人力資源總監總結精選(九篇)
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第1篇：人力資源總監總結范文
在XX年11月16日，我以實習生的身份來到該工程項目部。本工程主體建筑為一個局部含夾層的地下2層的結構，主要由交通換乘、公共配套服務和地下車庫組成，基地面積約為13500 ，平面為一不規則四邊形。本工程北側與已經建成的上海市軌道交通11號線北段工程中的上海西站站相鄰，東側部分與上海市軌道交通網絡中的15號線上海西站站相接，南臨桃浦路，西側為規劃商辦用地。主體結構采用現澆鋼筋混凝土框架結構，圍護結構采用地下連續墻支護，其中北側圍護結構利用已有11號線上海西站站的地下連續墻，東側部分結合15號線上海西站的圍護結構。基坑開挖深度約為13.25m，北區采用順作法施工，南區采用逆作法施工。
首先師傅讓我看了很多監理資料員的管理手冊、監理規范、監理實施細則、監理計劃，使我對監理工作有了初步的認識和了解。
其次我又學習了監理工作的依據：
⑴工程施工圖紙、技術說明及設計交底、會審紀要;
⑵監理合同及經建設方同意的《監理規劃》;⑶監理合同、總承包合同及分包合同(包括業主與各方簽訂的各種協議);
⑷政府有關政策、法令、監理法規等;
⑸其它有關文件國家法律、法規、建設單位與施工單位簽定的施工合同或協議。
后來師傅又幫我講解了監理的主要工作內容：“三控、兩管、一協調”，在現場控制工程的質量、進度、投資;進行合同、信息管理;積極協調參建各方的關系。為了保證工程又快又好的完成，監理人員還會采取必要的措施：
1、對于關鍵部位、重要工序進行現場旁站監理，檢查符合有關規定后，才允許進行下一道工序的施工;
2、對于施工中重要建筑材料，在進入現場時必須檢查產品出廠合格證書，或者進行見證取樣，送到有相關資質的檢測單位進行檢驗;
3、做好監理日志，詳細記錄每一天工程所發生的事情，以防工程出現質量問題，從而能夠有依可查。
在實習期間，師傅對于我的疑惑不解總是耐心講解，并帶領我進行監理資料員的實際操作。在這兩個半月的實習中，我學到了很多課本之外的知識，明白了在課本上永遠無法理解的東西，有了很大的進步。在大學里，我的專業是市政工程技術，所涉及的對于資料方面的知識較少。雖然我考取了資料員證書，但還沒有運用到實踐中，對于理論上的知識知道的也只有皮毛。剛接觸資料員的時候，現場項目總監代表、師傅給予我大力的支持和幫助，教我學習了很多崗位知識。而我自己通過翻閱以前的資料、仔細閱讀監理規范、閱讀公司的質量、環境和職業健康安全方面的指導書、通過詢問總監代表、專業監理工程師和師傅來學習監理的崗位知識，了解監理工作。
在實習前我就具備一定的電腦應用功底，而現場文字資料的編輯對電腦編輯及文學功底又有更高的要求，我通過互聯網查詢、向總監代表、師傅請教，對自己的知識進行補充。例如最初寫會議紀要時，即使會議上所說的話全部記錄，但是對施工現場不了解，還是不能夠寫出一份合格到位的會議紀要，直到經過了一個多月的學習與鍛煉，到現在已能獨立編寫大部分文字資料。我的主要工作就是及時接收業主、總包、分包及相關單位有關部門下發的各種文件、資料，并進行登記、存檔，寫工程例會會議紀要，然后準確地將各種重要信息傳達給各項目部;并及時完成師傅和總監代表交代的各項任務。在實習的過程中，我越來越覺得溝通的重要性。而溝通最重要的是首先要尊重人，無論是一線工人還是項目經理，都要謙遜對待，其次是自己要主動交流自己的想法，這樣才能第一時間糾正自己錯誤的理解。同時我在監理工作實踐中，對監理的作用，監理的地位，監理的現實問題進行了思考，每天堅持寫實習日記，記錄了很多資料，表達了自己對于這些新鮮經歷的感想，也表達我對實習工作端正態度和對實習工作更深層面的思考。
我以工作切身的體會到作為一名合格的信息資料員，必須要具有以下的素質：
1、仔細縝密。每天對著大量的數據，必須要有仔細認真的態度來對待現場監理反映的數據。
2、工程情況，進度要牢記于心。這樣也就更利于開展工作，例如周報的編寫。
3、工程具體情況要深入了解清楚，信息資料員必須主動了解導致工程沒進度的原因，并積極協調解決問題。
4、資料的匯報要清晰，明了，及時。信息資料員不但是一個中繼，不能單單擔當橋梁的作用，必須還起到聚光鏡的作用。數據是零散的，各方各面的，資料到了信息資料員這里不能出現失真的現象，要象聚光鏡一樣，把資料的重要方面更加突顯，起到一個加強的作用。信息資料員必須把數據、資料概括，匯總，進行逐項分析，反映在匯報的資料當中。
作為一名資料員，細心是很重要的，項目上上下下的文件，發放文都要做好記錄，項目哪個人借了什么東西(包括各種書籍、儀器)都要登記，什么時候歸還也要記錄，項目新購什么書、什么儀器都要登記好，一起還要寫上編號，有效期至哪一年等內容，除此以外，還要熟悉word excel等辦公軟件的應用，因此，作為一名資料員，還要經常制表，例如：下派到工地的工程師、總監、監理員名單一覽表(包括姓名、性別、職稱、專業、聯系方法等)，還有，得把收集的文件資料、監理月報、各單位往來發放文件分類放入相應的檔案盒，把各個檔案盒里面的資料名稱打進電腦制成目錄，附在各個檔案盒內，以便查找。此外，打字速度也要快、準才行，因此有許多東西要制成電子文檔資料的形式。要求資料員要熟悉網絡搜索。實習期間，遇到政府部門、建設單位公司要檢查，各項工作都要重新補缺查漏。
在這兩個半月的實習中也看到我一些不足的地方：資料的組織、分析力度不夠，專業知識不夠扎實，資料的匯報還不夠及時，對資料的整理收集工作還不夠熟練。在接下來的工作當中，我會針對不足的地方，加強視頻監控專業知識的學習;多跟蹤厚街視頻監控和建筑工地視頻工程的現場;明確信息資料員的工作重點，向師傅學習，取長補短，加強資料的組織能力;匯報的資料重點標識，做到及時匯報，全面匯報。在今后的工作中，我要更加嚴格的要求自己，積極主動地去工作，獨立地處理一些事務，改正不足多學好問，不斷充實自己，干好自己的本職工作，提高業務水平和工作能力，為項目部的發展貢獻一份自己的力量。
第2篇：人力資源總監總結范文
嗚呼，如果這個公司，在半年的會議上，這樣上課的話，那這個企業的文化是什么？這些內容，基本上是所謂的邪道，甚至是魔道，十年前很流行，現在逐漸衰微了，培訓要倡導的是正面的、主流的、專業的做法，還是要講正道！即便這些邪道和魔道，在一些特定場合很重要，很有用，需要訓練學員掌握的話，也是學員的上司，在私下里的二人培訓，而不是這樣的公開培訓。
嘆息，我為他們嘆息！我為沉迷在邪道和魔道中的企業嘆息。從來沒有聽說過哪個大公司，靠這些邪道和魔道成功的，我們聽到的優秀企業，都和萬科的王石一樣，倡導“陽光管理”。這些邪道和魔道都是個人行為，而不應該是公司行為，都是短期行為，而不應該是長期行為。倡導邪道和魔道的公司，怎么能有未來，怎么能與管理規范的跨國公司競爭？
