人力資源總監(jiān)總結(jié)精選(九篇)
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第1篇：人力資源總監(jiān)總結(jié)范文
在XX年11月16日，我以實(shí)習(xí)生的身份來到該工程項(xiàng)目部。本工程主體建筑為一個(gè)局部含夾層的地下2層的結(jié)構(gòu)，主要由交通換乘、公共配套服務(wù)和地下車庫組成，基地面積約為13500 ，平面為一不規(guī)則四邊形。本工程北側(cè)與已經(jīng)建成的上海市軌道交通11號線北段工程中的上海西站站相鄰，東側(cè)部分與上海市軌道交通網(wǎng)絡(luò)中的15號線上海西站站相接，南臨桃浦路，西側(cè)為規(guī)劃商辦用地。主體結(jié)構(gòu)采用現(xiàn)澆鋼筋混凝土框架結(jié)構(gòu)，圍護(hù)結(jié)構(gòu)采用地下連續(xù)墻支護(hù)，其中北側(cè)圍護(hù)結(jié)構(gòu)利用已有11號線上海西站站的地下連續(xù)墻，東側(cè)部分結(jié)合15號線上海西站的圍護(hù)結(jié)構(gòu)。基坑開挖深度約為13.25m，北區(qū)采用順作法施工，南區(qū)采用逆作法施工。
首先師傅讓我看了很多監(jiān)理資料員的管理手冊、監(jiān)理規(guī)范、監(jiān)理實(shí)施細(xì)則、監(jiān)理計(jì)劃，使我對監(jiān)理工作有了初步的認(rèn)識和了解。
其次我又學(xué)習(xí)了監(jiān)理工作的依據(jù)：
⑴工程施工圖紙、技術(shù)說明及設(shè)計(jì)交底、會審紀(jì)要;
⑵監(jiān)理合同及經(jīng)建設(shè)方同意的《監(jiān)理規(guī)劃》;⑶監(jiān)理合同、總承包合同及分包合同(包括業(yè)主與各方簽訂的各種協(xié)議);
⑷政府有關(guān)政策、法令、監(jiān)理法規(guī)等;
⑸其它有關(guān)文件國家法律、法規(guī)、建設(shè)單位與施工單位簽定的施工合同或協(xié)議。
后來師傅又幫我講解了監(jiān)理的主要工作內(nèi)容：“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”，在現(xiàn)場控制工程的質(zhì)量、進(jìn)度、投資;進(jìn)行合同、信息管理;積極協(xié)調(diào)參建各方的關(guān)系。為了保證工程又快又好的完成，監(jiān)理人員還會采取必要的措施：
1、對于關(guān)鍵部位、重要工序進(jìn)行現(xiàn)場旁站監(jiān)理，檢查符合有關(guān)規(guī)定后，才允許進(jìn)行下一道工序的施工;
2、對于施工中重要建筑材料，在進(jìn)入現(xiàn)場時(shí)必須檢查產(chǎn)品出廠合格證書，或者進(jìn)行見證取樣，送到有相關(guān)資質(zhì)的檢測單位進(jìn)行檢驗(yàn);
3、做好監(jiān)理日志，詳細(xì)記錄每一天工程所發(fā)生的事情，以防工程出現(xiàn)質(zhì)量問題，從而能夠有依可查。
在實(shí)習(xí)期間，師傅對于我的疑惑不解總是耐心講解，并帶領(lǐng)我進(jìn)行監(jiān)理資料員的實(shí)際操作。在這兩個(gè)半月的實(shí)習(xí)中，我學(xué)到了很多課本之外的知識，明白了在課本上永遠(yuǎn)無法理解的東西，有了很大的進(jìn)步。在大學(xué)里，我的專業(yè)是市政工程技術(shù)，所涉及的對于資料方面的知識較少。雖然我考取了資料員證書，但還沒有運(yùn)用到實(shí)踐中，對于理論上的知識知道的也只有皮毛。剛接觸資料員的時(shí)候，現(xiàn)場項(xiàng)目總監(jiān)代表、師傅給予我大力的支持和幫助，教我學(xué)習(xí)了很多崗位知識。而我自己通過翻閱以前的資料、仔細(xì)閱讀監(jiān)理規(guī)范、閱讀公司的質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全方面的指導(dǎo)書、通過詢問總監(jiān)代表、專業(yè)監(jiān)理工程師和師傅來學(xué)習(xí)監(jiān)理的崗位知識，了解監(jiān)理工作。
在實(shí)習(xí)前我就具備一定的電腦應(yīng)用功底，而現(xiàn)場文字資料的編輯對電腦編輯及文學(xué)功底又有更高的要求，我通過互聯(lián)網(wǎng)查詢、向總監(jiān)代表、師傅請教，對自己的知識進(jìn)行補(bǔ)充。例如最初寫會議紀(jì)要時(shí)，即使會議上所說的話全部記錄，但是對施工現(xiàn)場不了解，還是不能夠?qū)懗鲆环莺细竦轿坏臅h紀(jì)要，直到經(jīng)過了一個(gè)多月的學(xué)習(xí)與鍛煉，到現(xiàn)在已能獨(dú)立編寫大部分文字資料。我的主要工作就是及時(shí)接收業(yè)主、總包、分包及相關(guān)單位有關(guān)部門下發(fā)的各種文件、資料，并進(jìn)行登記、存檔，寫工程例會會議紀(jì)要，然后準(zhǔn)確地將各種重要信息傳達(dá)給各項(xiàng)目部;并及時(shí)完成師傅和總監(jiān)代表交代的各項(xiàng)任務(wù)。在實(shí)習(xí)的過程中，我越來越覺得溝通的重要性。而溝通最重要的是首先要尊重人，無論是一線工人還是項(xiàng)目經(jīng)理，都要謙遜對待，其次是自己要主動交流自己的想法，這樣才能第一時(shí)間糾正自己錯誤的理解。同時(shí)我在監(jiān)理工作實(shí)踐中，對監(jiān)理的作用，監(jiān)理的地位，監(jiān)理的現(xiàn)實(shí)問題進(jìn)行了思考，每天堅(jiān)持寫實(shí)習(xí)日記，記錄了很多資料，表達(dá)了自己對于這些新鮮經(jīng)歷的感想，也表達(dá)我對實(shí)習(xí)工作端正態(tài)度和對實(shí)習(xí)工作更深層面的思考。
我以工作切身的體會到作為一名合格的信息資料員，必須要具有以下的素質(zhì)：
1、仔細(xì)縝密。每天對著大量的數(shù)據(jù)，必須要有仔細(xì)認(rèn)真的態(tài)度來對待現(xiàn)場監(jiān)理反映的數(shù)據(jù)。
2、工程情況，進(jìn)度要牢記于心。這樣也就更利于開展工作，例如周報(bào)的編寫。
3、工程具體情況要深入了解清楚，信息資料員必須主動了解導(dǎo)致工程沒進(jìn)度的原因，并積極協(xié)調(diào)解決問題。
4、資料的匯報(bào)要清晰，明了，及時(shí)。信息資料員不但是一個(gè)中繼，不能單單擔(dān)當(dāng)橋梁的作用，必須還起到聚光鏡的作用。數(shù)據(jù)是零散的，各方各面的，資料到了信息資料員這里不能出現(xiàn)失真的現(xiàn)象，要象聚光鏡一樣，把資料的重要方面更加突顯，起到一個(gè)加強(qiáng)的作用。信息資料員必須把數(shù)據(jù)、資料概括，匯總，進(jìn)行逐項(xiàng)分析，反映在匯報(bào)的資料當(dāng)中。
