績效考核的影響精選(九篇)

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第1篇：績效考核的影響范文

[關(guān)鍵詞] 績效考核 績效考核目的 績效改進(jìn)

一、績效考核目的定位偏差的表現(xiàn)

1.以考核作為評(píng)薪定級(jí)的依據(jù)

不少企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在談到績效考核時(shí)，都認(rèn)為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。的確，不考核怎么知道員工的工作情況，不考核員工怎么會(huì)重視這些工作，考核就像一根指揮棒，指引著員工按照企業(yè)的要求去工作，為了增強(qiáng)考核的牽引力，就必須加大考核使用的力度，在眾多的考核結(jié)果使用中，諸如末位淘汰、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、晉升和發(fā)獎(jiǎng)金定薪酬等級(jí)，眾多企業(yè)高層都偏愛把薪酬和績效結(jié)合起來。據(jù)調(diào)查，企業(yè)實(shí)施績效考核的目的，被調(diào)查企業(yè)列在前三位的分別是：把薪酬與績效結(jié)合起來（75.9%）；檢查工作完成情況（55.4%）；培養(yǎng)員工的能力（54.5%）。

績效管理的主要目的應(yīng)是用來幫助員工提升績效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績效的目的。 “把薪酬與績效結(jié)合”只應(yīng)該是績效管理的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應(yīng)該是績效管理的主要目的。但是從這一調(diào)查結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)75.9%的被調(diào)查企業(yè)把“把薪酬與績效結(jié)合起來”當(dāng)作是績效管理的主要目的之一，這樣就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進(jìn)行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點(diǎn)值得中國企業(yè)高度關(guān)注。

2.評(píng)價(jià)員工工作情況，防止員工“偷懶”

這個(gè)考核目的是基于對(duì)員工愿意主動(dòng)做好工作的懷疑，在管理理念上，這樣的企業(yè)持“X”理論，認(rèn)為員工是懶惰的、不愿意負(fù)責(zé)任的、只看重物質(zhì)激勵(lì)、必須在監(jiān)督下才能完成工作。但是過于強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，直接導(dǎo)致在實(shí)際的績效考核操作過程中，管理者認(rèn)為要時(shí)刻監(jiān)督員工，防止其偷懶，員工績效高低的結(jié)果勝于績效的形成過程，熱衷于判斷、收集員工績效好壞的信息，作為年終考核公平、公正的依據(jù)，對(duì)于員工為什么績效高和業(yè)績低下，則沒有探究和觀察的興趣，更談不上還要針對(duì)問題所在幫助員工改進(jìn)。

過多的關(guān)注如何評(píng)價(jià)員工，如何讓評(píng)價(jià)結(jié)果在員工中平衡，也帶來一種效應(yīng)和風(fēng)氣，就是大家都著眼于已經(jīng)完成的工作，不斷尋求利益的均衡，只顧回頭和低頭看，如何勸說和說服員工接受考核結(jié)果，忘了抬頭向前看，應(yīng)該關(guān)注員工未來的發(fā)展和改進(jìn)，給予員工輔導(dǎo)和培訓(xùn)，幫助員工提高績效，進(jìn)而提升組織的績效。

3.提高管理的約束力，強(qiáng)調(diào)威懾與服從

當(dāng)考核主要為了評(píng)價(jià)員工、以考核結(jié)果來給員工發(fā)薪定資時(shí)，不少主管為了提高管理的約束力，增強(qiáng)自己的威信，進(jìn)而提高員工的執(zhí)行力，就在考核上大做文章，如果平時(shí)員工聽從安排，工作按照自己的意圖來展開，即使最后工作效果不盡如人意，在考核時(shí)也是網(wǎng)開一面，但是，對(duì)于一些喜歡標(biāo)新立異、在工作中個(gè)人主見過多的員工，哪怕最終的業(yè)績結(jié)果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同時(shí)，一些主管對(duì)于工作中有想法、喜歡創(chuàng)新的員工表面上會(huì)聽之任之，甚至以他的經(jīng)驗(yàn)來看繼續(xù)這樣做下去要出問題時(shí)，也不做提醒，只等最后工作果然出了大紕漏了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴(yán)格的按照考核規(guī)定打上很低的考核等級(jí)，事后也不做績效反饋與溝通，最好將該員工連續(xù)幾次評(píng)上最低等級(jí)，按照公司規(guī)定末位淘汰出局。

這樣一來，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶，要求員工絕對(duì)的服從主管的安排，不允許任何的“試錯(cuò)”和創(chuàng)新，只有聽從主管的思路和方式開展工作，做個(gè)聽話的員工勝過做個(gè)有思想的員工，無形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對(duì)服從中逐漸損耗。

二、績效考核目的定位偏差的影響

1.績效考核流于形式

正是由于以上績效考核目的的偏差，很多企業(yè)把績效管理簡化成了績效考核，最終績效管理不僅沒有帶來組織績效的提升，相反成為各級(jí)管理人員的一個(gè)負(fù)擔(dān)。

不少企業(yè)的績效考核采用強(qiáng)制分布法來規(guī)定考核最終結(jié)果的分布狀況，以免出現(xiàn)趨中效應(yīng)和過寬或過嚴(yán)現(xiàn)象。由于考核等次的確定要與職務(wù)升降、工資高低掛鉤,因此人人關(guān)注。有些主管怕傷和氣,就采取或默許今年評(píng)張三,明年評(píng)李四,后年評(píng)王五的做法,背離了績效考核的初衷，形成了“優(yōu)秀輪流當(dāng)，合格年年過”的現(xiàn)象，如果公司把考核結(jié)果和等級(jí)和基本工資的調(diào)整掛鉤的話，就更需要全面平衡，保證每位員工能獲得自動(dòng)調(diào)薪的機(jī)會(huì)，至少不能因?yàn)榭己说燃?jí)上不滿足條件而錯(cuò)失加薪的機(jī)會(huì)。在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度，就應(yīng)該盡可能的研究出對(duì)每個(gè)人都有利的博弈方案。只有皆大歡喜，才能夠保證工作的順利開展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自動(dòng)離職者，今年的末尾就非他莫屬。

2.忽視績效改進(jìn)

當(dāng)企業(yè)的管理者視績效考核為懲罰和監(jiān)督員工的“大棒”，自然導(dǎo)致主管和員工過于關(guān)注績效考核的評(píng)價(jià)過程，不關(guān)心考核后績效的改進(jìn)，對(duì)于員工績效的高和低,主管只滿足于作出評(píng)價(jià)，并且盡可能讓員工接受這個(gè)考核結(jié)果。實(shí)際上，績效考核的主要著眼點(diǎn)是通過考核讓員工發(fā)現(xiàn)自己的長處和不足，進(jìn)而幫助員工改進(jìn)工作方式和方法，提升個(gè)人業(yè)績和組織績效，而且，這個(gè)改進(jìn)過程應(yīng)該隨時(shí)進(jìn)行，一旦發(fā)現(xiàn)問題就應(yīng)該及時(shí)做出糾正，從而保證最后考核的時(shí)候不出現(xiàn)大的失誤和問題，正如日本豐田公司的精益制造原則秉承的理念，“次品是在生產(chǎn)的時(shí)候就出現(xiàn)了，而不是等到次品制造出來了再通知員工業(yè)績低下”。

因此，對(duì)于員工的績效考核應(yīng)該把關(guān)注考核結(jié)果的重心移到關(guān)注績效改進(jìn)上，隨時(shí)觀察和提醒員工績效出現(xiàn)了什么問題，如何糾正。不難看出，此時(shí)，主管的輔導(dǎo)、幫助責(zé)任高于評(píng)價(jià)，主管應(yīng)該是教練而不是法官形象，無形中，員工績效的高低以及是否有改進(jìn)的空間和余地，緊密地和主管的考核權(quán)利掛鉤，主管只有先行使好了幫助和教導(dǎo)的職責(zé)，才能夠?qū)T工做出讓員工心服口服的評(píng)價(jià)結(jié)果。只有主管切實(shí)的關(guān)注績效的改進(jìn)，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風(fēng)，才能保證企業(yè)績效的提升。

3.缺少績效溝通與反饋

不少企業(yè)實(shí)施的績效考核缺乏有效的溝通。認(rèn)為考核只是簡單地給員工評(píng)分，在考核過程中既不找員工談話，了解他們的工作狀態(tài)，工作進(jìn)展情況、所取得的業(yè)績及所遇到的障礙，也不在績效考評(píng)結(jié)束后進(jìn)行績效反饋溝通，很多員工對(duì)于自己為什么得A或D以及別人為什么得A或D莫名其妙，無形中，大家就把績效考核的高低歸為運(yùn)氣或人際關(guān)系，自然影響考核的公平公正性，無法確保績效考核工作發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

一個(gè)績效考核方案是否能起到它應(yīng)有的作用，與制定前的準(zhǔn)備工作是分不開的。績效方案制定前要收集大量的信息，這些信息的取得需要溝通，通過溝通，了解公司對(duì)各部門的要求是什么，了解員工的狀態(tài)和想法。并將這些要求轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的指標(biāo)與目標(biāo)。在此過程中方案制定者不但要與各部門主管溝通，也要與各級(jí)員工溝通。通過溝通收集到了相關(guān)信息才能制定出完善的績效方案。如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認(rèn)同單獨(dú)由管理人員提出來的目標(biāo)和計(jì)劃。

三、準(zhǔn)確定位績效考核目的，提高考核效果

1.績效考核應(yīng)關(guān)注企業(yè)的發(fā)展

績效考核應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，明確企業(yè)的真正需求。很多企業(yè)的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因?yàn)檫@些指標(biāo)是可以衡量的，也是企業(yè)可以通過自己的努力和資源的配置所能實(shí)現(xiàn)的。利潤作為企業(yè)需求的最終結(jié)果，沒有哪一個(gè)員工可以單獨(dú)的實(shí)現(xiàn)它，必須是每個(gè)員工做好自己的工作，并通過所有員工的工作總成果來實(shí)現(xiàn)利潤。因此，企業(yè)在開展績效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略、員工的行為標(biāo)準(zhǔn)等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據(jù)。

績效考核不應(yīng)該僅僅是作用于企業(yè)管理，它的最高階段應(yīng)該是反作用于企業(yè)管理。績效考核不能再局限于對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行反饋，而要加大對(duì)存在問題的思考，追溯問題存在的根源。同時(shí)，要時(shí)刻關(guān)注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的進(jìn)程，權(quán)衡考核導(dǎo)向與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否一致，在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略逐步實(shí)現(xiàn)的過程中研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否適合當(dāng)前環(huán)境和形勢(shì)，探究未來發(fā)展方向和目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完善、優(yōu)化和升級(jí)。

2.績效考核應(yīng)關(guān)注員工發(fā)展，幫助員工提高績效

員工的職業(yè)發(fā)展，在一定程度上，使考核具有更大的吸引力，無形中，促使員工和主管雙方都認(rèn)真對(duì)待工作和考核。

讓績效考核與員工個(gè)人發(fā)展相結(jié)合，要求企業(yè)在開展績效考核時(shí)必須做足如下工夫：一是績效考核前的培訓(xùn)，讓員工明確績效考核對(duì)企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的重要意義；二是績效考核指標(biāo)的選擇上要關(guān)注不同員工的個(gè)體差異，注重員工的個(gè)人素質(zhì)的提升；三是重視績效考核的溝通反饋環(huán)節(jié)，讓員工能迅速改正導(dǎo)致不良績效的行為；四是開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃，用績效考核工具把企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。績效考核應(yīng)單列“適宜擢升和具有較長期發(fā)展?jié)撃堋钡脑u(píng)價(jià)，要求主管根據(jù)員工所表現(xiàn)出來的氣質(zhì)和能力，對(duì)安排其擔(dān)任較高的適當(dāng)職位作出規(guī)劃，還要進(jìn)一步區(qū)別員工是在目前情況下適宜擢升，還是具有今后擢升的潛能。當(dāng)員工可能顯示有擢升的希望，但因尚未具備必需的正式資格以及限于目前職位的工作經(jīng)驗(yàn)等而不能保證即時(shí)就能擢升時(shí)，作出這一區(qū)別是十分必要的。另外，企業(yè)還應(yīng)在績效考核后進(jìn)行職業(yè)發(fā)展面談，由人力資源部門主持，其目的在除考評(píng)報(bào)告資料外，希望能借此面談發(fā)現(xiàn)員工對(duì)事業(yè)的抱負(fù)、喜好及資質(zhì)等，并與員工討論有關(guān)事業(yè)前途、工作機(jī)會(huì)、工作計(jì)劃及訓(xùn)練等，以期更能有效運(yùn)用人員的才能及發(fā)揮其潛能。

3.績效考核應(yīng)致力于企業(yè)文化的滲透

企業(yè)的戰(zhàn)略、物質(zhì)資源和人員素質(zhì)是績效考核運(yùn)轉(zhuǎn)的硬條件，而企業(yè)文化則是績效考核運(yùn)作的軟環(huán)境。企業(yè)文化的獨(dú)特性和動(dòng)力作用決定了績效考核必須適應(yīng)公司的企業(yè)文化。在績效考核中，應(yīng)從以下方面入手保持并發(fā)展公司的企業(yè)文化：

一是用企業(yè)文化中的非量化因素沖淡考核的量化因素。例如，為員工創(chuàng)造舒適氛圍，營造家庭氣氛，組織員工的文化活動(dòng)，盡力解決員工的一些后顧之憂，以緩解績效考核中的敵對(duì)情緒和員工的考評(píng)焦慮。

