高效能團隊的特征精選(九篇)

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第1篇：高效能團隊的特征范文

關鍵詞：團隊管理 角色分工 溝通 價值觀

團隊是由數名知識與技能互補、彼此承諾協作完成某一共同目標的員工和管理者組成的特殊群體。從認識論的角度來看，一個團隊自建立、發展再到成熟的過程，也是團隊管理認識在不同階段于實踐中反復檢驗糾正并不斷深化完善的過程。鑒于團隊建設具有階段性的特征，本文就以團隊形成期、磨合期、成熟期的三個發展階段為節點，分別探究不同時期實現高效能的團隊管理的方法。

一、團隊形成期

團隊形成期是團隊初建、業務工作的起步階段。雖然團隊是一種較好的作業、生產形式，但要使團隊持久高效地運行卻不容易，所以，團隊形成期的企業應注重夯實團隊合作的基礎。

（一）綁定現時利益

現時利益，就像外交上國家利益是國家對內對外方針政策的決定性因素一樣，其交叉點便是大家走到一起合作共事的催化劑。當你發現有人似乎總在攪混水拒不配合時，那并不代表他想這么干，或許只是對方的利益沒有得到滿足而已。英國首相丘吉爾說過：世界上沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永恒的利益。畢竟“理性人”都會有趨利的傾向，利益相同，則牽手共進，利益相左，則分道揚鑣，甚至反目成仇。所以，走好團隊合作的第一步，不僅要找到現實利益的契合點，也要將共同現時利益進行合理的綁定與加固。

（二）建立共同期望

建立共同期望也可以理解為某種程度上的對團隊成員未來利益的綁定。馬斯洛認為：人的需求可以分成生理、安全、社會、尊重、自我實現五種從低級到高級的基本需求。也就是說人的需求和欲望是不同的，因此，團隊成立伊始，需要耗費相當多的時間和精力來討論并得出在整個團隊層面和個體層面都能接受的目標，目標一旦確立，每個人就有了奮斗和努力的方向，清楚自己該做什么，能做什么就，大家協同配合，勁往一處使，最大限度的發揮每位成員的才能和創造力，向著共同的目標大步邁進。

（三）優化角色分工

這涉及到了整體與部分的之間的辯證關系問題，一支團隊是一個整體，每位成員都是部分，團隊整體的戰斗力強弱受個體優勢表現好壞的影響。為了提高團隊的綜合實力，首先，應該確保團隊成員的多樣化，比如，由擅長協調、人際、技術、渠道、營銷的人組成一個團隊，從而能夠取長補短、更好的發揮個體技能的互補性優勢；其次，角色分工必須和個體專長相匹配，最生動的反例就是“竹籃打水一場空”，因為打水不是它的專長，專長與分工不匹配所以無功而返。同理，如果是典型技術派，就應該負責技術攻堅、新產品的研發；如果是人脈充盈的協調者，就負責組織協調，激勵溝通，化解團隊內部矛盾和沖突等等。

二、團隊磨合期

隨著成員之間接觸漸多、團隊業務的逐步開展以及工作任務激增，團隊內部隱藏的矛盾會逐漸外顯釋放，甚至激化。此時，便需要建立全面有效地制度對團隊行為加以規范。

（一）切實可行的行為規范

團隊行為規范的制定要具有可行性、漸進性和穩定性。許多企業團隊一開始忽視了行為規范重要性，而是過分地依賴于所謂的人情味來維持團隊運轉，表面看起來緊密團結其樂融融，實際上，意味著團隊管理制度的缺失。舉個例子，某個學生在期末考試中作弊被發現，但是禁不住他的苦苦哀求，監考老師動了惻隱之心，隱瞞不報，似乎既可以使學生免于處罰，又能顯示出作為老師的寬容，一舉兩得。恰恰相反，沒有原則的寬容是對對作弊行為的變相正強化，容易使學生產生僥幸心，作弊行為重復出現。

制度規范想要達到預期的效果，執行力非常關鍵。執行力強的團隊會主動積極地落實并嚴格遵守既定的制度規范，把目標變成計劃，把計劃變成行動，把行動變成效果。

（二）科學的績效評估

團隊可以從績效評估中獲取包括成員貢獻、成員狀態在內的一手資料，同時與團隊的各個部分發生交流互動。目標管理法則是被企業廣泛采用的一種績效評估方法，它可以很好的避免個人主觀偏好的影響，并把個體的對組織的價值貢獻量作為主要參考依據。通過共同建立目標，績效評估者和被評估者間角色關系轉變為全程顧問與主動參與者之間的協作關系。可實際操作中，績效評估因為制度構建、判斷標準以及執行人員等多方面的原因，還做不到絕對的客觀和公平，上下級之間常常會因為認識的偏差產生誤會和不滿。推行績效評估雖然卓有成效，也需謹慎用之。

（三） 公平的成員激勵

進行激勵的目的在于保持或激發隊員的投入熱情，雙因素理論指出：激勵因素是指那些跟人們的滿意情緒有關的因素，諸如成就感，認同，發展空間之類。具體來說，我們可以這樣做：首先，要收集每個成員不同的的個體需求并匯總。接著，把成員所有的訴求分解成對應的若干構成要素及比例，如工作收入，自我價值，愉悅感，上升空間等等。然后，用個人價值貢獻量乘以個人訴求要素構成比例，得到激勵程度系數，可以為企業采取多樣化的激勵方式提供基本的參考標準。

三、團隊成熟期

這一時期，團隊成員表現出高水平的專業性，工作能力顯著提高，人際關系和諧融洽。對于團隊集體榮譽產生很強的責任感，并且能夠勝任所分配的任務，有效的幫助上級分憂。

（一）打造團隊文化

團隊文化是指團隊成員共同擁有的、指導彼此的價值觀系統。團隊文化作為企業規范制度管理缺陷的有益補充，在團隊中可以起到無形劑的作用，并且給予成員一種行為約束。能否很好地解決價值觀認同問題，是打造團隊文化的關鍵。只有充分發揮團隊文化塑造價值和傳遞價值的雙重作用， 為團隊營造一個友好和諧、輕松愉悅、舒適高效的工作環境，才能使成員發自內心的對團隊價值觀產生共鳴，對團隊文化一致認同。同時，幫助成員做好職業生涯規劃，可以給予其更加清晰的未來職業定位，也代表著團隊對成員的人文關懷，當每個成員的素質得到全面發展的時候，也就是團隊快速成長壯大的時候。

（二）加強溝通，沖突管理

沖突指的由于某種抵觸或對立狀況而感知到的不一致的差異。溝通是化解沖突矛盾的有效途徑。團隊的核心成員要充分的相信其他成員，給與他們足夠的的權力，以便他們更有效地完成團隊交給的任務，充分展示自己的才能；及時團隊的戰略調整或者攸關每個成員利益的重大決，并作出真實可信的解釋，說明原因，廣泛聽取來自基層成員的意見和建議，認真甄別，不吝采納。在賞罰方面需要做到，有依有據，賞罰透明，不偏不倚。良好的的溝通可以促進解決團隊內耗問題，提高團隊整體的運作效率。

（三）保持管理團隊的權力平衡

如果想要團隊永遠走在正確的道路上，團隊的核心成員在思想上跟行動上要相互協調，團隊成員應該擁有良好的合作意識，因為無論開始確定的戰略正確與否，隨著內外部環境的變化，都可能變成謬誤。這就要求團隊成員在戰略實施的過程中保持適當的警覺、在實踐中發現問題、分析原因、找出對策，從而順利的解決問題。與之配套的還應建立核心成員之間的制約和權力平衡機制，明確權力與義務，職位與責任，施權范圍和限制條件，總之，權力在有序的的環境中才能有的放矢。

第2篇：高效能團隊的特征范文

本研究屬于校長領導力國際合作研究項目的一部分，主辦方為馬來西亞大學，中國、馬來西亞、泰國、印度四國的高校參與了此項研究。研究中統一使用項目主辦方制訂的“校長領導力要素調查問卷”對教師進行評測，其目的是檢測各國教師眼中的高效能校長應該具備哪些要素。根據項目要求，在不同學區隨機抽取10所學校，每所學校選擇10位教師進行問卷調查，并運用因素分析法對反饋的問卷進行分析，通過研究揭示了我國教師心中高效能校長應具備的素質和要素。

一、校長領導力的概念

目前，對領導力的界定一般涵蓋以下四個方面：第一，領導力是一種領導與被領導的關系；第二，強調了主客體間是相互影響的；第三，強調領導力具有激勵的作用；第四，強調領導力是一種過程。目前為止，我國對校長領導力的研究都局限在對校長領導力的要素來進行研究[3]，基于不同的研究視角，對“校長領導力”概念也進行了相關界定。我國學者邱心玫基于領導力定義、學校性質和任務，對其進行了界定。她認為，校長領導力是指在特定的領導體制、領導環境下，校長個人與團隊素質等因素共同作用的一種綜合作用力。也就是說，它是在黨的教育方針指引下，校長個人和團隊采取科學的領導制度和領導方式，通過決策、激勵等來吸引和影響師生員工，以培養高素質發展性人才、促進學校發展和超越的能力。[4]

校長是學校改進過程中的有效因素之一，校長的決策往往引領著學校前進的方向，而校長的領導力水平則決定了學校改進速度的快慢。鄭燕祥教授認為，“學校校長及其他領導者是保證效能的主要角色，是資源的開發者、資源分配者及管理者。他們要清楚地了解學校資源輸入與教育輸出的聯系，并能決定什么資源對學校存亡及發展最具關鍵性；他們盡全力開發及運用外來難得的資源，并恰當地予以分配，以支持有效的內在運作，創造高質量的學校成果。”[5]同理，學校改進轉為學校發展的過程就是要求學校領導從追求教育改進邁向教育發展的過程。

二、實證調查研究

對校長領導力進行研究，國內外許多學者采用問卷調查法進行測量。如巴斯特制定的《多因素領導力問卷》，已經成為目前測量變革性領導最常用的問卷。日本大阪大學教授三隅二不二創立并編制的PM量表，也常用于測量領導的行為。美國行為學家布萊克和穆頓的方格理論、費德勒模型以及多倫多大學教授羅伯特•豪斯于1971年提出的領導方式的路徑――目標理論等，都會對校長領導力進行測量。此外，一般在實證研究中，多運用SPSS統計分析軟件和SAS統計分析軟件對其數據進行統計分析。

