流程管理精選(九篇)

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第1篇：流程管理范文

1、目的

為了更好的做好項目參觀內部接待工作，為賓客提供安全、舒適、溫馨的現場服務。

2、適用范圍

行政、工程、招商、銷售、策劃、物業。

3、職責及人員分工

部門

職責

人員分工及聯系方式

行政

負責與總經理對接、溝通，明確接待時間、地點、所接待人物、接待標準和賓客特點，接待所需的車輛、飯店、酒店、工作人員數量，并負責安排和跟進接待事務；

工程

負責確定參觀路線，施工進度及相關技術問題解答

招商

制定標準解說詞

銷售

制定標準解說詞

策劃

拍照，記錄每次領導考察圖片、視頻資料

物業

負責安排接待現場安全、保潔工作，車輛引導，配合接待部門圓滿完成接待任務；

4、過程控制

4.1森林春天項目參觀接待流程

4.1.1行政部接到接待信息時，即與總經理對接、溝通，明確接待時間、地點、所接待人物、接待標準，結合賓客特點，確定所需的工作人員數量，負責監督和跟進接待事務；并將接待信息傳達公司分管領導和部門負責人。

4.1.2物業部門接到接待信息后，根據接待計劃安排接待現場和樣板間、停車場安全、保潔，在賓客到達前1小時準備工作完畢。所有接待人員精神飽滿、BI規范、通訊工具良好，保持窗明幾凈、地面干凈整潔，無垃圾、煙頭、雜物。根據參觀接待地點、路線要求，提前五小時檢查、調試燈光、區域照明設備。

1) 崗位設置

在原有崗位基礎上至少提前1小時增設相關警衛崗位。

2) 標識指引

視來訪人數、來訪車輛放置人員指引標識和車位導向標識。

3) 現場控制

停車場出入口各1人負責與來訪人員方向指引、問詢工作；控制車輛有序停放。

4）所有準備工作完成后，需及時將情況反饋至接待部門。

5)接待部門應在每次接待通知時明確告訴各崗位本次接待要求、接待路線和其他特殊要求。

2) 物資準備

根據接待人數，提前一小時準備安全帽，一次性口罩、礦泉水、紙巾、擦鞋巾、等用品；

4.3現場服務標準

4.3.1接待要求

4.3.1.1部門相關接待負責人須提前十分鐘在主要入口處迎候。

4.3.1.2形象崗須精神抖擻，室外巡邏崗須于大門內道路旁負責車輛引導，并在停車場加派臨時崗，負責車輛停放指引和開啟來賓車門。

第2篇：流程管理范文

產品介紹

AgilePoint BPMS產品項中包含AgilePoint Envision（流程規劃與設計工具）、AgilePoint Developer（開發圖像式IT服務組件的環境）、AgilePoint Server（流程部署與運行服務器）、AgilePoint Enterprise Manager（整體流程管理接口）四個組件。

圖像式組件是AgilePoint企業流程整合平臺中最基本的組成要素，它是由Visual Studio環境開發而成的API，經由封裝技巧以圖形組件的方式使用于AgilePoint Envision中。

因為將IT資產與應用通過抽象的方式萃取出來，所以企業流程規劃者、商業決策人士可以在信息技術工作者的協助下，以直觀的組裝取代向信息技術工作者開立系統或流程需求，組成具有可視性的流程模型，再根據業務環境的變化彈性調整，順應外在變化。

全球IT權威研究機構高德納（Gartner）2007年評選Ascentn AgilePoint為BPM領域最酷伙伴，其最新一期的研究報告中更指出，AgilePoint BPMS是.NET平臺上惟一具備EPMs架構的流程管理平臺，最主要的原因是AgilePoint企業流程整合平臺不論是在流程設計、開發、部署、運行上都采用單一的模型，Model-Driven（以模型來驅動流程）的概念貫穿流程平臺中所有的組件，且可彈性調整，快速響應動態的商業需求。

通過在AgilePoint Envision中組裝流程的過程，商務決策人士與IT工作者將可協同合作，規劃出適合業務需求的商業流程模型，并且不需要經過轉譯程序代碼的作業即可將流程實際部署至AgilePoint Server。正因為這種不同以往的操作方法，后續運作流程時如果產生需求變化的狀況，也僅需要改動流程模型配置即可完成調整，模型驅動讓流程模型有了明確的可視性與一致性。

AgilePoint流程模型帶有可解析的XML標記，藉由開放式的標記語言，可將分散且各自為政的應用系統與信息來源互相連接，讓異質系統以松散耦合的連結方式執行溝通，不僅可整合日常商務所需提供服務，也可大幅降低IT維護成本。

在模型驅動的基礎上，流程設計、開發、部署、運行都采用單一的模型，因此開發完成后的流程模型，透過XML直譯的方式，不僅可直接、運行，更能夠透過AgilePoint Enterprise Manager中的可視化接口直接監督流程的運行狀況，充分掌握流程進度。

AgilePoint BPMS除了整合Visio中所有的功能特性，讓有相關使用經驗的使用者可以立即上手外，企業過去以Visio繪制的流程圖也可以匯入到AgilePoint中，透過重復使用形成BPM應用，充分為企業整合了既有的Visio資產與員工使用技能，不但節省流程開發的時間與成本，更加速使用者對工具的接受度，簡化且降低導入風險。

