供應鏈優(yōu)化的措施精選(九篇)
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第1篇：供應鏈優(yōu)化的措施范文
（遼寧水利職業(yè)學院，沈陽 110122）
摘要： 本文就財務流程的優(yōu)化設計進行探討，提出了供應鏈環(huán)境下財務流程優(yōu)化設計的思路，并給出了基于精益思想和六西格瑪技術的流程優(yōu)化設計方法。
關鍵詞 ： 供應鏈；財務流程；精益六西格瑪
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）03-0021-02
作者簡介：劉瑩（1987-），女，遼寧沈陽人，實驗室主任，助教，研究方向為財務管理。
0 引言
隨著市場環(huán)境的變化，企業(yè)的個性化需求越來越大，企業(yè)間的競爭已經轉變成由多個企業(yè)形成的供應鏈之間的競爭。供應鏈管理思想的提出把企業(yè)戰(zhàn)略管理又向前推進了一步，其對企業(yè)管理的理念進行了重新的定位和審視，把整個供應鏈系統(tǒng)中的企業(yè)看作是一個整體，強調了企業(yè)間的長期戰(zhàn)略性合作，更加注重供應鏈的整體戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的一次飛躍。供應鏈環(huán)節(jié)下的財務流程是是供應鏈整體的重要組成部分，一直都是管理研究的中心。而針對供應鏈管理的財務流程優(yōu)化是對供應鏈核心資金流重新梳理，能夠以另一個角度提升績效，降低工作成本。
1 供應鏈管理下財務流程的描述
在理論中，供應鏈環(huán)境下財務流程設計以企業(yè)的可持續(xù)為基礎，注重事中實時控制。此種管理模式不僅有助于拓展財務業(yè)務的外延范圍，還有助于豐富原有的財務管理體系的相關理論。在實踐上，供應鏈財務管理模式，能夠在一定程度上增強企業(yè)供應鏈管理措施的實施效果，能夠提升企業(yè)財務管理部門的工作能力與水平，從而有益于企業(yè)形成與成功實施戰(zhàn)略決策。從供應鏈管理的角度來看，供應鏈管理包括前期采購、中期制造和后期銷售這三大部分組成。優(yōu)化設計供應鏈管理時，應兼顧重組企業(yè)的業(yè)務流程、內外部產品、信息訂單和對應的資金流，最后降低庫存、運輸等浪費環(huán)節(jié)，以此提高效率和降低成本。
2 供應鏈管理下財務流程優(yōu)化設計的思路
財務管理是供應鏈管理中的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)應該基于市場規(guī)律，結合經營規(guī)劃，在供應鏈管理下構建科學的財務流程，并從以顧客為中心、流程化管理和風險控制三方面角度出發(fā)，對財務流程進行優(yōu)化設計。
2.1 以顧客為中心 在客戶需求的驅動下，供應鏈獲得長遠發(fā)展?？蛻魸M意度是對供應鏈當中所有運作環(huán)節(jié)的最合理的評價。第一，財務流程的設計要以創(chuàng)造客戶價值為前提，基于財務流程優(yōu)化設計的視角，為整個供應鏈的價值實現創(chuàng)造有利條件。與傳統(tǒng)的財務流程相比，在供應鏈環(huán)境下財務流程要以完善的顧客服務體系為基礎要素，更多地關注顧客關系維護和顧客服務質量提升。第二，財務流程的設計要完全面向顧客，通過不斷提高顧客滿意度來保持企業(yè)財務活動的質量。使供應鏈中的企業(yè)整體資金流能夠很好地為顧客服務，幫助其提升業(yè)務績效，降低成本，提升價值增值。第三，供應鏈環(huán)境下的財務流程應該能介入并控制客戶關系的生命周期，以確保通過關系的維護實現經營目標。
2.2 流程整體化管理 將供應鏈上所有的企業(yè)財務流程進行整體化管理，而不在是傳統(tǒng)的每個企業(yè)單獨進行割裂式、片段式的管理。
首先，利用精益思想，對財務流程進行價值分析。一是掌握整條供應鏈的業(yè)務內容、運作情況。二是基于經濟性、柔性、運行績效及實現難度等指標分析評價各項業(yè)務的運作流程，從中遴選出最佳方案。三是針對所選財務流程所包含的細部環(huán)節(jié)進行整體性分析。其次，對業(yè)務流程實行精益化價值分析時，借助六西格瑪方法技術綜合分析財務流中每一個小環(huán)節(jié)，供應鏈環(huán)境下財務流程進行雙目標優(yōu)化。第一，最大化滿足顧客；第二，滿足供應鏈的運營需求。前一種能力以提升客戶滿意度，擴大增值空間為主要目的，后一種能力的主要目的是通過打造流程核心競爭力提高產品服務質量，以此來拓展更多客戶群。
2.3 注重事中質量風險控制 當前，對財務流程的設計多強調評價及反饋。這種事后控制方式無法防止由于市場及顧客需求的改變或戰(zhàn)略失誤導致的危機。因此，在供應鏈環(huán)境下，財務流程的優(yōu)化設計要突出事中的財務服務質量及風險控制，制定財務流程控制方案，以保障財務流程的高效運轉。在實施中，加強對全過程中各種不利因素的有效控制。采用鏈條式思路綜合管理服務質量相關的管理措施及控制技術，調整業(yè)務流程，基于客戶要求提高時效，降低價格，對商業(yè)模式進行優(yōu)化，構建高效的測試評價體系。
3 供應鏈管理下財務流程優(yōu)化設計的方法
構建供應鏈管理下的新型財務流程能夠有效地將供應鏈的各個企業(yè)的財務運轉融合在一起，使其更加高效。為了使整個供應鏈的財務流程能夠很好地為顧客服務，需要建立面向顧客的財務流程機制，并且能夠讓顧客參與流程的運作及優(yōu)化設計過程，促進顧客及全流程的價值增值。企業(yè)可以在六西格瑪管理技術中融入精益化管理思想，以顧客滿意為己任，不斷創(chuàng)新財務流程優(yōu)化設計理念。精益強調暴露問題，通過對價值流的考察，發(fā)現非增值活動及資源浪費；六西格瑪則是借助管理技術或管理方法，基于數據分析鎖定問題根源，采取科學的辦法加以改進?；谏鲜鰞?yōu)化設計理念，構建精益六西格瑪流程設計方法—DFSS-SM（Design For Six Sigma-Service Manufacturing）。該方法涵蓋了定義、測量、分析、設計、驗證五大階段。
3.1 定義階段 明確現有資源及財務流程的內容和范圍。基于精益六西格瑪工具定義價值增值方向及須改進項：①定義顧客需求，鎖定變異項或浪費情況，尋找改進機會；②分析整個供應鏈的運轉情況及現有資源；③明確財務流程中的各個環(huán)節(jié)，定義每個環(huán)節(jié)的業(yè)務范疇、關鍵輸出及所用資源。
3.2 測量階段 第一，分析和識別與供應鏈環(huán)境下財務流程有關的顧客，并明確其需求和需求內容的多項關鍵質量特性。其中，包括外部顧客和內部顧客。第二，進行數據采集，對影響財務流程各個環(huán)節(jié)相對于顧客增值大小的相關指標進行對比分析。
3.3 分析階段 明確財務流程所包含的細部環(huán)節(jié)，深度查找問題，保證各環(huán)節(jié)無縫鏈接?？刂谱儺愴棧S護整個供應鏈的穩(wěn)定性是財務流程運作階段必須重視的問題。此外，從顧客價值增值的角度上去分析流程浪費的原因，提升增值空間。
3.4 設計階段 基于整條供應鏈的運作情況進行財務流程的優(yōu)化設計，充分體現以顧客需求和供應鏈運營需求為雙層目標的設計要求，并滿足之。在此基礎上，進行詳細的環(huán)節(jié)功能設計，并進行簡單測試。
3.5 驗證階段 對財務流程進行測試，檢驗是否能夠在供應鏈環(huán)境下滿足顧客需求與企業(yè)運營需求，并進行試運行。
4 總結
供應鏈環(huán)境下對財務流程的運轉提出了新的要求，在流程的優(yōu)化設計中，要更多地考慮供應鏈所處的整體環(huán)境、顧客需求等因素。本文在描述供應鏈環(huán)境下財務流程基礎上，提出了財務流程優(yōu)化設計的思路，并給出了精益思想和六西格瑪技術相融合的方法，這不僅為供應鏈財務管理提供了新的方法，而且進一步豐富了業(yè)務流程管理的理論。
參考文獻：
[1]郭占海.供應鏈管理下的企業(yè)財務戰(zhàn)略管理[J].財會研究，2014（7）.