其實讓我最感到悲哀的不是學員，而是這個培訓總監。你好賴也是個總監，負責培訓方面，很專業的工作，怎么到你這里全變了？銷售想怎樣就怎樣？銷售總監為了完成沉重的任務，急功近利一些是可以理解的，想在邪道和魔道上，取得短期收益也是可以理解的，因為他們是銷售人員，素質和水平沒有你高，受到的教育也可能沒你多，對公司的了解，因為經常子在外面，也沒你深入，所以你要引導他們走正道，而不是在邪道和魔道上兜圈子呀，大哥！
可是我看到的是，你被銷售的總監，盡情蹂躪！還不能選擇姿勢！你是專業的培訓總監呀，在老板身邊，也是紅人呀，你應該從人力資源的角度看問題，提出銷售人員的素質模型，考慮公司的人力資源戰略，分析學員處在什么階段，所以他們需要哪方面的培訓，并把培訓做成體系。銷售總監的觀點只能做為參考，到底是你懂培訓還是他們懂？你是公司的培訓總監嗎？我看你象銷售部的培訓專員。象你這樣說話沒人聽，總被強勢的銷售總監蹂躪，沒有任何血性的培訓總監，人生還有什么樂趣？你怎么能有美好的未來？這樣的工作不做也罷！難道你也可以給銷售的人指點指點，建議銷售的人，做這個客戶，不做那個客戶，這樣制定政策，而不是那樣？你可以給財務指點指點，說公司的信用政策應該怎樣怎樣嗎？如果公司里，每個部門都干涉別人的內政，那這個公司還有發展嗎？那為什么你的內政，別人就可以干涉呢？是不是你太無能了？
對了，有人可能要說，我們公司是銷售導向，銷售部門是老大，是所有部門的爹，爹的話，當然要聽了！如果是那樣的話，老總是做什么吃的？老總是不是太無能了？這樣的管理體系，這樣水平的老總，這個企業還有未來嗎？還是讓我們，專業的人做專業的事，這才是正確的選擇，有體系有計劃地，做好培訓工作，才是根本出路。
那培訓經理如何才能不被蹂躪，或即便是被蹂躪，也可以選擇自己喜歡的姿勢呢？一方面，他要靠自己的專業度，對公司的忠誠，取得了老總的信任，在老總面前說話有分量，成為老板的心腹。你想想，人力資源部門是公司的核心部門，他不是心腹，誰是心腹？那些該死的銷售總監，動不動就造反，就跳槽，就給公司帶來大動蕩，人力資源和財務，應該是老總最結實的左膀右臂才對。另一方面他做事專業，真正有計劃，規劃了培訓體系，和其他部門的經理，共同討論出年度的培訓計劃，然后在執行中不斷地完善。最后，也是最關鍵的是，要懂公司的各項業務，尤其是要懂核心業務。這樣在做培訓計劃時，在安排具體的培訓時，才可以和別的部門站在一個平臺上，才能靠專業，靠懂行，得到尊重，尤其是銷售部門的尊重。
第3篇：人力資源總監總結范文
北電網絡，CEO關注人力資本就是關注“美金建設”
CEO如何參與管理人力資本是關系著企業基業常青的關鍵。對此，不同背景的人力資源專家有著不同的看法。
在人力資源管理領域已經工作了十幾年，工作經歷遍及國企、民企、外企等各種制度形式的HR專家——北電網絡人力資源總監周良文表示，改革開放之初，小平同志曾經號召一部分人先富起來，現在也的的確確是有一部分人先富起來了，但問題是，去年的富豪榜上有名的，到了今年就不知跑到哪里去了，正是年年歲歲花相似，歲歲年年人不同，對這個各領三兩年的現象，有外國媒體評價——中國企業是短跑冠軍，跑100米可以，但是，長跑就不行了，所以，國外企業可以幾十年如一日按部就班的發展，而國內企業則是大踏步的前進后往往又是大踏步的后退。是什么原因造成了這個問題呢？關鍵在于兩點：一是CEO，二是跟人力資本的關系。
對于CEO來說，周良文強調，這首先是要求這些CEO對自己而言，在企業發展到一定階段后必須具備很高的商業頭腦，從而高瞻遠矚，對企業的重要決策所產生的后果有著很好地把握，從而確定自己的每一個決策能否賺錢，以保證公司的盈利；另外，就是看自己的決策與戰略是否對企業的品牌建設和企業可持續發展是否有利。
其次，則是看CEO對人力資本的態度。朱溶基唯一的一個對財務領域的題詞就是：“不要做假帳”。是否做假帳，不僅僅是一個技術問題，也不僅是一個法律問題，從企業層面來說，還是一個團隊對企業組織與社會組織的態度問題。一個企業的發展來源于它是不是有一支敬業的員工隊伍。員工對他的企業是否忠誠，對他的職業是否忠誠，不僅僅在于他純粹的從技術上為企業贏的微頭小利，而要看到這種行為是否對社會忠誠，試想，一個不忠誠社會公德，不遵守國家法律的員工，皮之不存，毛將焉附，他又怎么會長期的忠誠于企業、老板和客戶？
怎樣才能發現和培養員工的忠誠一直是企業的高層絞盡腦汁的問題。而能否達到理想的效果也確實是與總裁或者每一個員工的頂頭上司直接有關。CEO對企業的員工不要吹毛求疵，畢竟，十全十美的員工實在難以找到，同樣的道理，CEO 也存在這樣那樣的問題，所以，你如果暴漏了“做假帳”的問題，一個企業的組織能力也就必然因此被侵蝕。當然，“做假帳”是一個比較極端的例子，對一個CEO來說，從創業開始到規模化發展，與員工的交往也就逐步的存在這一個策略性的技巧，從而有利于企業的人力資本與組織能力的切合。那么，怎樣才能密切而又有距離的發展這種關系呢？
就這個疑問，周良文談起歷史上的一個反反復復在上映的現象：秦皇漢武時期的皇帝皇冠上都有一個簾，這個簾子就是不讓下邊的大臣看到他的真面目。同樣的道理，我們的CEO也不能讓員工全部看清你的臉龐。如果一個企業的老板或者CEO的一切都讓員工知道的清清楚楚，也就真的可能會失去號召力和權威。所以，企業的CEO需要以人為本的人力資本戰略，但也需要有效并以制度為保障的“簾子”來保證一個團隊的組織能力的捏合度。
也許有的企業家會說：企業的操作我們靠的是數據，而不是臉蛋的真切與模糊，但是數據也是人做的，不可否認的一個現實就是，企業根據相關數據做決策時才發現，企業所有的財務數據無一例外是滯后數據。所以說：一個企業注重的應該是軟數據——人，只有把人變成資本的時候，才會呈現幾何級的效益。因此，CEO關注人力資本就是關注“美金建設”。
當然，從人力資本的層面建設企業的組織能力，就必須看到硬幣的兩個方面，CEO固然需要管理技巧，同樣，從員工的角度進行換位思考也必不缺少。現在最讓CEO頭痛的一點就在于——人越來越難管了。這是擺在CEO面前的一個問題，既然存在新問題，就必須開發新的解決方案，這就是企業的開發——建立一個學習型的組織，從而讓員工看到企業的遠景，樹立員工對企業的愿景也就是要讓他們看到自己的未來。從而在學習中，建立人力資源的專業化，根據員工的能力來細分崗位以便于在組織上各按其位，才能環環相扣！
當然，要細分崗位，并細分員工能力的工作也不是一踟而就的。周良文說的比較形象：這就好比栽蘿卜一樣，首先要挖好坑，然后再去找人，拿蘿卜……，這是一個循序漸進的過程。經常聽到有的CEO這樣抱怨，我整天都在開飛機，可他們連拖拉機都開不好，怎么辦？有的企業CEO也想對人力資源的開發加大力度，可是一旦面對利潤等敏感問題，就把人力資源部都砍了。