作為一名資料員，細(xì)心是很重要的，項(xiàng)目上上下下的文件，發(fā)放文都要做好記錄，項(xiàng)目哪個(gè)人借了什么東西(包括各種書籍、儀器)都要登記，什么時(shí)候歸還也要記錄，項(xiàng)目新購什么書、什么儀器都要登記好，一起還要寫上編號，有效期至哪一年等內(nèi)容，除此以外，還要熟悉word excel等辦公軟件的應(yīng)用，因此，作為一名資料員，還要經(jīng)常制表，例如：下派到工地的工程師、總監(jiān)、監(jiān)理員名單一覽表(包括姓名、性別、職稱、專業(yè)、聯(lián)系方法等)，還有，得把收集的文件資料、監(jiān)理月報(bào)、各單位往來發(fā)放文件分類放入相應(yīng)的檔案盒，把各個(gè)檔案盒里面的資料名稱打進(jìn)電腦制成目錄，附在各個(gè)檔案盒內(nèi)，以便查找。此外，打字速度也要快、準(zhǔn)才行，因此有許多東西要制成電子文檔資料的形式。要求資料員要熟悉網(wǎng)絡(luò)搜索。實(shí)習(xí)期間，遇到政府部門、建設(shè)單位公司要檢查，各項(xiàng)工作都要重新補(bǔ)缺查漏。
在這兩個(gè)半月的實(shí)習(xí)中也看到我一些不足的地方：資料的組織、分析力度不夠，專業(yè)知識不夠扎實(shí)，資料的匯報(bào)還不夠及時(shí)，對資料的整理收集工作還不夠熟練。在接下來的工作當(dāng)中，我會針對不足的地方，加強(qiáng)視頻監(jiān)控專業(yè)知識的學(xué)習(xí);多跟蹤厚街視頻監(jiān)控和建筑工地視頻工程的現(xiàn)場;明確信息資料員的工作重點(diǎn)，向師傅學(xué)習(xí)，取長補(bǔ)短，加強(qiáng)資料的組織能力;匯報(bào)的資料重點(diǎn)標(biāo)識，做到及時(shí)匯報(bào)，全面匯報(bào)。在今后的工作中，我要更加嚴(yán)格的要求自己，積極主動地去工作，獨(dú)立地處理一些事務(wù)，改正不足多學(xué)好問，不斷充實(shí)自己，干好自己的本職工作，提高業(yè)務(wù)水平和工作能力，為項(xiàng)目部的發(fā)展貢獻(xiàn)一份自己的力量。
第2篇：人力資源總監(jiān)總結(jié)范文
嗚呼，如果這個(gè)公司，在半年的會議上，這樣上課的話，那這個(gè)企業(yè)的文化是什么？這些內(nèi)容，基本上是所謂的邪道，甚至是魔道，十年前很流行，現(xiàn)在逐漸衰微了，培訓(xùn)要倡導(dǎo)的是正面的、主流的、專業(yè)的做法，還是要講正道！即便這些邪道和魔道，在一些特定場合很重要，很有用，需要訓(xùn)練學(xué)員掌握的話，也是學(xué)員的上司，在私下里的二人培訓(xùn)，而不是這樣的公開培訓(xùn)。
嘆息，我為他們嘆息！我為沉迷在邪道和魔道中的企業(yè)嘆息。從來沒有聽說過哪個(gè)大公司，靠這些邪道和魔道成功的，我們聽到的優(yōu)秀企業(yè)，都和萬科的王石一樣，倡導(dǎo)“陽光管理”。這些邪道和魔道都是個(gè)人行為，而不應(yīng)該是公司行為，都是短期行為，而不應(yīng)該是長期行為。倡導(dǎo)邪道和魔道的公司，怎么能有未來，怎么能與管理規(guī)范的跨國公司競爭？
其實(shí)讓我最感到悲哀的不是學(xué)員，而是這個(gè)培訓(xùn)總監(jiān)。你好賴也是個(gè)總監(jiān)，負(fù)責(zé)培訓(xùn)方面，很專業(yè)的工作，怎么到你這里全變了？銷售想怎樣就怎樣？銷售總監(jiān)為了完成沉重的任務(wù)，急功近利一些是可以理解的，想在邪道和魔道上，取得短期收益也是可以理解的，因?yàn)樗麄兪卿N售人員，素質(zhì)和水平?jīng)]有你高，受到的教育也可能沒你多，對公司的了解，因?yàn)榻?jīng)常子在外面，也沒你深入，所以你要引導(dǎo)他們走正道，而不是在邪道和魔道上兜圈子呀，大哥！
可是我看到的是，你被銷售的總監(jiān)，盡情蹂躪！還不能選擇姿勢！你是專業(yè)的培訓(xùn)總監(jiān)呀，在老板身邊，也是紅人呀，你應(yīng)該從人力資源的角度看問題，提出銷售人員的素質(zhì)模型，考慮公司的人力資源戰(zhàn)略，分析學(xué)員處在什么階段，所以他們需要哪方面的培訓(xùn)，并把培訓(xùn)做成體系。銷售總監(jiān)的觀點(diǎn)只能做為參考，到底是你懂培訓(xùn)還是他們懂？你是公司的培訓(xùn)總監(jiān)嗎？我看你象銷售部的培訓(xùn)專員。象你這樣說話沒人聽，總被強(qiáng)勢的銷售總監(jiān)蹂躪，沒有任何血性的培訓(xùn)總監(jiān)，人生還有什么樂趣？你怎么能有美好的未來？這樣的工作不做也罷！難道你也可以給銷售的人指點(diǎn)指點(diǎn)，建議銷售的人，做這個(gè)客戶，不做那個(gè)客戶，這樣制定政策，而不是那樣？你可以給財(cái)務(wù)指點(diǎn)指點(diǎn)，說公司的信用政策應(yīng)該怎樣怎樣嗎？如果公司里，每個(gè)部門都干涉別人的內(nèi)政，那這個(gè)公司還有發(fā)展嗎？那為什么你的內(nèi)政，別人就可以干涉呢？是不是你太無能了？
對了，有人可能要說，我們公司是銷售導(dǎo)向，銷售部門是老大，是所有部門的爹，爹的話，當(dāng)然要聽了！如果是那樣的話，老總是做什么吃的？老總是不是太無能了？這樣的管理體系，這樣水平的老總，這個(gè)企業(yè)還有未來嗎？還是讓我們，專業(yè)的人做專業(yè)的事，這才是正確的選擇，有體系有計(jì)劃地，做好培訓(xùn)工作，才是根本出路。
那培訓(xùn)經(jīng)理如何才能不被蹂躪，或即便是被蹂躪，也可以選擇自己喜歡的姿勢呢？一方面，他要靠自己的專業(yè)度，對公司的忠誠，取得了老總的信任，在老總面前說話有分量，成為老板的心腹。你想想，人力資源部門是公司的核心部門，他不是心腹，誰是心腹？那些該死的銷售總監(jiān)，動不動就造反，就跳槽，就給公司帶來大動蕩，人力資源和財(cái)務(wù)，應(yīng)該是老總最結(jié)實(shí)的左膀右臂才對。另一方面他做事專業(yè)，真正有計(jì)劃，規(guī)劃了培訓(xùn)體系，和其他部門的經(jīng)理，共同討論出年度的培訓(xùn)計(jì)劃，然后在執(zhí)行中不斷地完善。最后，也是最關(guān)鍵的是，要懂公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，尤其是要懂核心業(yè)務(wù)。這樣在做培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，在安排具體的培訓(xùn)時(shí)，才可以和別的部門站在一個(gè)平臺上，才能靠專業(yè)，靠懂行，得到尊重，尤其是銷售部門的尊重。
第3篇：人力資源總監(jiān)總結(jié)范文
北電網(wǎng)絡(luò)，CEO關(guān)注人力資本就是關(guān)注“美金建設(shè)”
CEO如何參與管理人力資本是關(guān)系著企業(yè)基業(yè)常青的關(guān)鍵。對此，不同背景的人力資源專家有著不同的看法。