而本研究作為校長領導力跨國合作研究項目的一部分，問卷由主辦方馬來西亞大學提供，文字轉換經歷了翻譯、互譯等三個過程，每個過程均由專家審定修改，確保問卷翻譯后，語言準確、精煉、本土化。根據主辦方的要求，各國被試數量須均等，即一所學校十位教師一位校長，統一用SPSS軟件進行數據分析，其中包括信度分析與因素分析。

本問卷被試為中學教師。為獲得真實而客觀的調查資料，問卷采用匿名的方式進行，僅要求被調查者提供“學校地區”“性別”“工作年限”“文化程度”等基本信息。發放范圍為遼寧省沈陽、本溪、撫順、鞍山、遼陽、營口等10個地區。每所學校選擇10位教師進行問卷調查，有效回收率為70%。所有問卷收集結束后進行無效問卷處理工作，將反應傾向明顯以及校長、教師比例不符合的問卷剔除,最后得到有效問卷110份，并進行統計分析。

1.信度分析

馬來西亞校長領導力評價指標體系采用6點量表，即從1（從不）到6（總是）。將回收問卷進行信度分析發現，Alpha＝0.931（見表1），說明此問卷信度較高。

2. 因素分析

因素分析又稱為因子分析，基本目的就是用少數幾個因子去描述許多指標或因素之間的聯系，即將相關比較密切的幾個變量歸在同一類中，每一類變量就成為一個因子（之所以稱其為因子，是因為它是不可觀測的，即不是具體的變量），以較少的幾個因子反映原始資料的大部分信息。[6]因素分析的條件是：第一，因素分析的變量都是連續變量，符合線性關系的假設。第二，抽樣過程必須隨機，并具有一定規模。專家建議，樣本數不能低于100。第三，變量之間具有一定程度的相關。[7]以上問題可通過KMO和球形檢驗來確定是否適合做因素分析。該問卷反饋結果經過三次主成分因子分析，且每次須刪除不合適的題項，再次進行KMO和球形檢驗。如表2所示，從三次KMO和球形檢驗結果來看，Bartlett球形檢驗的結果均達到了顯著水平（p

第三次因素分析后，特征值大于1的公共因子有6個，累計解釋總方差的64.5%。同樣，因素載荷值限定為在0.6以上，保留最初的6個題項，具體結果（見表3）如下：

根據領導項度的確立，因素1與因素6所反映的內容相似，將其合并。因此，以上因素分析最終形成5個因素。同時，結合T.Sergiovanni校長領導力的五因素劃分，即把校長領導力分為技術領導力、人際領導力、教育領導力、象征領導力和文化領導力五個層次，將因素分析結果命名，現表述如下。

因素1：技術領導力，包含3個題項（題29、題31、題37）；因素2：人際領導力，包含4個題項（題24、題25、題5、題12）。因素3：象征領導力，包含2個題項（題16、題23）；因素4：教育領導力，包含3個題項（題17、題22、題27）；因素5：文化領導力，包含2個題項（題2、題6）。具體內容如下（見表4）：

如表4所示，因素載荷大于0.8的有1項“校長能在緊張局勢中使他人倍感輕松”（0.832），它對校長領導力的解釋力最大，同時也說明中國教師對該項認同度最高。因素載荷大于0.7的有6項“校長有很強的是非感，他的行為也是如此”（0.787），“校長能把他的責任，有效地安排進個人的時間表中”（0.743），“校長是一個有說服力且令人信服的人”（0.789），“校長很樂意與我們和學生家長見面”（0.790）“校長做決定和行動時，十分果斷，不會緊張和猶豫不決”（0.798），“校長與各種人都能融洽相處”（0.776）。它們對校長領導力的解釋力也很大，認同度也很高。大于0.6小于0.7的有7項，分別是“在開展一項艱難的工作時，校長總能發現阻礙成功的弱點并加以改善”（0.613），“校長能夠理解和包容情緒激動的人”（0.607），“校長具有很強的說服力，而且為人正直不阿”（0.641），“在執行一項任務的過程中，校長會定期評估，從全體教職工這里獲取具體的反饋信息”（0.691），“校長對我們有很大的、積極的影響”（0.682），“校長在做出重要決定時，能夠按程序辦事”（0.619），“當某人對校長生氣不滿時，校長總是給他進一步解釋的機會并傾聽他的解釋，用坦率的方式直面不滿情緒”（0.653）。它們對教師課堂教學評價的解釋力也比較大，認同度也較高。

三、校長領導力研究發現

“英國王子查爾斯說過，這個世界總有一些你不愿意做而又不得不去做好的事情，這就是責任的力量。”[8]校長也是這樣，他的責任心既帶動著學校的發展，也決定著學校的發展方向。在學校發展的過程中，校長需要將自身的責任有效地整合到工作中去，運用靈活的工作技巧應對突發狀況，處理學校發展道路上的障礙；同時，有效協調校內與校外之間的關系，保持學校的發展穩定而高效。在評測結果中能夠發現，教師對校長“技術領導力”的認同度較高。薩喬萬尼認為，[9]技術領導力的內涵應包括對學校組織結構的合理安排，做出有效的計劃，善于管理時間，同時，對突發事件有較強的處理能力。這是校長在工作中應該具備的素質。在評測的結果中，中國教師也對該維度的相關指標做出了回應，相關指標得到了較高的因素載荷值。因此，“技術領導力”維度中的三項指標，可作為構建我國校長領導力的參考指標。

和諧人際關系是學校文化的體現，引領組織發展的教育領導者應該是和諧人際關系的協調者。[10]高校人際關系主要包括學校管理層之間、教職工之間、管理者與教職工之間的關系、師生之間以及學生之間的關系。和諧的人際關系是全面貫徹黨的教育方針、實現學校發展目標的重要條件。同時,和諧的人際關系還有利于營造培養高素質人才的學習環境。[11]不難發現，校長在學校發展中處于核心地位，具有絕對的領導權。高效的“人際領導力”服務于學校的工作和生活，而它所涉及的范圍涵蓋了學校層級和日常工作的各個方面。在處理學校事務中，舒緩他人情緒，言辭說服力強，樂于同家長交談，且具有較強的包容性，為營造和諧的校園環境，促進學校和諧有效的發展而努力，這正是高效能校長在人際交往中所必須具有的領導品質。這也與“人際領導力”層面中的三項指標吻合，并且在對其評測后，獲得了我國教師較高的認同度。

校長個人的形象，代表學校的整體形象。而學校效能的高下往往反映了校長個人的專業素質以及領導力水平。在以往的研究中，將校長象征性領導力的內涵總結為對學校目標的建立、樹立良好的榜樣、關注學校的發展、展示學校的優良風貌、提高學校的整體質量。[12]從測評的結果來看，在“象征領導力”層面，我國教師希望校長能夠具備果斷而積極的行動力，以積極的姿態建立學校長遠目標，規劃學校未來的發展。同時，還應強調剛正不阿的品質，為學校、為教師、為媒體大眾樹立良好的榜樣。因此，本研究中一方面驗證校長象征性領導力的重要性，同時也說明了我國教師心中所期望的高效能校長領導力所應具備的素質。

教育領導力是學校組織內特有的領導向度，要求校長真正成為教師專業發展的引領者，真正成為有著崇高教育追求和豐富教育智慧的學術帶頭人。作為教育領導，校長的責任就在于實施課程領導、鼓勵教師專業發展及教學改進、培育良好的學習氛圍等。[13]從問卷的測評結果中發現，在“教育領導力”層面中，有三項指標獲得了我國教師較高的認同度。通過其指標能夠發現，教師希望“校長在做出重要決定時，能夠按照程序辦事”，善于運用評估方式，從評估的結果中，傾聽教師的心聲，解讀反饋的信息。同時，高效能校長也應該是一位資深的教育專家，理解教師，維護教師的切身利益，在教學過程中給教師以幫助，提高教師教學工作水平，促進教師專業發展，以自己的實際行動影響教師，推動學校教育事業穩步前進。

美國管理學家Edgar Schein曾經說過，“領導者所要做的唯一重要的事情就是創造和管理文化。領導者最重要的才能就是影響文化的能力。”“站在學校文化領導的高度，根據學校發展的目的與要求，運用領導手段恰當地調整學校生活處境，人為推動與引導文化的位移甚至換位，讓學校成員在新處境中逐漸改變原來的生活方式，并建樹新的是非標準和價值觀念，則正是學校文化領導的核心機制。”[14]校長的“文化領導力”通過其行為，表現主體的思想和理念。從測評的結果中發現，在“文化領導力”的維度中，我國教師對兩項指標認同度較高。實際上，教師認為，處于核心地位的校長能夠與教職工坦誠相見、融洽相處，善于傾聽教師的心聲，坦率而真誠。因此，有學者指出，[15]和諧的領導文化是校長團隊領導力的精神。和諧的領導文化深層次地表現為領導行為及其模式,是一種領導價值觀念和領導哲學思維方式。在此基礎上,校長們應該正確認識和諧觀念,結合自身的政治責任感和使命感體悟和諧思想的真諦,逐漸將其內化為自身思維方式,相互間真誠以對,營造一個和諧、共進的團隊文化。簡而言之，校長因“和諧”的行動方式，引領“和諧”的校園文化。

參考文獻：

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[13]何光輝.校長文化領導力的意義與提升[OB/OL].中小學校長，2009（4）.