周文良提到了這樣一個故事：有一個企業的員工在聽了他講的課后對周良文表示：“我聽了課后，就想要辭職了”。為什么呢？現在的很多企業家經常說自己能夠造就多少個百萬富翁，可是對手下的經理人、員工，卻只管讓他們放電，卻不給他們充電。有的CEO常常在人跳槽后，罵這些職業經理人沒良心，可有沒有想一想，你讓他跳躍的舞臺就是那么的一個小水池，又怎么會留得下想成為蛟龍的他們呢？
所有的CEO首先要把自己定位為企業的第一人力資源總監，所以，要關注企業的建設就必須先要關注人力資本的建設，只有如此，才能強化企業執行戰略上的組織能力，人力資本的運用關乎企業的基業，它能夠讓你基業常青，也能夠讓你的企業一夜蒸發。今天還在陸地的企業，需要開拖拉機的人還是比較好找的，但是，當你已經飛翔在天的時候，你需要一個既能開飛機又能開拖拉機的團隊也許就非常困難，保持企業活力的資本是人與對人的“卷簾”與“掛簾”的技巧。
華信惠悅，CEO在學會提問中掌控組織能力的分配
要細分企業的每一個人的能力，并因此而強化企業每一個部門的組織能力是任何一個CEO想要追求的目標。但是，在這個過程中應該如何下手卻是一個實實在在的理論與實踐結合的技術。怎樣才能把企業戰略思想模式程序化？怎樣才能圍繞企業核心競爭力搭建企業組織能力框架？怎樣才能因組織能力安排而建設具有競爭力的人力資本管理優勢？
作為一家專業的國際人力資源公司，華信惠悅大中華區首席顧問賴易平認為：很多企業都認為企業的核心能力就是研發能力。其實，每一個企業的情況不同，他的核心能力也就有所不同。比如海爾，它的研發能力并不是最好的，但是他的好的客戶服務能力則使他始終成為其行業的佼佼者。因此，作為CEO這個角色，首先具備的就是對企業核心能力的把握與對這個崗位的關鍵強化責任；另外一條就是具備挑戰下屬提出的建議所作出決策的能力。在國內不乏拍腦袋定板的案例，這種決定完全是靠直覺來作決定的，對于一個大型的決策來講，它帶有很大的風險性。因此，CEO在做出決策的時候，一般都要作出詳細的觀察和分析，了解其中的差異化，從而推出一個完整的方案。
從CEO這個角度來看，在未來的管理中，他需要在企業各個部門的管理運行當中找出它們的差異，從而強化他們個性化的能力在組織中的配合。賴易平談到，在一年前，有一本《執行力》的書提出了CEO在企業中做人力資源的執行中出現的一個問題：當公司要考慮一貫合適的高層人選的時候，各個部門共同的推選出了一個人，但當問及這個人有什么具體的能力的時候，卻只能總結出諸如：他比較活潑、比較能干、比較務實、比較會處理人際關系等模糊的詞匯，至于能在一個組織中可能具有的領導力等則根本張口結舌，難以總結。這反映了兩個問題：第一，任何一個人在一個組織中是需要個性化能力的，并且能夠讓同事在工作中總結出來其在組織中的角色；第二，作為CEO，在七嘴八舌的會議與事務中，應該具有洞察并總結數據的能力，能否抓注重點，并提煉出概要是CEO自己執行能力高低的標尺。
一個組織要做好一件事，首先在于要拿出一個好的方案，并具有對這個方案進行分析與執行的能力。在中國，顧問公司往往被看作是童子軍，為什么呢？事實上就是因為缺乏一個執行層面上的能力。所以，對一個企業或者是一個管理人員來說，對一個企業組織能力的建設之前，首先是要看考驗這個組織的事情是什么？而這就體現在方案的建設上。這一般分為三個步驟：
第一，首先要問：要提出這個方案的原因是什么？為什么要做這件事？憑什么要提出這個方案？對這種提問，不要希望找到一答案就可以，要鍥而不舍的多問幾個為什么？問的越仔細，那么，在執行當中，對一個組織的執行能力就更具有建設性。
賴易平提到了自己做過的一個案例：有一個客戶是做連鎖經營行業的，有一段時間他發現銷售額在逐步的下滑，在因為是管理除了問題的情況下，他找到了我們希望因為這個問題對企業的管理層進行分析并做出解決方案，我們開始了做方案前的問的程序：1、銷售額為什么下滑了？調查后發現，答案是一批老客戶流失了；2、這些老客戶為什么在消費上下降了銷售額？答案是他們單點消費出現下降。3、為什么他們單點消費出現下降？分析發現，這些主婦們越來越注意貨比三家，并從中發現這個連鎖店的價格比較高。4、價格高了是什么原因？調查發現：是管控渠道與內部管理上成本提高導致價格上漲。……由此，一步步的詢問也就把方案要做的事情提了出來。
第二，學會提問之后，更要學會做假設。對一方案的制訂，為了達到長遠的目標，就要不止一次地提出假設，在假設與否定中尋求答案，有時這個方案不止做一次，要連續做多次才能準確。如何才是準確的判斷，就在于是否能夠根據提問出現的問題進行“假設”解決。
第三，假設成功之后，通過組織的執行力把假設變為現實。從一個企業的問題出現，到這個問題得到解決，需要的模式不是非常復雜，只要兩點就夠了：一個就是需要企業的CEO要有鷹一樣的眼睛，從而能在蒼茫的大地與丘陵之間迅速的發現食物；其次，要有一個團隊，他們象螞蟻一樣的勤奮，水銀瀉地，無孔不入，密切合作，并具有能馱動超過自己體重五倍的能力。
創維，人力資源經理要做好CEO這個HR總監的秘書
已經做了14年人力資源工作畢波，落戶創維集團還不到一年，談起在這個因為團隊性跳槽而成為所有HR專家研究對象的集體里邊的感受，畢波認為，在企業組織能力的建設上，既然，周良文提出了企業家要善于“模糊”的理念，賴易平強化了建設組織中的前期工作，那么，自己則可以從一個民企HR總監的身份談一下自己的定位——要做好CEO的秘書。
畢波表示，在成本制勝的年代，今天的創維，其人力資源的成功之一就在于——協助CEO將業務規劃在體系中貫徹落實，并建立跟蹤系統加以保證。很多的人力資源管理者感覺摸不懂CEO的“晴雨表”，其實道理很簡單，你所采取的所有措施應與CEO所期待的那樣，能夠給公司帶來好的利益。
畢波強調，在企業里邊，最高的企業領導首先是人力資源總監，其次，才是他的董事長或總經理的職務，而人力資源經理則是老總的秘書。其實，商業不講理，所謂講理就是利益。每個企業內的人的競爭與企業外的人的競爭都是利益的競爭。因此，人力資源經理就是及時地把你搜集到的可用信息報告給你的CEO，從而作出及時的決策。如果你做一個人力資源的報告，方方面面都搜集到的時候已過了幾十天，那么，所有的都可能已經過時了，所以，做人的工作就是做及時的人的數據與信息的工作！
第4篇：人力資源總監總結范文
誤區一：工作量越大，職位價值就越大
在職位價值評估因素中，偶爾也會看到一些企業把工作量作為一個評價因素；最后，大家都吵著個人的工作量大，天天加班。其實這是很嚴重的一個誤區，職位評估更多地是考慮工作的性質，職位價值與工作量的大小其實沒有必然的聯系。很多人工作做不完也許是自己工作效率低的原因，或者應該在人員編制層面去解決，而不是在職位評價時考慮。工廠門口的保安工作量其實不小，甚至上廁所都沒有時間，那么他的工資是不是應該很高呢？顯然不是。生產工人有的上班十幾個小時，那么他們是不是就應該比研發崗位職位價值高呢？顯然也不是，他們加班換來的是加班費而不是職位價值。所以，如果按工作量評價的話，職位價值評估就成為工作量多少的評估了，這就失去了職位價值評估的真正意義。