在人力資源管理領(lǐng)域已經(jīng)工作了十幾年，工作經(jīng)歷遍及國企、民企、外企等各種制度形式的HR專家——北電網(wǎng)絡(luò)人力資源總監(jiān)周良文表示，改革開放之初，小平同志曾經(jīng)號召一部分人先富起來，現(xiàn)在也的的確確是有一部分人先富起來了，但問題是，去年的富豪榜上有名的，到了今年就不知跑到哪里去了，正是年年歲歲花相似，歲歲年年人不同，對這個(gè)各領(lǐng)三兩年的現(xiàn)象，有外國媒體評價(jià)——中國企業(yè)是短跑冠軍，跑100米可以，但是，長跑就不行了，所以，國外企業(yè)可以幾十年如一日按部就班的發(fā)展，而國內(nèi)企業(yè)則是大踏步的前進(jìn)后往往又是大踏步的后退。是什么原因造成了這個(gè)問題呢？關(guān)鍵在于兩點(diǎn)：一是CEO，二是跟人力資本的關(guān)系。
對于CEO來說，周良文強(qiáng)調(diào)，這首先是要求這些CEO對自己而言，在企業(yè)發(fā)展到一定階段后必須具備很高的商業(yè)頭腦，從而高瞻遠(yuǎn)矚，對企業(yè)的重要決策所產(chǎn)生的后果有著很好地把握，從而確定自己的每一個(gè)決策能否賺錢，以保證公司的盈利；另外，就是看自己的決策與戰(zhàn)略是否對企業(yè)的品牌建設(shè)和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是否有利。
其次，則是看CEO對人力資本的態(tài)度。朱溶基唯一的一個(gè)對財(cái)務(wù)領(lǐng)域的題詞就是：“不要做假帳”。是否做假帳，不僅僅是一個(gè)技術(shù)問題，也不僅是一個(gè)法律問題，從企業(yè)層面來說，還是一個(gè)團(tuán)隊(duì)對企業(yè)組織與社會組織的態(tài)度問題。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展來源于它是不是有一支敬業(yè)的員工隊(duì)伍。員工對他的企業(yè)是否忠誠，對他的職業(yè)是否忠誠，不僅僅在于他純粹的從技術(shù)上為企業(yè)贏的微頭小利，而要看到這種行為是否對社會忠誠，試想，一個(gè)不忠誠社會公德，不遵守國家法律的員工，皮之不存，毛將焉附，他又怎么會長期的忠誠于企業(yè)、老板和客戶？
怎樣才能發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)員工的忠誠一直是企業(yè)的高層絞盡腦汁的問題。而能否達(dá)到理想的效果也確實(shí)是與總裁或者每一個(gè)員工的頂頭上司直接有關(guān)。CEO對企業(yè)的員工不要吹毛求疵，畢竟，十全十美的員工實(shí)在難以找到，同樣的道理，CEO 也存在這樣那樣的問題，所以，你如果暴漏了“做假帳”的問題，一個(gè)企業(yè)的組織能力也就必然因此被侵蝕。當(dāng)然，“做假帳”是一個(gè)比較極端的例子，對一個(gè)CEO來說，從創(chuàng)業(yè)開始到規(guī)模化發(fā)展，與員工的交往也就逐步的存在這一個(gè)策略性的技巧，從而有利于企業(yè)的人力資本與組織能力的切合。那么，怎樣才能密切而又有距離的發(fā)展這種關(guān)系呢？
就這個(gè)疑問，周良文談起歷史上的一個(gè)反反復(fù)復(fù)在上映的現(xiàn)象：秦皇漢武時(shí)期的皇帝皇冠上都有一個(gè)簾，這個(gè)簾子就是不讓下邊的大臣看到他的真面目。同樣的道理，我們的CEO也不能讓員工全部看清你的臉龐。如果一個(gè)企業(yè)的老板或者CEO的一切都讓員工知道的清清楚楚，也就真的可能會失去號召力和權(quán)威。所以，企業(yè)的CEO需要以人為本的人力資本戰(zhàn)略，但也需要有效并以制度為保障的“簾子”來保證一個(gè)團(tuán)隊(duì)的組織能力的捏合度。
也許有的企業(yè)家會說：企業(yè)的操作我們靠的是數(shù)據(jù)，而不是臉蛋的真切與模糊，但是數(shù)據(jù)也是人做的，不可否認(rèn)的一個(gè)現(xiàn)實(shí)就是，企業(yè)根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)做決策時(shí)才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)所有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)無一例外是滯后數(shù)據(jù)。所以說：一個(gè)企業(yè)注重的應(yīng)該是軟數(shù)據(jù)——人，只有把人變成資本的時(shí)候，才會呈現(xiàn)幾何級的效益。因此，CEO關(guān)注人力資本就是關(guān)注“美金建設(shè)”。
當(dāng)然，從人力資本的層面建設(shè)企業(yè)的組織能力，就必須看到硬幣的兩個(gè)方面，CEO固然需要管理技巧，同樣，從員工的角度進(jìn)行換位思考也必不缺少。現(xiàn)在最讓CEO頭痛的一點(diǎn)就在于——人越來越難管了。這是擺在CEO面前的一個(gè)問題，既然存在新問題，就必須開發(fā)新的解決方案，這就是企業(yè)的開發(fā)——建立一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，從而讓員工看到企業(yè)的遠(yuǎn)景，樹立員工對企業(yè)的愿景也就是要讓他們看到自己的未來。從而在學(xué)習(xí)中，建立人力資源的專業(yè)化，根據(jù)員工的能力來細(xì)分崗位以便于在組織上各按其位，才能環(huán)環(huán)相扣！
當(dāng)然，要細(xì)分崗位，并細(xì)分員工能力的工作也不是一踟而就的。周良文說的比較形象：這就好比栽蘿卜一樣，首先要挖好坑，然后再去找人，拿蘿卜……，這是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。經(jīng)常聽到有的CEO這樣抱怨，我整天都在開飛機(jī)，可他們連拖拉機(jī)都開不好，怎么辦？有的企業(yè)CEO也想對人力資源的開發(fā)加大力度，可是一旦面對利潤等敏感問題，就把人力資源部都砍了。
周文良提到了這樣一個(gè)故事：有一個(gè)企業(yè)的員工在聽了他講的課后對周良文表示：“我聽了課后，就想要辭職了”。為什么呢？現(xiàn)在的很多企業(yè)家經(jīng)常說自己能夠造就多少個(gè)百萬富翁，可是對手下的經(jīng)理人、員工，卻只管讓他們放電，卻不給他們充電。有的CEO常常在人跳槽后，罵這些職業(yè)經(jīng)理人沒良心，可有沒有想一想，你讓他跳躍的舞臺就是那么的一個(gè)小水池，又怎么會留得下想成為蛟龍的他們呢？
所有的CEO首先要把自己定位為企業(yè)的第一人力資源總監(jiān)，所以，要關(guān)注企業(yè)的建設(shè)就必須先要關(guān)注人力資本的建設(shè)，只有如此，才能強(qiáng)化企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略上的組織能力，人力資本的運(yùn)用關(guān)乎企業(yè)的基業(yè)，它能夠讓你基業(yè)常青，也能夠讓你的企業(yè)一夜蒸發(fā)。今天還在陸地的企業(yè)，需要開拖拉機(jī)的人還是比較好找的，但是，當(dāng)你已經(jīng)飛翔在天的時(shí)候，你需要一個(gè)既能開飛機(jī)又能開拖拉機(jī)的團(tuán)隊(duì)也許就非常困難，保持企業(yè)活力的資本是人與對人的“卷簾”與“掛簾”的技巧。