二是對(duì)于不能量化的企業(yè)文化因素，設(shè)置自上而下的統(tǒng)一價(jià)值觀和原則，防止因?yàn)闆]有量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)生跨越原則的個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)，給員工以“干好干壞，考核者說了算”的感覺。也就是用企業(yè)文化的力量來管理。比如，阿里巴巴用六大價(jià)值觀管理和提拔員工。

三是根據(jù)企業(yè)文化精神，設(shè)置績效考核外激勵(lì)項(xiàng)目，營造良好的企業(yè)文化氛圍。如，設(shè)置非量化激勵(lì)的原則，并給予各級(jí)管理人員一定的評(píng)價(jià)空間。各級(jí)管理人員可以根據(jù)部門和公司需要，設(shè)置無需量化考核的獎(jiǎng)勵(lì)，以塑造員工的良好工作行為。

參考文獻(xiàn):

[1]林筠:《績效管理》.西安交通大學(xué)出版社,2006

[2]方振邦:《績效管理》.中國人民大學(xué)出版社,2005

[3]佚名:《2004中國企業(yè)績效考核現(xiàn)狀調(diào)查――績效管理的主要目的》，省略

第2篇：績效考核的影響范文

[關(guān)鍵詞]績效考核；博茨瓦納政府部門；員工績效

提高員工的工作效率是許多國家面臨的重要挑戰(zhàn)之一。因此，績效管理體系作為一種管理改革，在強(qiáng)調(diào)和調(diào)整各機(jī)構(gòu)的績效表現(xiàn)上發(fā)揮作用（Sharif，2002）。績效考核（PA）成為各個(gè)機(jī)構(gòu)獲得“創(chuàng)造性競爭優(yōu)勢(shì)”的工具（Longenecker和Fink，1999）。因此，由于績效考核被認(rèn)定為競爭優(yōu)勢(shì)的來源，所以一直是組織結(jié)構(gòu)研究者調(diào)查研究的重要課題（Poon，2004）。然而，據(jù)證明，許多行業(yè)對(duì)績效考核體系存在廣泛的不滿（Fletcher，2002；Strebler以及其它人，2001）

績效考核是一種測量工作。其成果就是通過刻度和指標(biāo)，避免個(gè)人主觀判斷和模糊的測量標(biāo)準(zhǔn)，從而準(zhǔn)確測量想要的工作數(shù)量和質(zhì)量。測量一項(xiàng)工作時(shí)，通過對(duì)工作和其成績的對(duì)比，我們就能準(zhǔn)確評(píng)價(jià)此項(xiàng)工作的想要的數(shù)量和質(zhì)量。績效即是員工對(duì)工作職責(zé)的履行。考核就是對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)估（Scott，2009）。考核的意義不僅僅是針對(duì)過去的工作，批評(píng)或獎(jiǎng)勵(lì)員工在之前的一年中的工作表現(xiàn)。考核更應(yīng)關(guān)注員工在將來能完成什么，從而實(shí)現(xiàn)潛在價(jià)值。

設(shè)計(jì)考核流程是政府工作體系中的一項(xiàng)重要任務(wù)，通常每年會(huì)花費(fèi)政府部門大量的時(shí)間和開銷達(dá)到下述目標(biāo)：人力資源發(fā)展，包括各項(xiàng)提升，升職，管理崗位分配，說服工作以及懲罰，加薪，個(gè)人績效反饋和員工的教育需求處理。為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，每個(gè)人必須對(duì)其崗位有充分的了解，并且明白員工必須了解各自在工作和行為方面的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，這樣才能解決問題，彌補(bǔ)不足，效率更高，效力更強(qiáng)（Najafi et al 2010）。

本文旨在對(duì)博茨瓦納政府機(jī)構(gòu)采用的績效考核體系進(jìn)行評(píng)估；確定績效考評(píng)的目的；績效考評(píng)的效力，現(xiàn)有考核體系面臨的挑戰(zhàn)從而提出改進(jìn)建議。

文獻(xiàn)檢閱

績效考核的用處。

在組織結(jié)構(gòu)中，員工考核的重要性無可爭辯。關(guān)于員工考核方面，可獲取大量的文獻(xiàn)資料，包含廣泛的領(lǐng)域，如貿(mào)易和產(chǎn)業(yè)，私營企業(yè)和國營企業(yè)也包括教育行業(yè)。各個(gè)機(jī)構(gòu)通常實(shí)施管理和或發(fā)展評(píng)估。每當(dāng)要對(duì)對(duì)員工的工作條件，包括升職、解聘和獎(jiǎng)勵(lì)作出重要決策時(shí)，績效考核工作就會(huì)用于行政方面。發(fā)展用處的考核用于提高員工工作能力，強(qiáng)化工作技能，內(nèi)容包括提供反饋，為用功有效工作提供咨詢建議，提供培訓(xùn)及氣體學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

如世界上其他管理體系一樣，1999年博茨瓦納政府在整個(gè)政府體系包括教育機(jī)構(gòu)，引進(jìn)了績效管理體系來提高政府部門的工作效率（博茨瓦納共和國，2002，Bulawa，2012）。該政府當(dāng)時(shí)引進(jìn)績效管理體系的目的是確保公共服務(wù)部門在其他部門中，能實(shí)現(xiàn)既定和協(xié)定的計(jì)劃，在各層公共服務(wù)部門提高和保持生產(chǎn)力。此外，當(dāng)時(shí)還希望在公共服務(wù)部門營造高效和責(zé)任意識(shí)的氛圍。這個(gè)意圖在后來的績效管理體系文件中慢慢消失。政府還希望該體系能在各層社會(huì)機(jī)構(gòu)中促進(jìn)和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作，以便完成部門內(nèi)部的各項(xiàng)目標(biāo)。如果能保證政府人員都有一定的工作技能的情況，這個(gè)目標(biāo)是能夠?qū)崿F(xiàn)的。這些工作技能包括團(tuán)隊(duì)組建和管理和問題解決技術(shù)（博茨瓦納共和國，2002）。

那時(shí)認(rèn)為，很好的使用績效考核體系就會(huì)對(duì)整個(gè)部門，其管理者和員工有益。即是績效考核體系能完成一些機(jī)構(gòu)一體化，這種一體化擁有“共同的觀點(diǎn)，共同的看法，協(xié)商的策略以及在產(chǎn)出上有共同的焦點(diǎn)”的特點(diǎn)（博茨瓦納共和國，2002）。期望每個(gè)人會(huì)知道和了解組織的發(fā)展方向，以及為什么和怎樣選擇的這個(gè)方向，怎樣適應(yīng)這種發(fā)展，對(duì)他們的期望是什么。也期望每個(gè)政府部門的管理者能在轉(zhuǎn)變過程中起到帶頭作用，以確保公共部門的工作和服務(wù)質(zhì)量獲得提高。在這個(gè)過程中，要求管理者要能在其領(lǐng)導(dǎo)的部門中營造不斷進(jìn)步的氛圍。為了能高效完成任務(wù)，取得期望成果，領(lǐng)導(dǎo)者將和員工一起學(xué)習(xí)新技能和技術(shù)（博茨瓦納共和國，2002）。

分別從組織結(jié)構(gòu)和個(gè)人的立場，分析績效評(píng)價(jià)是非常重要的。從組織的立場看，“目標(biāo)”就是該組織想要的東西而“成果”就是應(yīng)該得到的東西。然而從個(gè)人角度來看付出的“努力”就是一個(gè)人所做的事，“成果”就是他努力后的結(jié)果也就是他所期望的用他的努力換來的“回報(bào)”。

考核的目的包括：（1）讓下屬知道他們的現(xiàn)在的成績是怎樣評(píng)定的；（2）使下屬明白誰應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)；（3）確定誰需要額外的培訓(xùn)；（4）確定升職候選人；（5）明確需要提高的工作范圍以及所需方法；（6）為管理層作出有關(guān)升職，薪資，培訓(xùn)需求和培訓(xùn)支持方面的決策提供信息資源。（7）通過設(shè)定目標(biāo)，作為一種管理控制的手段；（8）促進(jìn)個(gè)人提升和發(fā)展。因此機(jī)構(gòu)需要對(duì)員工進(jìn)行級(jí)別評(píng)定，以便做出區(qū)別，來分配管理崗位或適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（Migiro和Taderera，2011）。

測量績效

在測量員工績效的方法中，可以設(shè)定號(hào)碼或標(biāo)簽例如“優(yōu)秀”“良好”“一般”“差”。量化績效維度是很常見的，例如創(chuàng)造性是廣告撰稿人的一個(gè)重要要求。但怎樣精確的衡量一個(gè)人的創(chuàng)造性-通過每年所創(chuàng)作的廣告數(shù)量，贏得行業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)或其他形式的獎(jiǎng)勵(lì)的廣告量？績效考核是一項(xiàng)測量工作。其成果就是通過刻度和指標(biāo)，避免個(gè)人主觀判斷和模糊的測量標(biāo)準(zhǔn)，從而準(zhǔn)確測量想要的工作數(shù)量和質(zhì)量。測量一項(xiàng)工作時(shí)，通過對(duì)工作和其成績的對(duì)比，我們就能準(zhǔn)確評(píng)價(jià)此項(xiàng)工作的想要的數(shù)量和質(zhì)量。績效即是員工對(duì)工作職責(zé)的履行。考核就是對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)估（Scott，2009）。

績效測量和評(píng)估用來保證計(jì)劃的工作能按時(shí)間表推進(jìn)。各個(gè)部門測評(píng)各自計(jì)劃工作的進(jìn)展，部門和PIC武裝部門的工作評(píng)估按季度進(jìn)行，內(nèi)閣經(jīng)濟(jì)委員會(huì)層的評(píng)估按半年度進(jìn)行。然而部門領(lǐng)導(dǎo)在部門內(nèi)部舉行月度評(píng)估。

博茨瓦納政府部門的績效考核

提高員工的工作效率是許多國家面臨的重要挑戰(zhàn)之一。因此，績效管理體系作為一種管理改革，在強(qiáng)調(diào)和調(diào)整各機(jī)構(gòu)的績效表現(xiàn)上發(fā)揮作用（Sharif，2002）。政府綜合地介紹了績效考核體系會(huì)怎樣有利于整個(gè)政府部門的公共工作。員工考核不能只停留在考核上，這點(diǎn)很重要。必須清楚一些顯而易見的期望，即任何人都不能與組織分離或獲得幫助以發(fā)展弱勢(shì)領(lǐng)域。但怎樣對(duì)待高績效員工呢。績效綁定的薪資提升是一種獎(jiǎng)勵(lì)高效員工的方法。這種包括在同一等級(jí)內(nèi)的提升也可是兩個(gè)等級(jí)間的提升。這種方式用來對(duì)工作者的增加價(jià)值的重新認(rèn)定，因此需要對(duì)員工在價(jià)值相稱等級(jí)上進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。與績效掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)常被認(rèn)為是獎(jiǎng)勵(lì)績效的較好的方式。獎(jiǎng)勵(lì)方式有一次性的，也有每個(gè)階段的獎(jiǎng)勵(lì)，沒有既定的慣例。這種獎(jiǎng)勵(lì)方式可以降低部門風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗o予的獎(jiǎng)勵(lì)是針對(duì)已經(jīng)取得的成績。激勵(lì)獎(jiǎng)能幫助管理層更好的管理員工，是一種激勵(lì)措施。因?yàn)檫@種獎(jiǎng)勵(lì)以在特定時(shí)間階段所取得的成績?yōu)橐罁?jù)（Messah，2011）。

另一種激勵(lì)方式是給員工更高層次的任務(wù)和與之相應(yīng)的權(quán)力。這種方式通常用于一貫有超常表現(xiàn)且有能勝任更高層次任務(wù)的技能的員工。進(jìn)行培訓(xùn)也能促使員工掌握新技能，這些技能或者能提供工作表現(xiàn)或者能讓他們勝任更高層次的職責(zé)。其他激勵(lì)方式包括向母公司或姐妹公司的工作借調(diào)及表彰例如年度最佳員工獎(jiǎng)。

有效的績效考核體系

績效考核體系必須有成效，根據(jù)考核人評(píng)定的分?jǐn)?shù)或等級(jí)（分?jǐn)?shù)和等級(jí)也是以考核體系本身為基礎(chǔ)）進(jìn)行一系列的重要決定。考核體系對(duì)一個(gè)部門，其管理者和員工擁有一些限定的有用的功能和策略信息和結(jié)果。對(duì)Piggott-Irvine（2003）來說“當(dāng)考核措施不武斷，不被抵觸反而受到支持，有教育作用且受到信任時(shí)，考核系統(tǒng)才是有成效的。有效的考核系統(tǒng)通過互相尊重的關(guān)系來的獲得鞏固并能創(chuàng)造出和提高學(xué)習(xí)和教導(dǎo)相關(guān)的結(jié)果。他表示考核成效也和清晰，客觀和誠實(shí)的考核過程和信息有關(guān)。這種考核關(guān)注的是長足的發(fā)展而不是短期利益。

根據(jù)個(gè)人特點(diǎn)而設(shè)定的績效考核廣受推崇，因?yàn)樵u(píng)估者對(duì)被評(píng)估者得認(rèn)識(shí)可能會(huì)受到他或她的觀點(diǎn)，偏見和經(jīng)歷的影響，這些對(duì)個(gè)別的員工來說關(guān)聯(lián)甚小。有效的績效考核應(yīng)該為評(píng)估者和員工提供機(jī)會(huì)來完成個(gè)人發(fā)展和部門目標(biāo)。也就是有效的考核能使績效標(biāo)準(zhǔn)和期望值清晰化，為評(píng)估者和員工提供一個(gè)中間平臺(tái)達(dá)到對(duì)目標(biāo)的協(xié)商和共同認(rèn)可（Katzell，1994）。

