企業(yè)激勵機制精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)激勵機制范文

（1）研究背景。目前，很多企業(yè)并沒有意識到員工激勵機制在企業(yè)的重要作用，導致企業(yè)員工特別是一些企業(yè)的技術和生產(chǎn)骨干跳槽頻繁，嚴重影響了企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的正常秩序。因此，研究企業(yè)員工的激勵機制，充分調(diào)動作為知識和技術載體的人的積極性，成為當今企業(yè)人力資源管理中非常重要的課題。

（2）研究目的。研究企業(yè)員工的激勵機制，可以最大限度地提高企業(yè)的凝聚力和吸引力，讓更多員工對企業(yè)認同感和歸屬感，以便充分發(fā)揮員工積極性、主動性和創(chuàng)造性，使企業(yè)經(jīng)濟效益得到快速的提高。

（3）研究現(xiàn)狀。①國外研究現(xiàn)狀。員工激勵作為人力資源管理的重要方法，是西方發(fā)達資本主義國家企業(yè)管理者進行企業(yè)管理的重要方法之一。從西方工業(yè)革命發(fā)展至今，國外有關激勵機制的研究已基本形成完整的激勵理論體系，主要研究方向包括兩個方面，即心理學和組織行為學。②國內(nèi)研究現(xiàn)狀。我國對員工激勵的研究相對于西方國家而言起步晚，相關研究缺乏理論性、系統(tǒng)性，同時缺乏一定的深度和廣度。我國員工激勵機制的研究，大致經(jīng)歷了三個發(fā)展時期：精神激勵時期，物質(zhì)的激勵時期，多種激勵方式并存。

（4）研究方法。本文采用文獻研究法、參與觀察法和半結(jié)構(gòu)訪談法的方法進行研究分析。

（5）研究意義。在當前的知識經(jīng)濟時代中，企業(yè)要生存和發(fā)展，不僅要靠自身知識、技術以及資源等因素，而且更加要靠企業(yè)員工。這就是本文的研究意義所在。

二、X公司員工激勵機制現(xiàn)狀

（1）X公司概況。X公司坐落在貴州省貴陽市，公司擁有100多名員工，是一家經(jīng)貴州省食 品 藥品監(jiān)督管理局、貴陽市 工商局以及貴陽市衛(wèi)生局批準，從事經(jīng)營醫(yī)療保健產(chǎn)品的專業(yè)銷售公司。

（2）X公司員工激勵機制的現(xiàn)狀。激勵員工是對員工內(nèi)心活動狀態(tài)的激發(fā)，它能夠推動員工朝著預定的目標出發(fā)，人的行為表現(xiàn)主要受到激勵的水平以及其程度影響，所以激勵員工，便有助于實現(xiàn)企業(yè)目標。X公司的管理者深知這一點，所以在對員工激勵的這條路上從未停過，通過制定各項規(guī)章制度，落實企業(yè)員工福利，確保員工激勵落到實處。自建公司以來，公司注重用精神激勵和物質(zhì)激勵相結(jié)合的方法來激發(fā)員工的工作熱情，來提高企業(yè)員工工作效率。①建立基本的薪酬制度。②依照國家規(guī)定享受企業(yè)員工各項福利制度。③關心企業(yè)員工的生活。以人為中心是勞動管理的對象，以人為本是激勵的重要理念之一。④注重員工繼續(xù)教育。

三、X公司完善員工激勵機制的對策

（1）堅持“以人為本”多種激勵方式相結(jié)合的激勵機制。在公司的管理層注入“以人為本”的員工管理理念，改變傳統(tǒng)的員工激勵觀念，借鑒西方先進的激勵理念，做到真正關心員工、尊重員工，為員工創(chuàng)造良好的條件，促使公司員工全面的發(fā)展。

（2）挖掘員工的潛力。X公司的公司規(guī)模小，在實際的工作過程中，員工是渴望能夠?qū)崿F(xiàn)自身的工作價值，得到認同。公司這時候要做的就是采取激勵機制，肯定員工的貢獻，認可員工的工作成果，鼓勵并采納員工工作過程中良好可行的意見和建議，這種方式能使員工對自身的價值得以實現(xiàn)，讓員工以主人翁的心理去勝任這份工作，充分調(diào)動工作的積極性。

（3）推行員工持股制度。推行公司小股份進行員工持股，讓員工感受到強烈的歸屬感，使其在為自己工作的思想氛圍中為公司最大化的實現(xiàn)目標，這樣不僅能夠增強員工對公司的忠誠度，還能把公司目標和員工個人目標相結(jié)合起來，使公司能夠更快更好的發(fā)展。

第2篇：企業(yè)激勵機制范文

關鍵詞：企業(yè)　人力資源管理　激勵機制

1.基于馬斯洛需要層次理論的人才激勵理論

1.1激勵的定義

傳統(tǒng)的、廣義的激勵是指從各方面運用不同的有效手段激發(fā)人的積極性、主動性和工作熱情，從而發(fā)揮其創(chuàng)造精神和潛在才能。而基于激勵論的激勵則是指系統(tǒng)的組織管理者通過采取制定一系列計劃措施，設置積極的外部環(huán)境，借助一定信息載體對系統(tǒng)成員施加正、負強化的信息反饋，引起成員的心理和思想變化，從而使其產(chǎn)生系統(tǒng)組織管理者所期望的反應，最終正確、快速的達到其預期目標。

1.2基于馬斯洛需要層次理論的人才激勵理論

亞伯拉罕.馬斯洛（（Abraham　Maslow）的需要層次理論是最著名的激勵理論。他假設每個人都有五種層次的需要：①生理需要；②安全需要；③社會需要；④尊重需要；⑤自我實現(xiàn)需要。

2.企業(yè)激勵機制存在的問題

2.1舊觀念中的平均主義大行其道

很多企業(yè)雖然在不同的員工階層劃分了不同的薪酬等級，但在同級別的員工中并未嚴格遵守按勞分配的原則，造成付出勞動多的員工和付出勞動少的員工薪酬水平相同的局面。這樣就打擊了那些工作較為努力的員工的積極性，使這部分員工不能拿出工作熱情。與此同時平均主義還會造成一些員工產(chǎn)生不勞而獲的消極思想，助長其消極怠工的不良之風。

2.2對短期的物質(zhì)激勵較為偏重，忽略精神激勵的長期作用

由于社會主義市場經(jīng)濟的不斷快速發(fā)展，員工的價值觀的不斷變化，較高的薪資水平對每個員工來說都具有較大的誘惑力，可以很好地調(diào)動起員工工作的積極性。因此很多企業(yè)都把物質(zhì)激勵當多人才激勵機制的萬能法寶，從而忽略了對員工精神層面的注意。實質(zhì)上隨著員工薪資水平的不斷提高，其物質(zhì)需要在某一時期已經(jīng)得到了和好的滿足，至此便轉(zhuǎn)向?qū)駥用娴淖非蟆４撕笪镔|(zhì)激勵手法對員工便不會再有明顯的結(jié)果，如果企業(yè)不轉(zhuǎn)換思路，就會產(chǎn)生耗費很多卻達不到好的效果的尷尬局面。

2.3激勵體系的制定不夠合理

很多企業(yè)的獎懲制度其實都存在著很大的主觀性，往往都根據(jù)高層管理人員的主觀意愿來實施獎懲。企業(yè)的領導者對于企業(yè)激勵制度的建立和變革有著非常重大的作用。企業(yè)激勵制度的選擇和設計在很大程度是由高層管理人員拍板決定的，并沒有實時征求員工的意見或真正讓員工參與到制度的制定中來。這就使得企業(yè)的激勵制度虛有其表，實質(zhì)上卻起不到應有的作用。

2.4激勵制度的方法太過單一

很多企業(yè)都單一的持續(xù)運用物質(zhì)激勵來作為企業(yè)激勵機制的主體，物質(zhì)激勵一般又只把薪酬激勵當做唯一的方法，卻很少使用榜樣激勵、目標激勵、團體激勵、人際關系激勵等一些輔的方法。而且忽略了不同崗位、不同員工個體的差異性，對所有員工都生搬硬套的運用同一種鼓勵方法，因此達不到好的激勵效果。

3.如何建立有效的企業(yè)激勵機制

馬斯洛的需要層次理論表明，個體的需要是逐層上升的。個體在被滿足一種需要以后，另外一個高一層次的需要就會立刻占據(jù)主導地位。那么，站在激勵的角度來講，想要對某個個體實行有效激勵，就必須首先了解這個個體目前處于哪一個需要層次，然后“對癥下藥”，投其所需，著重滿足其所處層次或者所處層次之上的需要，在心理、精神等各方面對員工進行激勵，最大限度的激發(fā)員工的工作熱情。