第2篇：供應鏈優(yōu)化的措施范文
［關鍵詞］供應鏈；經營情況；績效評價
1供應鏈績效評價背景
供應鏈績效評價是供應鏈管理的重要內容，對于衡量供應鏈目標的實現程度及提供經營決策支持都具有十分重要的意義。評價供應鏈的績效，是對整個供應鏈的整體運行績效、供應鏈節(jié)點企業(yè)、供應鏈上的節(jié)點企業(yè)之間的合作關系所做出的評價。因此，供應鏈績效評價指標是基于業(yè)務流程的績效評價指標。當前，對供應鏈績效評價一直是困擾企業(yè)的問題，且容易與主觀感受掛鉤，進而為企業(yè)管理帶來問題。本文基于農業(yè)物流視角，對此進行了研究。
2相關概念
農業(yè)物流是指以農業(yè)生產為核心而發(fā)生的一系列物品從供應地向接受地的實體流動和與之有關的技術、組織、管理活動。簡言之，就是使運輸、貯藏、加工、裝卸、包裝、流通和信息處理等基本功能實現有機結合?，F代農業(yè)供應鏈管理是基于研究現代農業(yè)物流之上產生的現代農業(yè)的先進管理模式。其既研究了農業(yè)生產本身的物流配置，又研究了農業(yè)產前、產后物流的科學流動，達到供、產、運、加、銷有機銜接，使產前、產中、產后與市場之間聯結成滿意的系統(tǒng)優(yōu)化運轉狀態(tài)。供應鏈管理績效度量可分為財務計量和非財務計量。高層管理人員需要采取財務措施進行管理水平的決策，而較低的管理層和員工則需要提高日常業(yè)務的操作水平。目前公認的一個供應鏈績效度量框架包括很多方面。一是計劃度量：訂單入庫方法、訂貨提前期、客戶訂貨路徑、供應商評價、戰(zhàn)略水平措施、戰(zhàn)術層面措施和操作層面措施。二是生產層面的衡量標準和指標：產品和服務的范圍、能力利用、調度技術的有效性，交付環(huán)節(jié)的評估、交付績效評估、總分配成本。三是衡量客戶服務和滿意程度：靈活性、客戶查詢時間、客戶服務的事后交易。四是計量供應鏈和物流成本：與資產和投資回報相關的成本、信息處理成本。五是在業(yè)績衡量標準中應使用幾種衡量標準：平衡的方法、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和業(yè)務水平以及財務和非財務措施。供應鏈管理可以在不同的管理或操作級別上進行測量。戰(zhàn)略層面的措施影響最高管理層的決定，也能反映對廣泛的政策和對組織目標遵守程度的調查。戰(zhàn)術層面處理資源分配和根據要實現的目標衡量績效，以取得戰(zhàn)略層面規(guī)定的成果。操作級別的測量和度量需要精確的數據，而決策是由低層管理人員做出的。在運營級別上，度量與日常業(yè)務相關，因此主要度量是與時間相關的和非財務的度量。非財務指標包括訂單準備時間和交貨提前時間。這些指標中有許多是與時間相關的，但也與成本相關。這些指標是針對高層管理人員戰(zhàn)略決策以及長期計劃制訂的。
3農業(yè)企業(yè)供應鏈績效評價存在的主要挑戰(zhàn)
對于農業(yè)企業(yè)來說，與其供應鏈有關的方方面面都應以重要性、全面性為原則納入供應鏈績效管理評價體系。一旦農業(yè)企業(yè)供應鏈績效評價出現較大的偏差，那么與之有關的農產品周轉、糧食加工、糧食出售、糧食推介等決策會受到一些不利影響，從而導致農業(yè)企業(yè)的農產品、原材料等存貨堆壓，產生存貨耗損、管理等問題。供應鏈績效度量的主要挑戰(zhàn)之一是衡量標準主要是內部物流績效度量，而不是將供應鏈作為一個整體的表現方式［1］。內部物流指標如充填率、提前時間、準時性、損壞性和響應性等并不能衡量供應鏈的整體績效。目前農業(yè)企業(yè)在供應鏈績效評價中存在的主要挑戰(zhàn)有：一是在整合金融和非金融措施方面缺乏平衡的方法；二是缺乏系統(tǒng)思維，農業(yè)企業(yè)的供應鏈必須被看作一個整體，測量系統(tǒng)應跨越整個供應鏈；三是對于相同規(guī)模的不同過程，沒有通用的度量標準，如果不使用正確的度量標準，就無法比較關聯過程的不同特性，如業(yè)績衡量和衡量標準的不完全性和不一致性，無法在一個平衡的框架內代表一套財務和非財務計量，一些措施側重于財務，另一些側重于操作措施，大量的衡量標準，使人們很難在許多指標中找出關鍵的少數指標；四是農業(yè)企業(yè)的流程團隊應有動力、能力和權威改進流程及其結果。合作、技能、溝通等人的屬性應被認為是供應鏈績效的重要維度。農業(yè)企業(yè)在供應鏈的流程團隊招聘、管理、考核方面存在不足，主要體現在當前農業(yè)企業(yè)的供應鏈管理目光較為狹隘，缺乏相關物流專業(yè)的人才，這是制約農業(yè)企業(yè)供應鏈流程完善的最主要硬性因素［2］。
第3篇：供應鏈優(yōu)化的措施范文
1第四方物流的基本內涵
1.1第四方物流的內涵定義從內涵來講，第四方物流是對企業(yè)客戶內部和具有互補性的服務供應商所擁有的不同資源、服務功能和技術等進行整合和管理，對物流全過程評估后的優(yōu)化再造，并提供一整套完善的供應鏈解決方案的過程[1]。煤炭第四方物流企業(yè)供應鏈整體解決方案，主要是針對煤炭供應鏈、與煤炭相關的上下游鋼鐵供應鏈和化工用品供應鏈等物流系統(tǒng)進行優(yōu)化，降低整體供應鏈物流成本，提高供應鏈效率，通過協調資源提供一個全面集成供應鏈管理方案。
1.2煤炭第四方物流的基本內容煤炭第四方物流公司業(yè)務主要是組織供應鏈上各合作伙伴，根據供應鏈運作策劃方案，達到同步運作，實現一體化。策劃內容包括對整個供應鏈的上下關系進行改進，進行系統(tǒng)規(guī)劃、優(yōu)化、方案實施和運行。系統(tǒng)規(guī)劃是進行供應鏈過程的協作和供應鏈過程的再設計，使得供應鏈整體戰(zhàn)略和各單位戰(zhàn)略基本一致；優(yōu)化是通過引進新技術、新理念改善供應鏈上企業(yè)職能，包括銷售運作計劃、采購戰(zhàn)略、運輸管理、分銷管理、庫存管理等，實現職能間的無縫對接；方案實施包括幫助客戶實施新的業(yè)務方案，客戶具體業(yè)務運作；運行是直接擔任供應鏈中的部分職能，如采購、庫存、運輸、配送等業(yè)務。
2第四方物流企業(yè)運營模式
2.1第四方物流企業(yè)運營一般模式目前第四方物流的運營模式基本有3種，復雜程度逐漸遞增，但都體現第四方物流的基本內涵，是在制定企業(yè)供應鏈解決方案的基礎上，最大范圍整合全供應鏈的資源和信息，并提出針對企業(yè)客戶的供應鏈解決方案，實現低成本運行。1）協同運作模式。第四方物流的服務對象為第三方物流企業(yè)，不直接接觸企業(yè)客戶，而是與第三方物流企業(yè)建立內部合作關系，共同開發(fā)市場。由于大多數第三方物流企業(yè)缺乏整個供應鏈進行運作的技術和經驗，需要第四方物流服務商向其提供技術支持、管理決策、市場準入能力以及項目管理能力等補充功能，第三方物流企業(yè)再將這種供應鏈解決方案應用實施到企業(yè)客戶的物流流程中。第四方物流服務商和第三方物流企業(yè)間的合作關系可以采用合同方式綁定或采用戰(zhàn)略聯盟方式形成。2）方案集成商模式。方案集成商模式是目前第四方物流發(fā)展的主要趨勢，第四方物流服務商直接服務于客戶，并作為整個物流供應鏈的核心和樞紐，將客戶與多個第三方物流服務商連接，實現集成多個服務商的資源為客戶提供一站式供應鏈服務。方案集成商模式一般是在同一行業(yè)中，業(yè)務關聯的企業(yè)范圍內運行。在此模式下第四方物流服務商需要與客戶關系緊密，長期穩(wěn)定，優(yōu)點是業(yè)務相對明確集中，最大程度維護客戶利益。與協同運作模式的區(qū)別在于，在制定客戶供應鏈解決方案的基礎上，第四方物流服務商還要對多個第三方物流服務商進行資源整合優(yōu)化，統(tǒng)一對客戶服務。3）行業(yè)創(chuàng)新者模式。行業(yè)創(chuàng)新者模式在方案集成商模式的基礎上，發(fā)展成為面向上下游行業(yè)多個企業(yè)提供物流解決方案的高級階段。針對多行業(yè)多企業(yè)的特點與需求，制定一個多行業(yè)的供應鏈解決方案，實現整個供應鏈條“革命性”的變革，實現行業(yè)的利益最大化和服務的高端化。
2.2煤炭第四方物流企業(yè)業(yè)務介紹煤炭行業(yè)第四方物流企業(yè)開展業(yè)務一般有以下3種類型。1）一站式供應鏈服務業(yè)務。將客戶原來由多個外包公司完成的供應鏈管理服務環(huán)節(jié)統(tǒng)一承接，通過調集和管理組織第四方物流公司自身的以及具有互補性的服務供應商資源、能力和技術，為客戶評估、設計、制定和運作一個綜合的供應鏈解決方案，提高企業(yè)的供應鏈管理效率。在一站式供應鏈服務業(yè)務中應側重于一體化整合煤炭供應鏈。煤炭行業(yè)物流公司一般形成了煤炭物流基礎設施、組織和信息網絡，具有從事以煤炭為主的供應鏈一體化服務的優(yōu)勢。通過一體化整合煤炭供應鏈，同時動態(tài)優(yōu)化信息流、商流、物流、資金流，在全球范圍內，為煤炭供應鏈上下游企業(yè)（如煤炭生產企業(yè)、鋼鐵企業(yè)、電力企業(yè)、化工企業(yè)等）提供采購、倉儲、運輸銷售、物流金融等一系列服務。2）基于國際貿易需求的物流一體化服務業(yè)。依托各地保稅物流園區(qū)、貿易公司，為客戶提供由國際貿易引發(fā)的物流需求服務，制定并實施采購與分銷、貿易商務服務、關務服務、保稅物流、保稅加工維修、國際物流和國內運輸配送為一體的綜合性供應鏈服務方案。具體包括進出口通關、國內國際采購、國內國際銷售等。3）行業(yè)培訓。通過對企業(yè)的各項物流業(yè)務進行咨詢和供應鏈一體化設計，公司能夠從中獲取大量的經驗，同時也會逐漸形成自身的品牌，在品牌效應的帶動下，可以吸引行業(yè)內其他企業(yè)的效仿，因此可通過培訓的方式，實現隱性知識的順利轉移，在獲取利潤的同時，拓展第四方物流市場，并實現供應鏈一體化理念的擴散。
3第四方物流企業(yè)風險分析
與第三方物流等其他物流模式相比，第四方物流企業(yè)面臨的主要風險既有相似，也有不同。相同的有：①自然風險，由于地震、水災、地震等地質災害，以及火災、交通事故等災害性事故引起的不可抗、不可預測原因導致的服務變動、中斷或終止；②社會經濟風險，由于社會經濟等宏觀環(huán)境帶來的政治動蕩、戰(zhàn)爭以及經濟周期性波動、利率匯率變化產生的影響，同時，體制機制、產業(yè)政策的變化同樣會引發(fā)第四方物流的風險；③市場風險，由于市場需求和市場競爭的不確定性，可能會給第四方物流供應鏈成員企業(yè)帶來損失的風險。第四方物流企業(yè)具有自身特點的風險包括以下兩方面。