績效考核應(yīng)該是部門成功計(jì)劃一個(gè)項(xiàng)目以及個(gè)體員工在事業(yè)中實(shí)現(xiàn)自我管理的一個(gè)重要組成部分（Migiro和Taderera，2011）。另一個(gè)重要的組成部分和監(jiān)管者反饋的頻率和性質(zhì)有關(guān)。

Lukas（2007）認(rèn)為，一個(gè)有效考核體系的必要條件是：關(guān)聯(lián)性、敏感性、可靠性、獨(dú)立性、可接受性和可操作性。

和此觀點(diǎn)一致，Migiro and Taderera（2011）進(jìn)一步闡明了有效員工績效考核體系的11個(gè)特點(diǎn)，即是：有特定的形式，和工作相關(guān)，標(biāo)準(zhǔn)和方式，正確性，可靠性，公開交流性，專業(yè)的評(píng)估者，使用方便，便于員工了解結(jié)果，評(píng)論程序以及上訴程序。

一個(gè)有效的績效考核系統(tǒng)應(yīng)該基于一定的書面政策，程序和應(yīng)用說明（Migiro&Taderera，2011）。應(yīng)該通過通知或單獨(dú)的備忘錄的形式將考核系統(tǒng)的大體信息告知所有員工。所有的考核因素都必須來自被考核的工作崗位，而不是來自性格和個(gè)人性格特點(diǎn)（Allan，1994）。這些因素必須有標(biāo)準(zhǔn)的定義且獲得所有評(píng)估者的一致解釋（Martin和Banol，1998）。這種標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)加強(qiáng)考核過程的可靠性以便方便管理十分必要。

由于不同崗位的工作內(nèi)容和期望結(jié)果不同，因此所有組織機(jī)構(gòu)需開發(fā)不同的績效考核模式以覆蓋每項(xiàng)工作和崗位，這點(diǎn)十分重要（Marsden，1999）。這樣做，從關(guān)鍵績效指標(biāo)上，顯著提高公司測量他們戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。

當(dāng)績效評(píng)估方式只有評(píng)估其應(yīng)該評(píng)估的工作時(shí)才會(huì)有效。特定的體系或方法只有用于其特定的工作時(shí)才有效：將實(shí)際工作表現(xiàn)與設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比。一貫表現(xiàn)突出的員工的等級(jí)應(yīng)該比一貫表現(xiàn)不佳員工高。不幸的是，大多數(shù)的績效考核系統(tǒng)沒有根據(jù)統(tǒng)計(jì)的有效研究進(jìn)行設(shè)定。如果將績效考核體系作為監(jiān)管機(jī)制，那么各機(jī)構(gòu)必須慎重設(shè)定有效的考核方式。

績效考核所面臨的挑戰(zhàn)

經(jīng)常受到批評(píng)的一個(gè)重大問題是績效考核體系客觀性的主觀性和歧視性。相比于指導(dǎo)考核的政策和程序，主觀性更容易產(chǎn)生于日常行為及和考核流程本身（Brown and Heywood，2005）。績效考核體系經(jīng)常受到主觀意見的影響，是因?yàn)樵S多工作的績效沒有遵循客觀評(píng)估。這種主觀性使評(píng)估者的個(gè)人觀點(diǎn)控制了考核的等級(jí)評(píng)審過程（Poon，2004）。當(dāng)評(píng)估者和被評(píng)估者是同事時(shí)，主觀性也會(huì)引發(fā)問題。Hanuabuss（1991）認(rèn)為，在評(píng)估和我們一起工作的同事或上司時(shí)，他們的有點(diǎn)和缺點(diǎn)便變得明顯起來，這導(dǎo)致很難撇開這個(gè)人過去的優(yōu)缺點(diǎn)來給出客觀的評(píng)估。

因此，獲得公正和準(zhǔn)確的員工評(píng)價(jià)是一項(xiàng)困難的任務(wù)，這一任務(wù)使實(shí)施有效的績效考核方案變得復(fù)雜（Poon，2004）。

和績效考核（PAS）相關(guān)的難題包括在適當(dāng)?shù)目己藰?biāo)準(zhǔn)上缺乏共識(shí)，對(duì)考核方式的有效性和可靠性的擔(dān)憂以及員工對(duì)考核體系的排斥（Migiro&Taderera，2011）。

確認(rèn)考核標(biāo)準(zhǔn)是高層領(lǐng)導(dǎo)面臨的最大難題之一。

用來評(píng)估的績效數(shù)據(jù)必須經(jīng)過認(rèn)真篩選。為了便于評(píng)估，所選用的標(biāo)準(zhǔn)必須能量化或可測量。由于擔(dān)心被評(píng)為負(fù)級(jí)，考核過程可能遇到員工和行業(yè)工會(huì)的抵觸。因此必須和員工交流溝通，并向員工解釋清楚考核的目的和過程。各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)必須得到清晰的了解，每個(gè)員工必須清楚其所在組織期望他或她的做什么。也可以考慮提前給員工一些考核指導(dǎo)，以便他們更好的了解該做些什么。

假說

博茨瓦納政府部門的員工績效考核辦法是否對(duì)員工的工作表現(xiàn)和積極性起到有效的作用。

方法

現(xiàn)有的研究是對(duì)博茨瓦納政府部門工作的應(yīng)用性和描述性分析研究。所用的數(shù)據(jù)收集手段是一個(gè)20道題的問卷調(diào)查表，包含由Likert的衡量尺度所測量的封閉試問題。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)為“十分贊同”為5分，“強(qiáng)烈反對(duì)”為1分。問卷分發(fā)給在不同政府部門工作的員工。總共向40名員工發(fā)放了問卷。設(shè)置此項(xiàng)問卷時(shí)經(jīng)過了專業(yè)的建議指導(dǎo)，因此在使用問卷前，對(duì)問卷進(jìn)行了充分的增減和修正。

發(fā)現(xiàn)

運(yùn)用相關(guān)分析確定參與在此項(xiàng)調(diào)查中員工對(duì)績效等級(jí)的看法和他們對(duì)績效考核的態(tài)度之間的大致關(guān)系。根據(jù)所獲信息，在員工對(duì)績效等級(jí)的看法和他們對(duì)績效考核的態(tài)度之間存在一個(gè)中等積極的重要關(guān)系（r=0.341，p

整個(gè)研究旨在評(píng)估在選定的政府部門，績效考核體系在員工績效上的影響。據(jù)調(diào)查對(duì)象反應(yīng)，能力評(píng)估和發(fā)展是提高員工工作能力的因素。主要觀點(diǎn)是：員工和管理層都將能力評(píng)估和發(fā)展看作確定有升職潛力的員工的一個(gè)機(jī)制。能力評(píng)估和發(fā)展使個(gè)人的愿望和能力與組織目標(biāo)相一致。58%的調(diào)查對(duì)象透露，能力評(píng)估和發(fā)展對(duì)員工的工作表現(xiàn)有一定程度的影響。

成效

問卷調(diào)查對(duì)象必須標(biāo)明他們對(duì)考核能夠提高員工工作表現(xiàn)此觀點(diǎn)的同意程度。如表1所示，40名對(duì)象中，47.5%不同意此觀點(diǎn)，6人（15%）中立。15人（44.5%）同意此觀點(diǎn)。因此，關(guān)于此問題，觀點(diǎn)出現(xiàn)分歧。不到一半的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為考核對(duì)提高員工的工作表現(xiàn)有益。

積極性

問卷的一項(xiàng)內(nèi)容是意在獲取員工對(duì)考核過程刺激員工的積極性程度的觀點(diǎn)（表2）。結(jié)果表明13名（32.5%）調(diào)查對(duì)象認(rèn)為博茨瓦納政府部門實(shí)施的考核方式不能激勵(lì)員工。19名員工（47.5%）認(rèn)為可以激勵(lì)員工。這個(gè)發(fā)現(xiàn)表明政府部門的員工績效考核的積極激勵(lì)價(jià)值相對(duì)來說比反方面大。

討論和總結(jié)

博茨瓦納的績效考核體系最初目的是加強(qiáng)監(jiān)管力量，使年輕的無經(jīng)驗(yàn)的員工可以高效的完成任務(wù)。分析數(shù)據(jù)顯示對(duì)于調(diào)查對(duì)象來說考核在某些程度上效果一般。這表明政府系統(tǒng)的考核方法并不有效，在績效提升和積極性方面影響不大。

這項(xiàng)調(diào)查的文獻(xiàn)檢閱和經(jīng)驗(yàn)試的發(fā)現(xiàn)表明員工評(píng)估應(yīng)該成為員工關(guān)系和管理的一部分，應(yīng)重視和專業(yè)授權(quán)和員工的工作條件。因此員工評(píng)估的效力在于其能如何體現(xiàn)員工的愿望和在工作中的態(tài)度。

進(jìn)行績效考核要達(dá)到的以下目標(biāo)：

·能為管理人提供一個(gè)了解員工優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)的方法。

·能提供一種形式，讓管理人能推薦具體的工作來幫計(jì)劃助員工提高工作績效

·也給員工定期和管理人討論績效和績效標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)會(huì)。

考核能讓管理層檢測和控制標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)可期望值和目標(biāo)，委派責(zé)任和任務(wù)。員工績效考核也能建立個(gè)人培訓(xùn)需求，幫助組織培訓(xùn)需求分析和規(guī)劃。績效考核也能幫助完成組織年度支付和等級(jí)評(píng)論，這些一般也和下年的商業(yè)規(guī)劃一致。績效考核對(duì)事業(yè)及連續(xù)的規(guī)劃，員工積極性，態(tài)度和行為的提升，培養(yǎng)管理人員和員工之間的積極關(guān)系也十分必要。績效考核提供一個(gè)正式的，記錄的，定期的個(gè)人績效考評(píng)，一個(gè)未來發(fā)展的計(jì)劃（Kumar 2005）。

本研究的實(shí)證發(fā)現(xiàn)，清楚的表明問卷調(diào)查對(duì)象對(duì)博茨瓦納政府部門的績效評(píng)價(jià)方式有不同的經(jīng)歷和復(fù)雜的感覺。這表露出許多員工認(rèn)為當(dāng)前的員工績效考核體系令人泄氣甚至有危險(xiǎn)性。顯然，博茨瓦納政府部門的員工績效考核政策理想結(jié)果并沒完全實(shí)現(xiàn)，因此危害教育規(guī)定的相關(guān)性，可說明性和質(zhì)量。這種處境需要改進(jìn)措施。

首先，員工和管理者必須完全了解和接受考核的目的。這意味著有周密的考核培訓(xùn)（Monyatsi 2003）。對(duì)股東進(jìn)行考核方式的培訓(xùn)有重要意義，這個(gè)觀點(diǎn)受到Latham和Wexley（1994）的支持。清晰的目的對(duì)使考核更有效，特別是正式地實(shí)施考核方面發(fā)揮重要作用。

第3篇：績效考核的影響范文

關(guān)鍵詞：績效考核目的取向 角色內(nèi)行為 組織支持感

一、引言

績效考核已成為人力資源管理實(shí)踐中最為重要的內(nèi)容之一，不僅能夠評(píng)價(jià)員工過去的工作行為和工作業(yè)績，為員工的薪酬發(fā)放和晉升提供依據(jù)，還可以總結(jié)員工工作中的不足，促進(jìn)員工和組織共同成長。近年來，隨著績效考核相關(guān)研究的不斷發(fā)展，學(xué)者們已經(jīng)證明了績效考核對(duì)員工行為的導(dǎo)向作用，并發(fā)現(xiàn)可以通過績效考核引導(dǎo)員工采取組織期望的行動(dòng)。已有研究表明，評(píng)估式績效考核會(huì)導(dǎo)致員工的非倫理行為，而發(fā)展式績效考核會(huì)抑制員工的反生產(chǎn)行為。然而，現(xiàn)有研究大多關(guān)注于績效考核方式對(duì)員工角色外行為的影響，忽視了績效考核方式與員工工作業(yè)績、離職傾向等角色內(nèi)行為間的關(guān)系。基于此，本文將績效考核目的取向作為自變量，探討其對(duì)員工角色內(nèi)行為的影響。此外，本文引入組織支持感這一變量，探討組織支持感對(duì)績效考核方式與員工角色內(nèi)行為間關(guān)系的影響。

二、理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

（一）績效考核目的取向與員工角色內(nèi)行為

Meyer等人提出績效考核具有雙重本質(zhì)，認(rèn)為績效考核既可以對(duì)員工過去的工作做出評(píng)價(jià)以作為薪酬分配和職位晉升的依據(jù)，也可以分析員工的優(yōu)劣勢(shì)以提升員工能力、改進(jìn)員工未來績效。根據(jù)Meyer等人對(duì)績效考核雙重本質(zhì)的劃分，績效考核目的取向被學(xué)者們分為評(píng)估取向的績效考核和發(fā)展取向的績效考核兩種。

