店面管理精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的店面管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：店面管理范文

2、監督店內衛生，保持店內干凈明亮，為前來選購的顧客提供良好的購物體驗。

3、關注宣傳單頁及pop的擺放位置，并及時更新。店內宣傳是消費者進入門店第一眼對門店產品的了解，所以擺放位置一定要在最顯眼處，且要及時進行更新，不要將已下架的產品繼續掛在宣傳頁上，以免影響客戶體驗。

4、作為管理層，良好的觀察能力是好的領導者的基礎。每日店內的大部分工作都是由基層員工來做，但作為領導，應該站在管理者的高度思考問題，關注店內的長久發展，從員工的狀態、工作等方面指出需要改進的問題，防患未然。

第2篇：店面管理范文

為規范新城商業街戶外廣告的設置，營造現代商業的良好形象，根據國務院《城市市容和環境衛生管理條例》、建設部《關于加強戶外廣告、霓虹燈設置管理的規定》省財政廳、建設廳、工商行政管理局財綜字[]121號《關于加強戶外廣告資源有償使用收入征收管理的通知》和市建設規劃局建規[]145號《關于印發<市戶外廣告設施設置技術規范（試行）的通知>》精神，結合實際，經研究決定，對新城商業街及附近區域的所有戶外廣告設施，進行一次全面的綜合整治，現將有關管理事項通知如下：

一、在新城區域范圍內設置的各類戶外廣告、霓虹燈、標語（橫幅）、電子顯示牌、燈箱招牌、畫廊、宣傳櫥窗等設施（以下統稱廣告、霓虹燈），位置設置應適當，布置形式應與街景協調，保持完好、整潔、美觀。

二、廣告、霓虹燈應用語準確，內容健康，文字書寫清晰規范，圖案醒目，光亮顯示完整。

三、為確保戶外廣告設置安全，對戶外廣告設置者的設置技術規范，嚴格按照市建設規劃局的建規[]145號《通知》要求進行管理。

四、根據行政許可法等有關法律、法規，凡新城區商業街范圍內設置戶外廣告必須先征得縣始豐新城建設委員會（新城商業管理辦公室）同意后，再按照有關規定到城管局辦理審批手續。

五、戶外廣告資源有償使用費收取，可由政府財政部門直接征收，也可以委托城市戶外廣告管理職能部門代為征收，戶外廣告資源有償使用收入主要用于城市基礎設施建設和維護管理工作。

六、經批準設置的廣告、霓虹燈應按照“誰設置誰負責維修”的原則，做好維護管理工作。

七、任何單位和個人都不得在未經批準的情況下，擅自亂吊掛、亂張貼、亂涂寫、亂設牌。

對戶外廣告招牌殘缺不全、污損不整、陳舊過時，有礙市容觀瞻的要及時修飾或者清理拆除，對違反有關規定的和街容標準的單位和個人，將按照城市管理法律、法規進行，并實行行政處罰。

八、綜合整治戶外廣告設置的時間、范圍和要求。

1、本次綜合整治戶外廣告設置的重點范圍為新城商業街及周邊區域。

2、整治時間為45，即從年8月15日至9月30日。分二個階段，第一為清理階段，第二為整治階段。

3、清理階段從8月15日起至9月15日，凡在上述范圍內設置有戶外廣告（招牌）霓虹燈的各業主、經營戶，必須在規定時間內自覺到新城商業街辦公室（新城委辦公樓207室）進行申請登記，落實整改方案。

第3篇：店面管理范文

一、穩施蕾肥、追施苗肥

棉花蕾期施肥必須十分慎重，蕾期追肥的著眼點在于穩長，著重點在于平衡。要根據地力和棉苗長勢，因地因苗制宜，嚴防氮肥施得過多，引起蕾期旺長。

底肥已施氮肥的地膜棉、移栽棉和收麥后已搶時施肥的麥套棉，蕾期一般不再施氮肥。棉田地力薄，或底肥沒有施氮肥的春棉，或收麥后沒有施追肥的麥套棉，要抓緊追施蕾肥。一般每畝施尿素7.5～10千克或碳酸氫銨15～20千克，有條件的最好再結合深施餅肥30千克或土雜肥1000千克和適量磷鉀肥，做到蕾施花用，壯株穩長，增蕾保鈴。

還可以看苗追施平衡肥，在同一塊地里，對于少數長勢弱的落后苗，每畝用尿素3千克追施小苗趕大苗；對于土質瘠薄，棉苗瘦弱的落后地，每畝用尿素5千克普遍追施，確保棉苗齊壯，力爭大面積肥力平衡。棉花蕾期葉面噴施磷、鉀、硼肥1～2次，或用500倍磷酸二氫鉀溶液葉面噴施2次，間隔5～7天，這樣既有利于發根壯苗、增蕾保蕾，又有利于防治凋枯病。

對于葉柄已經出現環帶的缺硼棉田，可用500倍硼砂溶液或1000倍硼酸溶液噴施1～2次，對增蕾保蕾成桃效果很好。

二、適量巧澆水

棉花蕾期一般不需澆水，特殊情況下也要實行巧澆。肥力充足、密度大的春棉，蕾期水要推遲澆，促根蹲苗。移栽棉以開溝隔壟澆水為好，以防止土壤板結，利于早發穩長、避免旺長。如遇嚴重干旱，又無澆水條件，應設法運水澆灌保命水，延緩棉株封頂，等待下雨發棵。

三、中耕培土，鋤草松土

蕾期深中耕，能促使土層深厚疏松，增溫通氣，促進根系向縱深發展，增加棉株的吸肥和抗旱能力，還能加速肥料分解和消滅雜草。現蕾至開花需中耕2～3次，雨后土爽時進行，中耕深度10～13厘米。結合中耕，還須培好土。培土不能一次培得太高，應該“分次培高，中間松泡”，時間在麥收后開始，每次培土3厘米左右高，到初花期共培土3～4次，最后培土至15厘米左右高。注意每次培的土要求細碎，培土溝內不能現硬底，不留大土塊，利于保墑和排灌。