3.1建立有效的物質(zhì)激勵機制

①以公平合理為原則

薪酬分配最重要的是要體現(xiàn)公平、公正。當員工取得成績獲得報酬時，不僅關心報酬的絕對量，而且關心報酬的相對量。因此．薪酬分配需要考慮外部競爭性、內(nèi)部一致性要求。薪酬分配水平對外必須具有競爭力，對內(nèi)必須具有親和力，能夠留住優(yōu)秀員工。否則，就無法調(diào)動員工的積極性，也會失去薪酬激勵的意義。

②以員工不同崗位特點為基礎

企業(yè)薪酬激勵不應是一個統(tǒng)一固定的模式，對所有用工和崗位要求是不一樣的，而應在合理進行崗位設置、定員定額和崗位測評的基礎上，根據(jù)員工和崗位的特性找準激勵點，形成有效的激勵機制。根據(jù)員工能力和貢獻大小確定不同薪酬標準，由于員工能力的不同會導致工作成果的不同，則得到的報酬也不應相同。薪酬的激勵作用就是按貢獻大小確定不同勞動報酬。

③以員工工作績效為支撐

績效工資制度強調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個人、部門，　及公司的績效，　以成果與貢獻度為評價標準。工資與績效直接掛鉤，　強調(diào)以目標達成為主要的評價依據(jù)，　注重結(jié)果，　認為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異。績效工資通過調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，　影響員工的心理行為，　以刺激員工，　從而達到發(fā)揮其潛力的目的。

3.2建立有效的精神激勵機制

①以企業(yè)發(fā)展目標為核心

激勵制度的設計要與企業(yè)發(fā)展目標相適應。企業(yè)在設計激勵制度必須以企業(yè)的整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎，而不能簡單的搬用書本和其他企業(yè)的激勵制度。企業(yè)要根據(jù)自己的實際設計激勵制度，引導員工工作行為、工作態(tài)度以及最終的績效朝著企業(yè)希望的發(fā)展方向。企業(yè)激勵制度設計應與企業(yè)發(fā)展相適應，為企業(yè)發(fā)展目標服務。

②以員工參與為創(chuàng)新

激勵制度的設計是否符合員工利益，是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，是檢驗其是否合理的重要標準。企業(yè)可以建立薪酬設計員工代表組織。選擇不同部門，不同的背景和身份、不同學歷、不同年齡、不同性別和不同層級人員．用保密的方式讓員工提出激勵制度意見和建議，然后將員工對于各種意見用圖表結(jié)合數(shù)據(jù)的方式連接起來，找出那些影響員工工作效率的因素。針對這些因素加以分析，通過溝通和調(diào)查確定員工能夠認同的合理激勵標準，最大限度地滿足員工的心理需求。從而實現(xiàn)職工利益與企業(yè)利益的雙贏。

③以與時俱進為動力

企業(yè)激勵機制在運行過程中很容易走上“固化”的可能。要解決這個問題，就必須實施動態(tài)激勵管理，對激勵制度進行動態(tài)調(diào)整。激勵制度的調(diào)整包括個別員工激勵方法的調(diào)整、激勵機制整體結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及整個激勵機制管理體系的變革等。要使激勵制度長期發(fā)揮激勵功能，必須根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化及管理科學的發(fā)展，不斷地對其進行完善、調(diào)整和改革，以保持激勵制度的先進性與實用性，這樣。才能使企業(yè)激勵制度在動態(tài)的變化中持久地發(fā)揮激勵功能。

④建立富有特色的企業(yè)文化

優(yōu)秀的企業(yè)必然是以獨特的發(fā)展理念和魅力出眾的企業(yè)文化來吸引人才。富有特色的企業(yè)文化可以感染和激勵員工，只有讓員工熱愛自己的公司和工作，才能留住人才，并讓人才更好的為公司服務。

⑤幫助員工科學規(guī)劃其職業(yè)生涯

幫助員工科學規(guī)劃其職業(yè)生涯。企業(yè)必須加大和員工的溝通力度，根據(jù)員工的優(yōu)勢和興趣，幫助員工規(guī)劃他的職業(yè)前景，使其對自己未來在公司的發(fā)展前景更加了解，從而讓其產(chǎn)生歸屬感，激發(fā)其工作動力。

第3篇：企業(yè)激勵機制范文

【關鍵詞】企業(yè)員工激勵；激勵機制

一、當前我國企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀及存在問題

1．近些年來企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀如下：（1）初步建立了較為公平、有效的激勵制度，且“激勵”與“約束”并重。一是公司以現(xiàn)代企業(yè)制度的標準和要求，結(jié)合局、公司的實際，制定了規(guī)范、科學的考核辦法。二是在分配制度上，初步打破了“吃大鍋飯”和平均主義的思想，實行了一系列的獎勵辦法，提高了員工工作的積極性。三是建立了約束、監(jiān)督機制，使各項工作規(guī)范化，明確職責，責任到人，提高了工作的效率。（2）注重了精神激勵，有的企業(yè)為技術密集型企業(yè)，大多是知識型員工，榮譽感、成就感、個人的發(fā)展空間和機會等對他們來說更為重要。近些年來，我國的一些企業(yè)的精神激勵常常流于形式，致使精神激勵未達到應有的作用。另外一些企業(yè)注意到了員工在這些方面的需求，采用了目標激勵、榜樣激勵、機會激勵、考核激勵等方法對員工進行激勵，提高了員工的滿意度，取得了一定的激勵效果。（3）創(chuàng)建了適合企業(yè)特點的企業(yè)文化。企業(yè)文化的塑造己經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時，當企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對員工的尊重時，員工會與企業(yè)融為一體。員工會為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻自己的智慧。

2．企業(yè)的激勵存在的問題。盡管我國企業(yè)在員工激勵方面做了不少工作，且取得了不小的成績，但還存在些問題影響了激勵效果的提高。這些問題主要體現(xiàn)在以下幾點：（1）未能采用權(quán)變原則，長期以來所使用的激勵措施仍比較傳統(tǒng)和簡單，創(chuàng)新法不夠。眾多的激勵手段，如崗位輪換、工作豐富化、賦予相應的權(quán)力、帶薪休假、各種贊賞與表揚等方法未能采納。（2）組織尚未能針對不同的人群、不同的崗位，設計出不同的激勵方案。根據(jù)激勵理論，人的需要是多種多樣的，不同的人具有不同的需要，即使同一個人在不同年齡階段、地點、時期和工作條件下的需要也是不一樣的，采用同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。（3）未建立起完善的績效考核制度，考核的辦法較為簡單，對考核的管理還不規(guī)范，而且分配制度未能與績效考核完全掛鉤。（4）沒有建立有效的晉升與淘汰制度，員工的攀升渠道單一，缺乏真正的危機感，挫傷了部分員工工作的積極性。（5）激勵過程中缺乏溝通。企業(yè)往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程。缺乏必要的溝通，員工就處于一個封閉的環(huán)境中，不會有高積極性。

二、企業(yè)對員工激勵不足的原因分析

企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀與問題在我國企業(yè)管理中有一定代表性。從本質(zhì)上講，造成上述狀況的根本原因在于：組織長期以來受事業(yè)單位平均主義的影響，管理的理念和方法相對滯后，在近期激勵工作中沒能很好地把握激勵的三要素：即激勵對象、激勵因素和激勵方法。

（1）未能采用權(quán)變原則。目前無論在理論界還是在實踐中往往采用以物質(zhì)激勵為主，其他激勵方式為輔，每一個組織應該根據(jù)本地區(qū)的經(jīng)濟狀況及組織本身的具體情況發(fā)展，選擇合適的激勵模式。我國許多企業(yè)目前處于發(fā)展的重要時期，影響組織生存發(fā)展的因素越來越多，關注員工的社會屬性，深入研究員工的各種需求，重視他們的自我實現(xiàn)，通過肯定他們的工作成果，尊重他們的人格，關注他們的工作合作關系與人際關系來達到激勵的效果勢在必行。（2）對傳統(tǒng)文化影響注重不夠。任何國家或地區(qū)組織的員工激勵模式無不受本地區(qū)傳統(tǒng)文化的巨大影響。因為傳統(tǒng)文化直接決定著一個地區(qū)的人們的價值觀，從而也就決定著人們的精神需要。我們應該注意到，由于傳統(tǒng)文化的影響，在學習西方發(fā)達國家的激勵理論與方法時，有必要重視我國傳統(tǒng)文化造就人們價值觀的特殊性，這樣一方面可以使員工激勵更有效，另一方面也可避免因為文化沖突引起的在先進激勵方法上的“消化不良”。（3）對個體因素差異影響注重不夠。個體因素是指在一個企業(yè)內(nèi)部員工之間的個體差異，而這種差異決定了不同員工需要結(jié)構(gòu)的不同，進而使得企業(yè)采取多種的激勵模式。TCL集團董事長李東生曾說過，他對中、高層管理者經(jīng)常灌輸本企業(yè)的價值觀，通過統(tǒng)一價值觀而增強企業(yè)凝聚力和戰(zhàn)斗力；而對車間生產(chǎn)員工，他更強調(diào)物質(zhì)獎勵和規(guī)章制度，因為他們對企業(yè)價值觀并不是過分關心。但國內(nèi)許多企業(yè)管理者卻并不能像他這樣根據(jù)個體因素差異而采用相應的激勵手段。個體因素主要包括收入水平、受教育程度、年齡、性格等。

