握當(dāng)?shù)厥袌鲂枨螅@得當(dāng)?shù)馗偁巸?yōu)勢。本土化的市場營銷策略使跨國公司具備了了解各個市場的能力，從市場角度看，企業(yè)的盈利機(jī)會都是以消費(fèi)需求為轉(zhuǎn)移的，所以消費(fèi)需求的變化必然潛藏商機(jī)，跨國公司將世界市場按照國家細(xì)分，將市場營銷計(jì)劃的權(quán)限下放到各個分公司，根據(jù)各個市場中的消費(fèi)需求情況定制營銷計(jì)劃，所有的行動和手段都合乎當(dāng)?shù)氐男枰推?，這可以使各國市場中商機(jī)得到最大利用。

但本土差異化營銷也存在其特有的劣勢。首先，實(shí)施差異化營銷的公司往往很難形成成本優(yōu)勢。由于差異化營銷要求公司根據(jù)差異化需求制定差異化營銷組合，所以公司無法在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等方面實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)和利用區(qū)位優(yōu)勢。其次，本土差異化營銷易于導(dǎo)致品牌認(rèn)知偏差。在不同細(xì)分市場中，公司的產(chǎn)品定位、價格策略、分銷策略和促銷方式等方面的不同容易導(dǎo)致消費(fèi)者對品牌認(rèn)知的模糊。最后，本土差異化營銷不利于企業(yè)在全球的協(xié)調(diào)控制。為進(jìn)行差異化營銷，分公司需要有較大的自主權(quán)，這雖然有利于發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)的創(chuàng)造性，但同時也面臨著全球協(xié)調(diào)控制的難度。

三、跨國公司國際市場營銷策略的選擇

正視全球經(jīng)濟(jì)一體化的現(xiàn)實(shí)，跨國公司必然以全球范圍作為公司戰(zhàn)略決策的出發(fā)點(diǎn)，但在具體實(shí)施營銷過程中，在分析標(biāo)準(zhǔn)化與本土化兩種營銷手段利弊優(yōu)劣的基礎(chǔ)上，考慮到不同地區(qū)的差異情況，跨國公司往往需要綜合地使用標(biāo)準(zhǔn)化與本土化的營銷手段，并根據(jù)實(shí)際情況決定差異化與標(biāo)準(zhǔn)化的比重。因此，提出了“全球本土化營銷策略”的概念，這實(shí)際上就是要求公司在“全球化思考，本土化行動”的戰(zhàn)略思想下實(shí)現(xiàn)全球“全球標(biāo)準(zhǔn)化營銷”與“本土差異化營銷”的雙軌運(yùn)行。

具體的做法可以從這樣幾個方面入手：

1.國際市場宏觀細(xì)分，各子市場內(nèi)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化。世界上有眾多的國家和地區(qū)，每一個國家或地區(qū)的市場需求都有其獨(dú)特性，并構(gòu)成一個獨(dú)立的子市場，盡管無視市場差異會導(dǎo)致營銷的失敗，但企業(yè)也不可能為每一個國家或地區(qū)設(shè)計(jì)差異化的產(chǎn)品和營銷計(jì)劃。折中且有效率的做法是對國際市場進(jìn)行宏觀細(xì)分，即根據(jù)某種標(biāo)準(zhǔn)將整個世界分為若干子市場，每一個子市場由許多國家或地區(qū)組成，它們具有基本相同的營銷。針對各個子市場的不同特點(diǎn)和需求，企業(yè)實(shí)行差異化的營銷策略，但在每一個子市場內(nèi)部則實(shí)行高度標(biāo)準(zhǔn)化的策略。

2.產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，促銷本土化。相對而言，企業(yè)在國際促銷方面很難實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作。這是因?yàn)椋焊鲊幕尘爸g存在著巨大的差異，而促銷是營銷組合諸因素中對文化差異最敏感的一個。與、宗教、觀、廣告媒介甚至政府規(guī)定等諸多方面的不同，導(dǎo)致企業(yè)更傾向于采用差異化的促銷策略?？煽诳蓸凤嬃显谒袊抑械亩ㄎ欢际且粯拥?。它表現(xiàn)了一種開心、美好時刻和享樂的全球形象，有著獨(dú)一無二秘密配方的產(chǎn)品和紅白兩色包裝。但在國際廣告中它不得不考慮各國文化的差異，可口可樂公司一個深受好評的廣告表現(xiàn)了橄欖球運(yùn)動員瓊·戈丙尼在艱苦的比賽后把他的運(yùn)動衫贈給一位給他一瓶可樂的小男孩，但這個廣告在北美以外則進(jìn)行了一些更改。在南美洲，廣告的主角換成了阿根廷球王馬拉多納，而在亞洲則使用了泰國的足球明星尼瓦特，到了中國之后則使用了110米欄世界冠軍劉翔。

3.產(chǎn)品核心標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品外觀或附屬特征差異化。技術(shù)的發(fā)展使得適度的適應(yīng)戰(zhàn)略并不一定意味著失去規(guī)模方面的優(yōu)勢，不斷開發(fā)出既能不失去規(guī)模生產(chǎn)效益又能反映各國消費(fèi)者特殊要求的生產(chǎn)技術(shù)，柔性制造系統(tǒng)使得不同背景下的需求偏好都可以得到滿足，并且基本上是在和標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品同樣價格、同樣效率下實(shí)現(xiàn)的。有很多產(chǎn)品其內(nèi)部構(gòu)件和基本功能都是一樣的，消費(fèi)者的個性化需求往往僅體現(xiàn)在產(chǎn)品的外觀、式樣、牌號、包裝裝潢或附加功能等產(chǎn)品表象上，而非產(chǎn)品內(nèi)核上。如美國微軟公司的“視窗系列”就是針對全球開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，但它隨后推出的多種版本，方便了各國使用者的操作和運(yùn)用。

4.品牌形象標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品差異化。品牌是國際市場競爭的戰(zhàn)略制高點(diǎn)，它是競爭的利器，是推動企業(yè)擴(kuò)張的引擎。要想在眾多的品牌中脫穎而出，企業(yè)必須在國際市場上樹立統(tǒng)一、獨(dú)特的企業(yè)形象，企業(yè)要能通過強(qiáng)烈的品牌意識、成功的CI戰(zhàn)略，借助媒體的宣傳，使企業(yè)在消費(fèi)者心目中樹立起優(yōu)異的形象，從而使消費(fèi)者對該企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)生偏好，一旦需要，就會毫不猶豫地選擇這一企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品。麥當(dāng)勞堪稱這一策略的典范，麥當(dāng)勞對其標(biāo)識、廣告、店面裝潢和布局等進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，無論處在哪一個市場，麥當(dāng)勞都使用相同的標(biāo)記、相同的包裝容器、相同情調(diào)的餐廳格局，并對服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了統(tǒng)一和規(guī)范；而它所提供的食物卻因地域而有所不同，在法國有葡萄酒，在德國有啤酒，在巴西提供一種以漿果為主的飲料，在東南亞地區(qū)供應(yīng)一種以水果為主的奶昔等等，但無論產(chǎn)品怎樣改變，麥當(dāng)勞的全球品牌形象卻是永遠(yuǎn)不變的。

四、對實(shí)行全球本土化戰(zhàn)略企業(yè)的思考

1.開展有力的全球市場和研究。公司的全球市場細(xì)分和目標(biāo)市場定位的有效性依賴于公司得到的市場數(shù)據(jù)的真實(shí)性和全面性，全面正確的了解市場和理解市場才能有效地利用市場和開發(fā)市場，所以有力的全球市場調(diào)查研究是國際市場營銷的基礎(chǔ)。正確和全面的市場調(diào)查和研究不止有助于全球市場細(xì)分和目標(biāo)市場定位，而且在之后的營銷活動中有助于營銷計(jì)劃的當(dāng)?shù)剡m應(yīng)性調(diào)整，從而避免了營銷計(jì)劃的錯誤。

2.從文化境遇中學(xué)習(xí)，縮小文化差異，增進(jìn)文化了解。在各國營銷各要素的差異中最大的差異應(yīng)該是文化差異，而且文化差異對消費(fèi)者行為的影響最深刻、最無形，所以營銷者應(yīng)該對文化差異保持警惕，并且從文化境遇中學(xué)習(xí)差異，縮小差異，增進(jìn)不同文化的了解。經(jīng)營者如果能比較快地了解東道國的文化和非文字行為，他就能較快地克服文化沖擊。而最佳的學(xué)習(xí)途徑就是集中應(yīng)付文化境遇，特別是那種在處理營銷事務(wù)過程中頻繁出現(xiàn)的境遇，使?fàn)I銷人員搞清楚不同文化背景下的人們的行為的涵義，換句話說，就是使他能適應(yīng)各種文化境遇，最終達(dá)到跨文化的交流，為他制定營銷策略，采取營銷措施打下良好的基礎(chǔ)。

第5篇：本土化經(jīng)營論文范文

[論文關(guān)鍵詞] 企業(yè)風(fēng)險管理理論 中央企業(yè) 本土化

本世紀(jì)初以來，以不確定性為基本研究對象的企業(yè)風(fēng)險管理（enterprise risk management,erm）理論逐漸進(jìn)入我國實(shí)業(yè)界和研究者的視野。2006年6月,國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會頒布實(shí)施了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》（下稱《指引》）,該《指引》的頒行，可以看成是企業(yè)風(fēng)險管理理論在我國大規(guī)模本土化的開始。 　　一、企業(yè)風(fēng)險管理理論概要及在我國的規(guī)范化實(shí)施