第3篇：高效能團隊的特征范文

關鍵詞：水電 項目 團隊建設

水電施工項目部由于其任務的特殊性，導致了項目團隊是由不同層次、不同文化基礎、不同素養的角色組成的臨時性團隊，有著不同文化層次和需求，內部很難有統一的價值觀，只有加強團隊建設，讓優秀人才協同工作，項目才能獲得成功。

1.用目標凝聚團隊

團隊目標是是團隊的基本特點。對一個項目來說，為使項目團隊工作有成效，就必須有一個統一明確的共同目標，并且對要實現的目標，每一個團隊成員都要有共同的思考。因此，構建的團隊目標應具有以下方面的特征：團隊目標必須包含內在目標、約束、資源及潛在機會，具有挑戰性但更要切合實際；團隊目標必須得到團隊成員的認可，能夠成為團隊成員間自然而然的話題；構建團隊目標的目的及意義在于激發團隊成員的激情，從而讓每個人都為實現團隊目標付出最大的努力；應包含差異化的個人目標：個人目標是團隊目標的分解內容，也是團隊合力的最終來緣。

水電施工項目團隊整體目標非常確定，就是工程早日蓄水發電。在這其中，對項目管理的核心層而言，工程能否順利實現既定目標，事關前途、名譽、利益等多方面的得失；對項目團隊中的中間層――基層管理員工而言他們更關心自己每個月的工資福利待遇及認可度；對項目團隊中的外延層――協作單位關心的只是利潤。對團隊目標的不同期待決定了三個層次的人為團隊目標努力的程度。因此，在統一的“早日蓄水發電”團隊目標之下仍需要差異化的與團隊成員個人目標掛鉤，將團隊目標細分至每位員工、每個小團隊，并反過來由這些小的目標實現而構成整體團隊目標的實現。

2010年6月項目團隊面對資源投入極大，而產出卻極低，員工情緒波動大、無信心的被動局面，通過工資、福利待遇、輪休假等方式與員工的個人期待掛鉤，通過單價、結算等方式與協作單位關心的利潤掛鉤，通過各種形式反復向不同層次團隊成員強調實現團隊目標的關鍵性及意義，有效激發了團隊成員為了團隊目標建功立業的積極性，實現了大崗山基坑比調整后的節點工期提前15天開挖完成的目標。

2.用溝通化解團隊沖突

團隊沖突就是團隊中的個人、團隊限制或阻止另一部分個人、團隊達到預期目標的行為。由于團隊成員中工作角色的不同、個人目標的不同及性格的差異導致的沖突在所難免，在團隊磨合階段團隊沖突將顯得猶為突出。溝通是化解團隊沖突的唯一有效途徑，有效的溝通能營造團隊的開放、坦誠的氛圍，能夠讓團隊管理者引領團隊沖突解決結果向著積極的方面發展，使得團隊在一個友好的環境中，發揮更高的工作效率，創造一個和諧的團體，也因此促進形成高度的凝聚力。

大崗山項目團隊嚴格執行各類例會，要求團隊成員在會上暢所欲言，充分暴露矛盾，項目團隊核心層成員充當調解員，通過口頭溝通、書面溝通、正式溝通、非正式溝通等諸多方式化解沖突，在這個過程中也加深了團隊成員間的了解，磨合了團隊。同時，項目團隊建立了內部辦公系統，進一步豐富了溝通方式，形成了線上、線下雙線互動的溝通機制，在三個層次的團隊成員中形成了橫向到邊、縱向到底的溝通渠道，既保證了政令的暢通，更是確保了能及時消解矛盾，促進團隊的高效運轉。

3.用考核與激勵規范團隊

項目團隊成員的崗位不同，其價值體現形式便有不同，而要保證團隊的良性發展并保持團隊的戰斗力，就需要用一個公平、公正的績效考核與獎勵機制來激勵團隊。水電施工項目涉及專業眾多，每個部門和班組工作職責不同，且任務不斷的發生著變化，團隊中績效考核標準多樣，因此就需要“量體裁衣”。

大崗山項目團隊中各單位分工較細致，項目團隊以各單位分工為基礎，從水電施工項目中涉及的進度、質量、安全、成本管理為內容，給各單位單獨制定考核細則，定期由項目團隊核心層對各單位績效進行考核，評出優劣，在經濟與榮譽雙方面進行獎懲，打破了項目團隊工作“一潭死水”、“老、大、難問題積重難返”的情況，同時加強了團隊間的配合，保持了團隊的活力及士氣！

4.用學習讓團隊成熟

團隊學習是指一個單位的集體性學習，它是學習型組織進行學習的基本組成單位，便于團隊成員之間的互相學習、互相交流、互相啟發、共同進步。團隊學習重點在于構建良好的學習氛圍，通過前期的學習理念引導，建立定期集體學習制度讓團隊成員初步建立定期進行學習的習慣。隨后，以引導團隊成員自主學習為重點，通過幫助團隊成員建立清晰的學習目標與愿景，構建良好的學習平臺，幫助團隊成員養成隨時學習、隨時進步的良好習慣！

第4篇：高效能團隊的特征范文

論文關鍵詞：團隊合作；科研；團隊管理

團隊，又叫工作團隊，是西方組織中廣泛采用的管理形式之一。喬·R·卡曾巴赫和道格拉斯·K·史密斯（1993）給團隊下了定義：“團隊是為數不多的一群人，他們之前定好共同目標，團隊成員為了一個共同的目標，承擔義務，并且相互負責地共同達成目標。”從中可看出：目標是團隊的核心要素。斯蒂芬·P·羅賓斯（1994）對團隊的定義作了發展：“一種為了實現某一目標而相互協作的個體，組成的正式群體，并以是否存在團隊成員之間積極的協同配合為標準。”其將群體與工作團隊區分開來，把目標+協作+責任看成是團隊的三大要素。當前，較為統一看法是：“團隊是指一定的技能互補，愿意為了共同目標而相互協作的個體所組成的正式群體”。

教學研究型高校中科技創新團隊的常見組織方式：學科方向型團隊。學科團隊既從事科研，也從事教學，其特點是以學科建設為中心；以探索學科前沿為目標，促進專業建設。具有學科的長期性和研究的系統性。即經過長期的教學、科研積累，以學科為依托，在特定的學科方向上形成穩定的專業學術梯隊，并擔負著提升高校科研水平、培養師資隊伍的重要職責。但是目前許多高校中的科技創新團隊大多屬于項目導向型團隊，是項目負責人根據項目申請的需要，臨時組建的“短期團隊”，這些拼湊團隊的價值取向融合度不夠，成員間相互合作缺少默契，導致研究力量較為分散。這種團隊并非真正意義上的科研團隊，更像項目團隊，項目團隊的特點之一即是：項目團隊有明確的生命周期，隨著項目的產生而產生，項目任務的完成而結束，它是一種臨時性的組織。“短期團隊”隨著三年資助期的結束，團隊也就基本處于解體狀態。隨著團隊的解散，團隊的各種資源包括團隊文化也就地消失，造成極大的資源浪費。為避免成為“短期團隊”，必須加強團隊建設及管理，筆者從組建科研創新團隊近三年來的工作體會，淺談對團隊合作的看法。

一、團隊建立的必要性

當前科學發展的顯著特征是研究的深度、廣度和復雜性大幅加強，科學研究的對象涉及多學科，研究的方法也交叉綜合。這就使得各學科之間的滲透與交叉變得更加密切。單科孤立發展已經變得寸步難行，同樣，只靠個人的單打獨斗很難在這個瞬息萬變的社會上有所成就。面對專業化帶來的個人知識和技能的有限性，科學活動之間的個體競爭已經被團隊之間的競爭所取代，科研人員必須轉而應用集體智慧，以科研團隊為平臺進行科學研究；以知識、專業和技能為網絡連接起合作伙伴關系。強調團隊成員與成員之間的依賴度，只有依賴度達到一定程度時，才能稱為科研團隊。

作為合作創新的一種有效組織形式，科技創新團隊在國家科技進步中發揮的作用越來越顯著。主要表現為：基于團隊協作的科技創新活動已經成為重大科技研究的主流形式；大型科技團隊初具規模，成果顯著。現在各類科技團隊建設正在加快推進，通過分工協作和優勢互補，極大提高創新效率及戰斗力。

二、團隊建設，構建和諧團隊

團隊建設需要遵循科學的方法，團隊建設離不開理論的指導。團隊建設理論主要有人性假設理論、人格理論、團隊角色理論和實踐活動理論等。團隊理論強調組織內部各個成員之間建立良好和諧的人際關系對組織目標的實現具有重要作用，該理論是西方管理理論中人學思想的集中體現。對目標的明確度以及團隊凝聚力是高效團隊的基本特征。基本的技能、合作的精神、良好的溝通、優秀的領導，是保證團隊有效運行的基本條件。

經濟學上的“木桶理論”其核心內容為：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木板，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。那么全部由教授、博士高級人才組成的團隊就一定有極強的戰斗力嗎？經驗告訴我們，非也。根據“木桶理論”核心內容，可以引申為，一只木桶能夠裝多少水不僅取決于每一塊木板的長度，還取決于木板與木板之間的結合是否緊密。這說明一個團隊的戰斗力，不僅取決于每一名成員的能力，也取決于成員與成員之間的相互協作、相互配合，這樣才能均衡、緊密地結合形成一個強大的整體。

團隊是基于不同基礎的人而建立，高校擁有眾多享有聲望的教師，他們各自具有專門的研究方向和研究計劃，有支持自己從事科研的各項社會資源，有些時候每個人的出發點不相同，便會產生截然不同的結局。因此，組建團隊時，要注意以下幾個問題。

1.有特色鮮明的研究方向和明確的研究目標

研究方向可以是經過多年研究形成的，并具有顯著的優勢，也可以圍繞重大目標，結合原有優勢開拓出新方向。盡管研究方向和目標可以根據科學技術和社會經濟的發展進行適當調整，但核心的研究方向必須保持相對穩定，至少呈現出階段性的穩定性。

2.成員優勢互補

孟子將形形的人才分為兩大類：一類是道德情操特優，權略機變略遜的“賢者”；另一類是聲譽名望，韜略權謀、老練嫻熟的“能者”。這兩類人都是團隊不可或缺的人。在圍繞團隊研究方向和研究目標的前提下，實現團隊成員知識結構、能力、思維方式、研究經驗的優勢互補，以及年齡、性格特征、工作風格、人文素養的優勢互補。不同類型的成員相互交流，相互影響，相互熏陶，但又不脫離團隊的研究方向。

3.相互尊重、相互信任，倡導學術自由平等

團隊能自覺地創造這種學術氛圍，充分發揮每個成員的創造能力和責任感，使成員之間的優勢互補真正起作用。如果一個研究群體中的成員相互排斥、相互猜疑，或者存在一言堂現象，不允許不同意見平等交流，這樣的研究群體并不是科研團隊。團隊成員要營造開放、包容和互相支持的氣氛，加強集體向心力。工作中可以有爭議，爭議可以令參與者理清思路，抓住本質，要倡導觀點鮮明的爭論，但前提必須基于事實和數據，只對事不對人，更要避免事后的情緒化。在團隊成員中促成理解、達成共識。如果團隊合作是出于自覺自愿時，它必將會產生一股強大而且持久的凝聚力，實現團隊，也是組織的目標。心理學家馬斯洛說過，杰出團隊的顯著特征是：具有共同的愿景與目標。共同愿景是團隊和組織的旗幟與靈魂。

4.團隊領導者具有良好的戰略眼光和協調能力，能夠起到表率作用，使整個團隊和諧有序地運作

團隊的領導者不僅能夠準確把握學科發展方向，選定發展目標，而且善于激發和調動團隊成員的積極性，關注團隊中每位成員的身心狀態，協調成員之間的合作關系。

5.構建和諧團隊

一個團隊中，團隊成員間表面上和和氣氣，但是卻沉默不語，是一支和諧團隊嗎？“這種你好我也好的表面狀態并不是一個真正意義上的和諧。”我們認為：“一個和諧的團隊，應能夠讓成員感覺到很安全，愿意說出自己真實的想法和感受，把事情擺到明面上，這樣，人與人之間才能保持溝通順暢，也能夠彼此接納，相互鼓勵與分享。能夠使員工對團隊目標有較高的認可，認同工作價值，有較高工作投入，同時高投入的員工相互影響，最終促成高效能的團隊。”