三、構(gòu)建激勵機制及其遵循的原則

建立合理激勵機制的標準，必須是有利于工作績效與工作報酬掛鉤，調(diào)動員工的工作積極性，有效地開發(fā)利用人的潛能，有利于創(chuàng)造一個高質(zhì)量的工作環(huán)境，有利于選材、用才、育才、留才。

1．以人為本的原則。員工是企業(yè)最寶貴的資源。為此，不論對組織還是對人，有利于人力資源開發(fā)和管理的激勵機制必須體現(xiàn)以人為本的原則，把尊重人、理解人、關心人、調(diào)動人的積極性放在首位。機制的設計不是束縛手腳禁錮思想，沒有生機和活力，而必須是承認并滿足人的需要，尊重并容納人的個性，重視并實現(xiàn)人的價值，開發(fā)并利用人的潛能，統(tǒng)一并引導人的思想，把握并規(guī)范人的行為，獎勵并獎賞人的創(chuàng)造，營造并改善人的環(huán)境。

2．公平原則。企業(yè)在選拔、評定職稱和任用的過程中，在實施獎勵的過程中，要做到公開、公平、公正，不憑主觀意志、主觀偏見、個人好惡判斷一個人的工作表現(xiàn)、得失成敗，而是“憑政績論英雄，靠能力坐位置”，建立一套科學公正的制度化、規(guī)范化的測評標準，切實做到人盡其才。

3．靈活性與穩(wěn)定性相統(tǒng)一。一個激勵機制的確定是有一個過程的，因此其發(fā)揮作用也應有一段時間，如果激勵措施內(nèi)容、方法變動頻繁，則被激勵人難以適應，激勵效果反而不好。因此，激勵機制應有一定的穩(wěn)定性，同時也應考慮到環(huán)境的不斷變化，因此必須要求有靈活性，以適應激勵機制環(huán)境的變化。

4．物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)激勵和精神激勵對于員工積極性的發(fā)揮都有不可替代的促進作用，企業(yè)人力資源管理中的激勵方式應該是物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。鑒于物質(zhì)需要是人類最基礎的需要，層次也較低，物質(zhì)激勵的作用是表面的，激勵深度有限，因此隨著生產(chǎn)力水平和人員素質(zhì)的提高，應該把重心轉(zhuǎn)移到以滿足較高層次需要即社交、自尊、自我實現(xiàn)需要的精神激勵上去。換句話說，物質(zhì)激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結(jié)合的基礎上，逐步過渡到精神激勵。在當今人力資本成為主要經(jīng)濟要素的知識經(jīng)濟時代，可以參照三種激勵方式：（1）創(chuàng)業(yè)激勵。創(chuàng)業(yè)激勵的主要表現(xiàn)是讓企業(yè)給有特殊才能的員工提供創(chuàng)業(yè)基地和創(chuàng)業(yè)基金，營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境，增強企業(yè)的科研能力，企業(yè)與員工共擔風險，共同創(chuàng)業(yè)和共同發(fā)展。（2）情感激勵。情感激勵的突出表現(xiàn)是讓企業(yè)注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。企業(yè)對員工的情感激勵，必須是建立在對員工的尊重和信任基礎之上，只有建立在尊重基礎上的情感激勵才有效果，才能為員工所接受。企業(yè)與員工結(jié)成的不僅是利益共同體，還是情感共同體，員工生活與工作在這個充滿溫暖的大家庭中，其創(chuàng)業(yè)的激情就會充分發(fā)揮。（3）制度激勵。現(xiàn)代員工看重物質(zhì)利益，但也十分看重員工發(fā)揮作用的制度體制。用制度保障員工的安全和歸屬，激勵員工去為企業(yè)的發(fā)展而不斷創(chuàng)新和奮斗。這對穩(wěn)定員工隊伍，緩解勞資矛盾，加大員工投資，增加員工對企業(yè)的向心力等都會起到重要的作用。

企業(yè)激勵機制資源開發(fā)是一項長期艱巨的任務。既要著眼未來，有遠大的戰(zhàn)略目標，又要立足當前。合理發(fā)揮員工激勵機制，從員工狀況實際出發(fā)，一步一個腳印地扎實推進，抓好企業(yè)的員工管理，企業(yè)才會在市場經(jīng)濟大潮中立于不敗之地。

參考文獻

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[2]成君憶．漁夫與管理學．新華出版社，2005（6）

[3]林啟宏．跨越績效溝通的障礙．培訓．2006（7）

第4篇：企業(yè)激勵機制范文

【關鍵詞】 低碳激勵機制； 碳績效評價； 指標體系

中圖分類號：C93；F272 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）17-0069-04z

低碳經(jīng)濟是以低能耗、低污染為基礎的綠色經(jīng)濟，其實質(zhì)是能源高效利用、清潔利用和低碳、無碳能源開發(fā)。世界經(jīng)濟在經(jīng)歷了工業(yè)化、信息化之后，正在走向低碳化。2003年英國政府發(fā)表了題為《我們未來的能源：創(chuàng)建低碳經(jīng)濟》的能源白皮書，首次提出了“低碳經(jīng)濟”概念，并引入了氣候變化稅、碳排放貿(mào)易基金、碳信托交易基金、可再生能源配額等政策，發(fā)展低碳經(jīng)濟已成為國際社會主流的戰(zhàn)略選擇。

一、建立企業(yè)低碳激勵機制的必要性

眾所周知，在低碳經(jīng)濟發(fā)展初期，那些使用新能源的企業(yè)，其能源獲取成本相對于高碳能源來說呈現(xiàn)出較高的態(tài)勢，高成本必然需要高售價才能得以補償、獲利，在高碳能源成本依然相對廉價的今天，低碳產(chǎn)品因其售價高必然會受到高碳產(chǎn)品售價低的驅(qū)逐，從而獲利空間少，市場需求小，企業(yè)必然缺乏實施低碳的動力。因此，政府部門制定怎樣的低碳激勵機制才能調(diào)動起企業(yè)低碳積極性已成為一個迫在眉睫的問題。

綜觀我國低碳激勵方面的理論與實踐，其現(xiàn)狀概述如下：

（一）政府部門的低碳激勵實踐中缺乏相關激勵政策

目前我國政府部門對企業(yè)的激勵手段通常有財政撥款、貼息貸款、稅收返還等，然而現(xiàn)有的這些激勵機制在鼓勵企業(yè)實施低碳方面，很難收到預期的激勵效果。原因有二：其一，現(xiàn)有激勵機制對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所造成的環(huán)境影響（如二氧化碳排放引發(fā)的溫室氣體效應）較少涉及，相比較而言，更加注重企業(yè)經(jīng)濟效益的達標與增長，這樣的激勵導向必然會向企業(yè)傳遞經(jīng)濟效益至上的不利信息，從而使得企業(yè)對環(huán)境績效無暇顧及，發(fā)展低碳經(jīng)濟的動力嚴重不足；其二，試點中的低碳激勵機制因缺乏相應的考核標準急需完善。

（二）學術界的低碳激勵理論仍以傳統(tǒng)財務績效評價為主流

目前，學術界對企業(yè)低碳績效評價的研究漸漸成為熱點，這些研究對企業(yè)低碳水平的評價方法主要存在兩種傾向：一是以傳統(tǒng)財務指標為主，強調(diào)企業(yè)低碳經(jīng)營活動的盈利性，然而由于目前會計實務操作中對碳排放活動的確認與計量尚沒有形成公認的標準，因此以貨幣計量假設為前提所形成的會計數(shù)據(jù)，很難對企業(yè)碳排放活動的投入及產(chǎn)出后果進行較為準確的經(jīng)濟描述，無法合理評估企業(yè)低碳績效；二是現(xiàn)有的低碳績效評價指標大多停留在靜態(tài)指標的考核上，如低碳投資規(guī)模等，這無疑會使得企業(yè)偏離低碳投資效率的努力方向，而一味追求低碳設備與技術的絕對投資額，從而無法產(chǎn)生激發(fā)企業(yè)低碳效率與潛力的激勵效應。

