企業采購管理精選(九篇)
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第1篇：企業采購管理范文
關鍵詞：采購管理；意義；問題；建議
隨著經濟的發展，市場競爭也越來越激勵，一部分企業也開始注意到采購的要性。然而采購存在著的諸多問題，依然影響到企業健康發展。問題的存在是多方面的，有的是思想觀念上存在誤區，把采購行為仍然作為生產的后勤輔助行為來管理，片面強調采購為生產服務的觀念，或是單純認為采購管理是節約成本的一種手段，忽視了采購管理對企業整體戰略的影響。有的是因為采購流程不盡科學，造成企業的采購人員被供應商收買，采購回質次價高的產品，造成企業經濟效益與人員的重大損失。有的是管理機制不夠健全，有的是因為忽視新技術新方法的應用，還有的是以上因素的種種綜合。總而言之，各種各樣的采購問題在很大程度上已成為企業發展的障礙，因此，企業必須對采購管理加以足夠的重視與研究，以科學的采購管理為企業的戰略發展提供足夠的動力。
一、加強企業采購管理的意義
當今企業面臨日益激烈的競爭，產品生產周期逐漸地縮短，消費者的產品需求多樣化，以及產品技術層次不斷提升的情況，控制采購成本對一個企業的經營業績至關重要。根據杠桿作用，一般認為，1％的采購成本降低，可以使企業利潤有5％～10％的提高，有的更高。尤其在采購資金占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下，降低采購成本既是企業“第二利潤源泉”，也是實現第一利潤的堅實基礎。如何降低成本是企業首先要解決的問題。現代企業采購管理，是面向市場按質、按量、按時、以低成本采購企業所需的各種物資，它通過采用科學有效的管理方法，合理安排購進物資及適量的調節庫存，從而最大化地降低采購成本，降低采購成本，是采購人員提供企業附加值最直接的方式。
二、現階段企業采購管理中存在的問題
1.采購觀念落后。供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作。供應鏈采購管理這種理念與運作模式在相當多的企業里還只是一種概念，
談不上實際行動。
2.為庫存而采購所需物料。企業長期運作在低效率、高成本的狀態下。多數企業對JIT采購模式的實踐只停留在理論層面。
3.采購信息化水平低。企業的硬件配置較為落后，對計算機的使用停留在局部運用階段。企業內部、企業與供應商之間的信息傳遞工具落后，致使信息處理不準確、不及時。
三、對我們企業采購管理的幾點建議
1.優化采購流程設計。企業在流程設計時應注重以下幾點：(1)控制關鍵點：企業應根據采購申請、經濟合同、結算憑證和入庫單等載體，建立相應的控制系統，使各項被處理的采購業務在各階段均能被跟蹤控制。(2)注意劃分權責和責任；例如貨物的采購人同時不能擔任貨物的驗收工作；貨物審批人和付款執行人不能同時辦理尋求供應商和索價業務，貨物的采購、儲存和使用人不能擔任帳目的記錄工作；貨物審核人應同付款人員職務分離；記錄應付帳款的人不能同時擔任付款工作。(3)注意流程的先后順序及時效控制：應注意作業流程的流暢性與一致性，并考慮作業流程所需時限。譬如，避免同一主管對同一采購業務作多次簽核；避免同一采購業務在不同部門有不同的作業方式，避免同一業務會簽部門過多，影響實效，避免緊急事物不設計緊急通道。
2.培養全球化采購管理意識。目前企業之間的競爭已日趨全球化，公司為了取得更大的競爭優勢，不得不實行全球范圍內的整合戰略，因此世界上的許多知名公司都正在開發和制造那些可以引進并能同時在許多國家銷售的產品。在這個過程中，他們從全世界的供應商引進技術，采購物料和零件，期望把產品的制造成本降到最低，最大限度地提高競爭力。此外由于運輸和通訊的迅速發展，世界各地的相對距離在客觀上正變得越來越小，這使得越來越多的公司獲得了走出國門尋找降低成本的機會。全球化的采購管理意識同企業進入國外市場的模式一樣，是一個漸進的過程，不可能一蹴而就，也不是一朝一夕之功。因此企業需要從現在做起，逐步樹立全球化采購管理意識，以獲得長期的核心競爭力。
3.加強培訓，提高采購人員業務能力。采購不僅是購買東西的簡單行為，它更是一門專業技術。采購人員應熟悉業務，具有能滿足工作要求的業務素質。具體包括：掌握業務合同的談判、簽約的程序和方法。掌握企業采購政策和與采購、采購質量控制有關的書面程序并能在工作中認真貫徹執行，了解顧客和供應商的需求，能熟練使用計算機及其它信息技術；具有考慮綜合成本的頭腦，能充分領悟整體供應鏈的要求；具有扎實的專業技術知識，具有與采購貨品有關的技術、質量等專業知識，包括理化特征、檢驗和判定質量好壞的標準和方法等。
4.對采購權力進行監督約束，實施網絡化管理，是控制采購成本的重要監控措施。監督約束包括兩方面：管理者對采購人員的監督和采購人員之間的互相監督。采購環節要形成預防為本、制約到位的監督保障機制。
四、結束語
中國企業與世界優秀企業相比，采購觀念和采購管理方式還存在著較大的差距。為了提高企業的核心競爭力，中國企業必須清楚地認識到采購的重要性及采購管理中存在的問題。只有轉變觀念、對組織結構、采購流程進行變革，以外部供應商管理為重點，以信息化為方向，與合作伙伴充分溝通、分享信息和成果、逐步實現供應鏈采購模式，才能夠有效降低采購成本、提升采購效率，增強對激烈市場競爭的應變能力。
參考文獻：
第2篇：企業采購管理范文
關鍵詞：采購管理 制度建設 監管制度 評估體系
一、前言
所謂企業采購管理是指企業為了實現以最低的成本獲得最大化的物料或服務而展開的關于采購活動中的計劃、組織、協調以及控制等的全過程。具體而言，采購管理的內容主要有：采購管理組織、采購計劃、采購評價以及采購的監控等。采購管理是建立在采購活動基礎上的，站在企業整個的層面上的管理活動，與企業各個部門產生聯系，而不是只僅限于某個部門。
隨著經濟全球化的不斷發展，企業管理水平也越來越高，伴隨著市場競爭的不斷激烈化，企業越來越重視采購方面的管理；同時，科學的采購管理對企業的經營和管理也有著十分重要的作用。首先，科學的采購管理對整個企業產生良好的杠桿效應，加強企業各部門之間的協作，有效的降低企業的采購成本。其次，科學的采購管理對提升企業的市場應變能力具有重要意義，科學的采購管理不僅能提高企業利潤，對企業在供應商的選擇和合作方面形成一定優勢，密切與供應商之間的聯系，縮短交貨周期，減少庫存，降低成本，進而提升企業應對市場的能力。
二、當前我國企業采購管理存在的問題
（一）企業采購管理缺乏有效溝通
從我國目前企業采購管理現狀分析來看，很多企業采用傳統的采購管理方法，其采購部門通常是獨立的實行采購職責，采購部門在采購中往往只重視采購供應商和價格，在企業中大多扮演著中介的角色，與企業其他部門之間的聯系和溝通不夠密切，使得企業銷售和供應商之間信息不夠暢通，容易造成企業在物資上供需失衡，不利于企業的長遠發展。
（二）企業采購管理組織結構不合理
