目標管理與績效考核精選(九篇)

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第1篇：目標管理與績效考核范文

[關鍵詞：房地產　子公司　目標管理　績效考核　初探]

房地產業是一種地域性和階段性很強的產業。隨著開發地域的拓展，項目公司越來越多，勢必加大集團公司的管理半徑，增加管理的難度，這就有可能造成邊際投資效益的下降。因此，如何加強對房地產子公司的管理，正日益成為擺在大型企業集團面前一個非常緊迫和現實的課題。

一般來說，單一的房地產集團通常由總裁辦、人力資源部、財務部、審計部、工程部等職能部門聯合成立集團目標責任制考核領導小組，對下屬全資和絕對控股的子公司進行經營目標設置與考核。而以房地產為主業的多元化企業集團更多地是成立“事業部”這樣的相對獨立的部門，采取模擬企業化運作，對下屬所有房地產類子公司統一管理。在這兩種模式中，集團和下屬公司均以資產為紐帶建立法人治理結構和各種內部控制制度，相互間形成合理分工：集團總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司作為經營實體則是成本控制中心、服務中心和利潤中心。為了貫徹集團總體發展戰略，充分調動項目公司的積極性，實現生產要素的最佳配置，從而促進房地產業經營計劃的圓滿實現，就需要制訂專門的“房地產子公司管理辦法”，并建立統一的以經營目標為中心的責任考核體系。

考核體系主要由項目考核和年度考核兩部分組成，績效的考核與獎勵以項目考核為準。年度考核只是對項目考核目標的分解，它以事先責成子公司總經理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團根據其年度目標完成情況決定是否返還和返還比例作為獎懲的主要手段。

一、 項目經營目標責任考核

在取得項目土地使用權、項目公司成立、宗地的規劃指標確定以后，以項目可行性研究報告確定的開發進度與收益測算為基礎，集團事業部對項目經營目標進行統一設定。目標主要包括利潤目標和開發進度兩部分。

1、 與利潤目標相關的指標包括：

① 規劃指標：包括凈用地、全部和分項建筑面積等；

② 成本費用：根據會計科目設置，含土地成本、前期費用、基礎設施費、配套設施費、建安造價、期間費用六部分。需要指出的是，不可預見費雖然在做項目可行性研究時是必要的，但在進行項目經營目標考核中不宜作為單獨的成本科目；

③ 利潤目標：包括平均售價、分項收入、凈利潤、成本利潤率等指標。

2、 與開發進度相關的指標包括：

① 土地權證辦理；

② 拆遷安置；

③ 方案設計；

④ 報批報建；

⑤ 營銷策劃；

⑥ 工程建設；

⑦ 物業管理。

3、 項目的考核在決算后進行，方法是：

① 以“凈利潤”指標為核心，其數值不得低于項目考核書所列的目標（但考慮到項目開發往往是跨年度的，期間可能發生影響項目經營目標完成結果的重大情況，因此，每年集團可根據實際情況對項目經營目標做出調整，最終的考核指標即以項目每年的年度經營目標相加后確定）。超出“凈利潤”目標的部分，集團給予子公司一定比例作為獎金。

② 為防止出現利潤與成本不同步增長的情況，項目的“凈利潤”指標必須以項目考核書確定的“成本利潤率”為參照，成本利潤率每下降1%，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。

③ 對項目的開發進度以辦理完畢98%以上業主的入住手續為準，每遲延10天，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。

④ 在完成“凈利潤”指標的前提下，如果子公司通過努力積極爭取當地的優惠政策，使項目稅費與正常情況及同類項目相比得到較大減免的；或者子公司通過努力，使主要的成本科目實際發生額與考核指標及同類項目相比確有明顯下降的，經查證屬實，按減免或下降額的一定比例給予獎勵（但為此所產生的招待公關等費用應計入成本費用總額，列入當年的年度考核）。

二、 年度經營目標責任考核

以企業的每一個會計年度為期，根據項目考核書的要求和確立的指標，還需要對子公司進行年度考核。為建立科學的獎懲機制，強化激勵手段，考核結果與子公司的利益分配掛鉤。事業部責成子公司總經理將本年度工資總額中除按月發放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時根據考核結果決定是否返還年薪及其額度。

年度經營目標由經濟指標和綜合管理指標兩部分組成，滿分100分。其中經濟指標占70%，綜合管理指標占30%。兩者的考核均實行百分制，在對每項指標逐一考核評分，累計所得分數后乘以各自權數即為該公司當年兩種指標考核的最終得分。年度經營目標責任考核分兩期進行：①中期預核：在第三季度對指標完成情況進行中期審核；②年度考核：次年1月對指標完成情況進行年度審核。獎懲以年度考核為準。年度考核完成后，由事業部牽頭成立的目標責任制考核領導小組根據財務內審制度負責審核，并經集團總裁簽署審核報告后，核發被扣存年薪。

1、 經濟目標及考核

年度經濟目標主要包括銷售收入和管理費用指標。其中工資總額、招待費兩項彈性較大的科目單獨列出。其他的項目開發成本費用列入綜合管理目標作專項考核。考核分值的計算方法是：

① 成本費用總額和成本費用率采取雙向控制、統配使用，可支配費用隨收入增減而增減。如：某年的管理費用指標245萬元÷收入指標6200萬元×100%＝當年的成本費用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費用。經濟指標以“經營收入為核心，成本控制為調節因素”為考核分值的原則。

② 經營收入的考核辦法為：以各項實際完成收入的數值除以各項核定指標再乘以各項收入占總收入的權數，得出此項收入的考核分值。經營收入考核值為各項收入的考核分值累加數。設定：Ai為實際收入； Bi為經營指標數，i為權數，則經營收入分值為：ΣAi/Bi×i×100%。

③ 計算出經營收入的考核分后，以實際完成的經營收入（ΣAi）為基數乘以核定的費用率，得出實際完成收入應該控制的費用（用β表示），再將實際發生的費用（用α表示）除以實際完成收入應該控制的費用（β），以100減去，即為成本費用指標考核得分。設定：α為實際發生的費用，β為實際完成收入應該控制的費用，則成本費用指標考核得值為：100-α/β×100。

④ 經濟指標的總分值為：［ΣAi/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70% 2、 綜合管理目標及考核

綜合管理目標考核為：根據子公司發展與經營情況，按滿分100分設定各項管理工作的內容、分值與考核辦法，由集團事業部會同集團相關職能部門根據對子公司的檢查記錄進行評分。其內容主要有：

① 項目工程進度：重要的進度目標，每項每遲延若干天扣一定的分數。

② 財務管理：包括自主融資額不得低于多少、財務紀律、預算編制與執行情況、前面所說的專項費用控制等等。

③ 綜合管理：包括集團勞動人事制度執行情況、員工培訓、信息溝通、規劃設計和營銷方案等重大事項的及時上報審批、合同管理、文件、車輛、檔案、物資、保密等事項的管理等等。

④ 安全管理：有健全的安全管理機構與制度、不發生民事轉刑事案件和非正常死亡、無重大職工人身安全、盜竊、火災等事故。

⑤ 品牌建設：包括認真執行集團的CIS系統、爭創統一的集團房產品牌、業主投訴率控制在一定數值以內等等；

⑥ 土地儲備：積極在項目所在地和周邊進行新項目的考察調研、爭取在一定的時間內有新的項目簽約。

3、 獎懲辦法

① 總分70分以下：原扣存年薪不予發還。

② 70～90分：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。

③ 90分以上：全額發還被扣存年薪并發放獎金，但獎金在年終時不發放，而是根據項目經營目標責任考核書的規定，在項目決算后統一考核發放。

三、 經營授權

在現代企業管理的“委托—”關系中，權力和責任應該是對等的。因此，集團事業部對下屬房地產子公司的管理堅持“宏觀監控、微觀放開”的原則。簡單地說，事業部主要通過預算控制等手段加強宏觀監控，但對被考核方的諸多微觀指標不作具體考核。同時，對考核目標的責任人——子公司的總經理賦予下列權限：

1、 擁有結合各自實際情況制訂年度、季度、月度等各類經營計劃及專項促銷活動、報經集團審批同意后執行，并要求集團各相關職能部門給予配合的權力。

2、 擁有授權經營的子公司資產管理權和預算計劃內資金的使用權（流動資金的調度、公司制度明確規定未授權的除外）。

3、 擁有子公司內部人事任免權和調配權（由集團任免的人事及子公司間調配的除外）。

4、 擁有子公司內部機構設置、調整或撤并權。

5、 擁有對子公司內部員工進行考核、獎懲和經濟分配的權力。

6、 擁有集團各項規章制度及集團總裁授予的其它權力。

四、 經濟指標的調整

為確保經營目標考核的嚴肅性和科學性，目標本身的設置應該是剛性的，考核期間事業部對項目經營目標一般不作調整。但為增強項目考核的可操作性，更好地達到預期的效果，如出現以下情況，可經集團總裁批準后適當調整有關經濟指標或抵計相應的考核指標：