三、團隊管理

領導團隊是一門藝術，并沒有固定的公式可遵循，團隊不能光用三言兩語就可以帶好，這還要靠領導者擁有一份真摯、熱忱的心，努力地耕耘，同時還得細心觀察、勤奮學習耕種技術，才能結出豐厚的果實。具體工作中要本著以下幾項原則。

1.一切的前提是尊重

不懂得尊重人，一切都無從談起，這種尊重一定要是看得到的，而且還能感覺出來，比如：對團員守時、守信、虛心聽取意見等，最大、最可貴、最有效的尊重是信任，體現在對團隊成員的合理、有效的授權和委任。“信任”是團隊管理工作的核心，“尊重和寬容”意味著對個體需要的重視，“公平與公正”意味著對結果的重視，二者在發揮作用維護信任上互為支撐，密不可分。

2.溝通

溝通的手段多種多樣，目的只有一個——拉近距離融洽氣氛。正視個體差異，溝通、關愛增進信任。性格無所謂優劣，最主要的是要知人善用，通過合理的結合，減少沖突，增加合力。

3.協調和組織

這就要求領導者除了要有協調并處理矛盾的能力外，還要正視自己的過失，檢討自身不足，能使用正確的方法化解團隊中的內部矛盾，并要學會運用恰當的績效考核來激勵隊員的工作熱情。

4.激勵

物質獎勵是必需的，精神激勵有時更重要，最有效的就是對人真誠、尊重和信任，充分有效的授權和對成績及時有效的肯定。俗話說“士為知己者死”，雖有些夸張，但激勵的作用不可低估。

第5篇：高效能團隊的特征范文

近年來，市面上采用各種不同種類的復合材料制作的航空模型越來越常見。北航航模隊緊跟時代潮流，在航模上大膽使用復合材料。作為CADC大賽首個將復合材料大面積應用在模型上的團隊，我們在結構、設計和復合材料的選用、工藝上都實現了巨大突破。在2016CADC中國國際飛行器設計挑戰賽總決賽限時載運空投項目中，北航航模隊參賽機采用的彩色機翼驚艷亮相，其復合材料用量達到了90%以上。這款機翼在減輕重量的同時不僅增加了強度，炫彩靚麗的外觀更給模型增添了獨特的美感。下面，就為大家揭開它的神秘面紗。

這款炫彩機翼最引人注目的莫過于色彩斑斕的D形盒。其核心部件采用了三明治夾層結構的蒙板，具有重量輕、剛性高和強度高的特征，能在保持力學性能的同時顯著減輕結構重量。具體來說，這種三明治夾層結構由重量輕而相對較厚的芯材和兩側的兩層薄而堅硬且具有剛性的面板組成。其中面板結構承受平面壓縮和拉伸載荷；芯板則承受剪切載荷，具有高壓縮強度和高剪切強度。綜合考慮重量和強度要求，選擇了泡沫作為蒙板的芯材、玻璃纖維布作為面板材料。

在D形盒的制作工藝上，我們采用了模具成型的方式。這種成型工藝的一大好處是，制作出的蒙板一致性高，不會出現手工蒙制蒙板時出現的機翼扭轉問題。此外，模具成型蒙板表面質量高、平整光滑，可省去在D形盒外再蒙膜的步驟，進一步減輕了機翼的重量。

至于機翼展現的彩色效果，并不是機翼完工后再在表面噴涂顏料，而是蒙板成型前就在內部涂刷出了色彩。具體操作方法是通過往樹脂中加入不同顏色的顏料，從而做出彩色的機翼。

C翼的內部構造，我們在復合材料的使用上也做了很多嘗試。如機翼的主梁就有了質的改變，摒棄了過去采用的木材手工貼碳凸緣及木質腹板的傳統工藝，采用了碳纖維和泡沫固化工藝成型的一體翼梁。這種新結構與新工藝，在減少翼梁重量與工藝步驟的同時，翼梁的強度有了很大提升。而在翼肋的制作上，雖然沿用了輕木拼接而成的木質構架肋，但將原本的木質緣條改為在翼肋上粘貼單向碳纖維，增加了翼肋強度。

副翼盡管尺寸不大，但作用卻不小。特別是當模型在重載高速飛行的狀態下，傳統的木質構架副翼由于強度不足，副翼舵效很弱，因此對飛行安全影響很大。此外，這種構架式結構工藝步驟復雜、蒙膜難度較大。為此，我們改用實心泡沫外鋪玻璃纖維布成型的新材料與工藝制作副翼。為保證強度足夠，在玻纖布與泡沫之間，還編織了與副翼方向呈45°角的碳纖維網格，用最小的重量代價換取了更好的增強效果。這種方法同樣應用在了D形盒的制作中。

第6篇：高效能團隊的特征范文

[關鍵詞]創新型學校；學校環境；學校制度

[中圖分類號]G471 [文獻標識碼]A [文章編號]1002-4808(2010)05-0058-04

建設創新型國家，提高全民族的創新精神和創新能力，必須充分發揮教育在國家發展中的突出作用，大力提倡和實施以創新為核心的素質教育，提高人的創新能力，不斷豐富人的個性，真正培養出與時代潮流相適應的全面發展的優秀人才。而這些都是傳統的學校教育難以完成的任務，為此，我們需要有一種嶄新的教育理念來推動教育事業的發展，必須創設一種以有效開展教育創新為主要特征的新的學校組織形式。在這里。我們把這種新的學校組織形式稱為創新型學校。

一、創新型學校的內涵

目前尚未發現有學者對創新型學校的內涵作出界定。本文主要是在借鑒國內外學者關于創新型組織的界定的基礎上，對創新型學校的內涵進行描述性的闡釋。綜合借鑒彼得?德魯克(P.F.Dmcker)、保羅?萊特(P.C.Wright)以及官建成、王軍霞等學者的觀點，所謂創新型組織，是指組織的創新能力和創新意識較強，能夠源源不斷進行創新活動，并經常生產出創新性產品的組織。相應地，所謂創新型教育組織，就是指經常進行教育創新并經常生產出創新性教育產品的教育組織。這里的“教育產品”，既包括教育思想、教育理念、教改方案的設計等理論性的產品，也包括教育教學方法、教育管理方法、教育整體改革的實施措施等實踐性產品。一切正式的教育組織都能夠建設成為創新型的教育組織。需要指出的是，本文所研究的只是眾多創新型教育組織中的一種――創新型學校，而且主要是指義務教育階段的中小學。

參照上述創新型組織與創新型教育組織的概念，本文嘗試給創新型學校下一個描述，性定義。所謂創新型學校，是指學校的創新能力和創新意識較強，通過各種途徑和方式，不斷地獲取知識和進行創新活動，并經常生產出創新性產品的、有機的、能持續發展的組織。簡言之，創新型學校就是以有效地開展教育創新為主要特征的教育組織。隨著我國教育改革的不斷深化，各級各類學校都在為自身在激烈競爭中謀求不斷發展而苦苦思尋，試圖找到一條真正適合自身的發展道路。而將創新型組織的理論引入教育領域，建立創新型學校，可以為學校謀求更好、更快發展提供良好的借鑒。

二、創新型學校的特征

創新型學校作為一種創新型組織，應具有創新型組織的基本特征。同時，學校組織又不同于大多數其他正式組織，作為一個培養人的機構，它還應有一些獨有的特征。因此，本文在借鑒創新型組織基本特征的基礎上，把創新型學校的特征概括為以下幾個方面。

(一)學校是持續創新的系統組織，具有有利于創新的環境氛圍 　要培養創新型人才，首先要有一個創新型的學校環境氛圍，這是培養和造就創新型人才的條件和土壤。創新型的學校環境應包括對學生創新素質的培養產生積極影響的各種學校因素，如校長、教師、學校管理、校園環境、文化景觀、教學評估及班級氣氛等。這些因素要比強調秩序與控制的傳統學校環境更具有靈活性和適應性，更能促進學生的創新精神和創新能力的培養。在這樣的環境氛圍里，學校的管理、教學、學生培養等各方面都充滿創新氣息，學校成為富有持續創新力的系統組織。簡言之，創新型學校具有一個“人人要創新、事事都創新、處處鼓勵創新”的學校環境氛圍。

(二)具有高效能的學校組織結構，能夠形成有效的創新團隊

建立高效能的學校組織結構，是學校成為創新型組織的重要條件。創新型學校的組織設計要有利于創新、學習和互動以及組織內外的有效溝通，因此，學校組織結構應該是扁平化結構。扁平化組織結構不僅能夠提高信息傳遞的效率，也便于組織成員之間的研討和激發組織成員的創意，還有利于在教育教學與學校管理實踐中形成諸多富有創造性和創新力的團隊，如創新型年級組、創新型學科組或創新型班集體等。在一定意義上講，這些團隊建設得成功與否將直接影響著學校組織創新目標的達成。

(三)校長是教育創新的關鍵人物，是學校組織創新的領導者

從領導學的角度講，校長既是學校組織結構、政策、策略的設計者，也是學校員工形成共同教育價值觀的啟發者。一所學校能否具有良好的教育創新環境，在很大程度上取決于校長是否具有創新素質。只有在創新型校長的帶動下，教師和學生的創新素質才能得到最大限度的發揮，從而使學校成為真正的創新型組織。可見，創新型校長不能是事必躬親的事務主義者，而應當是教育創新的先行者與引路人，是學校組織創新的倡導者、擁護者、監督者和領導者。

(四)具有一支高素質的創新型教師隊伍

培養創新型人才的關鍵是要有一支具有創新意識和創新能力的高素質教師隊伍。創新型教師就是那些具有創新性教育觀、知識結構、個性特征，掌握最新教育理論并能創造性地將其運用到教育教學工作中，同時具有獨特見解，能發現行之有效的新教學方法，從而培養出創新型人才的教育工作者。創新型教師首先應當具備一般教師的素質，此外，還應當具備創新的基本素質，即具有創新的意識、創新的智能和創新的個性。

