組織管理精選(九篇)

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第1篇：組織管理范文

[關鍵詞]班級目標　集體榮譽感　班主任　情感投入

[中圖分類號]G47　[文獻標識碼]A　[文章編號]1006-5962(2012)03(a)-0086-02

作為學校中的一個基本細胞，班級是學校中大部分活動得以順利開展的一個單位。班級氛圍的好壞直接影響著這個團體內(nèi)的成員。如何構建一個和諧發(fā)展的基本環(huán)境，是學校教育的一個重要方面。

1 確定明確的班級目標

班級目標是指根據(jù)社會、學校的期望及班集體本身的任務而判定的要達到的預期目的，它是班集體成員共同具有的期望和追求，它是由集體成員一致認識且參與制定的，是以集體的意圖、動機和理想的形成中表現(xiàn)出來的。每個學生都把它視為自己行動的指南，在為實現(xiàn)班級目標的奮斗中發(fā)展自身素質(zhì)。班級目標班集體活動的方向，是班集體前進的動力，是班集體團結的基礎。一個班集體要有目標，才能思想統(tǒng)一、行動一致。所以，班級目標對學生素質(zhì)的發(fā)展起著不可估量的作用。

2 增強集體榮譽感

蘇霍姆斯基說過：“集體是教育的工具”。班級的向心力的形成就是一股強大的無形力量，會對每一個學生的個體發(fā)展起著巨大的潛移默化的教育、激勵和制約作用。集體榮譽感是增強班級凝聚力和激發(fā)學生戰(zhàn)斗力的催化劑，學生沒有強烈的集體榮譽感，班級目標的實現(xiàn)也將是一句空話。如何才能增強班級成員的集體榮譽感呢?

首先，開展豐富多彩的活動是班級凝聚力形成的主要形式。通過組織開展各式內(nèi)容廣泛，形式多樣的活動，參與競爭，提高學生思想修養(yǎng)，培養(yǎng)他們的學習習慣和學習興趣，促進學生的自主參與，促進學生之間彼此尊重理解和相互協(xié)作，增進彼此友誼，進而升華為集體感情。在各類活動中我都要求大家盡自己所能，提出目標，不斷超越提高自我，同時為班級爭取榮譽，這些活動會增進同學之間的友誼，為形成班級凝聚力搭建了橋梁，又使須生心情愉悅，對班級產(chǎn)生了自豪感、責任感和集體榮譽感。

其次，在班級管理中，知人善任，激發(fā)每個同學的學習和工作熱情，組織團結、積極、奮發(fā)向上的班干部隊伍，增強班級凝聚力。通過各種角色設置，使每個學生在集體中都有一定的職務，都有自己滿意的角色，這樣一來，調(diào)動了每一個學生的積極性和主動性。“火車跑得快，全靠車頭帶”，一支精練有熱情有組織能力有威信的班干部隊伍對班級凝聚力的形成起著至關重要的作用。在班級干部的任用上，本著個人自愿，同學推選，老師把關的原則，把工作能力強，同學威信高的好學生選上來，為同學服務。對班干部嚴格要求，消除學生心目中”班干部是班主任狗腿子、耳目”這些歷來形成的不良印象，從而提高班干部的威信，給班干部以“自”放心讓他們?nèi)プ龉ぷ鳎乙蟀喔刹慷ㄆ陂_小結會、開展批評與自我批評。事實證明，較高的班干部隊伍的整體實力，使同學之間的關系更加團結，更能調(diào)動學生們的積極性，從而增強班級的凝聚力。

3 班主任用愛做橋加強與學生的溝通交流

3.1 以學生為根本

我們所處的時代是一個前所未有的民主開放時代，這就要求老師與學生之間必須創(chuàng)造一種嶄新的互動關系，這必然要求班級管理是民主開放的。要讓廣大學生樹立主體意識、民主意識，讓其主動參與班級管理，鼓勵和支持他們?yōu)榘嗉壒芾沓鲋饕猓峤ㄗh，想辦法，并加以重視和采納。這種管理在很大程度上就是一種情感激勵的管理模式。這就要求我們在班級管理中應尊重學生的情感需要，激發(fā)他們的學習熱情。我們都遇到過這樣的學生：上課不但不學，還講話鬧堂，怎么辦?我們應該稍安勿躁，語重心長地和他談心，耐心聽他的心聲，要用真情打動他。我們還可以利用節(jié)假日進行家訪，全面而深入地了解學生，掌握學生的情況。學生既要在思想上加以指導，又要在生活上給予關心，還要在學習中為他們提供機會。這樣，才有利于激發(fā)他們的學習熱情，有利于他們的個性發(fā)展。

3.2 用心交流

教師在教學中是學生的老師，但在人格上和學生是平等的。所以在教學中要真誠對待每一個學生，充分信任每一個學生，建立和諧的師生關系。尤其是學困生更需要老師的關心，一個微笑、一句鼓勵的話語都可能成為他們前進的動力。

還要學會欣賞學生，欣賞是有效實施教育的態(tài)度，是有效教育的重要途徑之一。欣賞學生，不僅包含了對學生的理解和寬容，更重要的是把學生當做平常的人一樣；不僅欣賞優(yōu)秀學生的優(yōu)秀品質(zhì)，而且，要學會欣賞學生的缺點和失誤。我們在實際工作中，對優(yōu)秀學生的欣賞，幾乎每個老師都能作到，但是對學困生的欣賞，就幾乎沒有人認同了。作為一個班主任，要對所有學生實施有效的教育，就必須對學困生進行有效的溝通。教師要欣賞學生，還要贊美學生，不是當著學生的面表揚，而是在學生背后的贊美。贊美是融洽人際關系的法寶。實踐和試驗表明，兩個互相仇視的人，如果在背后聽到敵人在贊美自己，馬上就會煙消云散了，所有的恩恩怨怨在眨眼之間就歸于烏有了。作為班主任，一定要知道充分利用教育資源，在其他學生面前中肯地指出你試圖教育的學生的優(yōu)秀品質(zhì)，贊美他的行為和思想，叫他知道你對他的關注，叫他知道你對他的關懷，是發(fā)自內(nèi)心的對人的尊重。

總之，作好班主任工作，一定要根據(jù)學生的特點，在關心、關懷的基礎上，傾聽學生的心聲，真誠地欣賞學生的長處，贊美學生的優(yōu)秀品質(zhì)，就一定能夠感動學生，從而完善人格，走向人生的新境界。

組織和建設班集體是班主任的重要工作，因為一個良好的班集體不僅是完成教學任務的重要保證，也是學生個性得以充分發(fā)展的搖籃。作為一名優(yōu)秀的班主任必須扎扎實實地開展工作，做一名教育的有心人，處處留心班級建設工作，使教育工作開花結果。

參考文獻

[1]程夏輝.《杰出小學生的5個自我管理習慣》，海潮出版社，2008年，第一版，第56-58頁.

第2篇：組織管理范文

[關鍵詞] 虛擬組織 集群化管理 誠信機制

一、虛擬組織

一種新型的企業(yè)組織形式――虛擬組織，正在對傳統(tǒng)的企業(yè)管理思想和管理模式產(chǎn)生深刻影響。虛擬組織與傳統(tǒng)的實體組織不同，它是圍繞核心能力，利用計算機信息技術、網(wǎng)絡技術及通信技術，與全國乃至全球企業(yè)進行互補、互利的合作，合作目的達到后，合作關系隨即解散。以此種形式，能夠快速獲取處于全球各處的資源，為我所用，從而縮“從觀念到現(xiàn)金流”的周期。不僅如此，靈活的“虛擬組織”，可避免環(huán)境的劇烈變動給組織帶來的沖擊。目前,歐美已經(jīng)有成千上萬的公司引進了虛擬組織模式，竭力實施敏捷制造等實踐活動。

但是虛擬組織是一個復雜的契約混合體，伙伴的獨立性、分散性與合作的動態(tài)性使得協(xié)作的難度大，由此帶來系統(tǒng)內(nèi)部運作的高風險。同時虛擬組織中的信任、溝通與跨組織文化問題也成為了虛擬企業(yè)的發(fā)展障礙，阻礙了這種新型組織方式的發(fā)展。

二、虛擬組織集群化管理模式

虛擬組織的性質(zhì)決定了虛擬組織是一個臨時的、動態(tài)的組織，而其成員本身的經(jīng)營是長期的、持續(xù)的，這兩者之間的矛盾是不可避免的，如何使企業(yè)連續(xù)的形成虛擬組織成為新的難題，由此引出了集群化管理模式。

1.集群化管理能夠提高虛擬組織的整體競爭力。通過集群化管理，虛擬組織可以通過多種途徑，如降低成本、刺激創(chuàng)新、提高效率、加劇競爭等，提升整個組織的競爭能力，并形成一種集群競爭力。這種新的競爭力是非集群和集群外企業(yè)所無法擁有的。也就是說，在其他條件相同的條件下，集群將比非集群更具有競爭力。集群加劇了競爭，競爭是產(chǎn)業(yè)獲得核心競爭力的重要動力。