1、 因子公司合并分立及由集團決定的重大經營政策調整等因素影響；

第2篇：目標管理與績效考核范文

[關鍵詞]高職；目標管理；績效考核

目標管理是對高職院校部門進行有效管理諸環節中必不可少的一環，它能有效激活部門工作的潛能、才智，進而實現部門不斷創新發展。同時，對高職院校各部門實行目標管理下的績效考核，也是高職院校黨建工作的一個重要內容；也是黨的路線、方針、政策得以在高校貫徹落實的一個重要措施。如何建立高職院校目標管理下的部門績效考核體系及進行有效績效考核，確保考核結果的客觀性、公正性，這是當前高職院校正在探索的一個重要課題。筆者對本單位部門目標管理的績效考核體系做了一些研究。

一、研究背景

當前，我國社會正處在一個急劇的轉型改革攻堅時期，轉型時期的高職院校自升格擴招至今，其管理體制也由傳統模式向現代模式轉型，高職院校部門目標管理績效化是實現這一轉型過程的重要環節，因而受到政府、高校管理者與廣大學者們所關注。同時，研究高職院校部門目標管理績效考核理論與實踐問題，對加速推進高職院校現代化管理進程，有著非常重要的理論與實踐意義。

構建科學全面的高職院校部門目標管理績效考核體系，對做好部門的績效考核，建立和完善現代高職院校制度、完善部門管理體制和運行機制，提高高職院校整體管理水平和實現總體發展目標具有十分重要的意義。

本研究選擇江西陶瓷工藝美院作為案例。江西陶瓷工藝美院是江西省重點建設的高職師范院校，有著鮮明的辦學特色。通過對江西陶瓷工藝美院部門目標管理績效考核政策、考核過程的研究，分析江西陶瓷工藝美院當前部門目標管理績效考核中存在的一些主要問題，并嘗試建立一套新的部門目標管理績效考核考核指標體系，為高職院校部門管理提供服務。

二、江西陶瓷工藝美術職業技術學院部門考核工作現狀

江西陶瓷工藝美術職業技術學院部門考核的政策文本主要有兩份，一是《黨總支工作目標管理考核細則》；二是《處室目標考核方案》（年度版）。與很多同類院校的做法相同，對各部門實行統一考核，提出考核的基本原則為“量化職責、注重效率。重在用目標考核按績效獎懲”。 黨總支工作目標管理考核的主要內容為：思想建設、組織建設、作風建設、特色活動；處室目標考核的主要內容為：工作形象（著裝、儀表、言行文明等）、工作態度（服務熱情、耐心解釋問題等）、工作效率、工作成績、遵守勞動紀律（按時上班，堅守崗位）、勤政廉政建設。重點考核工作實績。即，德、能、勤、績、廉五個方面。在考核方式上，考核內容與方式：部門年度考核以工作目標管理考核、考核領導小組評議和“職代會”教職工代表評議相結合的方式進行。

三、江西陶瓷工藝美術職業技術學院部門目標管理績效考核體系存在的問題

目前，江西陶瓷工藝美術職業技術學院部門目標管理績效考核體系尚不能適應高職院校改革發展的需要，主要存在以下幾方面問題：

1、考核定位模糊、考核指標籠統

績效考核體系缺乏明確的定位和本校特點，學校辦學定位是根據學校的發展不斷變化的，因此，績效考核體系也要相應地進行變化。機械地套用通用性的指標作為評價標準進行考核，既不能與學校自身的發展相匹配，也不能體現出學校的考核評價特色，勢必會影響學校戰略目標的實現。此外績效考核體系也沒有與學校發展目標結合在一起。部門如何為學校發展服務、各部門的功能如何定位等問題在考核中比較模糊。[1]確定績效考核指標時缺乏對部門職能、職責的分析。職能、職責分析是構建績效考核指標體系的重要前提條件，必須以部門的職能、職責分析作為確定績效考核的重要依據。目前江西陶瓷工藝美術職業技術學院所構建部門目標管理績效考核體系缺乏對各部門職能、職責的深入分析，缺少根據部門目標特別是動態化目標制定出相應評價指標，從學校考核實踐來看，德、能、勤、績、廉五個維度指標非常宏觀、籠統，缺乏比較細的檢測點，評分時受主觀因素影響很大，分數難以反映一個部門真實效能，所有部門都使用同樣的指標體系，且沒有權重區分，不能反映部門工作的差異。

2、考核方法不夠科學、考核結果利用乏力

以工作目標管理考核、考核領導小組評議和“職代會”教職工代表評議相結合的方式進行等多元的考核形式，一定程度上反映了部門的特點。但是，在“職代會”教職工代表評議過程中，有些考核者與被考核者很少有業務聯系，打分時基本上憑印象或走過場，很少有人去看材料，一來與自己關系不大，二來材料上的數字無法知道其真偽。這樣就難以得到真實的評價信息。此外考核結果未得到有效使用，江西陶瓷工藝美術職業技術學院雖然每年都進行年度考核，但是考核結束后，結果并沒有及時公布出來，有時甚至不公布；同時，由于考核主體、考核過程和考核方法上存在諸多問題，考核結果的科學性經常受到質疑。[2]

3、考核周期較長、日常考核機制不夠完善

現行考核方法中比較注重年終對部門績效考核評價，未建立起日常工作過程的考核監控系統，缺乏過程的控制措施，沒有把日常控制列入考核評價指標設計過程。年度考核評價缺少日常監制，就不能為其提供有效的依據，容易導致指標評價的不確切、不真實，缺乏權威性。

四、構建江西陶瓷工藝美術職業技術學院部門目標管理績效考核體系的幾點理論思考

1、部門目標管理績效考核理論基礎：目標管理和績效考核的內涵

目標管理理論是20世紀50年代在科學管理和行為管理理論的基礎上形成的一套管理理論，目標管理的提出并非是全新的創造，是將人力資源開發和管理理念運用于具體操作中，從而賦予新的內涵。近年來，目標管理作為一種現代管理方法日益受到高校的關注，已成為高校管理科學化的重要方面。高校目標管理是目標管理理念在高校管理中的運用。高校目標管理就是高校管理者依據黨和國家規定的教育管理目標及方針政策，結合高校實際制定高校的總體目標，并將總體目標分解為校內各部門和個人目標，形成有機的目標鏈，使個人目標、部門目標和高校總目標融為一體，高校管理者通過目標對所有部門和個人進行管理的一種管理方式[3]

績效是一個外來詞，最早在工商企業中使用。基本包含了成就、成績、效率、行動完成的過程。本文研究的只是高校部門績效考核。績效考核是指主管或相關人員對員工的工作做系統的評估。是一種衡量、評價、影響員工工作表現的正式系統，以此來揭示員工工作的有效性及其未來工作的潛能，從而使員工本身、組織及社會都受益。它可以通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作成果。部門績效考核是對部門的一種考評制度，它是通過系統的方法、原理來評定和測量部門在職務上的工作行為和工作效果 。

2、部門目標管理績效考核價值取向：以人為本

校本位是以高校的意愿、期待和要求作為高校部門績效考核的出發點和歸宿點；人本位則是以民眾的意愿、期待和要求作為高校部門績效考核的出發點和歸宿點。隨著時代的變革，高校部門績效考核的價值取向必然由校本為轉向人本位，人本位的價值取向，客觀要求高校部門績效考核過程中注意下列四個問題：明確高校的具體服務對象、把握部門成員的需要結構、實現部門的價值期望、提高部門的滿意度。[4]

3、部門目標管理績效考核體系構建：

（1）科學設定部門目標管理績效考核體系。高校可以根據學校實際情況，制定部門績效考核工作方案，從指導原則、方式步驟、時間安排、工作措施等方面進行科學設計。并且公布部門績效考核的指標體系、考評辦法、結果運用等，廣泛征求群眾的意見或建議。按照部門目標管理總要求，制定詳細的量化考評目標及評分標準，考核內容盡可能地體現部門綜合指標考核部門，同時，在目標體系設置中，還根據各部門的不同特點，把反映部門特色的重點內容、創新發展等關鍵性績效指標，作為部門績效考評的重點指標，并賦予較重分值，以增強考核的針對性與實效性。

（2）嚴格操作部門目標管理績效考核程序。要做好部門績效考核工作，必須嚴格操作、規范程序。為此，可以具體分五個步驟進行：一是各部門自評。各部門根據部門目標管理績效考核體系和量化考評目標及評分標準，認真做好本部門的自查自評，做好自查報告上報人事部門。二是人事部門核實。人事部門對各部門上報自查報告進行核實，組織相關資料供校級組織考核。三是校級組織考核。校黨委組成考評組，采取看現場、查資料、走訪、抽樣調查、核實材料等形式對部門績效進行考核評價。四是群眾民主測評。組織教職工代表召開會議，對部門滿意度進行測評，最后把這兩個層次的測評結果分別按分值比例綜合匯總，量化計入績效考核結果。五是進行及時公示。考評組將認定后的部門績效考核結果報校黨委審定后，進行公示，并接受全體教職工的監督。

（3）合理運用部門目標管理績效考核結果。部門目標管理績效考核結果應得到有效使用：一是作為部門干部選拔提升、降級撤職或罷免使用的重要依據。根據考評結果，把部門工作績效作為部門干部任免的重要依據。對考核不合格的部門，責令限期整改，如整改不合格的部門，依照高校人事規定對部門領導給予撤職或罷免。二是作為落實部門獎金待遇的重要依據。配合部門績效考評的推行，工資由基礎工資與績效工資兩部分組成。其中績效工資部分主要按部門績效考核結果分檔次進行發放。三是作為部門中層干部評優重要依據。根據部門績效考核結果，開展評比競賽活動，對優秀部門進行重獎。

（本文為2013年江西省高校黨建研究項目階段性成果，項目編號：JXGXDJKT.YB-201384）

[參考文獻]

[1][2]鮑傳友、毛亞慶、趙德成 . 高校行政管理干部績效考核指標體系的構建――基于A大學的案例研究[J]. 國家教育行政學院學報，2010（06 ）.