(五)具有創新型的學校管理體制

學校管理體制是引導學生樹立創新意識、進行創新思維、開展創新研究、取得創新成果的重要杠桿。概括地講，創新型的學校管理體制應具有以下特征：第一，在學生管理方面，要實施說服教育與熏陶感染相結合、管理與服務相結合的工作方式，注重用美好的情感、創新的精神等人格力量以及整個學校濃烈的創新氛圍感染熏陶學生；第二，在教學管理方面，要徹底拋棄整齊劃一的教學計劃，實施富有學生個性特征的創新素質培養計劃，給學生以創新的時間與空間，使學生在學校有限的時間內達到個性特長最佳發展、知識結構“最優化”；第三，在教學方法方面，要杜絕“教師念筆記、學生抄筆記、課后背筆記”的現象，主要采用發現教學法、問題教學法、討論教學法、開放式教學法等教學方法，不斷激發學生的創新欲望和創新動機，培養學生的創新能力；第四，在辦學方式方面，不僅要注重廣泛調動社會各方面的力量參與辦學，并將各種社會力量整合為“教育合力”，從而提高學校的辦學效率，還要注重教育的社會效益。面向社會開放，讓學生走進自然、走進社會。

三、創建創新型學校的實踐策略

創新精神、創新能力、創新素質都不是教出來

的，但是，擁有創新型的校園環境、有利于學生創造潛能發揮的教育教學制度、具有創新觀念的學校領導和教職工隊伍等，勢必會對學生創新素質的養成產生積極影響。

(一)營造有利于創新的校園環境

營造創新型的校園環境可以從物質文化與精神文化兩個方面進行。首先，從物質文化來看，應對校園建筑、校容校貌、教育教學設施等校園文化環境的載體和物質標志進行改造，使其在學生創新意識的形成中產生潛移默化的作用。

其次，從精神文化來看，通過樹立創新榜樣人物的方式，加強學校成員在思想意識、輿論氛圍、人際關系、價值取向、思維方式等方面的教育與引領，使他們形成持續創新的意識與行為。正如有學者指出的那樣，多數成功的組織都有自己的榜樣人物。榜樣使組織的基本價值觀永存，對內提供了角色榜樣，對外代表了組織的形象，并設定了激勵組織成員去努力達到的標準。在創新型學校里，校長、教師和學生都能成為這樣的英雄人物，要讓這些英雄人物在學校管理、教學和學習領域中發揮榜樣作用，為其他人員樹立目標，激勵其他人產生相似的行為，最終使“創新”在學校中蔚然成風。

(二)建立與完善有利于創新的教育教學制度

1　努力實現學校管理體制的創新

傳統的教育管理體制，強調絕對的服從與控制，嚴重地抑制了學校組織的創新力，使學校的管理模式形成了“全國上下一個樣”的奇怪現象。因此，要建設創新型學校就必須砸掉那些束縛學校創新力的桎梏。首先，要正確處理好教育行政部門與學校之間的關系。教育行政部門應進一步擴大學校的辦學自，以便于學校按照自身的實際情況開展教育教學活動的創新，為培養創新型人才提供前提條件。其次，要引進競爭機制，形成教師能上能下、領導能上能下、待遇能高能低的有效的激勵競爭機制，在可能的范圍內要給教師足夠的時間和空間用于創新教學活動，從而使教師勞動成為名副其實的創造性勞動。第三，在學生管理過程中，要尊重學生的個性發展，鼓勵學生逐漸形成自己的個性，發展自己的特長，這對學生以后在某個領域的創新行為大有裨益。第四，必須重視開發校外的辦學資源。如可以通過聘請顧問等方式，吸引有關專家、學生家長等參與學校的創新工作。他們所擁有的業務專長、前沿信息、社會經驗、交往關系，都會為學校創新工作的開展做出貢獻。所有這些都需要一個支持創新的多元化的教育管理體制來維系和支撐。

2　努力實現教學模式的創新

教學工作是學校的中心環節，人才的培養主要通過教學活動來實現。傳統的教學多用注入式教學方法，造成學生習慣于“人云亦云”的思維定勢，缺乏獨立思考；教學內容陳舊；缺乏先進的現代教育手段。因此，要實現教學模式的創新，必須做到以下幾個方面：第一，改革單一的講授方式，靈活運用多種教學方法；第二，改變脫離實際的傳統課堂教學，使課堂教學與課外實踐相結合；第三，改變落后的教學手段，采用現代教育手段；第四，改革教學評價標準。唯有如此，才能真正實現培養創新型人才這一學校教育的核心目標。

(三)培養創新型教師團隊，提升教師隊伍的整體素質

培養創新型教師團隊是一項系統工程，不僅涉及到學校對教師創新素質的培養，更離不開教師個體的創新動機與創新實踐。因此，要提升創新型教師隊伍的整體素質，必須做到以下兩點。

1　強化教師個體的創新意識與創新精神，積極倡導團隊合作的教師文化

教育是一項為國家和社會發展培養未來所需人才的事業，因循守舊、墨守成規、缺乏創新意識的教師是培養不出學生的創造性和創新精神的。因此，要培養創新型教師，首先要使教師個體樹立創新意識。學校要通過各種有效途徑使每位教師清醒地認識到社會的飛速發展對教育事業提出的新挑戰以及對教師素質提出的新要求，使教師不斷更新教育觀念，主動提升自己的創新意識。這就要求教師在教學實踐中要學會研究學生，發現學生的創造潛質，充分發展學生學習與創新的自主意識、自主行為和自主能力，不斷強化教師“教會學生學會學習、學會創新”的意識。其次，學校應積極倡導團隊合作的教師文化，每位教師都站在團隊的利益和發展的立場思考問題，超越個人的利益局限，以更加長遠和系統的視角來看待個人與學校發展之間的關系，形成團隊思維模式，使教師隊伍努力成長為具有創新意識、富有持續創新精神的創新型教師團隊。

2　鼓勵教師參加繼續教育，不斷提升教師隊伍的創新素養

隨著知識經濟時代的來臨，教師“一次教育受用終身”的時代已不復存在。因此，學校要創設條件積極鼓勵教師開展繼續教育。首先，學校應該為每位教師的繼續教育創造條件，通過為教師提供圖書資源、網絡資源等便捷的信息獲取平臺、配備電腦和網絡設備等硬件條件、經常組織教師出去培訓、聘請專家來校開辦講座以及在教師中開展教學論壇、研討會等各種渠道和方式為他們提供學習、培訓、交流的機會，使教師能夠在相互學習與交流中了解更新的科研成果，并掌握最前沿的知識，從而為創新型教師的成長提供必要的保障。其次，創新型教師也要自覺樹立終身學習的思想，學會自主學習，不斷優化自身的知識和能力結構，提升自身的創新素養。創新型教師不僅要鉆研本學科的知識，而且要廣泛涉獵相關學科的知識，尤其要掌握培養創造性思維的理論以及相關的訓練方法，還應掌握現代化信息技術手段，具備獲取、加工與提煉新知識和應用新技術的能力。同時，創新型教師還必須樹立“以研促教、教研相長”的觀點，把教室和課堂當作自己從事教育教學研究的主陣地。

(四)培養創新型的學校領導者，引領學校變革

關于校長在學校中的作用，顧明遠教授曾經這樣說過： “校長之于學校，猶如靈魂之于軀體。”因此，要創建創新型學校必須培養創新型的校長。

1　要更新校長的陳舊觀念，使之具有創新思想

沒有創新思想的校長，不可能實施創新教育。有創新思想的校長，要更新傳統的觀念、行為和方法，具有強烈的進取心和雄心，有勇于探索、敢于冒險的膽識，要正視學校生存和發展所面臨的巨大威脅，產生憂患和競爭的意識，不怕挫折，善于在工作上超越前人、他人，有所作為。同時，創新型校長還必須樹立人本教育觀、科學人文教育觀、多元人才觀等全新的教育觀念，在學校管理和教育教學過程中，加強對師生進行人文知識和自然科學知識教育，突出他們的主體地位，尊重他們的個性，激發他們的創新潛能，使他們在生動活潑、主動和諧的發展過程中真正實現自己的人生價值。

2　要建立創新型校長管理制度

第7篇：高效能團隊的特征范文

[關鍵詞]微格教學；建構主義；自我效能；合作；激勵

21世紀以來，世界范圍內教育改革的一個主要內容是建構主義思想指導下的教學評價改革。20世紀60年代創立的微格教學經歷了重視技術因素向強調教學主體轉變，建構科學、有效的評價體系成為微格教學法面臨的新課題。教學評價改革的新理念更注重學習動機、學習過程和學生成長，關注學生進步的動態過程。新的評價觀念強調學習過程中學生自主性、創造性的發揮和自我評價。教學技能具備學習的一般特征，是師范生“選擇和調整他們的注意、學習、記憶和思維的內部過程”[1]。

微格教學在學生技能學習中的特殊性在于通過將復雜的教學過程分解為若干教學單元，利用錄像反饋的技術手段使教學行為具有可觀察性，可操作性和可描述性的特點，實現了教學技能訓練的全程有效調控。受訓者可以通過反復練習，提高教學技能。微格教學法的教學效果取決于兩個方面，一是微格教學前的準備和微格教學中的組織，二是有效的評價反饋體系。根據結構――定向教學理論，微格教學法大體可以分解為操作定向、操作模仿、操作整合和操作熟練4個階段。[2]我們根據結合微格教學法應用的實際，將教學技能訓練分解為3個步驟。

第一階段，職業和技能訓練定向。

應用微格教學法的主要目的之一在于技能訓練，受訓者的動機和目標對教學效果有直接的影響。因此，指導教師有必要在微格教學法實施前對受訓者進行動員和組織。職業和技能訓練定向，是微格教學法取得良好效果的第一步。以師范生教學技能訓練為例，通過專業課程和教育教育類課程的學習，師范生對自己未來教師這一職業有比較明確的認知。同時，由于課程設置等原因，在專業教育實習之前，教學實踐的機會很少。實習準入制度的實施使師范生對以微格教學法為主要手段的教學技能訓練較為重視，且有比較高的期待。在這種情況下，指導教師需在微格教學法前將微格教學的基本應用原理以及注意事項進行專門介紹。在進行師范技能訓練之前，指導教師先請全體受訓者對優秀的說課、教學視頻進行觀摩，并進行講解和點評，提醒受訓者應注意的事項。通過指導教師的引導，師范生通常會在進行微格教學之前在備課和心理上都有充分的準備，基本上可以實現師范技能訓練定向，為微格教學的有效開展奠定基礎。