我國企業在采購管理中主要存在著以下幾個方面的問題，一方面，企業往往頻繁更換采購部門人員，采購部門人員調動頻繁，工作穩定性差；另一方面，在企業組織結構中過度的設置對采購的監督，使得采購部門權限受控嚴重。同時，由于企業各部門之間的責權不明，導致企業沒有形成統一的管理體系。
（三）企業采購管理評估不健全
一方面，我國企業對采購管理部門尚不夠重視，在對于采購部門人員的績效考評上，沒有長期的、完善的考核指標和計劃，也沒有形成完善的員工培訓，使得企業采購人員整體素質偏低，業務能力有待提高。另一方面，企業在采購管理方面沒有一個綜合的評價體系，無法從多角度對企業采購管理進行比較，導致一些問題很難被及時發現，影響企業經營管理。
三、 企業強化采購管理對策
企業強化采購管理，應該充分結合企業發展的實際來合理有效的進行。針對上述企業采購管理的現狀及問題，對于如何強化企業采購管理，給出以下幾點建議。
（一）加強企業各部門之間的溝通和交流
在企業采購管理中，采購部門不僅要根據企業需求將所需物資采購回來，還要在適當的時間，適量，適用的采購最經濟的物資，這就要求企業采購人員在采購過程中加強對企業其他部門之間的溝通，了解企業各部門的采購需求和計劃，并注重企業在物資采購方面的個性化需求；同時，在進行物資采購時，充分了解采購商品的市場行情，時刻掌握市場信息，充分對比市場價格，并及時反饋有效信息，充分利用供應商實現利益的最大化。
（二）完善組織結構，健全監管制度
完善組織結構，就要求企業重視采購部門，穩定采購人員工作，健全監管制度。企業的采購監管制度應該涵括到整個企業管理的各項環節中，主要分為物資采購前、物資采購中、物資采購后等幾個階段，包括采購計劃、采購活動的實施以及采購管理的績效考核等。同時，對于企業各部門的需求，應該給出詳細的明細表，優化各部門資源，有針對性的進行采購，確保采購人員和各部門之間的聯系，避免暗箱操作。
（三）重視采購管理評估，增強企業競爭力
一方面，針對目前企業采購管理評估存在的問題，應該建立完善的評估體系，量化評估指標，制定合理的短期和長期評估計劃；另一方面，加強對采購人員的培訓，重視對采購人員在業務技能上的培訓和教育，在綜合素質上不斷提高。與此同時，鼓勵采用科學的采購方式，提高企業采購的議價能力，降低企業單位采購成本，優化資源配置，提高采購效率，提升企業競爭力。
參考文獻：
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[2]Ballou， Ronald. 企業物流管理， 供應鏈的規劃、組織與控制[M].王曉東，胡瑞娟，譯.北京：機械工業出版社， 2002，11
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第3篇：企業采購管理范文
關鍵詞：施工企業；采購管理；采購成本
中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-00-01
目前，水利水電施工市場競爭日趨激烈。為提高中標率，施工企業往往以低于業主標底中標，而且，工程質量要求越來越高，水電施工項目在遠離城市的老少邊窮、資源困乏、交通不便的山區，在如此嚴峻的經營形勢下，施工企業只有進一步加強成本控制，才有可能爭取較好的經濟效益。物資部門作為成本控制的關鍵部門，如何進一步加強管理，降低材料費支出已成為施工企業內新管理的重要內容。規范采購管理，利用批量優勢，降低采購價格，實現“降價節支”；優化采購方案全面分析采購成本、加強供應管理、控制供應成本，實現“降費節支”，是物資部門圍繞企業開展責任成本管理，加強物資管理的重要內容。
物資采購是企業物資管理的重要環節。健全的采購管理制度，合理的采購分工，科學的采購方式是降低采購成本的根本保障。
1.堅持集中采購制度：形成企業總部（或區域采購中心）和施工項目兩級采購平臺，為進一步規范和細化設備物資采購程序，構建集中采購管理平臺，充分發揮企業內部作為一個整體市場的規模優勢積極推進集中采購，充分發揮規模優勢，逐步建立集中市場、集中資源、共同參與、分散操作、有效控制的集中采購模式，著力抓好物資信息平臺建設，提升物資采購管理工作水平，努力降低物資設備采購成本只有將物資、設備采購管理規范化、科學化、系統化，才能有效的降低材料采購成本。
2.實行歸口管理是物資采購的基本原則。施工企業盡管有點多、線長、不便管理的特點，但歸口管理的原則必須堅持。物資采購只有歸口物資部門，才能為實現集中批量打下基礎。反之，不實行歸口管理，造成多頭采購，必然形成管理混亂、成本失控的局面。
3.科學的采購分工是實現批量采購、降低成本的基礎。施工企業消耗的物資品種繁多，消耗量差別很大。如何根據消耗物資的數量規模和對工程質量的影響程度，科學劃分采購管理分工，非常必要。將施工消耗的物資劃分為A、B、C三類，由公司、項目部實施分級采購。通過采購分工與貫標認證相結合，并嚴格制定采購程序，做到分工合理、責任明確、流程清晰、規范有序。既保證了施工生產的需要，又為集中批量采購創造了條件。
4.集中批量采購是實現降價節支的前提。集中批量采購是市場經濟發展的必然趨勢，是實現降低采購價格的前提。物資部門對施工生產起著基礎保障作用。這個作用是通過控制大宗、主要物資的采購供應來實現的。要實現控制，首先就要集中采購，只有集中才可能形成批量，才可能在市場采購中處于十分有利的位置，才可能爭取到生產企業優先優惠的服務。為了擴大市場占有率，生產企業對不同的訂貨批量，采取不同的銷售價格，對需求穩定、需求量大的用戶，采用不同的優惠政策。此外，集中批量采購符合市場經濟發展的需要，它具備分散采購無法比擬的優勢。實行集中批量采購，企業內部與流通環節接觸的人少，便于管理。同時大批量采購主要與規模相當、信譽可靠的企業往來，經濟關系以合同加以約束，而非個人行為。批量大，生產企業便于合理安排生產，降低單位生產成本，為需方提供更優惠的價格，供需雙方均受益。反之，對供需雙方都是一種損失。所以實行歸口管理，集中批量采購是物資采購管理的基本原則和關鍵所在，是企業發展的需要，是降低采購成本的前提。
5.加強料源渠道管理是確保供應、降低價格的重要手段。買方市場為物資采購提供了廣闊的選擇余地，為企業降低采購成本創造了有利的外部環境。如何凈化渠道，規范市場行為，從多渠道中選出主渠道，形成以主渠道為主，多渠道為輔的采購方式，尤為重要。評價進料渠道應在保證質量的前提下，堅持“質量合格、費用最低，費用相同、質量選優”的原則。按照這樣的原則確定長期的采購供應渠道，建立名冊，并對渠道實行動態分析管理，定期評審。對不符合要求的及時調整。另外還要繼續開辟更優的料源渠道，以形成渠道間的競爭扭轉，為保證物資供應和降低采購成本創造條件。
6.合理制訂采購方案，是降低進料成本的有效措施。物資采購是企業與市場聯系的紐帶，制定合理的采購方案是降低采購成本的有效措施。對需采購的物資，要依據企業審定的渠道，根據到站情況、運輸方式，逐一測算采購總成本，以到達使用地的“到達價”作為比價依據，用采購成本比較法進行核算，據以確定最佳方案。