華信惠悅，CEO在學(xué)會提問中掌控組織能力的分配
要細(xì)分企業(yè)的每一個(gè)人的能力，并因此而強(qiáng)化企業(yè)每一個(gè)部門的組織能力是任何一個(gè)CEO想要追求的目標(biāo)。但是，在這個(gè)過程中應(yīng)該如何下手卻是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的理論與實(shí)踐結(jié)合的技術(shù)。怎樣才能把企業(yè)戰(zhàn)略思想模式程序化？怎樣才能圍繞企業(yè)核心競爭力搭建企業(yè)組織能力框架？怎樣才能因組織能力安排而建設(shè)具有競爭力的人力資本管理優(yōu)勢？
作為一家專業(yè)的國際人力資源公司，華信惠悅大中華區(qū)首席顧問賴易平認(rèn)為：很多企業(yè)都認(rèn)為企業(yè)的核心能力就是研發(fā)能力。其實(shí)，每一個(gè)企業(yè)的情況不同，他的核心能力也就有所不同。比如海爾，它的研發(fā)能力并不是最好的，但是他的好的客戶服務(wù)能力則使他始終成為其行業(yè)的佼佼者。因此，作為CEO這個(gè)角色，首先具備的就是對企業(yè)核心能力的把握與對這個(gè)崗位的關(guān)鍵強(qiáng)化責(zé)任；另外一條就是具備挑戰(zhàn)下屬提出的建議所作出決策的能力。在國內(nèi)不乏拍腦袋定板的案例，這種決定完全是靠直覺來作決定的，對于一個(gè)大型的決策來講，它帶有很大的風(fēng)險(xiǎn)性。因此，CEO在做出決策的時(shí)候，一般都要作出詳細(xì)的觀察和分析，了解其中的差異化，從而推出一個(gè)完整的方案。
從CEO這個(gè)角度來看，在未來的管理中，他需要在企業(yè)各個(gè)部門的管理運(yùn)行當(dāng)中找出它們的差異，從而強(qiáng)化他們個(gè)性化的能力在組織中的配合。賴易平談到，在一年前，有一本《執(zhí)行力》的書提出了CEO在企業(yè)中做人力資源的執(zhí)行中出現(xiàn)的一個(gè)問題：當(dāng)公司要考慮一貫合適的高層人選的時(shí)候，各個(gè)部門共同的推選出了一個(gè)人，但當(dāng)問及這個(gè)人有什么具體的能力的時(shí)候，卻只能總結(jié)出諸如：他比較活潑、比較能干、比較務(wù)實(shí)、比較會處理人際關(guān)系等模糊的詞匯，至于能在一個(gè)組織中可能具有的領(lǐng)導(dǎo)力等則根本張口結(jié)舌，難以總結(jié)。這反映了兩個(gè)問題：第一，任何一個(gè)人在一個(gè)組織中是需要個(gè)性化能力的，并且能夠讓同事在工作中總結(jié)出來其在組織中的角色；第二，作為CEO，在七嘴八舌的會議與事務(wù)中，應(yīng)該具有洞察并總結(jié)數(shù)據(jù)的能力，能否抓注重點(diǎn)，并提煉出概要是CEO自己執(zhí)行能力高低的標(biāo)尺。
一個(gè)組織要做好一件事，首先在于要拿出一個(gè)好的方案，并具有對這個(gè)方案進(jìn)行分析與執(zhí)行的能力。在中國，顧問公司往往被看作是童子軍，為什么呢？事實(shí)上就是因?yàn)槿狈σ粋€(gè)執(zhí)行層面上的能力。所以，對一個(gè)企業(yè)或者是一個(gè)管理人員來說，對一個(gè)企業(yè)組織能力的建設(shè)之前，首先是要看考驗(yàn)這個(gè)組織的事情是什么？而這就體現(xiàn)在方案的建設(shè)上。這一般分為三個(gè)步驟：
第一，首先要問：要提出這個(gè)方案的原因是什么？為什么要做這件事？憑什么要提出這個(gè)方案？對這種提問，不要希望找到一答案就可以，要鍥而不舍的多問幾個(gè)為什么？問的越仔細(xì)，那么，在執(zhí)行當(dāng)中，對一個(gè)組織的執(zhí)行能力就更具有建設(shè)性。
賴易平提到了自己做過的一個(gè)案例：有一個(gè)客戶是做連鎖經(jīng)營行業(yè)的，有一段時(shí)間他發(fā)現(xiàn)銷售額在逐步的下滑，在因?yàn)槭枪芾沓藛栴}的情況下，他找到了我們希望因?yàn)檫@個(gè)問題對企業(yè)的管理層進(jìn)行分析并做出解決方案，我們開始了做方案前的問的程序：1、銷售額為什么下滑了？調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，答案是一批老客戶流失了；2、這些老客戶為什么在消費(fèi)上下降了銷售額？答案是他們單點(diǎn)消費(fèi)出現(xiàn)下降。3、為什么他們單點(diǎn)消費(fèi)出現(xiàn)下降？分析發(fā)現(xiàn)，這些主婦們越來越注意貨比三家，并從中發(fā)現(xiàn)這個(gè)連鎖店的價(jià)格比較高。4、價(jià)格高了是什么原因？調(diào)查發(fā)現(xiàn)：是管控渠道與內(nèi)部管理上成本提高導(dǎo)致價(jià)格上漲。……由此，一步步的詢問也就把方案要做的事情提了出來。
第二，學(xué)會提問之后，更要學(xué)會做假設(shè)。對一方案的制訂，為了達(dá)到長遠(yuǎn)的目標(biāo)，就要不止一次地提出假設(shè)，在假設(shè)與否定中尋求答案，有時(shí)這個(gè)方案不止做一次，要連續(xù)做多次才能準(zhǔn)確。如何才是準(zhǔn)確的判斷，就在于是否能夠根據(jù)提問出現(xiàn)的問題進(jìn)行“假設(shè)”解決。
第三，假設(shè)成功之后，通過組織的執(zhí)行力把假設(shè)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。從一個(gè)企業(yè)的問題出現(xiàn)，到這個(gè)問題得到解決，需要的模式不是非常復(fù)雜，只要兩點(diǎn)就夠了：一個(gè)就是需要企業(yè)的CEO要有鷹一樣的眼睛，從而能在蒼茫的大地與丘陵之間迅速的發(fā)現(xiàn)食物；其次，要有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們象螞蟻一樣的勤奮，水銀瀉地，無孔不入，密切合作，并具有能馱動超過自己體重五倍的能力。
創(chuàng)維，人力資源經(jīng)理要做好CEO這個(gè)HR總監(jiān)的秘書
已經(jīng)做了14年人力資源工作畢波，落戶創(chuàng)維集團(tuán)還不到一年，談起在這個(gè)因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)性跳槽而成為所有HR專家研究對象的集體里邊的感受，畢波認(rèn)為，在企業(yè)組織能力的建設(shè)上，既然，周良文提出了企業(yè)家要善于“模糊”的理念，賴易平強(qiáng)化了建設(shè)組織中的前期工作，那么，自己則可以從一個(gè)民企HR總監(jiān)的身份談一下自己的定位——要做好CEO的秘書。
畢波表示，在成本制勝的年代，今天的創(chuàng)維，其人力資源的成功之一就在于——協(xié)助CEO將業(yè)務(wù)規(guī)劃在體系中貫徹落實(shí)，并建立跟蹤系統(tǒng)加以保證。很多的人力資源管理者感覺摸不懂CEO的“晴雨表”，其實(shí)道理很簡單，你所采取的所有措施應(yīng)與CEO所期待的那樣，能夠給公司帶來好的利益。