第二階段，分組和操作模仿。

微格教學是通過提供封閉或半封閉的環境鍛煉和發展受訓者基本技能的實踐活動。微格教學的環境相對安全、壓力小，通常以小組為單位進行訓練。通過師范技能訓練實踐，我們發現受訓者間的熟悉或親近程度對模擬情境有主要影響，進而對受訓者成就結果產生影響。因此，在微格教學的組織上，我們引入了團隊觀念，以構建訓練團隊的思想進行分組，按照受訓者選擇的教學內容將全班同學分為若干組，實行組長負責制。一個小組就是一個教研室、一個團隊。

為了能使學生更好的理論應用于實際，教學設計與實施相結合，師范技能訓練階段操作的主要項目是15分鐘“說課+模擬上課”模塊訓練。指導教師的主要職責除上述組織微格教學的實施外，還有對受訓者評價機制的確立。我們通過多年實踐，建構起包括受訓者個體、小組和指導教師在內的評價反饋體系。

首先，以強化為基礎，實現內在激勵自我評價。“在動因的各種機制中，沒有比個人效能信念更處于核心地位，人有普遍意義”。[3]自我評價是受訓者經過確立目標、自身努力后進行自我判斷，建立自信的關鍵環節。自評的關鍵是指導教師給出自我評價的標準。由于我們的師范技能訓練采用說課+模擬上課模式，受訓者需將5分說課的內容選擇片段在之后的10分鐘內落實。這10分鐘的模擬上課需要包括導課、講授新知識、課堂練習、結課、布置作業等完整環節。這樣，受訓者的設想和教學目標實際達成的程度一目了然。因此，我們在受訓者進入微格教室訓練之前就給每位受訓者以自評標準，主要內容包括以下4個方面：

其次，以激勵為基礎，提高效能信息的小組評價。通過師范生技能培訓實踐，我們發現小組集體效能感對訓練效果具有顯著作用。小組集體效能感是指小組全體成員通過集體備課、課堂互動以及與課后互評的經歷而共享認知評價機制，從而對其小組集體成功完成技能訓練任務的集體信念。

小組成員既是教研團隊的主體，又是模擬課堂學生的扮演者。在小組成員進行“說課+模擬上課”訓練時，其他成員幫助創設情境，配合受訓者實現教學目標。然后在組長的組織下，對每一位受訓者做出評價。通過小組合作，充分發揮學生的主體性和創新性。小組的評價反饋具有及時、全面的特點。小組成員的相互觀摩也會提高小組成員的集體效能感，促進個體樹立新的目標，并通過反復實踐，達成這一目標。

最后，以發展為基礎，建構性糾正缺點的教師評價。微格教學評價體系中，指導教師的評價居于主導地位，受訓者極為重視。指導教師的評價目的在于通過肯定受訓者技能訓練中成功和進步，診斷技能訓練中的缺點和不足，促進學生的發展。因此，指導教師的評價應以支持性和發展性為基礎，以幫助學生的進步為目標，進行支持性和建構性的形成性評價。

教師的評價在本質上是質性評價（qualitative evaluation），應強調受訓者的發展性、可變性和教育性。通常在微格教學法進行技能訓練時，指導教師在主控室內對多個微格教室進行實時監控，因而無法將每一位受訓者的情況即時掌握，需要通過錄像重放做出評價。因此，指導教師的評價具有滯后性和全面性的特點。為了評價具有指導意義，指導教師的評價不需面面俱到，而應關注師范生技能訓練行為的動態過程，在尊重受訓者個體的獨特性的基礎上，以“優點+不足”評價法為標準，肯定優點和特色、提出改進方面，在了解學生的基礎上促進學生發展。

第三階段：整合和提高階段。

根據學習原理，師范生技能訓練經歷了前兩個階段的接近、重復后，將進入以強化為特征的第三個階段。技能的學習具有循序性、反復性的特點，教學技能需要受訓者不斷的反思和操練。在大量感性經驗不斷積累的條件下，受訓者元認知水平不斷提高。以支持性為前提的自評、組評和指導教師評價綜合后，師范生對于教學技能的反思有助于加深他們對教材分析、學情分析、教學方法、教學過程等的理解，由模仿走向內化。通過逐步改進、反復練習，師范生在教學內容、語言表達和對環境應對能力的進步不斷得到強化，進而在教學技能方面形成較為成熟的認知結構。最終達到我們的訓練目標，即根據教學對象和教學目標，進行教學設計，并能以說課的形式講解自己的教學設計、以講課的形式實施自己的教學方案，且目標達成度高。

目前，探索師范生實踐教學的有效模式成為我國高等教育改革的主要內容之一。作為以培養高質量中等教育師資為主要目標的高等師范院校，培養反思型、專業性、學術型的師范生作為高師教育改革的目標。高等師范學校是中等教育師資的搖籃，師范生教學技能不僅涉及到高等師范教育的質量，還關乎國家基礎教育改革的成敗。微格教學是師范生入職前進行技能訓練的最有效途徑。我們利用微格教學法，通過“觀摩、說課+模擬上課、評課、改進”的反復練習，不僅使師范生在教學技能方面得到了較為系統的訓練、取得了實質性的進步。尤其重要的是，以“自評、組評、教師評價”構成的微格教學評價體系激發了師范生對教學設計和實踐教學的興趣和創造性，全面推進了我們“反思型教師”的培養目標的實現。

參考文獻：

[1]R.加涅.教學設計原理[M].上海：華東師范大學出版社，1999：66.

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第8篇：高效能團隊的特征范文

關鍵詞：跨文化高管團隊；團隊自反演化；階段模型；量表開發

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.02.10

中圖分類號：F2729 文獻標識碼：A 文章編號：1001-8409（2017）02-0044-07

Stage Model and Scale Development of TMT Reflexive Evolution under Cross Culture Background

RONG Pengfei1， 2， SU Yong1

（1.College of Management， Fudan University， Shanghai 200433；

2.Philosophy， Law & Politics College， Shanghai Normal University， Shanghai 200234）

Abstract：This paper aims at TMT in the multinational corporation or with foreign executives and bases on the grounded theory to collect the first hand data which can be verified by triangulation through small scale questionnaire survey， semistructured interviews and participant observation. After open coding， spindle coding， selective coding analysis and theoretical saturation test， this paper makes the process of crosscultural TMT reflexive evolution divide into four development stages， just like forming， storming， specification and implementation， develops and validates the measurement scale for TMT reflexive evolution under cross culture background.

Key words：crosscultural TMT； team reflexive evolution； stage model； scale development

高管F隊（TMT）是企業高層經理的相關小群體，包括CEO、總經理、副總經理以及直接向他們匯報工作的高級經理，群體內部具有良性互動、資源整合優化、共同目標認同和高效能的特點[1]，擔負著在復雜多變的經營環境中審時度勢、時刻把握市場變化情況、制定和執行戰略決策、加強企業內部管理、引領企業持續健康發展的重要使命[2]。在日益復雜多變的企業內外部經營環境中，高管團隊怎樣根據環境改變，及時調適、更新或重構運行機制，以適應環境變化，制定并執行企業的戰略決策，既是加強企業戰略管理、提高經營績效的客觀要求，又是促進高管團隊自身建設的迫切需要。

高管團隊自反性是高管團隊成員面對復雜多變的企業內外部經營環境進行集體反思，制定戰略計劃并付諸于行動或調適的過程[3]，高管團隊自反演化則是高管團隊自反變化進入不同的發展演化階段和演化狀態，表現出不同演化特征的過程[4]。高管團隊自反演化既是高管團隊作為高層決策主體對環境變化做出的積極反應，又是高管團隊通過自我調整，進行自我管理和自我控制的有效措施，對于提升高管團隊整體效能和企業績效具有重要影響。例如：榮鵬飛和葛玉輝研究發現，科技型企業高管團隊自反性隨內外部環境變化發生改變，呈現出復雜的演化過程，該過程對科技型企業的產品創新績效具有重要影響，其中高管團隊認知自反性變化影響科技型企業的產品創新戰略，而情感自反性變化則影響創新產品的生命周期[5]；榮鵬飛和葛玉輝的另一項研究結果表明，科技型企業高管團隊自反演化對高管團隊行為整合的影響存在較大差異性，且在團隊自反演化過程中，科技型企業高管團隊行為整合的二維度組合狀態間具有多條轉化路徑，不同的轉化過程表現出多樣化特征[4]。

跨文化管理是研究不同文化背景下管理的理論與方法。跨文化管理的研究重點是在跨文化條件下如何克服異質文化沖突，進行卓有成效的管理[6]。在跨文化背景下，高管團隊成員來自不同國家和地區，彼此不但在年齡、教育背景、工作經歷等方面具有差異性，而且其理想信念、價值觀念和內在動機等也有很大差別，在集體決策過程中更容易產生各種矛盾和沖突。在以往的研究中，個別學者注意到了文化背景差異性所導致的領導者管理風格的改變或是對高管團隊行為整合產生的影響。例如：崔明哲等分析了不同文化背景下高層管理者個體領導風格的變化情況[7]；杜鵑研究了跨文化高管團隊的行為整合、學習模式與國際領導潛力[8]。而關于高管團隊自反演化，目前尚未發現國外學者的相關研究，更未有學者就跨文化背景對高管團隊自反演化過程的影響加以研究，致使本研究可供參考的國外文獻十分有限。基于此，本研究主要有以下目的：①運用扎根理論研究方法，通過訪談、調研和參與式觀察等途徑，開發跨文化背景下高管團隊自反演化的階段模型，為后續研究提供理論支撐；②編制跨文化背景下高管團隊自反演化測量量表，通過探索性和驗證性因子分析等進行驗證，為下一步研究提供工具支持。

1跨文化背景下高管團隊自反演化的階段模型建構

11理論性抽樣

質性研究旨在從自然情境中充分收集研究資料，對研究現象進行深入的整體性研究，從原始資料中形成結論和理論，并通過與研究對象的互動，對其行為和意義建構獲得解釋性理解[9]。根據質性研究的需要，本研究采用理論性抽樣而非概率性抽樣的方式，按照分析框架和概念發展的要求選擇具有跨文化背景的企業高管團隊作為研究對象，具體要求為：①所選擇的高管團隊至少含有一名外籍高管；②所選擇的高管團隊成員至少具有一年以上的高管任職經驗；③所選擇的高管團隊成員在年齡、性別、教育背景、任職年限等方面滿足階梯性分布要求；④所選擇的高管團隊兼顧其所在行業領域、企業性質和企業規模等方面的差異性。