第4篇：企業采購管理范文
關鍵詞：一汽―大眾；企業采購；管理研究
中圖分類號：F407 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）01-0014-02
對企業而言，采購環節是企業在運行管理過程當中十分重要的一個部分，而就我國目前的企業采購管理過程來說，卻存在著一定的弊病與紕漏。這些弊病和紕漏在一定程度上限制了企業的發展，對企業的發展造成了不可估量的損失。同時，這些弊病和紕漏的產生，會逐漸地蠶食企業，進而令企業走向下坡路，甚至是面臨倒閉。對于這種狀況我國已經有相當多的學者對其進行了研究和分析，找到了其中所存在的一部分問題并進行了解決。本文在這些研究基礎上，進行了進一步的探討與論述，加入了個人的觀點，并通過具體實例展開驗證與闡述，以期為企業的發展打下良好的基礎。
一、企業簡介
一汽―大眾汽車生產制造企業是我國一家實力比較強的汽車生產公司，其屬于汽車生產制造企業，該公司在1991年2月6日創建，是由多家國內國外企業共同創立而成，在我國是首家根據經濟規模進行創建的汽車生產企業。一汽―大眾汽車生產制造有限公司近些年的生產規模也在不斷擴大，擁有的生產基地由原來的一家轉變為三家，員工數量也在不斷增加，達到了1萬人以上，已形成規模化和批量化生產模式，每年生產的汽車類產品為公司帶來了巨大效益，公司的整個生產和制作工藝優良，產品的種類相當豐富，而且企業具有較強的產品研制和開發的能力；產品被銷售到20多個省、直轄市、自治區，部分產品出口國外，一汽―大眾汽車生產制造有限公司產品已經達到國內國際標準。因而該公司先后榮獲“國家級先進企業”“國家突出貢獻獎企業”等殊榮。公司秉承的宗旨是質量興業和顧客至上，進而企業營造“忠誠、嚴格、不斷學習”的企業導向和文化，為客戶提供優質產品和服務，因此這就使得該企業在社會和行業中樹立了良好的信譽。不僅如此，公司注重產品的研發，在其創業歷程的二十四年里，公司先后推出了多款具有本公司特色的汽車產品，受到國內外客戶的好評，也因此打下了良好的發展基礎。
二、一汽―大眾汽車生產制造企業采購管理過程中存在的問題
目前，隨著一汽―大眾汽車生產有限公司的逐漸發展，其在管理方面也進行了進一步的優化處理，其中就包括一汽大眾生產制造有限公司的采購管理環節。但是，盡管在優化處理過后，該公司的采購環節得到了一定程度的進步，卻依舊存在著以下幾方面的問題：
（一）采購管理相關制度不明確
通過在各種網站及相關文件中研究發現，在一汽―大眾汽車生產制造有限公司中，管理人員在企業的管理方面僅僅關注于汽車的生產制造，而在一定的程度上忽略了在汽車生產過程當中比較重要的采購管理環節，因此沒有制定相應的采購管理改革理念，這就導致企業在采購管理制度方面缺少革新，沒有得到進一步的完善。正是這種不完善的采購管理制度導致一些采購人員在采購過程當中，經常會出現這樣那樣的問題。例如在一汽汽車企業曾出現的采購部部長楊宏偉案件，盡管其被當地檢察院帶走，但是其做法為企業帶來了一定的成本上的增加以及經濟上的損失。甚至更有一些其他采購人員為了貪圖便宜，采購一些質量稍次的材料或者是設備，進而影響了一汽―大眾汽車生產制造有限公司產品的質量，為企業的良好發展埋下了隱患。
（二）采購管理體系不健全
由于我國汽車生產企業的發展歷程相比較其他國家而言，時間尚短，起步較晚，這就導致在企業管理方面的理念及經驗，沒有國外其他汽車企業的理念及經驗豐富。而對于一汽―大眾汽車生產制造有限公司而言，其是由多家國內外相關汽車生產有限公司相互聯合投資進行生產的，但是在企業的管理方面，卻是由國人占主導，例如一汽企業采用的是國產化工作為導向的采購管理模式，但是這樣的模式造成了一汽―大眾汽車生產制造有限公司的采購管理系統，在一定程度上出現了缺失，這樣的缺失直接導致了在企業采購的過程當中沒有辦法進行合理的管理與科學的監控，增加了企業對采購管理的管理難度，進而影響了企業采購的最終質量與成效。
（三）部分采購管理人員專業性有待提高
就目前來說，一汽―大眾汽車生產制造有限公司的生產規模逐漸增大，人員逐漸增多，對于其人員的管理方面，一汽―大眾汽車生產制造有限公司相關部門也受到了前所未有的難度與挑戰。在人員的招募上，往往會存在著招募人員的現象，這就直接導致了對采購人員的招募并不合理與科學，一些專業性不強的采購管理人員，被吸納到一汽―大眾汽車生產制造有限公司的采購管理部門，甚至有一些采購管理人員其本身專業性并不達標，但卻通過一定的“關系”和“手段”，也同樣進入到一汽―大眾生產有限公司，這樣的采購管理人員，由于自身專業性的限制，導致其在采購管理過程當中無法進行更為細致的管理與監控，甚至一些管理人員在企業的采購管理過程當中會出現“吃回扣”等現象，給企業造成一定的不良影響。
三、解決一汽―大眾汽車生產制造企業采購管理問題的對策
（一）健全采購管理相關制度
所謂的健全采購管理相關制度實際上指的是對現有的采購管理制度進行進一步的改革與創新，建立在實際的采購環節運行基礎上，對所有的采購管理相關制度，展開進一步的驗證與探討（支撐性理論解釋），并且相應地提高管理人員對于采購管理的重視；通過一汽―大眾生產有限公司的企業管理人員在實際的采購管理過程當中發現的問題以及弊端，對現存的采購管理相關制度進行專題會議討論，例如在會議上，將這些具體的問題提出來，并且對會議上的人員所提出的相關建議進行記錄，會議過后對這些建議進行篩選，并加以實行；還可以建立制度監測中心，即對采購管理制度的具體執行狀況進行嚴格的監督和管理，將制度程序進行明確，同時控制采購各個操作步驟的關鍵點，將采購制度明確到各個具體的崗位權限與責任上。此外，還可以建立一定的制度執行獎賞，對于制度執行能力較佳的員工給予一定的升職或者是加薪，而對于制度執行能力較差的員予以批評。進而通過上述三種方式，達到完善采購管理相關管理制度的目的（具體建議）。
（二）完善采購管理體系
上文提到，一汽―大眾汽車生產制造有限公司采購管理體系不健全主要是由于我國汽車生產企業的發展歷程較晚及管理理念和經驗不足，所以針對于該問題所采取的具體解決辦法是“學習經驗，總結教訓”。這里講到“學習經驗”實際上指的是，對于國外汽車生產有限公司的成功經驗進行吸取，找到其在采購管理方面的成功之處，對其進行進一步的研究與分析，找到其成功的原因，并加以借鑒。而所謂的“總結教訓”實際上就是對自己本企業的采購管理方面的不足及缺陷進行總結，找到存在于本公司的實際毛病并加以整改。同時，管理系統的管理理念要與國際的采購管理系統的管理理念相結合，只有這樣才能夠保證一汽―大眾汽車生產制造有限公司的管理系統得到進一步的優化與升級。
（三）對采購管理人員進行科學審核與培訓