第3篇：目標管理與績效考核范文

通過考核員工的工作效率、員工的能力素質、思想政治素質和他們的工作態度等方面，來評價員工的工作效率和效果，考核的結果直接影響薪酬的高低、職務的升降和先進與模范的評比，最終調動員工的生產積極性，讓他們在各自的崗位上愛崗敬崗，改善他們的工作態度、提高他們的工作效率，最終實現個人目標、各部門目標與企業總目標。

2企業目標管理與績效考核的關系

①目標管理的理論基礎是科學管理理論和行為科學理論，科學管理理論目標是追求最高勞動生產率，改變過去的那種經驗管理方法和實施的科學化、標準化的管理思想。行為科學理論它把社會學、心理學、人類學等學科的知識導入管理領域，突出了以人為中心來研究管理問題，以人力資源為首要資源，高度重視對人力資源的開發和利用，以改善勞動條件，提高勞動者工作生活的質量，培訓勞動者的生產技能，調動人的積極性，進而提高勞動效率。這兩種管理理論突出目標管理符合社會經濟發展內在要求，為企業的持續發展奠定了理論保障。

②企業的目標管理和績效管理是相互作用，缺一不可的。績效考核是目標管理的一部分，目標管理為績效考核提供了考核的依據和標準，只有在不斷的進行績效考核才能確定下一步的目標任務和制定改進的方案，才能使企業目標管理更符合企業發展。企業和各部門共同確定目標，目標的實現者也是目標的制定者，他們從內心上接受了目標，從而使員工有了動力。通過企業總目標層層分解到各部門、各個人，使各個目標都符合企業發展的實際需求，用總的目標指導分目標，用分目標保證總目標。從而達到共同目標的實現。通過部門和員工對目標完成的情況進行考核，來公正公平的評價員工的工作情況并實施獎罰。目標管理讓績效考核工作有章可循，有法可依。績效考核根據目標管理制定的標準、任務進行考核，因此在目標管理中每位員工都明確他們的責任權利，從而目標管理使得績效評價工作更具有科學性和操作性。

3企業目標管理與績效考核的研究

績效考核制度讓員工個體行為和組織目標緊密地聯系在一起，只有不斷健全績效考核制度，才能充分調動員工的生產積極性，把企業總目標和部門的分目標及個人的目標有機的結合起來。通過個人努力，最終早日實現共同目標，達到企業的與個人共贏。讓企業不斷的狀大，而員工在企業中得到了發展。績效考核主要分為兩個考核方面，一方面是業績的考核；另一方面是行為的考核。業績考核忽視對過程的控制而重視結果，行為考核主要是觀察員工的平時工作的具體行為，突出了員工的主觀性。企業采取哪一種考核方式取決于管理者工作導向，放任型主管人員重視結果的考核，而采取的業績考核方式，而集權主管人員注重對工作的實時監控，而采取的是行為考核方式。

3.1目標績效考核結果的修正

績效考核主要根據目標任務書中的具體指標內容與員工的工作態度及工作效率進行綜合打分，然而在企業實際發展過程中，由于國際環境和國內政策的變化，目標任務書卻很難將一個組織或者個人的全面表現一點不差的反映出來，因此在績效考核過程中涉及考核結果的修正問題。

3.2考核方式要分層進行，避免考核層次混亂

在績效考核里主要表現的是分級考核，相互負責，考核方式要把結果考核和行為考核有機的結合起來，考核的對象不僅要看實際的工作實效，還要傾聽員工的建議，使考核內容全面，各部門管理者及各組長要擔任考核的主力軍，站在管理者的角度去看待問題，對下屬的工作要肯定和支持，最終完成企業管理目標，實現企業的持續發展。

3.3工作目標要根據企業的具體實際制定

工作目標要根據企業的具體實際制定，使各個目標清晰明確，更好推動企業的發展。績效考核要把員工工作目標和部門工作目標有機結合起來，其中部門工作目標主要是考核各部門的工作和考核部門的主管；職工工作目標，將職工的工作素質測評一起視為職工績效考核的根本依據，因此在制定目標時要根據企業的實際情況，讓企業員工參與到目標制定中來，這樣的目標是員工自己認同的，符合各部門的生產實際，才能調動廣大員工的生產積極性，發揮他們的才華，為實現各個目標而努力奮斗。如果目標制定太高，雖然各部門竭盡全力工作，但是與制定的目標還有一定的差距，員工得不到績效工資，使員工的積極性受到重挫，使績效考核只注重了形式而失去了它給企業帶來的促進作用。

3.4通過績效管理提高員工培訓，成為企業發展的主力軍

企業要發展，必須重點培養有潛能的企業員工來擔任企業發展的主力軍。通過持續建立績效檔案，可以了解員工的長期績效表現，從而重點進行培養，通過培訓使員工成為企業建設的主力軍，起到模范作用，不但要重視結果而且要注重行為的考核，使績效考核體系不斷的完善和發展起來。由于績核考核的結果直接影響員工薪酬，因此要求薪酬分配要實行公正與效率相結合的原則，才能調動企業員工的生產積極性，發揮他們自身的潛能，為實現企業管理目標而奮斗。同時通過績效考核對每個員工進行綜合評價，了解他們的工作能力、工作態度及專業技術。以便人力資源管理部門進行人力的優化配置，達到人盡其才，物盡其能的最佳效率。

4結語

第4篇：目標管理與績效考核范文

目標管理在高職院校教師考核中的運用

完成了目標分解之后，就要使之付諸于行動，充分發揮教師的自我控制、自我管理能力，建立目標控制體系，保證信息暢通，及時發現問題，對目標做出必要的修正，創造良好環境。目標的考核。根據之前所制定的目標完成標準進行認真的考察，將目標的實施情況和個人的考核聯系起來。考評的依據就是各級目標，考評的對象就是成果，目標考評就是依據目標對最終結果進行考核與評價，并依據考評的結果進行獎懲，并將考核結果反饋給教師，促使其適時調整自己的不當行為，經過考核，使目標管理向新的階段發展。實施目標管理是績效考核的前提條件基于目標管理的績效考核，是以目標的達成狀況為評估對象，是一種以考“事”為中心的績效考核方式，故不易出現傳統績效考核的盲點。它使教師需要與組織目標緊密地結合起來。因此，對于高校而言，通過實行目標管理的績效考核，促進實現學校的戰略目標，提高學校整體實力，這不僅是高職院校社會責任的要求，同時，也是高校不斷完善內部管理、提高效率的重要管理手段。將目標管理引入教師績效考核的優點是顯而易見的。首先，目標管理作為一種有效的反饋工具，可以指導和監控行為，使教師知道期望他們做什么，主動投入完成目標的工作中去，當目標完成受到獎勵時，接下來他們會做得更好。其次，目標管理下的績效考核標準是按客觀條件和被考核者設置的目標共同設定的，因此，考核相對公平。再次，費用不高并且實用，目標的設立比較簡單，由領導和教師共同商討，主管修訂批準。最后，使教師與院校領導、同事之間溝通更加順暢，目標管理使教師們在完成任務中得到更多切身利益，滿意度增加。目標管理下的績效考核對解決傳統高職院校教師考核存在的種種弊端,具有積極的作用和效果。第一，目標管理是參與管理的一種形式，它是一種共同參與、民主的管理，在考核中體現的是考核的標準和內容，即個人必須達成的目標是由個人需求與組織目標結合起來的。考核的標準吸納院校全體教師參與目標的制訂和分解，作為教師的下級在承諾目標和被授權之后是自覺、自主和自治的。因此，無論考核的標準還是考核過程避免被動性和不公平現象。第二，目標管理下的績效考核將目標要求進行分解，兼顧近期目標要求與長遠發展規劃，個體發展差異性在目標制定過程中顯現出來。比如：目前，高校教師一般分為三個類型，即教學為主型教師、科研為主型教師以及教學科研并重型教師。對于不同類型的教師，在考核中區別對待。對于教學為主型教師，在堅持必要的科研水平要求的情況下，應主要看教學的水平與效果，主要從教學業績、教學效果、教學獲獎情況等來考評，有關教學方法、改革的論文和項目，均可作為考核的依據；對于科研為主型教師，則應主要從論著的數量質量、主持和參與的科研項目的數量質量來考評，同時適當考慮教學工作量、教學態度、教學評教值等教學方面的要求；對于教學科研并重型教師，則應適當調整上述考評要素的權重比例，綜合考評，做到教學科研兩不誤。既能體現個體專長特征，又兼顧了公平公正。第三，目標管理下的目標值是可衡量的，目標值要盡可能用數字或程度、狀態、時間等準確客觀地表述，要求對教師在達成的目標中進行權重不同的量化考核。衡量方法不應是主觀判斷而應是客觀評價，考核根據分類指導、分步實施的原則，合理地拉開差距，強化激勵功能，形成激勵機制，加強定編、定崗工作，提高學校用人效益。第四，目標考核最終為了激勵。它注重教師反饋對考核的滿意度以及意見，重視績效考核的作用，并將考核結果進行統計整理分析反饋回教師。目的在于促進教師改進工作，協助教師拓寬職業生存空間，為教師今后的工作打下基礎，激發教師的工作熱情，同時也促進學校的發展。