誤區二：評估職位就是評估職位任職者
進行職位評估時，“以人代職”的現象比較多見，特別是一些公司在沒有專業人員指導的情況下進行的職位評估，往往有些人就是跳不出“以人代職”的誤區，直接以人對號入座。這種情況下，職位任職者能力強的人往往職位評價高，任職者能力弱的人往往評價低。過去筆者在為一家公司做咨詢的過程中就碰到類似的問題，該公司屬于國企，某副總經理曾經犯了點小錯誤，被降職為綜合部經理，于是在進行職位評估的時候，就導致他所任職的綜合部經理的分數特別高，和其他副總經理相當。當被問及為什么評價這么高的時候，得到的解釋振振有詞，“他是做過公司副總經理的，能力不會太差的”。但實際上，這種認識是不對的，每個職位本身的價值在一個組織中應該是相對確定的，不應該因為任職的人不同而不同。
誤區三：行政等級與職位價值等級不分
在進行職位評估的時候，評估者有時會在一定程度上混淆職位價值等級與行政等級的概念，認為行政等級一樣高的職位，其職位價值就應該一樣高。按照這種思路評估出來的結果往往如圖1所示。
從圖1可以看出，行政等級一樣的職位，價值等級都一樣。這樣導致的結果就是分配不公等一系列重大問題，影響員工士氣和組織凝聚力。
實際上，職位評估考慮的更多應該是該職位要求的投入、工作過程中創新及溝通的難度，最終工作結果對公司整體績效的影響等等，通過這些因素逐一評價，才能得出合理的分數，形成清晰的職位價值等級（見圖2）。
正如圖2所示，通常來說，盡管行政等級一樣，但職位價值通常會存在差距，例如在生產型企業，研發部經理的職位價值與行政部經理的職位價值是不一樣的，財務部經理與安保部經理的職位價值也不一樣等等。需要強調的是，職位價值小的職位不是說不重要，其實每個職位都重要，否則，就沒有必要設立這個職位。
誤區四：職位定位模糊，評價跟著感覺走
在職位評估的過程中，某職位應賦予什么樣的定位，有時評估人員卻不清楚，都是憑感覺進行評價。以人力資源總監的職責為例，根據是否涉及到人力資源戰略層面，是否由公司總經理直接領導，其評價結果還是應該有差異的。比如，在A企業人力資源總監歸總經理直接領導，那么，人力資源戰略層面的職責通常就歸屬于人力資源總監；但在B企業，人力資源總監歸副總經理領導，人力資源戰略層面的職責則就會歸屬于公司的分管人力資源的副總經理而不是人力資源總監。所以，因為職位的定位不同，其職位價值也應有所不同。
筆者曾經為一家企業做咨詢，這家企業是集團下面的公司，戰略層面的事情幾乎全由集團總部來管控，所以，該公司總經理正常情況下按照集團的路線執行就行；但看過他們以前的職位評價的分數，該公司總經理戰略層面的得分卻幾乎是滿分；總經理職位定位的模糊，導致最高分與最低分差距拉大，在劃分職位等級上存在一定的誤差，給薪酬設計的科學性與合理性也帶來了一定的影響。
所以，職位評估的前提，是弄清楚職位的定位，而不是憑感覺評價，如果這樣，評價結果只能是離真實越來越偏。
誤區五：專業職位和行政職位模糊
在做職位評估的時候，經常碰到一些專業職位，如客服經理、銷售經理等等，這些都是為了對外開展工作的需要而設定的職位名稱，這些屬于專業職位，而不是管理職位，與部門經理職位是不同的，而有些評估者卻往往認為，大家都是經理，評價應該是一樣的。其實，部門經理是帶團隊的，而很多專業職位都是不帶團隊的，在任職要求方面也存在不同，所以評價的結果也應該不同，不能有效區分專業職位和行政職位，僅僅根據職位名稱進行職位評價，也只能是越做越不公平。
誤區六：評估得分與工資成正比
第5篇：人力資源總監總結范文
關鍵詞：企業轉型升級；人力資源經理；勝任力
一、 引言
本文的大致結構如下：第二部分主要是對已有文獻的總結與回顧，并提出本文的研究問題，文獻回顧的主題將會聚焦在企業轉型升級、轉型升級情境下的人力資源管理以及人力資源經理的勝任力；第三部分是對整個研究過程的介紹，包括研究方法、樣本的選擇、以及詳細的流程；第四部分是對研究結果的數據分析；第五部分是對概述本研究的結論、對理論和實踐帶來的貢獻、以及其不足之處；最后是對全文的總結，并展望未來的研究方向。
二、 文獻回顧
1. 企業轉型升級。我國政府在科學發展觀的指導下提出了工業轉型升級一說，是將“轉型升級”一詞作為一個整體來看，喻義轉型與升級是兩個相互依存的概念。而目前在學術界對“轉型升級”概念的界定大都是分開闡述，即分成轉型和升級兩個部分。吳家曦和李華燊（2009）認為，企業的轉型升級包括兩個方面的內容：一個是企業的轉型，另一個是企業的升級。他們進一步將企業的轉型又分為兩種類型，一種是企業進入新的行業或領域，是基于技術和業務的視角；另一種是企業的組織結構與模式的優化，是基于管理的視角。而企業的升級則被定義為企業提升自己的競爭優勢和能力的過程，這種競爭優勢和能力的獲取既可以通過提升產品的附加值，也可以通過提升企業在自身所處產業鏈的位置。所以，總的說來，企業的轉型升級可以看作是組織系統性的變革（孔偉杰，2012），它涉及到企業的技術、業務、管理體系、價值鏈位置、以及產品的附加值。雖然各工業企業的轉型升級路徑和方式不同，但高附加值、高環保要求和低能耗是他們的共同目標（金碚，2011）。
在對企業轉型升級的概念進行界定之后，接下來看看目前我國企業轉型升級的概況。吳家曦和李華燊（2009）以浙江省1851家企業為樣本，對我國中小企業轉型升級的基本狀況進行了大規模的統計。結果表明，浙江省中小企業轉型升級大致可以分為三種類型：轉行、轉軌和創新。其中轉行類的企業占35.8%；轉軌類的企業占44.5%；創新類的企業占20.2%。而由于我國工業企業的轉型升級更多是從代工開始，因此，楊桂菊（2010）選取代工企業為研究對象，專門研究了它們轉型升級的路徑。作者基于吳家曦和李華燊（2009）對企業轉型升級的理解，從企業的競爭能力與價值鏈位置的動態變化來定義轉型升級各個階段，將代工企業的轉型升級路徑大致上分為四個階段：代工生產、代工設計、自主品牌和國際品牌。
除上述之外，還有一些學者探討了企業到底該如何進行轉型升級，以及影響轉型升級的因素有哪些。例如，楊桂菊和劉善海（2013）認為，為了快速實現轉型升級，企業可以通過建立良好的社會網絡關系，并從中進行模仿和學習；而企業家精神與組織文化則是企業轉型升級的助推器。孔偉杰（2012）的研究則表明，創新是企業轉型升級的主要手段，而企業的規模影響效果更顯著：企業越大，轉型升級成功的可能性則越高，而中型企業則具有更強的轉型升級動機。并且這兩類企業轉型升級的目標有所區別，大型企業大多實施的是行業的轉型，而中型企業更多實施的是企業類型的轉型。