評(píng)估取向的績效考核更多地關(guān)注當(dāng)前的結(jié)果，將考核的重點(diǎn)放在員工過去一段時(shí)間的表現(xiàn)上，通過衡量員工的績效表現(xiàn)來判斷員工的優(yōu)劣和決定對(duì)員工的獎(jiǎng)懲措施。在評(píng)估取向的績效考核中，員工多處于高度競爭的環(huán)境壓力下，感知不到組織的關(guān)心，進(jìn)而產(chǎn)生壓抑、不滿等心理，減弱工作的主動(dòng)性和積極性。發(fā)展取向的績效考核更多地關(guān)注未來的發(fā)展，將考核重點(diǎn)放在員工將來的績效表現(xiàn)上，通過員工當(dāng)前的績效反饋來分析員工存在的不足和發(fā)掘員工的潛力。在發(fā)展取向的績效考核中，員工能夠感知到組織的支持與信任，感受到工作的動(dòng)力和希望，進(jìn)而做出積極的角色內(nèi)行為。據(jù)此，本文提出假設(shè)1。

H1：發(fā)展取向的績效考核比評(píng)估取向的績效考核對(duì)員工角色內(nèi)行為具有更加顯著的正向影響。

（二）組織支持感的調(diào)節(jié)作用

組織支持感由美國學(xué)者Eisenberger等提出，表示員工對(duì)組織重視、關(guān)心他們的總體感覺。組織支持感理論強(qiáng)調(diào)組織對(duì)員工的支持是導(dǎo)致員工積極作為的重要因素，認(rèn)為組織支持會(huì)減少員工的缺勤行為，增強(qiáng)員工的留職意愿，從而促使員工更好地完成角色內(nèi)行為。據(jù)此，本文提出假設(shè)2。

H2：組織支持感正向調(diào)節(jié)績效考核目的取向與員工角色內(nèi)行為的關(guān)系。

三、研究方法

（一）樣本與數(shù)據(jù)收集

本文采取問卷調(diào)查的方法，采用方便抽樣，以北京企業(yè)在職員工為主要調(diào)查對(duì)象，通過委托企業(yè)人力資源管理部門和同事、朋友進(jìn)行問卷的發(fā)放、填寫和回收。我們共發(fā)出問卷200份，回收問卷182份，回收率為91%；其中有效問卷156份，有效回收率為78%。調(diào)查對(duì)象基本情況如表1所示。

（二）變量測量

本文問卷中的各量表均采取利克特五分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)分（1為非常不同意，5為非常同意），要求被調(diào)查者根據(jù)其真實(shí)情況進(jìn)行填寫。在變量測量方面，對(duì)績效考核目的取向的測量借鑒Cleveland等的績效考核目的取向量表，共8個(gè)題項(xiàng)（a=0.938），其中發(fā)展取向的績效考核題項(xiàng)有4個(gè)（a=0.932），評(píng)估取向的績效考核題項(xiàng)有4個(gè)（a=0.886）；組織支持感借鑒Eisenberger的編制的量表，共6個(gè)題項(xiàng)（a=0.904）；對(duì)員工角色內(nèi)行為的測量參考蘇中興修改過的角色內(nèi)行為量表，共6個(gè)題項(xiàng)（a=0.904）。

四、結(jié)果分析

（一）績效考核目的取向?qū)巧珒?nèi)行為的影響分析

運(yùn)用SPSS20.0對(duì)各變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差、相關(guān)關(guān)系及回歸關(guān)系進(jìn)行分析（表2）。相關(guān)關(guān)系結(jié)果（M1-M2）表明：評(píng)估取向的績效考核與發(fā)展取向的績效考核均對(duì)員工組織內(nèi)行為具有顯著正向作用（Pp EPA=0.59）；在控制其他變量的作用后，評(píng)估取向的績效考核與員工組織內(nèi)行為無顯著相關(guān)，而發(fā)展取向的績效考核對(duì)員工組織內(nèi)行為仍具有顯著正向作用。由此，假設(shè)得到驗(yàn)證。

（二）組織支持感的調(diào)節(jié)作用分析

分層回歸分析結(jié)果（M3-M6）表明：組織支持感與評(píng)估取向的績效考核的交互項(xiàng)以及組織支持感與發(fā)展取向的績效考核的交互項(xiàng)均對(duì)員工角色內(nèi)行為有顯著影響，表明組織支持感對(duì)績效考核目的取向與員工角色內(nèi)行為間的關(guān)系具有顯著調(diào)節(jié)作用。此外，本文通過簡單斜率檢驗(yàn)估計(jì)回歸線斜率發(fā)現(xiàn)，組織支持感越強(qiáng)，績效考核目的取向與員工角色內(nèi)行為的正向關(guān)系越強(qiáng)；反之越弱。由此，假設(shè)2得到驗(yàn)證。

五、緒論及啟示

第4篇：績效考核的影響范文

摘要：本文在發(fā)現(xiàn)A校輔導(dǎo)員績效考核中存在三個(gè)主要問題的基礎(chǔ)上，將項(xiàng)目管理中的WBS（工作分解結(jié)構(gòu)法）運(yùn)用于A校輔導(dǎo)員績效考核構(gòu)建項(xiàng)目中，希望能有所幫助。

關(guān)鍵詞 ：績效考核 項(xiàng)目管理 WBS

一、引言

目前對(duì)于教師隊(duì)伍的教學(xué)和科研考核已日趨完善，得到了多數(shù)教師的認(rèn)可，但我國現(xiàn)行的輔導(dǎo)員績效考核體系發(fā)展尚不成熟。A校輔導(dǎo)員的考核先后采用了360度績效考核等方式，但沒有真正的反映輔導(dǎo)員的實(shí)際工作績效。項(xiàng)目管理方法趨于成熟，應(yīng)用于多種領(lǐng)域，目前在高等教育領(lǐng)域有所探索，并在構(gòu)建高校的行政人員、輔導(dǎo)員的績效考核體系等有所觸及。項(xiàng)目范圍管理就是對(duì)項(xiàng)目應(yīng)該包括什么和不應(yīng)該包括什么進(jìn)行定義和控制。其中，最重要的工具和技術(shù)就是工作分解結(jié)構(gòu)（work breakdown structure ,WBS）,本文試圖將WBS引入A校輔導(dǎo)員績效考核體系構(gòu)建項(xiàng)目過程中，希望能有所幫助。

二、WBS在A校輔導(dǎo)員績效考核體系構(gòu)建項(xiàng)目中的應(yīng)用

1.WBS的界定

WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）是指：以可交付成果為導(dǎo)向?qū)?xiàng)目要素進(jìn)行的分組，它歸納和定義了項(xiàng)目的整個(gè)工作范圍，每下降一層代表對(duì)項(xiàng)目工作的更詳細(xì)定義。通過創(chuàng)建 WBS 將復(fù)雜的項(xiàng)目分解為一系列明確定義的項(xiàng)目工作并作為隨后計(jì)劃活動(dòng)的指導(dǎo)文檔。

2.A校輔導(dǎo)員績效考核工作面臨的主要問題

在現(xiàn)有的考核體系下，A校輔導(dǎo)員績效考核工作面臨的主要有三個(gè)問題：

（1）考核理念不被重視，考核重形式走過場。在A校中普遍存在重教學(xué)、輕學(xué)工的現(xiàn)象，缺乏明確的輔導(dǎo)員崗位說明書，輔導(dǎo)員處在被多重管理的狀態(tài)下，處于學(xué)校管理結(jié)構(gòu)的底層，輔導(dǎo)員角色定位不準(zhǔn)確，工作職責(zé)不明確，發(fā)展方向不清晰，給考核帶來很大的難度。輔導(dǎo)員認(rèn)為考核辦法繁瑣，是為了考核而考核，優(yōu)秀不優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)們說了算，優(yōu)秀大家每年輪流當(dāng)，這對(duì)真正熱愛輔導(dǎo)員工作的老師是一種巨大打擊。

（2）考核方法缺乏科學(xué)性，考核對(duì)象重個(gè)人輕團(tuán)體。A校對(duì)輔導(dǎo)員個(gè)人年終考核的綜合評(píng)分成績實(shí)行百分制，其中學(xué)生評(píng)議30分，職能部門30分，二級(jí)學(xué)院評(píng)議30分，自評(píng)附加分10分。輔導(dǎo)員對(duì)于自我評(píng)價(jià)的部分和同事的互評(píng)僅僅作為參考，不計(jì)入評(píng)分成績，而恰恰是輔導(dǎo)員自評(píng)，以及同事評(píng)價(jià)有分量。職能部門評(píng)價(jià)分由學(xué)生處、組織部、團(tuán)委對(duì)輔導(dǎo)員打分，他們對(duì)牽頭負(fù)責(zé)對(duì)口該專項(xiàng)工作的輔導(dǎo)員的該項(xiàng)工作以及各輔導(dǎo)員團(tuán)隊(duì)的績效有所比較，但是占輔導(dǎo)員個(gè)人綜合評(píng)分成績的比重過高，是十分不科學(xué)的，無法實(shí)現(xiàn)通過該考核提高院(系)輔導(dǎo)員隊(duì)伍整體績效,對(duì)學(xué)校的整體工作的運(yùn)行造成不利影響。

（3）考核過程缺乏有效溝通，考核結(jié)果缺乏反饋。A校在制定輔導(dǎo)員績效考核體系時(shí)，是學(xué)校相關(guān)管理人員根據(jù)上級(jí)相關(guān)文件而制定的，極少讓輔導(dǎo)員參與進(jìn)來，以至于制定的績效考核體系不能科學(xué)、客觀、詳實(shí)的體現(xiàn)輔導(dǎo)員工作內(nèi)容，考核后輔導(dǎo)員繼續(xù)以常態(tài)開展工作，后進(jìn)的輔導(dǎo)員也沒有壓力，容易釀成學(xué)生管理和思想政治教育中的事故和問題。

3.運(yùn)用WBS進(jìn)行A校輔導(dǎo)員績效考核體系構(gòu)建的流程

在A校輔導(dǎo)員績效考核體系構(gòu)建項(xiàng)目中運(yùn)用WBS主要是通過分解目標(biāo)和細(xì)化目標(biāo)的方式找到最佳的績效考核指標(biāo)體系和考核方法，明確輔導(dǎo)員角色定位、工作職責(zé)和工作要求，堅(jiān)持正確的激勵(lì)導(dǎo)向，最大限度的合理的反映輔導(dǎo)員的工作業(yè)績和工作能力，減少考核過程中的模糊因素。

（1）目標(biāo)分析。通過對(duì)A校輔導(dǎo)員的調(diào)研走訪，對(duì)A校輔導(dǎo)員績效考核體系構(gòu)建項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)的分析，包括完成各項(xiàng)任務(wù)的條件、整體控制、任務(wù)的難點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)等，構(gòu)建完成該項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)，將描述性任務(wù)細(xì)化成為具體任務(wù)，層層分解，為績效考核奠定基礎(chǔ)。

（2）編制完整的考核體系。完善的考核體系是保障考核合理、客觀和有效的重要舉措，考核指標(biāo)是具體考核工作的標(biāo)桿和參照物，也是保持考核穩(wěn)定性的關(guān)鍵所在。完整的考核體系包括由誰來考核、考核的內(nèi)容、考核的方法、考核周期、考核范圍。

（3）考核實(shí)施。在該階段，考核人員必須嚴(yán)格按照既定的考核指標(biāo)體系進(jìn)行業(yè)績的考核，在考核過程中堅(jiān)持公平合理的原則，杜絕依據(jù)個(gè)人喜好進(jìn)行考核，杜絕依據(jù)親情關(guān)系進(jìn)行考核，杜絕依據(jù)主管臆斷進(jìn)行考核，杜絕隨意考核，杜絕平均分配等不科學(xué)的考核方法，盡量使考核常規(guī)化和客觀化。并注意上下級(jí)之間的溝通，將考核結(jié)果完整的分析和具體的反饋給輔導(dǎo)員,進(jìn)一步提高和改善輔導(dǎo)員的工作能力和工作實(shí)績，與輔導(dǎo)員的薪酬獎(jiǎng)金、職務(wù)調(diào)動(dòng)晉升、教育培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃等緊密結(jié)合起來，促進(jìn)輔導(dǎo)員的職業(yè)發(fā)展。

三、結(jié)束語

作為高校政治思想工作的骨干力量，對(duì)于學(xué)生的思想引領(lǐng)作用是及其明顯的，高校對(duì)輔導(dǎo)員的素質(zhì)要求也越來越高，對(duì)于其特殊性，與其相匹配的績效考核應(yīng)于專業(yè)教師和行政人員區(qū)分開來。應(yīng)用WBS在A校輔導(dǎo)員績效考核體系構(gòu)建項(xiàng)目中，有利于項(xiàng)目的順利進(jìn)行，并存在一定的實(shí)際意義。

參考文獻(xiàn)

[1]戚安邦.項(xiàng)目管理學(xué)[M].天津:南開大學(xué)出版社,2006:22-24

第5篇：績效考核的影響范文

【關(guān)鍵詞】遠(yuǎn)程開放教育；形成性考核；效度；影響；制約機(jī)制

0 研究背景

形成性考核是遠(yuǎn)程開放教育質(zhì)量保證體系的重要環(huán)節(jié)，是學(xué)習(xí)者自主學(xué)習(xí)過程管理的主要手段，其在學(xué)習(xí)者課程學(xué)習(xí)評(píng)價(jià)過程中發(fā)揮的重要作用已經(jīng)受到越來越多遠(yuǎn)程教育工作者的接受和認(rèn)同。形成性考核的重要性不言而喻，其所取得的成績亦有目共睹；但在具體的實(shí)施過程中，由于種種原因也出現(xiàn)了不少問題，如觀念問題、制度問題和管理問題等（郭存勞，2005），導(dǎo)致形成性考核的整體效度有待提高。研究者對(duì)以往有關(guān)形成性考核問題所作的研究進(jìn)行梳理后發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)研究者都是直接指出形成性考核的問題所在（張仕英，2002；閆艷，2002；徐亞君，2004；蘇文秀，2012），只有個(gè)別研究者運(yùn)用了一定的研究方法。其中，陳荷男（2014）采用“基于論證的效度驗(yàn)證模式”對(duì)形成性考核的效度進(jìn)行了研究，是對(duì)形成性考核效度進(jìn)行驗(yàn)證的第一人。