AgilePoint BPMS平臺強大的整合特性還具有支持多前端表單格式、整合SharePoint、整合Visual Studio、整合Biztalk Server等優勢。此外，通過Web Service與AgilePart開發，將可藉由簡單的點擊與拖曳和其他IT資產產生連接性和互操作性，整合點對點流程。目前AgilePoint大中華區團隊已經有整合SAP、Oracle ERP、JD Edwards、Lotus Notes、Siebel、PLM等豐富的實施經驗。

產品特色

彈性組裝，隨需應變 與一般可預先定義的業務系統不同，流程整合平臺所串接的是對企業有高度影響性的點對點作業，這些介于各系統間的流程，常會有許多無法事先定義的行為，因此不能遵循傳統的代碼編寫作業促使流程自動化。AgilePoint流程整合平臺可根據不同的業務需求，彈性、動態地組裝流程。

可視性將有效促成協同合作對于企業而言，所有的商業邏輯幾乎都集中在商務決策人士的經驗中，但他們不見得非常了解企業的IT資產及其操作，信息工作者如能將相關應用抽象出來，以商業決策人士能夠理解的方式萃取包裝，則商業決策人士即可透過鼠標拖曳的方式快速組裝流程模型、生成應用。

流程采用一致化模型除了圖形化的流程與邏輯組裝接口外，確保流程在建置、開發、部署、執行均具有可視性的一致化模型，才能確保業務需求從建置流程模型與開發部署的過程中不會因為編寫代碼等工程開發周期而喪失了當初彈性組裝的精神，這在建立企業流程整合平臺時，是非常值得考慮的重點。

滿足動態 (dynamic)需求企業對流程的動態需求主要體現在兩方面，分別為節點動態與流程動態兩者。節點動態是指在單一組件中，藉由屬性設定可在實際運作時讓流程達到動態判斷的能力。流程動態則是指流程實際后，仍可根據業務表現動態調整，讓流程具備回退（return）/取回（rollback）、跳躍、停止、遷移至新流程、重新啟動的能力，AgilePoint在節點動態與流程動態的雙重實現能力十分出色。

提供管理性 過去許多的業務流程，例如新產品開發過程、動態審批等步驟，都仰賴電子郵件、會議、電話等方式，簡單地進行協同合作，但管理機制始終無法確切落實，因為當中隱含了許多不確定性，如郵件遺漏或者是人為疏失等，所以管理者常有無法明確掌握流程進度的疑慮，透過AgilePoint流程管理平臺，所有信息將根據邏輯及流程規劃自動地傳遞與運行，可大幅提升信息的可視性與管理性。

建立介于人與人、人與系統、系統與系統間的整合 AgilePoint做為企業流程整合平臺，將可串連起介于人和系統之間的各式溝通，整合介于員工、顧客、供貨商之間的流程（people-to-people），讓企業員工可以以企業入口或其它網頁應用形式連結內部信息資產（people-to-system），并且讓異質系統間突破語言限制，執行順暢的數據交換（system-to-system）。

用戶應用體會

Ascentn所開發的新一代模型驅動BPMS在2005年時才正式對市場發表，但領導開發團隊過去20多年來厚植于J2EE BPMS領域的顧問經驗及海外實績，讓進入中國市場不久的AgilePoint隨即獲得許多客戶的肯定。

國土資源部將AgilePoint應用于全國資源項目大調查中，整合舊有系統，實現項目管理與流程監控需求，因其流程中需結合許多次級單位，實現動態分派任務與流程之需求，AgilePoint的節點動態性與流程動態性可充分吻合需求，因而采用AgilePoint BPMS做為流程整合平臺，采用后歷史資源共4047個項目及時入庫，后續應用于調查共計7000多個項目，使用單位共計523個。

廣州市政府服務中心共有210多個服務窗口，776項政府服務，透過AgilePoint有效整合多個異質系統，服務中心工作人員將可透過單一窗體直接連結查詢多個數據庫，以事件驅動導向（Event-Driven）有效地提升公務流程處理效率，充分實現面向服務之精神。

遠東金士頓科技（Kingston）作為全球內存條制造大廠，工廠與配銷橫跨世界各地，因此有效整合制程、業務支持系統、人事管理系統、客戶關系管理系統等，成為遠東金士頓科技實現面向服務架構的第一要務，目前該公司已在中國優先導入AgilePoint流程管理平臺，期能有效統合多異質系統，創造流暢的業務流程。

第3篇：流程管理范文

【關鍵詞】流程管理；電子檔案；管理系統；運用

檔案資源是目前各領域中的重要資源，隨著時代變遷，檔案資源的載體、保存方式、管理工作都發生了一定的變化，電子檔案得到了大量的運用。很多檔案館開始將紙質檔案轉換成電子檔案形式，再加上以電子檔案形式產生的新檔案不斷出現，使電子檔案的管理工作難度隨之增大，電子檔案管理系統中的流程管理也愈發受到管理人員的重視。

一、電子檔案管理系統中流程管理簡述

電子檔案管理系統中的流程管理是一種較為科學的管理模式。這一管理模式主要是基于提升管理績效的目的，將電子檔案的輸入轉變成有價值的輸出活動。通過流程管理，能夠促進電子檔案輸入、輸出流程的優化和規范化，以便實現對電子檔案的有效管理。一般來講，流程主要包含用戶、價值、輸入資源、結構、輸出結果、活動等要素。為了進一步推動山東省省直單位電子檔案流程管理的有效運行，山東省檔案局下發了關于印發《山東省省直單位電子檔案進館辦法》的通知（以下簡稱《辦法》）。并規定此《辦法》與2016年6月1日正式實施，有效期至2021年5月31日，要求各單位嚴格落實。