2. 人力資源經理勝任力。人力資源管理人員的勝任力研究由來已久，密歇根大學的Ulrich教授與他的團隊從1987年開始每隔5年時間，就進行一輪全球范圍的人力資源專業人員勝任力（HR Professional Competencies）的調查。最近的一次調研活動是2012年（Ulrich et al.，2013），共有20013人參與到此次調查，結果表明，人力資源勝任力可分為六個維度，它們分別是：戰略定位者（Strategic Positioner）、可信任的實踐者（Credible Activist）、能力開發（Capability Builder）、變革（Change Champion）、人力資源創新與整合（Human Resource Innovator and Integrator）、技術推動（Technology Proponent）。
而作為人力資源管理部門的領導者，其勝任力要求與一般的人力資源管理者有著一定程度的差異。Lawson和Limbrick（1996）的研究表明，在戰略人力資源管理視角下，高級人力資源管理人員所需要具備的核心勝任力包括：目標與行動管理（Goal and Action Management）、職能和組織領導力（Functional and Organizational Leadership）、影響力（Influence Management）、商業知識（Business Knowledge）、人力資源技術（HR Technical Proficiency）。而在當今動態的變革商業環境下，人力資源經理為了存活并獲得更好的發展，應該要具備以下十項技能（Welford，2005）：自我意識（self-awareness）、個人形象（Presence）、服務導向（Service Orientation）、溝通能力（Communication）、團隊管理（Group Communication）、輔導能力（Coaching）、影響力和談判能力（Influence and Negotiation）、構建關系能力（Relationship Building）、變革與創新能力（Innovation and Change）、結果導向（Results）。Selmer和Chiu（2004）則以香港的人力資源經理為樣本，探討了為了獲得在未來更好的發展，作為人力資源經理應該具備的最重要的四種勝任力為：變革（Change Agent）、職業技能（Professional Personal Skills）、創新與危機管理（Innovation and Crisis Management）、組織知識（Organizational Knowledge）。我國的陳萬思和趙曙明（2010）則以獨特的樣本——最佳雇主企業，對人力資源總監的勝任力進行了研究，結果表明其人力資源總監的勝任力模型，共由四個維度構成，分別是：戰略管理、變革管理、職能管理和員工關系管理。
3. 轉型升級情境下的人力資源經理勝任力。由于勝任力模型的構建大多是基于行為事件法，因此具有很強的情境依賴性，企業所處環境的不同，對人力資源經理的勝任力要求也將隨之不同。吳春波等（2010）對一家民營高科技企業的縱向案例研究也表明，企業在不同的成長階段，人力資源部門所承擔的角色和需要的能力是不同的，它是隨著企業的轉型及升級而不停地演化，形成一條與企業轉型升級相匹配的演化路徑。
如前文所述，本文將企業的轉型升級看作是一種系統性的變革，因此，處于變革情境中人力資源經理的勝任力模型必將與處于穩態環境下的有所不同。已有許多的研究表明，職能化管理的角色將慢慢離人力資源部門遠去，取而代之的是人力資源部門的戰略角色和職能，未來的人力資源管理與變革管理將很難進行區分（Ulrich et al.，2013），其工作的核心就是將企業的戰略與人力資源管理的具體執行進行有效的匹配與整合。這種匹配與整合的工作有可能依靠的是對組織實施文化變革（Edgley-Pyshorn & Huisman，2011），也有可能像Ulrich等（2013）最新一輪的調查結果所顯示：作為變革，人力資源管理人員需要通過制定相應的規章制度來整合和支持組織的行動，需要控制變革的步伐，創造組織變革所需要的能力。他們繼而給出了實現變革職能的三個切入點：制度（轉變組織的模式）、主動性（讓變革得以發生）、和員工個體（讓員工的轉變匹配組織變革的需求）。為了引導變革，人力資源部門需要向所有人員解釋為什么要進行變革，克服變革的阻力，讓主要的利益相關者主動參與到變革中來，推動變革決策的制定等；而為了變革的持續推進，人力資源部門需要將變革程序制度化、標準化和流程化，需要確保組織變革的能力與資源需求，對組織結構進行梳理或再造，鼓勵各部門之間相互溝通，讓員工持續學習。
綜上所述，雖然前人已經有一些有關人力資源經理勝任力的研究，但是由于勝任力的動態性，隨著時間的推移，其內容將會有所改變。而我國工業結構的轉型升級背景，也讓企業的經營環境發生了巨大的變化，這種重大變革情境對人力資源經理的勝任力要求也勢必會產生重大影響。本文接下來就將對這種變化是否發生以及結果如何，進行深入地探討，研究轉型升級企業人力資源經理的勝任力。
三、 研究設計與過程
1. 調查問卷的形成。本研究最終形成的調查問卷是通過以下幾條途徑匯總而成：①通過大量的文獻閱讀，從中找出與人力資源管理人員相關的勝任力要素；②對9位人力資源管理人員（包括3位負責人力資源管理工作的企業高管、3位人力資源經理和3位人力資源部門普通員工）進行開放式問卷和訪談，訪談之初，先對企業轉型升級的含義進行解釋，其具體含義和類型來源于吳家曦和李華燊（2009）的研究成果，將企業轉型升級的類型劃分為轉行、轉軌、創新和整合，開放式問題為：“當企業處于轉型升級情境下，對人力資源經理的能力要求有哪些？它們的具體行為表現是什么？”；③將32位EMBA和53位MBA學員進行分組討論，以4人～5人為一小組，讓他們回答上述同樣的問題。
匯總上述途徑獲得的勝任力要素之后，經由4位人力資源管理相關學者的討論，對其中意義相近的項目進行整合，出現頻率低于兩次的項目進行剔除，并結合已有人力資源經理勝任力研究成果，將不是特別重要的項目也進行刪除或整合，形成最終的問卷，共計勝任力項目17條，并在問卷后面附上了相關控制變量，例如：企業所處行業、工作年限、學歷等。
2. 樣本。樣本是從全國各地隨機抽取的各種類型企業的工作人員，以郵件的形式共發放問卷172份，回收172份，其中有效問卷共166份，樣本有效性為96.5%，其中人力資源相關工作人員共38份，非人力資源相關工作人員128份。
四、 數據分析
1. 探索性因子分析。本研究采用SPSS16.0軟件進行探索性因子分析，在此之前，對樣本進行KMO和Bartlett檢驗，KMO值為0.895，結果顯著，證明該樣本適于用來進行因子分析。接著采用最大變異法結合碎石圖，對17項因子進行檢驗，各因子載荷使用正交旋轉，共得到四個高階因子，其總體方差貢獻度達74.4%，我們將其命名為：人才管理、戰略前瞻、組織發展和個人行為，作為轉型升級企業人力資源經理的勝任力維度。具體的探索性因子分析結果如表1所示。