目標管理下的績效考核配套機制

1.統一思想，統一認識將績效管理這個思想灌輸到每個人的心里，需要學校各部門做好宣傳工作，耐心與教師進行交流，讓每個教師都深入地了解績效管理的概念、意義和目標，并為這個目標而努力，從而在學校里形成積極的氛圍。這樣才能更好地使績效管理思想、目標、方法得到切實有效的統一。2.建立暢通的信息溝通和反饋機制在對各教師進行考核后，建立專職考核小組，認真分析和研究考核結果，并與教師面對面地對考核結果的準確性進行探討。讓教師們充分了解組織的目標，并深刻地認識自身工作各項方面與組織目標存在的差距，在工作中不斷改進，找出適合自己的培養方向和專業崗位，從而為以后的職業生涯制定出長遠的發展策略。3.建立績效考核管理機構從目標的訂制和實施到最終的考核反饋需要有關部門合理地監督和管理，同時可以建立合理的考核周期制度，使目標管理下的績效考核體系得以真正地落實實施到細處。

作者：鐘美琦 單位：廈門興才職業技術學院

第5篇：目標管理與績效考核范文

關鍵詞：目標管理；績效考核系統

目標管理（Management By Object）是國際流行的一種先進的科學管理方式，它來源于20世紀60年代初國際流行的全面質量管理（Total Quality Control；TQC）。幾十年來在國際上眾多的企業中使用均獲得了良好的效果。目標管理提倡以員工為中心以及員工參與管理，并力圖實現員工利益與公司利益一致。實施目標管理可以促進企業的經營管理，激發和調動員工的工作積極性。績效考核是企業為實現其戰略目標采取的對各級部門、員工工作績效進行評估的制度。它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。績效考核也是企業管理者與員工之間的溝通橋梁，促進管理者和員工的理解和協作，績效考核的結果可以直接影響到企業薪酬戰略的調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益。

目標管理是企業對員工實施績效考核的基礎。績效考核的最終目的是通過改善員工的工作表現、提升員工的工作能力來實現企業的經營戰略目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。雖然目標管理作為一種先進的科學管理方式已經過幾十年的歷程，然而由于國內企業管理水平的落后，眾多企業在運用目標管理理論實施企業的績效考核過程中仍然不能得其要領。筆者在管理咨詢過程中為企業推廣該工具時發現了一些企業管理者的誤區，下面就此粗淺地談談體會。

一、注重形式，思想不變

目標管理下的績效考核系統建立在平等溝通的理念基礎上。建立績效考核系統的短期價值是改變企業各級工作目標的制定程序，使得目標更貼近企業實際，避免企業發展計劃流于形式。長期價值則是激發員工自我管理、參與企業經營的積極性，真正實現企業的民主決策，根除家長式管理為企業未來發展造成的障礙，確保企業能夠做大、做強。實現系統的長期價值，領導思路和工作作風必須轉變，即要在工作中建立平等協商的關系，下屬要勇于進言，領導要敢于承認錯誤，同級間要勇于開展批評與自我批評。

系統運行的初期，參與者抱著一種新鮮感，容易轉變個人長期的工作作風與習慣，然而，隨著時間的推移，新鮮感逐漸消失，工作中的矛盾與問題開始出現，參與者很容易退回到原來的工作狀態。解決這個問題的關鍵首先是企業領導必須保持穩定的心態、開放的胸襟與旺盛的精力，時刻用企業家的標準衡量自己的行為，鼓舞企業各級管理人員保持健康的工作狀態和強烈的事業心；其次是人力資源部必須充當系統運行的組織者與維護者，發揮溝通媒介與橋梁的作用，及時發現系統運行中的隱患并根除；再者是各級參與者必須保持對績考系統、個人進步及企業發展的信心，發揚團隊合作精神，以主人翁的姿態參與到企業中。

二、設置目標，不重實效

績效考核中的工作目標設置至關重要，也是最不容易統一認識的環節。容易發生以下問題：一是目標設置太多，主次不清；二是定性目標偏多；三是長、短期目標搭配不合理。這些現象最終都導致工作目標考核困難。為解決以上問題，工作中，目標設置應遵循如下原則：一是目標不能多于6條；二是可量化目標不應少于4條；三是本期完成的目標不應少于4條。在設置目標時，還要為目標賦權重，從而進一步讓被考評人明確了解工作的主要方面。工作目標的設置應該避免同部門職責、崗位職責混淆。職責是對部門、崗位日常工作的描述，是必須要做的。這些工作做得不好會給企業帶來損失，因而企業往往對做得不好的部門和個人采取處罰的做法，而對完成得好的部門和個人也不一定進行獎勵；而工作目標應體現企業發展的要求以及企業對部門、員工工作績效提升的期望，做得好必須進行獎勵。

這兩項內容混淆會導致工作目標沒有挑戰性。但這里也有例外，如財務、倉庫、人力資源、行政等部門和員工的工作目標可以適當反映職責內容，但即便如此也不能超過兩條。同時，把定性的目標量化是必不可少的一步，如將“保證客戶滿意”轉化為“客戶滿意度達99%”；將“財務工作準確、及時、完整”轉化為“財務帳表報送及時、準確、完整，達標率達100%”等。

三、抓小放大，層級混亂

績效考核中體現的是一級考核一級，一級對一級負責，每個考評人的考評對象不應太多，否則就做不到對被考評人關注、了解與溝通。工作中，尤其系統運行初期，有的考評人往往直接關注間接下級的工作績效，理由經常是對工作的完成不放心，然而實際原因則是不愿放權。這種做法的后果是考核層級混亂，處于中間層級的考評責任人不能發揮作用。為解決這一問題，要求考評人從關注業務的歷史轉變為關注業務的發展；從發揮自我的能力轉變為發揮所有人的能力；從單純對事的管理轉變為對做事的人的關注與管理；從管理者的角度去容忍、鼓勵下屬的工作進步，以達到企業整體績效的提升以及企業的可持續發展。

四、強調速度，忽視溝通

績效管理系統要求各級嚴格遵守時限要求，特別是上一輪總結和下一輪目標制定工作，要求考評人集中時間精力，按時完成。然而，一些考評人由于主客觀原因，在工作不能及時完成的情況下，為了提高速度，對工作偷工減料。這時，最容易受到忽視的是溝通工作。實踐證明，工作目標的溝通至少應兩輪，每一輪的溝通結果都必須得到考評人、被考評人的認同。

在實際工作中，中層主管如果只重視與高層的溝通而忽視同員工的溝通，則易成為領導的“傳聲筒”，部門工作目標很難分解落實；反之則容易給高層留下部門“抱團”的印象，對工作目標執行極為不利。員工如果忽視溝通，則容易形成對主管的依賴，不利于部門工作績效的提升；或者形成單打獨斗的情形，不利于個人工作績效的提升。高層忽視溝通的后果則更為嚴重，忽視第一輪的溝通則打擊了中層主管獨立思考，各司其職的積極性；忽視第二輪溝通則容易形成對企業發展目標的主觀臆斷，造成企業發展目標脫離實際，形成巨大的隱患。

五、二級目標，目的混淆

績效考核中設置有兩類工作目標：一是部門工作目標，二是員工工作目標。部門工作目標的設置有兩重意義，一是考核部門工作，按完成比例核發部門所有員工的績效工資；二是考核部門主管，同領導能力的測評共同核算主管平均月薪的發放比例。員工工作目標的設置目的只有一個，就是同員工素質的測評一起作為員工績效排隊的依據。兩類目標設置的目的不同，部門目標的完成比例直接同部門收入掛鉤，而員工工作目標的完成則只是同級間績效排序的依據，同個人收入沒有直接關系。