二、流程管理在電子檔案管理系統中的運用

電子檔案流程管理運用對于電子檔案管理系統的建設意義重大，因而，其運用需要工作人員尤為重視。在系統的建設中，工作人員需要將更新傳統業務流程作為首要任務。電子檔案管理系統建設的主要內容包括檔案資源收集、對紙質檔案的數字化處理、開發運用電子檔案等。在這幾方面的流程管理中，工作人員應嚴格遵循《辦法》規定，在檔案資源收集方面，省直單位移交包括永久保管期限照片、錄像、文書、錄音等檔案資源。保證電子檔案收集內容的準確性、完整性。在紙質檔案的數字化處理方面，應保證電子文件格式符合《版式電子文件長期保存格式需求》。在電子檔案資源的開發利用方面，為保證其能夠充分滿足使用者需求，在電子檔案管理系統的建設過程中，需要嚴格遵照人性化要求，根據使用者需求實現系統的有序建設，并隨著使用者需求的變化，不斷調整業務流程，實現對業務流程的進一步優化，規范電子檔案資源建設。流程管理能夠有效降低電子檔案管理系統的建設成本和風險。在建設過程中，需要將電子檔案按照《辦法》要求進行安全儲存，以保證電子檔案的有效性以及高效的流程管理控制。例如將檔號作為儲存后電子檔案的唯一標識符。檔號按照全宗號、門類代碼、保管期限、機構（問題）代碼、件號的順序依次排列組成。例如A014-WS•2016-Y-BGS-0026。同時，不同類型的電子檔案應按照不同的格式進行保存，例如照片類電子檔案在保存時，需要采用JPEG、TIFF格式，像素數應為300萬及以上。錄音類電子檔案在保存時，需要采用MP3、WAV格式，且其采樣率應在44.1kHz及以上。同時，應利用流程管理對電子檔案管理系統進行前端控制。將流程管理融入電子檔案管理的各個環節中，以增強管理有效性，盡可能地減少建設成本。最后，工作人員還應結合流程管理理論，建立電子檔案管理系統模型。根據模型，遵循《辦法》要求，按照電子檔案的種類、歸檔時間等，對檔案進行收集，并將歸檔期限錄入電子檔案管理系統，由系統根據輸入信息，對檔案自行歸類。隨后，由檔案館組建專家小組，對檔案進行鑒定，將不可公布檔案、限制公布檔案的界限進行明確，并由專門人員對所收集檔案進行數字化處理，并對處理后的電子檔案進行整理，例如按照《辦法》對電子檔案進行著錄標引、加密等。隨后，檔案館進行電子檔案的開發運用，對庫存信息資源解密，對擬公開的內容等進行嚴格的檢查、篩選，避免出現不可公開電子檔案被公開的情況。最后，檔案館需要設置電子檔案的訪問權限，做好更新維護工作以及電子檔案的備份工作。同時，為了更加符合流程管理精細、高效的特點，可以將整個系統細分成電子檔案形成、電子檔案收集、檔案鑒定、紙質檔案數字化處理、編研出版、公布前篩選、數據庫備份維護等七個流程。

三、結論

電子檔案管理系統是檔案管理的核心部分，而流程管理學能夠優化檔案館業務流程，降低系統建設成本及風險，促進系統的可持續開發。因而，在當前信息技術普遍運用的形勢下，為促進檔案館信息化建設，提升檔案的完整性與真實性，增加檔案管理的有效性，檔案館還需要積極運用流程管理，規范檔案管理流程，嚴格控制從檔案收集到檔案開發運用的全過程，遵循《辦法》要求，實現對電子檔案的安全管理和運用，以促進檔案館的持續、健康發展。

【參考文獻】

[1]陶水龍.基于流程管理的電子檔案安全策略的探討[J].北京檔案,2012,1(1):9-11.

[2]趙愛武.基于流程管理的電子檔案安全策略[J].中外企業家,2015,9(27):209-210.

第4篇：流程管理范文

關鍵詞：流程管理流程管理體系組織系統觀

對許多企業來說，其運營系統始終存在管理不夠精細、運行效率低下、戰略執行能力不足等諸多問題。于是企業管理者紛紛求助于流程再造、流程管理、組織變革等各種管理理論，雖不乏成功者，但多數效果不彰；轉而引進ISO9000國際質量認證標準、ERP（企業資源計劃）等各種管理工具，雖在一定程度上解決了某些管理問題，卻又普遍形成多重管理體系，在更大范圍影響管理效率、加大管理成本。

要解決企業運營系統的諸多問題，必須從組織系統的角度，識別、理解和管理流程，構建流程管理體系，這也成為企業提升管理水平的必然選擇。

現有管理理論和管理工具的局限

（一）流程再造及流程管理理論的局限

現行的流程管理理論，其研究對象仍局限于“流程”。所提出的流程規范、優化和再造要求，不過是流程再造理論的修正，尚不能真正實現流程運行的完善。因為，從流程的角度來看，任何一個組織系統，都是由諸多不同層次、不同功能的流程，以縱橫交錯、網絡連接的方式所構成的流程體系。組織系統內任何一個流程的有效運行，既取決于流程內部活動之間、職能之間的有效連接，又取決于該流程與其它相關流程的有效連接。僅僅致力于構造“卓越業務流程”自身的完整，只是“頭痛醫頭、腳痛醫腳”。如果沒有解決與其它相關流程的連接關系，勢必影響到該流程的有效運行，也就談不上流程的真正改善。