在中耕培土的同時，還要做好鋤草松土。常言道：一遍鋤頭一盤桃，多遍鋤頭桃滿腰。可見鋤草松土對增蕾增桃作用很大。每次雨后和灌水后，都要搶在晴天土壤干爽時鋤草松土，并做到直中耕、橫鋤草。

四、合理整枝去早蕾

蕾期整枝能控制營養生長，促進生殖生長，改變養分分配和運輸方向，減少養分的無謂消耗，利于果枝和蕾桃的生長發育；還能改善棉田的通風透光條件，提高光合生產率，有保蕾保桃的作用。棉株現蕾后，應及時將第一果枝以下的葉枝全部去掉，主莖果枝旁和果枝葉腋冒出的芽要隨見隨抹；同時，做好去早蕾工作。去早蕾、去下部果枝一般在6月下旬前后M行，去掉棉株下部1～4臺果枝上4～8個早蕾，或者打掉棉株下部2～3臺果枝，把棉花開花期調整在7月上旬前后，不宜留伏前桃，促使棉株結鈴峰期和棉葉的高光效期與當地的高溫、富光、豐水期同步，多結伏桃和早秋桃。

五、防治病蟲，增蕾保蕾

第4篇：店面管理范文

“我――你”關系是現代哲學家馬丁?布伯于1923年在著作《我與你》中提出的概念，在布伯看來，一重世界是由我們與之相對立的客體，包括我們可以利用的人與事物的關系構成的，布伯將其稱為“我――它”關系的世界。另一重世界則是由“我――你”構筑的。在這種相互融合的關系世界里，人的自我不斷地通過關系的互動得到確定。“我”通過“你”的存在而成為我，“你”也會通過“我”的映現而顯示自身。我們是在相互分享這種關系之后，成為一個完整的個體之人。這種關系就是“我――你”的關系。[1]

布伯特別指出，沒有“我――它”的關系世界，人們不能生存，但只賴此而生存則和動物沒有什么區別，只有“我――你”關系才是一種人與人相遇的精神關系，一種帶有神性的關系。可以說，“我――它”側重于人與外界的物質交往，而“我――你”更注重人與外界，尤其是人與人之間的精神交往，物質交往和精神交往共同組成了人們交往的世界。

我與你參與電視“面對面”的過程就是建立“我――你”關系的過程，而“我――你”關系的本質在于我與你之間建立平等的人際交往關系，筆者認為，平視是建立雙方平等關系的前提，而內心的平和則是保持平等關系的基礎。因此筆者主要從電視節目主持人或記者的視角來談論平視的問題。

平視是指人們用平等的視角看待交往的對象，這是一種人際交往中的認知行為。人們的交往行為往往取決于人的認知，而人的認知又會受到外界信息、文化心理和個人認知能力的影響。

我們所處的信息時代能夠為傳播者提供豐富的信息，在接觸訪談對象之前，電視節目主持人或記者已經掌握了對方的相關信息，并能建立起自己對訪談對象的認知，但這種認知在很大程度上會影響到電視“面對面”中和諧的人際交往場的營造。在電視采訪中會出現訪談對象對記者產生抵觸心理的現象，訪談對象認為記者所提的問題并沒有特色，而提問所指向的大部分信息又都是已經公布過的信息，訪談對象就會對他說，請你看看某篇報道之后再來對我進行訪問吧。這種尷尬局面的出現并非訪談對象有意而為，而是記者的提問讓他覺得雙方在交往的過程中，即便畢恭畢敬，但并沒有建立起“我――你”的對等關系，事情內里其實是一種對雙方的不尊重。

文化心理會對人們的認知產生潛移默化的影響。比如中國傳統文化心理是謙和，如中國傳統的人際交往辭令，稱自己為“小的”、“在下”、“無名之輩”、“粗俗之人”，稱對方為“高人”、“貴人”、“雅士”。謙遜的形成無疑與中國文化中延續數千年的等級觀念有關，時至今日它依然是中國人文化心理中的關鍵詞，這也就造成在電視“面對面”過程中，電視節目主持人或記者在與占據更多社會資源、擁有一定權力與名望的訪談對象交往中，產生仰視對方的心理慣性，而仰視與俯視又是相伴而生，當傳播者在仰視社會強者的時候，也可能俯視社會中的弱者，這一點在新聞媒體報道中時有體現。

注釋：

第5篇：店面管理范文

關鍵詞：集團公司 全面預算 重點和難點 措施

為了能夠持續健康發展，很多企業通過并購重組實現公司規模的擴大和企業之間資源的優化整合，因此集團公司這種組織形式在市場經濟中的地位和作用越來越重要，但是母子公司之間由于存在各自的利益訴求，因此，在追求自身利益最大化的時候就會導致資金的濫用。所以，在集團公司總體價值最大化和母子公司相對利益最大化的雙重壓力下，集團公司更重要的就是制定能夠合理發展公司優勢，協調多方利益的戰略規劃，這些都對現在的預算管理工作造成很大的困難。全面預算管理是一種全方面、綜合性的科學管理手段，通過科學的計劃和執行，能夠實現集團資源的合理規劃和協調，最終實現集團的經營目標。

一、集團全面預算的現狀

集團公司實行全面預算具有重要的意義。首先，實行全面預算是在考慮了集團公司所面對的內外部環境以及總體戰略的基礎上編制的，因此能夠有效的組織集團的經營活動，防范風險；其次，全面預算管理通過層層的分解能夠明確相關責任主體的責任，進而調動各個部門的積極性；最后全面預算管理能夠實現各種資源之間的整合，實現人力資源、信息流、資金流的有效匹配。由此可以看出，集團公司實施全面預算管理是必要的和有意義的。