畢波強(qiáng)調(diào)，在企業(yè)里邊，最高的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先是人力資源總監(jiān)，其次，才是他的董事長或總經(jīng)理的職務(wù)，而人力資源經(jīng)理則是老總的秘書。其實(shí)，商業(yè)不講理，所謂講理就是利益。每個(gè)企業(yè)內(nèi)的人的競爭與企業(yè)外的人的競爭都是利益的競爭。因此，人力資源經(jīng)理就是及時(shí)地把你搜集到的可用信息報(bào)告給你的CEO，從而作出及時(shí)的決策。如果你做一個(gè)人力資源的報(bào)告，方方面面都搜集到的時(shí)候已過了幾十天，那么，所有的都可能已經(jīng)過時(shí)了，所以，做人的工作就是做及時(shí)的人的數(shù)據(jù)與信息的工作！
第4篇：人力資源總監(jiān)總結(jié)范文
誤區(qū)一：工作量越大，職位價(jià)值就越大
在職位價(jià)值評估因素中，偶爾也會看到一些企業(yè)把工作量作為一個(gè)評價(jià)因素；最后，大家都吵著個(gè)人的工作量大，天天加班。其實(shí)這是很嚴(yán)重的一個(gè)誤區(qū)，職位評估更多地是考慮工作的性質(zhì)，職位價(jià)值與工作量的大小其實(shí)沒有必然的聯(lián)系。很多人工作做不完也許是自己工作效率低的原因，或者應(yīng)該在人員編制層面去解決，而不是在職位評價(jià)時(shí)考慮。工廠門口的保安工作量其實(shí)不小，甚至上廁所都沒有時(shí)間，那么他的工資是不是應(yīng)該很高呢？顯然不是。生產(chǎn)工人有的上班十幾個(gè)小時(shí)，那么他們是不是就應(yīng)該比研發(fā)崗位職位價(jià)值高呢？顯然也不是，他們加班換來的是加班費(fèi)而不是職位價(jià)值。所以，如果按工作量評價(jià)的話，職位價(jià)值評估就成為工作量多少的評估了，這就失去了職位價(jià)值評估的真正意義。
誤區(qū)二：評估職位就是評估職位任職者
進(jìn)行職位評估時(shí)，“以人代職”的現(xiàn)象比較多見，特別是一些公司在沒有專業(yè)人員指導(dǎo)的情況下進(jìn)行的職位評估，往往有些人就是跳不出“以人代職”的誤區(qū)，直接以人對號入座。這種情況下，職位任職者能力強(qiáng)的人往往職位評價(jià)高，任職者能力弱的人往往評價(jià)低。過去筆者在為一家公司做咨詢的過程中就碰到類似的問題，該公司屬于國企，某副總經(jīng)理曾經(jīng)犯了點(diǎn)小錯誤，被降職為綜合部經(jīng)理，于是在進(jìn)行職位評估的時(shí)候，就導(dǎo)致他所任職的綜合部經(jīng)理的分?jǐn)?shù)特別高，和其他副總經(jīng)理相當(dāng)。當(dāng)被問及為什么評價(jià)這么高的時(shí)候，得到的解釋振振有詞，“他是做過公司副總經(jīng)理的，能力不會太差的”。但實(shí)際上，這種認(rèn)識是不對的，每個(gè)職位本身的價(jià)值在一個(gè)組織中應(yīng)該是相對確定的，不應(yīng)該因?yàn)槿温毜娜瞬煌煌?/p>
誤區(qū)三：行政等級與職位價(jià)值等級不分
在進(jìn)行職位評估的時(shí)候，評估者有時(shí)會在一定程度上混淆職位價(jià)值等級與行政等級的概念，認(rèn)為行政等級一樣高的職位，其職位價(jià)值就應(yīng)該一樣高。按照這種思路評估出來的結(jié)果往往如圖1所示。
從圖1可以看出，行政等級一樣的職位，價(jià)值等級都一樣。這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是分配不公等一系列重大問題，影響員工士氣和組織凝聚力。
實(shí)際上，職位評估考慮的更多應(yīng)該是該職位要求的投入、工作過程中創(chuàng)新及溝通的難度，最終工作結(jié)果對公司整體績效的影響等等，通過這些因素逐一評價(jià)，才能得出合理的分?jǐn)?shù)，形成清晰的職位價(jià)值等級（見圖2）。
正如圖2所示，通常來說，盡管行政等級一樣，但職位價(jià)值通常會存在差距，例如在生產(chǎn)型企業(yè)，研發(fā)部經(jīng)理的職位價(jià)值與行政部經(jīng)理的職位價(jià)值是不一樣的，財(cái)務(wù)部經(jīng)理與安保部經(jīng)理的職位價(jià)值也不一樣等等。需要強(qiáng)調(diào)的是，職位價(jià)值小的職位不是說不重要，其實(shí)每個(gè)職位都重要，否則，就沒有必要設(shè)立這個(gè)職位。
誤區(qū)四：職位定位模糊，評價(jià)跟著感覺走
在職位評估的過程中，某職位應(yīng)賦予什么樣的定位，有時(shí)評估人員卻不清楚，都是憑感覺進(jìn)行評價(jià)。以人力資源總監(jiān)的職責(zé)為例，根據(jù)是否涉及到人力資源戰(zhàn)略層面，是否由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，其評價(jià)結(jié)果還是應(yīng)該有差異的。比如，在A企業(yè)人力資源總監(jiān)歸總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，那么，人力資源戰(zhàn)略層面的職責(zé)通常就歸屬于人力資源總監(jiān)；但在B企業(yè)，人力資源總監(jiān)歸副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，人力資源戰(zhàn)略層面的職責(zé)則就會歸屬于公司的分管人力資源的副總經(jīng)理而不是人力資源總監(jiān)。所以，因?yàn)槁毼坏亩ㄎ徊煌渎毼粌r(jià)值也應(yīng)有所不同。
筆者曾經(jīng)為一家企業(yè)做咨詢，這家企業(yè)是集團(tuán)下面的公司，戰(zhàn)略層面的事情幾乎全由集團(tuán)總部來管控，所以，該公司總經(jīng)理正常情況下按照集團(tuán)的路線執(zhí)行就行；但看過他們以前的職位評價(jià)的分?jǐn)?shù)，該公司總經(jīng)理戰(zhàn)略層面的得分卻幾乎是滿分；總經(jīng)理職位定位的模糊，導(dǎo)致最高分與最低分差距拉大，在劃分職位等級上存在一定的誤差，給薪酬設(shè)計(jì)的科學(xué)性與合理性也帶來了一定的影響。
所以，職位評估的前提，是弄清楚職位的定位，而不是憑感覺評價(jià)，如果這樣，評價(jià)結(jié)果只能是離真實(shí)越來越偏。
誤區(qū)五：專業(yè)職位和行政職位模糊
在做職位評估的時(shí)候，經(jīng)常碰到一些專業(yè)職位，如客服經(jīng)理、銷售經(jīng)理等等，這些都是為了對外開展工作的需要而設(shè)定的職位名稱，這些屬于專業(yè)職位，而不是管理職位，與部門經(jīng)理職位是不同的，而有些評估者卻往往認(rèn)為，大家都是經(jīng)理，評價(jià)應(yīng)該是一樣的。其實(shí)，部門經(jīng)理是帶團(tuán)隊(duì)的，而很多專業(yè)職位都是不帶團(tuán)隊(duì)的，在任職要求方面也存在不同，所以評價(jià)的結(jié)果也應(yīng)該不同，不能有效區(qū)分專業(yè)職位和行政職位，僅僅根據(jù)職位名稱進(jìn)行職位評價(jià)，也只能是越做越不公平。