由于采購人員專業性不強，會給一汽―大眾汽車生產制造有限公司帶來一定程度的隱患，甚至是巨大的經濟損失。因此，在對采購人員進行審核時，需要保證審核的嚴格與公正，這就需要在審核的過程當中審核人員能夠堅持本心，并且需要有一定的監管部門對審核部分進行嚴格的監控，進而保證的現象不會再發生，同時也在某些程度上對采購管理人員的專業性，進行了進一步的考核，當考核通過的采購管理人員進入到一汽―大眾汽車生產制造有限公司內部的采購管理部門時，還需要對這些采購管理人員進行進一步的培訓，主要是由于這些采購管理人員對于一汽―大眾汽車生產制造有限公司的實際了解還不夠，所以要將企業的文化內涵以及相關的規章制度進行告知，同時要將采購管理相關方面的知識對其進行灌輸，進而保證采購管理人員，對于采購管理方面能夠提高相應的重視，并且增強其自身對于采購管理方面的專業性，如此一來，就大大提升了采購管理的管理質量。并且，優質的采購管理能夠使得人員在采購過程當中降低相應的成本，為一汽―大眾汽車生產制造有限公司節約了經濟上的開支。只有這樣才能夠保證，采購管理系統能夠在采購過程當中起到一定的監管與管控作用，進而保證采購管理能夠得到有效的實施。實行這樣完善的采購管理系統，對于企業的發展來說，也起到了良好的促進作用，為一汽―大眾汽車生產有限公司在未來的企業競爭當中增添了相當的優勢。
四、結語
綜上所述，隨著一汽―大眾汽車生產制造有限公司的發展規模的不斷擴大，其管理項目的逐漸增多，在生產方面對于材料的應用和相關設備的采購也變得越來越煩瑣，這就需要一個強大完整并且堅實可靠的采購管理系統對其進行支持。在進一步深入了解了一汽―大眾汽車生產制造有限公司在采購管理方面的相關問題后，對這些問題進行了逐一解決。然而提供的這些解決措施，仍需要具體落實在實際的生產運行過程當中，并且對采購管理系統進行一次自上而下的全方面改革，才能實現對一汽―大眾汽車企業采購管理方面的優化。隨著時代的進步和科學技術的發展，我國的汽車行業也受到了一定的影響，無論是在市場經濟上或者是在企業發展前景上都有著良好的動向。
參考文獻：
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第5篇：企業采購管理范文
1.1 要對總成本進行充分的考慮
就目前一個實際情況來講,很多企業的管理者都會把成本的最優和價格的最低相混淆,認為成本最優實際上就是價格最低,只要購買的價格最低就是好的,而很少會有管理者對使用成本、管理成本以及其他的一些無形資產進行考慮。采購決策是會對后續的運輸、調配、維護、調換以及產品的更新換代起到嚴重的影響,所以,企業的管理者必須要有對總體成本進行考慮這樣的一種原件,必須要能夠對整個采購流程中所有涉及關鍵成本環節以及其他的一些長期潛在成本進行評估。
1.2 要在事實以及數據信息的基礎上來進行雙方的協商
對于戰略采購過程來講,它不是對手之間的一種談判,而更應該是一個商業協商的過程,并且雙方協商的主要目的不是要盲目的進行比價和壓價,更要建立在對市場有充分的了解以及企業自身長遠規劃的基礎之上來實現雙方之間的雙贏溝通。
1.3 采購的最終目的是要在雙方之間達到雙贏的戰略合作伙伴關系在現有的采購理念當中,雙贏理念通常都很少被采用,企業管理者更多的是對單贏比較關注,總喜歡在具體的采購當中形成一種我為刀俎人為魚肉的思想。而事實上,雙贏才是戰略采購當中不可缺少的因素,諸多起步比較早的企業通常都會建立供應商評估與激勵機制,他們是通過和供應商之間形成一種相互之間的長期的合作,并明確雙贏合作的一個基準,從而能夠取得較好的效果。
1.4 雙方之間合作的基礎是制衡
對于企業和供應商來講,它們之間本身就存在著一個相互比較以及相互選擇的過程,對于每一方來講,都應該有一個議價的優勢存在,如果企業對供應商所處的行業、供應商的業務戰略、運作模式、競爭優勢以及穩定長期經營狀況等都能夠有一個比較充分的了解和認識,那么,就能夠為企業創造機會,從而在互贏的合作當中找到彼此間的一個平衡。
2 全球化供應鏈管理模式之下油氣企業戰略采購優化
2.1 傳統的組織結構對全球一體化進程的影響
在全球化的大環境之下,傳統的跨國油氣企業的組織結構會對全球一體化進程起到嚴重的阻礙作用,主要表現在：一是傳統的組織結構是職能制組織結構,而這一組織結構會使得各個地區的公司缺乏必要的及時性以及靈活性,不能夠對本地的勘探以及生產作業需求起到相應的影響,從而規劃和決策的過分集中就使得業務流程的效率十分低下。二是各個地區的企業職能的重復,使得資源浪費現象嚴重。三是在全面的內部運作模式之下,那些不是核心的業務也全部在公司的內部得到執行,這就使得沒有辦法對外部合作伙伴的專長以及服務進行充分的利用,也就沒有辦法實現業務運作的優化。四是采用的仍然是多層的匯報機制,從而對全球各個國家以及各個地區之間的有效溝通和協作起到了嚴重的阻礙。
2.2 全球化供應鏈管理模式之下國外油氣企業戰略采購優化為了和全球化戰略采購的實施相適應,國外的油氣企業對那些把事業部制作為基礎的組織結構以及采購人員的職責進行了全面的優化,供應鏈團隊對外要對采購部門和企業其他一些部門組織之間的關系進行正確的處理和對待,對內部需要結合采購的類別來進行原則的細分,從而來對采購分組進行一定的調整,這一措施所體現出來的原則就是效率、戰略以及效能。
對于戰略采購的整合來講,這是采購管理當中的一項重要內容,而且也是戰略采購得以實施的不可缺少的前提。在國外具有代表性的油氣企業中,供應鏈在崗位設置當中主要對管理控制方面比較側重,之后是采購交易,最后是物料管理,這里所說的管理控制主要包括了戰略采購、供應商的發展。合同的管理和分析、采購技術以及總體管理與控制。而對于采購人員來講,也不再只是和供應商之間進行詢價、還價、進行合同的簽訂以及對瑣碎業務進行檢驗等,轉而把其主要的精力都集中于市場的分析以及需求規律的分析之上,關注對供應過程的控制。
3 國外油氣企業所采取的戰略采購模式
3.1 類別管理的差異化采購策略
對于油氣行業來講,其一大特征就是采購的服務和產品的種類比較繁多,每一個品種的市場特點以及對企業的重要性都是各不相同的,所以,戰略采購的重點就變成了類別管理,也就是要對服務以及商品的消費進行一個整體的規劃這樣的業務管理,并致力于供應鏈TCO的最低,這是跨行業、跨地域以及職能的管理。國外的油氣公司還提出了一套具體的類別管理的方法論,這一方法論是由13個關鍵的步驟組成的,這些步驟分別是業務的融合、業務類別分析、TCO評估、內部優勢信息、供應商信息、一流公司信息、識別機會、對前50個類別機會進行明確、類別計劃制定、團隊計劃合理化、同行評審、委員會批準以及實施監督改善。其中,對業務驅動因素進行熟悉對于整個類別計劃的制定起到了至關重要的作用,國外油氣企業開發并建立了波特五力分析模型工具,并通過一系列的問題來對行業的競爭性驅動因素進行確定,使用波特五力分析模型能夠對波特五力要素進行估算,來對行業的基本競爭態勢進行分析,這里所說的五力主要就是供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在供應商進入的能力、替代品的替代能力以及行業內競爭者現在的競爭力。