鑒于此，本文認為建立一套具有針對性的企業(yè)低碳激勵機制無疑有著重要的理論與現(xiàn)實意義。

二、我國現(xiàn)行的企業(yè)激勵機制

我國現(xiàn)行的企業(yè)激勵機制主要包括兩種：2002年的《企業(yè)績效考核操作細則》和2010年的《中央企業(yè)經(jīng)營負責人績效暫行考核辦法》。

（一）2002年的《企業(yè)績效考核操作細則》

該細則設計了基本指標、修正指標及評議指標三個層次的考核指標體系。該細則的企業(yè)效績評價實行百分制，指標權(quán)數(shù)采取專家意見法――德爾菲法確定，主要計分方法是功效系數(shù)法，用于計量指標的評價計分；輔助計分方法是綜合分析判斷法，用于評議指標的評價計分，實施多戶企業(yè)評價排序，采取適當形式公布排序結(jié)果。

（二）2010年的《中央企業(yè)經(jīng)營負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》

該辦法主要采用EVA對央企經(jīng)營負責人進行業(yè)績考核，包括年度經(jīng)營業(yè)績和任期經(jīng)營業(yè)績考核兩部分，即對企業(yè)負責人的獎勵分為年度績效薪金獎勵和任期激勵或者中長期激勵，將考核結(jié)果作為企業(yè)負責人任免的重要依據(jù)。

從上述兩種現(xiàn)行企業(yè)績效考核辦法來看，我國企業(yè)的績效考核量化程度日趨提高，這說明企業(yè)績效考核的客觀性、公正性日趨增強，但這兩種考核辦法對環(huán)境績效尤其是當前企業(yè)低碳績效的考核尚未涉及，很難滿足我國低碳經(jīng)濟發(fā)展的迫切需求。

三、企業(yè)低碳激勵機制的四大要素及試點范圍

根據(jù)激勵理論可知，激勵機制有很多種，但無論采用哪一種方式，激勵機制要想取得預期的激勵效果，至少應包括四項組成要素：激勵主體、激勵客體、激勵規(guī)則、激勵標準。那么，本文所要建立的低碳激勵機制應該具有怎樣的四要素？

（一）激勵主體

就目前我國低碳經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀而言，本文認為單憑企業(yè)自覺自愿實施低碳尚存在一定的困難，而通過政府相關部門向所轄企業(yè)提出低碳要求、提供低碳資金從而實現(xiàn)低碳激勵，不失為可行的激勵措施。因此，以政府相關部門為激勵主體是本文提出的第一大企業(yè)低碳激勵機制要素。

（二）激勵客體

企業(yè)低碳激勵客體是激勵機制的第二要素，其意義在于，低碳激勵客體是激勵主體努力工作后渴望得到的結(jié)果，只有當?shù)吞技羁腕w足夠大時，才能夠激發(fā)出低碳激勵對象的內(nèi)在動力，使之樂于遵循一定的低碳激勵規(guī)則，實施預期行為，否則，低碳激勵機制即如無根之草，激勵目的將無從談起。當今社會的發(fā)展以可持續(xù)發(fā)展觀為主導思想，每個企業(yè)公民都應該承擔相應的社會責任，但如果僅從道德層面對企業(yè)進行社會責任約束的話，其實施效果很可能流于形式，因為企業(yè)畢竟是以營利為目的的組織，只有那些能夠為企業(yè)帶來經(jīng)濟利益的活動才會被企業(yè)主動接受和認可，要想讓企業(yè)實施低碳，必須首先讓企業(yè)能夠感知到低碳經(jīng)濟利益的存在。參考我國現(xiàn)行的企業(yè)激勵措施可知，作為政府主管部門，對所轄區(qū)域的企業(yè)進行激勵的主要手段是向企業(yè)提供政府補助，如財政撥款、貼息貸款、稅收返還、稅收優(yōu)惠等，這些激勵措施說明政府部門的激勵取向主要是通過向考核優(yōu)良的企業(yè)提供低成本營運資金的方式，激發(fā)企業(yè)積極性。也就是說，只要企業(yè)積極施行低碳理念，就能夠得到政府的低碳資助，由此，本文認為政府補助是實施企業(yè)低碳激勵機制極為重要的激勵客體。

（三）激勵標準

好的激勵標準能夠為企業(yè)樹立起正確的低碳風向標，本文認為建立一套具有針對性的企業(yè)碳績效評價指標體系能夠為企業(yè)低碳激勵機制提供激勵標準。

1.企業(yè)碳績效評價指標體系的設計原則

本文所提出的低碳激勵機制要求在進行企業(yè)低碳績效評價時，不應局限于傳統(tǒng)績效評價的投入產(chǎn)出比（如低碳資金回報率等），而是要引入競爭淘汰機制，在做實做好對企業(yè)進行基本碳排放盤查工作的基礎上，充分調(diào)動企業(yè)主觀能動性，從而建立引導企業(yè)節(jié)能減排的長效機制。因此，在進行企業(yè)低碳績效的考核指標設計時，需把握好以下原則：

（1）以實物計量為考核基礎。“實物計量”是有別于傳統(tǒng)績效考核的基本原則，即重點考核“剝?nèi)ァ必泿刨Y金價值“外衣”后的碳排放量，而非“貨幣計量”假設下的會計指標（如低碳資金回報率等）。目前，學術界常見的低碳績效評價大多沿用的是貨幣計量原則，即將碳排放量與企業(yè)貨幣時間價值與資金風險價值進行融合后，將所謂低碳收益納入會計報表。這樣雖然可以將碳排放活動“財務化”，但卻模糊了企業(yè)碳排放行為的責任界限，不利于企業(yè)碳排放行為的直接考核，不利于政府對其進行動態(tài)的激勵考核。

（2）以可持續(xù)性為考核核心。“可持續(xù)性”強調(diào)的是企業(yè)減排潛力的考核要點，即政府需將有限的節(jié)能減排資金用于那些有能力駕馭低碳設備與技術的企業(yè)，避免低碳設備與技術的浪費與閑置，從而實現(xiàn)低碳經(jīng)濟的可持續(xù)性發(fā)展。

（3）以努力程度為評判標準。“努力程度”反映的是企業(yè)發(fā)展低碳經(jīng)濟的主觀能動性，而非經(jīng)營規(guī)模、盈利水平和企業(yè)資質(zhì)等。強調(diào)“努力程度”主要是基于當前我國低碳經(jīng)濟發(fā)展水平尚處于初級階段，低碳生產(chǎn)模式的成本與傳統(tǒng)高碳生產(chǎn)模式的成本相比，短期內(nèi)必然呈現(xiàn)較高的態(tài)勢，如果仍以傳統(tǒng)績效評價的經(jīng)濟效益為主導，必然促使企業(yè)高碳經(jīng)營。因此，為激勵企業(yè)采用低碳生產(chǎn)模式，政府相關部門應更加關注企業(yè)“努力程度”，激發(fā)企業(yè)低碳主觀能動性，這也是本文低碳績效評價與傳統(tǒng)績效評價的區(qū)別所在。

2.企業(yè)碳績效評價指標體系

本文所構(gòu)建的碳績效考核指標體系主張從多個角度對企業(yè)碳績效進行全面評價，旨在為企業(yè)實施低碳樹立低碳風向標，實施全面減排。具體見表1。

3.評價方法

（1）指標的實際得分。在對企業(yè)的低碳績效進行評價時，需要先對企業(yè)各項低碳指標的實際值進行打分，即實際得分=（量化值R（x）/標準值x mod）×權(quán)重。

（2）綜合得分。按照指標層、目標層及準則層的順序計算企業(yè)低碳績效的綜合得分。具體步驟如圖1所示。

（四）激勵規(guī)則

低碳激勵規(guī)則是低碳激勵機制的第四大要素。其意義在于為低碳激勵客體在激勵對象間的分配提供一種分配秩序，即激勵主體在努力工作之前需要事先“約法三章”。常見的激勵規(guī)則有擇優(yōu)排序、設定激勵界限，優(yōu)勝者或達標者得到獎勵（正激勵），落后者或未達標者受到懲罰（負激勵）。本文認為，低碳激勵的規(guī)則也應該遵循這一原則，因為只有打破“大鍋飯”格局后，才能形成一種爭先恐后的競爭氛圍，充分調(diào)動起企業(yè)實施低碳的積極性，企業(yè)低碳激勵機制才能行之有效。