誤區(qū)六：評估得分與工資成正比
第5篇：人力資源總監(jiān)總結(jié)范文
關(guān)鍵詞：企業(yè)轉(zhuǎn)型升級；人力資源經(jīng)理；勝任力
一、 引言
本文的大致結(jié)構(gòu)如下：第二部分主要是對已有文獻(xiàn)的總結(jié)與回顧，并提出本文的研究問題，文獻(xiàn)回顧的主題將會聚焦在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、轉(zhuǎn)型升級情境下的人力資源管理以及人力資源經(jīng)理的勝任力；第三部分是對整個(gè)研究過程的介紹，包括研究方法、樣本的選擇、以及詳細(xì)的流程；第四部分是對研究結(jié)果的數(shù)據(jù)分析；第五部分是對概述本研究的結(jié)論、對理論和實(shí)踐帶來的貢獻(xiàn)、以及其不足之處；最后是對全文的總結(jié)，并展望未來的研究方向。
二、 文獻(xiàn)回顧
1. 企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。我國政府在科學(xué)發(fā)展觀的指導(dǎo)下提出了工業(yè)轉(zhuǎn)型升級一說，是將“轉(zhuǎn)型升級”一詞作為一個(gè)整體來看，喻義轉(zhuǎn)型與升級是兩個(gè)相互依存的概念。而目前在學(xué)術(shù)界對“轉(zhuǎn)型升級”概念的界定大都是分開闡述，即分成轉(zhuǎn)型和升級兩個(gè)部分。吳家曦和李華燊（2009）認(rèn)為，企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：一個(gè)是企業(yè)的轉(zhuǎn)型，另一個(gè)是企業(yè)的升級。他們進(jìn)一步將企業(yè)的轉(zhuǎn)型又分為兩種類型，一種是企業(yè)進(jìn)入新的行業(yè)或領(lǐng)域，是基于技術(shù)和業(yè)務(wù)的視角；另一種是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與模式的優(yōu)化，是基于管理的視角。而企業(yè)的升級則被定義為企業(yè)提升自己的競爭優(yōu)勢和能力的過程，這種競爭優(yōu)勢和能力的獲取既可以通過提升產(chǎn)品的附加值，也可以通過提升企業(yè)在自身所處產(chǎn)業(yè)鏈的位置。所以，總的說來，企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級可以看作是組織系統(tǒng)性的變革（孔偉杰，2012），它涉及到企業(yè)的技術(shù)、業(yè)務(wù)、管理體系、價(jià)值鏈位置、以及產(chǎn)品的附加值。雖然各工業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級路徑和方式不同，但高附加值、高環(huán)保要求和低能耗是他們的共同目標(biāo)（金碚，2011）。
在對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的概念進(jìn)行界定之后，接下來看看目前我國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的概況。吳家曦和李華燊（2009）以浙江省1851家企業(yè)為樣本，對我國中小企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的基本狀況進(jìn)行了大規(guī)模的統(tǒng)計(jì)。結(jié)果表明，浙江省中小企業(yè)轉(zhuǎn)型升級大致可以分為三種類型：轉(zhuǎn)行、轉(zhuǎn)軌和創(chuàng)新。其中轉(zhuǎn)行類的企業(yè)占35.8%；轉(zhuǎn)軌類的企業(yè)占44.5%；創(chuàng)新類的企業(yè)占20.2%。而由于我國工業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級更多是從代工開始，因此，楊桂菊（2010）選取代工企業(yè)為研究對象，專門研究了它們轉(zhuǎn)型升級的路徑。作者基于吳家曦和李華燊（2009）對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的理解，從企業(yè)的競爭能力與價(jià)值鏈位置的動態(tài)變化來定義轉(zhuǎn)型升級各個(gè)階段，將代工企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級路徑大致上分為四個(gè)階段：代工生產(chǎn)、代工設(shè)計(jì)、自主品牌和國際品牌。
除上述之外，還有一些學(xué)者探討了企業(yè)到底該如何進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，以及影響轉(zhuǎn)型升級的因素有哪些。例如，楊桂菊和劉善海（2013）認(rèn)為，為了快速實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，企業(yè)可以通過建立良好的社會網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，并從中進(jìn)行模仿和學(xué)習(xí)；而企業(yè)家精神與組織文化則是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的助推器。孔偉杰（2012）的研究則表明，創(chuàng)新是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的主要手段，而企業(yè)的規(guī)模影響效果更顯著：企業(yè)越大，轉(zhuǎn)型升級成功的可能性則越高，而中型企業(yè)則具有更強(qiáng)的轉(zhuǎn)型升級動機(jī)。并且這兩類企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的目標(biāo)有所區(qū)別，大型企業(yè)大多實(shí)施的是行業(yè)的轉(zhuǎn)型，而中型企業(yè)更多實(shí)施的是企業(yè)類型的轉(zhuǎn)型。
2. 人力資源經(jīng)理勝任力。人力資源管理人員的勝任力研究由來已久，密歇根大學(xué)的Ulrich教授與他的團(tuán)隊(duì)從1987年開始每隔5年時(shí)間，就進(jìn)行一輪全球范圍的人力資源專業(yè)人員勝任力（HR Professional Competencies）的調(diào)查。最近的一次調(diào)研活動是2012年（Ulrich et al.，2013），共有20013人參與到此次調(diào)查，結(jié)果表明，人力資源勝任力可分為六個(gè)維度，它們分別是：戰(zhàn)略定位者（Strategic Positioner）、可信任的實(shí)踐者（Credible Activist）、能力開發(fā)（Capability Builder）、變革（Change Champion）、人力資源創(chuàng)新與整合（Human Resource Innovator and Integrator）、技術(shù)推動（Technology Proponent）。