按照上述要求，理論性抽樣持續到新抽取的樣本不能夠繼續提供新的重要信息為止，最終8個跨文化背景企業高管團隊共63名高管團隊成員成為本文研究對象。其中，男性占7619%，女性占2381%；30q及以下者占317%，31歲至40歲者占2698%，41歲至50歲者占4445%，51歲及以上者占2540%；高中或中專學歷者占159%，大專學歷者占1111%，本科學歷者占4127%，碩士學歷者占3809%，博士及以上學歷者占794%；高管任期為1年至2年者占635%，3年至5年者占2063%，6年至8年者占3333%，9年及以上者占3969%；總經理占1270%，副總經理占1746%，部門總監占2698%，部門經理占4286%。

12數據收集

為了便于數據三角驗證，本研究采用小規模問卷調研、半結構化訪談和參與式觀察三種資料搜集方式，確保研究的信度和效度。

121小規模問卷調研

本研究針對跨文化背景下高管團隊自反演化設計預調研問卷，通過現場發放、郵寄和電子郵件等方式發放、回收調查問卷，進行小規模問卷調研，旨在初步調查了解跨文化背景下高管團隊自反演化過程。共發放調查問卷100份，回收76份，剔除漏填等無效問卷13份，獲得63份有效問卷，涉及8個跨文化背景企業高管團隊，有效問卷回收率為6300%。小規模問卷調研的統計結果表明：具有跨文化背景的企業高管團隊在團隊反思、計劃、行動或調適過程中通常會發生激烈的思想碰撞，產生各種認知沖突或情感沖突，影響集體決策過程；在跨文化背景的作用下，高管團隊自反演化需要經過長時期的磨合過程才能相互合作、協調配合；具有跨文化背景的企業高管團隊其自反演化過程表現出不同的階段性特征，例如：在自反演化形成初期，高管團隊成員僅限于對同一問題發表不同意見，而在短期合作后，高管團隊成員往往會因為觀點不一致產生激烈辯駁，使集體決策過程較難統一意見。

122半結構化訪談

為了取得訪談效果，本研究遵循簡明、扼要的原則設計半結構化訪談提綱，訪談問題從具體到抽象，由淺入深逐漸進行，并在訪談開始前向被訪談者闡釋了高管團隊自反性、高管團隊自反演化、跨文化背景等核心概念。半結構化訪談提綱見表1。

問題1屬于開放式，旨在引起被訪談者的注意，引出問題2和問題3；問題2和問題3含有探索性，旨在了解跨文化背景如何影響及從哪些方面影響高管團隊自反演化過程；問題4具有驗證性，旨在了解跨文化背景的作用能否獲得高管團隊成員認同，是否會因此產生各種沖突；問題5具有拓展性，旨在補充跨文化背景下高管團隊自反演化的內容和要素，使其內部結構更加完善。

123參與式觀察

為了更深入地了解跨文化背景企業高管團隊自反演化過程，挖掘支撐表象的內在原理，研究者現場參與了跨文化背景企業高管團隊會議，并對集體決策過程進行結構性觀察，收集跨文化背景企業高管團隊自反演化的質性研究資料，便于進行數據資料三角驗證。

13數據分析

扎根理論是一種運用系統化程序，針對某一現象發展并歸納式地引導出實質理論的定性研究方法[10]。通過扎根理論程序構建的理論牢牢扎根于經驗數據，研究能夠被追溯檢查，甚至在相當程度上實現重復檢驗，使理論構建成為科學的過程，提高了信度和解釋力，因而特別適用于解釋性和探索性研究[11]。本研究數據分析采用扎根理論的研究方法，遵循“開放式編碼-主軸式編碼-選擇式編碼”過程，經理論飽和度檢驗后進行構念開發和模型建構。

131開放式編碼

開放式編碼是對研究現象的類屬進行命名，并界定類屬的屬性和維度[12]。在進行開放式編碼時，研究者采用逐句編碼、逐行編碼和逐段編碼相結合，根據被訪者的表達選定原生詞匯（相同或類似表達取其一），以反映高管團隊成員看法，呈現出其對跨文化背景下高管團隊自反演化過程的反應，使各種初始概念得以自然涌現。研究者從8個跨文化背景企業高管團隊63名高管取樣的所有數據中抽取了103個初始概念，開放式編碼示例見表2。

132主軸式編碼

主軸式編碼是從概念層次上分析不同范疇的內在聯系，根據范疇間的內在邏輯關系對其重新歸類，識別主范疇并提取核心范疇的過程[13]。本研究對開放式編碼中103個初始概念進行比較、篩選、合并和分類，從中提取與跨文化背景下高管團隊自反演化過程有關的核心概念，獲得19個子范疇，根據子范疇內涵的發展變化將其歸納為4個核心范疇（見表3）。

133選擇式編碼

選擇式編碼是在系統分析已發現的概念類屬后選擇核心類屬，并將其與其他類屬相聯系，揭示內在關系，形成能夠連接其他類屬并具有分析力的完整解釋框架[14]。本研究經深入分析，將主軸式編碼提取的概念范疇和高管團隊成員對跨文化背景下高管團隊自反演化過程的理解進行反復比較，構建了跨文化背景下高管團隊自反演化的階段模型（見圖1）。

圖1跨文化背景下高管團隊自反演化的階段模型

134理論飽和度檢驗

理論飽和度是指不能夠獲取額外數據使研究者進一步發展出某一新的范疇特征[15]。本研究隨機抽取訪談對象的回答編碼后從中未提取出新的研究范疇，因此停止采樣過程，理論飽和度檢驗通過。

2跨文化背景下高管F隊自反演化的量表開發與構思驗證

21量表開發

量表開發旨在開發出跨文化背景下高管團隊自反演化的科學測量量表，使其能涵蓋跨文化背景下高管團隊自反演化的理論邊界。本研究量表題項主要有兩個來源：①參考國內外學者關于跨文化管理、團隊自反性和高管團隊自反性理論的已有研究成果，借鑒團隊自反性和高管團隊自反性的相關測量題項，結合跨文化管理因素，整理后形成跨文化背景下高管團隊自反演化初始量表的測量題項；②匯總半結構化訪談和扎根理論研究材料，提取出跨文化背景下高管團隊自反演化初始量表的測量題項。經上述渠道獲取初始量表的測量題項后，聘請人力資源管理領域內一位教授和兩位副教授對測量題項的概念內涵和語義表達進行反復修訂，確保測量題項準確、簡潔。經修訂后，最終獲得了跨文化背景下高管團隊自反演化的初始測量量表（見表4）。

22隨機抽樣

本研究分兩階段進行調查研究。第一階段是在2015年7月至8月期間進行預試樣本調研，預試樣本為擔任高管職務的國內著名高校的在職MBA和EMBA學員，及其所在的跨國公司高管團隊或含有外籍高管的高管團隊，預試樣本調研數據用于探索性因子分析。本研究采用現場發放并回收的方式向在職MBA和EMBA學員發放調查問卷，并請其將調查問卷轉交給其他高管團隊成員填寫后統一回收。除去8份漏填或填錯的調查問卷，預試樣本調研共回收有效調查問卷289份，有效問卷回收率為9731%，涉及33家跨國公司高管團隊或含有外籍高管的高管團隊。本研究用組內一致性系數Rwg（J）、跨級相關系數ICC（1）和ICC（2）進行預試樣本的團隊聚合性分析，結果發現2家企業高管團隊14份樣本數據的Rwg（J）系數小于060，刪除該2個團隊的數據后再進行檢驗，剩余31個團隊數據的Rwg（J）值均大于07，ICC（1）和ICC（2）的值分別大于經驗值005和050，ICC（1）的F統計量均大于1，且都通過了顯著性檢驗，因此該31個團隊的個體數據可以聚合到團隊層面。

為驗證通過預試樣本調研進行探索性因子分析所獲得的跨文化背景下高管團隊自反演化的構思維度，本研究從2015年10月至12月期間進行了第二階段的問卷調查研究，并擴大了問卷調查范圍，涉及上海、杭州、南京、蘇州等地，調研數據用于驗證性因子分析。第二階段的問卷調查仍面向跨國公司高管團隊或含有外籍高管的高管團隊，通過現場發放、電子郵件等方式累計發放調查問卷756份，回收672份，剔除不合格問卷后剩余有效問卷629份，有效問卷回收率為8320%，來自87家企業高管團隊。經團隊聚合性分析發現，5家企業高管團隊41份樣本數據的Rwg（J）系數小于060，刪除該5個團隊的數據后再進行檢驗，剩余82個團隊數據的Rwg（J）值均大于07，ICC（1）和ICC（2）的值分別大于經驗值005和050，ICC（1）的F統計量均大于1，且都通過了顯著性檢驗，因此該82個團隊的個體數據可以聚合到團隊層面。

兩階段調研樣本的描述性統計情況見表5。

23探索性因子分析

探索性因子分析用于找出多元觀測變量的本質結構，并進行降維處理。本研究使用SPSS170軟件進行探索性因子分析，采用主成分分析法提取公因子，使用最大方差法進行正交旋轉，以獲取因子載荷。探索性因子分析將跨文化背景下高管團隊自反演化分成形成階段、震蕩階段、規范階段和執行階段4個因子維度，刪除每個維度中與概念相關性較弱的題項后最終獲得因子分析結果（見表6）。其中，形成階段刪除的題項是“商討工作中出現情感上的不快時，跨文化高管團隊傾向于不支持”，規范階段刪除的題項是“出現人際關系沖突時，跨文化高管團隊能有效化解”，執行階段刪除的題項是“跨文化高管團隊能就環境變化及時調整戰略決策”。

探索性因子分析的KMO值為0914，說明適合采用因子分析獲得相關因子維度。跨文化背景下高管團隊自反演化4個因子的初始特征值均大于1，解釋方差分別為12573%、16801%、17375%、14263%，累計解釋方差為61012%，各題項因子載荷均大于06，Cronbachs α值分別為0.749、0.827、0.851、0.806。由此可見，探索性因子分析的因子區分效度較好，信度較高。

24驗證性因子分析

驗證性因子分析用于測試因子與對應測度項間的關系是否符合預設的理論關系。經探索性因子分析后，本研究利用第二階段更大的樣本數據，驗證跨文化背景下高管團隊自反演化的理論構思。在對現有文獻進行理論分析的基礎上，基于探索性因子分析結果和表3中的主軸式編碼分析情況，本研究提出了三個競爭性研究模型（見圖2），通過比較假設模型與備擇模型獲取最優模型，實現驗證目的。

本研究選擇x2/df、RMSEA、GFI、CFI和NNFI 5個常用指標檢驗各競爭性研究模型的擬合情況，模型檢驗結果見表7。

根據表7，與其他模型相比，模型M3的總體擬合情況最好，表明跨文化背景下高管團隊自反演化四階段備擇模型的代表性最好，故選擇M3作為最終理論分析模型，該模型的驗證性因子分析結果見圖3。