本文認為企業(yè)低碳激勵機制的激勵規(guī)則應包括如下內(nèi)容：

1.核心指標考核為主――旨在關注低碳努力程度

由于目前我國的低碳經(jīng)濟發(fā)展尚處于初級階段，市場需求尚未形成，實施低碳的成本所呈現(xiàn)出的較高態(tài)勢不但使得很多企業(yè)望而卻步，也使得那些勇于嘗試低碳經(jīng)濟運行模式的企業(yè)失去了獲取高額利潤回報的機會。因此，本文認為企業(yè)低碳績效的考核應具有階段性特征，即在低碳經(jīng)濟發(fā)展初期，政府相關部門更應關注企業(yè)的努力程度，即低碳水平的動態(tài)指標，而不是傳統(tǒng)的盈利性指標；待企業(yè)低碳經(jīng)濟逐漸發(fā)展至成熟期，政府可再進行相應指標的動態(tài)調(diào)整。

2.綜合指標評價為輔――旨在倡導企業(yè)全面減排

核心指標考核為企業(yè)低碳經(jīng)濟的發(fā)展樹立了低碳風向標，指明了低碳努力方向，放下了低碳高成本的沉重包袱。然而，在低碳經(jīng)濟發(fā)展初期，企業(yè)獲得政府資助是緩解低碳高成本的重要手段之一，但從內(nèi)部實行全面減排才是企業(yè)克服低碳高成本障礙的根本之舉。因此，政府相關部門在對企業(yè)核心指標考核的同時，也很有必要對企業(yè)進行綜合指標評價，如從企業(yè)內(nèi)部流程、客戶、低碳資金的籌集與使用等方面進行綜合評價，倡導全面減排，從而深入挖掘一切減排機會，實現(xiàn)真正意義上的低碳。

3.引入錦標機制，實行末位淘汰――旨在引入競爭

委托理論中，有一種通過比較相對業(yè)績對人（即企業(yè)經(jīng)營者）進行激勵的方法――“錦標制度”，它是從競賽的角度出發(fā)，對委托理論的解釋。在錦標機制中，每個人的所得只與他在所有人中的排序有關，與他的絕對努力程度不直接相關。可見，錦標機制可以在低碳經(jīng)濟發(fā)展進程中引入競爭機制，成為企業(yè)發(fā)展的約束機制，能夠使激勵主體間形成“你死我活”的競爭關系，即只有當每個企業(yè)都能夠意識到，在一組競爭者中低碳發(fā)展水平排序靠后時，就有可能失去獲得政府低碳資金補助的機會甚至被淘汰（如關停并轉(zhuǎn)等），企業(yè)才會有自發(fā)的動力實施低碳，以迎合政府發(fā)展低碳經(jīng)濟的號召。

（五）試點范圍

本文所提出的企業(yè)低碳激勵機制強調(diào)了階段性的特征，這包括兩個層面的涵義，即在低碳經(jīng)濟發(fā)展初期，政府相關部門一方面可先以企業(yè)努力程度為考核重點進行績效排名與激勵，另一方面在確定試點范圍時可從國有骨干企業(yè)開始，總結(jié)試點經(jīng)驗，待激勵機制進一步完善、成熟后再分行業(yè)、按經(jīng)營性質(zhì)全面展開。

四、我國低碳激勵存在的問題及對策

（一）存在的問題

1.企業(yè)碳排放數(shù)據(jù)的獲得尚存在一定困難。碳盤查、碳審計數(shù)據(jù)的準確性是碳績效評價的根本所在。我國目前在碳盤查、碳審計方面的業(yè)務尚未全面展開，企業(yè)碳排放數(shù)據(jù)的獲得尚存在很大局限性，因此，建議政府盡快將碳盤查、碳審計業(yè)務流程化、制度化，為企業(yè)低碳績效評價提供客觀依據(jù)，從而使得低碳激勵機制真正發(fā)揮作用。

2.碳績效評價與經(jīng)濟效益的銜接有待于碳排放相關會計準則的出臺。將碳排放納入企業(yè)傳統(tǒng)財務報表是未來企業(yè)環(huán)境信息披露的必然趨勢，但有關碳排放權(quán)的會計處理方法，就目前國際會計準則的制定來看尚處于探討階段，然而對企業(yè)低碳績效進行評價進而予以適當激勵已刻不容緩。本文認為，企業(yè)低碳激勵機制目前可以“實物計量”為主，碳績效與經(jīng)濟效益的完全銜接尚有待于碳排放權(quán)相關會計制度的出臺。

3.碳排放權(quán)的初始分配與交易有賴于碳交易市場的運行及進一步完善。

（二）相關對策

1.企業(yè)低碳激勵機制應具有階段性特征。企業(yè)低碳激勵機制的建立應充分考慮低碳經(jīng)濟發(fā)展初期成本高、難度大的特點，循序漸進，以企業(yè)低碳努力程度考核為主，并通過綜合評價倡導全面減排，協(xié)助企業(yè)渡過低碳經(jīng)濟發(fā)展初期的難關。

2.關注企業(yè)的低碳努力程度有利于加速企業(yè)的低碳試點進程。政府利用市場化手段，建立有效的激勵機制，促進企業(yè)實行低碳化發(fā)展，是我國實現(xiàn)節(jié)能減排、發(fā)展低碳經(jīng)濟的重要途徑之一。我國當前發(fā)展低碳經(jīng)濟需要兼顧經(jīng)濟發(fā)展與節(jié)能減排雙重任務。以企業(yè)低碳經(jīng)濟活動的努力程度為評判標準，有利于調(diào)動企業(yè)發(fā)展低碳經(jīng)濟的主觀能動性，企業(yè)只有主動發(fā)展低碳經(jīng)濟，才能取得事半功倍的效果，這也是本文低碳績效評價與傳統(tǒng)績效評價的重要區(qū)別所在。

3.當?shù)卣雽⒂邢薜牡吞假Y金分配給真正能夠節(jié)能減排、低碳經(jīng)營的企業(yè)，必須關注企業(yè)的減排潛力（即低碳水平的可持續(xù)性），打破“大鍋飯”的僵局，才能真正調(diào)動企業(yè)積極性。

4.對碳排放行為實物計量有利于重點考核“剝?nèi)ァ必泿刨Y金價值“外衣”后碳排放量的動態(tài)變化，可以更加清晰地反映企業(yè)碳排放行為的實質(zhì)性特征，有利于政府對其進行動態(tài)的激勵考核。

【參考文獻】

[1] 梁畢明，蔣文春.低碳經(jīng)濟下生產(chǎn)型企業(yè)綜合績效評價的構(gòu)建[J].會計之友，2011（4）：32-34.

[2] 劉利群.低碳經(jīng)濟下企業(yè)業(yè)績評價體系的改進：基于平衡計分卡的研究[J].會計之友，2011（4）：52-56.

[3] 財政部，等.企業(yè)績效評價操作細則（修訂）[S].2002.

[4] 麥海燕，麥海娟.企業(yè)低碳水平的動態(tài)績效評價[J].財務與會計，2013（1）：26-27.

第5篇：企業(yè)激勵機制范文

【關鍵詞】企業(yè)管理；激勵機制；問題；有效措施

一、企業(yè)管理激勵機制中存在的諸多問題

（1）薪酬體系不夠完善。現(xiàn)如今，我國大多數(shù)企業(yè)員工的薪酬制度都是和員工的職務聯(lián)系在一起的。然而，現(xiàn)有的薪酬體系中未能反映出員工為企業(yè)做出的貢獻。特別是在很多中小型企業(yè)中，薪酬制度是和崗位相關聯(lián)的。在實際生活中，很多企業(yè)都是在員工晉升時才會增加一點的薪酬。經(jīng)過實踐證明，薪酬體系的不完善將會直接阻礙企業(yè)員工的內(nèi)在潛能的發(fā)揮。（2）缺少合理的考核機制。想要企業(yè)管理中的激勵機制發(fā)揮出應有的作用，那么就必須將激勵機制和考核機制相結(jié)合。一般來說，由于企業(yè)沒有考核機制，缺少對員工日常工作的考核，使得員工職位的晉升或者下崗都會根據(jù)管理者的心情來決定，缺少合理的制度對其進行約束。（3）激勵形式過于單一。我國很多企業(yè)中，特別是在一些中小型企業(yè)中，企業(yè)的管理者通常裁員物質(zhì)激勵的方式對員工加以獎勵，長時間使用此機制，就不會對員工所關心的問題取進行了解，從而打消了企業(yè)員工工作的積極性，并沒有充分挖掘出員工的潛能。同時，員工的自尊心、動力等都得不到滿足，而且也沒有充分調(diào)動員工工作的主動性和積極性，進而引發(fā)很多阻礙企業(yè)發(fā)展的問題，形成一些錯誤的認識。（4）企業(yè)員工素質(zhì)較低。目前，我國很多企業(yè)都會定期安排員工去參加各種培訓。企業(yè)對于學習什么專業(yè)，并沒有做出特殊的要求，一旦企業(yè)同意，不脫離實際就可以參加培訓。但是，在實際生活中，由于員工學習的專業(yè)不同，而且也沒有和企業(yè)的發(fā)展有效的結(jié)合在一起，最終員工學到的知識和企業(yè)發(fā)展沒有任何關系，更不能起到促進企業(yè)發(fā)展的作用。企業(yè)盡管投入大量的資金讓員工參加培訓學習，但是卻沒有取得良好的培訓效果。（5）企業(yè)員工晉升缺少競爭機制。目前，我國大多數(shù)企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)都不會實行公開招聘的方式，大多數(shù)都是安排企業(yè)領導的子女或者是企業(yè)管理層以上的領導介紹的人員，還有很多托關系進入企業(yè)的。這些沒有經(jīng)過正規(guī)的招聘開始工作后，工作態(tài)度不夠認真，同時更不會積極、主動的去工作，導致員工的工作效率非常低。企業(yè)在晉升職工方面，更是缺少公開、透明，導致員工在工作過程中，沒有形成良好的競爭意識。