3.2 建立高級供應商關系以及戰略聯盟關系
對于戰略供應商管理來講,它直接把戰略采購的最終以圖進行充分的體現出來,一種良好的戰略供應商關系是企業采購管理工作能夠實現從內部管理一直到外部資源管理,那么,基于價值創造的潛力,國外的油氣企業把供應商予以細分,主要分成4類,也就是戰略性、核心性、被管理以及一攬子供應商。
戰略聯盟也就是兩個或者兩個以上的企業,為了對產品或者服務進行開發、制造以及銷售等這些方面的共同利益,通過某種形式來把它們的部分資源以及部分能力進行一定的整合從而建立起一種伙伴的關系。對于戰略聯盟常見的定價模式來講,主要有兩種,一種是建立在全球批量折扣上的定價方法,也就是通過公司在全球市場累積起來的實際需求數量來獲取綜合總量折扣率；另一種是按照前一段時期的價格來實行加權定價的方法,其主要公式就是新價格=當前價格×(1+綜合指數調整因素),這里所說的綜合指數,它的設置是根據TCO模型中的各個構成成本的主要權重因素來進行的。
4 從國外油氣企業來看中國油氣企業戰略采購管理措施
4.1 中國油氣企業在借鑒國外先進經驗中所取得的成果
中國油氣企業在面臨巨大的挑戰的時候,通過對國外先進的采購管理經驗進行不斷地吸收和消化,自2004年的石油專用管以及2005年的消防車采購開始,到2006年和2007年和天鋼以及寶鋼所簽訂的戰略合作協議,來開展信息、技術以及商務領域的合作,一直到2009年的集中采購、共同參與以及分散操作這一采購模式的全面推行,把集團采購的規模優勢予以充分的發揮出來了,是市場的話語權得到了增強,并且獲得了顯著的經濟效益。
4.2 中國油氣企業戰略采購管理措施
第6篇：企業采購管理范文
1.物資采購管理機制不完善
突出表現在部分企業未明確物資采購管理工作的責任部門，并賦予相應的權責，實行物資采購歸口管理；有的未明確與子分公司物資采購分級管理的額度權限；有的未對零星物資采購管理制定相應的工作流程。個別單位把物資采購的權責全部交由子（分）公司自行管理，受子分公司管理水平、人員素質因素影響，往往出現制度落實不到位或違規操作現象。
2.物資招投標采購比重不高
據2012至2013年采購情況調查，全局非運輸企業采用公開招標、邀請招標、競價采購方式的比重僅占采購總額的48%，而采取詢價采購、零星采購方式的占一半以上。與運輸業集中采購實行招標相比，非運輸企業物資采購的批量優勢沒有完全發揮出來。有的企業片面追求闖市場增收入，在內部挖潛降本增效上力度不夠，影響了企業整體效益的提高。
3.物資采購過程不規范
個別企業因計劃不周或工期緊張等原因，該招標的沒有招標，僅以電話詢價代替招標；有的企業未遵循詢價比價至少要三家以上的規定，有的沒有保留完整的詢價記錄；有的采購合同管理不規范，個別企業未經審批完畢就提前簽訂合同。
二、加強鐵路非運輸企業物資采購管理的現實必要性
1.加強物資采購管理是非運輸企業完善經營管理機制的迫切需要
物資采購管理是企業經營的關鍵環節，與經營成本、廉政風險防控息息相關。近年來非運輸企業經過一段快速發展，已經具備一定規模。要想進一步提升企業實力，實現由生產經營型向資產經營型轉變，實現做大做強的目標，迫切需要完善陽光采購機制，凈化采購渠道，優化物資采購管理，促進建立與企業發展相適應的現代企業經營管理機制。
2.加強物資采購管理是非運輸企業參與市場競爭的必然選擇
鐵路非運輸業的加工制造、工程施工、現代物流、旅行服務企業不僅僅服務于鐵路旅客貨主，更多地參與到市場競爭的多個行業，與地方企業站在同一個起跑線上。物資采購成本直接關系到企業競爭優勢，關系到能否開辟更廣闊的市場。近年來鐵路非運輸企業生產的工務、橋梁配件及電纜產品成功進軍城市地鐵、輕軌市場不僅僅靠的過硬的產品質量，成本優勢亦十分突出。
3.加強物資采購管理是非運輸企業提高經營效益的有效途徑
路局運輸業對列入運輸成本的運輸單位物資采購實施計劃管理。非運輸企業由于列入企業經營成本，且涉及行業門類眾多，在采購管理上對路局的要求理解不一，做法不同，一定程度上影響企業經營的整體效益。因此，在企業努力增收的同時，要進一步在降低成本上下功夫。在當前全路推進資產經營開發，實施多元化發展戰略的新形勢下，亟需規范非運輸企業物資采購管理，在增收創效的同時，實現降本增效，提高經營管理整體效益。
三、加強鐵路非運輸企業物資采購管理的對策措施
1.構建權責明確分級負責的物資采購管理機制
1.1明確管理權責。鐵路局非運輸企業主管部門負責非運輸業系統物資采購管理頂層設計，參加鐵路局組織的物資采購招投標相關工作，對非運輸企業物資采購管理行為實施指導、協調和監督職能。各鐵路非運輸企業負責按照路局總體部署，實施本企業物資采購管理，對所屬子分公司物資采購行為進行指導、檢查和考核。企業的物資需求部門、采購實施部門、財務、審計、法律、紀檢等相關部門賦予相應權責，構建層次清晰、權責明確、運行有序的物資采購管理機制。
1.2明確管理范圍。鐵路非運輸企業僅負責按路局規定，屬于自主采購權限范圍的生產經營、設備設施大維修、固定資產投資項目等所需物資的采購管理。對于鐵路局實施統一集采集供的物資嚴格執行規定。
2.實施專業歸口分層管理的采購管理制度體系
2.1實施專業歸口。各非運輸企業要成立物資采購領導小組，明確歸口管理部門，堅決杜絕多個部門插手物資采購，避免造成管理混亂，甚至違法違規問題的發生。
2.2建立健全制度體系。制定符合本企業實際的物資采購管理辦法，涵蓋采購全過程，形成物資計劃、物資采購、物資驗收、物資出入庫各環節的有序可控，實現物資采購行為有法可依。
2.3實施分層管理。按全面預算管理要求，各非運輸企業應明確界定集團公司、分（子）公司的物資采購管理權限和額度。本著有利于集中批量、降低成本的原則，建立集團本級管理物資采購目錄，并報路局主管部門備案。按“不相融崗位分離”原則完善物資采購內控制度，真正落實“誰采購、誰負責”，“誰驗收、誰負責”的采購質量、成本控制責任。
3.強化物資采購過程控制實現降本增效
3.1最大限度集中批量實施招標采購。一是凡采購品種、批量、采購金額或供貨廠商數量達到招標條件的，均應實行公開招標采購，不斷提高招標采購比重。二是公開招標采購要堅持相同性能和質量條件下的最低價中標原則。三是各企業根據加工制造、工程施工、建筑安裝、旅行服務商品等不同類別界定相應的額度，達到額度的必須招標。四是充分發揮網絡優勢，具備條件的大力開展網上競價采購，充分挖掘供應商潛力，達到減低采購成本的目的。五是在不具備招標條件時，進一步規范競爭性談判等采購方式，力爭取得最佳的效果。
3.2全面規范詢價采購工作流程。各非運輸企業制定操作性強的詢價采購工作流程，規范零星、小額采購。根據鐵路企業實際，實施物資詢價采購審批和公示制度，明確采購人、采購部門負責人、分管領導、企業主要負責人的責任，詢價采購審批要有各級相關人員、分管領導簽字，規范采購程序。同時要確定采購監督部門，定期對采購部門所購物資進行市場詢價，落實監督檢查責任，構建科學合理、運行有效的詢質比價監督機制。