本文是陳荷男（2014）研究的繼續(xù)，希望借助于前期研究成果深入研究形成性考核模式的效度問題，并據(jù)此提出遠(yuǎn)程開放教育形成性考核模式效度的影響和制約機(jī)制。

1 前期研究

前期研究（陳荷男，2014）運(yùn)用“基于論證的效度驗(yàn)證模式”對(duì)2013春上海開放大學(xué)英語專業(yè)專科自開課程形成性考核模式的效度進(jìn)行了驗(yàn)證，驗(yàn)證過程中對(duì)形成性考核采用的各種模式建立了解釋論證框架，詳細(xì)羅列了論證成立的各種推論和假設(shè)。形成性考核的解釋論證框架如圖1所示。驗(yàn)證的具體對(duì)象為所有形成性考核模式按使用頻數(shù)排序后排名靠前的四種模式，即網(wǎng)上記分作業(yè)、平時(shí)作業(yè)、學(xué)習(xí)表現(xiàn)和小組活動(dòng)。研究發(fā)現(xiàn)，上述四種形成性考核模式的整體效度都較低，除了網(wǎng)上記分作業(yè)外，其余三者具備如下幾個(gè)共同的缺憾：（1）缺乏具體的實(shí)施細(xì)則導(dǎo)致概念模糊，執(zhí)行情況良莠不齊；（2）缺乏具體的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致評(píng)分帶有主觀傾向；（3）缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制，誠信度不高；（4）教師對(duì)學(xué)生表現(xiàn)反饋不足，導(dǎo)致形成性考核對(duì)教學(xué)的促進(jìn)和反撥作用不強(qiáng)。而網(wǎng)上記分作業(yè)除了具備后兩條不足之外，還由于內(nèi)容覆蓋面較小而導(dǎo)致內(nèi)容效度欠佳。

圖1 形成性考核的解釋論證

2 研究分析和研究結(jié)果

2.1 形成性考核模式效度的影響因素及成因

本研究將繼續(xù)依托前期研究所使用的解釋論證框架，深入挖掘影響形成性考核模式效度的因素。通過深入細(xì)致的分析和解讀，研究人員歸納出如下表所示的遠(yuǎn)程開放教育形成性考核模式效度的影響因素及其形成原因。

表1 形成性考核模式效度影響因素及成因

從表中可以看出，以上四種形成性考核模式存在共同的弊病。從內(nèi)容效度來看，網(wǎng)上記分作業(yè)和平時(shí)作業(yè)由于題量較小、題型不夠全面豐富而導(dǎo)致內(nèi)容效度欠佳；從教師對(duì)學(xué)生表現(xiàn)的反饋來看，由于缺乏制度的制約，部分教師沒有對(duì)學(xué)生提供及時(shí)有效的反饋，導(dǎo)致教學(xué)反饋對(duì)教學(xué)的反撥作用不強(qiáng)；同時(shí)，由于監(jiān)督機(jī)制不到位，學(xué)生在形成性考核過程中缺乏誠信，使形成性考核的信度蒙受損失；最后，還是由于制度的缺失或執(zhí)行不力，部分形成性考核模式缺乏具體的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)而導(dǎo)致評(píng)分不公等現(xiàn)象。

2.2 形成性考核模式效度的制約機(jī)制

從形成性考核模式的設(shè)置來看，網(wǎng)上記分作業(yè)、平時(shí)作業(yè)、學(xué)習(xí)表現(xiàn)和小組活動(dòng)都是適合遠(yuǎn)程開放教育的形成性考核模式。這些形成性考核模式之所以效度不高，是因?yàn)榍拔乃龅母鞣N弊病的存在。因此，我們有必要在實(shí)際教學(xué)過程中建立一系列制約機(jī)制，以去除弊病，提高效度。

首先，增加網(wǎng)上記分作業(yè)和平時(shí)作業(yè)的題量，豐富題型。為提高網(wǎng)上記分作業(yè)和平時(shí)作業(yè)的內(nèi)容效度，我們有必要根據(jù)英語課程的課程性質(zhì)和教學(xué)要求，設(shè)置相當(dāng)數(shù)量的作業(yè)題量，以基本覆蓋全部教學(xué)要點(diǎn)、完全覆蓋全部教學(xué)重點(diǎn)為標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，兩種作業(yè)的題型也應(yīng)適當(dāng)豐富，做到客觀題和主觀題相結(jié)合：客觀題考查識(shí)記性知識(shí)，主觀題考查學(xué)生對(duì)知識(shí)的具體應(yīng)用和綜合分析能力。客觀題和主觀題的比例可適當(dāng)提高，但不應(yīng)完全沒有主觀題。

其次，健全各項(xiàng)教學(xué)制度，確保教學(xué)過程有據(jù)可依。教學(xué)管理部門應(yīng)制定各項(xiàng)規(guī)章制度，教學(xué)

院系和課程主持教師應(yīng)按要求制定相應(yīng)的教學(xué)文件，如教學(xué)大綱、教學(xué)實(shí)施細(xì)則、課程說明、形成性考核實(shí)施細(xì)則等，包括針對(duì)不同形成性考核模式以及考核內(nèi)容而設(shè)定的具體詳細(xì)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，以避免評(píng)分不公現(xiàn)象的產(chǎn)生。

第三，在各教學(xué)制度和文件都到位的情況下，設(shè)置積極合理的獎(jiǎng)懲措施，獎(jiǎng)勵(lì)教學(xué)過程積極主動(dòng)、教學(xué)效果優(yōu)良的教師，從制度上保障教學(xué)過程的完整和合理。

最后，教學(xué)管理部門和教學(xué)院系要對(duì)整個(gè)教學(xué)過程進(jìn)行監(jiān)督，確保各項(xiàng)教學(xué)進(jìn)程的有序開展。

總之，形成性考核是遠(yuǎn)程開放教育課程考核方式的有機(jī)組成部分，它與課程終結(jié)性考核共同構(gòu)成課程的考核方式。這兩種考核方式相輔相成，互為補(bǔ)充，即關(guān)注了學(xué)生的學(xué)習(xí)過程，也考查了學(xué)生對(duì)所學(xué)知識(shí)的最終掌握程度和實(shí)際應(yīng)用能力。我們?cè)趯?shí)際教學(xué)過程中，要積極發(fā)揮形成性考核的優(yōu)勢(shì)作用，從制度上、文件上加以落實(shí)，確保形成性考核真正發(fā)揮作用。

【參考文獻(xiàn)】

[1]郭存勞.做好形成性考核管理工作的對(duì)策[j].咸陽師范學(xué)院學(xué)報(bào)，2005（3）.

[2]張仕英.對(duì)電大開放教育試點(diǎn)中形成性考核工作的一些思考[j].中國遠(yuǎn)程教育，2002（4）.

[3]閆艷.電大開放教育形成性考核工作中存在的問題及應(yīng)對(duì)措施[j].中國遠(yuǎn)程教育，2002（12）.

[4]徐亞君.完善形成性考核的幾點(diǎn)思考[j].遠(yuǎn)程教育雜志，2004（2）.

[5]蘇文秀.實(shí)施形成性評(píng)價(jià)過程中的問題及對(duì)策[j].中國成人教育，2012（3）.

第6篇：績效考核的影響范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效考核；有效性

企業(yè)的績效考核制度是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一種通用制度，其在整個(gè)企業(yè)的發(fā)展過程中扮演了非常照片那個(gè)要的角色。它主要通過將員工的行為表現(xiàn)和工作成果和一套制度標(biāo)準(zhǔn)作對(duì)比，來對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)與反饋，是一套幫助員工成長，同時(shí)幫助企業(yè)更好更快發(fā)展的有力措施，文章將對(duì)其有效性進(jìn)行深入分析，幫助企業(yè)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)績效考核的有效性。

一、影響企業(yè)績效考核有效性的因素

在對(duì)企業(yè)績效考核有效性進(jìn)行深入分析之前，我們有必要對(duì)績效考核有效性的影響因素進(jìn)行了解。

（一）績效考核的方法

對(duì)于不同的企業(yè)來說，因?yàn)樗谛袠I(yè)或者自身發(fā)展情況的差異，績效考核的方法也會(huì)有所不同。但是，對(duì)于績效考核方法的選擇，企業(yè)們都會(huì)進(jìn)行仔細(xì)考量，一般大致的方向是一樣的。對(duì)于績效考核所起到的作用，企業(yè)一般會(huì)考慮到對(duì)于員工以及對(duì)于企業(yè)本身的益處，還有就是怎樣選取正確的績效考核辦法才能真正起到對(duì)員工工作積極性的激發(fā)，對(duì)企業(yè)創(chuàng)造力的提升。這樣，績效考核辦法的選擇就成為了企業(yè)績效考核有效性的重要影響因素。[1]

（二）績效考核的溝通

績效考核實(shí)效性的一個(gè)關(guān)鍵影響因素，就是績效考核中的溝通環(huán)節(jié)。溝通是真正將績效考核的作用發(fā)揮出來的辦法，只有在溝通中，企業(yè)的管理人員才能真正了解企業(yè)員工們的真實(shí)工作效率，可以做到對(duì)績效考核標(biāo)準(zhǔn)的人性化設(shè)置，在影響因素出現(xiàn)時(shí)進(jìn)行合理調(diào)整，以及及時(shí)了解績效考核的反饋意見，這些都離不開切實(shí)有效的溝通。[2]

二、部分企業(yè)績效考核有效性低的原因

文章將針對(duì)一些具體事例，深入分析影響這些企業(yè)績效考核有效性低的主要因素，同時(shí)針對(duì)這些原因進(jìn)行探討：

（一）考核方案的不合理

在很多企業(yè)所施行的績效考核辦法中，我們可以看到有些企業(yè)完全照搬其他企業(yè)的績效考核制度，這樣就造成這套績效考核制度并不適合企業(yè)自身的運(yùn)行，甚至給企業(yè)帶來很多不必要的麻煩。還有一些企業(yè)的績效考核制度完全沒有考慮到企業(yè)的實(shí)際情況，關(guān)鍵考核指標(biāo)含糊不清，考核的具體辦法也不夠詳盡。最終導(dǎo)致整個(gè)績效考核制度成為擺設(shè)，完全不能成為助推企業(yè)發(fā)展和員工進(jìn)步的動(dòng)力。

（二）考核目的性不強(qiáng)

雖然在大部分的企業(yè)中，都存在著績效考核制度，但是由于各種原因使得部分企業(yè)的績效考核目的性并不強(qiáng)。企業(yè)負(fù)責(zé)人設(shè)置績效考核更像是在設(shè)置大概的管理辦法，并沒有提出對(duì)于某些具體方面的考核標(biāo)準(zhǔn)，完全不能發(fā)揮出績效考核對(duì)于員工的評(píng)定與審核效用。對(duì)于員工的獎(jiǎng)懲也只是由企業(yè)的管理辦法來執(zhí)行，績效考核被架空，喪失了績效考核應(yīng)有的管理手段職能。[3]

（三）流于程式化管理

在有了相關(guān)的績效考核方案之后，很多企業(yè)就出現(xiàn)了對(duì)績效考核管理的不嚴(yán)格，認(rèn)為績效考核只需要把正常的流程操作一遍就可以，不需要做特別的關(guān)注。然而，一旦企業(yè)出現(xiàn)對(duì)績效考核的不關(guān)注，它在企業(yè)中也就會(huì)逐漸變得不再重要，考核的流程也將逐漸流于程式化。最終，企業(yè)管理人員會(huì)認(rèn)為這個(gè)績效考核流于形式而且是在浪費(fèi)時(shí)間，并不能起到實(shí)際效用而逐漸廢除它，而且一旦考核過程流于形式，將會(huì)出現(xiàn)一些不公正的考核結(jié)果，進(jìn)一步對(duì)企業(yè)內(nèi)部的管理造成不穩(wěn)定因素，降低企業(yè)的市場競爭力，不利于企業(yè)的發(fā)展進(jìn)步。[4]

三、提高有效性的辦法

（一）制定適合企業(yè)發(fā)展的績效考核辦法

對(duì)于績效考核辦法的制定，企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際情況來實(shí)施。不同的企業(yè)之間存在不同的績效考核要求，因此不能照搬其他企業(yè)的，要有針對(duì)性的對(duì)自身企業(yè)的員工提出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，并用過有效的溝通來及時(shí)獲得員工的反饋，調(diào)整自身績效考核辦法，使得績效考核能夠在任何時(shí)候斗魚員工實(shí)際相結(jié)合。[5]

（二）強(qiáng)化企業(yè)考核目的性

針對(duì)自身企業(yè)發(fā)展中存在的各種問題，企業(yè)所制定的績效考核辦法一定要有較強(qiáng)的目的性，這樣有針對(duì)性的加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的不足方面，才能起到績效考核的真正效用。比如，企業(yè)員工缺乏創(chuàng)新性，就要在績效考核中加入對(duì)員工創(chuàng)新性考核的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，這樣就可以通過考核的實(shí)施來達(dá)到激發(fā)員工創(chuàng)新熱情的目的。