雖然該種管理方法能夠實現集團的經營目標，但是集團公司的整合由于不夠深入，導致上下級之間、母子公司之間常出現互相推諉、牽制的不和諧現象。集團公司復雜的結構關系導致相互之間的利益沖突較嚴重，體現在全面預算上可能表現為各利益主體之間資源分配不均，權責分配不合理等，如果這些問題不能得到很好的解決，那么就會造成資金分配不合理、使用效率低下的問題；其次，還可能導致管理問題，集團公司的預算失效會造成投資失敗或經營虧損。因此，從上世紀90年代末開始，我國集團公司已經認識到全面預算管理的重要性，并開始積極尋找能夠更好實現全面預算的合理方法和途徑。從一些學者的研究看到，集團公司是最理解全面預算含義、最了解財政部的預算管理指導意見、以及最想要執行全面預算的組織形式，由此可知，全面預算管理得到了集團公司的重視和執行，但是在實際管理中，有些重難點還存在一些問題。本文將從預算體系的四個階段分別論述集團公司面臨的重難點問題。

二、集團公司全面預算管理的重難點分析

（一）預算編制

編制預算是預算管理的基礎，也是重要環節，在實際的編制過程中，集團公司應該注重以下方面：第一，預算編制應該和公司的戰略相協調，在集團總體戰略的基礎上考慮全面預算的編制能夠使企業更好地預測企業所面對的情況，考慮長期發展狀況，明確每個人的職責和權力，使集團公司的目標和下屬企業的目標保持一致；但是從現實的實踐來看，集團公司的全面預算和企業的戰略相脫節，這是由戰略目標不明確造成的，甚至有些集團公司沒有在預算中體現戰略的要求，這就導致企業的短期和長期預算指標與戰略不符的現象，進而削弱了全面預算的作用。第二，要使用正確的方法和科學的編制體系，預算的準確性是預算執行效果的前提，很多集團公司花費大量的人力、物力和財力編制預算，但是由于集團公司上下級之間缺乏有效地溝通，導致相關信息的滯后，導致編制數據不準確，嚴重影響了預算編制效果；全面預算不僅包括財務預算，還包括資本預算和經營預算，但是很多企業只考慮財務預算，進而無法將組織經營的各個階段有效地聯系起來；在預算方法上較為固定，長期使用基數法和增量預算，只在過去的預算上進行增減變動，未考慮到企業的實際情況，忽略過去不合理的部分，導致預算的浪費，因此，集團公司應該根據客觀情況的變化，采用多種預算編制方法，增加預算的科學性和靈活性。第三，完善和升級企業信息化系統，保證預算的有效完成，目前很多公司將Excel作為預算編制的工具，然而科學的預算模型需要較大的工作量，如果沒有強大信息系統的支撐，數據的收集、整理和檢查等會耗費大量的時間，進而造成編制效率低下，編制周期長的問題；預算的精確化也要求企業必須加強信息化建設，以動態的、多維的方式反應數據，實現預算的跟蹤和反饋。總之預算編制是重要的一環，集團公司不僅要保證預算的質量，還要確保其效率，從而提高預算的科學性和完整性。

（二）預算執行

科學合理的全面預算能否得到預期的效果，很大程度上依賴于預算能否被有效執行，因此，要加強預算執行過程中的控制問題。按照編制的預算執行是保證預算準確的基礎，但是，集團公司由于組織機構復雜，集團對于下屬公司的執行以及公司對部門的執行情況不能夠很好的控制，大量的數據無法及時、有效的獲取，進而導致預算流于形式，不能起到指導和控制作用。另外，許多企業在編制完預算后就認為已經完成了預算工作，對于預算的控制過程卻疏于管理，而對于執行情況的分析只進行簡單的比較，對于差異卻沒有進行深入的分析和控制，在執行過程中沒有依據環境的變化調整預算方案。最后，很多公司未建立完善的預算管理系統，缺乏嚴格的監督制度，對于預算執行人的權責沒有進行合理的分配，進而導致隨意性，項目資金預算隨意變動，不能按照原來的規劃進行，最后導致預算的濫用。

（三）預算調控

預算方案是一種事前的規劃，在后期執行的過程中會出現與預期不符的現象。預算初期可能由于數據的不完整以及預算過程執行的偏差，導致預算偏離實際情況，所以，較為精確地預算應該隨著后期環境的變化不斷地調整和修改。但是目前集團公司的預算基本上是事后監督，事中和事前控制較少，信息系統的落后導致數據不能時時的傳遞到集團公司管理者手中，因此，預算的更新和控制不能及時、有效地完成，所以集團公司必須建立強大的信息處理平臺，以便能夠保證信息的收集和更新。除此之外，還要明確預算責任和預算考核指標，預算考核指標由于沒能合理的分配到各個責任單位和個人身上，造成預算的考核和監督形同虛設，導致預算不能及時的調控。

（四）預算評價

預算評價是對預算執行效果的分析和認定，也是績效考核的重要依據，因此，集團公司要建立科學、完整的預算評價體系。但在現實中預算指標體系存在很大問題。首先，預算指標出現松弛現象，很多下級單位為了更好地完成預算任務，獲得較高的薪酬，或者為了獲得更多的資源支持，就會采取一定的手段來達到自己的目的，進而掩蓋了企業經營中存在的問題，因此，預算評價指標應該全面、多維，綜合反映下屬單位的執行狀況。科學合理的預算評價指標是集團公司正確評價預算的效果以及績效考核的依據，所以公司應該加以重視。