工作中，經常有員工混淆這兩者的關系，進而制定個人工作目標時逃避挑戰，導致部門工作目標無法分解下達，最終整個部門拿不到績效工資。有的部門主管也會犯同樣的錯誤，具體表現是探討部門工作目標時遷就高層的觀點，導致部門工作目標過高，嚴重時會導致部門雖然盡了最大的努力，仍得不到績效獎勵，員工的工作積極性受到傷害，績效考核最終流產。

六、只顧兩頭，不顧中間

績效考核的關鍵時點是期初、期中及期尾，期初及期尾的工作是下一輪目標設置、上一輪目標完成情況的考評及素質、能力的測評，期中的工作是跟蹤、管理、記錄。績效考評中，考評人對被考評人要體現出關注、幫助，這就要求考評人要縮短同被考評人間的距離，平時細心關注被考評人，將其工作中的微小的進步都記錄下來，將工作中不當的地方也記錄下來，對工作中的重大事項更要記錄下來，這樣在對被考評人的考評溝通中就有事實作為依據。

工作中，考評人往往對期初、期尾兩頭非常重視，而忽視期中的工作。表現為期中的管理工作沒有記錄，結果在對員工工作績效及能力素質評價時沒有依據。還有的考評人在同被考評人溝通時發生爭執，主要原因就是考評人的考評角色沒有真正到位。

七、素質考核，標準不一

在績效考核系統中，素質考評部分是最不容易評級的，經常犯的錯誤是評級標準不一。為避免這種情形，考評時應遵循比較原則，即考評人對每一項考評內容，橫向比較所有被考評對象，排定次序。這要求考評人必須通過日常的工作觀察與記錄，掌握有說服力的資料，給出員工被定位在某一檔次的理由。

目標管理是企業實施績效考核的基礎。無疑，實施目標管理可以有效地促進企業的經營管理，加強企業團隊建設，激發和調動員工的工作積極性。建立一套切實可行的績效考核體系，企業就可以長期、系統地實施績效考核工作。在經濟全球化的今天，國內大多企業還沒有建立起完善的目標管理體系和完整的考核指標體系，筆者非常希望本文能為致力于推行目標管理的企業帶來些許借鑒，使人們認為比較煩瑣的目標管理和績效考核體系得以簡化，且具有較強的可操作性。

參考文獻：

1．余凱成等．人力資源管理．大連理工大學出版社，2001．

2．趙曙明．中國企業人力資源管理．南京：南京大學出版社，1995．

第6篇：目標管理與績效考核范文

關鍵詞：中小企業；人力資源；績效考核；目標管理法

Abstract: Objectives management method as the primary approach to performance appraisal for SMEs beginning to carry out performance appraisal is relatively easy to implement, can be said that the SMEs in the performance management on the basis of standardized start. SMEs in the implementation of management by objectives to focus on the effectiveness of the implementation of management by objectives, build a feasible target implementation of the system, the only feasible goal is the valid target.Key words: small and medium-sized enterprises; human resources; performance appraisal; Management by objectives

中圖分類號：文獻標識碼：A文章編號：

中國古人講“凡事預則立，不預則廢”，說得就是目標管理。曹操的“望梅止渴”就是目標管理的運用。現代意義的目標管理則通過劃分組織目標與個人目標將許多關鍵的管理活動結合起來，如既可作業務計劃和控制的手段，也可作員工激勵或績效考評的工具。然后由組織內各部門和員工根據總目標確定各自的分目標，依據為整個公司、各個部門、各個人事先可以有明確量化的指標，并在獲得適當資源配置和授權的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現，并把目標完成情況作為考核的事中可以檢查考評，事后可以獎罰兌現，實現全面、公平和互動的管理[1]。由于這種管理制度在美國應用得非常廣泛，而且特別適用于對主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。

目標管理法，作為比較初級的績效考核的辦法，對于剛開始開展績效考核的中小企業來說，是比較容易實施的，可以說是中小企業在績效管理上實現規范化起步的基礎[2]。從企業管理的角度而言，只有最適合的考核辦法才是最好的辦法，而一味追求考核的系統性，復雜性、全面性或者向往高端的績效考核方法，對中小企業而言，無疑成為一種不務正業，托累企業主要精力的錯誤思路。且復雜、全面、高端的考核辦法，對于大多數中小企業來說，實施起來難度大、效果差，并不能真正給企業帶來人力資源的科學和高效。

一、目標管理法實施分析

目標管理是一個全面的管理系統，它用系統的方法使許多關鍵管理活動結合起來，有意識地瞄準有效目標，高效率地實現組織目標和個人目標。無論任何組織和個人都必須有目標，沒有明確的目標航行就無方向，做事沒有著力點，無法集中有限資源確保成功。設定目標必須符合六項基本原則：目標必須是現實的，目標必須可獲，目標必須是明確的，目標必須是可測量的，目標必須是有時限的，目標必須是有責任人的[3]。

目標管理的效能重在落實，首先要了解目標效能的關鍵問題：我們準備做什么？我們的具體目標是什么？這些目標是否具體明確？是否符合上述目標效能的基本要求？是否可以落實到紙面[4]？我們準備怎樣做？實現同樣目標可能有幾種不同方法或更好的辦法。我們制定目標的客觀依據是什么？政策，市場，資源，環境，形勢等分析依據是什么？

目標管理設定的目標體系，包括組織企業目標的設定；企業總體目標的分解與部門目標的設定；部門指標的分解與個人目標的設定；運用正確的策略；制定執行計劃；實施目標執行行動。其中最關鍵的要素是推行績效管理。

績效是實施目標管理的目的。績效就是企業經營運行的結果，是企業創造價值的總合。績效就是企業的利潤，績效管理就是利潤管理。績效管理的作用：清晰企業想要得到的結果；凝聚員工目標和公司目標[5]；在實現目標過程中不斷學習成長修正和進步；創造共同的價值實現公司價值最大化和個人價值最大化。

二、目標管理法應用分析

這里，我們以兩家中小企業作為案例，分析一下目標管理法的應用。

企業A：A公司是一家民營企業，從事包括貿易、地產、擔保、制藥等多種業務的集團公司，員工人數不足200人。和中國諸多民營企業一樣，A公司自成立至今，主要精力放在業務和市場上，而在管理上則比較混亂。值得一提的是，擔保和制藥兩塊業務是該公司半年內新收購的業務，對于新業務和老業務人員如何進行統一管理，調動公司整體積極性，成為該公司面臨的一個難題。

企業B：B公司是一家省屬國有企業，從事智能交通領域的系統集成業務，員工人數不足200人。受到體制的制約，該公司的管理制度一直沿襲了母公司的做法，并沒有根據自身所在行業特點進行合理的優化和完善。雖然該公司員工薪酬結構中有績效工資，但是卻并沒有真正和績效掛鉤，實際上作為了員工固定收入的一部分，員工的積極性不足。

這兩家公司存在同樣的問題，如戰略方向不清晰、管理基礎薄弱、員工工作積極性不高等等。針對兩家公司存在的管理基礎薄弱、員工積極性不高等問題設計針對性的績效考核方案，也就是上面所說的目標管理法。

目標管理法實施的主要流程包括：

(1)被考核者根據公司發展需要、本部門(或崗位)職責，和上級領導共同確定第N月工作計劃，在工作計劃中要根據SMART原則對核心工作和例行工作進行梳理;

(2)被考核者按計劃開展工作，上級領導對被考核者進行工作跟蹤指導;

(3)在第N+1月初，針對第N月的工作進行總結，對于沒有完成工作的原因進行解釋;

(4)考核者對被考核者在第N月內的工作情況進行考評，針對部門、部門正職、部門副職和部門員工采取不同的考核維度和標準。

目標管理法考核的主要維度包括：

(1)針對部門來講，主要是考核部門的任務績效(工作數量、工作質量和工作效率);

(2)針對部門正職來講，主要是考核任務績效、管理績效(如部門氛圍和下屬培養)、工作能力和周邊績效(合作水平);

(3)針對部門副職來講，主要考核任務績效、管理績效和工作能力;

(4)針對部門員工來講，主要考核任務績效、工作能力和工作態度。

目標管理法考核的考核關系包括：

(1)分管副總對部門和部門正職進行初步考核，總經理對部門進行復評，兩者的評分比例為6：4;

(2)部門正職對部門副職和部門員工進行初步考核，分管副總對其進行復評，兩者的評分比例為6：4。

目標管理法考核結果的應用包括：

(1)月度績效工資發放。設定月度績效工資基數，根據考評結果確定績效調整系數。如行政專員月度績效工資基數為800元，考評結果對應的調整系數為1.2，則本月行政專員的績效工資為800*12=960元。