2. 驗證性因子分析。在進行探索性因子分析之后，我們為了更好地驗證各因子之間的擬合程度，采用AMO-S17.0軟件對另一半數據進行了驗證性因子分析。使用常用的幾個驗證性因子分析的衡量指數，結果表明，該勝任力模型的擬合程度較好。具體的結果如表2所示。
3. 問卷的信效度分析。對樣本總體進行Cronbach's α檢驗來考察問卷的內部一致性，若其大于0.9則表明一致性程度高。結果顯示，該問卷的總體α系數為0.944，其中，人才管理、戰略前瞻、組織發展和個體行為各因子的α系數分別為：0.870，0.903，0.854，0.882，說明此問卷總體一致性較高，各分維度的一致性也接近要求的值。通過驗證性因子分析我們發現，大部分的因子負荷都達到了模型擬合的需要，具體參數如表2所示。
五、 結論與展望
人力資源管理的情境化特征，使得人力資源經理的勝任力隨著企業面臨的環境變化而有不同的需求。本文通過常用的勝任力建模方法，通過文獻搜集、企業人員訪談、小組討論、專家評審以及問卷等步驟，構建了轉型升級企業人力資源經理的勝任力模型，是一個4因子模型，各因子我們將其命名為：人才管理、戰略前瞻、組織發展和個體行為，其具體內涵如下。
（1）人才管理。處于轉型升級背景下的企業，許多經理們反映的即是對人才的匱乏，由于要進入不同的行業領域或者是進行創新，對新型人才需求成為企業的當務之急。因此，人力資源經理需要對企業未來的人力資源儲備有著系統的規劃，能夠識別出適合企業新業務或新市場需求的人才，能夠對他們進行招聘選拔，并配合適當的培訓和激勵措施，以發展并留住企業未來的人才。
（2）戰略前瞻。與其它的許多研究相同，中國情境下，企業對人力資源部門的戰略性需求并不是很高，大部分經理與高管都認為人力資源部門最需要的是對戰略的執行，讓人力資源相與企業戰略相匹配。因此，作為人力資源經理就需要能夠貫徹實施企業的戰略，很好地解讀國家及企業的各項政策法規，還要熟悉企業所處行業的特點及發展環境，并具有宏觀的視野來提升人力資源的能力，為組織提供競爭優勢。
（3）組織發展。處于轉型升級的企業，其組織架構大都會進行重新梳理、人員結構也會有大規模的變動，特別是處于并購類型轉型升級中的企業。此時，為了使得企業在此系統性變革過程中保持競爭力，人力資源經理要能夠很好地與高層領導一起進行組織結構重塑，平衡各方的需求制定合理的新的薪酬績效體系，要能夠很好地進行跨部門的溝通，還要善于處理轉型升級過程中出現的各種沖突事件。
（4）個體行為。此因素在調研與訪談過程中出現的范圍較廣，頻率較多，說明在轉型升級這種動態復雜的環境下，人力資源部門與其它部門的員工對人力資源經理的個體特征更加地在意。他們要在變革情境下善于與員工進行溝通，能夠做到平易近人，有很強的責任感。在企業轉型升級期間，難免會有很多新的政策規制的出臺，這就要求他們能夠做到誠實守信，對說過的話和許下的承諾要努力實現，避免出現不必要的沖突，而在解決各種沖突矛盾時，他們還要善于調節自己的情緒，以免加劇沖突的升級。
我國目前正處于經濟的轉型升級起步階段，在今后的很長一段時間內，工業企業的轉型升級問題勢必將成為研究的焦點。本研究以人力資源經理的勝任力為主題，試圖探索企業轉型升級時期的人力資源管理問題，并構建了四因子模型的勝任力模型，這也是對人力資源專業人員研究的起步階段，今后應該對人力資源經理及專業人員的各種角色和能力進行更為深入的探討。
參考文獻：
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2. 金碚，中國工業的轉型升級，中國工業經濟，2011，（7）：5-25.
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4. 吳春波，高中華，洪如玲.民營高科技企業成長過程中人力資源管理角色演化模式研究——基于H公司的案例研究.管理世界，2010，（2）：127-140.
5. 吳家曦，李華燊.浙江省中小企業轉型升級調查報告.管理世界，2009，（8）：1-9.
基金項目：國家自然科學基金青年科學基金項目“團隊最大幫助者和最積極建言者對團隊創新和適應績效的影響研究：基于社會網絡的分析視角，項目號：G020401）
第6篇：人力資源總監總結范文
一、培訓發展部上半年工作完成情況：
1、完善培訓體系建設
培訓發展部在集團培訓管理章程的基礎上，切合操作實際，新制定《新員工培訓管理辦法》、《遠洲酒店培訓課程體系》、《遠洲酒店培訓教材管理辦法》報批下發，《內訓師管理辦法》已提報審批；
2、確定酒店培訓課程體系并制定課程開發計劃
為各級員工在遠洲酒店職業生涯發展提供完善的培訓保障，培訓發展部通過與各功能總監的積極訪談及崗位分析，列出崗位所需知識點，形成《遠洲酒店培訓課程體系》。并根據課程體系內容推薦有資質、有經驗的部門經理、總監在時間節點要求內協同開發。現已完成課程大綱開發72個、課件46個；
3、酒店培訓工作支持及管理
為推進酒店日常培訓的執行，培訓發展部每季度將對酒店培訓工作進行檢核，主要檢查內訓師授課時數、新員工培訓執行、部門培訓計劃執行及員工人均課時數等。現已通報兩期檢查結果；
4、已完成培訓情況
計劃內：
A、酒店后備中層培訓
根據年度培訓計劃已于2月20日及5月30日在臨海牛頭山進行酒店備后中層第二期、第三期培訓及階段檢核；
B、酒店SOP培訓
2月18日-29日在九江國際大酒店培訓教室完成餐飲SOP培訓；
2月23日-3月1日在九江國際大酒店培訓教室完成工程SOP培訓；
3月 5日-11日在九江國際大酒店培訓教室完成市場銷售SOP培訓；
C、酒店高管培訓
根據年度培訓計劃，酒店總經理第一期培訓班于4月26日-29日在寧波大酒店順利開班。并特別邀請開元及寧波華僑豪生總經理座談進行主題分享。
D、集團新員工培訓
3月21-23日，6月6-8日；參訓人數共22人，另有5人通過所在職能中心或分子公司的人力資源部或辦公室的輔導，完成入職培訓課程學習，并全部通過考核。
E、外派培訓管理
4月18日-28日 人力資源總監及培訓副總監參加由浙江大學旅游管理學院舉辦的第42期酒店總經理培訓班
肯耐珂薩公開課培訓：
5月9日-10日 集團采購中心郭冰心及信息中心李剛、楊海波3人在上海東銀中心參加肯耐珂薩培訓公開課《項目管理》課程
5月17日-18日 總裁辦行政經理張歡參加上海肯耐珂薩公開課《行政管理實務與優化》
5月19日-20日 集團總部及下屬分（子）公司的十幾位管理人員參加了錫恩公司在杭州舉辦的“團隊執行力訓練營”，錫恩公司的楊鵬博老師等三位明星培訓師依次登臺，與學員們激情分享了《商業人格》、《4R制度執行力》等主題課程內容。
計劃外：
F、總部專題培訓