三、相關措施

對于全面預算管理應該注意的重點和難點，本文認為應該從以下方面加以完善：

（一）將戰略融入到預算的編制中

企業的管理應該在戰略目標的指引下進行，任何其他的管理都應該服從戰略的定位，預算也不例外，戰略和預算之間相互作用，戰略是預算的靈魂，而預算是支撐戰略實現的具體措施。預算的編制應該考慮到集團內外部環境的變化，認真分析國家政策、市場環境的變化等，在戰略的基礎上實行自上而下、橫向溝通的方式，實現分權與集權的統一，使編制的預算能夠體現集團的長期經營目標。此外還要將預算擴大到經營的各個方面，根據自身的情況，選擇合適的預算編制方式。

（二）加強集團公司的信息化建設

集團公司預算的編制和執行需要大量的信息和反饋，以便及時、準確的對預算加以修改和調整，要想應對復雜的環境，就必須引進和采用先進的技術，例如ERP系統，能夠對預算的整個過程進行有效的監督，以便更好地控制預算。

（三）建立完善的評價機制

預算的編制不是目的，通過執行預算發現企業的問題，不斷提高經營的效果才是最終的目的，預算應該是一個完整的過程，對它的每個過程都應該加以重視，對于預算的每個環節都應該讓預算單位的下屬公司和人員積極參與到其中。所以，集團公司應該建立完善的預算管理體系和良好的管理流程，健全監督機制，科學考核，保證預算的有效執行。

四、結束語

全面預算是集團公司對自身資源和能力的一種提前安排和調配，是對未來整體經營方向的一種引導，是企業能夠實現事前、事中和事后控制的一種手段，因此對于預算的管理，集團應該從戰略的視角出發，考慮公司長遠的利益需求，通過嚴格的監督和考評機制，保證預算能夠科學的編制和有效地執行。

參考文獻：

[1]牛素靜.關于完善集團公司全面預算管理的分析[J].金融經濟，2010年第8期

[2]繆萍.我國集團公司全面預算管理存在問題及對策分析[N].滁州職業技術學院學報，2008年第4期

第6篇：店面管理范文

關鍵詞：全面預算；作用；動態預算

前言：全面預算是企業對未來某一特定期間如何取得資源和使用資源的一種詳細計劃，預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項重要的管理工具。推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強未來競爭力有著十分重要的意義。

一、推行全面預算管理的作用

1、全面預算管理為企業實施戰略管理提供了基礎條件

企業實行的計劃管理、生產管理、財務管理、技術管理等都是子系統管理、部門單位管理，不能從戰略高度 整合資源和聚合力量。只有全面預算管理才能更好地協調價值鏈、供應鏈、作業鏈之間的關系，保證戰略方針的貫徹執行和預定經營目標的實現。

2、全面預算管理為出資人對企業實施合理有效的監督提供了基本依據

全面預算管理為出資人提供了合理有效監督的平臺，有利于出資人履行職責，做到有所為有所不為，也有利于對經營者業績的評價、考核和獎懲。

3、全面預算管理能促進企業加強基礎管理，完善各項管理制度，不斷提高經營管理水平。實施全面預算管理有利于發現管理中的漏洞，從而有利于不斷改進各項消耗標準、現金安排等基礎工作。

4、全面預算管理的推行有利于解決困擾經營者的分權管理與集權控制的矛盾，有利于企業經營預警機制的建立，有利于落實企業的利潤、資金、成本費用、業務量等目標責任，有利于挖掘企業資源潛力而實現協同效益，也有利于企業實施精細生產、流程再造、MRPⅡ等現代管理模式。

二、確定科學可行的預算目標

全面預算管理的過程，是戰略目標分解、實施、控制和實現的過程，全面預算編制的起點應是企業的發展目標和戰略計劃，企業應根據自己要達到的目標來決定需要的資源種類和數量。預算的目標、內容及模式能夠反映出企業在不同時期的戰略重點。為使企業能夠持續穩定發展，在制訂預算目標時，應充分體現出企業戰略目標。一般情況下，為了盡快實現企業戰略目標，企業高層通常傾向于較為緊縮的預算，然而緊縮的預算卻容易挫傷員工的積極性；為了實現業績目標，基層部門傾向于較寬松的預算，但寬松的預算與企業戰略目標又不相符。因此企業在制定目標時，一定要有一個標準。預算目標的標準一般分為外部市場標準和企業內部標準兩種；外部市場標準偏向于市場的競爭要求，而企業內部標準偏重于客觀實際。通常，外部標準優于內部標準。但是，當內部標準優于外部標準時，企業就應繼續優化內部標準，使企業目標的科學性和先進性得到保障。

三、預算編制應采用自上而下、自下而上相結合的方法

全面預算的編制應采取自上而下、自下而上相結合的方法。首先應由高層提出企業總目標和部門分目標，然后由各基層單位制訂本單位的預算方案，再呈報分部門，由分部門根據匯總上來的資料編制本部門的預算草案，呈報預算委員會，由預算委員會根據各分部門的預算草案編制企業的預算方案。然后再反饋到各部門征求意見，最終經企業領導審批后，成為正式預算，再由各部門執行。預算編制程序采取這種上下不斷溝通的方式，既有利于充分發揮企業員工的主觀能動性，也有利于預算目標的落實，使企業能夠快速制訂出符合企業整體利益的預算，有利于企業全面預算管理的實施。

四、加強動態全面預算管理

企業在過去預算管理工作中主要是靜態的管理，在現在市場瞬息變幻的環境下，應該采用動態的全面預算管理方法。動態的全面預算管理，即根據企業客觀經營情況和市場環境的改變，企業在原先預算管理上做出的適當調整。企業首先應當制定出相關的預算管理目標以及具體的指標任務，保證預算管理“有法可依”。其次，應當加強在預算確定過程中對未來事項的綜合考慮，留出緩沖的空間，確保工程項目能夠適應市場經濟的改變，保證項目在實施過程中資金充足，不會發生因資源配置不合理導致的生產經營活動停止。最后，如果市場環境變化太大使得預算管理不再符合當下實際情況，建筑企業應當參照變化后的經營情況及時重新制定預算管理，保證資源消耗在企業可預期的范圍之內，實現企業的最優收益。在經營活動中，預算人員要及時處理相關信息，記錄事件發生的時間，保證生產活動每一環節按照計劃按時保質的完成。