(2)崗位工資調整。如對于1年內連續10個月度績效達到90分的員工，下一年度在其所在薪級內上調兩檔。

(3) 職位晉升。如對于連續兩年績效考核達到90分且具備主管能力和水平的員工進行晉升。

(4)其他應用等。

以上是針對所兩家管理基礎薄弱的中小企業設計的目標管理考核辦法。這種辦法采用月度和年度相結合的方式，可以減少被考核者的相關工作量，但也會面臨一些問題，如工作計劃的調整等等，這些問題需要在實施過程當中，考核者和被考核者做好充分的溝通，并根據溝通結果適時修改工作計劃。

對于企業的績效考核來講，最適合的才是最好的。中小企業從目標管理法開始進行績效考核，可以為以后做大做強、管理規范化奠定基礎。需要強調的是，把做事的目的要告訴員工，讓員工知道自己從事的工作是公司整體目標中的不可缺少的一部分[6]。這樣，才會激發出其工作熱情和工作能力。企業還要進行大量的培訓，通過培訓，讓大家認識到，目標體系是一個系統，全公司要一盤棋考慮。不僅要看結果，還要有關鍵性步驟。同時，讓大家掌握具體的目標分解方法和步驟，這樣就會保證目標分解不走樣。而后，通過目標的有效分解，做到系統全面、上下一致、左右協調，公司戰略目標就不會走樣變形，就會在每個人員身上得到具體體現。這樣，個人目標的實現，同時也保證了公司目標的實現，全公司人員都有了共同的努力方向。

參考文獻

[1] 陳鵬.電信運營企業技術類項目團隊績效考核指標體系研究[D].北京郵電大學,2008.

[2] 梅林.淺談目標管理法在企業中的運用[J].管理學家,2011,(9):515.

[3] 黃金萍.運用目標管理理論提高教師素質淺探[J].才智,2011,(7):326.

第7篇：目標管理與績效考核范文

關鍵詞：激勵績效 目標管理 市場研究 研發部門 應用分析

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2016）09（b）-0076-02

隨著高速運轉的信息革命、智能時代的到來，我們每一個人都在親身體驗著信息的互通和迅速傳遞，企業與消費者之間的“信息不對稱”差距越來越小。各企業通過不斷創新研發、體驗化營銷方式洞察消費者無限的需求。市場調查行業成為企業與消費者之間必不可少的溝通橋梁，具有市場洞察、數據分析、行業研究能力的研究部門成為市場研究公司的拳頭部門，如何激發研究部門研究人才的積極性與活力、良好地實現公司各階段的研發目標，成為市場研究公司尤其是省級市場研究公司績效管理中重要工作之一。因此，對研究部門研究人才進行研究分析，探索影響研究部門研究人才的動力因素，構建公司研究人才的激勵型績效體系，有利于省級市場研究公司長期穩定、良性循環發展，為公司發展提供強有力的動力保障。文章從實例角度出發，結合河北省S市場研究公司發展目標及研發部門的運營現狀，分析省級市場研究公司實在研發部門中建立激勵型目標管理績效體系的實際應用。

1 激勵型目標管理績效內涵

1.1 研究部門研究人才目標管理績效內涵

“目標管理”的概念最早是在1954年由彼得?德魯在《管理實踐》一書中提出。“目標管理”是一個過程，將組織的目標分解為各項具體目標，由員工和其上級一起確定績效目標，并對績效目標的實現情況進行考核，并以此作為報酬分配的依據。“激勵理論”作為“目標管理”的核心和動力，成為充分調動員工積極性、發揮員工創造力和主動性的關鍵。市場研究公司業績單位通常為單個研究項目或者是可以拆分的連續性項目，每個研究項目擁有明確的研究目標、項目成果要求，因此，目標管理績效體系成為研究人才績效考核的主要工具。

“研究部門研究人才”作為知識型員工，區別于一般市場、執行、行政部門員工的特點是：知識水平強、自我價值實現愿望強烈、高度重視成就激勵和精神激勵、創造性和自主性強。因知識型員工具備上述特征，所以“研究部研究人員”具有高稀缺性、培養困難、流動性強等特點。管理學家馬斯洛認為，人的需求有很多層次，成就需要成為最高層次的需求，因此凡是有自我價值實現強烈愿望和注重自身成就的人，都會不斷追求更高目標的實現。市場研究公司研究部門工作具有高挑戰性、高壓力性、高成就感的特點，因此運用建立激勵型目標管理績效體系成為市場研究公司十分重要的一個問題。

1.2 研究部門研究人才激勵型目標管理績效理論

20世紀50年代初期，美國哈佛大學心理學家戴維?麥克利蘭（David C. McClelland）提出了成就需求激勵理論。成就需求激勵理論把人的高層次需求歸納為：成就、權力和親和的需求，其中成就需求是指爭取成功希望做得最好的需求；權力需求是指影響或控制他人不受他人控制的需求；親和需求是指建立友好親民的人際關系需求。

就市場研究公司研究部門研究人才而言，根據麥克利蘭的成就需求激勵理論，研究人員完成研究項目及研發新產品的動力來源可以分為3類：一是成就感，即按預期目標完成項目的成就、研發新產品為公司創造新的業績增長點的成就，這里面主要包括研究人員的自我價值肯定、客戶贊賞、上級看重、同級鼓勵等方面，這是推動研究人員提高積極性和活力的主導型因素；二是行業內名譽，即在同行內的知名度、美譽度，是推動研究人才提高積極性和活力的主推型因素；三是和諧的人際關系，即良好的工作氛圍，是推動研究人才提高積極性和活力的主利型因素。經過上述分析，針對河北省S市場研究公司的具體情況，筆者將成就需求激勵因素分為：目標明確、過程順暢、成果清晰、公司認同、行業名氣和同事協作6部分。

2 S公司現有目標管理績效體系現狀分析

河北省S市場研究公司研究部門研究人才整體專業素質偏高，學歷水平均在碩士及以上，思維邏輯能力強。但受本地客戶單一化、精細化要求的影響，S公司研究部門在完成研究目標的基礎上承擔著研究項目的數據采集環節、質量監控環節，因此使得研究部門各崗位職責不明確、業績劃分不清晰，造成研究人員積極性大大降低、產出效率不斷下降。所以，為了提高公司的核心競爭力，保證研究人員的穩定及公司的良性發展，特對S公司研究部門績效管理體系進行調整。根據筆者對S公司研究部門近6年的績效管理體系切身體驗，總結出S公司目前存在如下需要改進的方面。

2.1 目標績效缺失戰略統一導向

S公司作為小規模民營企業，未建立切實的現代企業管理制度，公司戰略發展目標不明確，目標績效管理存在短期性和臨時性，因此在制定目標管理績效指標體系時存在一定的隨意性，多數情況下可以按照頂層管理人員的指示進行更改和調整。

2.2 績效目標分解缺乏量化標準

市場研究公司項目多數情況下需要一個團隊共同完成，每個項目團隊根據項目需求進行各自人員職責劃分。S公司在項目啟動階段即會進行項目分工，但是職責劃分局限于工作內容、工作時限，缺乏各環節工作達標量化標準，造成前后交接環節之間因交接成果標準要求不同造成矛盾。

2.3 過度親和化管理影響目標管理績效考核效果

麥克利蘭指出，注重親和需求的管理者容易因為講究交情和義舛違背或不重視管理工作原則，從而會導致組織效率下降。S公司作為省級公司，存在研究人才招聘困難的現實問題，為減少研究人才的培養成本和流失率，S公司在研究人員管理中采用“師傳徒受”的培養模式，造成了目標績效考核管理者為被考核對象“師父”的狀況，使得目標管理績效考核的效果大打折扣，不利于研究部門良性發展和研究人才的自我肯定與自我激勵，容易造成“破窗效應”。同時，績效考核結果公布存在不正式、不重視的情況，績效考核成績好的研究人員未有成就感知、績效考核成績差的研究人員未有懲罰，造成部門績效考核流于形式。

2.4 目標管理激勵政策不完善

市場研究公司研究部門承擔著公司業績完成的同時，更承擔著公司新產品的研發工作，研發就會產生新產品成功進入市場產生直接經濟利潤，同時也會出現新產品不能產生直接經濟效益的情況。S公司考核研究人員目標完成時，完全偏重能夠進入市場產生直接經濟利潤的研究成果，所有人都提出了更容易實現的低目標，直接造成具有長遠、戰略意義的新產品研發不受重視或流產。激勵政策缺乏挑戰和創新，成為了“你努力干創造更多收益和利潤就給你加工資”的籌碼，嚴重影響研究人員工作的熱情和積極性。

3 激勵型目標管理績效在S公司的實際應用設計

結合知識型研究人才的自身特點、成就需求激勵因素三大類六部分以及S公司目標管理績效體系的現狀問題，筆者對S公司研究部門績效管理體系進行調整，實現明確的激勵型目標管理績效體系。以下為激勵型目標管理績效在S公司實際應用設計中的幾個方面。