3.1系統(tǒng)風險系統(tǒng)風險是指由第四方物流供應鏈系統(tǒng)結構特點決定的，使得供應鏈系統(tǒng)功能發(fā)揮有效性遭到破壞的可能性。主要包括以下兩種形式。1）能力風險。第四方物流供應鏈上下游成員的技術、人員、管理等綜合能力各有差異，導致的“木桶效應”會影響供應鏈的整體利潤水平和競爭能力，并降低供應鏈的穩(wěn)定性；構建完善第四方物流供應鏈的過程中，可能產生“短期效率”的低下，第四方物流集成服務商，通過對多家企業(yè)的評估，確定合作企業(yè)，完成簽約，此階段產生的時間及機會成本，可能在一定時期內影響供應鏈個體成員的利益[2]。此外，供應鏈體系的穩(wěn)定決定其資產專用性和利潤的延續(xù)性，因此供應鏈成員的依賴關系決定了可能會因為某個成員的退出，產生內部消耗和牽制，導致供應鏈效率的下降。2）資金風險。第四方物流供應鏈資金風險是指，成員企業(yè)的資金流動不確定性破壞整個供應鏈正常運作的風險。供應鏈中的上下游企業(yè)之間通過信用擔保、墊付貨款、倉單質押等合作方式，產生資金的直接或間接關聯，這種相互影響的關系，就會導致當某一企業(yè)占用上下游大量資金并出現資金危機，可能引起整個第四方供應鏈面臨崩潰。
3.2組織協調風險第四方物流供應鏈上的各成員，本質上是一種博弈的戰(zhàn)略合作關系，決策和行為受自身利益驅動影響，因此在供應鏈解決方案具體操作過程中，可能產生組織協調不順，導致合作平臺失效的風險。包括以下兩種方式。1）管理風險。由于第四方物流服務商管理能力及管理方法的不確定性和不合理性，可能給第四方物流供應鏈成員企業(yè)帶來損失的風險。第四方物流服務商需要協調整合供應鏈上下游包括制造商、供應商、多家第三方物流企業(yè)、信息技術服務企業(yè)在內多成員的資源和信息，同時第四方物流企業(yè)也需要權衡成員企業(yè)收益的合理分配，綜合各類需求，對第四方物流企業(yè)的流程管理、人力資源管理、關系管理等能力都有較高的要求，因此第四方物流企業(yè)管理水平的不足，會導致協同效應的缺失，損害供應鏈成員的利益。2）溝通風險。在第四方物流企業(yè)對供應鏈進行規(guī)劃再造過程中，需要成員企業(yè)有效信息的充分共享與傳遞，面對復雜的信息傳遞拓撲結構，第四方物流供應鏈會產生大量的“信息孤島”[3]，溝通過程中可能產生信息延遲、信息失真、信息不對稱、重要信息泄露等風險，風險會隨著供應鏈的傳播逐步擴大，從而影響供應鏈管理方案制定的科學性、執(zhí)行的有效性，增加運營成本。
4防范第四方物流企業(yè)風險的主要措施
4.1強化企業(yè)核心競爭力第四方物流企業(yè)核心競爭力包括：整合全供應鏈資源和信息，并制定供應鏈解決方案的技術能力、管理能力、市場開發(fā)能力、企業(yè)內部成本與質量管理能力等，在信息技術高速發(fā)展，市場形勢瞬息萬變的背景下，第四方物流企業(yè)只有不斷強化核心競爭力的先進性、持續(xù)性和不可替代性，才能規(guī)避上述管理風險及市場風險，保持企業(yè)在第四方物流供應鏈的核心地位[4]。
4.2設計合理的組織結構和運行流程第四方物流企業(yè)設計科學的組織結構和運行流程，一是建立安全、獨立、保密的供應鏈信息系統(tǒng)，保證供應鏈成員企業(yè)各類信息的合理共享、有效區(qū)隔；二是制定公平的激勵機制，與供應鏈成員企業(yè)商談公平透明的收益與獎勵方案，提高合作企業(yè)的滿意度，促進其積極性，從而推進第四方物流業(yè)務的運轉；三是注重合同的條款內容和簽訂流程管理，合同內容要遵循法律、范圍明確、內容完善，同時要有一定的可塑性，主要保護措施條款，提供合同履行調整、改進的余地。
第4篇：供應鏈優(yōu)化的措施范文
關鍵詞:供應鏈管理；風險；控制
一供應鏈管理
供應鏈概念最早出現在1982年,管理大師Oliver&Webber(1982)對商業(yè)戰(zhàn)略中流行趨勢的變化做出回應,對商業(yè)活動的重新定義和合并,特別是物流和以制造業(yè)為基礎的運營管理的整合,從而為客戶提供更好的服務,為股東創(chuàng)造更多的財富。具體來講,供應鏈管理(SCM)是基于最終客戶需求,對圍繞提供某種共同產品或服務的相關企業(yè)信息資源,以基于互聯網技術的軟件產品為工具進行管理,實現整個渠道商業(yè)流程優(yōu)化的一個平臺。此過程需要掌握信息資源并認為渠道是關鍵,而平臺則是指能使不同企業(yè)進行商業(yè)活動的共同軟件系統(tǒng)。其作為一種新的管理模式,從本質來看,供應鏈管理的核心在于,在滿足顧客需求的前提下,追求從原料采購、產品制造、分銷直至產品送達顧客手中各個環(huán)節(jié)綜合成本的最小化。
經濟全球化趨勢日益增強,顧客消費理念多樣易變,以及科學技術的飛速發(fā)展,使得市場表現為高度不確定、變化迅速和難以預測。為了適應瞬息萬變的市場環(huán)境,企業(yè)的生產經營方式也在不斷調整和發(fā)展,從最初的追求規(guī)模經濟到現在的供應鏈管理,更多地利用信息技術,更加注重企業(yè)間的合作而不是惡性競爭,把各企業(yè)集合成為一個有機聯系的整體,追求整體成本最低和快速響應顧客需求的總目標。
二供應鏈風險分析論文
伴隨供應鏈管理出現的是供應鏈風險,廣義來講,風險是企業(yè)暴露在不確定事件中的程度,具體到供應鏈管理中,供應鏈風險有不同的分類方法,如JohnsonME(2001)將供應鏈風險分為需求風險和供應風險,丁偉東(2003)將供應鏈風險分為自然風險和社會風險兩大類,而朱懷意(2006)將供應鏈風險分為供應風險、制造過程風險和需求風險等。還可以將供應鏈作為一個整體來研究,其本身還具有結構性風險,例如由于供應鏈變動帶來的風險和供應鏈松散性、動態(tài)性帶來的風險。
構建供應鏈的目的是為了滿足供應鏈中企業(yè)的共同利益需求,以提高供應鏈整體的競爭優(yōu)勢,為此企業(yè)都進行了業(yè)務流程改造使得資源和信息共享,此時如果供應鏈發(fā)生變動,即某個企業(yè)違背契約或因其他原因退出供應鏈,那么整條供應鏈將無法正常運轉,其他企業(yè)的商業(yè)機密還面臨被泄露的風險。此外,一般供應鏈的結構比較松散,缺少統(tǒng)一的權威部門管理,風險協調機制也缺失,這會造成管理不能持續(xù)進行或前后不一致,從而降低供應鏈運行的效率。供應鏈本身的風險程度取決于鏈中企業(yè)結合的緊密程度、各企業(yè)文化、相互信任程度、對價值的認同、企業(yè)的信譽度結合方式、彼此的依賴程度等多種因素。
本文認為供應鏈風險主要分為內部風險、合作風險和系統(tǒng)風險。內部風險更多是由于供應鏈管理運作過程中制度缺失、內部控制不健全等產生。例如由于采購過程不科學導致無法及時滿足客戶的需求,由于需求預測不可靠造成存貨積壓,由于無法有效應對技術進步導致的生產率低于市場平均水平等而產生的風險;合作風險是供應鏈系統(tǒng)中的各關聯企業(yè)在運行過程中,由于相互獨立決策、企業(yè)文化差異、信息不對等、利益分配等與合作有關的不確定性所產生的風險。供應鏈管理研究的主體不再是單獨的一個企業(yè),而是整條供應鏈,這勢必會產生不同企業(yè)之間的磨合問題,只有供應鏈上的企業(yè)意識到積極合作才能實現共贏,合作風險才能降低;系統(tǒng)風險是指由外部環(huán)境的不確定性對整個供應鏈系統(tǒng)產生的不利影響,主要是指宏觀環(huán)境對供應鏈管理的影響,此類風險一般是企業(yè)無法控制的,但是卻可以用預警系統(tǒng)進行適當地規(guī)避。
不管是哪種分類方法,供應鏈風險的性質一致。首先供應鏈風險具有客觀性和必然性,不以人的主觀意志為轉移。例如自然災害等不可抗力因素,以及經濟周期波動造成的系統(tǒng)風險;其次供應鏈風險具有傳遞性,不同于以企業(yè)為主體的管理,供應鏈管理關注整條供應鏈,從原材料的生產、產品的制造、產品的分銷到零售,鏈條上任何一個企業(yè)的風險都不再只影響其自身,而是會通過網鏈結構傳遞給鏈條上的其他企業(yè),造成整個供應鏈的風險加大。再次供應鏈風險在一定程度上具有可控性,這主要是指內部風險和合作風險兩類,它可以通過合理的制度設計,有效的內控執(zhí)行以及合作的加強來控制,從而降低不確定事件發(fā)生的概率,提高供應鏈的效率。供應鏈管理對企業(yè)的內部控制提出了更高的要求。
供應鏈合作風險是供應鏈管理所特有的,所以本文將研究重點聚焦于這類風險。具體來看,供應鏈的合作風險主要包括以下幾個方面:第一是企業(yè)文化不一致帶來的風險,每個企業(yè)都具有自己獨特的企業(yè)文化,這就導致企業(yè)的處事方法和原則有較大差異,而供應鏈管理使不同文化的企業(yè)處于同一流程中,有時候需要協調一致才能達到目標。此時文化沖突對供應鏈管理的沖擊是很大的,如果處理不好則有可能造成供應鏈效率低下,最終導致供應鏈的破裂;第二是彼此依賴過度帶來的風險,供應鏈形成后企業(yè)在上游有固定的供應商,在下游有固定的分銷商,這在大大降低交易成本的同時帶來另一個問題,即對供應鏈上的企業(yè)過分依賴從而使自己處于不利地位,這樣一旦某個環(huán)節(jié)出現問題,整個鏈條就會受到影響,甚至崩潰;第三是企業(yè)發(fā)展不平衡的風險,供應鏈上的企業(yè)在發(fā)展規(guī)模、發(fā)展?jié)摿?、管理水平等方面往往是存在很大差異?這就導致整個鏈條有非常強勢的部分,也有非常薄弱的環(huán)節(jié)。根據木桶效應原理,供應鏈整體控制風險能力取決于最薄弱環(huán)節(jié)控制風險的能力,企業(yè)發(fā)展不平衡的風險增大了供應鏈整體風險;第四是業(yè)務流程優(yōu)化的風險,業(yè)務流程重組和優(yōu)化的過程必然影響到既有利益相關者的利益,所以勢必會遭到阻撓,一旦不能再一次成功地達到利益平衡,就會造成業(yè)務流程重組的失敗,從而影響整個供應鏈的運行;第五是供應鏈自身管理的風險,如前所述,供應鏈的結構具有松散性和動態(tài)性等特點,這就要求加強供應鏈自身的管理,這樣才能達到共同的目標,實現共贏。例如可以設置專門的機構來管理供應鏈本身并制定供應鏈的整體目標并監(jiān)督每個企業(yè)執(zhí)行。
三供應鏈風險控制措施
(一)建立企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴關系,而非一般性合作關系