2.集群化管理能夠保持虛擬組織的相對穩(wěn)定性。虛擬組織具有臨時性、敏捷性的特點，這是虛擬組織無與倫比的優(yōu)勢所在。但是，又正是由于虛擬組織之間相互獨立的關系，無法保證形成長期的供應鏈，并且在技術創(chuàng)新項目中，各自項目的不確定性風險較大，加之各系項目開發(fā)成功后，又可能為了形成技術壟斷而打破供應鏈的平衡，因此，企業(yè)合作中的機會主義問題突出。虛擬組織產(chǎn)生的利益不能長期維持。通過集群化管理，可以加強虛擬組織內(nèi)部企業(yè)之間的合作，群內(nèi)組織之間密切聯(lián)系，形成共同的正式或非正式的行為規(guī)范和慣例，從而減少機會主義傾向，降低合作的風險和成本。因此其合作的機會和成功的可能性無疑會大大增加，在集群內(nèi)部虛擬組織能夠長期穩(wěn)定的被組建。

3.集群化管理有利于虛擬組織長期持續(xù)發(fā)展。集群化管理從整體出發(fā)挖掘虛擬組織的競爭優(yōu)勢，突破了虛擬組織的邊界，著眼于一個特定范圍內(nèi)中，具有競爭和合作關系的企業(yè)、相關機構、政府、民間組織等的互動。這樣使他們能夠從一個集群整體來系統(tǒng)思考經(jīng)濟、社會的協(xié)調(diào)發(fā)展，來考察可能構成特定鄰域競爭優(yōu)勢的虛擬集群，考慮整個集群的競爭與合作，而不僅僅局限于考慮一些個別虛擬組織和成員的利益。 當整個集群成為一個有機的整體的時候，虛擬組織的向外擴張力將大大的增強。

三、虛擬組織集群化管理的環(huán)境建設

1.集群平臺的建設。集群平臺是集群中組織進行信息交流的場所，平臺可以是非正式組織，例如論壇，也可以是正式的組織，例如協(xié)會。集群平臺的構建能夠減少虛擬組織成員尋找伙伴的時間與費用；降低了構建虛擬組織中的交易成本(包括談判、簽約、執(zhí)行等成本)；創(chuàng)建了成員企業(yè)之間的相互信任的氛圍與合作機制；減少了不同企業(yè)的文化與運作方式的沖突；減少了信息在跨組織傳遞中的技術與標準障礙。

2.信息網(wǎng)絡的建設。網(wǎng)絡技術是實現(xiàn)虛擬組織集群化管理的最強有力的保障虛擬企業(yè)是建立在當今發(fā)達的信息網(wǎng)絡基礎之上的企業(yè)合作，因特網(wǎng)及其相關的IT技術是虛擬組織賴以生存的基礎。由于地理上的分散，成員企業(yè)之間信息交流與傳遞主要通過網(wǎng)絡，這就要求成員之間在技術上要統(tǒng)一標準、相互兼容，充分的利用網(wǎng)絡完成各成員之間的交流。

3.誠信機制的建設。誠信是社會公德中的一個重要規(guī)范，在虛擬組織集群化管理建設中尤為重要。在虛擬組織中，成員之間的技術合作和其他的非正式互動關系就成了知識轉(zhuǎn)移的最直接、最重要的形式。因此，成員間合作的基礎是信任而不是契約。沒有成員之間的深刻信任，任何形式的契約都難達到合作的預期目標。集群運行機制的基礎便是信任和承諾等人文因素。因此誠信機制的建設顯得尤為重要，只有誠信變成一種標準，虛擬組織的集群化管理模式才能健康的生存下去。

4.集群化管理下政府的定位。虛擬組織在集群化管理模式下要求政府重新思考自己的角色定位，減少甚至消除政策、體制的制約對虛擬組織集群化管理的影響。政策制約主要就是由于國家缺乏關于虛擬組織的法律規(guī)范，這要求政府不斷制定,以及完善相關的法律法規(guī)。體制制約的根本在于各自為營的行政狹隘觀念，實施集群化管理必須打破這一障礙才能打下穩(wěn)固的基礎,形成統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一運作的虛擬組織集群網(wǎng)。集群化管理的觀點更貼近競爭的本質(zhì)，要求政府專注于消除妨礙生產(chǎn)力成長的障礙，強調(diào)通過競爭來促進集群產(chǎn)業(yè)的效率和創(chuàng)新，從而推動市場的不斷拓展，繁榮集群經(jīng)濟。

凡事有其利，必有其弊，任何企業(yè)網(wǎng)絡組織形式都有其不可避免的優(yōu)勢與劣勢。虛擬組織協(xié)作的難度大、機會主義傾向嚴重等弊端已經(jīng)一步步地顯現(xiàn)出來，虛擬組織集群化管理的提出，較好地解決了虛擬組織的矛盾，適應了虛擬組織發(fā)展的要求，對虛擬組織能夠長期、和諧的發(fā)展必將是有益的探索。

參考文獻：

[1]楊建華:全球虛擬業(yè)務框架與策略研究[J].中國軟科學,2001(12):71～72

第3篇：組織管理范文

關鍵詞:直線制 直線職能制 事業(yè)部制 矩陣制

1.建立采購管理組織的重要性

企業(yè)采購管理第一項的工作,就是要建立一個完善的采購管理組織機構。這對于進行企業(yè)采購管理非常重要。首先,企業(yè)采購管理組織,體現(xiàn)了一種適合企業(yè)情況的采購管理機制。采購管理組織一定下來,采購管理的權限、職權范圍、審權范圍、審批權限、工作內(nèi)容也就一一規(guī)定下來,這有利于采購管理工作的順利開展。其次,采購管理組織既是企業(yè)管理的司令部,又是企業(yè)采購業(yè)務工作的行動部。就象軍隊打仗一樣,有利于統(tǒng)一指揮,又有利于統(tǒng)一調(diào)動、統(tǒng)一行動。可以保證采購業(yè)務工作高效有序的開展。

2.采購管理組織基本類型

2.1直線制

直線制是由一個上級直接命令指揮多個下級的一種組織結構形式。總的效果,就是可以最直接有效。提高管理效率。避免踢皮球,不負責任,溜號等低效率的管理。例如,軍隊中,班長和全班戰(zhàn)士之間,排長和班長之間;企業(yè)單位科長與科員之間,廠長與車間主任之間,等等,都是一種直線制的管理關系。

直線制除了小企業(yè)之外,直線制作為一種基礎單元,廣泛應用于各種組織結構形式。例如,一個采購供應科,科長和科員的關系,一個處、處長和科長之間的關系,一個事業(yè)部,事業(yè)部經(jīng)理與各個分公司經(jīng)理之間的關系,都是直線制關系。

2.2直線職能制

直線職能制就是在直線制的基礎上,再加上職能制。

直線職能制是在直線制的基礎上加大了職能制,相當于直線制的能力擴大,能克服原來直線制管理者受個人能力限制而管理不寬,水大,不深入的缺點,能在職能人員的協(xié)助下,可以對下級的管理更寬,更細、更深入。因此,這中管理甚至可以使用于任何大型的,復雜的管理系統(tǒng)。所以現(xiàn)在一般的企業(yè),事業(yè)單位,政府機構,最大量采用的管理組織形式就是直線職能制。

2.3事業(yè)部制

事業(yè)部制就是以某項事業(yè)為核心組成的一個從決策到執(zhí)行管理全過程都齊全,精悍、便捷、高效運行的管理系統(tǒng)。事業(yè)部制的基本特點是以事業(yè)為核心,管理決策程序小而全,因而運行效率高。這里所謂事業(yè),是指某種專一化的業(yè)務職能,如專營某種產(chǎn)品,或者專營某個市場,若者專指某種職能。又如采購部,就是專門采購管理的事業(yè)部。它是專門進行采購管理,包含采購有關的各種事務處理,審批,決策在內(nèi)的一個小而全、效率高的處理組織機構。在這個機構中,權利相對集中,所有的采購事務處理,決策、全部可以在內(nèi)部解決,避免了跨部處理,逐極上報審批等麻煩手續(xù),可以節(jié)約大量處理時間,提高工作效率。事業(yè)部直對公司只進行事業(yè)部的發(fā)展方向,規(guī)模、業(yè)績,主要財務,主要人事等進行大方向控制,不參與集體事務的管理和控制。

在事業(yè)部里面又可以根據(jù)事業(yè)部的具體情況采用直線制,直線職能制等機構進行管理。這由事業(yè)部部長全權處理,報公司批準即可。

2.4矩陣制

矩陣制是一種臨時性聯(lián)合組織機構。它是圍繞給定的任務(一般是臨時性的)由各個方面的人聯(lián)合組織起來的一個組織機構。

矩陣制的優(yōu)點,是任務目的想很強,為完成給定的任務組成一個高效率運作,切非常精悍的組織。任務完成之后,又可以解散,實現(xiàn)了組織柔必性化,提高了企業(yè)的運作效率,降低了運作成本。

以上是采購管理組織可以采用的幾種組織結構形成,企業(yè)可以根據(jù)自己具體的情況選擇合適的組織結構。

3.采購管理人員素質(zhì)