二、完善企業(yè)管理中激勵機制的有效措施

（1）完善薪酬體系。現(xiàn)如今，企業(yè)管理中的激勵機制作用的非常大的，成為管理工作中不可缺少的一部分。目前，現(xiàn)有的激勵機制并不科學，需要完善。具體可以做到以下幾點：第一，制定標準的職位管理體系，主要包含職位的設立、職位的高低、晉升的條件等；第二，認真做好職位評估工作；第三，由于企業(yè)的員工為企業(yè)做出的努力和貢獻有所不同，因此，應該根據(jù)員工所做出的貢獻給予相應的報酬，讓員工對自己的職位越來越重視，而且員工也可以使將所得的薪酬作為提高自身能力的動力。總的說來，員工要真正認識到自己所做的貢獻努力，為自己制定一個合理的工作目標，只有這樣，才有利于員工的發(fā)展，才會使企業(yè)在激烈的競爭市場中站穩(wěn)腳步，為企業(yè)獲得更大的利益。（2）建立透明的用人機制。針對企業(yè)員工在招聘和晉升上沒有壓力問題來說，企業(yè)需要建立透明的用人機制，同時要始終堅持公平、公正、公開的原則，具體可以做到以下兩點：第一，針對社會上的大眾人員公開進行招聘，同時還要擇優(yōu)錄取；第二，建立并不斷完善職位晉升制度，提拔有才能的員工。只有建立透明的用人機制，才可以不斷促進員工學習，從而使員工的整體素質(zhì)也得到提高。（3）對不同的人要使用不同的激勵機制。從根本上提高企業(yè)員工的積極性和主動性是企業(yè)建立激勵機制的根本目的。但是，在實際生活中，影響員工積極性和主動性提高的因素有很多，例如領導關系、人員關系、工作環(huán)境等。一方面，由于企業(yè)的性質(zhì)不同，導致這些影響因素也會產(chǎn)生不同的影響；另一方面，由于員工的年齡、學歷等具有很大的差別，因此，企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展特點，并結(jié)合員工的自身特點，制定并實行差別激勵機制。（4）不斷完善考核機制。企業(yè)在管理過程中，不僅要建立完善的激勵機制，而且還要和完善的考核機制相結(jié)合，只有兩種機制相結(jié)合，才可以對員工的工作業(yè)績進行合理、準確的考核，同時，根據(jù)考核的成績，對員工進行相應的獎勵和懲罰。

參考文獻

[1]潘峪竹．建立有效的人力資管理激勵機制提升我國企業(yè)核心競爭力[J]．商場現(xiàn)代化．2011（20）

[2]侯喜梅．淺析企業(yè)安全生產(chǎn)管理[J]．河北企業(yè)．2011（11）

[3]張慶偉，黃國泉．企業(yè)人力資源管理激勵機制的思考[J]．企業(yè)導報．2010（9）

第6篇：企業(yè)激勵機制范文

 

關鍵詞：創(chuàng)業(yè)型企業(yè)；激勵；薪酬管理；分權(quán)；滿足感；溝通 

    創(chuàng)業(yè)型企業(yè)處在發(fā)展的起步階段，要求員工充分發(fā)揮能動性和創(chuàng)造性，幫助企業(yè)共同實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。因此，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要結(jié)合自身實際，構(gòu)建科學有效的員工激勵機制，并在實踐中貫徹執(zhí)行。首先，必須要對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的基本特點有深刻的認識。

    一、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的基本特點

    1、經(jīng)濟實力弱。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)處在剛剛發(fā)展的階段，大部分的資金往往都用于投人生產(chǎn)，且短期內(nèi)獲得的利潤較少，所以企業(yè)的整體經(jīng)濟實力較弱。這就決定了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)往往很難通過為員工提供水平很高的薪酬和福利來激勵員工。如果創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的人工成本占總成本的比重過大，必然會給企業(yè)帶來沉重的財政負擔，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

    2、發(fā)展?jié)摿Υ蟆?chuàng)業(yè)型企業(yè)短時間內(nèi)雖然很難在同行業(yè)中取得較強的競爭地位，但是它具有較強的發(fā)展?jié)摿Γ軌蛟谖磥磔^長的時期內(nèi)實現(xiàn)較高的戰(zhàn)略目標。因此，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)較大的發(fā)展?jié)摿σ部梢猿蔀榧顔T工的一個重要因素，前提是員工認為自己能夠從企業(yè)未來的成功中獲得自己的收益。

    3、組織管理不健全。小企業(yè)靠老板，中企業(yè)靠制度，大企業(yè)靠文化。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)往往還沒有建立完善的管理制度，更談不上真正的企業(yè)文化，因此對于員工的管理也就難以真正規(guī)范，而且難以發(fā)揮“軟力量”的作用，這給企業(yè)建立和實施員工激勵機制帶來了一定的困難。

    二、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)激勵機制的內(nèi)容

    創(chuàng)業(yè)企業(yè)啟動之后，倉婭者的注意力轉(zhuǎn)移到管理創(chuàng)業(yè)企業(yè)，其中對員工進行有效激勵就是重要內(nèi)容。從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的基本特點出發(fā)，可以從多個角度和層次構(gòu)建員工激勵機制，既要滿足不同類型員工的需求，又能使激勵措施之間能夠互補和相互支持，從而發(fā)揮最大功效。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在建立員工激勵機制時，應該以共同愿景為核心，從薪酬管理策略、分權(quán)策略、員工滿足感等方面著手。

    1、共同愿景。共同愿景是組織中全體成員共同愿望的景象，指引著企業(yè)前進的方向。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)短時期內(nèi)是處于落后地位的，它的發(fā)展是著眼于未來的，因此構(gòu)建企業(yè)未來的愿景十分重要。首先，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要立足于現(xiàn)狀，分析企業(yè)所擁有的資源，制定切實可行的、具有戰(zhàn)略高度的發(fā)展規(guī)劃，并用其來指導企業(yè)的生產(chǎn)和運營。其次，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要通過一定的方式將愿景準確地表述出來，使所有的員工對其有全面、深刻的認識和體會，使其深人人心。再次，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要采取積極的措施和行為，促進共同愿景的實現(xiàn)，使員工增強對組織未來發(fā)展的信心，進而愿意犧牲自身短期的利益。總的來說，一個美好并且可行的共同愿景能夠為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)帶來強大的凝聚力和感召力，增強員工的組織承諾度，使其為了企業(yè)未來目標的實現(xiàn)而“不必揚鞭自奮蹄”，從而達到顯著的激勵作用。當然，共同愿景只是激勵體制中的核心，它還必須要有以下激勵措施的支撐。

第7篇：企業(yè)激勵機制范文

（一）物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合

物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上大做文章。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特（TomPeters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個方面：

1．創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。

2．制定精確、公平的激勵機制

激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學性，也就是做到工作細化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應的政策。

3．多種激勵機制的綜合運用

企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。我國企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進一步完善和健全。現(xiàn)在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。

（二）多跑道、多層次激勵機制的建立和實施

聯(lián)想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方，聯(lián)想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發(fā)展，他們也不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

（三）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領導行為、個人發(fā)展、人際關系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同（見下表：此表摘自魯直《人類工效學》1999年第一期）

不同因素對不同類型的企業(yè)的影響力排序

國外企業(yè)國有企業(yè)中外合資企業(yè)