企業(yè)既然要加入供應鏈管理,必然已經做好長期合作的準備,因為業(yè)務流程重組和優(yōu)化不僅要花費大量的成本,而且其慣性很強,一旦決定了改變的成本很大。如果達不到長期合作的目的,那么企業(yè)就會得不償失。因此,與供應鏈中的其他成員企業(yè)建立緊密的合作伙伴關系,成為供應鏈成功運作、風險防范的一個非常重要的先決條件。而建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系要求企業(yè)從以下幾個方面努力:一是供應鏈成員要加強信任,信任是合作的前提;二是加強成員間信息的交流與共享,減少信息不對稱從而降低不確定性,優(yōu)化決策過程;三是建立正式的合作機制,以期在供應鏈成員間實現利益分享和風險分擔。
(二)建立供應鏈風險管理系統(tǒng),全面應對供應鏈風險
風險管理系統(tǒng)包括風險識別、風險評估、風險處理以及反饋等環(huán)節(jié)。供應鏈風險識別是指供應鏈風險管理者,通過對大量的供應鏈信息、資料、數據現象等進行系統(tǒng)了解分析,認清供應鏈中存在的各種風險因素,進而確定供應鏈所面臨的風險及其性質。供應鏈風險既有明顯的風險,也有潛在的風險。供應鏈風險評估是對某一特定供應鏈風險的測量。一般從兩個方面考慮:一是供應鏈風險發(fā)生的概率,二是一旦供應鏈風險發(fā)生,造成損失的程度。供應鏈風險處理是供應鏈風險管理的核心,識別供應鏈風險、評估供應鏈風險,都是為了有效地處理供應鏈風險,減少供應鏈風險發(fā)生的概率和造成的損失。對于供應鏈風險處理的結果,風險管理者要進行評價,檢查處理方法的效果,以及需要待進一步改進和提高的地方,評價結果可以作為后續(xù)風險處理的借鑒。為了更好地控制處理風險,需要對風險因素的發(fā)展變化情況進行跟蹤,且對風險處理建立反饋機制,進而有效地對風險進行控制,減少風險發(fā)生的概率,減少風險發(fā)生的損失。
(三)關注供應鏈風險中的關鍵控制點,重點控制供應鏈風險
一是關注人的因素和人的可靠度。風險管理中人是極其重要的角色,風險管理中要堅持以人為本,通過改變業(yè)務流程,溝通、了解人員的風險認知與行為,提高人員的道德水平等改善人為因素對風險的影響。二是要優(yōu)化選擇合作伙伴,并加強伙伴間的溝通和信任。企業(yè)要按照公平價值判斷流程選擇合作伙伴,以確保選擇最符合企業(yè)利益的供應商、獲得最公平的采購價值,同時應該給予所有供應商平等機會,確保公平、公開和誠信,并制定一定的機制做保證。三是合理分攤和控制風險成本,提高風險管理績效。風險成本的構成主要有承擔的損失、保險費、損失控制成本和風險管理行政費用幾項內容。在構建供應鏈風險分析系統(tǒng)之初就應該考慮成本因素,制定成本分攤機制,并堅持成本效益原則,提高風險管理績效。四是防止對伙伴企業(yè)的過度依賴。要整合供應鏈流程,提高供應鏈效率的同時應該保持供應鏈的彈性。一旦發(fā)現某個供應商出現問題,能夠及時調整供應鏈戰(zhàn)略。五是完善管理制度,真正落實風險管理機制。各企業(yè)應該建立風險管理機制,并切實按照管理機制的要求開展企業(yè)的各項活動,而且整個鏈條都應該采用統(tǒng)一的安全策略和風險防范政策。六是積極防范突發(fā)事件、意外事件。對于一些偶發(fā)但破壞性大的事件,可預先制訂應變措施,以減少甚至避免損失。七是通過簽署具有法律約束力的協議等方式,防范可能的風險,保護各企業(yè)自身利益。
參考文獻:
1.朱道立,龔國華,羅齊.物流和供應鏈管理[M].復旦大學出版社,2001
第5篇：供應鏈優(yōu)化的措施范文
關鍵詞:供應鏈 成本 問題 對策
一、供應鏈及供應鏈成本
(一)供應鏈的概念和特點
1.供應鏈的定義。供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對物流、信息流和資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡將產品送到最終用戶，將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。
2.供應鏈的特點。供應鏈的特點在于其所具備的網鏈結構，而并不是一個單一的鏈型結構。整個網鏈結構由最終用戶的需要來拉動，所以其最基本特點是面向用戶需求;提供的是在高度一體化的過程中獲得的產品和增值服務;供應鏈的毎一個環(huán)節(jié)都是可以視為一個包含供需關系的節(jié)點;并且供應鏈體現出物流、信息流、資金流等多種形態(tài)。
(二)供應鏈成本
1.供應鏈成本。供應鏈成本就是從原材料供應商到最終用戶的物流、信息流、資金流所發(fā)生的各種成本。供應鏈成本包括“鏈”上的所有企業(yè)及其與生產產品和提供勞務相關的供應鏈活動所有環(huán)節(jié)所發(fā)生的費用。
2.供應鏈成本的構成。供應鏈活動主要是以滿足客戶需要的產品或服務為主線，經過采購、制造、分銷和零售等環(huán)節(jié)，形成持續(xù)不斷的物流、信息流和資金流，同時發(fā)生相應的成本，它們構成供應鏈的總成本。根據蘇沃林(seuring)在其所著的《供應鏈成本管理》一書中的觀點，供應鏈成本包括三個部分:①直接成本，是指單個企業(yè)在生產產品過程中發(fā)生的構成產品實體的費用，主要包括原材料、人工成本和機器成本;②間接成本(作業(yè)成本)，是指與產品生產不直接相關的、在制造和配送產品到用戶的管理活動中發(fā)生的費用;③交易成本，包括與供應商和用戶在處理信息和通訊活動中旨在協調、控制和適應彼此交易關系而發(fā)生的費用。
二、供應鏈成本管理存在的問題
(一)供應鏈成本控制觀念薄弱
供應鏈成本管理的研究已經有30多年的歷史，但由于理論的不完善和實踐經驗的不足，所以盡管有的企業(yè)已經在實施供應鏈成本管理，但是對成本管理和控制并沒有制定系統(tǒng)的制度。多數企業(yè)成本管理的思想依然單純的停留在傳統(tǒng)成本管理的基礎上，只想最大限度的減少支出，降低成本，而沒有把供應鏈網鏈中的所有企業(yè)看成是一個整體，通過業(yè)務流程重組，消除各企業(yè)的自我保護主義，實現整個供應鏈的優(yōu)化，真正達到降低供應鏈總成本，實現企業(yè)利潤的目的。
(二)供應鏈合作伙伴之間缺乏必要的信任
供應鏈中的企業(yè)都是獨立的個體，企業(yè)間往往存在利益分配的矛盾，沒有達到真正的相互信任。所以，為了相互合作，供應鏈中的企業(yè)都是借助具有法律效力的合同來實現的。同時，合作伙伴的選擇也是目前供應鏈企業(yè)存在的難題，如何選擇合作伙伴，該選擇什么樣的合作伙伴等問題還沒有得到很好的解決。企業(yè)也尚未針對上述問題制定出合適的標準。
(三)供應鏈管理環(huán)節(jié)容易出現信息失真
由于存在利益目標沖突，獲得的信息分散。各企業(yè)往往不會將所獲得的真實信息全部傳達給其他合作伙伴，使得信息失真。例如，在采購過程中，采購方處于有利地位，其往往會截留部分需求信息，人為地設置溝通障礙，而供應商也會隱瞞部分信息，雙方都限制了有效的信息溝通，結果就會導致信息不對稱，信息不對稱帶來的后果就是雙方成本的增加?？梢?，信息共享對于供應鏈合作伙伴來說是至關重要的。
(四)缺乏合理的績效與激勵措施，利潤分配不均
供應鏈中的企業(yè)都是獨立的個體，企業(yè)間存在利益分配的矛盾。信息共享會帶來額外的利潤，而額外利潤的增加主要體現在核心企業(yè)。各成員企業(yè)會擔心核心企業(yè)濫用信息而占有額外利潤，導致利潤分配不均。其原因主要是沒有建立對整個供應鏈企業(yè)的績效考核與激勵機制。
三、供應鏈成本管理的對策
(一)培養(yǎng)供應鏈成本控制意識
首先，提高整體意識。要把供應鏈整個網鏈中的所有企業(yè)看成是一個整體，消除各企業(yè)的自我保護保護主義，實現整個供應鏈的優(yōu)化;其次，讓每個企業(yè)認識到在供應鏈中不是孤立存在的，每個節(jié)點企業(yè)應緊密聯系，環(huán)環(huán)相扣，組成一個有機整體。只有將各個節(jié)點企業(yè)有機的聯系起來，互相信任與合作，才能發(fā)揮供應鏈成本管理的優(yōu)勢，最大限度的降低供應鏈總成本。只有這樣才能達到降低供應鏈總成本的目的。
(二)建立信任與合作機制
供應鏈中的合作關系是指供應鏈中各企業(yè)之間形成的一種協調關系。建立合作伙伴關系是供應鏈正常運行的基礎，是集成化供應鏈管理的核心。而合作關系是建立在相互信任基礎上，有合作的地方都需要信任。供應鏈中的企業(yè)都是獨立的利益主體，存在利益分配的矛盾。所以，供應鏈管理最重要的組成部分就是供應鏈伙伴之間的信任關系。要想加強供應鏈企業(yè)間的信任，達到合作的目的，就要慎重選擇合作伙伴，因為好的合作伙伴是加強供應鏈成本管理的重要基礎。同時還要強化合作競爭觀念，共擔風險、責任與成本，共享成果與利益，形成良好的競爭合作關系。
(三)建立信息共享機制
利用計算機網絡技術建立信息共享。信息共享是供應鏈成本管理的基礎，供應鏈的計劃、組織、協調與調控都需要建立在各個節(jié)點企業(yè)的高質量的信息傳遞和共享的基礎之上。信息共享能使供應鏈上的所有成員企業(yè)更好地制定生產、銷售和庫存等計劃，能使目標成本順利實施，并且使得企業(yè)在降低成本的同時能提高最終用戶的滿意度并達到促進供應鏈各成員間的相互信任的目的?？梢?，信息共享對供應鏈成本管理起著非常重要的作用。所以，供應鏈各節(jié)點企業(yè)要想提高顧客滿意度的同時降低供應鏈成本，就必須要獲得充分的信息共享。
(四)建立績效考核與激勵機制
第6篇：供應鏈優(yōu)化的措施范文
【關鍵詞】煤炭銷售供應鏈物流管理
煤炭行業(yè)是我國的傳統(tǒng)行業(yè)，集約化程度相對較高。但與發(fā)達國家相比，在技術工藝、勞動生產率、生產成本、噸煤能耗等方面仍有不小的差距。由于國際金融危機的影響以及原材料的漲價進一步加大，降低煤炭企業(yè)的物流成本，建立煤炭銷售供應鏈管理是解決煤炭銷售中存在的問題，促進煤炭企業(yè)銷售額的增長的重要措施。
一、煤炭銷售供應鏈管理概述
供應鏈管理，是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、零售商直至最終用戶連接成一個整體的經營管理模式。煤炭銷售的供應鏈管理是整合運作過程，使煤炭的生產、運輸、銷售、服務、信息交流成為一個整體，最大程度減少內耗與浪費，實現供應鏈整體效益的最優(yōu)化。煤炭供應鏈是一個比較特殊的鏈條，它比一般的供應鏈的關系更為復雜，該行業(yè)產品包括原煤、煤制品和化工產品，因此，整個鏈條包括設備、備件及原材料的供應、勘探與開采、運輸、煤制油、煤化工、分銷和客戶等環(huán)節(jié)。煤炭行業(yè)需要包括煤礦、鐵路、公路、電力、化工等多家生產企業(yè)的配合，煤炭銷售企業(yè)既是電力、鋼鐵、化工等企業(yè)需求信息的接收部門，也是煤礦、加工企業(yè)、運輸部門的煤炭物流集散中心。實際運作中，中國煤炭供應鏈從煤源到消費之間存在著較長的價值鏈跨度，市場巨大、復雜且較為活躍。？