3.3加強物資供應商管理。建立物資供應商信息庫，對采購渠道實施動態管理。各非運輸企業及下屬公司要根據各自權限范圍的采購物資，按類別、采購方式建立采購渠道檔案。從產品價格、質量和供應服務等方面對供應商進行定期考核評估；要制定供應商不良行為的內容和判定標準，對不良行為記錄檔案，對發生嚴重問題的納入黑名單，限制其進入鐵路市場。
3.4規范采購合同管理。嚴格合同簽訂、審查，落實履約責任。定期對合同履約情況進行分析和評價。加強合同及相關采購檔案管理，嚴格按合同約定條款和資金管理制度進行資金支付。
3.5實施質量追溯機制。建立采購物資質量跟蹤追溯、信息反饋制度，建立質量問題產品的退貨、終身索賠機制和責任追究制度。各非運輸企業專業技術部門和使用單位應當及時將產品設備使用中存在的問題和整改建議反饋物資采購責任部門，作為對物資供應商考核評價的重要依據，形成物資采購質量控制閉環管理。
3.6加強監督檢查。建立健全企業內部物資采購監督檢查制度，形成采購決策、采購招標、合同執行、質量驗收、資金撥付等環節既相互協調、又相互制衡的有效機制。把規范管理程序、加強質量控制、廉政風險點控制作為監督檢查的重點，強化物資采購全過程的監督檢查。
4.開展物資采購管理機制運行評價提升采購管理水平
全局非運輸企業要建立物資采購管理運行評價機制，采取季度或年度形式對所屬單位物資采購管理執行情況進行考核評價。考核評價的主要內容包括：物資采購辦法的建立及執行情況，工作流程運行情況，物資目錄執行情況，節約采購成本的分類對比情況、物資采購質量管理情況，物資采購管理存在的問題，不斷優化物資管理機制，在動態管理中提升管理效能。
四、結語
第7篇：企業采購管理范文
【關鍵詞】房地產企業；物資采購；管理
一、房地產企業物資采購的涵義
房地產物資采購是指為了保證房地產開發項目正常的運行而對所需要的所有物資進行采購。一般，物資采購的范圍包括咨詢服務采購、工程采購以及材料設備采購。（1）咨詢服務采購：是指對房地產開發項目所需要的各種技術性文件和咨詢服務進行采購，包括設計合同、地質勘察合同、監理合同、招標合同以及審計合同等，咨詢服務具有相對的產品無形性特點。（2）工程采購：是指對房地產開發項目建設所需要的各種總包、指定分包以及其它工程合同進行采購。（3）材料設備采購是指對合同中的一些具體設備和材料進行采購。
二、房地產企業傳統的物資采購流程及管理所存在的弊端
1．房地產企業傳統的物資采購流程（見圖1）
圖1
2．所存在的弊端。（1）計劃不周形成庫存積壓，造成浪費。傳統的房地產企業采用的采購流程在規劃設計環節完成以后，由工程人員編制采購計劃，但由于編制人員的素質參差不齊，對未來的計劃無法作準確估計。如果計劃量過大則造成庫存積樂，材料的保管費等一系列費用增加；如果計劃量過少則又會造成多次采購帶來的成本增加。（2）驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質量控制的難度大。除了價格之外，質量與交貨期也是房地產企業采購部門應考慮的兩大重要因素。但在傳統的采購模式下，由于采購方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動，這種缺乏合作的質量控制，易造成采購部門對采購物品的質量控制只能通過事后把關的辦法，質量控制難度增加。（3）供應商響應企業需求遲鈍。由于供應商和房地產企業在信息溝通方面缺乏及時的信息反饋，在市場需求發生變化的情況下，房地產企業也不能不能隨意改變與供應商已有的訂貨合同。因此在由于工程項目變更導致需求減少時，會出現庫存增加，需求增加時，會出現供不應求。但供需之間對用戶需求的響應沒有同步進行，供應商缺乏應付需求變化的能力。（4）合作雙方是臨時的或短時期合作關系，競爭多于合作。目前，房地產企業與供應商兩者的關系大多是臨時性的或者是短時性的合作，而且競爭多于合作。很多時間消耗在解決日常問題上，沒有更多的時間用來做長期性預測與計劃工作，致使采購流程中增加了許多不確定性。另外，現有采購流程存在以下問題：物資采購運作不透明，“暗箱”操作，以次充好，以少報多，抬高進價，加大成本“吃回扣”；偽造進貨發票，虛列進貨，涂改原始憑證，虛報冒領采購費用等。
三、加強房地產企業物資采購管理的對策
1．采用集中采購模式。集中采購是指采購行為相對集中，但實際送貨卻不一定是集中的，送貨是根據工程進度分批進行的。一般，采用集中采購模式的采購過程如下：（1）工程部根據現場施工的計劃和實際需要，向公司采購部提出用料需求計劃；（2）采購部門在企業合格供應商名錄中通過一系列的詢價過程，選中供應商，再通過傳真等手段向供應商發出訂單。供應商收到訂單之后，準備貨源；（3）供應商可直接和項目工程部聯系，根據工程實際需要分期分批將貨物運輸到施工現場或公司的倉庫，公司采購部門會同工程部工程師及施工單位相關人員共同組織驗收貨物并確認；（4）采購部門、財務部門、工程部門一塊實施采購物資的付款計劃。通過集中采購，可加大房地產企業在市場進行價格、質量、服務談判的籌碼，提高其在供應鏈節點上作為核心企業的位置，從而能更好地提高企業的經濟效益，提高其抗風險的能力，最大限度降低成本，最終達到效益最大化的目標。
2．加強供應商管理。第一，對企業需用物資要進行科學分類，然后根據不同類別物資和對企業的重要程度、采購的難易程度和可靠程度，選擇合適的供應商，同時在簽訂采購合同前，還應考察供應商的機構與組織基本信息、財務情況、人力資源情況、工作經驗等，以確保供應商能符合要求。第二，在合同履行過程中，要注重對供應商質量、價格、服務等方面進行考核，及時更新供應商紀錄，以實現對供應商的動態管理。第三，要謹慎地確定未來合作的目標和可能的方案，妥善終止那些一貫不能滿足公司要求的供應商的關系。第四，在考核供應商和選擇供應商之間建立必需的反饋和聯系，形成一個封閉的循環系統，以利于供應商管理水平的不斷提高。
3．與供應商建立長期的戰略協作伙伴關系。在物資采購中，房地產企業采購部門應與供應商建立戰略協作伙伴關系，即：開發商應充分了解承包商的工程進度情況及材料需求計劃，并向供應商反饋物資使用情況，使供應商能及時了解項目的采購需求數量、采購產品的技術要求、項目的實施進度等信息；開發商應幫助供應商建立起促進和保證質量的機制，以提高產品質量和性能，降低采購風險，真正實現以“雙贏”為目的的戰略聯盟。
4．推行準時制采購（JIT采購）管理模式。物資采購管理的核心內容是實現準時制采購，即做到數量、時間、地點、價格、來源的五個準確。推廣和實施準時制采購，可有效利用社會庫存，降低本企業庫存，甚至可實現本企業部分物資少庫存或零庫存的目標，從而最終降低庫存資金風險，保證物資供應和企業需求同步化運作。