為了搞好采購管理,采購管理人員需要有一定的素質(zhì)要求,長期以來,企業(yè)有一種重生產(chǎn),輕采購的傾向,對于采購人員的素質(zhì)不太重視。以為采購人員就是出差買東西,只要身體好,腦子嘴巴好使就行了,這種觀點是不對的。

當然,不能要求所有的采購管理人員都有同樣的素質(zhì)。不同得人員應當有不同的素質(zhì)要求。而且,各個企業(yè)的采購管理機制不一樣,同一個職能人員,在不同的采購管理機制下的要求也不一樣。

在所有的采購管理人員中,最重要的是要先好采購主管。他是采購管理班子中最重要得人,擔負著企業(yè)整個采購管理的策劃,決策工作,對企業(yè)的采購管理水平有著決定的作用。采購主管應當是在該企業(yè)的采購方面有多年的實際經(jīng)驗,對采購業(yè)務、采購市場比較熟,同時又對企業(yè)生產(chǎn)比較熟,還具有一定組織管理能力的人。也就是要既懂采購、又懂生產(chǎn),又有組織管理能力。

需求分析員,市場分析與供應商管理員、采購計劃員、進貨管理員、質(zhì)量管理員、庫存管理員、采購統(tǒng)計員、財務與成本核算員和采購員等,都可以爭取成為采購工程師。對他們的要求,除了政治素質(zhì)以外,特別果在各自的專業(yè)方面有一個嚴格的要求。根據(jù)業(yè)務水平評定從助理工程師、工程師、到高級工程師等不同職稱的等級。

秘書,可以按公務員的要求來考慮其素質(zhì)。要求文書能力強,接待事物處理,腦子靈活,口齒伶俐,相貌端正等。

上面是一般要求,在具體的企業(yè)中,可以根據(jù)具體情況制定具體的標準。

4.總結

我國企業(yè)如何學習、吸取先進企業(yè)采購管理理念和經(jīng)驗,改革傳統(tǒng)的采購管理模式,加強采購管理,是當前我國廣大企業(yè)普遍關注和有待解決的熱點問題。實踐證明,加強采購管理,是企業(yè)降低成本的關鍵環(huán)節(jié),是保證商品質(zhì)量的重要手段,是提高企業(yè)敏捷性的重要前提,是增強企業(yè)核心競爭力的重要途徑。

參考文獻:

第4篇：組織管理范文

1．人才優(yōu)勢。現(xiàn)代通信與信息技術的使用大大縮短了世界各地的距離，區(qū)位不再成為直接影響人們工作與生活地點的因素，這就大大拓寬了組織的人才來源渠道。組織可以動態(tài)地集聚和利用世界各地的人才資源，這為獲得通常很難招聘到的具有專門技能的人才創(chuàng)造了條件，同時也減少了關鍵人才的流失。

2．信息優(yōu)勢。虛擬團隊成員來源區(qū)域廣泛，能夠充分獲取世界各地的技術、知識、產(chǎn)品信息資源，這為保持產(chǎn)品的先進性奠定了基礎。同時，成員可以采集各地顧客的相應信息，反映顧客的需求，并能及時解決客戶的相關問題，從而能夠全面地了解顧客，有利于組織盡快設計和開發(fā)出滿足顧客需求的產(chǎn)品和服務，建立起良好的顧客關系。

3.競爭優(yōu)勢。虛擬團隊集聚世界各地的優(yōu)秀人才，他們在各自的領域內(nèi)都具有知識結構優(yōu)勢，眾多單項優(yōu)勢的聯(lián)合，必然形成強大的競爭優(yōu)勢。同時，通過知識共享、信息共享、技術手段共享等，優(yōu)秀成員好的經(jīng)驗、靈感能夠很快在數(shù)字化管理網(wǎng)絡內(nèi)得以推廣，實現(xiàn)優(yōu)勢互補和有效合作。網(wǎng)絡內(nèi)良好的知識采集、篩選、整理、分析工具和機制，使眾多不同渠道的零散知識可以迅速整合為系統(tǒng)的集體智慧，轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。

4．效率優(yōu)勢。團隊是高效組織應付環(huán)境變化的有效手段之一，而虛擬團隊利用最新的網(wǎng)絡、群件、移動電話、可視電話會議等技術實現(xiàn)基本的溝通，在技術上的誘惑力更是顯而易見的，團隊成員之間可以及時地進行信息交流，防止信息滯留，從而縮短了信息溝通和交流所用的時間，確保及時作出相對正確的決策。

5．成本優(yōu)勢。虛擬團隊打破了組織的界線，使得組織可以大量利用外部人力資源條件，從而減輕了組織內(nèi)部人工成本壓力。在此基礎上，組織可以大力精簡機構，重新設計組織構架，使人員朝有利于組織發(fā)展的方向流動，促使組織結構扁平化。此外，團隊柔性的工作模式減少了成員的辦公費用、為聚集開會而支付的旅行費用等，也減少了重新安置員工的費用，從而降低了管理成本。

管理虛擬團隊面臨的挑戰(zhàn)

虛擬團隊不同于傳統(tǒng)的實體團隊，成員不再依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作，而是就職于一個虛擬的空間，主要依賴于現(xiàn)代通信與信息技術實現(xiàn)遠程的溝通與協(xié)調(diào)。這種虛擬組織的出現(xiàn)，也面臨著一系列的問題：

1．溝通的障礙。

首先，成員之間缺乏相互接觸時所具備的特征，如無法感知語言信息、形體信息、行為信息所表達的意見、觀點、態(tài)度等，而這些特征往往是提高團隊效率，創(chuàng)造一流業(yè)績的先決條件。

其次，成員具有不同的文化背景、宗教傳統(tǒng)、風俗習慣等等，不可避免地會產(chǎn)生文化沖突。例如，由于語言上的差異，在信息交流時，很容易導致信息傳遞的丟失和失真；又如，由于文化背景不同，每個成員很容易帶著自身文化的“有色眼鏡”來感知信息，從而導致對信息理解上的偏差，甚至誤解；再如，在合作過程中，習慣性的防衛(wèi)心理和行為，也為團隊內(nèi)部的溝通設置了障礙。

此外，成員之間的溝通一般僅限于正式溝通，非正式溝通減少，然而非正式溝通往往有助于成員人力資本的積累和組織的技術創(chuàng)新，有助于成員體驗團隊文化，有助于成員之間建立良好的協(xié)作關系，有助于團隊凝聚力的形成。這種交往的減少容易使成員產(chǎn)生孤立感和焦慮感，成員之間、上下級之間的關系會趨于疏遠，并導致缺乏對團隊目標的認同。

2．協(xié)調(diào)的難題。首先，虛擬團隊每一成員都有自身的核心競爭力，要把這些強勢個體揉和在一起，本身就具有很大的挑戰(zhàn)性。其次，每個成員都處于不同的區(qū)域，有著不同的作息時間、不同的工作順序、不同的工作方式等，這也給整個團隊的協(xié)調(diào)增加了難度。此外，成員間的溝通依賴于現(xiàn)代信息技術，而有的成員可能不會使用這些技術，如不會收發(fā)E—mail，不會上網(wǎng)等等，每個成員的技術熟練程度也可能不同，這勢必會導致信息的單項流動和反饋的不及時，進而影響整個團隊的效率。

3．成員的道德風險。虛擬團隊的特點決定了遠程管理是其主要管理方式，這就給成員個體充分利用自己的信息優(yōu)勢規(guī)避義務或責任留下了廣闊的空間。每個團隊成員都是理性的，都擁有自身的核心競爭力，可以輕易離開所處的團隊。這不僅會造成團隊人才的流失，影響項目工作的順利進行，而且也可能造成知識、信息、技術的泄漏，給組織帶來嚴重損失。

4．交流手段的脆弱。現(xiàn)代通訊設施是構造虛擬團隊的基礎，通訊設備一旦出現(xiàn)故障，如停電、機器損壞、線路斷裂、網(wǎng)絡阻塞等，溝通就會被完全中斷，從而影響團隊的正常運轉(zhuǎn)。

虛擬團隊的協(xié)調(diào)管理

虛擬團隊依賴信息技術實現(xiàn)遠程溝通，其誘惑力是顯而易見的，但也使得團隊管理與協(xié)調(diào)問題更加復雜化，稍有不慎，就會造成管理失控。如何管理這種團隊，提高團隊效率，是管理層需要認真考慮的一個重要問題。

1．革新管理思想

雖然虛擬團隊仍然是一個完整的團隊，但與傳統(tǒng)的實體團隊又存在著明顯的區(qū)別，它具有自己的特征和運行機制。面對這種無形的團隊，傳統(tǒng)的命令和控制方式已不再有力，要真正管理好虛擬團隊，就必須調(diào)整團隊成員的定位，并在團隊中樹立起良好的信任氛圍。

2．建立新型管理體制

(1)調(diào)整成員角色定位。虛擬團隊成員一般以知識型員工居多，遠程管理使得組織的監(jiān)督與控制功能弱化，這種情況下，仍然沿用傳統(tǒng)的成員定位是行不通的。在虛擬團隊中，需要對成員重新定位，把他們從“勞動者”角色轉(zhuǎn)為“會員”角色。作為會員，他們需簽訂會員協(xié)議，享有相應權利和責任，最重要的是參與管理。成員歸屬的對象也不應是某個“地方”，而是由所有團隊成員組成的一個虛擬的“社區(qū)”。