五、逐步完善成本預算，全面細化資金預算，初步實現二者有機結合

1、逐步完善成本預算

按照股份公司“一個全面，三個集中”財務管理體制的要求，逐步推行全面預算管理模式，在預算管理水平上有了較大提高。這一過程大致經歷了三個階段。第一階段是以歷史成本為基礎的預算管理起步階段。這一階段的預算內容主要是以完成廠下達的操作費和產量為目標。按歷史成本水平和產量預算，對成本費用砍塊承包。第二階段是成本歸口管理階段。這一階段以專項費用控制為重點，對操作成本按費用要素和機關部門專業性質的相關性進行劃分，首先由財務處按照歷史成本構成加一定系數整體確定成本標準和預算期工作量需求，計算成本費用預算指標，將費用分解到各專業科室，再由專業科室制定專項費用預算計劃，分解到基層單位，由基層單位將費用指標分解到各個班組和崗位。第三階段是零基預算與先進成本水平相結合，以基層單位為管理責任主體的放權管理階段。由基層單位作為考核的責任主體，進行預算分解考核。措施費用屬于對技術管理要求比較高的費用項目，由廠專業技術部門直接掌握，單獨安排預算，專項使用，專項考核，較好地發揮了生產技術部門在措施方案設計審查過程中的技術管理優勢，提高了措施方案的針對性和有效性。

2、在資金預算管理上，突出了細化預算這一核心

資金預算與成本預算互相關聯，我們根據成本預算對資金預算內容進行了科學分類，細化了付款標準。在實際操作中，我們對經營性支出按照費用要素進行劃分，并確定具體的付款時間和付款標準；對資本性支出按照地下工程、地面工程、科研項目、工程物資、設計費、監理費、質檢費等項目和一定的投資額度劃定界限進行劃分，明確規定工程預付款、工程進度款、工程結算款、質保金的支付時間、范圍和標準。同時，在預算編制過程中，以成本預算為基礎，經過嚴格審核形成當月資金預算。還重點推行了資金“月預算、周滾動預算”的管理辦法。財務處根據預算委員會審批的月度資金預算和各單位實際資金需求程度，在保證生產經營正常運行及股份廠銀行存款日限額的前提下，將各單位每月資金需求總額再分解到每周，實行周滾動預算日撥款制度。這樣，對資金預算做到了最大程度的細化，提高了資金預算的準確性和透明度，

3、成本預算與資金預算有機結合，強化日常成本控制

經預算委員會批準的年度預算，具有嚴格的約束力，經營性支出的資金預算必須以審批的成本費用預算為依據，嚴禁無成本預算的資金支出。另外，我們通過建立月度成本、資金審查例會制度，對兩項預算執行情況進行分析、交流，及時揭示資金預算與成本預算的差異，研究采取有效措施糾正偏差，從而使預算與生產經營過程有機結合起來，保證了開發生產平穩運行的資金需求，強化了成本的日常控制，在一定程度上改善了粗放型預算管理的現狀，使企業的預算管理逐漸從粗放型向集約型轉變，初步實現了成本預算與資金預算的有機結合。

第7篇：店面管理范文

關鍵詞：紀念館 管理 創新

國家相關部委《關于全國博物館、紀念館免費開放的通知》下發后，各地紀念館的參觀人數大幅增加，參觀人員結構由團體型轉向散客型，參觀目的也由原來純粹接受傳統教育逐步轉向教育、旅游、休閑、商務等相結合，紀念館的教育功能得到進一步拓展和延伸。同時，免費開放也帶來了新的矛盾和問題。部分地區紀念館人滿為患，少數游客素質不高，一些公共設施受到損壞，不文明現象時有發生，影響了正常的參觀秩序。因此，我們應切實做好免費開放后的建設管理工作。

一、培育觀眾良好的參觀習慣

免費開放后,觀眾的結構層發生了很大的變化,相當數量的觀眾對紀念館的認知存在局限,他們不知道來紀念館看什么、怎么看,抓不住展覽的主題和精髓,以至于不能對紀念館的存在價值做出正確的判斷,漸漸對紀念館失去興趣。因而,若要讓觀眾在有限的時間內達到科學參觀、文明參觀、愉快參觀的目的,觀眾良好的參觀習慣至關重要。培育觀眾良好的參觀習慣,首先是觀眾應做好參觀準備。確定目標紀念館,上網瀏覽該紀念館網站,查詢好紀念館的具體方位、乘車路線,開館閉館時間和特別規定和要求等相關資料;做好“預習”,帶著問題參觀,明確為什么要參觀紀念館,通過參觀要學習哪些知識,獲得哪些體驗,重點參觀哪件文物等等;攜帶參觀必備用品。

其次是加強紀念館教育,參觀公德的教育;遵守參觀規定的教育;參觀過程的教育等。如買一本簡介能夠幫助觀眾短時間內了解展覽的內容和重點,看清楚參觀示意圖,弄清楚每個展廳的布局和行走路線等。良好的參觀習慣不僅是觀眾素質的提高的現實表現,也是觀眾對紀念館工作支持的具體體現;不僅能夠有效地提高觀眾參觀的質量和效率,還將對紀念館的和諧發展起到積極地推動作用。