二、煤炭銷售供應鏈主要環(huán)節(jié)
（一）關注市場信息，合理引導煤炭開采生產？
煤炭開采環(huán)節(jié)屬于煤炭銷售供應鏈管理中的重要一環(huán)，開采出來的原煤質量的好壞，將直接影響洗精煤的質量、價格及市場份額，質量穩(wěn)定、符合品質標準的優(yōu)質的洗精煤很大程度上取決于煤炭開采過程中的合理的配采，以及井下生產環(huán)節(jié)中采取的嚴格的質量控制措施。要提前掌握各生產礦井的煤炭生產銜接安排，認真分析研究生產銜接各階段煤層、工作面變化對煤炭指標可能產生的影響，對煤炭產品質量、產量的情況作出中長期預測，在預測結果的基礎上向開采礦井提出生產銜接安排建議，督促生產單位在生產組織中加強質量管理，堅持把煤質作為采掘銜接管理重點。
（二）加強洗煤質量監(jiān)控，保證煤質
針對出現的各種質量問題，銷售公司的質量管理部門會同生產單位共同分析查找原因，提出對生產流程、工藝的改進意見及要求，并監(jiān)督其實施。根據用戶的質量要求，銷售部門及時向相關洗煤廠提出產品指標要求，并根據用戶反饋的產品使用效果，向洗煤廠提出增加或減少配洗比例的建議。應要求生產單位靈活采取分時、分段、分采、分運搭配或單獨入洗，生產出合格的適銷對路的產品，同時監(jiān)督生產單位將同配洗比例的產品單獨堆放，單獨銷售。
（三）發(fā)揮運輸優(yōu)勢，拓展物流業(yè)務
為了保證煤炭運輸環(huán)節(jié)的順暢，銷售部門要全方位調度各方信息，加強與鐵路業(yè)務部門溝通，嚴格按照銷售計劃、作業(yè)流程做好鐵路月請車、日請車、集港運輸、車站調度業(yè)務流程的分解工作，完善鐵路裝車車號識別系統(tǒng)，提高鐵路裝車外運效率。提高與公路運輸部門、港口、船務、用戶及調度部門的信息交換效率，合理利用好煤礦、港口、儲煤場的場地資源，抓好煤炭運輸、集港、下線、倒運以及煤炭裝船過程中穿插作業(yè)銜接安排管理，防止出現因運輸銜接、信息交換不暢延長貨物發(fā)運時間。加強對外雇汽車運輸煤炭車隊的協調管理和跟蹤，防止因對運輸車隊監(jiān)管漏洞造成調換貨物、虧噸等事故，將運輸環(huán)節(jié)對銷售工作的不利影響降到最低。？
三、優(yōu)化煤炭銷售供應鏈物流管理的策略
（一）整體優(yōu)化，實現行業(yè)物流一體化
整體優(yōu)化是指從整個供應鏈管理角度，對涉及行業(yè)物流供應鏈運行的相關制度、政策等進行優(yōu)化，保障物流供應鏈以最低成本、最優(yōu)流程運轉，有效避免或降低相關制度對物流供應鏈的影響。因此，現代煤炭企業(yè)對物流供應鏈管理系統(tǒng)提出了符合實際操作的更高的要求：第一，需要建立全方位的，內容最為豐富的信息平臺。其中應包括：商流信息板塊、物流服務板塊（資源信息、產業(yè)信息、倉儲信息、產品資源市場）和產品營銷體系。第二，基于電子信息平臺的基礎上進一步延伸，實現從電子信息收集、配比、交易、物流配送到資金結算全過程電子化管理。第三，整合現有社會資源，建立物流分撥中心，進一步完善煤炭物流分撥系統(tǒng)。通過系統(tǒng)解決物流分撥、配送、信息反饋功能，真正發(fā)揮綜合協調、貨物監(jiān)管、質量保障、信息互動的作用，從而有效地整合煤炭倉儲、配送資源，降低物流成本，提高資源的利用率。第四，加快物流信息化建設。企業(yè)信息化工程應充分考慮物流系統(tǒng)的特點，滿足物流系統(tǒng)的基本要求，為物流系統(tǒng)搭建一個技術平臺。物流信息化是現代物流發(fā)展的關鍵，理想狀態(tài)的物流是“零庫存”，這就需要充分利用信息化優(yōu)勢，所以物流設施的投入應該以運輸設施和信息化為主。
（二）利用信息技術，建立數字化物資供應網絡
一方面，煤炭企業(yè)可以利用信息管理系統(tǒng)數據采集與物流過程同時發(fā)生的技術優(yōu)勢，實時監(jiān)控企業(yè)的物資使用情況。通過統(tǒng)一物料編碼標準化管理，將物資管理的各個環(huán)節(jié)有機地統(tǒng)一起來，實現物資“進、存、供、銷、耗、結”的一體化管理。另一方面，現代物流實際上是現代信息技術在企業(yè)流通領域的有效運用，計算機信息技術為企業(yè)在運輸、倉儲、卸、加工、整理、配送、調度等方面進行有效的資源整合，并將各制造商、供應商、用戶與其生產過程聯結起來，實現各個環(huán)節(jié)的實時跟蹤、有效控制和全程管理提供技術支撐。煤炭企業(yè)應該通過在企業(yè)建立物資配送實時信息平臺，實時掌控物資供應信息，從而保證和實現企業(yè)物資管理零等待、零庫存管理目標。
四、結束語：
供應鏈物流管理在煤炭銷售整個經營活動中非常重要，供應鏈的各個環(huán)節(jié)涉及的業(yè)務范圍十分復雜，必須整合各個環(huán)節(jié)，建立信息化供應網絡，實現物流一體化，形成以供應鏈管理為核心的物流系統(tǒng)，使物流真正成為煤炭企業(yè)的第三利潤源泉，促進煤炭企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。
參考文獻：
第7篇：供應鏈優(yōu)化的措施范文
關鍵詞：供應鏈管理；績效；優(yōu)化
企業(yè)在實施供應鏈管理時其對于公司績效有著極大的影響，如何在不同的供應鏈管理中執(zhí)行相關的管理策略以達到較高的企業(yè)效能是值得深入探討的課題。供應鏈管理的目的是通過對供應鏈各個環(huán)節(jié)的活動的協調，實現最佳業(yè)務績效，從而增強整個公司業(yè)務的表現。因此企業(yè)不能片面地追求諸如采購、生產和分銷等功能的優(yōu)化，而應該從總成本的角度考察企業(yè)的經營效果。
一、供應鏈管理的概念
供應鏈管理（SupplyChainmanagement,SCM）就是利用一連串有效率的方法來整合供應商、制造商、倉庫和商店，使得商品可以正確的數量生產并在正確的時間配送到正確的地點，其目的就是在一個令顧客滿意的服務水平下使得整體系統(tǒng)成本最小化。依據此定義，供應鏈包含了從生產至最終產品的運送與服務，成員包括了從最初的供應商到最終的顧客的所有成員。
供應鏈管理將企業(yè)內部和外部、上游供應商及下游渠道顧客間的流程做有效的整合、管理，也就是說不論物料、信息等都能由供應鏈的環(huán)環(huán)相扣而達到相互的整合，使企業(yè)、供應商和客戶間結合成了一個無形但有效率的渠道，再經過一系列有效的規(guī)劃與管理，企業(yè)便能有效的控制供應商的供應流程以達到時間上的效率。
供應鏈管理能針對顧客反應、市場變化等做出快速反應，并在提高客戶滿意度、提升市場競爭力、降低庫存成本上都有極大的作用。供應鏈管理的概念最早出現在20世紀80年代末，近年來隨著全球制造的出現，供應鏈管理在企業(yè)運營中得到普遍應用，成為一種新的管理摸式。由于目前國際市場競爭激烈、顧客需求等的不確定性因素的增加，技術迅速發(fā)展等因素的影響，供應鏈管理日益成為業(yè)界關注的熱點。供應鏈管理能夠隨著發(fā)展和變化不斷修正和強化計劃的內容，直至計劃執(zhí)行的最后一刻。因此供應鏈管理能提供進一步的有效決策支持信息，使得企業(yè)能夠評估供應鏈中的各個環(huán)節(jié)、事件和客戶需求變化對企業(yè)的影響。
二、供應鏈管理的重要性
供應鏈管理的主要目標是為了以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點取得正確的產品，讓存貨降至最低，但仍舊能夠提供給客戶優(yōu)異的服務，并縮短產品生命周期，以適應環(huán)境的快速變化。換句話說，供應鏈管理希望合作廠商之間能盡早將需求變動的信息傳遞出去，協調各組織間的企業(yè)流程，以減少存貨、降低成本，并有效的將產品送到顧客手中。
20世紀80年代許多公司發(fā)現新的技術和策略，這能使他們減少成本的支出，并且更能適應于不同的市場上競爭。然而，在那之后許多公司盡可能減少實際生產成本，而有許多進行改革的公司發(fā)現，有效的供應鏈管理才是他們下一步為增加利潤并提升市場占有率的解決之道。1997年美國的所有公司花費了8620億在供應鏈的相關活動上，占美國國民生產總值的10%，1999年全球的供應鏈市場，市場規(guī)模為38億美元，成長率為26%，2000年后供應鏈市場規(guī)模成長至54億美元，成長率約為42﹪，2000年以后的增長速度更為迅速，從1999年的38億美元發(fā)展到2004年的203億美元。
應用供應鏈管理會給企業(yè)帶來非常大的實際效益，很多企業(yè)在實施供應鏈策略后，企業(yè)得到了長足的發(fā)展。1990年－1998年的美國廠商的庫存管理能力，明顯發(fā)現英特爾（Intel）、戴爾（Dell）、惠普（HP）、IBM、通用電氣（GE）等美國大公司因力行供應鏈管理，使周轉天數由52天縮短為24天。1984年美國成衣紡織業(yè)，當時因為面臨東南亞國家低成本、高質量的競爭壓力，于是結合產業(yè)上下游的廠商，運用供應鏈整合的方式，縮短了產品上市時間，從125天減少為30天，每年節(jié)省了125億美元的成本。
產業(yè)的競爭加速、產品的周期變短、信息技術帶來的沖擊都說明了供應鏈管理的重要性，面對如此激烈的競爭時代，企業(yè)之間如果不采用快速流程方法，很有可能會面臨被時代淘汰的命運。除此之外，全球化、國際化的企業(yè)已成為目前主要的企業(yè)形態(tài)，因為許多的合作關系都是來自于各個國家，或是企業(yè)本身有許多海外分支結構，所以需要有效的管理方式來解決時間上和彈性變動上的問題。美國是最早提出供應鏈管理的國家，企業(yè)注意到除了降低制造成本之外，還需要提升開發(fā)能力才能促使企業(yè)成長。無論在運輸、倉儲流通上，都必須結合各廠商、客戶，形成快速的生產業(yè)務流程，形成應付信息時代的管理方式。