1.企業(yè)風(fēng)險管理（erm）理論的一般框架。企業(yè)風(fēng)險管理作為一種全新管理理念或管理框架的最終形成，是由美國發(fā)起人組織委員會（committee of sponsoring organizations of the treadway commission，coso）在2004年9月提出的，標(biāo)志文書是《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》（enterprise risk management integrated framework，下稱《整合框架》），這個框架是迄今為至企業(yè)風(fēng)險管理最完善、最成熟的理論概括。coso認(rèn)為，企業(yè)風(fēng)險管理是經(jīng)由企業(yè)當(dāng)局廣泛參與，對企業(yè)面臨的不確定性進(jìn)行多要點(diǎn)掌控，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

《整合框架》提出了企業(yè)風(fēng)險管理的8個核心要素，即，目標(biāo)設(shè)定、內(nèi)部 環(huán)境 、事件識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險回應(yīng)、信息溝通、控制活動和持續(xù)監(jiān)督，這8個要素組成了一個有機(jī)體系。企業(yè)風(fēng)險管理有4個目標(biāo)，即，戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。理想的erm框架是通過對不確定性的管理增加股東價值，以共同的 語言 和要素安排，落實(shí)企業(yè)的上述4項(xiàng)目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險管理的要素與目標(biāo)之間是一種緊密的支持與保證關(guān)系。

2.企業(yè)風(fēng)險管理在我國中央企業(yè)的初步實(shí)踐。在《整合框架》的背景下，2006年6月國資委根據(jù)《中a華人民共和國公司法》、《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》等 法律 法規(guī)，制定頒布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，對中央企業(yè)實(shí)施風(fēng)險管理的總體原則、基本流程、組織體系、風(fēng)險評估、風(fēng)險管理策略、風(fēng)險管理解決方案、監(jiān)督與改進(jìn)、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行了系統(tǒng)規(guī)范，成為中央企業(yè)風(fēng)險管理的權(quán)威 指導(dǎo) 文書。之后，一些省市區(qū)也出臺了很多相關(guān)文件，對《指引》的實(shí)際操作進(jìn)行具體化?！吨敢匪Q企業(yè)風(fēng)險，包括純粹風(fēng)險（只有帶來損失一種可能性）和機(jī)會風(fēng)險（帶來損失和盈利的可能性并存），具體分為戰(zhàn)略風(fēng)險、 財務(wù) 風(fēng)險、 市場 風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險、法律風(fēng)險等。

《指引》對企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)、流程描述，與《整合框架》中的描述大體相同。它將企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)設(shè)定為五個方面：一是將風(fēng)險控制在與總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)；二是確保企業(yè)內(nèi)外部實(shí)現(xiàn)真實(shí)、可靠的信息溝通；三是遵守法律法規(guī)；四是通過企業(yè)制度安排降低實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的不確定性；五是建立針對重大風(fēng)險發(fā)生后的危機(jī)處理計(jì)劃。這五個方面的目標(biāo)，分別對應(yīng)著《整合框架》提出的4個目標(biāo)。它將企業(yè)風(fēng)險管理流程區(qū)劃為收集初始信息、進(jìn)行風(fēng)險評估、制定管理策略、提出實(shí)施解決方案和監(jiān)督改進(jìn)等5個階段，分別對應(yīng)著《整合框架》中的企業(yè)風(fēng)險管理8大基本要素。

二、企業(yè)風(fēng)險 管理 理論 本土化過程中應(yīng)注意的問題

1.找到切合實(shí)際的本土化切入點(diǎn)

一方面，通過對《指引》的解讀可知，與國資委以往出臺的文件有很大不同是，過去國資委頒行的大多數(shù)文件都是在對企業(yè)大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析 總結(jié) 的基礎(chǔ)之上形成的，是一個從實(shí)踐到理論，再從理論回到實(shí)踐的過程。而《指引》則正好相反，它來自于成熟的理論，而且主要是國外的成熟理論，先于國內(nèi)企業(yè)的管理實(shí)踐。另一方面，每一個中央企業(yè)都有其特殊的行業(yè)特點(diǎn)、既有體制、 歷史 傳承、 文化 特色和企業(yè)員工隊(duì)伍、管理當(dāng)局的素質(zhì)水平等，這決定了不同的企業(yè)在實(shí)施風(fēng)險管理時應(yīng)有不同的切入點(diǎn)或突破口，不能好高騖遠(yuǎn)，要從各自的實(shí)際出發(fā)，找準(zhǔn)影響各自企業(yè)主要經(jīng)營管理領(lǐng)域的不確定性來源，有針對性地進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險管理實(shí)踐。

2.建立起具有可操作組織規(guī)范

企業(yè)風(fēng)險管理理論和《指引》都是針對企業(yè)所面臨的時時處處都存在的各類風(fēng)險提出的，都只是一個理論框架和方向指引，沒有統(tǒng)一具體的模式。它要求企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)各個管理環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，營造風(fēng)險管理的氛圍，建設(shè)風(fēng)險管理體系，等等。可見，無論企業(yè)風(fēng)險管理理論還是《指引》，都沒有為中央企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營管理給出一個具體的、可以搬來即用的 藥 方，所以，將企業(yè)風(fēng)險管理理論和《指引》具體化為每一個中央企業(yè)中看得見、摸得著的具體組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度，是當(dāng)前我國中央企業(yè)需要下大力氣去做的事情。

3.培育良好的氣氛和合格主體

一般講，一個良好的適合于特定企業(yè)的erm氛圍，應(yīng)該至少包括以下幾個方面內(nèi)容：一是將企業(yè)的風(fēng)險偏好與 企業(yè)戰(zhàn)略 有機(jī)聯(lián)系；二是能夠保證企業(yè)的風(fēng)險管理戰(zhàn)略、企業(yè)的 發(fā)展戰(zhàn)略 與企業(yè)的股東價值保持一致；三是可以提供鑒別和評估風(fēng)險的工具，并有強(qiáng)大的企業(yè)輿論支持這些工具使用；四是企業(yè)各層面有統(tǒng)一的風(fēng)險 語言 ，和暢通的溝通管道。任何一個erm框架都是在一定的氛圍中由具體的企業(yè)成員最終實(shí)施的，沒有良好的企業(yè)風(fēng)險管理氛圍，得不到企業(yè)各層面人員的支持，再好的企業(yè)風(fēng)險管理框架和《指引》都會流于口號和形式。

參考文獻(xiàn)：

[1]滕青:我國企業(yè)風(fēng)險管理框架構(gòu)建[j]. 經(jīng)濟(jì) 管理，2007，（3）：45～48

第6篇：本土化經(jīng)營論文范文

論文關(guān)鍵詞：綠色食品；開拓東北亞市場；發(fā)展戰(zhàn)略

目前，我國綠色食品出口多集中在美國、歐盟、日本等國家和地區(qū)，市場覆蓋率和市場占有率比較小，市場風(fēng)險大。因此，我國要把綠色食品營銷戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到東北亞地區(qū)，積極開發(fā)新市場，分散貿(mào)易風(fēng)險，擴(kuò)大市場的互補(bǔ)性和降低進(jìn)入壁壘，在東北亞地區(qū)產(chǎn)品出口國中尋求合作伙伴，并通過與之開展的多種形式合作和針對不同合作伙伴，制定不同的營銷戰(zhàn)略和策略，加強(qiáng)開拓市場的能力，以此不斷擴(kuò)大市場的占有率和提高企業(yè)競爭力。

一、本土化、區(qū)域化、國際化的發(fā)展目標(biāo)

我國綠色食品企業(yè)市場營銷在相當(dāng)長時期內(nèi)要加強(qiáng)本土化的建設(shè)和發(fā)展。本土化包含兩層含義，一是在本國范圍內(nèi)進(jìn)一步拓展市場的廣度和深度；二是在出口國實(shí)現(xiàn)本土化，取得本土化成功后再向區(qū)域化發(fā)展，區(qū)域化是若干本土化的集合，是向國際化發(fā)展的前期準(zhǔn)備，也是更大范圍的本土化。

(一)本土化和國際化營銷要突出加強(qiáng)的工作

1．?dāng)U大基地規(guī)模和發(fā)展產(chǎn)業(yè)集群。已具備發(fā)展產(chǎn)業(yè)集群的條件，在黑龍江和吉林發(fā)展綠色大米產(chǎn)業(yè)和山特產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)集群；在內(nèi)蒙、黑龍江發(fā)展綠色乳制品產(chǎn)業(yè)集群；在山東發(fā)展綠色果菜產(chǎn)業(yè)集群；在浙江、江蘇、福建發(fā)展綠色茶葉產(chǎn)業(yè)集群等。產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展是本土化營銷的重點(diǎn)，也是向跨國本土化發(fā)展的基礎(chǔ)[2]。在擴(kuò)大基地規(guī)模和產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展中要吸引外資和民營資本的參與，內(nèi)蒙的蒙牛成功的吸引了2600萬美元的外資合作，開發(fā)新產(chǎn)品和新市場是一個成功的范例。

2．加強(qiáng)龍頭企業(yè)建設(shè)，發(fā)展與跨國本土化相適應(yīng)的營銷組合。從市場需求、產(chǎn)品質(zhì)量和特色、價格、渠道與促銷活動諸方面考慮本土化營銷組合及其重點(diǎn)，特別要適應(yīng)出口國綠色壁壘和新的食品安全標(biāo)準(zhǔn)的要求。在這方面國家級和省級龍頭企業(yè)發(fā)揮著重要作用。