5．加快物資采購的信息化建設。可積極嘗試應用電子商務和ERP等先進的管理系統，實現物流、信息流、資金流的統一。在企業內部應努力搭建集錄入、操作、查詢、監控等功能為一體的物資采購管理信息網絡平臺，以實現基礎數據一輸百用，使各采購環節有機協調和配合起來，從而降低采購風險。目前，BPR（業務流程再造）理論已開始運用于房地產物資采購流程。這種基于信息系統的物資采購再造流程，對采購流程中的幾個流程點進行了相關優化重組，即：（1）針對物資需求、采購計劃、合同簽訂增加審批環節。（2）建立大額采購招投標，以控制供應商質量和選擇性價比最好的材料及設備。（3）合同簽訂階段以單價合同為主要簽定形式，以減少因市場價格的調整帶來的風險，也避免采購量大于使用量造成采購浪費。（4）不設置庫存，采購定貨后，物資存放在供應商處，隨工程進度及施工單位的要料計劃進行提貨，按照進度進行結算，隨用隨提。避免一次性采購量比使用量大的問題。減少庫存也降低庫存消耗，降低成本。
參考文獻
第8篇：企業采購管理范文
[關鍵詞]ERP；企業采購系統；采購管理
計算機信息技術早已滲透到社會的各個領域之中，極大的促進了社會經濟的快速發展，尤其是ERP系統的出現，更是大大的提高了企業各個方面的協調能力、采購管理能力，進而為企業創造了更大的經濟利益。做好ERP系統在企業采購管理中的運用已經成為現如今企業所面臨的重要課題。
一、ERP在企業采購管理中的作用與效益
(一)ERP在企業采購管理中的作用
對于企業而言，采購工作往往是繁瑣且十分重要的，而由于采購環節出現問題而對整個企業的運行流程產生影響的現象也是屢見不鮮。尤其是傳統的采購模式，僅僅是通過電話對供應商的價格進行詢問，根本無法及時保留相關的信息記錄，也更無法真實的展現出供應商的基本信息，進而給后續的采購活動遺留下諸多安全隱患。而ERP出現則有效的幫助企業實現了采購辦公自動化，這一重要作用主要體現在核價細部化、物量及訂單管理流程化、原價節儉和供應商選定規范化幾個方面之上，而其中原價管理恰恰構成了企業的核心競爭力，是現如今企業制定經營戰略過程中重點分析的對象。同時，ERP系統也將供應商的所有信息、評價真實的展現出來，通過整個供應商、客戶、銷售網絡，將企業的銷售、供應、生產環節緊密的結合在一起，進而達到及時、快速生產與經濟的根本目的，大大的提高了企業自身的核心競爭力。
(二)ERP在企業采購管理中的效益
ERP系統應用在企業采購管理中，可為企業帶來了巨大的經濟效益，具體表現在以下幾個方面：1.進一步提高了企業的采購速度，并且降低了日常清點庫存的巨大工作量。2.進一步增大了流程效益。使用ERP系統后可以更為直觀的看到企業各個部門的實際運轉情況，可以使貨物驗收、錄入工作變得更加便捷，進而增大流程效益。3.進一步加快了信息的處理速度。ERP系統的應用使各個部門能夠共享公共信息，省去了流程文件的中轉時間，加快了采購信息的實際運轉速度。4.進一步提高了企業的采購管理水平。使用ERP系統以后極大的降低了采購管理人員的工作量，加快了采購管理人員的工作效率，使其能夠有更多的精力、時間去進行管理，挖掘更優質的供應商。
二、在企業采購管理中做好ERP應用的準備工作
(一)做好思想工作的準備
要想做好ERP系統的應用，不僅要有快、準、狠的干勁，還要做好ERP系統轉化工作所帶來的思想變化。尤其是企業領導決策層，作為ERP系統實施的重要決策者，提高他們對ERP系統重要性的正確認識，使其充分的認識到ERP系統是一項十分宏大的工程則尤為重要。此外，還要注重ERP系統在企業采購管理中測試階段與實際應用階段存在的差異性，做好新舊系統軟件的過渡，注重對ERP系統維護人員的培訓工作，盡可能的避免一些不可抗拒的非技術因素，從而促進ERP系統的良好應用。
(二)做好技術工作的準備
在使用ERP系統前，企業就要對全體員工進行全方位的軟件技術培訓，并且成立相應的專家小組對企業下達任務，以此鍛煉企業員工對各項信息的重新組合與及時完成能力。此外，有條件的企業還應該建立屬于自己的網管中心，以便加強對網絡規劃等基礎性工作的安全管理。
(三)做好資金工作的準備
ERP系統在企業采購管理中的應用，不僅僅是對傳統采購模式的一種改造，更是將先進的技術引入到了企業管理之中，為企業的現代自動化管理奠定了堅實的基礎。尤其是ERP系統其本身就是一項十分宏大的工程，所以就需要企業提供充足的資金支持。因此，企業應該為ERP系統做出合理的資金預算，具體包括：硬件、培訓、場地、軟件、顧問等在內的多方面資金，在ERP系統的實施與應用過程中要盡可能避免挪用企業的流動資金。
(四)做好物資工作的準備
企業應該根據實際的生產布局設置ERP系統的主要辦公場所，節約光纜光纖等昂貴價位物資的使用。同時，從整體布局結構出發，考慮場地、管線的實際布局，對于原有的舊設備要進行適當的處理，從而最大限度的降低企業生產成本。
三、ERP在企業采購管理中的具體應用
(一)對供應鏈的有效建立
將ERP應用到企業采購管理中后，企業能夠建立起供應商信息檔案，并且能夠根據供應商所提供的資源進行主次分類。企業還可以根據供應商所提供的產品建立相應的產品目錄，嚴格監督供應商提供的產品，對合格產品與不合格產品進行分別記錄。同時，正是因為ERP系統能夠完整的保留下企業對供應商的歷史評價，所以，在制定采購計劃前，企業應該結合供應商的歷史記錄，對供應商的基本資料進行分析，對需要采購的商品信息進行分析，將采購商品范圍設定在合格商品之內，也只有這樣才能夠制定出科學、合理的采購方案。
(二)對采購計劃的有效生成
結合ERP物料的實際需求可以為企業制定出行之有效的采購計劃。特別是在實施采購前，企業應該充分考慮到采購商品的訂貨量、儲存方式、運輸方式等方面的問題，并且利用ERP對物料進行合理的分類與合并。假如企業所采購物料的實際采購周期較長，那么牛鞭效應就進一步增大了供應商在生產、供應、庫存管理、市場營銷等方面的不穩定性。而ERP系統則可以根據自身在數據分析上的巨大優勢，對物量變化進行及時的反映，進而幫助企業制定出科學有效的采購計劃。
(三)對供應商的合理選擇
企業采購部門在選擇供應商的過程中可以充分利用ERP系統，對供應商的基本信息進行分類、對比，使供應商們的不良率、價格、納期等方面指標被更為直觀的展現出來，以此作為采購部門進行量化的重要考核依據，從而選擇出最為優秀的供應商，制定采購經營戰略計劃。
(四)對生產采購用款的制定
當企業制定出合理的采購計劃以后，就可以利用ERP系統對采購總款進行自動生成，并且制定出相應的用款計劃。同時，企業的采購部門即可通過ERP系統將采購用款計劃直接上報給財務部門，財務部門確定以后直接向采購部門發送反饋信息，最終經過兩個部門的共同認可之后，即可實施采購付款。
(五)對采購訂單進行自動生成
ERP系統能夠結合企業實際采購產品的總儲存量，采購時間、采購總量、商品運輸方式、采購用款計劃以及計劃外的額外費用等信息自動生成采購訂單，每日訂單的發送也可以根據ERP系統中的最新物量進行及時調整，對長期庫存或者產能不足等情況提前管理，有效減少因為供貨不足而導致停線情況的發生。