(2)明確團隊的戰(zhàn)略目標。在虛擬團隊中，戰(zhàn)略目標是領導關系的替代，明確的目標是成員協(xié)同工作的基礎。因此，團隊在建立之初，要盡量讓每個成員了解團隊的目標和遠景，并及時獲取員工的反饋信息，在互動中加深對目標、任務以及在團隊中的角色的理解。此外，在團隊運轉(zhuǎn)中，要盡量掌握每一成員的工作狀況，及時糾正工作中的偏差。

(3)建立信任關系。可以說信任的建立和維系是虛擬團隊管理的核心問題，相互信任是虛擬團隊運作的基礎。團隊對成員的信任其實是一種信心，即對成員能力的信心，以及對他們忠誠于團隊目標的信心。在團隊中建立信任關系，首先意味著要承認“個體”，即充分認可、接受和尊重成員個體的知識、技能、態(tài)度、行為、文化、信仰等，同時要具有強烈的產(chǎn)權保護意識。其次，要對組織進行重新建構，建立任務封閉式的獨立工作單元，使他們在各自的領域內(nèi)充分發(fā)揮知識結構優(yōu)勢，進行創(chuàng)造性的活動。當然，這種封閉式工作單元如果不能及時跟上市場、客戶和技術的變化，則會給整個組織造成巨大損失，因此，成員必須時刻緊跟變化的步伐，形成一種不斷學習的文化。

(4)建立有效的激勵與約束機制。團隊的運作，僅僅依靠信任關系的維系還是不夠的，還必須建立起有效的激勵與約束機制，以調(diào)動成員的積極性，規(guī)避成員的道德風險。首先，在給予充分信任的同時，必須保證個體目標和整個團隊目標的一致性，這就要求把信任和契約聯(lián)系在一起，以契約的形式明確成員的權利、義務以及違約責任等。其次，在把握虛擬團隊成員組成特點的基礎上，深入研究各虛擬成員的需要，構建有效的激勵機制，如建立良好的團隊環(huán)境(技術條件、學術氛圍、團隊文化等)、提供挑戰(zhàn)性的工作、給予豐厚的回報、組織跨地域?qū)W習、交流等等。眾所周知，建立團隊激勵機制的最大困難在于難以衡量個體的業(yè)績，這也意味著在虛擬團隊管理中，往往需要把激勵機制建立在團隊產(chǎn)出的基礎上，這就要求激勵框架要有對團隊內(nèi)部協(xié)調(diào)性的刺激，通過把個人收益和團隊業(yè)績結合起來，促使成員在創(chuàng)建團隊績效中更加努力。

3．虛擬團隊技術手段的管理與協(xié)調(diào)

信息通暢是虛擬團隊正常運轉(zhuǎn)的根本保障，因此，技術手段的可靠性問題是團隊應該關心的首要問題。首先，團隊要選擇適合的、可靠性強、效率高的一種通訊技術作為團隊的主要溝通渠道，同時要交叉運用多種溝通方式，以防止某種技術手段突發(fā)故障而影響整個團隊的進程。其次，要加強對技術設施的配備、技術手段的使用、更新以及開發(fā)的管理，并及時對成員進行必要的培訓。此外，可在團隊中安排一到兩名專業(yè)技師，其主要職責在于排除突發(fā)故障，并負責技術設施的開發(fā)、安裝和調(diào)試等。

4．虛擬團隊知識信息的管理與協(xié)調(diào)

在虛擬團隊網(wǎng)絡中，每個結點都是知識和信息的積聚點，這些知識和信息在整個網(wǎng)絡中的流動，必將大大提高整個團隊的競爭優(yōu)勢，提高創(chuàng)新能力。因此，在注重發(fā)揮成員個體比較優(yōu)勢的同時，通過互動式學習和交流，建立起知識與信息共享的內(nèi)部環(huán)境。同時注重培養(yǎng)知識與信息共享的文化氛圍，最大限度地實現(xiàn)知識和信息共享。此外，為了減少信息交流中的丟失、失真與誤解，可在一定范圍內(nèi)實行信息標準化，以規(guī)定的格式、編碼等實現(xiàn)信息的傳遞。

5．虛擬團隊跨文化的管理與協(xié)調(diào)

文化差異問題是虛擬團隊管理中需要認真對待的問題。為此，首先可以通過文化敏感性培訓，讓成員了解文化差異的狀況，以及可能帶來的相應問題，使成員接受和認可他人的文化背景，尊重他人的語言風格以及行為習慣、等，以減少因不同文化帶來的沖突。其次，在尊重成員個體文化背景的基礎上，加強團隊文化建設，形成與整體目標一致的團隊文化。在團隊運作過程中要充分溝通信息，加強協(xié)調(diào)，促進團隊文化的形成。此外，促進工作、信息標準化，通過與工作有關的程序、方法的標準化，可獲得一定范圍內(nèi)的統(tǒng)一性，有利于溝通。例如規(guī)定成員每天至少接收兩次E—mail，以解決因作息時間不同而導致的信息反饋的延遲；再如，在與工作有關的信件中，盡量使用標準格式，從而避免因文化差異造成的誤解問題。

6．虛擬團隊成員的管理與協(xié)調(diào)

在對團隊成員的管理與協(xié)調(diào)中，還需要注意營造團隊的“社區(qū)”氛圍，使成員產(chǎn)生歸屬感，增強群體意識。在虛擬的社區(qū)內(nèi)，允許成員自由交流，使他們彼此成為朋友和伙伴。此外，還要注重增加成員之間面對面交流的機會，如定期會晤、組織培訓、相互走訪等。

第5篇：組織管理范文

一 加強培訓，打好基礎

“跑操”看起來簡單，其實是一項復雜的工程。要在同一時間組織全校數(shù)千名學生開展活動，并不是一件容易的事。“跑操”靠的是團結，靠的是精神集中，靠的是默契與凝聚。若是其中一個學生出了差錯，整個集體就會受到影響，甚至會發(fā)生意外。為此，我們首先加強全校學生“跑操”方面的知識、技能培訓，為“跑操”能夠正常有序開展打下良好的基礎。

第一，每學期開學初，我們利用體育課和課余時間，由體育教師組織各班學生進行跑步的基本技術訓練，著重加強擺臂、抬膝、送髖和伸小腿的關鍵技術練習。特別注重對差生的個別輔導，糾正其動作錯誤。在此基礎上，組織全班學生按“跑操”隊形進行慢跑練習。讓學生學會控制節(jié)奏和跑速，特別是彎道跑時，保持隊伍協(xié)調(diào)、整齊一致的技能。然后按同樣方法和要求，逐步提高跑速。

第二，體育委員是全班“跑操”的領頭羊，在“跑操”中起著舉足輕重的作用，因此，我們十分注重對體育委員的培訓。教育他們要以身作則，嚴格要求自己，真正起到模范帶頭作用。讓他們熟悉本班進、退場的順序和路線，知道進、退場的方法和要求。通過培訓，努力提高他們整隊、帶隊、控制和調(diào)整全班跑速、使全班隊形保持整齊一致的能力。

第三，在整個培訓過程中，我們自始至終狠抓學生的組織紀律性和安全教育。讓每個學生清醒地認識到每個人都是集體中的一員，個人的不協(xié)調(diào)行為將會對全班乃至全校的“跑操”造成負面影響和帶來安全隱患。

二 嚴密組織，確保安全

開展全校性的“跑操”活動，確保學生的安全是頭等重要的大事。我們除了加強學生的安全教育，提高學生的安全防范意識外，對“跑操”進行了嚴密的組織，采取了各項安全措施，明確分工，責任到人，確保“跑操”安全有序進行。

第一，我們首先對各班進、退場的順序和路線進行了安排。根據(jù)各班所處的樓號、教室位置、離操場的遠近，安排好各班出入樓道的順序和路線，力求出入樓道的路線無交叉。在出入口和操場上的隊列位置都設置了醒目、易辨認的標識，讓學生一目了然。要求學生進、退場，特別是進入樓道時，按規(guī)定路線和順序有序進行。

第二，“跑操”信號發(fā)出后，各班迅速在教室內(nèi)整隊，由體育委員帶隊有序走出教室。同一路線上，教室離操場近的班級先進場，教室離操場遠的班級后進場。我們對到達操場后的列隊地點、“跑操”路線也進行了科學合理的安排。各班均排成六列縱隊，體弱的排在內(nèi)側(cè)，體質(zhì)稍強的排在外側(cè)，充分體現(xiàn)區(qū)別對待原則。所有班主任均到場組織并參加“跑操”。所有體育教師均在分工區(qū)域指揮和調(diào)控，及時處理學生突發(fā)事件。“跑操”結束后，決不允許當場解散，以免出現(xiàn)一哄而散，發(fā)生擁堵、擠壓、摔傷等安全事故。

第三，我們還制定了全局性的突發(fā)事件處理預案。遇有突況，有專人統(tǒng)一指揮，所有教師立即按照預案分工，迅速到位及時疏導，快速有序地將學生轉(zhuǎn)移到安全地帶，確保每個學生的安全。