3.1 建立科學化目標管理績效考核指標體系

通過內、外部充分調查研究，將S公司研究部門職責進一步明確和量化，對研究成果進行細化分類，根據公司戰略發展導向劃分為：短期即時收益項目、長遠戰略發展項目。短期即時收益項目主要看重：目標完成度、客戶滿意度、成本控制度三方面，采用定量統計方法進行績效考核結果統計。長遠戰略發展項目主要看重：市場前瞻性、投入產出回報預測、可落地性三方面，采用定性方法進行績效考核結果的統計。

3.2 建立科學合理的獎懲制度

澳大利亞商學院的一位博士生本杰明?沃克說過：一個團隊最懶的那個成員，實際上就可以決定一個項目最終的成功或失敗。因此我們要武裝將吃白食者逐出團隊的武器――合理科學的獎懲制度。

“無規矩不成方圓。”建立統一量化目標實現標準指標體系，讓出色的研究人才脫穎而出，將懶惰的人驅逐出團隊，讓現有研究人員看到一個更加公平的體系，從而能夠轉變為因為工作興趣而樂于投入的狀況。

3.3 建立完善的員工意見反饋機制

結合研究人才的自我特點，進入團隊后最擔心的是遇到自己無法產生默契的團隊成員，每天的工作中心轉移到提醒團隊成員要如何做好自己的工作，彌補團隊成員的疏忽成為工作的重心，極大地影響自己的積極性和進取心。建立順暢、有效的意見反饋機制，充分傾聽員工的心聲，讓全體員工參與到績效管理體系建立的全流程中，充分實現人性管理和提高員工的滿意度及對公司的忠誠度。

4 結語

文章從S公司研究部門激勵性目標管理績效的實際應用價值出發，提出針對知識型員工績效考核的主要思維導向。積極充分了解研究人才的成就需求，切合公司長遠戰略發展規劃，制定切實有效、言行必果的績效管理體系。績效考核結果的應用效果，需要全部門、全崗位的共同監督和推進，讓激勵型目標管理績效成為市場研究公司研究部門創造最大價值的一大動力源泉。

參考文獻

[1] 付和，許玉林.績效管理[M].上海：復旦大學出版社，2008.

第8篇：目標管理與績效考核范文

關鍵詞：構建；施工企業；人力資源；績效考核；體系

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0-01

一、構建人力資源績效考核體系的目的與原則

1.績效考核體系的目的

績效考核的目的在于建立以目標管理為主線，以部門和員工業績考核為核心，結合對員工工作能力、工作態度評價的全面績效管理體系，科學評價部門、員工的價值貢獻，盡可能激發員工的工作積極性和創造性，促進公司整體業績和管理水平的系統提升。

2.績效考核體系的原則

（1）點面結合原則：通過建立綜合的績效指標體系，對影響公司效益的各種因素進行多層次、多角度的分析和綜合評價；績效考核中以業績考核為主，工作能力和態度的考核為輔。

（2）客觀性原則：根據公司的現狀，結合對公司目標的影響程度等因素設定考核指標的目標值，充分體現部門（崗位）特點及基礎區別性。

（3）發展性原則：績效考核應著眼部門或崗位的發展，客觀分析部門整體提升的難點和重點以及發展潛能，經公司高層分析取舍，指導部門制定工作計劃，并提供必要的支持，以達到考核內容目標值。

（4）公平、公正、公開原則：加強對考核數據的審核和評估，重視考核評價的科學性、公正性和真實性，評價過程要公平、公正、公開，有效發揮績效考評對企業的評判全面、診斷科學，并具有行為引導作用，確保評價結果具有正確性和可比性。

（5）組織績效與個人績效相結合的原則：每年公司高層領導與部門負責人簽訂年度目標責任書，作為部門考核的依據；員工個人考核包括月考核和年考核；部門考核結果、個人考核結果與員工浮動薪酬掛鉤，逐步完善公司目標管理與績效考核綜合評價機制。

二、人力資源績效考核體系的建立

1.設定績效目標。施工企業績效目標是目標體系，分三個層次，即公司目標、部門目標（分為職能部門和項目部）、員工個人目標。公司目標包含兩個目標，即戰略目標和總目標，是企業的高級目標。公司目標通過完成各部門的目標來實現。以此類推，部門目標是通過完成員工個人目標的來實現。其中，項目部作為一個相對獨立的部門，是公司的利潤中心，屬于基層部門，項目績效目標也屬于部門目標。總之，一個公司的目標體系展開就構成了不同層級的績效目標：一項工作一般是從企業的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級分解目標，直到作業層的作業目標，從而構成一種傘狀的目標體系。

2.設計績效考核指標。制定項目部員工的績效指標。施工企業項目部的績效應從員工所處崗位的性質和特點、員工的個人素質、以及員工在這一崗位上的工作成績進行考慮。具體來說，可從以下績效維度考慮：

（1）能力結構。施工企業中不同的工作崗位需要不同的人才，通過能力結構的考核可以考察員工能否適合本職工作，能力結構的考核指標有：協調能力、創新能力、溝通能力、領導力、應變能力、執行能力等。

（2）知識結構。知識結構有兩方面的涵義，一是員工所具備的知識水平，二是應用知識解決實際問題的水平。可采納的考評指標有：技術職稱、書面測試、培訓成績、進修欲望、知識運用能力等。

（3）工作結果。可采納的具體指標包括：施工準備階段的效果、現場管理效果、項目目標管理效果、項目組織協調效果等。

（4）工作態度。施工企業流動性強，并且長年在郊區、野外工作，這要求員工要有良好的工作態度。具體考核指標應為：責任心、紀律性、積極性、協調性、自我發展熱情等。

3.考核對象及周期。績效考核的內容，從考核對象的角度看，可分為部門績效考核和個人績效考核；從考核周期的角度看，績效考核分為月度考核和年度考核。月度制定月度工作目標和計劃，月底進行月度績效考核，年度根據能力結構、知識結構、工作結果和工作態度四項指標進行考核。

4.年度考核等級及考核系數的確定。根據員工的綜合考核成績對員工績效進行評價，分為A（卓越）、B（優秀）、C（良好）、D（合格）、E（不合格）五個等級，同時對應不同的考核系數。鑒于管理指標難以量化的現狀，施工企業可引入“強制分布法”的考核方法，以避免員工績效考評結果過于分散和趨中現象，督促考核者的考核嚴謹性。具體到此項目中，建議按照A等級不超過被考核總人數的5%，B等級不超過15%，C等級不超過60%，D等級不超過15%，E等級不超過5%。

5.選擇績效考核方法。（1）目標管理方法。這一方法是由美國著名的管理學家彼得.德里克提出，適用于對項目經理和一般管理人員的考核。（2）360度績效考核方法。這一方法即由上級、同級、下級和客戶甚至本人擔任考評者，考評的內容有工作任務、管理情況、周邊效果、態度能力等方面，被考評人能從與自己有工作有關的所有主體中，獲得關于本人績效的信息反饋，以達到調整行為、提高成效的目的。

6.績效考核結果反饋。績效考核的目的是績效改進。績效考核結果隱藏著該考核周期內員工績效的優點與不足，可以通過面談反饋、書面反饋等形式，讓員工了解自己在本績效考核周期內的工作是否達標，與員工共同分析績效考核不合格處的原由，探討績效改進的方法，制定相應的績效改進計劃，使績效考核真正的落到實處。

7.績效考核結果的應用。首先，用績效考核的結果分析員工在完成工作過程中碰到的困難和工作技能上存在的差距，制定針對性強、實效性強的員工發展培訓計劃，指導員工提高工作業績和工作技能。其次，通過績效考核的結果，公平地體現員工對公司做出的貢獻的大小，并經此作為獎懲和薪酬的調整依據。第三，根據績效考核的結果實施崗位調整，使員工能夠從事更適合自己的工作。

三、結束語

績效考核是人力資源管理的重要內容之一，施工企業應該建立起一系列與現代企業特點相符的績效考評制度和管理辦法，來完善施工企業人力資源管理工作，為企業參與市場競爭創造良好的管理基礎。

參考文獻：

第9篇：目標管理與績效考核范文

【關鍵詞】 績效考核； 平衡計分卡； 目標管理法； 360度績效管理； 關鍵績效指標法

Performance appraisal method in hospital management application XU Yan. Peking University Peoples hospital, Beijing 100044, China

【Abstract】 The face of increasingly fierce market competition in health care, hospital administrators more and more attention to building a performance management system and performance evaluation method of choice. This article describes four methods of performance appraisal in hospital management application, and to adapt to the different range of assessment methods to make some thoughts.