（二）組織變革理論推行困難且并非普遍適用

由于流程再造理論的一時盛行，隨之產生了以流程為基礎的組織設計和組織變革理論。自從哈默博士出版了他的《企業再造：企業革命的宣言書》著作之后，國內外許多學者大量開展了關于基于流程的組織設計研究、流程型組織構建研究、以流程再造為中心的組織變革模式研究等。

然而無論如何，根本性的組織變革是件推行起來非常困難的事情。因為流程再造理論遵循的一個潛在的規則是“拆分并克服”，而組織作為一個整體，每一個部分必有可能影響系統整體的行為或特性。當把各部分拆開時，任何系統的重要特性都會丟失。要想取得企業再造的成功還必須關注企業再造的同步工程，即在企業重新整合業務流程時，必須重新塑造企業價值觀、重新設計工作方式和重新建立考評體系。如此浩繁、復雜的工程，任一環節的失誤，都會嚴重影響到組織變革的是否成功。

（三）引進的管理工具難免造成多重管理體系

自上個世紀90年代以來，各種國際性組織基于不同的角度，對全球的各種類型組織（特別是生產服務性組織）提出了各種各樣的管理體系認證或監管要求。而幾乎所有申請認證的組織，為了被動符合認證標準的要求而照搬標準文本，所建立的文件化管理體系結構，只是符合認證標準的文本結構，卻不符合組織自身的流程關系結構，形成與組織實際流程運行、體系運行不相一致的雙重管理體系的“兩張皮”現象。結果非但難以對組織的實際管理工作起到切實的指導作用，反而因人為地割裂、破壞了組織原有的流程體系運行，嚴重影響了管理效率、加大了管理成本。

出于市場競爭的需要，許多企業還會不斷申請多重管理體系認證、引進新的管理理念和工具（如供應鏈管理體系、ERP等），這些管理體系、理念、工具的引進，多從不同角度建立、以項目形式展開，并隨著項目的結束而給組織留下新的管理體系，在一個組織內部形成多重管理體系，從而使上述問題變得更加嚴重。

流程管理體系的特點與作用

國際標準化組織在修訂2000版ISO9000國際質量管理體系認證標準時，提出了“管理的系統方法”，并將其列為21世紀質量管理八項原則之一。所謂管理的系統方法，是將相互關聯的過程作為系統加以識別、理解和管理，有助于組織提高實現目標的有效性和效率。

在“管理的系統方法”原則指導下，基于組織系統的視角，而不是基于流程的視角，識別、理解組織內部各個流程之間的相互關系，所建構的流程管理體系具有以下特點和作用。

（一）流程管理體系的特點

所謂流程管理體系，是對組織系統內所有流程進行指揮、控制和協調的管理體系。一個規范、適用、具有競爭力的流程管理體系，應當具有以下特點：

覆蓋了組織的所有流程，這一點不同于其他管理體系只是部分地涉及組織的相關流程，例如質量管理體系覆蓋的只是與質量管理有關的流程，環境管理體系覆蓋的只是與環境控制有關的流程。因此，在設計建立流程管理體系之前，需要對組織內部的所有流程予以充分識別。

符合組織宗旨和戰略規劃要求，具有很好的戰略執行能力，因此需要把組織戰略目標，分解到各個相關流程，確定為流程管理目標。

以滿足顧客需求為導向，確定流程之間的順序和相互關系，使組織具有很好的適應性和快速反應能力。

流程管理體系是一個文件化的管理體系，通常包括管理手冊、規章制度、員工作業指導書、記錄等不同層次的文件。管理體系文件化，不僅有利于管理工作規范化，而且有利于組織管理經驗的積累、傳承，培養和凝聚組織的核心競爭力；使組織管理更多依賴系統，而減少對“能人”的依賴。

具有持續改進機制。因此需要對產品質量、流程運行、流程管理體系運行進行定期監測，及時發現、處理不合格環節；并對監測結果進行系統分析，發現系統改進機會并確定實施改進措施，從而持續地改進產品質量、流程運行、流程管理體系運行，不斷提高組織核心競爭力。

（二）構建流程管理體系的作用

能夠彌補流程再造理論和流程管理理論的不足。流程再造理論和流程管理理論的局限，主要在于只解決了流程內部的職能之間、活動之間的接口，卻不能解決流程之間的接口，而構建流程管理體系，則可以明確流程之間的相互關系。在這個基礎上，再對各個流程區分不同情況，分別予以規范、優化或再造。這樣，才能真正實現流程改善，進而實現組織系統運行的改善，從而彌補了現行流程管理理論的不足。

較之推行困難的組織變革更為現實可行。構建流程管理體系及其改進機制，為組織對流程運行、組織系統運行提供了日常管理的平臺，并在日常管理中持續地發現問題、持續地自我改進。而且，由于流程分析、流程管理體系的構建，未必涉及組織結構、員工利益的大規模調整，因此較之根本性的組織變革更為現實可行。

為有效整合雙重管理體系或多重管理體系提供了基準體系框架。因為，各種認證標準或監管要求，都是以企業組織的管理流程為基礎，只是涉及的流程范圍及流程要求各有不同。因此，對企業組織內部的所有流程進行識別、理解，依據流程之間的邏輯關系，建立一個符合企業組織實際運行特點、覆蓋所有流程的流程管理體系。在此基礎上，再對照認證標準或監管準則要求，對所涉及的流程做進一步的補充和完善，則可以解決認證標準或監管要求與企業管理實際的不相結合的“兩張皮”甚至“多張皮”問題。