二、加強紀念館信息化建設

傳統的紀念館大多以冰冷的文物、化石、沉默的實物為展品,以呆板的文字、說教為解說,讓人感覺毫無生氣。紀念館免費開放后,這種印象和呼聲越來越強烈,大多數觀眾參觀時都是走馬觀花,幾乎沒有留下什么印象,感到展覽無聊乏味,認為現實中的紀念館與他們心目中的紀念館存在很大的差距,從而失去參觀紀念館欲望和興趣。因此紀念館要千方百計地滿足觀眾的心理需要(包括獵奇、愉悅溝通和宣泄),虛擬與現實的結合將會成為未來紀念館發展的方向。隨著因特網的普及和多媒體技術的發展,紀念館信息化應運而生,它日益引起大家的關注和重視,并在理論和實踐層面進行了不懈探索,為紀念館建設發展做出了貢獻。而紀念館信息化不是簡單的硬件和軟件建設,而是基于觀眾需要、歷史文化內涵和信息化技術相融后的多元化系統。在紀念館信息化建設中,如何把科學技術與藝術文化整合好,讓兩者的優勢都能得到最大的發揮,成為紀念館花心思建設的關鍵環節。在科技應用成熟的展館內,觀眾不僅能通過文字、圖片來了解、認識展品,還可以通過視頻、3D、影像、網絡信息化等手段來與之溝通、互動。通過視頻放映廳、虛擬現實技術、三維、四維成像技術、大屏幕演示系統等讓展品活起來、動起來,重現歷史,在技術的支撐下,觀眾的視覺、觸覺、聽覺乃至嗅覺都被充分地調動起來,使他們可以穿越時間隧道,融入虛擬與現實世界之中。紀念館信息化最終目的是為了吸引更多的觀眾帶著欲望,帶著興趣走進紀念館,提高他們的參觀質量,使他們更好地了解紀念館里展品所蘊含的歷史文化,進而讀懂紀念館,享受紀念館,使紀念館真正成為人們日常生活中一個重要的文化場所。

三、強化宣傳，正確引導

紀念館是對全體公民進行革命傳統教育的場所，參觀者要自覺保持紀念館莊嚴肅穆的環境。有關部門要利用廣播、電視、網站、報刊雜志等輿論工具對廣大參觀者進行正面引導，培養觀眾的文明參觀習慣，增強文物保護意識，自覺維護參觀秩序，營造良好參觀環境。紀念館內要在適當區域設置警示牌、宣傳欄，隨時播放紀念館介紹和參觀注意事項，提高人們的鑒賞能力，把紀念館打造成培養群眾文明素質的重要場所。

四、 完善設施，創優環境

要加大投入力度，努力改善安全保護和配套服務等硬件設施條件，不斷創優參觀環境。適應免費開放后的新形勢，在紀念館開辟專門區域，適當增設休閑、商務設施，以滿足不同人群的需要。進一步完善各種配套工程建設，為游客參觀提供方便。在重點部位增加電視監控，實行全天候監控，確保觀眾、文物和設施安全。不斷完善觀眾服務中心，提供更全方位的服務項目，購置輪椅、拐杖、嬰兒車、童車等設施，為特殊人群提供服務。同時，要積極參與景區等級評定工作，打響品牌，提高影響力。各級政府要按要求落實好紀念館免費開放后的補貼資金，確保正常運轉。同時，紀念館要積極拓寬引資和創收渠道，建立立體式、多元化籌資模式，通過館企合作、社會募捐、爭取上級資金等形式，為紀念館的發展不斷注入新鮮血液。

五、 精細管理，創新機制

要提高隊伍素質，把觀眾滿意作為工作的出發點和落腳點，充實一線力量，加強學習培訓、崗位練兵，讓微笑服務、細節服務和情感服務深入人心，從單一服務向全方位、多層次服務轉變。要針對各時期的重點，不斷調整展覽模式，使觀眾常看常新。針對不同參觀對象，不斷修改編寫講解詞，培訓外語講解員，創造性地運用聲、光、電等現代科技手段，達到寓教于樂的效果。要建立科學的流量控制制度和疏導制度，健全開放服務管理制度，制定突發事件的應急預案，加強旅游購物和參觀秩序的管理。要積極探索引進先進的國際標準服務制度體系，科學規范管理，提高服務質量。

第8篇：店面管理范文

關鍵詞：電力勘察；設計單位；全面預算管理

前言

全面預算管理能夠對企業未來發展進行精細化的預測與規劃，能夠直接反映出企業在一定時間內的發展計劃。在電力勘察設計單位中進行全面預算管理，是電力企業發展的必然趨勢。但是在很多電力勘察設計單位中，應用全面預算管理中存在很多問題，為此，在下文中將對這其中的問題進行分析，并提出促進設計單位全面預算管理的對策。

一、全面預算管理概述

全面預算管理實際上是指企業在具備戰略發展目標的基礎上，對企業各個部門的生產活動以及財務結果，進行分析與預測的過程。在對企業活動進行全過程的監控的同時，將企業發展現狀與預期發展目標之間進行對比。同時當企業出現發展問題時，全面預算管理能夠幫助企業發現問題，并及時作出調整，協助企業管理者最大程度的實現戰略目標。對全面預算管理的構成內容進行分析，主要包含三部分：業務預算、資本預算、財務預算等[1]。

其中業務預算能夠直接反映出企業的基本業務活動的預算，但是在不同業務類型中的差異比較大。例如，在實際的電力勘察設計單位中，主要的業務就是設計。在資本預算中，主要的作用就是對企業長期的投資業務以及相關的籌資業務等進行規劃管理。而在電力勘察設計單位中資本預算，還應該包括設計研發投資。從以上分析中發現，全面預算管理是企業中比較重要的方法，需要在企業中比較權威的部門推動下，來實現管理。

二、電力勘察設計單位全面預算管理中存在的問題

（一）預算執行不到位

預算執行不到位是目前電力勘察設計單位中存在的主要問題，在電力勘察設計單位中，各個項目的預算執行，并不是在專門的機制下進行管理，而是通過統一模式下所進行的管理。但是在電力勘察設計單位中，資金控制是全面預算管理中的核心。企業的資金控制需要經過各個部門的管理控制下，經過統一管理控制。在這樣的模式下，企業中全面預算管理執行力度比較弱[2]。