3．建立與出口國優(yōu)秀經(jīng)銷商的合作關(guān)系。用國際化的營銷渠道出口我國綠色食品，使國內(nèi)的本土化與跨國本土化更好結(jié)合和融合。如進(jìn)一步加強(qiáng)與世界著名的零售連鎖公司沃爾瑪和家樂福的合作，可通過這些渠道將我國的產(chǎn)品更大范圍的銷售出去，這是實(shí)現(xiàn)由本土化到區(qū)域化和國際化的重要組成部分。黑龍江新棉精米加工有限公司成功地與日本企業(yè)合作，將綠色大米打進(jìn)日本市場，就是一個極好的嘗試。

(二)做好跨國本土化市場定位國際市場不同于國內(nèi)市場，由于國家與國家之間存在著很大的差異，市場營銷環(huán)境也大不相同，因此，開拓國際市場要求減少盲目性、增強(qiáng)主動性和科學(xué)性。首先應(yīng)全面了解國際市場的特點(diǎn)。目前世界市場可以分為三個層次：第一個層次是以歐、美、日為代表的發(fā)達(dá)國家市場；第二個層次是以韓國、新加坡、俄羅斯等為代表的中等發(fā)達(dá)國家市場；第三個層次是以中國、印度、越南等為代表的發(fā)展中國家市場。

我國綠色食品出口主要是初級產(chǎn)品。但隨著質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)的與國際化接軌，特別是市場定位(出口國、消費(fèi)群體、消費(fèi)習(xí)慣、產(chǎn)品需求等)的進(jìn)一步深化和發(fā)展目標(biāo)的逐步實(shí)現(xiàn)，從本土化到國際化營銷戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是有把握的。我國綠色食品企業(yè)開拓國外市場應(yīng)采取從本土化到國際化的發(fā)展戰(zhàn)略；搞好市場定位，提高營銷的針對性，這是成功進(jìn)入出口國市場，并能進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵。

(三)國際化的營銷策略首先，分步國際化的營銷策略。這是一種逐步到位的國際化策略。企業(yè)和營銷人員剛進(jìn)入陌生的國外市場時對市場需求的產(chǎn)品、消費(fèi)習(xí)慣、文化差異的實(shí)際情況知之不多，對這些產(chǎn)品的市場前景沒有把握，要求營銷人員自己動手或請專家進(jìn)行調(diào)查研究，從而比較確切地了解現(xiàn)有產(chǎn)品是否可以滿足當(dāng)?shù)氐谋就粱枰?，接著將國外市場信息反饋給產(chǎn)品研發(fā)人員，以便開發(fā)出能在國外市場受歡迎的產(chǎn)品。在這個過程中，企業(yè)國際化營銷策略是逐步實(shí)現(xiàn)的。其次，一步到位的國際化營銷策略。企業(yè)和營銷人員自始至終以一種整合的全球觀點(diǎn)開拓國際市場，同時它又對營銷人員的責(zé)任心提出很高的要求。這種策略下，企業(yè)和營銷人員努力挖掘國外市場上與本公司生產(chǎn)能力吻合的最新需求，對顧客的類型和行為模式也更多注重研究。此外，企業(yè)和營銷人員還應(yīng)盡職盡責(zé)地做好市場細(xì)分和目標(biāo)市場定位，使其收到良好的效果。

二、合作競爭，實(shí)現(xiàn)雙贏

(一)通過合作競爭開拓國內(nèi)外市場目前，我國綠色食品出口多集中在美國、日本和東南亞等國家和地區(qū)，市場覆蓋率和市場占有率比較小，回旋余地小，市場風(fēng)險大。要積極開發(fā)新市場，分散貿(mào)易風(fēng)險，擴(kuò)大市場的互補(bǔ)性和降低進(jìn)入壁壘，就要在產(chǎn)品出口國中尋求合作伙伴，并通過與之開展的多種形式合作，加強(qiáng)開拓市場的能力。要針對不同市場和不同的合作伙伴，制定不同的營銷戰(zhàn)略和策略，不斷擴(kuò)大市場的覆蓋率、市場占有率，進(jìn)而提高利潤率。

(二)通過合作競爭，不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)要加強(qiáng)對國際市場需求的跟蹤調(diào)研，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，同時大力開發(fā)有中國資源特色和融入出口國文化特色的綠色產(chǎn)品；在保持傳統(tǒng)綠色產(chǎn)品出口優(yōu)勢同時，提高深加工產(chǎn)品出口的比重，特別是AA級產(chǎn)品的比重在上述過程中，要借鑒外國企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的做法和經(jīng)驗(yàn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和市場競爭力。一要著眼于做大做強(qiáng)和提高效益，即通過不同形式的合作發(fā)展“航空母艦”；二要著眼于特色經(jīng)營，尤其是中小企業(yè)要搞好市場定位，揚(yáng)長避短，大部分綠色食品企業(yè)應(yīng)在這一戰(zhàn)略指導(dǎo)下，找到各自的角色和發(fā)展的空間。

(三)要為投資者提供好的項(xiàng)目和好的合作伙伴外來資本和投資者到中國投資是來尋求好的投資回報，使其資本增值的。所以好的項(xiàng)目在一定程度上更重要。好的項(xiàng)目主要包括：項(xiàng)目所處產(chǎn)業(yè)生命周期(處于成長期和成熟期的項(xiàng)目更能吸引投資者，而處于研發(fā)期和導(dǎo)入期的項(xiàng)目，由于市場前景不清晰投資者更多的是觀望、等待，擇機(jī)行動)；項(xiàng)目的規(guī)模、投資回報、可持續(xù)發(fā)展的市場前景預(yù)測和分析。目前大多數(shù)招商引資項(xiàng)目的規(guī)模不大，很難在國內(nèi)外市場競爭中保持和發(fā)展競爭優(yōu)勢。企業(yè)規(guī)模不夠大，還意味著需要進(jìn)一步重組和整合，對重組與整合的考慮會使投資者舉目觀望。因此，要加強(qiáng)對投資者對投資項(xiàng)目和合作伙伴選擇的具體分析，有針對性的加以解決。

三、根據(jù)目標(biāo)市場特點(diǎn)戰(zhàn)略

(一)鎖定重點(diǎn)出口國家和地區(qū)目前，我國綠色食品出口要在鞏固現(xiàn)有市場的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步擴(kuò)大到周邊國家，實(shí)施從本土化到區(qū)域化的營銷戰(zhàn)略。美國、歐洲、日本是重要的潛在市場，是我國綠色食品企業(yè)必須高度重視的出口增長的目標(biāo)市場。歐盟東擴(kuò)后，為我們開拓這一市場提供了條件，歐盟的新成員在經(jīng)濟(jì)發(fā)展和收入消費(fèi)水平上與老歐盟成員有一定差距，在對食品消費(fèi)需求方面更適合綠色食品，這為我國綠色食品出口提供了機(jī)遇。

1．發(fā)達(dá)國家的市場潛力巨大。這一市場的商業(yè)設(shè)施完備、市場環(huán)境良好、消費(fèi)意識和環(huán)保意識超前，具有巨大的出口潛力。實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)(特別是AA級食品)，可將此作為重點(diǎn)出口市場。

2．我國周邊的國家和地區(qū)是適宜進(jìn)入的區(qū)域市場，如港澳臺、日本、韓國、新加坡等。這一市場交通便利、信息暢通、成本相對較低，一些成長中的綠色食品企業(yè)和A級產(chǎn)品可先選擇這一地區(qū)出口。

3．容易進(jìn)入的是發(fā)展中國家的市場。這些國家的市場條件、國民收入、消費(fèi)水平、產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與我國相當(dāng)，一些中小綠色食品企業(yè)可將A級綠色食品定位于這一市場，逐步擴(kuò)大出口。4．扶持重點(diǎn)企業(yè)和產(chǎn)品的出口。在選擇重點(diǎn)企業(yè)和產(chǎn)品扶植時，主要應(yīng)考慮以下因素：

(1)企業(yè)的產(chǎn)品是否有國際市場競爭優(yōu)勢。不僅要研究國內(nèi)市場，還要研究國際市場；既要著眼現(xiàn)實(shí)需求，也要著眼潛在需求，重點(diǎn)發(fā)展有特色的或市場前景廣闊的有市場競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。

(2)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。主要是強(qiáng)調(diào)要立足現(xiàn)有基礎(chǔ)，并進(jìn)一步挖掘出潛力。盡快形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模優(yōu)勢。比如，我國的優(yōu)質(zhì)專用小麥，盡管專用品種沒有美國那么多，但近年來在品種開發(fā)和生產(chǎn)工藝方面有了顯著進(jìn)步，單產(chǎn)水平高于美國、加拿大，特別是在我國黃淮海地區(qū)、長江下游地區(qū)和大興安嶺沿麓等地區(qū)，專用小麥進(jìn)一步發(fā)展的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)很好。把這些比較優(yōu)勢發(fā)揮出來，轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁巸?yōu)勢，能夠在激烈的國際市場競爭中取得主動權(quán)。