（三）完善企業(yè)考核流程規(guī)范

既然企業(yè)制定了相關(guān)的績效考核辦法，企業(yè)就要充分發(fā)揮出這套績效考核制度的效用。尤其在考核的流程上，要派專人進(jìn)行相關(guān)流程的監(jiān)管工作，嚴(yán)防有人對(duì)績效考核結(jié)果做手腳，同時(shí)加大績效考核的透明度和公開度，做到對(duì)這一制度的嚴(yán)格執(zhí)行，在公司在上下進(jìn)行層層考核。明確考核目的、標(biāo)準(zhǔn)和范圍，制定適當(dāng)?shù)目己宿k法，并組織專人進(jìn)行考核過程的監(jiān)督，在一個(gè)規(guī)范合理的考核流程中完成績效考核。[6]企業(yè)在制定績效考核制度時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者先為企業(yè)人力資源提供一個(gè)企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃性文件，使企業(yè)人力資源部門認(rèn)清企業(yè)發(fā)展的方向以及對(duì)人才的要求標(biāo)準(zhǔn)，之后人力資源部門再結(jié)合企業(yè)各部門崗位特點(diǎn)，根據(jù)員工的職業(yè)規(guī)劃與職業(yè)及發(fā)展需求，制定績效考核制度。人力資源部門先制定初步的計(jì)績效考核制度，之后將制度粘貼在企業(yè)公告欄中，并在公告欄位置設(shè)置“意見箱”，鼓勵(lì)員工將自己的意見投到“意見箱”中，之后企業(yè)再整理員工的意見，根據(jù)大多數(shù)人的意見重新修改績效考核制度，使制度的制定更加民主和科學(xué)，保證績效考核制度執(zhí)行力度。

四、結(jié)束語

績效考核對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展所起到的作用已經(jīng)越來越重要了，因此，績效考核工作也已經(jīng)成為了現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要內(nèi)容，它對(duì)于幫助企業(yè)員工進(jìn)步、增強(qiáng)企業(yè)競爭力實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展都起到了很好地助推作用。因此，各企業(yè)要加強(qiáng)自身績效考核制度的發(fā)展，逐步優(yōu)化績效考核制度的有效性，使績效考核給企業(yè)帶來更大效益。

參考文獻(xiàn)

[1]曹明軒.企業(yè)績效考核的有效性研究[J].企業(yè)發(fā)展.2015（6）33-34

[2]李亮.影響我國企業(yè)績效考核有效性的因素[J].財(cái)務(wù)管理.2015（11）71-74

[3]王娟.淺析企業(yè)績效考核的有效性[J].南方周刊.2016（8）59-62

[4]田洪濤.企業(yè)績效考核的有效性研究[J].2014（2）25-28

[5]馬黎明.中外企業(yè)績效考核的發(fā)展?fàn)顩r[J].人力資源.2016（9）11-14

第7篇：績效考核的影響范文

【關(guān)鍵詞】人力資源管理；媒體融合時(shí)代；績效考核；報(bào)業(yè)；路徑

隨著互聯(lián)網(wǎng)、自媒體技術(shù)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)媒體在市場上所占的比例和影響力正在逐步下降。在激烈的媒體市場競爭中，報(bào)業(yè)集團(tuán)如何通過有效的管理方式變革來優(yōu)化人才價(jià)值的發(fā)揮是當(dāng)前需要重點(diǎn)思考的問題。作為事業(yè)單位，傳統(tǒng)的管理模式下人才工作積極性和創(chuàng)新性不高的問題，嚴(yán)重影響了報(bào)業(yè)與時(shí)俱進(jìn)的發(fā)展步伐。而企業(yè)單位的績效考核方式在激發(fā)員工價(jià)值發(fā)揮方面發(fā)揮了重要的作用，員工工作和創(chuàng)新的積極性被極大地激發(fā)出來。鑒于此，我們有必要從企業(yè)的績效考核中吸取有益的成分來激發(fā)員工工作的積極性，提升報(bào)業(yè)的發(fā)展競爭力。

一、績效考核相關(guān)理論概述

媒體融合時(shí)代報(bào)業(yè)的績效考核路徑研究依賴于對(duì)于績效考核理論的深入認(rèn)識(shí)和分析，績效考核的理論包括績效和績效管理的概念、方法等多方面內(nèi)容。對(duì)績效考核的概念等理論知識(shí)進(jìn)行深入研究有助于實(shí)現(xiàn)報(bào)業(yè)在媒體融合時(shí)代的體系優(yōu)化，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，最終實(shí)現(xiàn)報(bào)業(yè)競爭力的不斷增強(qiáng)。

效、績效管理等概念的深入認(rèn)識(shí)為實(shí)現(xiàn)媒體融合時(shí)代報(bào)業(yè)的績效考核路徑提供了理論支撐。不同學(xué)者對(duì)績效有不同的理解和認(rèn)識(shí)，過程論、結(jié)果論以及潛能論等是績效理論中比較完善的理解和認(rèn)識(shí)，對(duì)進(jìn)一步認(rèn)識(shí)績效管理具有重要的意義。不論哪種理論都是從員工貢獻(xiàn)值的多少來定義的績效。

同時(shí)，基于績效的概念認(rèn)識(shí)，許多學(xué)者對(duì)績效管理進(jìn)行了深入的研究和認(rèn)識(shí)，是一個(gè)逐步深入和完善的過程，主要的觀點(diǎn)有“組織論”、“員工績效論”以及“整體論”。組織論注重績效管理的整體組織性；員工績效論注重員工的主體作用；整體論是對(duì)組織論和員工績效論的進(jìn)一步發(fā)展和完善，是指通過強(qiáng)調(diào)員工在組織中的主體地位，實(shí)現(xiàn)對(duì)組織和員工整體的績效管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)績效管理目標(biāo)。綜上所述，績效管理是通過員工、部門、組織多方面關(guān)系的協(xié)調(diào)和管理實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的管理過程。

績效考核歸根結(jié)底是對(duì)人的工作積極性和創(chuàng)新性的激勵(lì)，對(duì)于報(bào)業(yè)單位來說，一套良好的績效考核體系能夠促使現(xiàn)有人才充分思考自身的價(jià)值定位，然后結(jié)合自己的工作情況來思考如何實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的方式，這無論是對(duì)于員工自身的發(fā)展還是報(bào)業(yè)競爭力的提升都有著非常重要的價(jià)值和意義。

二、媒體融合時(shí)代的報(bào)業(yè)績效考核現(xiàn)狀和問題

媒體融合時(shí)代的報(bào)業(yè)績效考核現(xiàn)狀和問題研究有助于充分認(rèn)識(shí)報(bào)業(yè)的績效考核問題，抓住報(bào)業(yè)績效考核的切入點(diǎn)，采取有效的措施進(jìn)行媒體融合時(shí)代的報(bào)業(yè)績效考核路徑研究。媒體融合時(shí)代的報(bào)業(yè)績效考核中存在考核目標(biāo)、考核制度、考核指標(biāo)、考核者以及報(bào)業(yè)內(nèi)部員工等多方面的問題和偏差，導(dǎo)致媒體融合時(shí)代的報(bào)業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的下滑。充分認(rèn)識(shí)績效考核的問題對(duì)媒體融合時(shí)代的報(bào)業(yè)績效考核路徑研究具有重要的指導(dǎo)作用，保障新形勢(shì)下報(bào)業(yè)績效考核的作用的發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)報(bào)業(yè)競爭力的不斷增強(qiáng)。

首先，媒體融合時(shí)代的報(bào)業(yè)績效考核的考核目標(biāo)不明確，進(jìn)一步導(dǎo)致考核的側(cè)重點(diǎn)產(chǎn)生偏差，不利于報(bào)業(yè)在媒體融合形式下的競爭力的提升。報(bào)業(yè)績效考核中往往存在目標(biāo)不明確的問題，導(dǎo)致報(bào)業(yè)績效考核中過度注重績效考核的量化指標(biāo)，缺乏對(duì)定性考核的深入認(rèn)識(shí)，進(jìn)而導(dǎo)致績效考核中忽視員工工作能力的考核，不利于充分認(rèn)識(shí)員工的工作能力和“最近發(fā)展區(qū)”，進(jìn)而影響員工的主觀能動(dòng)性。此外，報(bào)業(yè)考核目標(biāo)的不明確導(dǎo)致報(bào)業(yè)的績效考核方法選取和管理理念的偏差，進(jìn)而影響員工積極性和創(chuàng)造性，不利于對(duì)報(bào)業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)的組織和員工的整體協(xié)調(diào)和控制，進(jìn)而影響報(bào)業(yè)在媒體融合時(shí)代的競爭力和經(jīng)濟(jì)效益的提升。

其次，媒體融合時(shí)代的報(bào)業(yè)績效考核的考核制度不完善，進(jìn)一步導(dǎo)致員工的目標(biāo)產(chǎn)生偏差，不利于報(bào)業(yè)在媒體融合形式下的競爭力的提升。績效規(guī)劃等環(huán)節(jié)是績效考核制度的重要組成環(huán)節(jié)，共同構(gòu)成一個(gè)不可分割的整體，是影響報(bào)業(yè)績效考核發(fā)展的重要因素。隨著媒體融合時(shí)代的到來，報(bào)業(yè)的績效考核逐漸向功利化的方向發(fā)展，進(jìn)而導(dǎo)致報(bào)業(yè)績效考核機(jī)制方向偏向功利化，缺乏科學(xué)、合理的理論指導(dǎo)。報(bào)業(yè)作為社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的結(jié)合體，在績效考核制度的制定過程中存在較多問題，既要解決考核績效引起的功利化問題，又要充分發(fā)揮績效考核的促進(jìn)作用。但媒體融合時(shí)代的報(bào)業(yè)往往基于現(xiàn)實(shí)的需要，導(dǎo)致新聞虛假化、功利化等現(xiàn)象的發(fā)生，這些都是過度追求效應(yīng)和功利性綜合作用的結(jié)果，不利于績效考核制度的制定和設(shè)計(jì)。基于這些問題，媒體融合時(shí)代的報(bào)業(yè)績效考核制定的功利化問題，目標(biāo)責(zé)任制、打分制等的出現(xiàn)在一定程度上突破了功利化績效考核設(shè)計(jì)問題，但在實(shí)際執(zhí)行過程中在與員工工資掛鉤等環(huán)節(jié)上存在較多問題，進(jìn)而導(dǎo)致媒體融合時(shí)代報(bào)業(yè)的績效考核作用不能真正發(fā)揮，導(dǎo)致報(bào)業(yè)競爭力的提升出現(xiàn)問題。

再次，媒體融合時(shí)代的報(bào)業(yè)績效考核的考核過程中存在考核指標(biāo)選取、缺乏公正性等問題，不利于報(bào)業(yè)在媒體融合形式下目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和競爭力的提升。績效考核指標(biāo)的選取直接影響報(bào)業(yè)的績效考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，受報(bào)業(yè)員工、報(bào)業(yè)總體發(fā)展布局等的影響，是績效考核的中心環(huán)節(jié)。媒體融合時(shí)代的報(bào)業(yè)績效管理往往存在主觀化、缺乏標(biāo)準(zhǔn)、與報(bào)業(yè)總體布局缺乏深入的聯(lián)系等問題，使得報(bào)業(yè)績效考核與目標(biāo)相背離，進(jìn)而影響績效考核作用的發(fā)揮，進(jìn)而影響報(bào)業(yè)競爭力。報(bào)業(yè)單位存在年終述職不記名打分的形式，雖然在一定程度上能保障打分的公正性，但從員工之間的熟悉程度來說，對(duì)于熟悉的員工打分比較客觀、真實(shí)，但對(duì)于不熟悉的員工來說，存在較大的主觀性，缺乏真正的參考，從這個(gè)角度來說，報(bào)業(yè)的績效考核缺乏一定的公正性。

最后，媒體融合時(shí)代的報(bào)業(yè)績效考核的考核過程中存在考核人員意識(shí)主觀性、從業(yè)人員對(duì)績效考核認(rèn)識(shí)程度不夠等問題，不利于報(bào)業(yè)績效考核作用的充分發(fā)揮。考核人員與從業(yè)人員往往比較熟悉，考核者會(huì)受從業(yè)人員的性格等的影響導(dǎo)致考核人員在考核過程中主觀意識(shí)太強(qiáng)，使考核結(jié)果缺乏客觀性和公正性，不利于充分認(rèn)識(shí)從業(yè)人員的“最近發(fā)展區(qū)”和主觀能力，進(jìn)而造成報(bào)業(yè)競爭力的下降。考核只是依靠考核內(nèi)容和結(jié)果對(duì)從業(yè)人員的能力等進(jìn)行實(shí)時(shí)了解，是實(shí)現(xiàn)懲罰和獎(jiǎng)勵(lì)的指導(dǎo)，有助于提升從業(yè)人員的積極性。不少單位沒有認(rèn)識(shí)到考核的實(shí)質(zhì)和目標(biāo)，只是單純的模仿其他單位進(jìn)行考核，這就會(huì)造成考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)選擇不合理等問題，阻礙報(bào)業(yè)發(fā)展。從業(yè)人員對(duì)于績效考核認(rèn)識(shí)的偏差，導(dǎo)致自身感到焦慮和抵抗，容易采取自我保護(hù)的方式進(jìn)行應(yīng)對(duì)，不利于員工積極性的提升。從業(yè)人員對(duì)于考核認(rèn)知的偏差，導(dǎo)致報(bào)業(yè)考評(píng)規(guī)則和適應(yīng)的差異，進(jìn)而影響從業(yè)人員積極性和報(bào)業(yè)考評(píng)環(huán)境。