而作為人力資源管理部門的領(lǐng)導(dǎo)者，其勝任力要求與一般的人力資源管理者有著一定程度的差異。Lawson和Limbrick（1996）的研究表明，在戰(zhàn)略人力資源管理視角下，高級人力資源管理人員所需要具備的核心勝任力包括：目標(biāo)與行動管理（Goal and Action Management）、職能和組織領(lǐng)導(dǎo)力（Functional and Organizational Leadership）、影響力（Influence Management）、商業(yè)知識（Business Knowledge）、人力資源技術(shù)（HR Technical Proficiency）。而在當(dāng)今動態(tài)的變革商業(yè)環(huán)境下，人力資源經(jīng)理為了存活并獲得更好的發(fā)展，應(yīng)該要具備以下十項(xiàng)技能（Welford，2005）：自我意識（self-awareness）、個(gè)人形象（Presence）、服務(wù)導(dǎo)向（Service Orientation）、溝通能力（Communication）、團(tuán)隊(duì)管理（Group Communication）、輔導(dǎo)能力（Coaching）、影響力和談判能力（Influence and Negotiation）、構(gòu)建關(guān)系能力（Relationship Building）、變革與創(chuàng)新能力（Innovation and Change）、結(jié)果導(dǎo)向（Results）。Selmer和Chiu（2004）則以香港的人力資源經(jīng)理為樣本，探討了為了獲得在未來更好的發(fā)展，作為人力資源經(jīng)理應(yīng)該具備的最重要的四種勝任力為：變革（Change Agent）、職業(yè)技能（Professional Personal Skills）、創(chuàng)新與危機(jī)管理（Innovation and Crisis Management）、組織知識（Organizational Knowledge）。我國的陳萬思和趙曙明（2010）則以獨(dú)特的樣本——最佳雇主企業(yè)，對人力資源總監(jiān)的勝任力進(jìn)行了研究，結(jié)果表明其人力資源總監(jiān)的勝任力模型，共由四個(gè)維度構(gòu)成，分別是：戰(zhàn)略管理、變革管理、職能管理和員工關(guān)系管理。
3. 轉(zhuǎn)型升級情境下的人力資源經(jīng)理勝任力。由于勝任力模型的構(gòu)建大多是基于行為事件法，因此具有很強(qiáng)的情境依賴性，企業(yè)所處環(huán)境的不同，對人力資源經(jīng)理的勝任力要求也將隨之不同。吳春波等（2010）對一家民營高科技企業(yè)的縱向案例研究也表明，企業(yè)在不同的成長階段，人力資源部門所承擔(dān)的角色和需要的能力是不同的，它是隨著企業(yè)的轉(zhuǎn)型及升級而不停地演化，形成一條與企業(yè)轉(zhuǎn)型升級相匹配的演化路徑。
如前文所述，本文將企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級看作是一種系統(tǒng)性的變革，因此，處于變革情境中人力資源經(jīng)理的勝任力模型必將與處于穩(wěn)態(tài)環(huán)境下的有所不同。已有許多的研究表明，職能化管理的角色將慢慢離人力資源部門遠(yuǎn)去，取而代之的是人力資源部門的戰(zhàn)略角色和職能，未來的人力資源管理與變革管理將很難進(jìn)行區(qū)分（Ulrich et al.，2013），其工作的核心就是將企業(yè)的戰(zhàn)略與人力資源管理的具體執(zhí)行進(jìn)行有效的匹配與整合。這種匹配與整合的工作有可能依靠的是對組織實(shí)施文化變革（Edgley-Pyshorn & Huisman，2011），也有可能像Ulrich等（2013）最新一輪的調(diào)查結(jié)果所顯示：作為變革，人力資源管理人員需要通過制定相應(yīng)的規(guī)章制度來整合和支持組織的行動，需要控制變革的步伐，創(chuàng)造組織變革所需要的能力。他們繼而給出了實(shí)現(xiàn)變革職能的三個(gè)切入點(diǎn)：制度（轉(zhuǎn)變組織的模式）、主動性（讓變革得以發(fā)生）、和員工個(gè)體（讓員工的轉(zhuǎn)變匹配組織變革的需求）。為了引導(dǎo)變革，人力資源部門需要向所有人員解釋為什么要進(jìn)行變革，克服變革的阻力，讓主要的利益相關(guān)者主動參與到變革中來，推動變革決策的制定等；而為了變革的持續(xù)推進(jìn)，人力資源部門需要將變革程序制度化、標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，需要確保組織變革的能力與資源需求，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理或再造，鼓勵各部門之間相互溝通，讓員工持續(xù)學(xué)習(xí)。
綜上所述，雖然前人已經(jīng)有一些有關(guān)人力資源經(jīng)理勝任力的研究，但是由于勝任力的動態(tài)性，隨著時(shí)間的推移，其內(nèi)容將會有所改變。而我國工業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級背景，也讓企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，這種重大變革情境對人力資源經(jīng)理的勝任力要求也勢必會產(chǎn)生重大影響。本文接下來就將對這種變化是否發(fā)生以及結(jié)果如何，進(jìn)行深入地探討，研究轉(zhuǎn)型升級企業(yè)人力資源經(jīng)理的勝任力。
三、 研究設(shè)計(jì)與過程
1. 調(diào)查問卷的形成。本研究最終形成的調(diào)查問卷是通過以下幾條途徑匯總而成：①通過大量的文獻(xiàn)閱讀，從中找出與人力資源管理人員相關(guān)的勝任力要素；②對9位人力資源管理人員（包括3位負(fù)責(zé)人力資源管理工作的企業(yè)高管、3位人力資源經(jīng)理和3位人力資源部門普通員工）進(jìn)行開放式問卷和訪談，訪談之初，先對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的含義進(jìn)行解釋，其具體含義和類型來源于吳家曦和李華燊（2009）的研究成果，將企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的類型劃分為轉(zhuǎn)行、轉(zhuǎn)軌、創(chuàng)新和整合，開放式問題為：“當(dāng)企業(yè)處于轉(zhuǎn)型升級情境下，對人力資源經(jīng)理的能力要求有哪些？它們的具體行為表現(xiàn)是什么？”；③將32位EMBA和53位MBA學(xué)員進(jìn)行分組討論，以4人～5人為一小組，讓他們回答上述同樣的問題。