（二）預算考核不全面

全面預算管理在電力勘察設計單位中的考核，存在著考核不全面的問題，集中表現在重部門而忽視項目的問題上。在大部分的企業中考核一般使用的是增量預算模式，該種預算模式往往不符合實際，同時在實際考核中偏向各個職能部門，在項目組中的考試比較少。這樣的考核模式，很難實現企業經濟利益最大化。由于實際考核中的不全面、不徹底，再加上缺乏比較健全的獎勵機制，很難發揮出預算管理工作人員的積極性[3]。

（三）預算編制周期比較長

全面預算管理在企業戰略目標管理下，進行預算編制制定的同時，從下發文件到預算審核通過，需要將近4個月的時間。造成周期比較長的最為主要的原因就是各個部門的預算編制水平比較有限，同時在進行預算編制時，需要采用EXCEL表格。由于在電力勘察設計單位中，所涉及的內容統計數據內容比較多，預算工作人員需要對數據進行統計、公式計算以及分析等。但在對預算數據進行檢查環節中，當發現預算項目出現問題時，及時與預算工作人員進行溝通[4]。

三、完善電力勘察設計單位全面預算管理的發展對策

（一）在電力勘察設計單位中建立完善的內控體系

在電力勘察設計單位中建立完善的內控體系，能夠有效推動建立全面預算管工作開展。在電力勘察設計單位中，其內部控制機制比較完善的基礎上，能夠有效促進企業會計核算工作的開展。如果企業的內部控制不完善，那么企業的內部將缺乏一定的會計核算環境，在企業財務管理中將會出現很多問題。

因此，企業要想促進全面預算管理，需要在政府部門的政策扶持下，積極完善企業內部控制制度，實現與全面預算管理之間的融合。提升企業內部控制的方式主要有兩種，第一，企業會計崗位責任制；第二，發揮企業內部監管作用。在企業中通過建立完善的會計人員崗位責任制度，進而有效提升企業預算與核算能力。會計核算工作的落實，與企業內部實施會計監管制度離不開關系，會計監管能夠為會計核算提供良好條件，促進會計監管實現標準化。

（二）健全全面預算編制機制

促進電力勘察單位的全面預算管理，需要在企業中建立比較健全的全面預算編制機制。在傳統的模式下，很多企業進行全面預算編制，采用的從上到下或者是從下到上的方式，這些方式都不能夠實現預算意識以及預算目標的執行。將全面預算編制進行完善，可以采用上下結合的模式，在該種模式中能夠將傳統單一的預算模式中存在避免彌補。在該種模式中，能夠較好的體現出集權與分權之間的統一性。在企業領導制定了預算目標之后，需要從上到下的執行，在上下結合的模式中，發揮了電力勘察單位不同領導層的主觀能動性，將預算編制的實際效果提升。在上下結合的模式中，其具體的編制順序如下：（1）電力勘察單位總部針對實際情況提出基本的預算思想，并制定初步的預算目標；（2）電力勘察單位將初步的預算目標以及方案交給各個子部門、二級單位中，然后這些部門需要根據不同部門的實際情況，編制預算草案；（3）預算管理委員會對各個部門的預算進行匯總，同時需要進行預算協調。經過多次協調之后，在二級單位中進行預算管理平衡[5]。

（三）建立全面預算管理責任評價體系

考核以及獎勵是全面預算管理的根本，如果在電力勘察設計單位中，實行全面預算管理，其考核體系不健全，將會使得預算管理難以落到實處。而建立嚴格的考核機制的目的并不局限于此，一方面能夠對預算實際完成的情況、以及預算的準確性進行調查，另一方面還能夠對電力勘察設計單位中全面預算管理的成績給予肯定。建立全面預算管理考核機制，在指標的選擇上，其指標需要客觀公正、并在科學合理的基礎上，對差異性因素進行綜合分析。并對指標進行綜合分析，判斷其是由客觀因素造成還是人為因素造成。預算管理責任考核機制中，首先主要分析編制的及時性、編制的準確性、預算執行的實際情況以及預算的情況的分析的好壞。在編制情況的好壞分析中，需要對全面預算管理中所反映出來的信息真實性進行分析，并且需要判斷在責任管理考核機制中所提出來的改進措施是否合理，是否具有一定價值。同時還需要判斷其預算管理的時效性。總體來說，在電力勘察設計單位中建立比較全面的預算管理責任評價體系，將全面預算對于企業的監督職能提升。

結論

綜上所述，全面預算管理在電力勘察設計單位中的作用突出，是管理中的核心內容。電力勘察設計單位全面預算管理中存在很多問題，如預算執行不到位、預算考核不全面以及預算編制周期比較長等。為了促進電力勘察設計單位發展，需要在電力勘察設計單位中，建立完善的內控體系，并建立健全的全面預算編制機制，積極發揮全面預算在企業內部控制中的監督職能，此外還需要建立全面預算管理責任評價體系。（作者單位：蘇州電力設計研究院有限公司）

參考文獻：

[1]譚珊.電力勘察設計單位全面預算管理研究[J].會計師，2012，02：37-38.

[2]鄒毓.電力勘察設計企業成本精細化管理研究[D].華北電力大學，2011.

[3]陳蓓.淺論全面預算管理在勘察設計單位中的有效應用[J].城市道橋與防洪，2007，06：157-159+16.