由此可見供應鏈管理可為消費者、制造商、供應商等創(chuàng)造價值，他會使消費者在規(guī)定的時間內即使收到貨物；對制造商而言可以最小化由于產品庫存短缺造成的銷售損失，最小化庫存和相關成本，并使制造商為顧客和分銷商提供最好的服務水平；他更能提高供應商的滿意度，使之更好地與制造商的物流周期協調一致，以避免庫存過多或短缺，減少原料報廢，并向制造商提供更高的服務水平，獲得較高回報?！肮湣边@三個字對企業(yè)而言意味著10%－20%運作成本的降低，以及可以幫助企業(yè)形成無法復制的核心競爭優(yōu)勢等。
越來越多的企業(yè)重視供應鏈管理的重要性，并逐步加大步伐，對供應鏈管理的支出逐年增長，從2000年以后企業(yè)對供應鏈管理支出的增加比例不斷上升。造成目前發(fā)展現狀的原因一方面是因為技術的發(fā)展為供應鏈管理提供了有力的通信和優(yōu)化工具，另一方面很多大型企業(yè)、知名公司在企業(yè)實踐中證實了供應鏈管理的價值，因而造成了其他公司競相追隨的發(fā)展形勢。尤其在目前國內的經濟發(fā)展氛圍中，游戲規(guī)則的改變，更日益強化了供應鏈管理的重要性。
三、供應鏈管理對企業(yè)績效的影響
供應鏈管理對于企業(yè)來講，是一種價值創(chuàng)造的手段。供應鏈管理的目的是要使整個供需體系產生最大的價值。供應鏈的價值與贏利能力緊密相關，贏利越高，表明供應鏈管理也就越成功。事實上，供應鏈中所有的信息、商品和資金的流動都會產生成本，因此，對這些流動元素的有效管理是供應鏈管理成功的關鍵。供應鏈管理本質上就是通過對供應鏈各節(jié)點之間信息流、商品流和資金流的管理來獲得最大價值。
供應鏈管理與企業(yè)主要業(yè)務密切相關，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務并創(chuàng)造價值。據有關調查表明，對于從未實施過供應鏈管理的企業(yè)，如果實施供應鏈管理可以帶來大約20%的成本節(jié)約，例如節(jié)約物流運輸成本、生產成本、采購成本等。在節(jié)約成本的同時，企業(yè)的供應鏈管理能力已經為公司帶來了各種各樣的經濟利益，一方面這些利益包括傳統(tǒng)供應鏈的職能如庫存控制、采購和訂單履行，另一方面能在整個公司的范圍內提高效率和節(jié)約成本。供應鏈管理的正確實施更是要貫穿于整個公司的戰(zhàn)略活動，范圍從產品的銷售和設計部門到收款部門。而供應鏈管理的成功基礎在于必須在公司之間實施供應鏈管理，因為優(yōu)化整個供應鏈需要各公司之間的信息共享和協作。
優(yōu)化供應鏈的手段是多種多樣的，為達到主要的營運目標，應積極采取措施，以保證供應鏈管理發(fā)揮應有的重要作用。
1、有效降低企業(yè)運營成本
傳統(tǒng)的計劃經濟條件下基本的經營模式是價格的產生依成本和利潤而定，成本不變，價格可變，商品制造商和供應商在確定利潤和價格方面具有優(yōu)勢。但就目前正在高度發(fā)展的市場經濟而言，情況則完全不同，相應的經營模式也有所變化。現在的價格是由市場來決定，由消費者來決定，而不是由商品制造商和供應商來定，但是在企業(yè)運營的過程中成本是可控制的，利潤的產生來源于價格和成本的差價，因此企業(yè)想提高利潤，具體的方法只能是降低成本，而不可能依靠提高價格。企業(yè)想降低成本可通過生產環(huán)節(jié)、原材料環(huán)節(jié)、運輸環(huán)節(jié)等加以控制。例如對生產容量的優(yōu)化利用，或者選擇直接向客戶發(fā)貨的方式，直接國際運輸成本等。企業(yè)更可以通過提高生產率和改進采購、訂單履行、應收和應付帳戶、意外管理等重組關鍵業(yè)務流程，來獲得可持續(xù)性的成本節(jié)約。
2、適當并適時減少資金投入
企業(yè)運營應盡量減少投入資本，集中存貨，減少庫存。企業(yè)如果能夠根據市場需求快速生產，合理銷售，具有很低的存貨，對于企業(yè)來講能夠使銷售策略穩(wěn)定，保持較好的品牌形象，使企業(yè)獲得長久的收益。如果企業(yè)通過大量庫存的方式來滿足市場需求，不僅占用了大量的企業(yè)運營資金，還會使企業(yè)承擔一定的市場銷售風險，也許大量的庫存會帶來商品的滯銷。一旦出現商品的滯銷，勢必會使企業(yè)蒙受銷售業(yè)績的損失。因此，要做到減少投入資本，可采取相應的措施，比如盡量使工廠網絡合理化，綜合從定單到現金的時間以改善物流績效等。
3、合理增加收入
企業(yè)增加收入，可以通過改善計劃的制定減少庫存短缺，縮短發(fā)貨時間改善服務水平等途徑獲得。尤其是通過供應鏈管理可以使企業(yè)改善服務和降低庫存水平這兩個目標同時實現。美國國家半導體公司，在兩年時間內，通過進行供應鏈管理，關閉了全球內的六個倉庫和從在新加坡新成立的中央配送中心采取向顧客空運微型集成電路的作法，不僅降低了銷售成本2.5%，而且縮短交貨時間47%，增加了銷售額34%。?3?企業(yè)通過實施供應鏈管理，可以極大程度的縮短滿足消費者需求的時間，進而提升有效的提升與改進服務水平，通過時間管理的變化，快速響應消費者的需求，獲得市場競爭優(yōu)勢。
企業(yè)通過實施供應鏈管理，可以獲得多方收益。據有研究表明，實施供應鏈管理后企業(yè)內部總供應鏈管理成本（占收入的百分比）降低超過10%，中型企業(yè)的準時交貨率提高15%，相應的這種類型的企業(yè)生產率提高超過10%，對一般企業(yè)而言訂單滿足提前期縮短25－35%，如果對于績效良好的大型企業(yè)其資產運營業(yè)績提高15－20%，中型企業(yè)的庫存降低3%，績效良好的大型企業(yè)的庫存降低15%，在現金流周轉周期上比一般企業(yè)保持40－65天的優(yōu)勢。
全球經濟一體化的腳步，企業(yè)之間競爭的白熱化，也加速了供應鏈之間的競爭，即看誰能以最快捷的速度、最低廉的成本將定制化的產品送交顧客手上。尤其對于一個囊括了原材料、零部件和設備的采購，產品的制造與裝配、包裝與暫存，產品的運輸與配送，分銷與銷售以及最終交付用戶和售后服務等環(huán)節(jié)的多重業(yè)務和關系的網絡，供應鏈管理對于企業(yè)提升整體競爭力的作用是不言而喻的。據有關調查表明企業(yè)在供應鏈領域具有比較優(yōu)勢，那么依據它們所處的行業(yè)不同，它們的市值會高于行業(yè)平均水平7％－26％。供應鏈管理作為一種新型的管理模式，從提品、服務和信息來為用戶及股東提供價值，并且能夠出色的管理從原材料供應商到最終用戶關鍵業(yè)務過程的全部業(yè)務流程。隨著企業(yè)之間競爭逐步轉化為供應鏈管理之間的競爭，完善與反映迅速的企業(yè)供應鏈體系將是決定企業(yè)未來命運的主導因素。
通過供應鏈管理整合，可以把許多企業(yè)的生產力量與以集中，不但可以消除多余存貨，節(jié)省存貨倉儲成本，更可提高顧客滿意度，增加顧客忠誠度，進而提高銷售量，同時可分散資產的擁有風險和降低市場風險，使合作伙伴取得核心競爭力，創(chuàng)造更多競爭優(yōu)勢等。這些種種利益都促使供應鏈管理在企業(yè)間形成一股強大的旋風。而我們都了解無論是營利或非營利企業(yè)都非常重視績效，一個或一組績效體系就是用來說明一個系統(tǒng)的效率，因此供應鏈管理對企業(yè)帶來的績效影響是評價整個供應鏈管理優(yōu)劣的現實標準。
國際著名的企業(yè)如聯想、IBM、戴爾（Dell）等在供應鏈管理實踐中取得的巨大成績，有力地證明了供應鏈管理是目前全球經濟一體化形式下，適應市場競爭的有效途徑。隨著供應鏈管理的不斷發(fā)展，供應鏈管理將越來越顯現對企業(yè)績效的影響作用。有效的供應鏈管理除了會給企業(yè)帶來效率與效能上的變化之外，還會因此形成企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)對客戶服務的反應速度，有效提升客戶滿意度，增強企業(yè)識別市場需求變化的能力，以及應對市場的敏感度等。因此，積極優(yōu)化供應鏈管理，使企業(yè)不斷完善和發(fā)展，最終能有效提高企業(yè)的總體競爭能力。
參考文獻：
[1]馬丁·克里斯托弗.物流與供應鏈管理：降低成本與改善服務的戰(zhàn)略[M].北京：電子工業(yè)出版社，2003.16-36.
第8篇：供應鏈優(yōu)化的措施范文
關鍵詞：供應鏈管理；績效；優(yōu)化
企業(yè)在實施供應鏈管理時其對于公司績效有著極大的影響，如何在不同的供應鏈管理中執(zhí)行相關的管理策略以達到較高的企業(yè)效能是值得深入探討的課題。供應鏈管理的目的是通過對供應鏈各個環(huán)節(jié)的活動的協調，實現最佳業(yè)務績效，從而增強整個公司業(yè)務的表現。因此企業(yè)不能片面地追求諸如采購、生產和分銷等功能的優(yōu)化，而應該從總成本的角度考察企業(yè)的經營效果。
一、供應鏈管理的概念
供應鏈管理（SupplyChainmanagement,SCM）就是利用一連串有效率的方法來整合供應商、制造商、倉庫和商店，使得商品可以正確的數量生產并在正確的時間配送到正確的地點，其目的就是在一個令顧客滿意的服務水平下使得整體系統(tǒng)成本最小化。依據此定義，供應鏈包含了從生產至最終產品的運送與服務，成員包括了從最初的供應商到最終的顧客的所有成員。
供應鏈管理將企業(yè)內部和外部、上游供應商及下游渠道顧客間的流程做有效的整合、管理，也就是說不論物料、信息等都能由供應鏈的環(huán)環(huán)相扣而達到相互的整合，使企業(yè)、供應商和客戶間結合成了一個無形但有效率的渠道，再經過一系列有效的規(guī)劃與管理，企業(yè)便能有效的控制供應商的供應流程以達到時間上的效率。
供應鏈管理能針對顧客反應、市場變化等做出快速反應，并在提高客戶滿意度、提升市場競爭力、降低庫存成本上都有極大的作用。供應鏈管理的概念最早出現在20世紀80年代末，近年來隨著全球制造的出現，供應鏈管理在企業(yè)運營中得到普遍應用，成為一種新的管理摸式。由于目前國際市場競爭激烈、顧客需求等的不確定性因素的增加，技術迅速發(fā)展等因素的影響，供應鏈管理日益成為業(yè)界關注的熱點。供應鏈管理能夠隨著發(fā)展和變化不斷修正和強化計劃的內容，直至計劃執(zhí)行的最后一刻。因此供應鏈管理能提供進一步的有效決策支持信息，使得企業(yè)能夠評估供應鏈中的各個環(huán)節(jié)、事件和客戶需求變化對企業(yè)的影響。
二、供應鏈管理的重要性
供應鏈管理的主要目標是為了以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點取得正確的產品，讓存貨降至最低，但仍舊能夠提供給客戶優(yōu)異的服務，并縮短產品生命周期，以適應環(huán)境的快速變化。換句話說，供應鏈管理希望合作廠商之間能盡早將需求變動的信息傳遞出去，協調各組織間的企業(yè)流程，以減少存貨、降低成本，并有效的將產品送到顧客手中。