三 科學管理，注重實效

為使“跑操”更具有實效性，我們在培訓的基礎上，不斷加強“跑操”的管理，采用科學手段和措施，不斷提高“跑操”的質(zhì)量。

第一，學校成立了以分管校長為組長，體育教研組長為副組長的“跑操”領導小組。成員包括班主任、體育教師、其他學科教師和體育委員代表等。領導小組開學初負責制訂“跑操”實施方案，組織實施。定期召開會議，進行點評總結，及時進行調(diào)控。學期末進行總結表彰，并以此作為班級、教師、學生評先評優(yōu)的重要條件。

第二，體育教師、班主任和其他學科任課老師是“跑操”活動的具體組織者和執(zhí)行者。為了充分發(fā)揮他們在“跑操”中的作用，學校加大對他們的考核力度，由教導處組織專人，對他們每天的出勤、履行職責情況進行考評，作為年終考核的依據(jù)。同時，制定詳細的可操作的評分標準，對班級進行評分，定期總結評比。

第6篇：組織管理范文

一、加大投入，切實把民政工作做強

年，我縣將從以下幾個方面，切實加大民政工作的投入，全面構建有效的社會保障網(wǎng)絡，切實保障困難群體的基本生活。

1、組織1000萬元，在春節(jié)前開展大規(guī)模的“送溫暖、保民生”活動。全縣1萬農(nóng)村“三無人員”和重點優(yōu)撫對象每人下發(fā)100元春節(jié)補助，計100萬元；慰問各類困難戶700萬元；年前集中下發(fā)醫(yī)療救助、愛心助醫(yī)資金300萬元；慰問困難鄉(xiāng)鎮(zhèn)110萬元。

2、本級財政計劃安排醫(yī)療救助金600萬元，其中民政350萬元，人平7元。另安排敬老院集中供養(yǎng)人員醫(yī)療補助費用100萬元，共計700萬元。

3、本級財政計劃實施安居工程400棟，安排預算560萬元，不足部分爭取市以上追加。

4、本級財政計劃安排城、鄉(xiāng)低保預算4800萬元，其中城鎮(zhèn)低保預算2735萬元，農(nóng)村低保2060萬元。

5、本級財政計劃安排臨時救濟、精神病人藥物救助、精簡退職人員救助等其他農(nóng)村社會救濟金500萬元。

6、本級財政計劃安排敬老院建設經(jīng)費200萬元，工作經(jīng)費160萬元，8萬元/院。

7、本級財政計劃安排慈善助學金50萬元。縣慈善會“天天慈善一元捐”活動今年已到位資金350萬元，現(xiàn)存資金600萬元。

8、計劃安排社區(qū)建設費100萬元。

9、計劃安排殯葬事業(yè)費330萬元，其中農(nóng)村公益性墓地建設費預算100萬元。

10、安排優(yōu)待撫恤金、優(yōu)撫事業(yè)費900萬元。

二、加強管理，努力把民政工作做好

年的工作，我們通過與財政勾通協(xié)調(diào)，通過主動向人大黨委會匯報社會救助工作，通過向縣委、政府的積極匯報，第一步爭取資金的工作已基本完成。下一步的重點工作就是加強隊伍建設，完善規(guī)范制度，切實加強管理，有效提高我們的工作水平。

1、切實加強隊伍建設。首先是切實加強局機關、鄉(xiāng)鎮(zhèn)民政辦、社區(qū)、敬老院工作人員等在職民政工作人員的培訓和教育，把現(xiàn)有的隊伍做強，作風做實，工作做好。

2、申請招聘安排基層社區(qū)低保專干，切實加強基層低保工作。

3、繼續(xù)深入開展城鄉(xiāng)低保清理整頓工作，切實規(guī)范低保管理。

4、全面完善醫(yī)療救助、慈善救助、臨時救濟、優(yōu)撫救濟、安居工程、優(yōu)撫建房、優(yōu)撫對象醫(yī)療補助、敬老院管理、民政資金管理等各類救助制度、救助辦法、救助程序和資金管理，提升工作水平。

5、計劃投資300萬元，軍民共建“雙擁公園”，為再創(chuàng)全國雙擁模范縣做好基礎工作。

第7篇：組織管理范文

關鍵詞 沖突 沖突管理 傳統(tǒng)文化

1 沖突、沖突管理的涵義及其普遍性

1.1 沖突、沖突管理的涵義

本文試圖探討的是組織內(nèi)部沖突的問題，是關于組織內(nèi)部人與人之間、人與群體之間、群體與群體之間沖突的問題，而非其他。為了不至于陷于定義的糾纏之中，同時符合本文試圖研究的范圍，借用組織行為學權威斯蒂芬·P·羅賓斯的定義，沖突是一種過程，當一方感覺到另一方對自己關心的事情產(chǎn)生不利影響或?qū)⒁a(chǎn)生不利影響時，這種過程就開始了。

沖突管理是組織管理的重要組成部分，主要涉及三個方面內(nèi)容，即沖突的預防、沖突的處理和沖突的利用。在過去的管理學文獻中，經(jīng)常可以看到“消除沖突”等類似的字眼，這種觀點只看到?jīng)_突的破壞性。筆者認為，人類活動的相互依賴性必然產(chǎn)生沖突，沖突不能消除，即便消除沖突有可能，但消除沖突并不是組織的目標或者是說沒有沖突并不是組織的最佳狀態(tài)，故而選用“管理”一詞。

1.2 沖突和沖突管理的普遍性

1.2.1 沖突是一種普遍存在的現(xiàn)象

從哲學的角度看，沖突是世界充滿矛盾的具體表現(xiàn)。由于矛盾無時不在，無處不有，沖突在組織運作中也處處存在，并貫穿于組織活動的始終。從現(xiàn)實層面上看，隨著組織面臨的外部環(huán)境越來越復雜，組織內(nèi)部分工越來越具體，組織內(nèi)的沖突現(xiàn)象也越來越突出。根據(jù)上海市勞動仲裁委員會的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2004年上海市勞動爭議仲裁機構受理勞動爭議案件18 041件，比2003年增長了16％，由此也可見組織內(nèi)部沖突頻發(fā)的一斑。

1.2.2 沖突管理是管理者經(jīng)常性的任務

托馬斯在美國管理協(xié)會（AMA）贊助下的一項調(diào)查表明，管理者大約花20％的時間用來處理沖突問題，他們或者是沖突的參與者，或者是作為兩個發(fā)生沖突的下屬的調(diào)解人的身份而出現(xiàn)。加拿大著名學者明茨伯格對管理者的活動進行研究還發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人員通常面臨三種不同的故障：下屬之間的沖突、組織之間的沖突、資源的損失或者有損失的危險。他把排除故障或者糾紛列為經(jīng)理人員的十大角色之一。

2 沖突產(chǎn)生的原因以及沖突與績效關系分析

2．1 沖突產(chǎn)生原因淺析

沖突產(chǎn)生的原因是多方面的，根據(jù)其層次上的差別可以分為以下三類：

2.1.1 沖突產(chǎn)生的根本性原因

人類活動的相互依賴性是沖突產(chǎn)生的根本性原因。所謂相互依賴性，指的是兩個主體之間的一種相互作用，其中一方任務的完成依賴于另一方任務的成功實現(xiàn)。它也反映了在任務完成過程中，某個人依賴于或受其他人支持的程度。相互依賴性是人類活動的艱巨性以及專業(yè)化、社會分工的結果。人類活動的艱巨性和越來越復雜的社會環(huán)境、高精技術要求，使得人們幾乎不可能獨立地發(fā)揮作用完成組織的目標，于是組織目標的實現(xiàn)，乃至本職工作的完成都是大家相互合作、協(xié)調(diào)行動的結果，為了實現(xiàn)目標，大家彼此之間必須相互依賴。研究人員認為，當任務間的相互依賴加強時，必然會相應地增加相互間的協(xié)作、信息溝通和保證行動的相互調(diào)整，而這些又會導致大量的不確定因素。正是這種相互依賴性使沖突的發(fā)生成為可能。

2.1.2 沖突產(chǎn)生的直接原因

沖突產(chǎn)生的直接原因可以歸為彼此之間的差異性。具有一定的相互依賴關系的雙方，差異性越大（彼此之間對于要做什么、由誰來做和怎么做等等問題），越難達成一致的協(xié)議。但是由于相互依賴關系的存在，使不得不在一起工作的人們又不能置彼此之間的差異性于不顧，于是這些彼此間的差異性必然伴隨著一定的意見分歧，最終必然導致沖突的發(fā)生。組織中的差異性是多種多樣的，最主要的有獲得的信息、了解的事實上的差異，雙方價值觀、認識上的差異，各自目標的差異，充當不同角色和不同角色之間要求的差異以及個人文化與組織文化之間的差異。

2.1.3 沖突產(chǎn)生的具體原因

（1）資源的稀缺性。資源總是有限的，任何組織在資源的分配上，幾乎都不可能做到“有求必應”。美國一著名公司的財務副總裁說過，在他的工作中棘手的問題是如何分割一塊“餡餅”以避免某些貪得無厭者吃得過飽。當兩個或兩個以上的主體同時依賴于組織的稀缺資源時，雙方之間極有可能因為如何分配資源而發(fā)生沖突。