成就公平與發(fā)展成就與認可

認可認可企業(yè)發(fā)展

工作吸引力工作條件工作激勵

責任報酬人際關系

發(fā)展人際關系基本需求

責任領導作風

基本需求自主福利報酬

由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

（四）企業(yè)家的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素

第8篇：企業(yè)激勵機制范文

【關鍵詞】地勘企業(yè) 激勵機制

一、企業(yè)激勵機制的運用

目前，企業(yè)非常普遍制定的科學合理的績效考評體系就是物質(zhì)激勵方式。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激達到調(diào)動人的內(nèi)在工作積極性的機制，它的主要表現(xiàn)形式是給予員工與其職位和貢獻相符的薪酬，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式；精神激勵也就是希望得到社會、組織、領導、同事的尊敬和認可。正確運用精神激勵可以有效地培育員工對單位的忠誠和信任度；其他形式，企業(yè)是由若干個員工和部門組成的有機整體，每個人都是企業(yè)的一部分，只有部分協(xié)調(diào)正常，整體才能保持正常運作。通過激勵機制的一些方式，管理者與員工形成良好的互助協(xié)作關系，鼓舞員工士氣，進而起到增強企業(yè)向心力和凝聚力，進一步起到吸引人才、凝聚人才、搞活人才、留住人才的作用。激勵是提高企業(yè)人力資源質(zhì)量的關鍵，是激發(fā)員工創(chuàng)新精神的動力，是開發(fā)個人潛能的重要手段。

二、我國國企人力資源管理激勵機制的現(xiàn)狀

國有企業(yè)人力資源管理激勵機制尚不健全。在我國現(xiàn)有的人力資源管理機制中，尚存在著一些傳統(tǒng)的管理觀念，缺乏著合理，公開的績效考核機制，其次，在國有企業(yè)中，員工缺乏對專業(yè)業(yè)務素質(zhì)的繼續(xù)學習的積極性，企業(yè)也未對員工采取有效的業(yè)務培訓，造成職工的素質(zhì)得不到實時的提高與改善，直接影響了企業(yè)的效益與發(fā)展，最后，國有企業(yè)內(nèi)的官僚作風盛行，缺少科學的企業(yè)文化，也缺乏對員工的號召力及凝聚力。？

國有企業(yè)現(xiàn)有的企業(yè)人力資源管理激勵機制缺乏創(chuàng)新。與外企公司相比較，我國國企的激勵機制還處于起步階段，管理者也未能把員工的激勵措施放在一定的高度上來認識，慣性的采取集權(quán)管理的模式，遵照等級關系進行管理，挫傷了員工的工作積極性，且不能采取積極的激勵措施，影響企業(yè)的發(fā)展。其次，我國國企現(xiàn)行的職工薪酬結(jié)構(gòu)也不盡合理，傳統(tǒng)的“大鍋飯”政策，導致了平均主義的盛行，職工部分工種的拿著固定的基本工資，使得職工對工作的質(zhì)量喪失信心，按部就班的敷衍工作，導致企業(yè)效益不佳。

激勵過程缺乏溝通和有效的個體激勵機制。反饋性原則是績效考核的一個重要原則。企業(yè)在運用激勵機制的過程中，通常都是下達行政命令，缺乏和員工的有效溝通，管理者很難知道員工的真正心聲，而員工和主管之間又沒有一個有效的溝通渠道，過于依賴管理制度來約束員工，這也是目前絕大部分企業(yè)存在的問題。在激勵方法上，沒有針對性，通常只是通過加薪的方法，沒有考慮到員工更高層次的需求，如自我實現(xiàn)、他人認同的需求等。在基本需求滿足的條件下，員工的個體發(fā)展的需要難以實現(xiàn)，特別是得不到上層和同事的認可和尊重，員工的工作積極性也就很難提高和維持下去。

激勵的時機難以把握。企業(yè)在員工取得成就很久以后才進行激勵，這個時候效果就不那么明顯，有時候員工甚至會感到多此一舉，覺得企業(yè)對自己不夠重視，這個時候激勵的結(jié)果反而適得其反。如果企業(yè)在員工還沒有實現(xiàn)目標之前進行激勵的話，這個時候人們對激勵就沒有足夠的認志，激勵的功效也就顯現(xiàn)不出來。

三、國有企業(yè)完善激勵機制的手段

建立健全合理的薪酬機制。公平合理的薪酬政策對職工是一個巨大的激勵機制，在同一地區(qū)統(tǒng)一工種，應當執(zhí)行互相一致的薪酬政策，保證薪酬水平的公平性。此外，員工的薪酬水平也應當與企業(yè)的效益水平相適應。對于國有企業(yè)的管理者來說，應當堅持在新的形勢下，樹立改革創(chuàng)新的新觀念，根據(jù)市場經(jīng)濟的要求，適當調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，實行“多勞多得，優(yōu)勞多得”的分配理念，充分調(diào)動職工的勞動積極性，確保企業(yè)效益得到最大的發(fā)揮。？

激勵機制需要建立在細致分工的基礎上。企業(yè)要進一步細化企業(yè)的崗位評價，在關鍵崗位的激勵機制要有一定的傾斜力度，同時注重企業(yè)工資結(jié)構(gòu)與功能的優(yōu)化。企業(yè)還應加大對關鍵崗位工資分配的比例，打破原有的平均主義，這樣才能充分調(diào)動起企業(yè)職工的積極性，提高企業(yè)的競爭力。每個員工在通過努力完成一項任務后，或者取得成就以后，都希望得到企業(yè)及時的回應和認可，這個時候，企業(yè)就應該把握好激勵的時機。不同時間進行的激勵所帶來的激勵效果是不同的。對員工而言，激勵越加及時，所得到的滿足感就會越加強烈，就越能促進員工積極性的發(fā)揮，積極的行為也會得到不斷的強化并長久地維持下去。把握好激勵的時機進行適當?shù)募钪陵P重要。

合理運用物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵主要是運用物質(zhì)刺激手段鼓勵員工積極工作，主要包括發(fā)放工資、獎金等直接的物質(zhì)正激勵、發(fā)放期權(quán)等間接的物質(zhì)正激勵，同時也包括罰款、降級等負激勵。。現(xiàn)代企業(yè)員工更加重視工作中的個人精神與心理感受，精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權(quán)、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發(fā)展，進一步提升自己的機會以及制定適合每個人特點的職業(yè)生涯發(fā)展道路等。精神激勵是一項深入細致、復雜多變、應用廣泛，影響深遠的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導企業(yè)精神，是調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的有效方式。

第9篇：企業(yè)激勵機制范文

【關鍵詞】企業(yè)管理 激勵機制 精神激勵

當前，我國企業(yè)的內(nèi)部激勵機制建設還有待于進一步完善，在對企業(yè)管理層的激勵手段上，過于強調(diào)經(jīng)濟手段，卻不重視采取管理手段。比如，在部分企業(yè)中，雖然并不缺少培養(yǎng)人才、利用人才與吸引人才的好機制，卻十分缺乏良好的用工制度、工資制度與福利制度，未能對員工進行有效激勵。如果企業(yè)發(fā)展良好，管理者所考慮到的是如何進一步增加資金的投入和技術的引進。如果企業(yè)發(fā)展不夠順利的話，管理者所思考的是裁員方案，而并非是考慮激勵企業(yè)員工進行產(chǎn)品創(chuàng)新，從而不斷提高質(zhì)量，改進服務方式。因為尚未建立起對于企業(yè)管理人員的良性激勵機制，在企業(yè)管理中存在著大量的違規(guī)現(xiàn)象。所以，加強激勵機制建設已經(jīng)成為我國企業(yè)改革、發(fā)展面臨的重要任務。

激勵機制的含義

所謂激勵機制，是指根據(jù)組織目標，通過分析被管理人員的需求和動機基礎，運用組織的管理資源進行合理配置和管理方法的有效組合，并制定出相關的引導手段與強化手段，從而能夠在較長的一段時間內(nèi)去激勵被管理者的思想與動機、企業(yè)激勵機制是企業(yè)為了更好地激勵員工而建立起來的全套激勵制度與措施的總稱，主要包括了企業(yè)文化激勵機制、工資福利機制、人員培訓機制、職工晉升機制以及相關的其他機制。

企業(yè)管理激勵機制的主要內(nèi)容及其存在的問題

企業(yè)管理激勵機制的主要內(nèi)容。現(xiàn)在，在企業(yè)激勵模式中，物質(zhì)激勵通常會居于主導地位，其他的激勵形式則是輔的。具體說來，企業(yè)對于員工的激勵可概括為六個方面：

其一，發(fā)放獎金。獎金主要是對員工工作貢獻的一種獎勵。然而用獎金進行激勵并不具有長期而穩(wěn)定的效果。因此，企業(yè)如果采取獎金激勵，所針對的對象一般都是在績效考核當中成績優(yōu)異的部門或者個人。