(3)企業(yè)的實(shí)力及產(chǎn)品特色。在選擇重點(diǎn)企業(yè)時應(yīng)考慮該企業(yè)的實(shí)力及產(chǎn)品特色，與出口國的同類產(chǎn)品比是否有比較競爭優(yōu)勢，以及企業(yè)持續(xù)的創(chuàng)新和綜合實(shí)力的持久性，尤其是高級管理人員的素質(zhì)及其業(yè)績；在此基礎(chǔ)上，再考慮該企業(yè)實(shí)力是否有滿足出口國需求的潛力，以防止市場開拓后，因供給不足，使他國競爭者趁虛而入。

(4)合作伙伴及進(jìn)入策略。中國企業(yè)要善于利用外國企業(yè)在全世界建立的銷售網(wǎng)絡(luò)，向更多的第三國市場滲透和開拓。這種合作有兩個方面，一是參加外企的大企業(yè)集團(tuán)在海外的承包項(xiàng)目；二是與外國的企業(yè)合作，利用外企的營銷網(wǎng)絡(luò)，共同開發(fā)產(chǎn)品，合作開拓更多、更大的市場。特別是在中國企業(yè)尚未涉足的第三國市場，更適合采取此辦法打開市場。

(二)企業(yè)要抓住機(jī)遇、做強(qiáng)做大、不斷創(chuàng)新

1．市場定位與目標(biāo)市場的選擇。

(1)以實(shí)力為基礎(chǔ)的市場定位。企業(yè)可根據(jù)自身的實(shí)力進(jìn)行市場定位，經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚、技術(shù)先進(jìn)的企業(yè)可加大有機(jī)食品(AA級綠色食品)的開發(fā)，擴(kuò)大出口，增強(qiáng)國際競爭力；規(guī)模小、生產(chǎn)能力低的企業(yè)，可進(jìn)行A級綠色產(chǎn)品生產(chǎn)，首先滿足國內(nèi)市場需求，逐漸向生產(chǎn)開發(fā)AA級綠色食品的方向發(fā)展。

(2)以模式為基礎(chǔ)的市場定位。企業(yè)可以發(fā)掘地方產(chǎn)品的傳統(tǒng)優(yōu)勢和特殊的生態(tài)條件優(yōu)勢，將企業(yè)定位于綠色+特色模式、綠色+優(yōu)質(zhì)模式、綠色+低成本模式、綠色+品牌模式。

2。持質(zhì)量和信譽(yù)取勝的發(fā)展方向?！耙再|(zhì)取勝”是產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，也是在激烈的國際市場競爭中取勝的關(guān)鍵所在。為此，要牢固樹立“以質(zhì)取勝和質(zhì)量第一、信譽(yù)第一”的觀念，并從思想上對產(chǎn)品質(zhì)量給予高度重視；加大培育“拳頭”產(chǎn)品，和優(yōu)質(zhì)名牌產(chǎn)品的力度，增加研發(fā)投入以要適應(yīng)國際市場對高品質(zhì)產(chǎn)品的需求，應(yīng)按著“從土地到餐桌”全過程管理的要求，對產(chǎn)地環(huán)境、原料生產(chǎn)、加工流程、產(chǎn)品包裝、儲運(yùn)銷售等每個環(huán)節(jié)都強(qiáng)化監(jiān)管措施，不斷完善安全質(zhì)量保證體系，靠質(zhì)量和信譽(yù)的不斷提高，實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大市場占有率和提高效益的目標(biāo)。

3．作好品牌整合，加強(qiáng)品牌的競爭優(yōu)勢。品牌在開拓市場和提高企業(yè)效益中的作用。品牌整合是近十年來出現(xiàn)的一種新的品牌管理辦法，是指為了維持和提高長期競爭優(yōu)勢，企業(yè)把品牌管理的重點(diǎn)放在建立企業(yè)旗幟品牌上；明確企業(yè)品牌或旗幟品牌與其他品牌的關(guān)系，使品牌家族成員能夠相互支持；充分利用企業(yè)現(xiàn)有品牌的價值和影響力，進(jìn)行品牌擴(kuò)張。

我國綠色食品要在國內(nèi)外激烈的競爭中保持快速發(fā)展，就要不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量檔次，培育和發(fā)展馳名品牌，靠質(zhì)量和信譽(yù)開拓國內(nèi)外市場，贏得社會經(jīng)濟(jì)效益。但市場品牌雜亂就難免盲目競爭和過度競爭，企業(yè)和地區(qū)的整體競爭優(yōu)勢難以發(fā)揮。如黑龍江省大米市場上出售的品牌過多(現(xiàn)在有30個以上)，不利于發(fā)揮黑龍江省“北大倉”綜合競爭力的優(yōu)勢，品牌過多說明企業(yè)規(guī)模偏小，在采用高科技及市場研發(fā)方面的投入受到限制，品牌多還為假冒企業(yè)和產(chǎn)品提供了藏身之地和以假亂真的機(jī)會。如能從現(xiàn)有的30幾個品牌整合到l0個左右品牌，則可大大提高競爭力。即集中30個品牌的產(chǎn)品研發(fā)和促銷費(fèi)用，使品牌的無形資產(chǎn)價值的上升都會起到提高綜合競爭力的效果。因此，有必要從地區(qū)和企業(yè)的角度，統(tǒng)籌考慮綠色食品品牌整合，以市場導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)，輔以適當(dāng)?shù)男姓苿?，為培育和發(fā)展著名品牌打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

(三)營造良好的產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境

1．好的市場、法律環(huán)境。良好的市場環(huán)境是指投資及產(chǎn)品的產(chǎn)銷要體現(xiàn)公平、公正、公開，市場信息暢通及交易條件良好；法律環(huán)境是指對投資人的財產(chǎn)和投資行為的合法保護(hù)及對其正常經(jīng)營的合法保護(hù)。以國家級和省級高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)區(qū)、大學(xué)科技園區(qū)、海歸人員創(chuàng)業(yè)園區(qū)等為載體，實(shí)現(xiàn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的高度集聚，從而形成以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)為主的產(chǎn)業(yè)集群。

第7篇：本土化經(jīng)營論文范文

【論文摘要】經(jīng)過二十年的新聞改革，中國報業(yè)從過去的三級黨報一統(tǒng)天下發(fā)展為以黨報為核心的縱橫交叉的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。而地市級綜合日報在所有報紙中最具有發(fā)展前景，人們對地方性新聞的關(guān)注度越來越高，報業(yè)的地域性特征日趨明顯，競爭也越來越激烈。這種地域性新聞的優(yōu)勢是明顯的，但同時其暴露出來的問題弊端更應(yīng)該引起我們的深思。

當(dāng)前我國正經(jīng)歷著空前的社會轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的核心是從非市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)，其目的則是借建立市場經(jīng)濟(jì)牽動引發(fā)整個社會政治、經(jīng)濟(jì)、文化、科技、教育領(lǐng)域的現(xiàn)代化。而就國民經(jīng)濟(jì)總體而言，在不同領(lǐng)域、部門、地區(qū)，市場化程度并不相同。因此，敏銳地把握本地區(qū)社會轉(zhuǎn)型的不同階段出現(xiàn)的問題并給予及時的引導(dǎo)與解決，并形成整個社會的良性互動，使地區(qū)性綜合日報的趨勢日益明顯，其優(yōu)勢及帶來的巨大經(jīng)濟(jì)、社會效益愈來愈受到人們的青睞，但從中暴露出來的問題弊端同樣令人堪憂。

但從《南方周末》、《華西都市報》、《羊城晚報》及《楚天都市報》的發(fā)展經(jīng)歷來看，其成功的運(yùn)作有目共睹。因此，地方報的發(fā)展?jié)撃懿豢晒懒?，其勢頭之猛銳不可擋，當(dāng)然其優(yōu)勢更不可忽略。

既然是地方級綜合性日報，那么，地方性新聞必在其中占有舉足輕重的地位。地方性新聞也叫本土新聞，屬新聞的一個種類，是根據(jù)報道的領(lǐng)域范圍來分的，以傳媒所在行政區(qū)為根據(jù)。彭菊華所著的《新聞學(xué)原理》中指出：“除了高度專業(yè)化的傳媒以外，又通常以本土新聞為主，非本土新聞為輔。本土新聞為主直接指向本土化新聞和新聞本土化，這是新聞傳媒和新聞傳播的一種基本策略，是新聞的本質(zhì)和特征決定的?！?/p>

在當(dāng)代眾多新聞傳播著作中，不難發(fā)現(xiàn)，對于中國新聞改革的探索腳步從未停止，而是日漸加快。學(xué)者們對于地方化報業(yè)的關(guān)注尤甚，都可以說予以了充分肯定，也提出了許多建設(shè)性的改革意見。羅以澄教授在《自選集：新聞求索錄》的《武漢地區(qū)新聞傳媒的精品打造之路》一文中表示：地方性傳媒“危機(jī)并非多慮，優(yōu)勢并不必然”；李良榮教授則表示很有信心：“在這一片跌宕中，我特別看好地方級綜合性日報。地市報在所有報紙中最具有發(fā)展前景。我相信，地市級報紙必將異軍突起，蒸蒸日上?！?/p>

那么，地方報為什么最具有發(fā)展前景，它究竟具體有哪些方面的優(yōu)勢呢？

1、獨(dú)特地域優(yōu)勢。相當(dāng)數(shù)量的人口和不斷發(fā)展的經(jīng)濟(jì)應(yīng)該是最根本、最主要的原因。再加上地方報在地方的群眾基礎(chǔ)較好，建立了遍布城鄉(xiāng)的發(fā)行網(wǎng)絡(luò)，報紙的發(fā)行因?yàn)榫嚯x近，相對成本較低，因而可以實(shí)現(xiàn)以最快的速度投送報紙。地方報在所屬縣區(qū)大多建有記者站，因此，地方報在新聞信息選取上有更多自主權(quán)。