（2）信息溝通上的障礙。信息溝通貫穿于組織活動的全過程。彼此之間存在差異，而又相互依賴的主體之間，如果能夠順利地進行信息交流、相互理解，那么相互沖突的機會就會少得多。但是由于聽、說技藝欠佳，或控制和使用信息不當?shù)龋瑴贤ǔ霈F(xiàn)障礙，產(chǎn)生了很多的誤解，無形之中增加了沖突產(chǎn)生的可能性。

（3）任務的不確定性。組織中各部門活動范圍或權限有時會模糊不清，各部門及相關人員彼此之間往往會因任務由誰負責，責任由誰承擔而發(fā)生“扯皮”，或是爭著插手。任務的不確定性是組織內(nèi)部沖突產(chǎn)生的原因之一。

（4）特定的事件。沖突的產(chǎn)生往往與特定的事件有關，這一特定的事件通常被稱為“導火線”。引發(fā)沖突的導火線可能是一件微不足道的瑣事，也可能僅僅是一句話，但它反映了沖突雙方在長期的相互作用過程中積累下來的被忽視的緊張或者敵意猛烈爆發(fā)。

（5）其他動因。引起組織內(nèi)部沖突的原因是非常多樣的。其他如不同的時間觀念、組織成員之間地位或資格的差異，管理風格，外部環(huán)境的變化，不同的個人群體忠誠對象的差別都可能是引起組織沖突的因素。管理人員在著手處理沖突時，應了解沖突是何種原因造成的，然后采取適當?shù)拇胧┎拍苡行У靥幚砗脹_突。

2.2 沖突類型和水平與組織績效的關系

沖突與組織績效觀念的變遷經(jīng)歷了三個階段。

首先，沖突傳統(tǒng)的觀點（traditional view）認為所有的沖突都是不良的、消極的，它常常與暴亂、破壞和非理性同時使用，認為沖突是有害的，是應當回避的。在20世紀30年代和40年代，這種傳統(tǒng)觀點是沖突理論中的主流觀點。

其次，沖突的人際關系觀點（human relations）認為，對于所有的群體和組織來說，沖突是與生俱來的，沖突無法回避，不可能被徹底消除，有時它還會對組織的工作績效有益，因此人際關系學派提倡接納沖突。20世紀40年代末至70年代中葉，人際關系的觀點在沖突理論中占統(tǒng)治地位。

最后，人際關系的觀點是接納沖突，而相互作用的觀點（interactionist view）則鼓勵沖突。后者目前已經(jīng)被廣泛接受。它認為，融洽、和平、安寧、合作的組織容易變得靜止、冷漠并對變革和革新反應遲鈍，因此該觀點鼓勵管理者要維持一種沖突的最低水平，從而使組織保持旺盛的生命力、善于自我批評和不斷推陳出新。從該觀點可以看出，認為沖突都是好的或都是壞的看法顯然并不合適也不夠成熟。沖突是好是壞還取決于沖突的類型。一些沖突支持了解組織的目標，并能提高組織的績效，它們是功能正常、具有建設性的沖突。但是也有一些沖突阻礙了組織的工作績效，它們是功能失調(diào)的、具有破壞性的沖突。具體講，沖突包括三種類型：任務沖突、關系沖突和過程沖突。任務沖突與工作內(nèi)容和目標有關，關系沖突著重人際間的關系，過程沖突指向工作如何完成。研究表明，絕大多數(shù)的關系沖突是具有破壞性的，因為關系沖突是人與人之間的敵對、不和與摩擦，它加劇了組織成員之間人格的差異，降低了相互之間的理解，從而阻礙了組織任務的完成。另一方面，低水平的過程沖突和中低水平的任務沖突是積極的、建設性的。要使過程沖突具有建設性，必須使它保持在最低水平。如果任務角色不夠清晰，在誰該做什么方面存在過多爭論，則會導致沖突的功能失調(diào)，完成任務的時間會被拖延，成員也會按照不同的目標工作。中低水平的任務沖突激發(fā)了人們針對不同觀點進行討論，會對組織的工作業(yè)績有積極影響。

3 傳統(tǒng)文化影響下組織沖突管理存在的問題及其對策

3.1 組織沖突管理存在的問題

第8篇：組織管理范文

關鍵詞：施工管理；項目導向型組織；兩層分離；二元組織

一、施工管理現(xiàn)狀

我國建筑業(yè)是勞動力密集型的行業(yè)。總體來看，建筑業(yè)企業(yè)結構不合理，企業(yè)體制發(fā)展障礙仍存在，未能建立適合市場適應企業(yè)發(fā)展的管理組織模式，這造成了管理水平落后，資源配置不合理的現(xiàn)狀。

（一）建筑業(yè)企業(yè)結構不合理，建筑業(yè)改革滯后

我國建筑業(yè)雖已形成了“總承包企業(yè)-專業(yè)分包企業(yè)-勞務企業(yè)”的3級格局，但結構不盡合理。以總承包為龍頭、專業(yè)承包為依托、勞務分包為基礎的金字塔資質(zhì)體系尚未形成。目前，我國建筑業(yè)企業(yè)已達5萬余家，從業(yè)人員約2800萬人，生產(chǎn)能力明顯過剩，組織結構不盡合理。施工總承包企業(yè)數(shù)量偏多，專業(yè)承包企業(yè)過少；勞務層素質(zhì)較低且疏于管理。這些情況是引發(fā)過度競爭、造成建筑市場混亂、效益低下的主要原因，嚴重地影響了整個行業(yè)的發(fā)展。

（二）企業(yè)的組織體制障礙

基于項目管理部的，以項目經(jīng)理責任制為主體的項目建設需要的是面向活動的、基于團隊合作的項目管理模式，而我國多數(shù)企業(yè)采用科層制的組織體系和基于部門的資源配置方式，這種面向日常運營的基于分工的職能管理模式，不利于建設項目的開展。因而導致了企業(yè)與項目關系不清晰，項目管理運作模式混亂，企業(yè)與項目的職責、權限不清，缺乏完善的項目管理體系，企業(yè)的監(jiān)督失控，項目責任考核流于形式，配套措施不健全或執(zhí)行不力等一系列問題。

（三）管理水平低下

企業(yè)組織結構老化是建筑企業(yè)管理水平低下的一個重要原因。盡管已經(jīng)過多年的改革探索，但目前許多企業(yè)依然沿襲著計劃經(jīng)濟的組織結構和管理體制，機構重疊、人浮于事的現(xiàn)象依然比較嚴重。另外，我國大多數(shù)建筑企業(yè)仍采用粗放經(jīng)營模式，重項目、輕收益、輕管理，再加上管理人才匱乏等原因，致使企業(yè)管理水平一直處于較低狀態(tài)。另外，企業(yè)制度的不健全以及工程項目點多面廣等，也在客觀上增大了企業(yè)管理上的難度。

（四）資源配置薄弱

建筑施工企業(yè)人力資源管理環(huán)節(jié)還相當薄弱。有的施工企業(yè)人力資源管理還僅僅停留在勞動工資管理的層次上，沒有專業(yè)的人力資源管理人才，沒有制定相應的制度、措施及辦法；有的國有施工企業(yè)的中、高層骨干正在向民營企業(yè)流失，帶走了他們的成功的經(jīng)驗和失敗的教訓，也帶走了業(yè)主和市場。

二、施工管理組織形式的理論與實踐

管理的有效運行要依靠合理的管理組織形式來支撐，組織形式又稱組織結構的類型，是指一個組織以什么樣的結構方式去處理層次、跨度、部門設置和上下級關系。施工項目組織的形式與企業(yè)的組織形式是不可分割的。加強施工項目管理就必須進行企業(yè)管理體制和內(nèi)部配套改革。

（一）施工項目的組織形式

我國施工企業(yè)項目常用的組織結構形式有直線式、職能式和矩陣式組織等結構形式。

1、直線式組織具有決策快，責權利關系清楚等優(yōu)點。在直線式組織中組織的效率直接取決于位于頂部的項目經(jīng)理的能力。項目管理組織與項目同壽命。項目結束后機構撤消，所有人員仍回原所在部門和崗位。

2、職能式項目組織是按職能原則建立的項目組織。它并不打亂企業(yè)現(xiàn)行的建制，把項目委托給企業(yè)某一專業(yè)部門或委托給某一施工隊，由被委托的部門（施工隊）領導，在本單位選人組合負責實施項目組織，項目終止后恢復原職。

3、矩陣式組織是項目組織機構與職能部門的結合，項目部門同職能部門數(shù)量相同，多個項目與職能部門的結合部呈矩陣狀。它把職能原則和對象原則結合起來，既發(fā)揮職能部的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。專業(yè)職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的、一次性的。職能部門負責人對參與項目組織的人員有組織調(diào)配、業(yè)務指導和管理考察。項目經(jīng)理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起，為實現(xiàn)項目目標協(xié)同工作。