目前為止，“管理的系統方法”這一原則的提出，還處在概念階段。具體到流程管理體系的構成、運行、改進，還沒有形成一個方法體系，需要圍繞著流程管理體系的設計建立、運行控制、持續改進等方面，開展深入細致的研究。

參考文獻：

1.彭新武.當代組織設計理念的變遷[J].北京行政學院學報，2008

第5篇：流程管理范文

《中國醫院院長》：自1950年涉足洗衣房管理領域，伊萊克斯作為全球布草洗滌的領先者，如何服務于醫院的布草洗滌管理？

Guillochon：伊萊克斯以醫療布草洗滌為起點，幫助醫療機構提高洗滌流程的管理。醫院洗衣房流程管理的實質工作，包括先進有效的硬件設備、洗衣流程設計，以及管理層的重視等多方面內容。

在洗衣房系統解決方案中，應用較為普遍的，即隔離式洗衣系統。此系統分別將污染前后的布草完全分隔為兩個獨立區域，防止交叉感染，即前進后出式的洗衣設備。目前此概念已在中國得到廣泛的接受和應用，但真正應用此設備的醫院仍屬少數。主要原因是大多數醫院的普通布草采取外包服務，而在運輸的過程中也存在著交叉感染的隱患。

隔離式的洗衣系統僅僅是整個洗滌流程管理中的一步。完整的洗滌流程包含收集、分揀、運輸、烘干、熨燙、回送、存儲，共計8個環節。避免污濁紡織品和清潔紡織品交叉感染的原則，貫穿始終。

《中國醫院院長》：伊萊克斯在與醫院進行洗滌流程管理的合作過程中，具體工作如何開展？取得了哪些成效？

Guillochon：1998年，我第一次來中國時，中國已有醫院意識到布草洗滌的重要性，并從2000年開始與伊萊克斯開展了布草洗滌的合作。

我們以洗衣房設備為切入點，提高醫院對布草衛生的重視程度，從而改善醫院的后勤管理。伊萊克斯還與醫院共同研究整個流程中存在的風險點，從而實現不斷改進。

以布草運送車為例，此運送車的材料和形狀均應有嚴格的要求。木質材料表面不光潔，容易存留并滋生細菌。因此以玻璃鋼或不銹鋼材質為優。此理念同樣適用于存儲區域的儲物架。

此外，我們還對醫院布草的種類進行研究。目前，大多數醫院均由各科室決定不同布草的大小和種類。而種類越多，布草存儲的備品量就越多，由此加大了系統操作的復雜性，給醫院的后勤管理帶來很大的負擔。伊萊克斯通過建立洗滌流程管理系統，在與各科室深入交流后，與醫院管理者共同籌劃，合理合并布草種類，提高整個系統的工作效率。

《中國醫院院長》：您認為伊萊克斯在中國的推廣規劃和前景如何？

第6篇：流程管理范文

金蝶軟件一向深耕服裝行業,近日,又有新伙伴加入。由金蝶軟件(中國)有限公司和婷美集團主辦的婷美信息化項目驗收會暨金蝶服裝行業管理論壇在北京舉行,該論壇還邀請到了美國UTA國際時尚管理集團大中國區總裁楊大筠先生,他為參會的服裝企業管理人員帶來了“新形勢下的服飾企業快速贏利與發展模式”的精彩演講。

服裝企業管理起來千頭萬緒,分銷網絡遍布全國,而婷美的業務更是特殊。據了解,婷美在全國大概有1000多家商店,并且還有電視購物業務,擁有400人的呼叫中心,此外還有網購等各種各樣的營銷模式,從產品生產到分銷,給婷美集團管理帶來了很大困難。

如今,婷美已通過金蝶服裝行業版系統全面建立了統一規范的進銷存管理、直營門店管理及成本、應收應付管理系統。通過統一規范的業務管理平臺,從數據到權限,從報表到單據,讓集團領導對集團業務做到一目了然,實現集團對業務的統一監控、審計與管理,為管理層決策時提供良好的依據。

談及婷美信息化成功的關鍵,婷美集團副總裁戴賽鷹表示,主要有兩方面的因素。首先,婷美集團領導對于信息化建設的支持是項目成功的保證。婷美集團高層立足于未來十年的發展,為了進一步促成決策體系的科學,始終對信息化保持高度的重視;其次,金蝶公司積極有效的配合也是項目成功的關鍵,尤其體現在金蝶的服務和合作態度上。

第7篇：流程管理范文

    1資料與方法

    1.1一般資料:選取466例接受手術治療的患者,依據手術室管理中是否應用了流程管理的方法,將其分為流程組與非流程組,每組各233例。另外調查參與上述患者手術過程的32例手術人員在流程管理實施前后的手術滿意度情況。流程組與非流程組患者的自然資料差異無統計學意義(P>O.05),具有可比性。