三、媒體融合時(shí)代的報(bào)業(yè)績效考核路徑研究

媒體融合時(shí)代的報(bào)業(yè)績效考核依賴于從績效考核目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、考核制度等方面進(jìn)行報(bào)業(yè)績效考核完善。此外，還要從考核者和從業(yè)人員等報(bào)業(yè)員工出發(fā)，進(jìn)行考核制度等的培養(yǎng)，不斷完善和發(fā)展媒體融合時(shí)代的報(bào)業(yè)績效考核。

首先，報(bào)業(yè)通過對(duì)目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的明確化，進(jìn)行報(bào)業(yè)績效考核路徑完善，不斷提升報(bào)業(yè)競爭力。績效為主、周邊效益為輔以及崗位職責(zé)責(zé)任書進(jìn)一步明細(xì)化等措施是實(shí)現(xiàn)報(bào)業(yè)目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)明確化的重要措施。報(bào)業(yè)目撕涂己吮曜嫉拿魅坊依賴于對(duì)報(bào)業(yè)的管理和員工等的實(shí)際情況的了解和認(rèn)識(shí)，只有充分結(jié)合報(bào)業(yè)的實(shí)際情況，才能找準(zhǔn)切入點(diǎn)，制定合理、明確的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，為考核者和從業(yè)人員明確自身職責(zé)進(jìn)行高效的工作提供支撐。報(bào)業(yè)單位可以根據(jù)自身單位人才的情況進(jìn)行分類績效考核，例如將人才分為專業(yè)領(lǐng)軍型、全媒體復(fù)合型、技術(shù)型和管理服務(wù)型，然后根據(jù)每種類型人才的工作內(nèi)容進(jìn)行績效考核方案的細(xì)化，提升考核的針對(duì)性。報(bào)業(yè)還可以通過采用績效為主、周邊效益為輔的方式進(jìn)行績效考核，實(shí)現(xiàn)員工工作質(zhì)量和范圍的不斷提升，為報(bào)業(yè)的社會(huì)效益或經(jīng)濟(jì)效益的提升貢獻(xiàn)自己的力量。此外，崗位職責(zé)責(zé)任書的明細(xì)化也是保障員工工作質(zhì)量的重要途徑。

其次，報(bào)業(yè)制定合理、科學(xué)的績效考核制度，保障員工目標(biāo)與單位目標(biāo)的一致性，不斷提升報(bào)業(yè)競爭力。員工、部門、考評(píng)小組三級(jí)績效考核制度的建立有助于充分發(fā)揮報(bào)業(yè)績效考核的作用，解決考核績效引起的功利化問題，不斷實(shí)現(xiàn)報(bào)業(yè)績效考核制度的完善。通過增加員工自評(píng)的方式彌補(bǔ)員工互評(píng)的客觀性和缺乏公正性等熱點(diǎn)，為報(bào)業(yè)單位依據(jù)考評(píng)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)等提供科學(xué)、合理的參考。此外，報(bào)業(yè)單位還可以通過三級(jí)績效考核制度的方式避免新聞虛假化、功利化等現(xiàn)象的發(fā)生，結(jié)合目標(biāo)責(zé)任制、打分制等的優(yōu)點(diǎn)，保障員工薪資與考評(píng)結(jié)果的掛鉤，進(jìn)而充分發(fā)揮績效考核作用，實(shí)現(xiàn)報(bào)業(yè)競爭力的提升。在對(duì)績效考核的過程中，要明確團(tuán)隊(duì)績效與個(gè)人績效的關(guān)系，將員工績效與部門績效進(jìn)行有效結(jié)合，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)榮辱與共的局面，實(shí)現(xiàn)人盡其才的目標(biāo)。

再次，報(bào)業(yè)制定策略保障的績效考核反饋機(jī)制的實(shí)現(xiàn)，在不斷糾偏的過程中實(shí)現(xiàn)報(bào)業(yè)競爭力的提升。通過完善反饋機(jī)制實(shí)現(xiàn)上級(jí)和下級(jí)之間的雙向溝通的方式，促進(jìn)相互間的交流，最終實(shí)現(xiàn)績效考核的目標(biāo)。績效考核的最終目標(biāo)是在提升員工積極性和績效的同時(shí)保障單位經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的實(shí)現(xiàn)，這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開績效考核機(jī)制的建立和完善，是在發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程中實(shí)現(xiàn)報(bào)業(yè)目標(biāo)的不斷糾偏，進(jìn)而保障報(bào)業(yè)發(fā)展整體規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)績效考核作用的充分發(fā)揮，提升報(bào)業(yè)在媒體融合時(shí)代的綜合競爭力。

最后，報(bào)業(yè)在績效考核過程中通過對(duì)員工定期培訓(xùn)和組織座談會(huì)的過程中，糾正考核人員意識(shí)主觀性、從業(yè)人員對(duì)績效考核認(rèn)識(shí)程度不夠等問題，充分發(fā)揮績效考核作用。在員工定期培訓(xùn)和組織座談會(huì)的過程中，提升考核者對(duì)于考核標(biāo)準(zhǔn)的深入認(rèn)識(shí)，提升考核人員對(duì)于從業(yè)人員的“最近發(fā)展區(qū)”和主觀能力的充分認(rèn)識(shí)，減少考核者的主觀因素影響，真正實(shí)現(xiàn)考核的公正性。在這個(gè)培訓(xùn)的過程中增強(qiáng)從業(yè)人員對(duì)于績效考核的認(rèn)識(shí)，不斷提升員工績效，促進(jìn)從業(yè)人員轉(zhuǎn)變態(tài)度和方式應(yīng)對(duì)績效考核，實(shí)現(xiàn)報(bào)業(yè)績效考核作用的發(fā)揮，為報(bào)業(yè)在媒體融合時(shí)代的競爭力提升提供保障。

四、結(jié)語

基于媒體融合時(shí)代的報(bào)業(yè)績效考核現(xiàn)狀和問題研究，媒體融合時(shí)代的報(bào)業(yè)可以采用績效為主、周邊效益為輔以及崗位職責(zé)責(zé)任書進(jìn)一步明細(xì)化等措施實(shí)現(xiàn)報(bào)業(yè)目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的明確化，員工、部門、考評(píng)小組三級(jí)績效考核制度和合理的反饋機(jī)制的建立，在對(duì)員工定期培訓(xùn)和組織座談會(huì)的過程中，糾正考核人員意識(shí)主觀性、從業(yè)人員對(duì)績效考核認(rèn)識(shí)程度不夠等問題，充分發(fā)揮績效考核作用，實(shí)現(xiàn)媒體融合時(shí)代的報(bào)業(yè)轉(zhuǎn)型，提升媒體融合時(shí)代報(bào)業(yè)的競爭力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)報(bào)業(yè)單位經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)影響力的良性提升。當(dāng)然，績效考核的體現(xiàn)方式除了在工資待遇方面以外，還要在職位升遷、能力培養(yǎng)等方面體現(xiàn)出來，實(shí)現(xiàn)全方面的人才激勵(lì)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]袁龍海.中國報(bào)業(yè)績效考核探析[D].寧波大學(xué)，2011.

第8篇：績效考核的影響范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；蜻效考核；問題；措施

一個(gè)企業(yè)的整體運(yùn)營績效，與企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)，制定的戰(zhàn)略密不可分。但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個(gè)人的日常工作績效息息相關(guān)。

試圖通過人力贏得競爭優(yōu)勢(shì)的企業(yè)必須要能夠管理其員工的行為表現(xiàn)及其結(jié)果。通過對(duì)員工工作績效的考核。實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作上的長處和短處，并保持與員工進(jìn)行有效的溝通，推動(dòng)員工的潛能開發(fā)與能力提升，這樣企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，并在實(shí)現(xiàn)員工成長的同時(shí)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

一、企業(yè)績效考核存在的問題

(一)績效考核流于形式

在許多企業(yè)中績效考核工作是這樣進(jìn)行的：作為績效考核工作的組織者與協(xié)調(diào)者的人力資源部，將一些固定的表格發(fā)放到各個(gè)部門，各個(gè)部門則在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完這些表格并交回人力資源部。于是各個(gè)部門的經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評(píng)語，然后就表中的內(nèi)容與每位下屬進(jìn)行短暫的溝通，最后在每張考核表中簽上名，考核工作就算是完成了。這是一個(gè)非常普遍的問題。雖然很多企業(yè)實(shí)施了績效考核，但是每位員工包括考核者在內(nèi)的內(nèi)心都認(rèn)為績效考核只是一種形式主義，無人真正認(rèn)真對(duì)待績效考核。

(二)存在工作機(jī)會(huì)歧視

許多企業(yè)對(duì)員工的績效考核完全依據(jù)其業(yè)績，根本不考慮員工所處的市場環(huán)境或不同區(qū)域之間的文化差異等不對(duì)等因素。一些員工由于所處外部環(huán)境不同或變化的影響，雖然和其他員工一樣兢兢業(yè)業(yè)的工作，甚至付出更多努力，卻沒能取得較好的業(yè)績，并因此影響到他們的考核結(jié)果。這種對(duì)工作機(jī)會(huì)的“歧視”，對(duì)員工來說極其不公平。

(三)信息不對(duì)稱

在企業(yè)中一般都存在多種職位多名員工。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部門一般不可能詳細(xì)了解每一個(gè)員工的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)。就每一個(gè)部門而言，部門經(jīng)理也不可能全面了解每一個(gè)下屬員工在日常工作中的具體表現(xiàn)。這樣，就造成了績效考核中的信息不對(duì)稱。一方面考核者不能深入了解員工工作的特點(diǎn)，努力的程度和效果等方面，導(dǎo)致考核者可能對(duì)員工作出不合理的評(píng)價(jià)：另一方面員工也可能不全面了解企業(yè)對(duì)自己的要求和期望，因此在工作中弄錯(cuò)了努力方向，或者不知道自己該如何提高績效。

(四)考核者的主觀隨意性較大

績效考核旨在通過實(shí)事求是地對(duì)員工過去一段時(shí)間內(nèi)工作實(shí)施考核，評(píng)價(jià)員工到底為企業(yè)做了多大貢獻(xiàn)。但在實(shí)踐中績效考核往往受考核者人為因素的影響而產(chǎn)生誤差，常見的有暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、首因效應(yīng)、分布等誤差。考核者的主觀性隨意性與片面性，其結(jié)果勢(shì)必影響績效考核的可信度與效度。

二、原因分析

1、績效考核工作不到位

績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進(jìn)績效的提高。但許多企業(yè)對(duì)績效考核的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，把績效考核看成是每年一度的例行儀式——將上一年度搜集的關(guān)于員工的所有信息加以歸類整理，按部就班填寫考核評(píng)估表，最后花盡可能少的時(shí)間向員工提供反饋，甚至不提供反饋。沒有加強(qiáng)對(duì)考核過程的跟蹤、督導(dǎo)和溝通，未能通過績效考核促進(jìn)企業(yè)管理，導(dǎo)致這項(xiàng)對(duì)于企業(yè)價(jià)值極高的工作難以收到預(yù)期效果，使績效考核失去了應(yīng)有的意義。

2、考核指標(biāo)不夠科學(xué)

在績效考核實(shí)踐中許多企業(yè)的考核指標(biāo)在設(shè)置上不夠科學(xué)，主要表現(xiàn)為三點(diǎn)：

(1)考核指標(biāo)設(shè)置不合理。許多企業(yè)在確定考核指標(biāo)時(shí)缺少考慮各種崗位的獨(dú)特性，沒有找出與每一個(gè)員IT作崗位關(guān)系最為緊密的關(guān)鍵指標(biāo)加以深化和細(xì)化。

(2)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理。有一些企業(yè)在績效考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置上，采用統(tǒng)一分?jǐn)?shù)或指標(biāo)中分?jǐn)?shù)差別不大，沒能突出重點(diǎn)。未能通過績效考核指標(biāo)的權(quán)重使員工認(rèn)識(shí)本崗位的工作重點(diǎn)并引導(dǎo)員工很好的完成崗位職責(zé)。

(3)考核指標(biāo)不能及時(shí)調(diào)整。考核指標(biāo)的設(shè)置沒有根據(jù)崗位職責(zé)的變化而及時(shí)作出調(diào)整，工作內(nèi)容變了，而考核的指標(biāo)不變，體現(xiàn)不出新的崗位職責(zé)與工作要求。

3、缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己藰?biāo)準(zhǔn)

選擇和確定什么樣的績效考核標(biāo)準(zhǔn)是績效考核中一個(gè)重要的同時(shí)也是比較難于解決的問題。目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)，主要表現(xiàn)在考核標(biāo)準(zhǔn)太過籠統(tǒng)，考核標(biāo)準(zhǔn)的說明含糊不清，考核標(biāo)準(zhǔn)中有太多難以衡量的因素，或者考核標(biāo)準(zhǔn)與員工的工作職能偏差較大等方面。以這樣的標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)員工進(jìn)行考核，就難以避免在實(shí)際考核過程中出現(xiàn)考核者的主觀隨意性判斷，從而影響考核工作的客觀性、公正性和有效性，考核結(jié)果也就很難使員工感到信服。

4、考核結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)