2、當(dāng)?shù)厝罕妰?yōu)勢。地方報在當(dāng)?shù)厝罕娀A(chǔ)通常較好，人們已習(xí)慣認(rèn)可了它的權(quán)威性。長期辦報經(jīng)驗(yàn)積累，使地方報對當(dāng)?shù)刈x者的需求、習(xí)慣、閱讀口味了解得十分清楚，特別是那些區(qū)域性經(jīng)濟(jì)新聞、本土新聞，更能成為自己的特色菜。因而在受眾分割上，可以得到更多讀者的青睞，讀者也能從這些具有相對性的信息中得到有效需求，提高獲取信息的效率。

3、地方報的指導(dǎo)優(yōu)勢。報紙對于地方工作的知道會更具體、更具有針對性。貫徹黨、政府的方針政策必須結(jié)合本地實(shí)際，因地制宜。地方性新聞在地方報中占有相當(dāng)大的比例，其具有當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)的報道對于本地區(qū)的改革建設(shè)意義非同凡響，并且更是一種監(jiān)督與及時的引導(dǎo)，地市一級獨(dú)具特色的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)形式，使報紙對于地區(qū)工作的了解從實(shí)際出發(fā)，具體而微。

當(dāng)然，地方媒體的“危機(jī)并非多慮”，地方性新聞傳媒在發(fā)展過程中，隨著市場經(jīng)濟(jì)浪潮跌宕起伏，其弊端突出地擺在我們面前，發(fā)人深?。?/p>

1、警惕地方報庸俗化、低俗化。如反映市民呼聲和公眾要求而往往事無巨細(xì)，幾乎有聞必錄，流于生活瑣節(jié)；過于娛樂化，或?qū)Ψ缸锖鸵恍┐炙仔膽B(tài)的紀(jì)實(shí)化描述，以及對虛假廣告、不健康廣告把關(guān)不嚴(yán)等，這些疏于篩選或過濾的報道，在一定程度上引導(dǎo)受眾陷入低俗情趣，異化了公眾心智。

第8篇：本土化經(jīng)營論文范文

論文關(guān)鍵詞：跨國公司；經(jīng)營戰(zhàn)略；營銷戰(zhàn)略

隨著我國加入世界貿(mào)易組織，各種壁壘將逐漸被取消，眾多跨同公司蜂擁而至，尋找新的市場機(jī)會。截至目前，全球最大的500家跨國公司，已有400多家在華投資設(shè)廠。這些外來的企業(yè)不僅資金雄厚、技術(shù)先進(jìn)，還擁有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和知名品牌等優(yōu)勢。由于中國市場處于營銷轉(zhuǎn)型時期，對跨國公司在華“適應(yīng)一創(chuàng)新”提出了更高的要求。在此經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景下，我們有必要對跨圉公司在華市場營銷戰(zhàn)略及其演變過程進(jìn)行研究，為我國企業(yè)發(fā)展成長壯大提供借鑒。

一、跨國公司在華營銷戰(zhàn)略的演變

改革開放30余年來，跨國公司在我圍經(jīng)歷了一個曲折發(fā)展的過程，其可以分為三個階段，即探索性進(jìn)人階段(1979～1991)、戰(zhàn)略擴(kuò)張階段(1992～2001)和調(diào)整創(chuàng)新階段(2002～)。本文以中國確立建設(shè)社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制和中同加人世貿(mào)組織為兩個分水嶺，作為劃分跨國公司在華發(fā)展三個階段的依據(jù)?？缋Ч驹谶@三個階段分別采取了擴(kuò)張性營銷戰(zhàn)略、競爭性和本土化營銷戰(zhàn)略以及競合性營銷戰(zhàn)略。

(一)探索性進(jìn)入階段

在此階段，跨罔公司所進(jìn)行的合資或獨(dú)資一般都是為協(xié)助母公司以貿(mào)易方式進(jìn)行的商務(wù)活動?？鐕就ㄟ^各種途徑把它們的產(chǎn)品出口到中國市場，一方面讓中國市場的消費(fèi)者和最終用戶認(rèn)識自己的產(chǎn)品和公司；一方面借此認(rèn)識中國市場，積累對中國市場的機(jī)會、風(fēng)險和經(jīng)營的知識與經(jīng)驗(yàn)。它們在以貿(mào)易的方式進(jìn)入中困市場時，實(shí)行兩種產(chǎn)品策略，一是不改變產(chǎn)品，二是對產(chǎn)品作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以適應(yīng)中國的消費(fèi)者需求。

由于剛進(jìn)人中國市場，大多數(shù)的跨同公司采取的目標(biāo)市場戰(zhàn)略為標(biāo)準(zhǔn)化營銷，即在中國策劃和實(shí)施與在世界其他同家相同的營銷組合，此階段的產(chǎn)品定位一般為奢侈品或高檔品。在初始階段，由于產(chǎn)品新穎且稀少，跨國公司一般采取市場撇脂定價策略，制定一個較高的產(chǎn)品價格，以吸引高端顧客。

但由于產(chǎn)品剛進(jìn)入中國市場，為了提高新產(chǎn)品的知名度，跨國公司往往使用一些非政府性的行業(yè)機(jī)構(gòu)名號進(jìn)行宣傳，以獲得消費(fèi)者的信任，如利用權(quán)威機(jī)構(gòu)的力量進(jìn)行廣泛宣傳，以吸引現(xiàn)有顧客的注意和試用，爭取打通分銷渠道，占領(lǐng)市場。在促銷策略方面，對于經(jīng)銷商主要是采用推銷的方式，通過優(yōu)惠折扣等措施鼓勵他們分銷；對于消費(fèi)者主要是突出產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)，引導(dǎo)消費(fèi)者試用產(chǎn)品，同時樹立品牌形象。由于在此階段銷售增長緩慢，又要為培育市場支付巨額宣傳費(fèi)用，大多數(shù)跨國公司采用典型的“推壓”式渠道管理方式，投入大量經(jīng)費(fèi)吸引分銷商，將產(chǎn)品直接銷售給分銷機(jī)構(gòu)，以經(jīng)銷商繳納貨款為分水嶺來確認(rèn)產(chǎn)品的所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。

(二)戰(zhàn)略擴(kuò)張階段

當(dāng)中國市場的潛力一旦被確認(rèn)為具有長期投資價值后，有戰(zhàn)略眼光的跨國公司就會不約而同地行動起來。該階段的一個重要特征是各家公司對關(guān)鍵對手在中國的進(jìn)展予以高度重視，并及時作出反應(yīng)。由于進(jìn)入中國市場的跨國公司劇增，所面對的市場廣大而且復(fù)雜，在這種情況下，多數(shù)跨國公司在目標(biāo)市場戰(zhàn)略中主要是采取差異化營銷戰(zhàn)略，即跨國公司將市場細(xì)分為若干個子市場選擇其中某一部分消費(fèi)的需求和愛好加以滿足。

強(qiáng)大的品牌具有增加銷售額和提高贏利的作用，跨國公司在此階段主要以品睥為核心來制定營銷戰(zhàn)略，通過品牌塑造和集中生產(chǎn)，以擴(kuò)大其公司品牌和產(chǎn)品品牌在中國的影響，增強(qiáng)產(chǎn)品的競爭力，提高市場占有率，削弱或消滅競爭對手的市場競爭力，培育、提高中國消費(fèi)者對其品牌的認(rèn)同感和忠誠度，并刻意塑造良好的社會公眾形象，以鞏固其在中國長遠(yuǎn)發(fā)展的地位。為了提高市場競爭力，跨國公司往往會實(shí)行多品種產(chǎn)品戰(zhàn)略，通過加快新產(chǎn)品開發(fā)的速度和市場化速度來取代競爭對手的成本和價格優(yōu)勢，這一點(diǎn)已經(jīng)成為跨國公司爭奪市場的重要競爭手段和獲取競爭優(yōu)勢的主要途徑。

為了克服進(jìn)入中國市場的困難，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，增強(qiáng)市場的控制能力，在此階段，跨國公司在中國還可能實(shí)行戰(zhàn)略聯(lián)盟和企業(yè)并購戰(zhàn)略，并在人才戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)略、促銷戰(zhàn)略以及公共關(guān)系等方面大力推行本土化戰(zhàn)略。

(三)調(diào)整創(chuàng)新階段

處于這一階段的跨國公司，其同一個產(chǎn)品在中國已有多個生產(chǎn)點(diǎn)，具有完善的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，它們的戰(zhàn)略重點(diǎn)是加強(qiáng)經(jīng)營合理化和組織結(jié)構(gòu)科學(xué)化的調(diào)整、進(jìn)行流程再造、進(jìn)一步提高產(chǎn)品質(zhì)量、減少決策失誤和降低成本，并逐漸擴(kuò)大本地采購和本地制造的比例，以此提高各個點(diǎn)的效益。

可以說，實(shí)行差異性市場營銷戰(zhàn)略是跨國公司在調(diào)整創(chuàng)新階段在華營銷戰(zhàn)略的重點(diǎn)內(nèi)容，它們主要通過銷售高檔產(chǎn)品獲取高額利潤，以中低檔產(chǎn)品擴(kuò)大市場份額，試圖在為廣大工薪階層消費(fèi)者服務(wù)的過程中建立和提高消費(fèi)者對產(chǎn)品的忠誠度。