第9篇：店面管理范文

摘 要 全面預算管理是電力企業管理的重要手段和內容，新時期，如何在電力企業發展全面預算管理，建立完善的預算管理體制，是當前我國電力企業發展的重要任務。本文首先分析了電力企業全面預算管理的意義，并分析了當前我國電力企業全面預算管理的現狀，在此基礎上對如何發展電力企業全面預算管理進行了研究，并給出了一些自己的看法和建議。

關鍵詞 電力企業 全面預算管理 績效考評 效用

一、電力企業全面預算管理意義

電力企業是我國國民經濟發展的支柱行業，在我國社會經濟發展中具有重要的地位和作用。因此，研究電力企業全面預算管理，對我國電力行業發展具有十分重要的實際意義。

1.全面預算管理在電力企業中具有激勵企業發展目標，對企業充分實現全過程控制，推進有效獎懲等作用，實施全面預算管理，不僅有效的促進電力企業內部管理規范化，促進電力企業的健康快速發展，還能極大的提高企業員工的工作積極性和主動性。

2.在電力企業實施全面預算管理，實現了初步揭示預算年度的經營狀況，為預防企業內部管理問題提供了必要的參考信息，對有效防范企業經營風險，有效規避風險具有重要作用。

3.全面預算管理為電力企業提供了有效的監督作用，通過全面預算管理，企業資產管理人員得到了有效的監督，必須嚴格按照企業管理職責約束行為；同時，全面預算管理也為經營者的業績考核和評價提供了平臺。

二、電力企業全面預算管理現狀

由于我國電力企業正處于發展的初期階段，在其發展的過程中尚存在著一些問題和不足。及時發現電力企業預算管理問題，對于發展我國電力企業的全面預算管理具有重要指導意義。

1.對全面預算管理認識不到位。我國很多電力企業存在著對預算管理認識不到位的問題，有些電力企業認為全面預算管理只是財務部門的事情，因此，在對待全面預算管理的事情上重視度不夠；同時，由于對全面預算管理認識不深，其他企業各部門均只為財務部門提供數據，使得企業全面預算管理沒有及時得到其他部門的協調和幫助，導致預算管理很難在企業內部有效實施。

2.全面預算管理執行力度有待提高。目前，在我國電力企業全面預算管理中，大部分企業都是按照現有的要求來編制各種預算，循規蹈矩，導致重編制輕執行問題的產生。例如，企業沒有及時將預算層層分解到各個部門中，部門人員和相應的預算一旦編制好了之后，也擱置在一旁，沒有得到切實的確認和落實，導致全面預算管理在企業運作中沒有充分發揮作用。

3.全面預算管理績效考評不完善。目前，由于我國部分電力企業權責利不明確，使得全面預算管理在企業內部控制方面沒有得到充分發揮。同時，大部分電力企業的全面預算管理評價指標基本上都集中在財務指標上，指標劃分不夠完善，在一定程度上影響了全面預算管理績效的公平性。

三、電力企業全面預算管理對策

根據上述我國電力企業在全面預算管理中存在的問題，并充分結合我國電力企業發展的實際情況，給出以下幾點發展建議。

1.加強對全面預算管理的認識，樹立正確的全面預算管理理念。樹立正確的全面預算管理理念是企業實施全面預算管理的基礎和前提。在企業的全面預算管理過程中，財務部門是為其提供主要的服務和支持，為企業各個部門提供真實的信息數據。既要從上到下，對企業戰略資源進行分解，又要從下到上，對電力企業的每個人的工作所需進行資源匯總。因此，全面預算管理也可以說是全員預算管理，在企業內部樹立正確的預算管理理念，為企業內部管理打下堅實的基礎。

2.加強企業全面預算管理的執行力度。首先，在企業內部建立健全預算管理制度，全面預算管理是企業必要的內部控制制度，也制度實施的目的就是要加強企業內部控制，嚴格規范企業制度，實現企業的優化管理。其次，建立健全科學的全面預算管理組織機構，明確企業各部門相關職責，實現預算指標層層分解，盡可能的將預算指標細化到各部門、各環節以及各崗位等，最終形成全方位的全面預算執行責任體系。

3.完善企業預算管理績效考評體制，提高員工工作積極性。績效考評是企業內部績效管理的重要內容，也是企業實施全面預算管理的重要環節。要想建立完善的全面預算管理體制考核制度，就必須把預算管理實施的過程和結果納入到企業績效考核的指標體系中，明確具體的預算管理考核指標，構建完善的績效考核體制。

4.完善企業全面預算管理編制，提高企業預算管理效率。選擇適當的全面預算管理編制，提高企業預算編制的靈活性，努力克服常規預算編制的缺點，不僅能夠有效的提高企業全面預算的完整性、連續性；而且還給企業發揮預算的指導和控制提供了便利的平臺。同時，在預算編制中，充分利用先進的科學技術，發揮信息技術作用，加快企業全面預算管理信息化建設，這樣就可以大大提高企業經營管理效率和管理水平的提高，實現一體化的信息處理預算編制，為企業提供更加可靠、合理、準確的信息，促進我國電力企業預算管理更上一個高度。

結束語：當前，我國電力企業仍然處于起步發展的階段，電力企業全面預算管理還存在著較多的問題，尤其是我國部分電力企業財務人員對預算管理的理解不夠深刻。因此，加強電力企業全面預算管理建設，確保全面預算管理的實施，是當前解決電力企業預算管理的當務之急。同時，還要不斷的完善預算管理體系，健全預算管理指標體系，努力提高企業員工的工作積極性，最終實現全員參與的全面預算管理。

參考文獻：

[1]李光富.企業全面預算管理中存在的問題與對策.恩施職業技術學院學報（綜合版）.2005（3）：43-45.

[2]陳卓.淺談企業全面預算管理存在的問題及對策.中小企業管理與科技.2011（2）：180-180.

[3]趙軍.企業全面預算管理存在的問題及對策.經營管理者.2011（8）：127-127.

[4]王彥民.企業全面預算管理存在的問題及其改進對策.中國外資.2011（6）：129-129.