（二）施工項目的組織形式實踐與理論研究的矛盾

主流項目管理理論認為，動態(tài)管理是現(xiàn)代項目管理的基本特征之一；從現(xiàn)代管理理論的研究出發(fā)，處在施工組織中的項目經(jīng)理部應該是臨時的、一次性的，其壽命周期是固定的。施工項目經(jīng)理部是針對特定的項目建立的，該特定項目的施工任務完成后就解體。項目完成后，項目成員回歸原來的職位。但是，在施工實踐中，長期以來我國的施工企業(yè)的體制沿襲了科層制的組織體系和基于部門的資源配置方式，而且相當多數(shù)的、經(jīng)營管理比較成功的企業(yè)，幾乎都是實行相對固定的項目經(jīng)理部模式。而照搬國外的一些管理理論并沒有帶來預期的效果，沒有與我國的國情相適應。

“實踐是檢驗真理的唯一標準”，因此，本文從現(xiàn)有施工企業(yè)成功的管理組織形式來探索適合目前我國國情的施工組織管理形式。而從我國“創(chuàng)建創(chuàng)新型項目導向型國家”的戰(zhàn)略構想來看，項目導向型組織的建立有助于推進社會發(fā)展、國家進步，而這種面向項目的組織的項目管理模式是否也同樣適用于建筑行業(yè)的發(fā)展，本文將做探討。

三、項目導向型組織

（一）項目導向型組織

從目前國內(nèi)對項目導向型組織的研究來看，戚安邦教授及其團隊在這方面研究的比較深入，他們認為項目導向型組織的模型和特性項目導向型社會的基礎與核心單元就是項目導向型組織，它既包括項目導向型企業(yè)與事業(yè)組織，也包括項目導向型政府和社團組織，并根據(jù)研究給出了這種組織的一般模型（見圖1）。透過這個模型可以發(fā)現(xiàn)，項目導向型組織要有廣義的項目管理能力，能從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，統(tǒng)籌兼顧，具備項目、項目群和項目組合管理的能力，必須設計和建成一種既有為運營而設的永久性部門，又有為臨時性任務而設的項目團隊的二元化組織，具有綜合管理的能力。下文就從項目導向型組織的構建來探討其結構。

（二）項目導向型組織的構建

項目導向型組織的構建要有一個過渡期，基于我國的國情和國外對項目導向型組織構建的情況，對項目導向型組織的建立提出了如下的設想。

1、企業(yè)科層制的日常職能管理仍是主導。在現(xiàn)階段，企業(yè)的日常行政管理工作仍是其工作的重點，科層制的職能式管理仍舊發(fā)揮著重要的作用，日常行政管理工作維持了企業(yè)的穩(wěn)定，在長期的管理過程中形成了企業(yè)管理習慣，目前以及以后的很長時間內(nèi)仍會發(fā)揮著重要的作用。

2、項目臨時性組織逐漸成長。項目一次性、臨時性和不確定性的特點決定了需要臨時性的項目團隊來開展項目，以企業(yè)為主導，合理地進行資源的整合和配置。同時，項目臨時組織還要承擔各種一次性、獨特性的任務，并為人們提供各種他們需要的獨特（如各種突發(fā)事件應對項目和各種基層提出的特項目等）。這樣，永久性組織和臨時性組織就構成了一個二元式的組織，這種二元式的組織，既要求在企業(yè)的組織層面上建立，也要在政府的服務職能中有所體現(xiàn)并逐步建立，并要求全社會要提升其項目管理水平和能力。

3、弱矩陣的二元組織結構。基于以上的分析，項目導向型組織的構建需要有永久性和臨時性并存的組織結構。從兩個組織的作用以及我國目前的國情和企業(yè)的現(xiàn)狀來看，建議以弱矩陣的組織結構來發(fā)展項目導向型組織。在該矩陣組織中，縱向上仍保持組織原來的日常運作的職能式科層制的機構設置，而橫向上采用了臨時性組織，來進行科技活動的開發(fā)和運作。這既保留了原來職能分工的部分管理，又突出按可交付成果的項目綜合管理，強調(diào)信息雙向流動和雙向反饋機制。

四、項目導向型組織在施工管理組織中的應用建議

通過長期以來我國施工企業(yè)的管理組織實踐，在宏觀上形成了“總承包企業(yè)-專業(yè)分包企業(yè)-勞務企業(yè)”的3級格局，微觀上多數(shù)企業(yè)采用科層制的組織體系和基于部門的資源配置方式，雖然建筑業(yè)的生產(chǎn)方式的改革日漸深入，但該模式仍占主要的地位，這種管面向日常運營的基于分工的職能管理模式，在項目的實施過程中人員臃腫、生產(chǎn)效率低，雖經(jīng)過長時間以來的改革，有所好轉(zhuǎn)，但想要形成一種合理、高效的管理模式依然任重道遠。同時，我國的主流的項目管理理論認為動態(tài)管理是主導，施工組織管理中的項目經(jīng)理部是臨時的，隨著項目的成立而建立，因項目的結束而解體。但在實踐中，項目經(jīng)理部卻是相對較為固定的。本文提出了項目導向型組織在施工組織管理中應用的建議，主要表現(xiàn)在以下方面。

（一）保持建筑企業(yè)科層制的穩(wěn)定性

建筑企業(yè)的日常管理機構，是企業(yè)的常設機構，也是企業(yè)人力資源分工中的決策管理層。它圍繞企業(yè)目標開展正常的企業(yè)活動，以科層制的管理為主導，行使企業(yè)的行政管理職能，以保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，是企業(yè)進行項目管理的基礎和保障。

（二）項目層次建立的相對臨時性

建筑企業(yè)項目經(jīng)理部的建立具有相對臨時性，企業(yè)的智力密集型中的項目管理人力資源，包括項目經(jīng)理、技術人員、采購人員等項目經(jīng)理部中的管理人員是相對固定的，均來自于企業(yè)，而其他人員，尤其是勞動密集的勞務人員則是臨時招聘的，實現(xiàn)了勞動力資源的兩層分離。

（三）優(yōu)化兩層分離模式

建筑企業(yè)的勞動力資源配置實現(xiàn)了兩層分離（即智力密集型工程公司的決策管理層和不固定歸屬為某一公司，能真正自由地與在各個項目上流動的勞務層分離），從而實現(xiàn)人力資源在建筑業(yè)的優(yōu)化配置。項目經(jīng)理部的管理層中的絕大部分職員（尤其是重要崗位）均來自公司總部有關部門的長期雇員，次要崗位都是臨時向社會招聘。勞務層從工頭到技術工人直至民工全部向社會臨時招聘，并隨著工程的進展隨時招聘和解聘，從而形成了相對固定的項目管理層和永遠是動態(tài)地在各項目、各公司間自由流動的勞務層這樣一個優(yōu)化的兩層分離運作模式。

五、結束語

將項目導向型組織應用在施工管理組織中，由建筑企業(yè)常設機構部門進行日常管理，應建立以項目導向型的相對臨時的項目經(jīng)理部，實現(xiàn)兩層分離，區(qū)分企業(yè)和項目的責任界限，提高了企業(yè)和項目的管理水平，實現(xiàn)了資源的有效配置，從而建立理想的以總承包為龍頭、專業(yè)承包為依托、勞務分包為基礎的金字塔資質(zhì)體系。這在我國建筑企業(yè)的發(fā)展實踐中已經(jīng)初見端倪，在以后的應用探索中也會不斷的完善和發(fā)展。

參考文獻：

1、趙如龍.建筑業(yè)必須轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式和生產(chǎn)方式才能獲得可持續(xù)發(fā)展[J].浙江建筑,2004(6).

2、傅淼成.建筑施工企業(yè)項目管理問題探討法[J].建筑技術,2005(3).

3、吳鶴文.關于施工項目管理組織形式的再探討――試論施工項目經(jīng)理部相對固定的合理性[EB/OL].武漢建設建筑業(yè)協(xié)會,2007-05-16.

4、戚安邦.論面向創(chuàng)新的項目導向型社會和組織的建設方法[J].中國科技論壇,2008(5).