5月22日-5月23日，為積極宣導2012年新修訂的財務《費用報銷制度標準及管理規定》培訓發展部的組織在集團總部會議室先后開展2場專題培訓；同月，開展組織信息中心《筆記本電腦維護保養知識》及《酒店品質檢查》培訓等。
G、酒店培訓支援
5月14日-5月19日協助泰興酒店管理團隊，完成《督導角色與職責》《激勵與團隊建設》《溝通技巧》《實施員工培訓》4門課程的培訓支援；
6月15日根據鳳凰徐總及人力資源周主任提出的培訓需求，為鳳凰的管理團隊開展TTT培訓；
6月18日-6月22日，根據大連酒店的培訓支援計劃，完成《遠洲戰略與文化》的宣講、《打造高績效團隊》及《一站式親近服務》課程的導入，并對酒店培訓管理工作進行協助指導。
5、培訓文化
完成第十一期、第十二期《學習與交流》內部培訓電子刊物；
6、 上半年工作亮點
Ÿ 培訓體系搭建初步完成。《新員工培訓管理辦法》、《遠洲酒店培訓課程體系》、《遠洲酒店培訓教材管理辦法》等制度性文件經與各酒店培訓主管溝通討論，完成指定并報批。在2011年年底的培訓系統會議以及2012年第一季度人力資源系統會議上，對相關體系制度進行了兩次宣講和培訓，對各酒店培訓經理的專業度有一定提升。
Ÿ 全面啟動課程體系開發工作。2012年2月1日完成了關于“酒店（集團）培訓課程體系開發進度計劃”的備忘錄報批，在各職能中心及各酒店的支持下，課程體系開發工作全面展開。
Ÿ 2012年遠洲酒店（集團）第1期總經理培訓班于4月26日-29日在寧波舉行。培訓邀請到集團高管以及鄒益民教授為學員們授課，共有18位各酒店高管參加了此次培訓。
Ÿ 酒店后備中層訓練營。2月20日-22日，5月20日-6月1日在牛頭山分別開展了后備中層第二期和第三期訓練營，并進行了第一階段和第二階段的檢核和培養評估。
7、 待改善工作及偏差原因
Ÿ 課程體系開發工作。
1） 內部開發課程：
存在問題：課程開發過程中主要問題：大部分開發人無課程開發經驗，對所開發課程專業度的把握沒有自信；開發人投入課件開發的時間與精力非常有限；培訓管理團隊缺乏對開發課件的獨立審核能力；功能總監工作飽和，無精力關注課件開發；課件開發量太大，收集、整理、安排審核等工作及配合課件審核人員的時間不能保證，工作較為被動。課程開發量與開發進度的合理性不夠，之前做計劃是考慮到要全年完成所有課件開發任務，時間估算緊張。人員變動后課程開發出現銜接問題。如集團財務，銷售負責人離職，各版塊課程開發存在比較大問題。
解決建議：再次進行大范圍的宣導，使各職能中心與酒店清楚了解到此項工作的進行。對出現開發人員變動的情況，需請相關部門及時告知培訓發展部，及時溝通是否需調整課件卡法人；財務專業課程已與彭中華總監明確調整后的課程開發計劃，將繼續跟進；工程部課程開發由王啟斌總監一人完成，工作量大，已調整后延；營銷專業課程待與葉總確定調整后的開發人和試講人。
二、下半年工作思路
1、臺州培訓資源整合：為進一步提高培訓效率，根據臺州區域酒店現有培訓情況，在新員工入職培訓、通用課程及內訓師課程可資源共享；
2、推進課程開發，啟動課程試講計劃：根據課程開發進度，已課程大綱為基礎，在7月中旬在臺州區域開展前廳、客房及部分通用課程的試講，并在其他區域逐步推行；
3、完成2012年大學生入職導入培訓：2012年大學生入職訓練時間為7月15日—8月28日，為期46天，備忘錄已審批；
4、加大培訓工作的營銷力度，積極尋求培訓資源，讓更多高管給到更多的支持與認同，加強與各酒店聯動，加強培訓資源的整合開發，營造良好的學習氛圍；并按時定期《學習與交流》內部刊物；
5、加強內訓師隊伍培養，定期開展TTT培訓及輔導，并選送有潛質的內訓師參加STT內訓師實戰培訓；
總結上半年的工作，有不少時間和精力用在制度的完善上，有關培訓課程體系建設的進度還可加快腳步。2012年下半年將積極圍繞年初制定的工作計劃及目標，突出重點，加大精力的傾斜和各方面資源的整合利用。
第7篇：人力資源總監總結范文
明明置身事外，卻被莫名其妙卷入局中。職場中“被參與”事件比比皆是。是同事無意牽連還是有人別有用心？無論如何，不要讓自己成為被動行為的主角。
傾聽等同于參與
Linda和小張同是采購員。小張認為薪水太低，當他告訴Linda自己準備去找老板加薪時，老板正好從旁邊經過。老板將他倆都叫到辦公室，旁敲側擊警告他們不要在公司談論薪水，更不要抱怨公司。Linda非常懊惱，本來與她無關的成了是二人在討論薪水。
Linda本來只是傾聽者，卻被動地成為一個參與者，十分委屈，她一直在尋找機會向老板澄清。恰逢公司交年度個人總結，小張急不可待地將自己希望加薪的要求寫在工作總結上。Linda則覺得這是一個向老板澄清的好時機。她在工作總結中除了對上一年工作做了總結，還對未來一年的工作進行了計劃，尤其表達了自己非常珍惜公司提供的平臺，并希望再接再厲。沒有哪個老板不喜歡看到員工的忠誠，看到Linda的話，老板當初的不滿情緒已經消除，甚至對Linda格外關注起來。而Linda也明白了一個道理：傾聽抱怨幾乎等同于參與了抱怨。
表明立場前摸清底牌
人力資源部反映，銷售部考勤不規范，希望從即日起按照公司正常考勤流程執行。這一決定引起很多業務員的不滿。以高飛為代表的老業務員們正在辦公室議論時，銷售經理出現了。高飛立刻表示：“制度太不合理，我們所有人都反對！”其他人紛紛附和著。“所有人？”銷售經理有些疑惑。“對！所有人！”高飛很確定。這時，新業務員小馮如坐針氈，很顯然，一直沒有發表意見的他已經被參與了進來。“其實——我同意規范考勤！”小馮的話像一個驚雷，讓所有人震驚。銷售經理笑了笑，離開了。
要同事還是要上司，這是個問題。決定站在誰的立場上取決于你的分析判斷。小馮的判斷理由是面試時，銷售經理已經提醒過他，銷售團隊有一些懶散情緒，希望他能夠帶來新風氣。上司已經透露出對下屬的一些不滿，他需要的是一種新鮮的力量。所以小馮站在銷售總監的一方不僅幫領導解圍，也表明了自己的立場。在大家面前表明自己的立場并不可怕，可怕的是你還不知道誰是贏家就盲目表現。
八卦止步于第一位聽者
第8篇：人力資源總監總結范文
伴隨著新年鐘聲的敲響，又迎來了嶄新的、充滿期待的xx年。回望xx年度的工作生活，感受到公司及身邊的人這一年來發生的巨大變化，我們的品牌在快速提升著，身邊的同事也都在不斷進步著，朝著同一個目標奮斗著。新的一年到來了，也帶來了新的挑戰，在我們準備以全新的面貌來迎接新年的到來時，也不忘來回顧和總過去一年來所做的努力。
人力資源部自成立到現今已經一年半時間了，很榮幸本人參與了人力資源部成長的歷程，從無到有，從當初的不完善，慢慢成長到今天的成熟。自xx年以來，人力資源部的隊伍在慢慢壯大，引進了專業人才，專業水平得到了很大的提高，人力資源建設正在逐步走向規范，職能作用也在逐漸得到體現。
公司領導對人力資源部的建設極為關心，這對于人力資源部同事來說無疑是的強心劑。過去，大家可能對;人力資源這個詞語感到有點陌生，不知公司設如此部門真正的用意在哪里。通過今年大家的同心協力，已慢慢取得了公司各部門絕大多數人的認可與支持。