20世紀80年代許多公司發(fā)現新的技術和策略，這能使他們減少成本的支出，并且更能適應于不同的市場上競爭。然而，在那之后許多公司盡可能減少實際生產成本，而有許多進行改革的公司發(fā)現，有效的供應鏈管理才是他們下一步為增加利潤并提升市場占有率的解決之道。1997年美國的所有公司花費了8620億在供應鏈的相關活動上，占美國國民生產總值的10%，1999年全球的供應鏈市場，市場規(guī)模為38億美元，成長率為26%，2000年后供應鏈市場規(guī)模成長至54億美元，成長率約為42﹪，2000年以后的增長速度更為迅速，從1999年的38億美元發(fā)展到2004年的203億美元。
應用供應鏈管理會給企業(yè)帶來非常大的實際效益，很多企業(yè)在實施供應鏈策略后，企業(yè)得到了長足的發(fā)展。1990年－1998年的美國廠商的庫存管理能力，明顯發(fā)現英特爾（Intel）、戴爾（Dell）、惠普（HP）、IBM、通用電氣（GE）等美國大公司因力行供應鏈管理，使周轉天數由52天縮短為24天。1984年美國成衣紡織業(yè)，當時因為面臨東南亞國家低成本、高質量的競爭壓力，于是結合產業(yè)上下游的廠商，運用供應鏈整合的方式，縮短了產品上市時間，從125天減少為30天，每年節(jié)省了125億美元的成本。
產業(yè)的競爭加速、產品的周期變短、信息技術帶來的沖擊都說明了供應鏈管理的重要性，面對如此激烈的競爭時代，企業(yè)之間如果不采用快速流程方法，很有可能會面臨被時代淘汰的命運。除此之外，全球化、國際化的企業(yè)已成為目前主要的企業(yè)形態(tài)，因為許多的合作關系都是來自于各個國家，或是企業(yè)本身有許多海外分支結構，所以需要有效的管理方式來解決時間上和彈性變動上的問題。美國是最早提出供應鏈管理的國家，企業(yè)注意到除了降低制造成本之外，還需要提升開發(fā)能力才能促使企業(yè)成長。無論在運輸、倉儲流通上，都必須結合各廠商、客戶，形成快速的生產業(yè)務流程，形成應付信息時代的管理方式。
由此可見供應鏈管理可為消費者、制造商、供應商等創(chuàng)造價值，他會使消費者在規(guī)定的時間內即使收到貨物；對制造商而言可以最小化由于產品庫存短缺造成的銷售損失，最小化庫存和相關成本，并使制造商為顧客和分銷商提供最好的服務水平；他更能提高供應商的滿意度，使之更好地與制造商的物流周期協調一致，以避免庫存過多或短缺，減少原料報廢，并向制造商提供更高的服務水平，獲得較高回報?！肮湣边@三個字對企業(yè)而言意味著10%－20%運作成本的降低，以及可以幫助企業(yè)形成無法復制的核心競爭優(yōu)勢等。
越來越多的企業(yè)重視供應鏈管理的重要性，并逐步加大步伐，對供應鏈管理的支出逐年增長，從2000年以后企業(yè)對供應鏈管理支出的增加比例不斷上升。造成目前發(fā)展現狀的原因一方面是因為技術的發(fā)展為供應鏈管理提供了有力的通信和優(yōu)化工具，另一方面很多大型企業(yè)、知名公司在企業(yè)實踐中證實了供應鏈管理的價值，因而造成了其他公司競相追隨的發(fā)展形勢。尤其在目前國內的經濟發(fā)展氛圍中，游戲規(guī)則的改變，更日益強化了供應鏈管理的重要性。
三、供應鏈管理對企業(yè)績效的影響
供應鏈管理對于企業(yè)來講，是一種價值創(chuàng)造的手段。供應鏈管理的目的是要使整個供需體系產生最大的價值。供應鏈的價值與贏利能力緊密相關，贏利越高，表明供應鏈管理也就越成功。事實上，供應鏈中所有的信息、商品和資金的流動都會產生成本，因此，對這些流動元素的有效管理是供應鏈管理成功的關鍵。供應鏈管理本質上就是通過對供應鏈各節(jié)點之間信息流、商品流和資金流的管理來獲得最大價值。
供應鏈管理與企業(yè)主要業(yè)務密切相關，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務并創(chuàng)造價值。據有關調查表明，對于從未實施過供應鏈管理的企業(yè)，如果實施供應鏈管理可以帶來大約20%的成本節(jié)約，例如節(jié)約物流運輸成本、生產成本、采購成本等。在節(jié)約成本的同時，企業(yè)的供應鏈管理能力已經為公司帶來了各種各樣的經濟利益，一方面這些利益包括傳統(tǒng)供應鏈的職能如庫存控制、采購和訂單履行，另一方面能在整個公司的范圍內提高效率和節(jié)約成本。供應鏈管理的正確實施更是要貫穿于整個公司的戰(zhàn)略活動，范圍從產品的銷售和設計部門到收款部門。而供應鏈管理的成功基礎在于必須在公司之間實施供應鏈管理，因為優(yōu)化整個供應鏈需要各公司之間的信息共享和協作。
優(yōu)化供應鏈的手段是多種多樣的，為達到主要的營運目標，應積極采取措施，以保證供應鏈管理發(fā)揮應有的重要作用。
1、有效降低企業(yè)運營成本
傳統(tǒng)的計劃經濟條件下基本的經營模式是價格的產生依成本和利潤而定，成本不變，價格可變，商品制造商和供應商在確定利潤和價格方面具有優(yōu)勢。但就目前正在高度發(fā)展的市場經濟而言，情況則完全不同，相應的經營模式也有所變化?，F在的價格是由市場來決定，由消費者來決定，而不是由商品制造商和供應商來定，但是在企業(yè)運營的過程中成本是可控制的，利潤的產生來源于價格和成本的差價，因此企業(yè)想提高利潤，具體的方法只能是降低成本，而不可能依靠提高價格。企業(yè)想降低成本可通過生產環(huán)節(jié)、原材料環(huán)節(jié)、運輸環(huán)節(jié)等加以控制。例如對生產容量的優(yōu)化利用，或者選擇直接向客戶發(fā)貨的方式，直接國際運輸成本等。企業(yè)更可以通過提高生產率和改進采購、訂單履行、應收和應付帳戶、意外管理等重組關鍵業(yè)務流程，來獲得可持續(xù)性的成本節(jié)約。
2、適當并適時減少資金投入
企業(yè)運營應盡量減少投入資本，集中存貨，減少庫存。企業(yè)如果能夠根據市場需求快速生產，合理銷售，具有很低的存貨，對于企業(yè)來講能夠使銷售策略穩(wěn)定，保持較好的品牌形象，使企業(yè)獲得長久的收益。如果企業(yè)通過大量庫存的方式來滿足市場需求，不僅占用了大量的企業(yè)運營資金，還會使企業(yè)承擔一定的市場銷售風險，也許大量的庫存會帶來商品的滯銷。一旦出現商品的滯銷，勢必會使企業(yè)蒙受銷售業(yè)績的損失。因此，要做到減少投入資本，可采取相應的措施，比如盡量使工廠網絡合理化，綜合從定單到現金的時間以改善物流績效等。
3、合理增加收入
企業(yè)增加收入，可以通過改善計劃的制定減少庫存短缺，縮短發(fā)貨時間改善服務水平等途徑獲得。尤其是通過供應鏈管理可以使企業(yè)改善服務和降低庫存水平這兩個目標同時實現。美國國家半導體公司，在兩年時間內，通過進行供應鏈管理，關閉了全球內的六個倉庫和從在新加坡新成立的中央配送中心采取向顧客空運微型集成電路的作法，不僅降低了銷售成本2.5%，而且縮短交貨時間47%，增加了銷售額34%。?3?企業(yè)通過實施供應鏈管理，可以極大程度的縮短滿足消費者需求的時間，進而提升有效的提升與改進服務水平，通過時間管理的變化，快速響應消費者的需求，獲得市場競爭優(yōu)勢。
企業(yè)通過實施供應鏈管理，可以獲得多方收益。據有研究表明，實施供應鏈管理后企業(yè)內部總供應鏈管理成本（占收入的百分比）降低超過10%，中型企業(yè)的準時交貨率提高15%，相應的這種類型的企業(yè)生產率提高超過10%，對一般企業(yè)而言訂單滿足提前期縮短25－35%，如果對于績效良好的大型企業(yè)其資產運營業(yè)績提高15－20%，中型企業(yè)的庫存降低3%，績效良好的大型企業(yè)的庫存降低15%，在現金流周轉周期上比一般企業(yè)保持40－65天的優(yōu)勢。
全球經濟一體化的腳步，企業(yè)之間競爭的白熱化，也加速了供應鏈之間的競爭，即看誰能以最快捷的速度、最低廉的成本將定制化的產品送交顧客手上。尤其對于一個囊括了原材料、零部件和設備的采購，產品的制造與裝配、包裝與暫存，產品的運輸與配送，分銷與銷售以及最終交付用戶和售后服務等環(huán)節(jié)的多重業(yè)務和關系的網絡，供應鏈管理對于企業(yè)提升整體競爭力的作用是不言而喻的。據有關調查表明企業(yè)在供應鏈領域具有比較優(yōu)勢，那么依據它們所處的行業(yè)不同，它們的市值會高于行業(yè)平均水平7％－26％。供應鏈管理作為一種新型的管理模式，從提品、服務和信息來為用戶及股東提供價值，并且能夠出色的管理從原材料供應商到最終用戶關鍵業(yè)務過程的全部業(yè)務流程。隨著企業(yè)之間競爭逐步轉化為供應鏈管理之間的競爭，完善與反映迅速的企業(yè)供應鏈體系將是決定企業(yè)未來命運的主導因素。
通過供應鏈管理整合，可以把許多企業(yè)的生產力量與以集中，不但可以消除多余存貨，節(jié)省存貨倉儲成本，更可提高顧客滿意度，增加顧客忠誠度，進而提高銷售量，同時可分散資產的擁有風險和降低市場風險，使合作伙伴取得核心競爭力，創(chuàng)造更多競爭優(yōu)勢等。這些種種利益都促使供應鏈管理在企業(yè)間形成一股強大的旋風。而我們都了解無論是營利或非營利企業(yè)都非常重視績效，一個或一組績效體系就是用來說明一個系統(tǒng)的效率，因此供應鏈管理對企業(yè)帶來的績效影響是評價整個供應鏈管理優(yōu)劣的現實標準。
國際著名的企業(yè)如聯想、IBM、戴爾（Dell）等在供應鏈管理實踐中取得的巨大成績，有力地證明了供應鏈管理是目前全球經濟一體化形式下，適應市場競爭的有效途徑。隨著供應鏈管理的不斷發(fā)展，供應鏈管理將越來越顯現對企業(yè)績效的影響作用。有效的供應鏈管理除了會給企業(yè)帶來效率與效能上的變化之外，還會因此形成企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)對客戶服務的反應速度，有效提升客戶滿意度，增強企業(yè)識別市場需求變化的能力，以及應對市場的敏感度等。因此，積極優(yōu)化供應鏈管理，使企業(yè)不斷完善和發(fā)展，最終能有效提高企業(yè)的總體競爭能力。
參考文獻：
[1]馬丁·克里斯托弗.物流與供應鏈管理：降低成本與改善服務的戰(zhàn)略[M].北京：電子工業(yè)出版社，2003.16-36.