    1.2方法:針對非流程組,進行傳統手術室管理醫學教育|網搜集整理。針對流程組,將流程管理應用到手術室管理工作中。具體過程如下:進行流程管理時,需要成立得力的工作小組。我院選取感染辦公室、護理部人員以及手術室質量控制人員組成工作小組,負責手術室的流程管理。流程管理應用到手術室管理中時,進行全面的業務流程管理與質量管理,并將兩者緊密結合,在流程執行中加以密切關注,著重進行核心流程、質控流程與輔助流程。在整個過程中不斷進行改良與完善.流程管理的內容是:首先分析手術室的特點,制定出相應的核心流程、質控流程與輔助流程。其中,核心流程是指手術人員各個班次的職責劃分,主要是指值班護士、洗手護士與巡回護士的職責流程。核心流程目的在于制定從術前到術后之間,醫務人員進行的會診、宣教、審核、就位、糾正、清點、消毒、合作、記錄、清理、打包、術后隨訪等一系列工作的標準流程;輔助流程主要針對患者護理工作,一般分為術前會診、患者糾正、一次性器械使用、特殊感染手術處理、快速蒸汽滅菌處理、高頻電刀操作、送檢標本處理等一系列流程;質控流程指的是,院感科、護士長與護理部定期對于術室管理作進行監督與控制。流程管理的方法是:參考流程學原理,分析手術室的自身特點,將流程管理的原理應用到手術室管理工作中去。具體過程為:了解并制定手術室T作流程,修改流程,最終確定出流程體系,進行人員培訓,人員進行流程試運行,進行流程監督檢查與優化,最后得m最佳體系,并在實踐中以不問斷的改進與提升。對流程組與非流程組進行調查,記錄患者滿意度與手術人員滿意度。

    1.3統計學方法:使用SPSS13.0軟件,醫學教育|網搜集整理對數據進行統計分析,以P<0.05為差異有統計學意義。

    2結果

    流程組與非流程組患者的滿意度分別為98.3%、94.8%,差異有統計學意義(P<0.05);手術人員滿意度分別為93.9%、84.4%,差異有統計學意義(P

第8篇：流程管理范文

【關鍵詞】電子檔案管理系統；流程管理；應用

在社會各個領域中，檔案管理是一項非常重要的系統工作。在傳統檔案管理中，一般都是采用紙質檔案與人工管理這兩種方式。隨著現代網絡技術和信息技術的應用，電子檔案大量使用與其復雜性也同時增加，以往的檔案管理模式已經無法滿足現實的需求。由于電子信息技術的快速發展和大量的電子文件的產生使用、流轉、歸檔、保管、移交等等，于是，在電子檔案管理系統設計中，流程管理得到了普遍重視與應用，并且取得了很好的效果。

一、電子檔案管理系統中存在的問題及解決措施

（一）問題。在電子檔案管理系統中，主要存在以下問題：一是安全性問題。檔案信息安全性指得就是信息載體安全性與傳輸安全性。電子檔案載體主要為光盤、磁盤、磁帶等，其種類多且較為復雜，由于電子文件的生成、流轉與利用都會受到硬軟件和網絡等構成的技術系統及數字環境的制約，這使得電子文件數字信息難以維持永久存取，導致電子文件性能不穩定，容易出現失真的情況。同時對環境濕度、溫度、防磁等條件的要求也非常高，容易被破壞，導致載體不安全。而傳輸安全性主要為網絡安全性，網絡黑客與計算機病毒是影響傳輸安全的主要因素。此外，電子文件非常容易被篡改，并且毫無痕跡，導致數字信息失真。二是電子文件的可識讀性問題。與傳統紙質檔案不同，電子檔案載體是依賴系統，借助計算機來完成操作利用，因此不能從載體外表去判定正常與否，極易受整個系統環境等因素的影響，導致儲存信息無法識讀，因此影響了檔案的有效利用。

（二）措施。針對電子檔案管理系統問題而言，主要可以采取以下措施：一是加強網絡安全建設。在查閱利用檔案的過程中，設置通過驗證用戶信息、輸入調閱口令等權限限制訪問與閱讀，按照國家相關網絡安全定級規定對檔案館（室）的數字檔案信息利用平臺進行安全保護，并對局域網、政務網、互聯網進行物理隔離，以此提高檔案數據庫的安全性。同時，安裝較為先進的防火墻、防毒殺毒軟件等，以此避免計算機黑客、病毒的惡意攻擊入侵，確保檔案信息安全。二是強調檔案備份。檔案部門應對重要檔案及電子文件實行異地和異質備份，確保電子文件的長期可讀和檔案信息資源的絕對安全，異地備份應選擇地理距離相距300公里以上，不屬于同一江河流域、同一電網、同一地震帶地方為宜；異質備份應做好靜電復印、翻拍、數字化、縮微、仿真復制等工作，以確保檔案信息資源安全。在登記備份的要求上應實行三套式，以滿足保存、備份和日常使用。

二、流程管理在電子檔案管理系統中的應用

（一）流程管理概念。美國管理學家MichaelHammer指出：流程就是將一個或者多個輸入轉變成對用戶有價值的輸出活動；而達文波特教授認為：流程就是一系列結構化的可測量活動的集合，并且為特定市場或者與用戶提供特定輸出。由此可以看出，兩人均認為：流程是以用戶（人）為導向（本），并且在輸出過程中重視體現用戶（人）價值。在某種程度上而言，流程主要包括六個要素：輸入資源、活動、結構、輸出結果、用戶、價值。