企業(yè)在實(shí)施績效考核中，通過各種資料相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評(píng)價(jià)等流程，會(huì)產(chǎn)生各種中間考核結(jié)果和最終考核結(jié)果。這些考核結(jié)果本可以充分運(yùn)用到人力決策中，諸如員工的職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)、晉升、薪酬管理等。使員工通過績效考核結(jié)果，正確認(rèn)識(shí)到自己的差距和不足，從而重新認(rèn)識(shí)自我，找準(zhǔn)方向，努力工作，并最終獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和取得更好的業(yè)績。但是由于許多企業(yè)對(duì)績效考核結(jié)果的運(yùn)用缺乏明確的概念和思路，把績效考核的結(jié)果僅僅作為獎(jiǎng)懲手段或鑒定性檔案，對(duì)考核結(jié)果的綜合運(yùn)用尚未開展起來。

三、解決企業(yè)績效考核存在問題的措施

(一)建立與績效考核相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制

績效考核作為企業(yè)人力資源管理工作的一個(gè)重要方面，它的順利進(jìn)行離不開企業(yè)的整體人力資源管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善。企業(yè)應(yīng)從整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度來建立與績效考核相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制，讓績效考核與人力資源管理的培訓(xùn)與開發(fā)、人事調(diào)整、薪酬管理等環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)，有效促進(jìn)。同時(shí)要使績效考核成為企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。設(shè)計(jì)能配合企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的績效考核體系，開展戰(zhàn)略性績效考核與激勵(lì)，促進(jìn)企業(yè)全面和可持續(xù)發(fā)展。

(二)優(yōu)化績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)

優(yōu)化績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，不僅要明確績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，更要在考核方法上下大功夫，對(duì)不同的工作崗位進(jìn)行深入分析。在崗位分析的基礎(chǔ)上，確認(rèn)每個(gè)崗位的績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，并做好“三個(gè)結(jié)合”：

1、業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結(jié)合。績效考核不僅僅只有業(yè)績考核，還應(yīng)包含素質(zhì)考核。業(yè)績考核引導(dǎo)員工注重實(shí)效完成崗位職責(zé)；素質(zhì)考核引導(dǎo)員工注重個(gè)人的全面發(fā)展和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。二者相輔相成，既突出重點(diǎn)，又互相促進(jìn)，使企業(yè)和員工之間和諧發(fā)展。

2、重點(diǎn)考核和一般考核相結(jié)合。企業(yè)在確定考核指標(biāo)方向之后，應(yīng)該確立重點(diǎn)指標(biāo)和普通指標(biāo)。對(duì)于影響大，難度大，關(guān)系到企業(yè)成果，

體現(xiàn)崗位重要職能的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)置為重點(diǎn)考核指標(biāo)：對(duì)于影響較小，容易實(shí)現(xiàn)，完成時(shí)間較短的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)置為一般考核指標(biāo)。這樣才能使設(shè)置的考核指標(biāo)主次分明。起到很好的引導(dǎo)作用。

3、定量考核與定性考核相結(jié)合。定量考核是企業(yè)績效考核科學(xué)、合理、公平的前提，在考核指標(biāo)的設(shè)置上，對(duì)重點(diǎn)的，影響業(yè)績的，權(quán)重大的指標(biāo)都要采用可量化指標(biāo)，一定要使員工非常清楚自己要干好什么事情。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是如何進(jìn)行考核的。定性考核是企業(yè)績效考核人性化的表現(xiàn)，一些難以量化的指標(biāo)，要根據(jù)企業(yè)文化的特點(diǎn)，采用比較靈活的考核方式。企業(yè)在設(shè)置績效考核體系時(shí)，要注重考核指標(biāo)的完整性，以定量考核為基礎(chǔ)。把定性考核作為輔助，建立一套既科學(xué)又容易操作的考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)。

(三)培訓(xùn)考核者

績效考核結(jié)果的客觀性、公平性和公正性，不僅取決于考核制度、考核指標(biāo)體系、考核方式和方法等的建立，同時(shí)也受到考核者的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)水平的影響。因此對(duì)考核者進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)和輔導(dǎo)就顯得尤為重要了。培訓(xùn)和輔導(dǎo)的內(nèi)容至少應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面：

1、考核者思想教育。研究表明考核差別大的原因在很多情況下是因?yàn)榭己苏卟粔蛑匾暺髽I(yè)績效考核，采取應(yīng)付的態(tài)度所致。因此要通過動(dòng)員和宣傳等途徑從思想上引起考核者對(duì)考核工作的高度重視。

2、考核指標(biāo)培訓(xùn)。為確保所有的考核者都能準(zhǔn)確的理解和把握各條考核指標(biāo)，必須向每個(gè)考核者解釋清楚考核指標(biāo)和維度分解的根據(jù)，以及每個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)的確切含義。

3、考核者的觀察力和判斷力培訓(xùn)。考核者通常會(huì)根據(jù)自己對(duì)員工日常行為及工作表現(xiàn)的觀察進(jìn)行判斷和評(píng)價(jià)。因此要通過各種類型的模擬練習(xí)以提高考核者觀察員工行為表現(xiàn)的能力，以及根據(jù)相關(guān)信息進(jìn)行綜合判斷的能力。新晨

(四)綜合運(yùn)用考核結(jié)果

績效考核結(jié)果的運(yùn)用是績效管理中關(guān)鍵的一環(huán)t如果考核結(jié)果運(yùn)用得當(dāng)，對(duì)績效考核的實(shí)施會(huì)有極大的推動(dòng)作用；否則將會(huì)影響整個(gè)績效管理工作的有效性。因此必須高度重視績效考核結(jié)果的綜合運(yùn)用，一是要將考核和結(jié)果掛鉤，通過績效考核，對(duì)員工的薪酬，職位和職業(yè)發(fā)展等進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)幫助和鼓勵(lì)員工端正態(tài)度、提高能力、改進(jìn)方法：二是要不斷探索和豐富考核結(jié)果兌現(xiàn)的載體，綜合運(yùn)用物質(zhì)的與精神的，短期的與長期的等多種激勵(lì)方式相結(jié)合，滿足不同層面員工的需求，實(shí)現(xiàn)綜合性激勵(lì)。

第9篇：績效考核的影響范文

績效也可以稱作業(yè)績，它是某段時(shí)間內(nèi)人們的工作成果；員工的績效也就是在某段時(shí)間內(nèi)員工的工作成果，這一成果也可以是對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)度。企業(yè)的績效考核，不僅是對(duì)員工的工作量和貢獻(xiàn)度的考核，也是企業(yè)對(duì)員工的工作能力、發(fā)展?jié)摿Φ鹊囊环N評(píng)估方式。績效考核的結(jié)果與員工的薪資直接掛鉤，其他的福利、獎(jiǎng)金等的多少都與之相關(guān)，可以說績效考核與員工的利益息息相關(guān)，并且潛在的對(duì)員工的工作能力進(jìn)行了評(píng)價(jià)，為企業(yè)找尋人才提供了一種有效的方法。績效考核在企業(yè)的管理中起著很重要的作用，能夠充分的調(diào)動(dòng)員工工作積極性，減少企業(yè)的利潤虧損，為企業(yè)的長久發(fā)展提供一份保障。

二、存在的問題

建筑施工企業(yè)一直使用的績效考核系統(tǒng)并沒有很大的改變，逐漸跟不上時(shí)展的腳步，不能夠很好地反映出員工的工作成績和工作能力，對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展有很大的影響。在績效考核的體制上存在著很多的漏洞，績效考核過于形式化，不能夠充分發(fā)揮其調(diào)動(dòng)員工的積極性的功能，存在著很多的問題。

其一是績效考核的目標(biāo)沒有與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)達(dá)到一致。企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要員工的全力支持，這就要求績效考核能夠充分的發(fā)揮自身作用，引導(dǎo)員工積極的配合公司的各種政策的實(shí)施。建筑施工企業(yè)績效考核系統(tǒng)使用過程中過于形式化，沒有落實(shí)到實(shí)際的工作考核中去。在實(shí)際的績效考核中部門與員工之間的績效考核的結(jié)果有些部分不符合實(shí)際，企業(yè)的管理水平就會(huì)受到影響，與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)并不在同一直線或水平上。企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)過層層的分解，與各部門的工作結(jié)合緊密程度不高，不能夠很好地與績效考核的目標(biāo)達(dá)到一致。

其二是企業(yè)對(duì)績效考核的認(rèn)識(shí)不清晰，存在很大的認(rèn)知偏差。企業(yè)的各部門的員工在進(jìn)行績效考核時(shí)，考核內(nèi)容和流程比較趨向于形式化、流程化，僅僅當(dāng)做是一份普通的任務(wù)在完成，領(lǐng)導(dǎo)和員工在績效考核中沒有意識(shí)到自身和他人在工作中的不足之處和優(yōu)勢(shì)，沒有對(duì)自己的工作進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)，不能夠達(dá)到績效考核的主要目的。建筑施工企業(yè)在績效考核過程中沒有認(rèn)識(shí)到績效考核的重要性，只是當(dāng)成一般的工作薪資發(fā)放的參考標(biāo)準(zhǔn)之一，對(duì)績效考核的認(rèn)識(shí)比較片面，沒有系統(tǒng)而完整的對(duì)待績效考核工作，降低了績效考核系統(tǒng)在企業(yè)管理中的作用。

其三是績效考核的片面性和主觀性。在建筑施工企業(yè)的績效考核過程中，考核的結(jié)果收到很多人為因素的影響，不能夠客觀的體現(xiàn)出員工的真實(shí)工作水平。很多的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的績效打分和評(píng)估時(shí)經(jīng)常根據(jù)自身的喜好、心情等對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，影響績效考核的真實(shí)性。在績效考核的過程中有很多的人為因素的滲入，造成被考核者的績效結(jié)果出現(xiàn)偏差，不利于企業(yè)對(duì)員工的績效考核的根本目的的實(shí)現(xiàn)，出現(xiàn)片面性和主觀性，經(jīng)常表現(xiàn)在與自己關(guān)系好的人的績效分值較高，反之則較低，影響了績效考核的可信度。同時(shí)，不同職位的員工的績效考核的流程都是一樣的，沒有根據(jù)員工所在職位的特殊性進(jìn)行合理的調(diào)整，在一定程度上降低了員工的工作積極性，考核效果比較差。

其四是績效考核的內(nèi)容指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)不夠科學(xué)。現(xiàn)如今建筑施工企業(yè)的績效考核的主要問題包括崗位職責(zé)劃分不明確，沒有明確可靠的工作介紹，在進(jìn)行績效考核時(shí)考核的內(nèi)容不夠明確，有很多重復(fù)和遺漏的部分。績效考核的內(nèi)容參考指標(biāo)在設(shè)定時(shí)沒有與被考核的人進(jìn)行合理有效的溝通，考核指標(biāo)的設(shè)置比較理想化，與實(shí)際的員工工作情況不符，績效指標(biāo)與工作內(nèi)容等相互之間的關(guān)聯(lián)較小，造成績效考核的結(jié)果沒有達(dá)到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)想要的效果，績效體系的功能沒有得到充分的發(fā)揮。并且績效考核的結(jié)果與人力資源的管理的結(jié)合不夠緊密，不能夠?qū)T工得長久發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃，只看重目前的利益，無法對(duì)企業(yè)的長久發(fā)展提供實(shí)質(zhì)性的幫助。

三、解決對(duì)策

第一，要將企業(yè)的長久發(fā)展戰(zhàn)略與績效考核的目的相結(jié)合。要建立起一個(gè)明確的企業(yè)發(fā)展計(jì)劃和發(fā)展目標(biāo)，合理的對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)進(jìn)行層層的細(xì)分，在每個(gè)部門的發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上對(duì)績效考核進(jìn)行設(shè)計(jì)，并與其他部門的績效考核設(shè)計(jì)進(jìn)行整合，設(shè)計(jì)出一個(gè)對(duì)于各部門的發(fā)展都有效的績效考核體系，將這一體系的功能合理有效的發(fā)揮在企業(yè)的運(yùn)行過程中。

第二，要正確的引導(dǎo)人們對(duì)績效考核的認(rèn)識(shí)。只有企業(yè)員工對(duì)績效考核有正確的認(rèn)識(shí)，才能夠很好地幫助員工了解自身的不足和優(yōu)勢(shì)，合理的對(duì)下一步工作進(jìn)行規(guī)劃，并且通過努力達(dá)到目標(biāo)，不斷地彌補(bǔ)自身的不足，更加積極的參與到工作中去，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤，達(dá)到雙贏的局面。同時(shí)讓企業(yè)能夠認(rèn)識(shí)到進(jìn)行績效考核的真實(shí)的目的，合理的利用這一體制為企業(yè)發(fā)現(xiàn)更多的人才，有效的調(diào)動(dòng)企業(yè)整體的能動(dòng)性，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

第三，實(shí)施績效考核，要全過程做到公正、公平、客觀。這三項(xiàng)原則要始終貫徹在績效考核實(shí)施的整個(gè)過程中，避免因個(gè)人因素對(duì)員工的績效考核結(jié)果造成很大的影響，進(jìn)而在整個(gè)企業(yè)中帶來不正之風(fēng)。在這一過程中，最重要的舉措就是將績效考核的各種制度和規(guī)則公布出來，讓員工對(duì)自身的績效考核分值進(jìn)行合理的評(píng)估并與他人或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)估作對(duì)比，發(fā)現(xiàn)自身的不足，在一個(gè)公平的環(huán)境下進(jìn)行競爭，得到準(zhǔn)確的績效結(jié)果。