第9篇：供應鏈優(yōu)化的措施范文
一、傳統(tǒng)管理模式下企業(yè)庫存控制缺陷分析
（一）供應鏈管理欠缺整體觀念 目前，各個供應鏈節(jié)點的績效構成了供應鏈整體績效，但是每個節(jié)點處的部門又都是相互獨立的單元。他們擁有獨立的目標以及使命，他們的有些目標又與整體目標是不相干的，甚至還有可能是沖突的。
（二）交貨狀態(tài)數據不準確 交貨狀態(tài)數據不準確主要體現在顧客下訂單方面，由于顧客一般想要知道商家什么時候能夠交貨，但是由于很多企業(yè)過分強調一次貨的重要性，而忽視了及時且準確的把修改過的數據來提供給顧客查詢，因此造成了用戶的不滿。
（三）信息傳遞系統(tǒng)效率較低 在供應鏈系統(tǒng)中，庫存狀態(tài)、需求預測以及生產計劃等都是在進行供應鏈節(jié)點企業(yè)管理的重要數據，這些數據主要分布在不同的供應鏈組織中，因此，只有實時的傳遞才能做到有效且快速地響應用戶需求的標準。
（四）忽視不確定性對庫存的影響 供應鏈的運作過程中存在著許多的不確定性因素，比如貨物需求的變化、原料的質量以及生產過程的時間、訂貨提前期、運輸狀況以及運輸時間等。
（五）庫存控制策略逐漸簡化 庫存控制在各種性質企業(yè)中的應用都是為了保證供應鏈的良好運行，還可以使它能夠應付各種不確定性需求。這個過程主要分為兩個部分：一是了解并且跟蹤不確定的因素；二是利用跟蹤而得到的信息來制定庫存管理控制策略。由于存在的不確定性始終處在不斷變化的狀態(tài)，因此這個過程是動態(tài)的。
二、聯合庫存（JMI）給企業(yè)庫存管理帶來的比較優(yōu)勢
供應鏈的庫存管理不是每一個企業(yè)各自去追求最低的庫存從而降低成本，主要是用系統(tǒng)優(yōu)化的思想來降低供應鏈的整體庫存水平，通過這種辦法來提高供應鏈的綜合競爭力。傳統(tǒng)供應鏈的運行主要涉及兩個步驟：首先是從供應商到制造商，然后再由制造商到分銷商。這個過程中，每個企業(yè)都有單獨的庫存。即供應商、制造商及分銷商都擁有屬于自己的庫存，用來儲存處于不同階段的產品。這種現象引起了嚴重的庫存浪費，并且增加了供應鏈整體的庫存成本，同時減弱了供應鏈的綜合競爭力。
庫存管理（Jointly Managed Inventory，JMI）思想的出現為庫存成本問題提供了新的解決思路。該思想主要是用于解決供應鏈系統(tǒng)中所出現的因為各個節(jié)點的企業(yè)中，因為沒有進行良好資源配置以及資源的整合而導致需求放大的現象，所以JMI對于提高供應鏈的同步化程度擁有顯著的效果。它主要有四個優(yōu)點：一是實現了供應鏈運作的同步化，同時，JMI還為同步化的正常運作提供了保證；二是可以保證供應鏈的穩(wěn)定運行，減少庫存風險，并且解決了供應鏈中的需求扭曲現象；三是每個供應商重復建設倉庫的成本很高，進行聯合管理可以降低這一成本，同時，這一點有利于庫存管理的集約化；四是聯合庫存強調信息的溝通交流，在信息傳遞中可以及時發(fā)現問題，及時改善管理水平。最后，供應鏈中的問題會通過JMI體現出來，如果合理解決必將提高供應鏈的管理水平。
三、企業(yè)供應鏈管理思維與聯合庫存管理融合研究
（一）引入供應鏈庫存管理機制的原因 理論上，科斯給出了供應鏈庫存管理的解釋：相同合作效果下，交易的兩方或者多方傾向于選擇交易成本較低的契約，這就是合約的制度安排。諾斯認為當交易成本為正的時候，制度是非常重要的?，F實中，庫存管理的模式不同，參與主體也不同，而且供應鏈常常是多層級庫存，而絕不是簡單的單層庫存。多級管理就不能單純地以庫存所有者和庫存控制等同。在復雜的管理中，重點是供應鏈的全面、協調、系統(tǒng)。庫存管理制度就在這個系統(tǒng)中擔當著不可缺少的計劃者、協調者角色，即庫存管理的復雜性特點產生了對規(guī)范性的供應鏈庫存管理機制的需求。
（二）庫存管理運行機制的構成要素 庫存管理的運行機制在具體運作上具有針對性、目的性的特點，庫存管理是供應鏈中的指導者。一般而言，各方之間的合作是庫存管理的出發(fā)點和基礎，用來協調雙方供求的機制就是保證。供應鏈庫存管理的運行機制重點應該放在這三個方面：（1）實現供需雙方的共同平衡發(fā)展。共同的合作目標是合作的前行條件。常見的共同目標有追求利潤增加、減少不確定性和風險，提高服務水平和客戶滿意等；實施具體方法實現資源優(yōu)化管理，常見的管理方法有需求方之間庫存矛盾協調，庫存量的數量控制、安全庫存等；構建信息全面溝通渠道或者系統(tǒng)，從而保證需求信息能夠及時、準確、有效地在供應鏈中傳遞；實現最大化激勵可以通過具有公平性和競爭性的利潤機制手段來進行刺激參與者的積極性，進而促進供需機制的協調發(fā)展。最后，實現風險分擔，制定相應的政策措施以保證企業(yè)間的責任分擔，風險共享。（2）實現供應鏈的規(guī)范運行。這主要是制度、政策方面的要求。在供應鏈整個流程中的各個環(huán)節(jié)、各個參與者都應該用制度、政策來進行規(guī)范。比如交易時規(guī)范的合同，管理中信息的共享機制、財務上規(guī)范的結算體系等。（3）實現合理有效地績效管理。在供應鏈庫存管理中要有績效評價、管理制度相配套。在評價指標上應多元化，借鑒平衡計分卡方法實現內部流程、外部客戶滿意度以及財務指標的結合。
（三）聯合庫存管理的思想基礎 合作是聯合庫存管理中最為基礎也是最為核心的思想，主要表現在各個供應商之間的戰(zhàn)略合作。合作的目的是實現雙贏。該思想主要強調供應鏈中的各個節(jié)點的管理者要同時參與并且共同協商來制定庫存計劃等。另外，每個處于供應鏈節(jié)點的管理者都要考慮到各個節(jié)點管理者之間相互的協調性，只有這樣才能使各個節(jié)點的庫存管理者保持一致的需求預期。協調是實現雙方需求統(tǒng)一的最好方法，決不能將各個參與者獨立化，我們需要的是整個紐帶上各方的協調發(fā)展。JMI思想中的協調管理主要由上游和下游兩方主導，它們實現了供需雙方的對接。在事實上，參與各方首先從各自需求出發(fā)，積極協調后達成一致，進而一起制定雙方滿意的庫存計劃。這樣的過程保證了信息流通、風險減低，促進了庫存管理的穩(wěn)定。
四、基于供應鏈管理思想的企業(yè)聯合庫存管理策略
（一）實施促進供需平衡的管理機制 供需平衡是聯合庫存管理的基礎，實現聯合庫存中的供需平衡離不開充分的協調。他們既要堅定自己的目標，了解自己的職責，又要參與到合作中，充分溝通，積極構建協調機制。供需協調機制構建要從以下方面著手： （1）聯合庫存管理機制的構建，達成共同目標。這是實現雙方共同目標的重要力量，只有雙方在共同目標上達成了一致，樂意為了互利共贏參與到合作來才能實現共同目標。針對每個參與者各自的需求和供給能力進行分析，可以發(fā)現他們之間的共同之處和不同之處，進而找到雙方契合點，共同目標。（2）協調控制機制的構建，實現利益共享。利益永遠是各方共同追求的目標，因此必須要把供需各方的利益放在制高點，這就需要協調協調控制機制發(fā)揮作用。其中，庫存優(yōu)化是有效途徑。常見的庫存優(yōu)化措施有庫存量大小的控制，安全庫存的控制等。（3）信息溝通渠道及機制的構建，實現信息共享。信息是最為重要的資源。在庫存管理中，對信息的要求也很高，要求信息流暢、及時、正確，要減少冗雜的信息，要提高信息的預測能力，實現信息傳遞的透明化。因此，信息溝通渠道的建立是實現供應鏈順利開展的重要保證。（4）協調中心的構建，實現有效激勵。利益分配及其激勵效果的實現需要一個協調中心。協調中心要試圖建立公平公正的利潤分享機制，加強對供應鏈中剛剛參與企業(yè)的監(jiān)督管理，減少不必要的破壞行為，提高整體運行的有效性。
（二）發(fā)揮兩種資源計劃系統(tǒng)的協同效應 在聯合庫存不同階段有不同的資源計劃系統(tǒng)，其中產品的協調管理階段適用于物資資源配送計劃（DRP）運用，而原材料的協調管理適用制造資源計劃系統(tǒng)（MRPII）。兩種系統(tǒng)如何有序、有效運用到整個聯合庫存管理中是關鍵。最為成熟的結果就是將兩種手段科學合理的結合，同時運用到庫存管理中。這樣帶來的協同效應會促進資源的優(yōu)化配置，勢必提高庫存管理效率。
（三）實現快速響應系統(tǒng)的構建 快速響應系統(tǒng)起源于20世紀80
年代，是一種使用的供應鏈管理手段，它可是實現整個供應鏈中的庫存環(huán)節(jié)和庫存時間的減少。這個系統(tǒng)的發(fā)展主要包括三個階段：第一階段的重點是實現商品的條碼化管理；第二階段實現了內部業(yè)務的自動化處理功能；第三階段是采用更有效的企業(yè)間的合作。據美國著名協會的調查結果顯示，快速響應系統(tǒng)的作用極其重要，它對供應鏈管理具有很大好處：一方面保證了貨源，快速響應系統(tǒng)內很少出現缺貨情況，甚至出現了24小時不間斷的協作；另一方面提高了存貨的周轉率，促進了存貨的流動；此外，快速響應系統(tǒng)還有一個有點，就是滿足了客戶的需求。這些研究結果充分證明了快速響應系統(tǒng)構建的必要性。
（四）發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用 第三方物流系統(tǒng)是指在供應鏈管理中，面向聯合庫存問題時使用的一種技術方法。第三方物流也就是物流活動張的第三方提供者。第三方物流的職責在于為客戶提供供應鏈中各個環(huán)節(jié)的活動，從庫存到下單、運輸。毫無疑問，第三方物流系統(tǒng)的出現在于其強大的功能。首先，第三方物流的存在減少了企業(yè)的工作壓力，第三方物流專注于企業(yè)的物流活動，企業(yè)專注于自身的核心任務，即業(yè)務擴展；其次，第三方物流是樞紐，架起了上游供應商和下游的客戶之間的聯系；再次，第三方物流系統(tǒng)存在成本優(yōu)勢；最后，企業(yè)可以獲得更豐富的市場信息，保證物流服務的質量。總之，從供應鏈參與的供需雙方來看，第三方物流的出現帶來了極大便利，提高了物流傳送的靈敏性和活躍性；從客戶角度來看，專業(yè)的第三方物流可以帶來高質量的物流服務水平和搞笑的物流速度，進而提高客戶滿意度。
（五）共建供需雙方戰(zhàn)略愿景 共同的戰(zhàn)略愿景是最高層次的管理思想，也是實現聯合庫存管理模式的思想精髓。在操作中表現在供應雙方共同目標的建立，這需要雙方站在自身利益的基礎上，充分理解對方的利益，找到雙方的共同契合點，并在不斷協商中構建更高層次的共同愿景。
（六）注重利潤分配，實施激勵機制 合理、科學的分配利潤可以直接刺激企業(yè)的積極性，而其他配套的激勵措施會加強庫存管理的協調發(fā)展。建立競爭性的利益分享機制是基礎，建立有效性的激勵機制是重要保證，兩者一起發(fā)揮作用才能促進聯合庫存的前進，減少不必要的機會主義現象，提高聯合庫存中的協調。
（七）開拓信息溝通渠道 為了實現供應鏈的穩(wěn)健運行，避免信息不暢，需要持續(xù)開拓有效地信息溝通渠道，提供可靠、透明、及時的信息來源?，F代供應鏈管理應該是信息化、電子化的管理系統(tǒng)，物流企業(yè)要跟上時展要求，建立適合企業(yè)實際特點的物流信息化系統(tǒng)，通過信息化管理來減低成本，提高質量，提高效率。
五、結論
隨著互聯網等電子信息技術的迅速發(fā)展，現代物流企業(yè)更多表現在了供應鏈上的競技。因此，如何設置和維持一個合理的庫存水平成為一個企業(yè)必須解決的問題。本文嘗試建立從供應鏈角度出發(fā)的聯合庫存體系。聯合庫存是一個集合多方面因素的系統(tǒng)，既需要精神方面的支持，即以合作互贏作為基本指導思想，又需要配套的機制、措施相運行。其中，有效的供需協調機制是基礎，資源計劃系統(tǒng)的協調實施以及快速響應系統(tǒng)是重要手段。另外，信息機制是現代化管理的要求，信息化管理是未來庫存管理的必經之路。通過構建聯合庫存管理體系，實現庫存管理中資源配置最優(yōu)化、利潤分配最優(yōu)化。
參考文獻：