（二）流程管理應用。在電子檔案管理系統的設計規劃與建設實施引入流程管理，具有十分重要的現實意義，即工程龐大、環節眾多、復雜、涉及面廣。所以，在設計與實施電子檔案管理系統的時候，一定要重視流程管理的運用。首先，在電子檔案管理系統建設中，應以改善傳統檔案館業務流程為新導向。在建設數字檔案館的時候，主要包括三個方面，即收集電子文件與檔案資源的數字信息、傳統檔案的數字化處理、整合與開發利用檔案數字資源。一般而言，電子檔案管理系統擔負著管理任務，需要在建設過程中強化以檔案需求者的利用為核心理念，以此保證電子檔案管理系統的有序建設。不管是數字信息收集，數字化處理，還是資源整合利用，都是圍繞檔案利用者的實際需求進行，貫徹落實以人為本的原則，強化檔案利用者需求的導向作用。新的需求導向必然會沖擊傳統檔案管理的業務流程，對原有工作職責與形式提出更全面、更高的要求。所以，需要合理調整原有業務流程，對工作流程中的業務關系加以梳理，以此實現和改進檔案管理業務流程的目標，規范檔案信息資源建設。其次，流程管理可以顯著降低建設風險，減少建設成本。

在建設電子檔案管理系統的同時，應嚴格遵照有關國家規范標準進行檔案資源數字化與信息資源安全儲存，以此實現流程管理控制與電子檔案價值鑒定的有效性，否則就會出現電子檔案失真、系統安全等風險，影響電子檔案管理系統作用的發揮。除此之外，在建設電子檔案管理系統的時候，實行前端控制，通過流程管理的引入，使每個業務環節的管理成為不可或缺的統一程序，并且盡量減少管理流程環節，提高管理效能，最大限度地降低建設成本。基于流程管理理論，對電子檔案管理系統模型予以設計。在設計模型中，首先收集與選擇要納入管理序列的檔案種類、范圍、內容、歸檔時間等信息，并錄入系統，自動根據歸檔日期予以分析，對信息是否需要歸檔、保管多長時間等予以初步確定；之后由檔案管理科室牽頭，組建專家鑒定小組，鑒定信息來源，確定不可公布或有限制的文件、檔案，列出清單予以報備審批。在審核通過之后，編制數字化檔案；然后對檔案予以檢索設置，并且充分考慮其訪問權限設置；最后，重視檔案的存儲與更新，并且進行合理的備份，確保檔案的安全、準確，提高檔案利用率。

三、結束語

綜上所述，隨著電子檔案的產生與日益增加，為檔案管理帶來了新的挑戰與機遇。并且隨著電子檔案的應用與推廣，有效提高了檔案管理的效率與利用率。為此，在建設電子檔案管理系統的時候，為了確保系統的安全、有效，一定要重視流程管理的應用，從而充分發揮電子檔案管理系統的作用。

參考文獻

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[2]楊穎琦.供電企業培訓檔案標準化、流程管理[J].中國電力教育,2013(33):161-162.

第9篇：流程管理范文

自工業革命以來，流程管理這個課題已經被人們從各個角度（經濟學、社會學、管理學、心理學）進行了大量闡述。知識管理也自上世紀90年代中期以來逐漸成為人們關注的熱點。隨著經濟與社會、IT技術與管理的快速發展，如今，這兩者的概念在國內越來越熱，流程管理與知識管理似乎已經成為現代企業科學管理的必然要求，越來越多的企業已經開展或正要開展流程管理與知識管理的嘗試與實踐。

然而，流程管理、知識管理在大多數企業實施的效果并不理想。很多企業花大量資金聘請咨詢公司或內部自我組織開展流程體系建設、流程梳理與優化等方面的工作，但是結果往往只留下一堆流程文件束之高閣，或者要么是“有流程，不執行”，要么是執行效果不佳；而大多數企業的知識管理也還只是停留在文檔管理的層面上，還有一些企業剛開始上知識管理系統的時候熱熱鬧鬧，后來卻雷聲大雨點小，慢慢地就沒有人再使用建成的系統了，IT系統不給力，不能很好的支撐業務。

究其原因，其實大多數企業割裂了流程管理、知識管理、IT三者的關系，沒有系統地對三者進行體系設計與應用層面的有效整合。

流程管理、知識管理、IT三者的含義

業務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動（邁克爾?哈默）。流程管理（process management）是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。流程管理包含了三個層面的內容，分別是業務流程規范、業務流程優化和業務流程重組。業務流程規范是對現有的流程進行梳理并編寫標準的流程文件，并在一定范圍內達成共識；業務流程優化是通過對現有的流程進行分析、評估，對某些環節進行重新設計，以節省更多的成本或達到更好的效果；業務流程重組是對企業的業務流程進行根本性再思考和徹底性再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性的改善，使得企業能最大限度地適應以“顧客、競爭和變化”為特征的現代企業經營環境（哈默與錢皮）。

因此，從本質上來講，流程管理的目的是讓人們按照公司統一的流程去執行，“做正確的事”。

知識管理的含義

知識是“被認為能夠指導思考、行為和交流的，正確和真實的洞察、經驗和過程的總集合”。

AMT認為，知識管理是協助企業組織和個人，圍繞各種來源的知識內容，利用信息技術，實現知識的生產、分享、應用以及創新，并在企業個人、組織運營、客戶價值以及經濟績效等諸方面形成知識優勢和產生價值的過程。知識內容不但局限于已有的知識文檔還要加強對已有知識的提煉、加工。知識只有被應用才能產生價值。

從本質上來看，知識管理是幫助企業建立知識積累及共享應用的機制，其目的是使人們在執行流程的過程中、在做事的過程中通過知識的獲取與使用，從而“正確地做事”，促進組織業績的提高。