在戰(zhàn)略聯(lián)盟方面，跨國公司采取的是一種非資本參與型國際經(jīng)營方式，這是一種以協(xié)商產(chǎn)生的契約和協(xié)定為基礎(chǔ)的一種營運(yùn)上的聯(lián)合合作關(guān)系。而為了與新的戰(zhàn)略聯(lián)盟相適應(yīng)，跨國公司把“占領(lǐng)中國市場，拓展亞洲市場”作為其在華子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，發(fā)展戰(zhàn)略也逐漸從成立投資性控股公司向地區(qū)總部過渡。與此同時，跨國公司還紛紛在中國設(shè)立產(chǎn)品研發(fā)部門，試圖將中國發(fā)展成為它們在在亞洲的研發(fā)中心，使其“全球同步化”的產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略得以順利進(jìn)行。

此外，跨國公司還注重通過各種公益活動，如參加社會福利和教育、文體活動的捐助等途徑，塑造其在中國市場上的良好形象。

二、跨國公司在華營銷戰(zhàn)略對我國企業(yè)的啟示

由于中國市場具有巨大的發(fā)展空間和發(fā)展?jié)摿?，跨國公司紛紛加快進(jìn)駐中國市場的步伐，并不斷提高市場份額。針對中國正處在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的情況，跨國公司還不斷加大對中國市場環(huán)境的研究力度以增強(qiáng)其適應(yīng)能力，縮短適應(yīng)時間。這對中國本土企業(yè)的發(fā)展來說，勢必帶來巨大的沖擊和產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。中國本土企業(yè)應(yīng)增強(qiáng)危機(jī)感，清醒地認(rèn)識自己的劣勢。一方面，與跨國公司相比，中國本土企業(yè)在資金、技術(shù)、人才、規(guī)模、管理和品牌等方面明顯處于不利地位；另一方面，在激烈的市場競爭中，中國本土企業(yè)與生俱來的“地利、人和”以及深諳國情和傳統(tǒng)文化的市場優(yōu)勢也將難以發(fā)揮。在這種情況下，中國本土企業(yè)怎樣才能夠更好地與跨國公司進(jìn)行競爭?本文在總結(jié)跨國公司在華營銷戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對中國本土企業(yè)的發(fā)展提出六點(diǎn)建議。

(一)堅(jiān)守高端市場，通過增值服務(wù)

和建立強(qiáng)大的品牌，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力品牌是新經(jīng)濟(jì)時代營銷的基礎(chǔ)。特別是在21世紀(jì)，市場競爭將從傳統(tǒng)產(chǎn)品、價格等轉(zhuǎn)移到以品牌為核心的較量，誰擁有知名品牌，誰就擁有了競爭的資本。對于中國本土企業(yè)品牌而言，其面臨的最大挑戰(zhàn)是，從依靠大規(guī)模的廣告和促銷建立品牌意識轉(zhuǎn)變到通過戰(zhàn)略性的步驟建立起能讓目標(biāo)顧客感覺到的品牌價值。在中國的國產(chǎn)品牌中，只有那些深諳市場細(xì)分之道及針對目標(biāo)細(xì)分市場建設(shè)品牌的企業(yè)，才能在與強(qiáng)大的國際品牌的角逐中立于不敗之地。中國本土企業(yè)要占領(lǐng)市場，就必須建立強(qiáng)大的品牌，讓消費(fèi)者認(rèn)可品牌，并對品牌忠誠。從這個意義上說，企業(yè)提高自己的品牌不是一個簡單地提高品牌知名度的問題，而需要賦予品牌更為豐富的內(nèi)涵，包括品牌資產(chǎn)、品牌個性、品牌形象和品牌忠誠度等。

跨國公司在投資策略上往往以長遠(yuǎn)發(fā)展為目標(biāo)，全心致力于自己的專業(yè)行業(yè)。在中國的市場上有許多投資機(jī)會能夠輕松賺錢，雖然外資企業(yè)擁有強(qiáng)大的資金支撐，但它們從來都不為之所動。

它們寧愿投資幾千萬、幾億美元去做自己的專業(yè)，精耕細(xì)作地開拓市場，甚至寧可暫時無利可圖，也要投入巨資去搶占它們所需要的市場份額?？煽诳蓸返裙驹谶M(jìn)入中國市場之時就承諾，若干年內(nèi)根本不考慮賺錢問題。其實(shí)它們是為了賺長久的錢。在進(jìn)人中國之初，可口可樂的廠家就購置運(yùn)輸車輛，負(fù)責(zé)把飲料送到零售商手中，并且無償向零售商贈送冰箱、遮陽傘，以為鋪墊市場做好準(zhǔn)備。此外，可口可樂公司每年都會結(jié)合促銷活動推出大量廣告，并積極參與諸如各種體育賽事、文化事業(yè)和救災(zāi)扶貧等重大社會活動，以此擴(kuò)大公司影響力。目前，可口可樂公司在中國已經(jīng)建立起了眾多企業(yè)無法比擬的企業(yè)品牌優(yōu)勢，這除了它們堅(jiān)持不懈的努力之外，還得益于其與眾不同的企業(yè)管理模式。比如，可口可樂與在華20余家裝廠的關(guān)系已經(jīng)不是通過資產(chǎn)紐帶來維系，而是通過特許罐裝權(quán)來維系，即通過自己品牌的強(qiáng)大影響力來控制相關(guān)企業(yè)。這不但有利于可口可樂公司提高投資成功率，而且還有利于以低成本擴(kuò)張和降低企業(yè)風(fēng)險。實(shí)際上，可口可樂在全球建立的1200多家罐裝廠大部分采取的都是這種模式。

(二)超越競爭，建立獨(dú)有的競爭

優(yōu)勢，推進(jìn)競爭與合作平衡市場經(jīng)濟(jì)是競爭經(jīng)濟(jì)，但如何看待競爭、參與競爭則不是一件簡單的事情。在中國，一些企業(yè)把價格戰(zhàn)作為競爭的主要方式，缺乏合作共贏、共同發(fā)展的意識，最后導(dǎo)致了“兩敗俱傷”互不得利。而跨國公司的觀念則是超越競爭，如微軟公司通過制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到“君臨天下”，占據(jù)了“無競爭領(lǐng)域”；IBM公司最早倡導(dǎo)“電子商務(wù)概念，不遺余力廣泛宣傳，獲得良好的信譽(yù)和知名度。在跨國公司中，實(shí)行差異化營銷和以持續(xù)的服務(wù)培育忠誠消費(fèi)者是其應(yīng)對競爭的主要方式，它們強(qiáng)涮更多的是相互合作，共同維護(hù)市場秩序，而不是相互攻擊。

(三)建立以顧客為導(dǎo)向的科學(xué)的市場研究和營銷方法

可以說，跨國公司一般都有多年成功的市場運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，但它們在進(jìn)駐中國市場時，并沒有憑“主觀主義”和“經(jīng)驗(yàn)主義”貿(mào)然進(jìn)入。比如，寶潔公司在進(jìn)入中國市場前，就花費(fèi)了大量人力物力，去了解中國消費(fèi)者的生活習(xí)慣。包括了解他們怎樣洗頭、怎樣刷牙；他們對自己正在使用的產(chǎn)品哪些地方滿意哪些地方不滿意；中國消費(fèi)者對什么樣的宣傳方式反應(yīng)最強(qiáng)烈等。值得一提的是，像這樣的市場調(diào)查工作，寶潔公司l0多年來從沒有停止過。例如，在市場調(diào)查中，寶潔公司工作人員曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)許多消費(fèi)者寧愿經(jīng)常購買小包裝的產(chǎn)品而不愿買大包裝的產(chǎn)品，這與美國人的消費(fèi)方式正好相反。于是，他們立即開發(fā)了小袋裝的洗發(fā)香波，最終深受消費(fèi)者歡迎。而除了“寶潔”之外，諸如“飄柔”、“海飛絲”和“碧浪”等品牌也都獲得了巨大的成功，給人一種很強(qiáng)的“本地化”的親切感。由此可見，建立以顧客為導(dǎo)向的科學(xué)的市場研究和營銷方法，做好每一個細(xì)節(jié)，正是像寶沽等跨國公司能夠取得成功的根本。

(四)實(shí)行從價格競爭轉(zhuǎn)向質(zhì)量和服務(wù)競爭的戰(zhàn)略

從家電行業(yè)的彩電大戰(zhàn)，漸漸延伸到微波爐、VCD等行業(yè)，使得中國企業(yè)和消費(fèi)者一想到競爭就想到價格戰(zhàn)。但是跨罔公司并沒有加入價格戰(zhàn)的行列，而是利用自己的品牌創(chuàng)造優(yōu)勢。誠然，國內(nèi)的一些企業(yè)通過價格戰(zhàn)獲得了一些市場份額，但是利潤非常低；而與之相反的是，產(chǎn)品高端市場的利潤卻被跨國公司搶走了。所以，國內(nèi)企業(yè)必須改變競爭方法，從價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)變到提高產(chǎn)品的服務(wù)和質(zhì)量上來。首先，要重視產(chǎn)品的質(zhì)量競爭。根據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，近些年來，國有企業(yè)和外商投資企業(yè)的產(chǎn)品合格率一直處于較高的水平，但是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、私營企業(yè)的產(chǎn)品合格率卻令人擔(dān)憂。因此，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、私營企業(yè)必須加大對產(chǎn)品質(zhì)量的控制，增強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量的意識，通過技術(shù)改進(jìn)、設(shè)備更新、提高員工素質(zhì)和嚴(yán)格的管理促進(jìn)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)升級換代，提高產(chǎn)品的競爭力和消費(fèi)者滿意度。其次，通過完善服務(wù)體系，提升企業(yè)競爭力。因?yàn)椋姸嗥髽I(yè)發(fā)展的歷史已經(jīng)證明，一味為降低成本、增加利潤而忽視對消費(fèi)者的服務(wù)，或者只有承諾，卻沒有兌現(xiàn)的經(jīng)營戰(zhàn)略都會嚴(yán)重降低企業(yè)的市場競爭力。唯有加強(qiáng)服務(wù)體系建設(shè)，并使之真正落到實(shí)處，才是中國企業(yè)適應(yīng)圍內(nèi)市場和國際競爭的根本出路。