(六)對采購定金進行跟催
利用ERP系統設置訂單追蹤周期以及時期，從而形成跟隨計劃。采購部門可以依據ERP系統所給出的計劃對供應商開展跟催活動，在跟催訂單的過程中，ERP系統能夠給采購部門提供供應商的商品質量情況以及生產、運輸進度等信息。
(七)對商品進行驗收
在商品的驗收過程中，采購部門可以對供應商所提供發票以及訂單進行詳細的檢驗，并將發票以及收貨單信息錄入到ERP系統當中。同時，ERP系統可以依據企業的實際流程以及集成特點，從資材管理員手中將貨物按照訂單進行驗收。
(八)對采購總費用進行結算
在商品的驗收完成之后，采購部門需要配合財務部門對整個采購活動進行費用的整體結算，并且依據采購結算單以及計劃外費用的實際情況，計劃出采購活動整體的投入成本數量。
(九)對采購訂單進行結算
ERP系統能夠自動結算采購訂單。在上訴所有步驟均完成之后，便可以利用ERP系統對采購清單進行分析，并依據訂單進行采購活動的整體費用結算，最終由ERP系統按照付款結算的方式進行費用結算。
(十)對ERP系統數據進行維護
ERP采購系統經過一系列的采購活動之后，會產生采購信息、供應商信息以及商品信息等基本數據，對于這些數據，ERP系統能夠自動的進行儲存、備份，從而防止數據意外丟失，保障數據的可靠性。
四、結束語
要想更好的將ERP系統應用在企業采購管理工作之中，就必須要明確掌握ERP系統在企業采購管理工作中的作用，清楚其在企業采購管理工作中的具體應用，從而為ERP系統的運用做好相應的準備工作。也只有如此，才能夠發揮出ERP系統的最大效用，更好的協助企業完成采購工作，使企業的采購管理工作更加的規范化、流程化、自動化，為企業的決策提供有力的數據支撐，并且有效改善企業的采購模式，給企業帶來巨大的經濟效益。所以，在今后的工作中企業應該更加完善ERP技術，將其更好的深入到企業各個環節之中，為企業的可持續發展奠定堅實的基礎。
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第9篇：企業采購管理范文
[關鍵詞]企業采購；供應鏈管理;影響；對策
企業采購管理是供應鏈管理中關鍵的環節。我國《標準物流術語》國家標準將供應鏈定義為：“供應鏈即生產與流通過程中涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業所形成的網鏈結構”。現代企業在供應鏈管理模式的驅動下，積極主動優化企業采購管理，進而對企業的生產經營產生了深刻的影響。在供應鏈中，采購使得供應鏈的各節點之間的聯系和依賴性進一步增強，對于降低企業的運作成本，提高企業競爭力起著越來越重要的作用。
一、供應鏈模式對企業采購的影響
1.企業由為庫存采購轉變成為訂單采購。在以往采購模式中，采購部門僅僅是執行生產部門確定的采購任務，目的也只是為了及時補充庫存，防止庫存缺貨，而沒有從整體上考慮生產、銷售，容易造成庫存積壓，占用大量流動資金，甚至喪失市場機會。在供應鏈管理下，采購活動是以訂單驅動方式進行的，用戶需求訂單驅動制造訂單，制造訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商。這種準時化的訂單驅動模式，使企業采購得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。
2.企業從內部采購管理向外部資源管理轉變。在供應鏈管理下，企業打破了原有的競爭界限，從內部采購管理開始向外部資源的管理轉變，建立了一種新的、不同層次的、精而優的供應商網絡管理體系。企業根據自身情況選擇適當數量的供應商，逐步優化網絡結構，更多地參與到供應商的產品設計和產品質量控制過程，協調供應商計劃，在資源有限的情況下達到資源共享目的，從而保證供應鏈的正常供應關系，維護企業的利益。
3.企業從采購商品管理轉變為整個供應鏈節點企業的共贏。在供應鏈管理環境下，企業的“縱向一體化”經營模式逐漸被“橫向一體化”模式所代替。圍繞一個核心企業，形成了上下游企業戰略聯盟。采購商、供應商不再是單一的買賣關系，而是戰略伙伴關系，共同分享庫存的數據信息，有效地降低庫存積壓成本，解決處理產品成本與質量等有關問題，同心協力降低采購成本。
4.企業采購從單一的計算機運用轉變為完善的信息系統。信息技術的全面發展，給物資采購帶來了良好的契機，擴大了采購渠道，制約了采購風險。采購工作已經不是單純的采購，而是基于完整的、健全的計算機網絡信息技術的多重采購系統，大大提高了采購管理的效率。
二、供應鏈模式下企業采購管理的對策
1.實施戰略采購。戰略采購是計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程，目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高企業能力開展，以實現企業的遠景計劃。實施戰略采購是企業適應環境的必然，是企業提高管理水平的內在要求，因而企業應當在供應鏈模式下進一步充實完善企業采購戰略，充分利用外部資源，有效配置內部資源，提高企業的競爭能力。
2.加快采購信息化建設。采購信息化是企業運營不可或缺的重要組成部分，也是現代企業采購發展的必然方向。企業要利用信息和網絡技術，積極嘗試應用電子商務和ERP等先進的管理系統，在企業內部搭建起采購管理信息網絡平臺，對企業采購全過程的各個環節進行管理。從而有效地整合企業資源，實現物流、信息流、資金流的統一，幫助供求雙方實現信息共享，完成采購行為，降低成本，提高企業效益。
3.以適時生產訂單驅動采購。隨著供大于求的市場變化，企業必須轉變觀念，為訂單而采購，減少庫存。適時生產的訂單驅動方式將使制造計劃、采購計劃、供應計劃能夠同步進行，各個工序實現同步化生產，采購原材料直接配送到制造部門，減少采購部門的成本費用與庫存積壓，在很大程度上降低企業的庫存成本。同時企業要讓供應鏈上的其他節點共享制造部門的信息，提高供應商的響應速度，在訂貨過程中不斷進行信息反饋，修正訂貨計劃，使訂貨與需求有機協調配合起來，最終創造更大的競爭優勢。
4.建立戰略聯盟。企業要與供應商之間保持長期的戰略協作伙伴關系。通過給供應商提供需求信息、反饋物資使用情況、加強對供應商的業務培訓，共同制定有關產品的質量標準，促使供應商提高產品質量和性能，實現資源信息的共享，讓供應商及時了解市場需求情況，迅速采取應對措施，簡化采購流程，降低交易費用和采購風險，真正實現以“雙贏”為目的的戰略聯盟。
供應鏈管理模式督促企業降低采購成本、降低庫存，從而協調整個供應鏈的流程運作，以取得整體效益的最大化。因此，企業采購管理要適應供應鏈環境的要求，不斷優化采購模式，最大限度地服務于企業的生產經營活動。
參考文獻：
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