上半年因部門人手緊缺，使得一些工作無法真正展開，一直在做著基礎工作，今年上半年莫總監任職以來，對人力資源部工作進行了整理，明確了每個人的工作職責，使分工更加細致化，現對于今年的工作總
一.對于公司員工的人事檔案及其他資料進行收集及管理，使其更加完善化，保持公司檔案的完整性，為保證日后的分析工作提供更準確的信息。因檔案內容涉及公司有關機密，期間我保持著極高的警惕性和很強的保守意識。協助上級掌握人力資源狀況;填制和分析各類人事統計報表。為人力資源規劃工作提借準確的信息。
二.負責管理員工勞動合同，辦理勞動用工及相關手續;到目前為止，勞動合同的簽屬工作開展的不是特別的順利，主要因為市場推廣部業務人員較散，集中的機會較少，經常都是來去匆匆，致使部分業務人員至今未能簽署勞動合同。計劃爭取過年這個機會，把合同簽署工作完成好。
三.合公司制度及國家規定管理員工考勤和請休假管理，按月準確出具考勤報表。其中員工考勤又是一個難點，公司實行上班刷卡辦法已經一年半時間了，由于部份員工一直未能適應新的考勤辦法所以效果一直不太好。今年人力資源部特意為此問題進行了考勤重申，并與綜合管理部技術人員討論后改善了考勤系統，但因公司許多工作崗位性質的不同，員工工作時間經常需要彈性化管理，還是不能很好的交上令人滿意的考勤數據，但為了防止有些員工;言過其實，照成考勤不公的，考勤系統還需更加完善。
一.執行各項公司規章制度，處理員工獎懲事宜;對于有些員工不遵守公司規章制度，致使工作上出現較大失誤或較大錯誤，人力資源部通過周密調查之后，給予了合理公正的行政處罰，并對當事人進行了思想教育。本年度共有約十人左右人接受了公司不同程度的行政處罰，均認識到了自身的錯誤。
二.公司充分考慮員工的福利，各項福利制度正逐漸開始實施。比如以往只有市場推廣部人員才享有的品牌推廣用煙，在本部也得以實現;每月協助行政部人員進行生日活動的策劃及實施工作，豐富了員工的業余生活;考慮到員工的安全保障問題，公司也已為全部員工購買了平安團體意外險及醫療險等險種，保險期間有一員工不慎摔傷，我們及時與保險公司取得了聯系，并申請了相應的理培，解決了員工的后顧之憂。等等這些都大大調動了員工的工作積極性，從而起到了激勵員工的作用。
三.進行促銷人員的管理工作。自今年9月份以來，人力資源部正接手促銷人員的管理工作，通過資料收集分析，發現雖然制定了相應的管理制度，但是發現許多市場并沒有嚴格按照制度來執行，隨意性較強，人員增長率過高。促銷人員是五葉神市場的重要組成部份，加強促銷隊伍的管理迫在眉睫。下一季度計劃盡快重新制定促銷人員管理制度，并嚴格按照規章制度辦事。控制好人員的增長速度及提高整體素質水平，為公司的將來儲備的業務人才。
四.協助做好招聘與任用的具體事務性工作，包括發放招聘啟事、收集和匯總應聘資料、安排面試人員、跟蹤落實面試人員的情況等;
五.幫助建立積極的員工關系，協調員工與管理層的關系，協助組織員工的各類活動;
此外，在部門領導的指導幫助下，對員工考勤制度、勞動合同管理辦法等相關的人事制度進行了修改工作，使其更加人性化，合理化，符合了公司;以人為本的人才理念。
第9篇：人力資源總監總結范文
相對于傳統的授課方式，案例教學法對教師提出了更高的要求，及要求教師有扎實的理論基礎，也要求能熟練地運用理論知識；及要求教師在課堂上能夠總結學生的觀點，又要求教師能夠對學生提出的觀點進行靈活的應變及恰當的引導，使案例教學能順利的開展。因此案例教學法能夠提高教師的綜合能力，提高教學水平。
二、案例教學法在人力資源管理課程中的應用分析
（一）根據教學內容，精心選擇案例。能否順利開展案例教學的關鍵在于選擇恰當的案例。人力資源管理教材上的案例固然是經過篩選的經典案例，但是不同的學生因為知識背景不同，文化背景不同，直接套用國外的案例并不太能夠適應人力資源管理課程的教學。一般來說，恰當的案例是教師自己能夠把握的，易于被學生所接受的，同時也是具有代表性的案例。首先，應當根據教學大綱的要求，精心選擇案例。其次，應當根據學生的實際情況，有針對性地選擇適合的案例。在選擇案例的時候，應當注意案例的時效性，如果選擇的案例過于陳舊，內容可能會過時，缺少代表性，降低學生參與的積極性。如筆者所在的學校在四川綿陽，教師在教學過程中會深入走訪綿陽的企業，選取貼近現實的，適合學生討論的案例。通過1-2年的積累，會形成一個比較有針對性的案例庫，這樣對未來的教學工作打下了堅實的基礎。
（二）鼓勵學生積極參與，做好角色扮演。在選好恰當的教學案例后，為了使學生能更好地理解案例，充分調動學生參與案例討論的積極性，在常規理論教學完成后，引導全班學生分為幾個個討論組，每個討論組包括10個左右學生，讓其擔任不同的職務，如總經理，人力資源部總監，生產部經理，市場部經理等職務。根據不同的案例背景，學生可以體驗到不同角色的地位及重要性。再根據學生討論的表現情況給予不同的平時成績，這個成績與期末總評成績掛鉤，這樣有利于學生參與討論的積極性。
（三）增加課堂討論，充分進行交流。各個小組在理解案例背景后，充分地通過角色扮演對案例中提出的問題進行討論，在課堂討論結束后，由小組選出代表對問題解決方案進行匯報，各小組匯報完成后，允許其他小組成員對方案進行提問，匯報人可指派小組成員進行回答。這樣的課堂交流提高了學生將人力資源理論轉化為實際操作的能力。教師在討論中，應當加以引導，讓學生按照較為科學的思路進行討論，一步一步深入，直到找到更加優化的解決方案。在討論過程中，要讓學生自己發現自己觀點中的優缺點，使學生緊緊圍繞案例進行討論，控制好案例討論的節奏。
（四）點評案例討論過程。在案例討論結束后，教師要對學生的討論及匯報情況進行歸納總結，給出公正的評判。教師不要求對案例所討論的問題給出標準答案，但是教師應當對案例中涉及到的理論框架進行梳理，指出學生在分析問題過程中的優缺點，提出需要進一步思考的問題，啟發學生對這一問題的深入認識。在點評的過程中，教師應當重點考慮學生分析問題的步驟是否合理，思維方式是否科學，能否抓住主要問題和關鍵問題等。教師的點評過程是學生對知識的理解、認識進一步深化的過程。因此，教師在總結點評的時候，應當重點講清楚理由，分析學生觀點的獨到之處或存在的缺陷，應當給學生進一步思考的余地，引導學生反思討論過程，是否通過案例討論學習或掌握了處理問題的方法或思路等。教師應當注重學生的評價與反饋，及時修訂教學內容和方式。
（五）案例教學法的效果。在案例教學中，教師引導學生不僅要分析和研究國內外著名企業在人力資源管理中的成功得失，而且要分析和研究當前我國企業經營中的實際情況和實際問題，幫助學生提高分析問題和解決問題的能力。由于這樣的授課形式生動活潑，內容豐富多樣，極大地促進了學生們的學習熱情，使學生在獲得豐富的理論知識的同時，提升了實踐技能。
三、結語