IT的含義

IT是指利用計算機、網絡通信設備及管理軟件等先進技術手段對信息進行存儲、處理、傳輸和應用，實現管理的信息化、工作的自動化，從而改變管理方式和信息溝通方式，從而提高工作效率。

信息化本身不是目標，它只是在當前時代背景下一種實現目標比較好的一種手段。因此，IT從本質上來說，是一種溝通媒介，是一種工具。

流程管理、知識管理與IT的聯系

1． 流程管理與知識管理的關系。

（1）流程標準化是重要的知識。

流程標準化包括流程活動之間的關系和每個活動的工作標準兩個層面，流程活動之間的關系一般通過流程圖的形式表示，每個活動的工作標準是經驗積累形成的，如操作手冊、檢查單、作業指引、報告模板等。

（2）在流程中應獲取和應用知識，實現“流程管道、知識活水”。

流程的執行過程中，伴隨著知識的獲取、應用和創造。例如在項目開發中，以前做的同類型項目的技術文檔、經驗是重要的知識，如果能在項目開發流程執行的環節中方便獲取、應用已有知識（包括不同階段的交付物和工作經驗等），并把產生的新知識及時儲存供以后的項目借鑒，將有效實現知識的不斷復用，持續提高項目開發效率，避免“重復發明輪子”。

按照流程梳理知識，明確流程各環節的輸入、輸出和參考的知識，并明確知識的儲存位置，在知識管理審計時，就可以監督流程各環節是否及時把應該輸出的知識上傳到公司級的知識管理系統中，從而方便在流程執行中獲取以往的知識。

2． 流程管理與IT的關系。

（1）通過IT固化流程，提高流程執行的剛性，促進流程運作的規范化。

如果沒有IT系統支撐，流程的執行還要依賴于流程執行人員對流程的理解，無法保證完全按照流程執行。通過IT系統支撐，流程執行人員必須在IT系統中按照約定的程序和規則進行，提高流程執行的剛性，促進流程運作的規范化。例如提交費用報銷申請時，系統能在流程執行中自動讀取相關預算目標數據、預算執行數據，并對比是否超預算，一旦超預算，不用上級來發現，信息系統可能就已經報錯或拒絕，成為一種“硬”約束。

因此，當IT系統成為業務流程運作的平臺，尤其是和企業規則融為一體后，將會對促進規范化管理產生巨大的應用價值。

（2）利用IT手段實現流程績效評估。

如果流程在信息系統中運行，將很方便地搜集流程運行的數據和指標，解決了人工搜集數據的方便性和準確性問題。

3． 知識管理與IT的關系。

IT系統是開展知識管理重要工具，即使沒有IT系統的支撐，企業也能夠針對各自業務需要、開展知識管理工作，但是有了IT系統，企業開展知識管理往往可以事半功倍。

（1）知識的儲存與共享需要IT支撐。

知識管理包含兩方面的內容，即顯性知識管理與隱性知識管理，顯性知識管理側重于文檔管理，其主要目的是實現文檔集中存儲、共享、有序分類、快速檢索；隱性知識管理側重于交流溝通，其主要目的是實現交流的及時方便，同時使交流內容可記錄可查詢。

IT系統為知識管理提供了有效支撐手段，知識管理需要通過IT系統來落地。如通過知識管理系統可以實現對文檔的集中儲存和有序管理，可以有效積累和管理國家政策法規、行業分析、競爭對手動態等各種資料，使內外部相關知識文檔、內部工作文檔等能夠得到及時共享。另一方面，聊天工具、BBS、網絡會議系統等的使用可以促進知識經驗分享、保障良好的交流溝通。

（2）知識可以推送到業務系統，實現“在正確的時間，正確的地點，出現正確的知識”。

基于業務開展知識管理，實現知識管理系統與業務系統集成，即把知識嵌套到業務系統中，在執行流程中相關知識會自動地推送到流程環節，或者在流程執行過程中方便地對知識進行查看和應用，讓員工在業務運作中不斷從知識管理系統吸收營養，讓知識支持流程決策，從而實現“在正確的時間，正確的地點，出現正確的知識”。

（3）通過設計平臺和設計工具的應用，降低知識的使用門檻。

在知識型企業的產品或工程設計中，將標準化的知識嵌入到設計平臺和設計工具中，可使員工不必掌握設計的原理知識，即可按照標準工作程序進行產品設計或工程設計，可以有效地提高工作效率，降低知識的使用門檻。例如基于構件的軟件開發中，公司可以把通用的功能模塊做成標準的構件，程序開發人員可以直接引用構件而不需要了解該構件如何編程的知識。

流程管理、知識管理與IT的整合如何推進

基于上文的分析，筆者認為，不論是流程管理、知識管理還是IT，都屬于企業組織管理體系（結構資本）不可分割的組成部分，三者相互聯系，相輔相成。流程是為了“做正確的事”，知識是為了“正確的做事”，IT則是流程和知識有效運轉和應用的必備“工具”，只有將三者正確地整合在一起，發揮協同效應，才能真正創造企業價值。在企業組織設計中可建立一個部門，承擔流程管理、知識管理與IT管理三項職能，可更好地促進三者的有效融合和建設，更好地促進企業管理提升與企業發展。

流程管理、知識管理、IT的整合推進也需要循序進行，一般經歷以下四個階段：

流程浮現：指把組織背后的流程通過流程文件進行顯性化描述。

固化流程：指通過信息系統固化流程，確保流程的剛性執行。

知識化流程：搜集和應用流程執行過程中的知識，培養員工的流程執行能力。