第9篇：組織管理范文

[關鍵詞]組織職業(yè)生涯管理　組織承諾

有關職業(yè)生涯管理的研究和探索在西方由來已久。職業(yè)生涯管理產(chǎn)生時，被看作是幫助就業(yè)個人實現(xiàn)自己理想的適當途徑。當時經(jīng)濟形式比較好，組織變更速度較慢，雇傭雙方都比較穩(wěn)定，雇員以忠誠、遵從和努力作為條件而換來工作穩(wěn)定感，組織紿個人較多地發(fā)展機會，以留住員工。然而，到了20世紀八九十年代，企業(yè)競爭日趨激烈，有些企業(yè)由于管理措施不利，經(jīng)營困難，面臨著破產(chǎn)、被兼并：許多企業(yè)在新的經(jīng)濟形勢下停滯不前，使企業(yè)員工提升的夢想破滅，同時也打破了原來環(huán)境穩(wěn)定、經(jīng)濟增長形勢下建立起來的職業(yè)生涯規(guī)劃或管理。在這種情況下，有人對組織職業(yè)生涯管理存在的意義提出了質(zhì)疑。

在我國，有關職業(yè)生涯管理的研究大多都集中在對國外的職業(yè)生涯管理理論研究和實踐進行介紹，除了龍立榮等做過職業(yè)生涯的專項研究外，極少有實證方面的研究，而有關組織職業(yè)生涯管理對員工心理和行為的影響的實證研究更是少之又少。為此，本文選擇了組織職業(yè)生涯管理知覺為自變量，組織承諾為因變量，希望通過實證研究來驗證組織職業(yè)生涯管理與員工組織承諾之間是否存在正相關關系，進而對組織采取職業(yè)生涯管理的實踐意義和價值進行研究和綜合評價。

一、組織職業(yè)生涯管理和組織承諾的定義

職業(yè)生涯管理主要包括兩種：一是由組織主動實施的職業(yè)　生涯管理，簡稱組織職業(yè)生涯管理(organ izationa!career，TT anagem ent)二是由個人主動進行的職業(yè)生涯管理，簡稱自我職業(yè)生涯管理(hd山dua!camer，TT anagem ent)。本文主要介紹組織職業(yè)生涯管理，即組織為了達成組織和個人的目標而采取的一系列旨在開發(fā)人的潛力的措施。為了解決分析主體不一致的問題，本研究以員工對組織職業(yè)生涯管理的知覺為測量對象對組織職業(yè)生涯管理情況進行研究，使用龍立榮(2002)根據(jù)中國企業(yè)特點歸納的組織職業(yè)生涯管理結構，包括四個因素：注重培訓、晉升公平、提供信息和關心員工職業(yè)發(fā)展。

組織承諾(organ~atona!com，TT HIn eno是指員工對組織的承諾，是當代組織行為學中的一個重要概念，也有中國學者把它翻譯為：“組織歸屬感”、“組織認同”、“組織奉獻精神”等。它作為對離職率和缺勤率的良好預測指標， 曰益受到人們的關注。本文采用中國學者凌文輇等概括的組織承諾的定義：即組織承諾是員工對組織的一種態(tài)度，它可以解釋員工為什么要留在某企業(yè)，因而也是檢驗職工對企業(yè)忠誠程度的一種指標。它除了受契約法規(guī)的制約和工資福利等經(jīng)濟因素的影響外，還受到價值觀念、道德規(guī)范、理想追求、感情因素及個人能力、興趣和人格特點的影響，而且這些文化心理因素對職工的承諾行為起著決定作用。因此，中國職工組織承諾包括五個因素：情感承諾、規(guī)范承諾、理想承諾、經(jīng)濟承諾和機會承諾。

二、研究方法和測量工具

1　研究方法

本研究主要采用問卷調(diào)查的方法，并輔以訪談，以員工為研究單位，對抽取的樣本作橫斷面研究。問卷采用李克特量表的形式對上述模型所涉及的變量進行了測量，并增加了性別、學歷、年齡、工齡、職位級別、職位類別等人口特征變量。這些人口統(tǒng)計學變量在測量中除了年齡與工齡采用開放式填寫之外，其余采用提供選項備選的方式。

為了便于分組進行分析，本研究將年齡和工齡進行重新編碼，轉(zhuǎn)化為類別變量。

另外，在問卷開頭說明了本次研究的學術目的和匿名的性質(zhì)，并舉例說明了問卷的方法，以期獲得更真實、更有效的數(shù)據(jù)。

本研究共發(fā)放問卷236份，回收2P8份，其中有效樣本量為199份，有效率為84.3％。樣本取自于不同性質(zhì)，不同規(guī)模的企業(yè)，有大型的國企，也有一般的民營企業(yè)，還有一部分是來自于某事業(yè)單位。樣本在年齡、學歷、職位類別、職位級別等描述樣本特征的人口統(tǒng)計學變量上的分布較為合理，在一定程度上保證了本研究結果的外部效度。

2　測量工具說明

本研究以員工對組織職業(yè)生涯管理的知覺為測量對象對組織職業(yè)生涯管理情況進行研究，使用龍立榮(2002)根據(jù)中國企業(yè)特-點歸納的組織職業(yè)生涯管理結構編制了初步的組織職業(yè)生涯管理問卷，本研究采用的是該問卷的簡縮版，經(jīng)過減縮的問卷被證明同樣具有較好的結構效度。

本文還采用凌文輇等編制的“中國職工組織承諾問卷”，該問卷共25個條目，包括組織承諾的5個方面：感情承諾、規(guī)范承諾、理想承諾、經(jīng)濟承諾和機會承諾。

三、研究發(fā)現(xiàn)和結論：

1　員工組織職業(yè)生涯管理知覺與員工組織承諾之間存在顯著的正相關關系經(jīng)檢驗，員工組織職業(yè)生涯管理知覺與員工工作卷入的相關系數(shù)為0.459，達到顯著性水平，說明二者之間存在顯著的正相關關系。另外，組織職業(yè)生涯管理中的各個維度與員工組織承諾的相關關系均達到了顯著性水平，其中與員工組織承諾相關性最大的是“提供信息”，相關性最小的是“自我發(fā)展”。員工的職業(yè)生涯管理知覺與員工組織承諾中的理想承諾關系最為密切，與機會承諾相關性較小，尤其是注重培訓與機會承諾甚至達到了負相關。

2　人口統(tǒng)計學變量對員工組織職業(yè)生涯管理知覺和組織承諾有一定的影響，但是多數(shù)影響不顯著。

員工對組織職業(yè)生涯管理的知覺受性別、學歷、年齡、工齡、職位級別和職位類別等變量一定的影響，但影響均不顯著；類似的，除了性別和學歷兩項外，其他人口統(tǒng)計學變量也同樣對組織承諾沒有顯著影響。

3　人口統(tǒng)計學變量對員工組織職業(yè)生涯管理知覺與組織承諾之間的關系存在一定的影響

(1)大專及以上學歷的員工的兩變量相關系數(shù)達到顯著性水平，且相關系數(shù)在學歷為大專時最大。另外，還可以觀察到：當學歷為大專以上時，隨著學歷的提高，員工的組織職業(yè)生涯管理知覺與組織承諾的相關性也相應降低，而學歷為高中，中專及以下的員工的組織職業(yè)生涯直覺和組織承諾的相關性最低。

(2)29歲以下和30歲－39歲的兩個組的兩變量相關關系都達到了顯著性水平，其中30歲－39歲組相關性最大。而在50歲及以上的員工身上，這種相關性表現(xiàn)不顯著。之所以會有這樣的結果，主要是由于處于不同職業(yè)階段的員工心理和行為特點也各不相同。

(3)隨著工齡的增長，員工的組織職業(yè)生涯管理直覺與組織承諾的相關性越來越小，這也表明對工作年限少的員工進行職業(yè)生涯管理更有助于提高員工的組織承諾，

(4)除了高層管理者外，其他三類員工的兩變量相關關系隨著職位的升高變得不顯著，而到了高層管理者的相關性反而增強了。

四、研究的啟示

從我們的問卷調(diào)查結果來看，員工的組織職業(yè)生涯管理知覺與員工的組織承諾之間是存在著顯著的相關性的，也就是說組織對員工進行職業(yè)生涯管理能提高員工的組織承諾，而根據(jù)其他學者的研究，組織承諾對員工的離職率有很好的預測作用，即高的組織承諾能減少員工的離職率。如果一個企業(yè)或組織，重視員工的職業(yè)生涯管理，不僅能充分開發(fā)員工的人力資源，使員工的素質(zhì)得到改善，而且能將這些培養(yǎng)的員工留在組織中，并積極地為組織地發(fā)展作貢獻，達到雙贏的目的。這就證明了組織實施職業(yè)生涯管理的價值和意義，也正是本文最終想要揭示的。

當然，對于不同的人來說，組織職業(yè)生涯管理與員工組織承諾的相關性是不一樣的，而組織實施職業(yè)生涯管理是要花費大量的人力、物力和時間，那么如何能使組織職業(yè)生涯管理發(fā)揮最大的效用呢?從前文的研究中我們可以發(fā)現(xiàn)對以下幾種人實施組織職業(yè)生涯管理是最有效的：

1　學歷在大專以上的員工

這類員工大部分具有一定的知識和能力，在職業(yè)方面有一定的追求和看法，但由于受到能力和環(huán)境的限制，他們大多又沒有明確的職業(yè)發(fā)展目標，沒有形成獨立的職業(yè)發(fā)展見解，因此需要通過組織的幫助和支持，才能在職業(yè)生涯中有更好的發(fā)展。

2　處于職業(yè)探索期和職業(yè)建立期的員工

處于職業(yè)探索期的員工由于初入社會，大多試圖通過不同的工作或工作單位而選定自己喜歡、適合自己并將長期從事的職業(yè)，他們的一個顯著特點是對目前從事的工作一般尚未形成一個準確的認識，組織承諾程度也較低。而處于職業(yè)建立期的員工由于初步確定了自己的職業(yè)方向，未來的發(fā)展還處于未知狀態(tài)，他們的最大特點是十分關心自己在工作中的成長、發(fā)展和晉升。因此，對處于這兩個職業(yè)階段的員工實施恰當?shù)穆殬I(yè)生涯管理，會得到他們的積極反應，體現(xiàn)在工作方面就是組織承諾的提高。