其二，發(fā)放福利。福利待遇對于企業(yè)員工有著十分深刻的影響，它為企業(yè)員工提供了相應的生活保障，從而能夠解決員工的后顧之憂。

其三，發(fā)放其他物質(zhì)獎勵。除貨幣性工資與獎金之外，常用的物質(zhì)獎勵還有公費旅游、帶薪休假等等，這也是企業(yè)常用的激勵手段。這類獎勵往往帶有物質(zhì)激勵和精神激勵相互結(jié)合的鮮明特征。

其四，實施精神激勵。目前，企業(yè)對于員工的精神激勵主要表現(xiàn)在兩個方面：其一是進行目標激勵。所謂目標激勵，主要是通過確立工作目標以調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性。企業(yè)應當在管理的過程中為每位員工設定與其崗位職責相符的具體工作目標。其二是進行榜樣激勵，也可以說是典型激勵。為了樹立不同崗位上的榜樣，企業(yè)完全可以區(qū)別各個不同的群體與個人，設置各種名目的獎勵項目，比如先進集體、先進個人、創(chuàng)新貢獻獎等等。

其五，實施考核激勵。采取這種激勵形式是為了給企業(yè)的干部職工造成一種強大的壓力，讓其克服干好干壞一個樣的大鍋飯思想，從而促使其全身心投入到工作之中。企業(yè)可以結(jié)合實際，制定考核實施管理辦法、不同崗位的考核獎勵辦法等規(guī)定，并建立起考核登記表，定期對員工工作情況開展跟蹤與記錄。

其六，實施機會激勵。這一類激勵主要是指企業(yè)員工因為獲得了更高一級的職務、職稱或者職級而受到企業(yè)的激勵。在某種意義，這一類激勵主要表達了企業(yè)對于員工能力及工作成效的充分肯定。

現(xiàn)行企業(yè)管理激勵機制中存在的主要問題。由于企業(yè)對激勵機制尚未給予足夠的重視。現(xiàn)在，企業(yè)激勵機制建設尚存在大量問題：

第一，激勵手段過于單一，忽視了精神激勵。由于我國的經(jīng)濟還在不斷發(fā)展，但物質(zhì)財富已能滿足人們的基本生活需求，因此，人們會將奮斗的目標逐漸從單純的物質(zhì)追求轉(zhuǎn)向物質(zhì)、精神的雙重追求，可以說，這也是社會不斷發(fā)展的必然結(jié)果。但是，還是有大量企業(yè)依然采用傳統(tǒng)的企業(yè)管理方式，比較注重員工的“經(jīng)濟人”角色，不注重與員工進行感情交流，只是單純或簡單地用物質(zhì)利益對員工進行激勵，忽略了對本企業(yè)員工的精神激勵。由于過于依賴陳舊的管理制度、管理程序，長此以往，就會導致出現(xiàn)各種問題，如員工為了完成上級布置的任務而不惜延長工作時間，但是卻得不到相應的加班報酬，有時企業(yè)甚至會隨意剝奪員工的休假權(quán)，最終致使員工的生產(chǎn)積極性降低。再如，有的企業(yè)管理者不講誠信，故意占有員工理所應當獲得的收入，由此就會造成企業(yè)員工的合法利益無法得到切實的保護，那就更談不上精神層面的激勵了。

第二，激勵機制存在較大的隨意性。企業(yè)管理迫切需要清晰而合理的管理制度，并做到制度面前人人平等。然而在部分企業(yè)，尤其是在中小企業(yè)當中，很少有健全而完善的獎勵和懲罰制度。企業(yè)管理者往往都是根據(jù)個人情感之好惡，依據(jù)所謂的倫理道德任意對員工進行獎罰，而且一般都是獎得太輕，卻罰得過重，顯然缺乏統(tǒng)一、適當?shù)臉藴省Ｒ恍┢髽I(yè)甚至還存在著超時工作、超強度工作的問題。但事實上，員工很難得到應有的加班工資，或者只能得到極少的、象征性的加班費用。還有一些企業(yè)雖然已經(jīng)制訂出了獎懲辦法，但是因為處罰條款比獎勵條款要多，由此使得員工經(jīng)常處在一種高度緊張、受壓的狀態(tài)。長期在這樣的環(huán)境下工作與生活，工作的質(zhì)量與效率必然會大為降低。由于長期擔心受罰，就會無法輕松而愉快的工作，因此也就無法持久工作下去。員工只要有機會，就會堅決選擇離去，于是就導致了員工經(jīng)常性的、大量的流失。而實施績效考核，就是要保證支付給員工的工資收入能發(fā)揮出它應有的激勵作用，從而科學、合理地評價員工個體勞動的成果，進而激發(fā)出個體才能。

第三，激勵機制不夠公平。部分企業(yè)在管理當中存在著一個明顯的不足，那就是內(nèi)外有別。企業(yè)管理者的親屬與非親屬在同樣的企業(yè)制度之下，獲得的獎勵就存在著非常明顯的差異。一些員工雖然承擔了同樣的工作量，并且工作質(zhì)量也不錯，但是企業(yè)給予其的獎勵卻總是相對較低，遠不及那些有關系的員工。由此得到不公正待遇的員工總會有一種自己是局外人的感覺，進而對企業(yè)的發(fā)展喪失信心，甚至產(chǎn)生隨時離去的想法。

優(yōu)化企業(yè)管理激勵機制建設的路徑選擇

樹立正確的激勵觀念。企業(yè)的管理者要深入思考目前本企業(yè)所具有的價值觀、發(fā)展觀及經(jīng)營理念，從而形成符合本企業(yè)發(fā)展實際的價值體系。企業(yè)的道德建設應當從企業(yè)負責人自身抓起，要立足于企業(yè)、管理者、普通員工等各方面來建設企業(yè)文化。積極向上的價值觀、回報社會的經(jīng)營宗旨，這樣的企業(yè)文化是企業(yè)實施人力資源管理的重要條件。企業(yè)管理層一定要積極提高自身所具有的管理意識，正確理解激勵機制建設的重要意義，從而形成新型激勵觀，與先進的激勵理念相結(jié)合，并與本地的人才激勵政策相對接。企業(yè)還要定期或者不定期地安排高層管理人員參加學習與培訓，并將此作為十分重要的工作抓緊抓實。企業(yè)管理者要在深入學習激勵理念的基礎上，切實為本企業(yè)的發(fā)展貢獻一己之力，同時還要破除那些不符合企業(yè)發(fā)展的激勵觀，努力提高企業(yè)領導者的人力資源意識，把人才當作企業(yè)的重要財富，并高度重視企業(yè)員工的需要，充分調(diào)動員工的工作積極性，主動與先進思想融會貫通，加快轉(zhuǎn)變管理觀念。

力求可持續(xù)的公平激勵。激勵機制應當保證公平。企業(yè)員工在工作當中，難免會與同事比較工資報酬，假如企業(yè)在此方面有失公正，就會使員工形成失望情緒，因而不再去努力工作，甚至會考慮到跳槽。唯有建立在公平前提之下的工資標準才真正具有成效，才能形成激勵員工的正面效應。只有扎扎實實地建立起與薪酬激勵彼此適應的績效考評辦法，才能保證激勵機制持續(xù)有效。

注重精神激勵。企業(yè)應當將短期激勵與長期激勵相結(jié)合，在此過程中，應當更加重視精神激勵的重要作用，并積極改進實施精神激勵的各項措施。為此，應當著力拉近企業(yè)員工之間的距離，比如，可以在企業(yè)之中設立吸煙室，布置獨立的化妝室等等。這樣不僅能滿足員工的需要，而且還能讓員工們在繁忙的工作之余擁有相互接觸、溝通、交流的機會，從而在輕松而愉悅的氣氛下讓員工相互了解，這對于員工在今后工作中進行更為友好的合作是大有裨益的，同時還能樹立起員工們的團隊意識，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。根據(jù)企業(yè)中部分員工對于精神激勵需要遠遠大于對于物質(zhì)激勵追求的特點，企業(yè)要更為重視精神方面的投資。企業(yè)管理者也應當更為關注本企業(yè)員工的個人生涯規(guī)劃，只有利用一切可以抓住的機會去關愛、提攜員工，才會使員工產(chǎn)生受到尊重和重視的感覺，其目的是要提升員工對于企業(yè)的忠誠度與信賴感。只要員工對本企業(yè)的各項工作有了更加多、更頻繁的參與，他們的使命感和責任感也會不斷增強。因此，企業(yè)應當盡可能為員工解決各種后顧之憂，同時也要創(chuàng)造出一個輕松而愉悅的理想環(huán)境。