本研究進一步提取各因素平均方差AVE，以判斷各測量題項對其所屬因子維度的平均變異解釋力，四階段因素的AVE值均大于05，故量表具有良好的聚合效度。

3研究結論與討論

本研究得出以下結論：①跨文化背景下高管團隊自反演化由形成階段、震蕩階段、規范階段和執行階段構成，其中形成階段是跨文化高管團隊形成團隊自反意識并付諸實施的發展階段，震蕩階段是跨文化高管團隊自反演化進入激烈震蕩的發展階段，規范階段是跨文化高管團隊自反演化進入規范化運行的發展階段，執行階段是跨文化高管團隊自反演化進入有序化執行的發展階段。②跨文化高管團隊自反演化從形成階段開始，經歷震蕩階段和規范階段，進入執行階段，是一個依次出現、循序漸進的復雜演化過程。③在跨文化高管團隊自反演化過程中，高管團隊成員的跨文化背景使團隊溝通更容易產生各種認知沖突，促使高管團隊成員形成團隊自反意識，開展團隊反思、計劃、行動或調適等團隊自反，推動高管團隊自反演化進入不同發展階段。④隨著跨文化高管團隊自反演化進入不同發展階段，各階段上的團隊自反演化特征表現出明顯的差異化特點。例如：在團隊自反演化的形成階段，跨文化背景使高管團隊成員對同一問題產生許多不同意見，而在團隊自反演化的震蕩階段，跨文化背景的作用更加明顯，高管團隊成員會因為觀點或意見不統一產生激勵辯駁，使集體決策過程僵持不下。

高管F隊自反演化是一個較為復雜的過程，是高管團隊自反性理論研究領域內的新方向，目前國內外鮮有學者對此加以研究。而結合高管團隊成員的跨文化背景研究高管團隊自反演化過程是一項嶄新的探索，具有重要的理論意義和實踐意義。本研究對跨文化背景下高管團隊自反演化進行清晰的界定和測量，借助于各種定性、定量研究方法，將跨文化背景下高管團隊自反演化過程劃分為形成、震蕩、規范和執行四個發展階段，探究了跨文化背景在高管團隊自反演化過程中的作用和影響，彌補了學者們對于高管團隊自反演化研究的不足，豐富了高管團隊自反性理論，為分階段深入研究高管團隊自反演化過程奠定扎實的理論基礎。同時，本研究所獲結論能夠對跨國公司或含有外籍高管的高管團隊進行團隊自反性實踐提供理論指導，幫助在各團隊自反演化階段內的跨文化高管團隊進行集體決策。

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第9篇：高效能團隊的特征范文

在低碳經濟和綠色物流的發展理念下，快遞包裝物回收再利用問題受到越來越多的關注，本文分析了我國快遞包裝物回收再利用存在的問題，并針對這些問題，提出了具體的解決對策，以促進快遞包裝物的回收再利用，實現快遞物流的綠色健康發展。

關鍵詞：

低碳經濟；快遞包裝物；回收；對策

近年來，在電子商務的高速發展的背景下，網上購物已經成為人們的一種重要消費方式，在“收快遞”的“新常態”下，快遞量也不斷攀升，由此產生了大量快遞包裝物。快遞包裝主要集中在編織袋、塑料袋、包裝箱、快遞運單、內部填充物等7大類，2015年“雙十一”當天，國家郵政局了國內首份《中國快遞領域綠色包裝發展現狀及趨勢報告》，該報告指出，2014年全年，全國共消耗約20億條編織袋、55.84億個塑料袋、67億個包裝箱、140億張快遞運單、114.5億米膠帶、21億個封套、20.1億個內部緩沖物，這些快遞包裝物一次性使用后就直接扔掉，既浪費資源又污染環境。據相關資料顯示，每回收1噸廢紙能生產0.8噸的再生好紙，可節約1.2噸的標準煤、17棵樹和600千瓦時的電，比等量生產減少污染74%，而2015年“雙十一”期間產生的廢紙量就有5萬噸左右。由此可見，快遞廢棄物中蘊藏的可再生資源數量十分可觀，因此，如何有效解決快遞包裝物的回收再利用，已成為快遞業亟需解決的問題，也是實現低碳經濟和綠色發展的重要議題。

1快遞包裝物回收再利用存在的問題

1.1快遞包裝回收再利用體系不完善

目前，對于我國廢品回收市場，主要依托廢品回收人員～回收站～分揀中心的回收體系運行，是純市場化運作。在廢舊資源回收的最前端，保潔員、回收員等常常充當“第一角色”，相關專業從業人員不足，使得行業在低水平無序競爭，小、散、亂的特征明顯。由于回收體系不完善，導致大量本可回收再利用的資源白白成了垃圾，雖然已有一些快遞企業（如順豐快遞）和電商企業（如1號店）在嘗試做快遞包裝回收相關逆向物流活動，但仍不夠普及且主要局限于城市[1]。而在農村，快遞包裝回收再利用體系幾乎空白。顯然，尚不完善的快遞包裝回收體系難以適應快遞量快遞增長所帶來的快遞廢棄物巨增的形勢。

1.2消費者回收意識淡薄

快遞包裝物的回收再利用問題會受消費者的回收意識的影響，據調查，我國網購消費群體中，超過80%為年齡在33歲以下，其中有42.5%的網購者為在校大學生（18～22歲）和剛進入職場的小白領（22～24歲）；有42.7%的網購者為社會主流的中產階層（25～33歲）；而33歲以上的中年網購者整體占比不足13%，我國網購消費者呈現出年輕化的顯著特征[2]。由于年輕的網購者本身對資源匱乏、環境保護等問題缺乏足夠認識，環保節儉意識薄弱，尚未對快遞包裝物回收再利用引起重視。

1.3快遞包裝材料不夠綠色

快遞包裝主要集中在塑料袋、編織袋、快遞運單、包裝箱、內部填充物等7大類，除了紙質包裝箱能被回收利用外，其余廢棄包裝材料都被等同于生活垃圾一棄了之。而實際中，由于紙質包裝較貴，用聚乙烯制作而成的快遞袋使用最為廣泛，另外，為防止包裝損壞，快遞包裝袋（盒）內部除了商品之外一般放有空氣囊、泡沫塊等內部填充物，外面則是纏著一圈又一圈的透明膠帶，這些包裝物的主要材料為聚氯乙烯，此類材質不能被自然降解，一般是廢棄處理，帶來了嚴重的資源浪費和環境污染。

1.4快遞包裝缺乏統一標準

由于網上銷售的產品名目眾多且規格大小不一，各大電商企業都針對商品的規格屬性設計了相應的包裝規格，各快遞企業也根據企業自身情況設計了各種尺寸不一的包裝材料，使得快遞市場上包裝規格五花八門，缺乏統一標準，這不僅不利于企業使用標準化的物流作業工具進行裝卸搬運，也不利于配送作業過程中的合理配載，顯然會制約快遞物流作業的效率，也會增加快遞包裝的成本。

2快遞包裝物回收再利用的解決對策

2.1樹立快遞物流綠色發展理念

黨的十八屆五中全會把“綠色發展”作為五大發展理念之一，明確指出進一步提高綠色指標在“十三五”規劃全部指標中的權重，以推動綠色發展。為此，應在快遞物流中樹立綠色發展理念，以“低污染、低消耗、低排放、高效能、高效率、高效益”為發展目標，鼓勵企業采用清潔生產技術，使用可循環利用的包裝材料以及可降解的物料輔料，大力降低原材料和能源消耗，實現快遞物流綠色發展[3]。

2.2多方共建回收體系

快遞業可以借助其網點覆蓋面廣的優勢，試行包裝回收制度。一方面采取措施鼓勵快遞員回收包裝物，另一方面將回收的包裝物統一出售給相關生產企業，進行循環再利用。具體可采用快遞門店定點回收與快遞員上門回收相結合的模式回收快遞包裝物。對于擁有自建物流的電商企業來說，一是倉庫團隊對供應商送貨拆零商品原包裝箱的回收再利用，二是自建配送團隊送貨上門后，在征得客戶同意情況下將包裝物帶回，統一交倉庫清潔后再利用。

2.3加強快遞包裝回收再利用宣傳

快遞包裝物回收的源頭在消費者，要提高快遞包裝物回收再利用率，必須增強消費者的環保意識，為此，一是各電商企業可在網上平臺開設快遞包裝回收宣傳通道，在包裝物上印刷快遞包裝可回收的溫馨提示；二是快遞員送貨上門時，可直接將快遞包裝物回收再利用的好處講解給消費者，鼓勵消費者參與快遞包裝的回收再利用，對于積極參與者，可以通過贈送小物品或優惠劵來感謝其對包裝回收工作的支持；三是政府相關部門要多渠道進行綠色發展理念的宣傳，倡導并鼓勵企業和消費者投入到快遞包裝回收再利用活動之中。

2.4鼓勵采用新型環保包裝材料

目前，大多數電商企業都是使用泡沫塑料或氣泡袋等填充物來保護商品。為此，一是建議企業要改變傳統產品包裝設計理念，研制開發有利于回收利用的包裝新材料、新技術、新設計、新工藝、新產品；二是有關行業主管部門要加強業務指導，制定優惠政策，鼓勵電商企業采用新型環保包裝材料，嘗試對包裝耗材再利用，減少包裝材料對環境的污染[4]；三是實施獎勵機制，只要在包裝廢棄物回收利用和最終處理過程中，做有利于保護環境、消除污染、節約資源、推進經濟可持續發展和“綠色包裝工程”的貢獻，給予相應的稅收優惠和資金扶持。

2.5發揮行業協會作用制定統一標準

快遞包裝的標準化各可以使得快遞包裝物發揮其功能，提高快遞流通過程的效率，朝著包裝成本低廉化、包裝材料綠色化的方向發展。為此，一是建議發揮行業協會作用，根據產品的特性，制定統一的合理化的商品包裝標準，這樣可以防止包裝不足、包裝過度和包裝污染，達到在產品包裝環節減少對資源浪費和環境污染的目的；二是建議發揮行業協會作用，打破企業間的界限，整合行業資源、優化配置，使用統一化的包裝標準。

作者：趙夕 單位：山東中煙工業有限責任公司青島卷煙廠

參考文獻：

[1]肖婉宜.快遞包裝回收物流研究[J].商，2015，（39）:261.

[2]王成.適于“網購”的綠色快遞包裝[J].中國包裝，2010，（7）:52-55.