(五)通過并購實(shí)現(xiàn)市場快速擴(kuò)張

中國企業(yè)應(yīng)該借鑒跨國公司通過在華并購中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)市場快速擴(kuò)張的成功經(jīng)驗(yàn)來獲取企業(yè)長期發(fā)展所需的戰(zhàn)略資源，盡快進(jìn)入新的細(xì)分市場，抓住市場機(jī)會。具體來說，中國企業(yè)可以利用被并購企業(yè)的生產(chǎn)能力來擴(kuò)大規(guī)模，或者利用被并購企業(yè)的品牌和銷售渠道提高企業(yè)的市場占有率，或者借助被并購企業(yè)的研發(fā)能力，迅速開發(fā)出適銷對路的產(chǎn)品。這些年來，國內(nèi)企業(yè)正是通過橫向并購或縱向并購的資產(chǎn)重組，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品線的調(diào)整和技術(shù)的更新，擴(kuò)大了市場份額和提高了市場占有率，從而增強(qiáng)了市場競爭力。

(六)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成強(qiáng)大的協(xié)同優(yōu)勢，防止過度競爭

組成戰(zhàn)略聯(lián)盟可以理順市場、共同維護(hù)競爭秩序，防止企業(yè)間的過度競爭。由于國內(nèi)企業(yè)之間不規(guī)范的競爭法則，以及缺乏協(xié)作心態(tài)，近年來企業(yè)屢屢陷入惡性競爭的泥淖，價格戰(zhàn)此起彼伏，極大限制了我國企業(yè)技術(shù)能力和管理能力的提升，也因此降低了我國企業(yè)在與跨國公司競爭中的市場地位。通過組建戰(zhàn)略聯(lián)盟形成利益共同體可以大大改善這種狀況，促使我國企業(yè)由價格競爭向技術(shù)競爭轉(zhuǎn)變，縮小我國企業(yè)和跨國公司的技術(shù)能力差距。

三、跨國公司在華營銷戰(zhàn)略對我國企業(yè)如何“走出去”的啟示

(一)目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略應(yīng)該多元化

目標(biāo)市場選擇實(shí)施多元化戰(zhàn)略。1997年以來，由于東南亞金融危機(jī)的影響，中國企業(yè)出口的市場分布發(fā)生了一些變化，東亞、東南亞市場所占比例呈下降趨勢，減少的市場份額主要是被歐盟和北美市場吸納，其他市場所占比例雖略有上升，但仍不足以改變中國企業(yè)同際目標(biāo)市場選擇集中的特點(diǎn)。此外，目標(biāo)市場過于集中，必然會增加營銷風(fēng)險，也不利于發(fā)揮中國企業(yè)的國際競爭優(yōu)勢。因此，從集中化目標(biāo)市場戰(zhàn)略走向多元化不能急于求成，而應(yīng)遵循循序漸進(jìn)的原則，并處理好傳統(tǒng)市場與新興市場的關(guān)系、發(fā)達(dá)國家市場與發(fā)展國家市場的關(guān)系、周邊國家市場與邊遠(yuǎn)國家市場的關(guān)系。

此外，目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略還要依托于自身擁有的“核心能力”。以TCL公司的戰(zhàn)略選擇為例。1999年，TCL開始在越南設(shè)立公司，這也是該公司打人國際市場進(jìn)行的第一次嘗試。TCL之所以選擇在東南亞設(shè)立公司主要是基于以下三方面的原因。一是東南亞離中國比較近，有利于獲得公司的支持。二是東南亞的華人經(jīng)濟(jì)圈，對中國企業(yè)拓展業(yè)務(wù)有一定的幫助。三是東南亞大部分國家受中國文化影響比較深，雙方在社會風(fēng)俗和消費(fèi)習(xí)慣方面具有較多的共性。事實(shí)已經(jīng)證明，TCL選擇東南亞作為分市場的戰(zhàn)略選擇是正確的，TCL越南公司也基本實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的目標(biāo)。目前，TCL公司已經(jīng)占據(jù)了越南40％的彩電市場份額。而TCL在越南的第一步戰(zhàn)略獲得成功之后，它又繼續(xù)實(shí)行第二步戰(zhàn)略——并購?fù)馄放坪团c跨同公司合作。TCL公司在越南的成功告訴我們：國內(nèi)介業(yè)采取不同的目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略，必須依托于自身所擁有的“核心能力”。

(二)市場進(jìn)入方式實(shí)施多樣化戰(zhàn)略

從中國企業(yè)日前進(jìn)入國際市場的方式看，出口尤其是間接出口處于主導(dǎo)地位，許可證協(xié)議和對方直接投資在占領(lǐng)罔際市場的方式中所占比例尚低這種單一的同際市場進(jìn)入戰(zhàn)略，極大地制約了中國企業(yè)國際市場營銷的規(guī)模。因此，在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，中國企業(yè)必須借鑒同外企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，改變現(xiàn)有的市場進(jìn)入戰(zhàn)略，實(shí)施口貿(mào)易與對外投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略，逐步提高對外投資在國際營銷巾的地位，最終形成出口貿(mào)易、對外直接投資和許可證協(xié)議平衡發(fā)展、相互補(bǔ)充的多樣化聞際市場進(jìn)入方式體系。

在多樣化市場進(jìn)入方式出口貿(mào)易仍然是未來巾閏企業(yè)進(jìn)入國際市場的重要途徑。但是，應(yīng)該對其內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整。一是逐步實(shí)現(xiàn)由間接口為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。二是逐步將出口機(jī)構(gòu)南國內(nèi)遷往目標(biāo)市場，在海外直接投資建立貿(mào)易機(jī)構(gòu)，促進(jìn)國內(nèi)產(chǎn)品外銷。是存繼續(xù)發(fā)展出口的同時，一些具有技術(shù)或品牌優(yōu)勢的中國企業(yè)應(yīng)該重視發(fā)展許可證貿(mào)易和對外直接投資：值得注意的是，新的進(jìn)入方式必須與所進(jìn)入的市場結(jié)合。

比如，技術(shù)或品牌的許可證協(xié)議應(yīng)以發(fā)展中國家為主，以“落差式”進(jìn)入以獲得比較優(yōu)勢；貿(mào)易式投資應(yīng)主要瞄準(zhǔn)現(xiàn)有重點(diǎn)目標(biāo)市場如歐美市場，以穩(wěn)定在當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~；勞動密集型制造業(yè)投資和過剩生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移型投資應(yīng)以發(fā)展中國家為主，通過實(shí)現(xiàn)中圍企業(yè)比較優(yōu)勢與發(fā)展中國家資源優(yōu)勢的結(jié)合，獲得新的競爭優(yōu)勢；高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)投資應(yīng)以發(fā)達(dá)國家為主，以獲得更多學(xué)習(xí)國外先進(jìn)技術(shù)的機(jī)會和掌握更多更先進(jìn)的技術(shù)。

在對外直接投資方式的選擇上，鑒于中國企業(yè)目前的投資實(shí)力，應(yīng)以選擇合資經(jīng)營為主，即“戰(zhàn)略聯(lián)盟”戰(zhàn)略。這是因?yàn)?，通過聯(lián)盟可以促進(jìn)雙方企業(yè)實(shí)現(xiàn)“核心能力”的優(yōu)勢互補(bǔ)；節(jié)省貨幣資本支出，提高機(jī)械設(shè)備、原材料等中間資本在投資中的比例。除此之外，為了達(dá)到迅速進(jìn)入目標(biāo)市場、擴(kuò)大市場份額和實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的目的，還可以通過收購或兼并所在國目標(biāo)企業(yè)進(jìn)入海外市場，特別是已經(jīng)實(shí)施跨同經(jīng)營的上市公司，可以利用在同內(nèi)籌集到的資金，或者利用在他國資本市場籌集到的資金與外國企業(yè)合作，借助外同企業(yè)存海外市場上展開競爭。