【Key words】 Performance appraisal; The balance score card; Management by objectives; 360°feedback; Key performance indicator

隨著醫療衛生體制改革的不斷深化和醫療服務市場的逐步變革，公立醫院的整體運營環境正在發生重大變化，現代醫院管理逐漸從傳統的經驗管理轉向科學的績效管理［1］。為保證公立醫院的正常、高效運轉，越來越多的醫院管理者開始關注醫院的運營績效情況，并嘗試應用科學的績效考核方法，優化激勵機制，強化成本管理，實現醫院社會效益與經濟效益的雙贏。

目前，國內外理論界提出并應用較廣的幾種績效考核方法，分別為平衡計分卡、目標管理法、360度績效管理、關鍵績效指標法（KPI），上述4種方法均成為醫院績效管理的有力工具。

1 平衡計分卡在醫院績效管理中的應用

平衡計分卡作為一種戰略績效管理及評價工具，應用相當廣泛且影響深遠，在世界財富500強企業中，半數以上都是平衡計分卡的信徒。平衡計分卡主要從財務角度、顧客角度、內部流程角度、學習與創新角度4個重要方面來衡量評價對象，注重的是績效指標的完善和平衡［2］。

按照傳統的績效管理方法，公立醫院往往過多的在乎財務考核指標，而忽視了其他方面。但財務指標只能說明過去的行動取得的結果，不能全面、動態的反映醫院發展現狀，不利于管理者及時改善醫療工作中的弊端。為解決這個問題，醫院開始嘗試應用靈活的平衡計分原理，全面考慮財政維度、顧客維度、內部流程及學習與成長維度，合理利用有限的資源，從而為實現醫院戰略目標提供堅實的保證。

醫院建立平衡計分卡，財務維度考慮的是醫院的收支關系，通過量化醫院的人力、財力、物力資源的使用情況，力求在不斷提高醫療質量的基礎上，以盡可能少的成本耗費，取得盡可能好的醫療技術效果和經濟效益；考慮到公立醫院獨特的正外部性特點，顧客維度的設計應以患者為中心為原則，重視患者滿意度、門診工作量、投訴、差錯、事故與賠償等方面的指標，力求最大限度的發揮醫院的正外部效應。公立醫院社會效益與經濟效益的實現，需要醫院內部的良好運轉來支持，因此，在內部流程維度應重視醫療質量、感染控制質量、病歷質量、護理質量、合理用藥、出院患者平均住院日等指標的考核，不斷優化醫院內部流程，提高醫療服務質量。醫院的成長與員工能力素質的提高息息相關，在醫療技術不斷推陳出新的背景下，惟有不斷學習與創新，才能更好地為患者服務。因此，可將學習成長維的重點放在科研、教學等方面，對醫務工作者提出階段性要求，就其科研產出、教學能力予以適當的獎懲，從而改變單純以收入減支出為全部分配基數的考核辦法，激發醫務工作者的學習積極性。上述4個維度考核指標的設定，成功的將醫院的使命與戰略轉變為可衡量的目標和方法，合理的體現醫院工作量和工作質量的導向，并促使醫務工作者更好的完成目標，在醫院績效管理中的效果明顯。

2 360度績效考核法在醫院績效管理中的應用［3］

360度績效考核法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法，是一種從多個角度獲取組織成員行為觀察資料的方法。這種績效考核過程不同于傳統的績效考核和評價方法，它注重員工工作能力的提高和發展潛能的發揮，體現員工參與管理的實質性。它不是把上級的評價作為員工績效信息的唯一來源，而是將組織內部和外部與員工有關的多方主體作為提供反饋的信息來源，包括被評價者的上級、下級、自己、同事，有時甚至包括顧客（包括外部顧客和內部顧客）等。

隨著各公立醫院現代管理理念的不斷深化，醫院行政人員的工作績效對醫院的發展有著越來越深遠的影響。一方面，只有將醫院的發展目標和行政人員個人目標聯系起來，才能充分調動行政管理人員的積極性；另一方面，只有行之有效的考核測評方法，才能更好地約束醫院行政管理人員的行為，使醫院的整體效益不斷提高。在對行政管理人員進行績效評價的過程中，考核方法的選擇尤為重要。在這種背景下，360度績效考核法以其人本主義的管理思想，多角度的考核維度，得到了廣泛的應用和關注，尤其適用于對公立醫院中層行政管理人員的績效考核。

在使用360度績效考核法對中層行政管理人員進行評價的過程中，應以評價行政管理人員的基本業績與促進行政管理人員的個體發展為原則，以促進、激勵、幫助行政管理人員提高工作能力和自身素質為標準，盡量將考核項目與其工作行為相聯系，并以一定的標準來量化、細化指標；在評價結果反饋匯總的過程中，要堅持對事不對人的原則，客觀對待來自于上級的評價、同事的評價以及下屬的評價，盡量避免因主觀因素造成的誤差，以實現相對的客觀與公平。

3 目標管理法在醫院績效管理中的應用［4］

目標管理法屬于結果導向型的考評方法之一，以實際產出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果［5］。該方法是一種由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的管理方式，由此產生的獎勵或處罰則根據目標的完成情況來確定。鑒于目標管理法的評價標準直接且易于觀測，利于組織結構的職責分工，且強調員工的共同參與，很多醫院嘗試應用該理念指導臨床工作，優化臨床路徑。

公立醫院運營的宗旨是將有限的醫療資源合理配置，為患者提供高品質、高效率、低成本的醫療模式，其核心就是要不斷優化臨床工作流程，持續改進臨床路徑，提高醫療質量。運用目標管理法的4個實施步驟，可以對臨床路徑管理的流程分別按以下4個階段設計和實施：一是計劃準備。計劃是目標管理的基礎，可以使各方面的行動集中于目標。醫院的病種錯綜復雜，臨床路徑的梳理更不可能一蹴而就，因此，在計劃階段應充分調動臨床科室人員積極性，就相關人員進行培訓，在全面分析現狀的基礎上，確定工作方向。二是確定目標，制訂臨床路徑。臨床路徑強調的是把傳統的彈性診療過程轉變成標準化、規范化的診療計劃。需通過討論確定實施目標的方針、政策以及方法，完成流程的優化設計，建立較為完整的臨床路徑文件體系，確定標準診療項目。三是實施目標，即臨床路徑的實施，包括資料收集，變異統計。這一過程要循序漸進，并實時檢查，根據階段性成果進行變異分析，調整路徑，優化流程。四是檢查實施結果及獎懲。在信息反饋處理處理的基礎上，糾正偏差，并根據結果進行相應的獎懲，以確保臨床路徑的不斷優化與持續改進。

4 關鍵績效指標法（KPI）在醫院績效管理中的應用［6］

關鍵績效指標法（Key Performance Indicator, KPI），是將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標做出比較的評估方法，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則：即具體性（Specific）、衡量性（Measurable）、可達性（Attainable）、現實性（Realistic）、時限性（Time-based）。作為科學的量化考核指標，關鍵業務指標法（KPI）得到了很多醫院管理者的關注，筆者所在醫院亦在此方面進行了積極的探索和大膽的實踐。

2009年以來，筆者所在醫院以關鍵業務指標法（KPI）為基礎，根據SMART原則，不斷提煉和歸納科室運營過程中的關鍵成功要素，根據各學科特點，制訂了個性化的獎金激勵方案。該方案跳出了傳統考核項目的禁錮，創新性的確定了內科、外科、醫技科室不同的考核指標，其中，外科科室以主要手術量和手術總量等為考核標準，內科科室以主要病種出院患者數和門診量等為考核指標，醫技科室采用檢查完成率為考核指標。同時，醫院通過歷史數據分析，結合不同學科特點確定了具有激勵作用的人均獎金基數，并建立與其工作量掛鉤的分級別獎勵機制，激發各學科帶頭人和科室工作人員的工作熱情，這種因地制宜的考核方式不但有利于提高員工的積極性，更增加了學科帶頭人的主動性。醫院管理層在考核指標制定過程的適當引導可保證科室發展方向與醫院整體發展方向一致，不同學科的發展壯大更能助力醫院整體醫療水平的提高。實踐證明，這是實現醫院綜合效益的有效方法。

伴隨我國醫療技術水平的整體提高，醫療機構間的競爭也愈加激烈，為保證醫院在愈演愈烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須持續探索、研究和嘗試新的績效考核方法。文中介紹的4種績效考核方法均可為醫院管理所用，但適用范圍各有側重，在醫院管理實踐中，應堅持因地制宜的原則，根據醫院實際情況靈活選擇績效考核方法，在科學的績效評價基礎上，做出正確決策，保證醫院穩步、持續發展。

參 考 文 獻

［1］ 張霞,李彤娟.新醫改政策下醫院績效考核的設計及運行實證研究［J］.中華醫院管理雜志,2011,31(5):42-44.

［2］ 黃小梅.運用平衡計分卡改進醫院績效考核［J］.現代醫院,2009,9(11):113-115.

［3］ 陸昌勤,方俐洛,凌文輇,等.360度反饋及其在人力資源管理中的效用［J］.中國管理科學,2001,9(3):74-79.

［4］ 周健,倪彬.運用目標管理法優化臨床路徑［J］.現代醫院,2010,10(8):96-98.

［5］ 尤衛紅，劉璇，劉厚明，等. 量化管理在護理人員績效考核中的應用［J］.中華現代護理，2010,16（35）：4236-4238.