(三)本土化的營銷管理戰(zhàn)略

中國企業(yè)在進(jìn)行海外經(jīng)營的過程中，應(yīng)努力提高企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的本土化、人力資源的本土化、材料與零部件采購的本土化及品牌形象的本土化程度等。與此同時，跨國公司還應(yīng)處理好與當(dāng)?shù)卣捌渌嫦嚓P(guān)者之間的關(guān)系，通過實(shí)施當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略與東道同政府建立緊密的本地親和關(guān)系。這是因?yàn)椋旱谝?，跨同運(yùn)營必須擁有本地化的人力資源才可以運(yùn)轉(zhuǎn)起來，人力資源本地化程度越高效率就越高；第二，內(nèi)部管理完成本地化有利于適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境，當(dāng)然，對于跨國公司的全球統(tǒng)一管理體系和企業(yè)文化，這方面的本地化程度是有限的，因?yàn)樘幱谕粋€管理平臺上是跨國經(jīng)營的基礎(chǔ)，否則本地化與總部控制就會出現(xiàn)矛盾；第三，不同國家的同情不同，在地域、行業(yè)等方面各有特點(diǎn)，跨國公司的分公司在組織結(jié)構(gòu)上應(yīng)盡快做出相應(yīng)的調(diào)整，以求效率的最大化；第四，南于各國國情不同，市場戰(zhàn)略必然會存在差異，這就要求在全球戰(zhàn)略和本地市場戰(zhàn)略中找到一個平衡點(diǎn)。事實(shí)上，這種優(yōu)先順序和深化程度的劃分，已經(jīng)被不少跨國公司所認(rèn)同。

第9篇：本土化經(jīng)營論文范文

關(guān)鍵詞 外宣；少兒科普圖書；“走出去”戰(zhàn)略

中圖分類號G237 文獻(xiàn)標(biāo)識碼A 文章編號 1674-6708（2014）111-0021-02

從2004年下半年開始，為了把中國傳統(tǒng)優(yōu)秀文化推廣到全世界，國務(wù)院新聞辦公室與原新聞出版總署啟動了“中國圖書對外推廣計(jì)劃”。時至今日，該計(jì)劃已經(jīng)取得了長足進(jìn)步，越來越多的出版單位、出版產(chǎn)品“走出去”，并且，實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略已經(jīng)成為一些出版集團(tuán)發(fā)展的共識。

在國內(nèi)圖書出版市場，少兒圖書板塊市場規(guī)模和份額不斷擴(kuò)大。但是少兒圖書在國外市場遇冷，與國外少兒圖書成功“走進(jìn)來”相比，“走出去”的步伐有待于進(jìn)一步加快。本文以少兒科普圖書為例，探討一下外宣少兒科普圖書在國外市場遇冷原因以及相應(yīng)策略。

1 外宣少兒科普圖書在國外圖書市場遇冷的原因

外宣少兒科普圖書在國外圖書市場遇冷，主要包括以下幾方面的原因。

1.1閱讀傳統(tǒng)、社會環(huán)境和文化背景有差異

眾所周知，把握好國外讀者的文化特征是實(shí)施外宣少兒科普圖書“走出去”戰(zhàn)略的關(guān)鍵，而受眾的閱讀偏好在很大程度上取決于其文化背景、閱讀傳統(tǒng)和社會環(huán)境。

1）文化背景的差異。文化差異是導(dǎo)致外宣少兒科普圖書在國外圖書市場遇冷的重要因素。文化差異主要表現(xiàn)在思維模式、審美方式、價值觀念的差異。如：有的少兒科普書里涉及老師與學(xué)生對立關(guān)系的情節(jié)，這與一些國家的價值觀相沖突，很難為其所接受；

2）閱讀傳統(tǒng)的差異。由于歷史傳統(tǒng)、人文背景不同，因此每個國家的少兒科普書讀者習(xí)慣不同的語言表達(dá)方式和不同類型的文本資料。而中國少兒科普書往往是過多地運(yùn)用專業(yè)術(shù)語，有的表達(dá)得過分詳細(xì)、過分全面，冗長的文字淹沒了實(shí)質(zhì)性的信息，有的甚至可以稱作是科學(xué)論文的通俗版；而且多運(yùn)用問答模式，忽略了小讀者思考問題、探索發(fā)現(xiàn)的樂趣，將側(cè)重點(diǎn)放置于灌輸知識方面。這使得能在中國熱銷的少兒科普圖書在對象國有可能遇冷。

1.2發(fā)展底蘊(yùn)不足

要實(shí)施少兒科普圖書“走出去”戰(zhàn)略，首先要使少兒科普圖書擁有“走出去”的底蘊(yùn)。這就要求把復(fù)雜、深奧的知識與讀者的接受能力與領(lǐng)悟水平結(jié)合起來，作品要兼具藝術(shù)系與科學(xué)性，在這一過程中，尤其要注意的是不能把原有文本簡簡單單地翻譯出來。

1.3目標(biāo)受眾市場不明確

目前國內(nèi)很多外宣少兒科普圖書的制作是基于上級指定的任務(wù)，只要達(dá)到上級的要求，拿到國家補(bǔ)貼，對于出版社來講就算完成任務(wù)，并沒有注意實(shí)際達(dá)到的宣傳效果。在這種情況下制作的外宣少兒科普圖書很少考慮受眾群的需求，大部分圖書的內(nèi)容也并非外國讀者關(guān)心的題材。

1.4對國際市場和行銷渠道認(rèn)識不足

大多數(shù)少兒科普圖書“走出去”的過程很被動，坐等外界出版商發(fā)現(xiàn)。由于主動權(quán)不在自己手中，因此錯失了許多優(yōu)秀作品走向國外市場的良機(jī)。如何調(diào)整宣傳公關(guān)策略，最大限度地吸引外國讀者的眼球，是值得深入研究的。

2 促進(jìn)我國少兒科普圖書“走出去”的主要路徑

實(shí)施少兒科普圖書 “走出去”戰(zhàn)略，首先要從營銷方式、合作模式等方面與國際接軌；其次要把有中國本土特色的文化輸送到國外，以便使國外民眾熟悉并接受。從這兩方面看，國內(nèi)的少兒科普圖書實(shí)現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略，還有漫長的路要走。

2.1要了解目標(biāo)市場

我們過去是有什么產(chǎn)品賣什么產(chǎn)品，而不是根據(jù)目標(biāo)客戶的需求，這是個大問題。我們要了解目標(biāo)客戶有什么特點(diǎn)，才能跟他們分享我們能夠提供的內(nèi)容。

1）選題要有針對性。若要讓書的內(nèi)容能激起外國讀者的閱讀興趣和購買欲望，讓國外更多的讀者喜歡并樂意購買我們的少兒科普圖書，就必須選題對路，用對象國讀者喜歡的方式走近讀者。所以我們首先應(yīng)該做的就是轉(zhuǎn)變思路，區(qū)分不同的受眾市場，策劃有針對性的選題，滿足受眾群體的需求；

2）選題要有先進(jìn)性、創(chuàng)新性?？陀^講，目前我國少兒科普圖書無論是在內(nèi)容還是形式上，與國外同類圖書相比差距還是比較大的。比如文字所占比重太大，缺少精美圖片，尤其是震撼性的文圖設(shè)置和出人意料的設(shè)計(jì)幾乎沒有，在版面設(shè)計(jì)方面也較為固定且?guī)в兴腊鍍A向。要改變圖片小、文字多的版式，最重要的是在保證自己文化品質(zhì)的前提下，顧及對方的欣賞閱讀習(xí)慣。此外，國外有很多人也很關(guān)注中國兒童的精神面貌與生活狀況，這就要求實(shí)施少兒科普書“走出去”戰(zhàn)略時，在選題方面除了重點(diǎn)考慮中國傳統(tǒng)文化題材外，更要加入時代元素。在這一過程中，作為實(shí)踐少兒科普圖書“走出去”戰(zhàn)略的出版人，首先要把住的是中國文化的根，也就是在實(shí)踐中要注意突出中國特色之所在。

2.2要進(jìn)行本土化操作

外宣少兒科普書本土化操作，是指為迅速適應(yīng)目標(biāo)市場的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、文化環(huán)境、政治環(huán)境以及風(fēng)俗習(xí)慣等，淡化母國色彩，在產(chǎn)品定位、市場開發(fā)等方面都實(shí)施當(dāng)?shù)鼗呗?，從而使其在短時間內(nèi)獲得目標(biāo)市場消費(fèi)者的青睞。

1）作者的本土化選擇。作者的水平高低是外宣少兒科普圖書制作過程中很重要的方面。不同的作者對選題的理解可能不同，再加上編寫能力有所差異、學(xué)術(shù)水平參差不齊，不同的作者完成同一個選題時很可能會出現(xiàn)巨大差異。所以，對作者的選擇需要擴(kuò)大選擇范圍，放眼全球。比如說創(chuàng)作德文圖書，如果選擇了德語專家，而且這個專家又是在德國土生土長的，其好處自然不用贅述。如《中國日報》就選擇了美國本土比較知名的專欄作家、專職評論家來給它供稿，這使得該報的海外覆蓋率大大提升；

2）譯者的本土化選擇。通常我們在確定一本外宣少兒科普圖書的選題之后，有時還需要確定譯者。如果沒有好的譯者，那么再好的選題也會遭到冷遇。中國少兒科普圖書要打入對象國市場，翻譯環(huán)節(jié)很關(guān)鍵，一定要適合對象國讀者的閱讀習(xí)慣。那些擁有深厚的文學(xué)功底、既了解中國文化又精通本國語言的國外漢學(xué)家，是最理想的譯者。

此外，中國少兒科普書一旦進(jìn)入海外，為了適應(yīng)市場化需求，還要顧及經(jīng)營上的問題。這就要求實(shí)踐少兒科普圖書 “走出去”戰(zhàn)略的中國出版人突破行政范圍和合作層次，著眼于市場需求，把握市場機(jī)遇，迅速形成規(guī)模，結(jié)成開拓海外市場的合力，只有這樣才能使少兒科普圖書“走出去”名至實(shí)歸。

參考文獻(xiàn)

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