匯總上述途徑獲得的勝任力要素之后，經(jīng)由4位人力資源管理相關(guān)學(xué)者的討論，對其中意義相近的項(xiàng)目進(jìn)行整合，出現(xiàn)頻率低于兩次的項(xiàng)目進(jìn)行剔除，并結(jié)合已有人力資源經(jīng)理勝任力研究成果，將不是特別重要的項(xiàng)目也進(jìn)行刪除或整合，形成最終的問卷，共計(jì)勝任力項(xiàng)目17條，并在問卷后面附上了相關(guān)控制變量，例如：企業(yè)所處行業(yè)、工作年限、學(xué)歷等。
2. 樣本。樣本是從全國各地隨機(jī)抽取的各種類型企業(yè)的工作人員，以郵件的形式共發(fā)放問卷172份，回收172份，其中有效問卷共166份，樣本有效性為96.5%，其中人力資源相關(guān)工作人員共38份，非人力資源相關(guān)工作人員128份。
四、 數(shù)據(jù)分析
1. 探索性因子分析。本研究采用SPSS16.0軟件進(jìn)行探索性因子分析，在此之前，對樣本進(jìn)行KMO和Bartlett檢驗(yàn)，KMO值為0.895，結(jié)果顯著，證明該樣本適于用來進(jìn)行因子分析。接著采用最大變異法結(jié)合碎石圖，對17項(xiàng)因子進(jìn)行檢驗(yàn)，各因子載荷使用正交旋轉(zhuǎn)，共得到四個(gè)高階因子，其總體方差貢獻(xiàn)度達(dá)74.4%，我們將其命名為：人才管理、戰(zhàn)略前瞻、組織發(fā)展和個(gè)人行為，作為轉(zhuǎn)型升級企業(yè)人力資源經(jīng)理的勝任力維度。具體的探索性因子分析結(jié)果如表1所示。
2. 驗(yàn)證性因子分析。在進(jìn)行探索性因子分析之后，我們?yōu)榱烁玫仳?yàn)證各因子之間的擬合程度，采用AMO-S17.0軟件對另一半數(shù)據(jù)進(jìn)行了驗(yàn)證性因子分析。使用常用的幾個(gè)驗(yàn)證性因子分析的衡量指數(shù)，結(jié)果表明，該勝任力模型的擬合程度較好。具體的結(jié)果如表2所示。
3. 問卷的信效度分析。對樣本總體進(jìn)行Cronbach's α檢驗(yàn)來考察問卷的內(nèi)部一致性，若其大于0.9則表明一致性程度高。結(jié)果顯示，該問卷的總體α系數(shù)為0.944，其中，人才管理、戰(zhàn)略前瞻、組織發(fā)展和個(gè)體行為各因子的α系數(shù)分別為：0.870，0.903，0.854，0.882，說明此問卷總體一致性較高，各分維度的一致性也接近要求的值。通過驗(yàn)證性因子分析我們發(fā)現(xiàn)，大部分的因子負(fù)荷都達(dá)到了模型擬合的需要，具體參數(shù)如表2所示。
五、 結(jié)論與展望
人力資源管理的情境化特征，使得人力資源經(jīng)理的勝任力隨著企業(yè)面臨的環(huán)境變化而有不同的需求。本文通過常用的勝任力建模方法，通過文獻(xiàn)搜集、企業(yè)人員訪談、小組討論、專家評審以及問卷等步驟，構(gòu)建了轉(zhuǎn)型升級企業(yè)人力資源經(jīng)理的勝任力模型，是一個(gè)4因子模型，各因子我們將其命名為：人才管理、戰(zhàn)略前瞻、組織發(fā)展和個(gè)體行為，其具體內(nèi)涵如下。
（1）人才管理。處于轉(zhuǎn)型升級背景下的企業(yè)，許多經(jīng)理們反映的即是對人才的匱乏，由于要進(jìn)入不同的行業(yè)領(lǐng)域或者是進(jìn)行創(chuàng)新，對新型人才需求成為企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。因此，人力資源經(jīng)理需要對企業(yè)未來的人力資源儲備有著系統(tǒng)的規(guī)劃，能夠識別出適合企業(yè)新業(yè)務(wù)或新市場需求的人才，能夠?qū)λ麄冞M(jìn)行招聘選拔，并配合適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和激勵措施，以發(fā)展并留住企業(yè)未來的人才。
（2）戰(zhàn)略前瞻。與其它的許多研究相同，中國情境下，企業(yè)對人力資源部門的戰(zhàn)略性需求并不是很高，大部分經(jīng)理與高管都認(rèn)為人力資源部門最需要的是對戰(zhàn)略的執(zhí)行，讓人力資源相與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。因此，作為人力資源經(jīng)理就需要能夠貫徹實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略，很好地解讀國家及企業(yè)的各項(xiàng)政策法規(guī)，還要熟悉企業(yè)所處行業(yè)的特點(diǎn)及發(fā)展環(huán)境，并具有宏觀的視野來提升人力資源的能力，為組織提供競爭優(yōu)勢。
（3）組織發(fā)展。處于轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)，其組織架構(gòu)大都會進(jìn)行重新梳理、人員結(jié)構(gòu)也會有大規(guī)模的變動，特別是處于并購類型轉(zhuǎn)型升級中的企業(yè)。此時(shí)，為了使得企業(yè)在此系統(tǒng)性變革過程中保持競爭力，人力資源經(jīng)理要能夠很好地與高層領(lǐng)導(dǎo)一起進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)重塑，平衡各方的需求制定合理的新的薪酬績效體系，要能夠很好地進(jìn)行跨部門的溝通，還要善于處理轉(zhuǎn)型升級過程中出現(xiàn)的各種沖突事件。
（4）個(gè)體行為。此因素在調(diào)研與訪談過程中出現(xiàn)的范圍較廣，頻率較多，說明在轉(zhuǎn)型升級這種動態(tài)復(fù)雜的環(huán)境下，人力資源部門與其它部門的員工對人力資源經(jīng)理的個(gè)體特征更加地在意。他們要在變革情境下善于與員工進(jìn)行溝通，能夠做到平易近人，有很強(qiáng)的責(zé)任感。在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級期間，難免會有很多新的政策規(guī)制的出臺，這就要求他們能夠做到誠實(shí)守信，對說過的話和許下的承諾要努力實(shí)現(xiàn)，避免出現(xiàn)不必要的沖突，而在解決各種沖突矛盾時(shí)，他們還要善于調(diào)節(jié)自己的情緒，以免加劇沖突的升級。
我國目前正處于經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型升級起步階段，在今后的很長一段時(shí)間內(nèi)，工業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級問題勢必將成為研究的焦點(diǎn)。本研究以人力資源經(jīng)理的勝任力為主題，試圖探索企業(yè)轉(zhuǎn)型升級時(shí)期的人力資源管理問題，并構(gòu)建了四因子模型的勝任力模型，這也是對人力資源專業(yè)人員研究的起步階段，今后應(yīng)該對人力資源經(jīng)理及專業(yè)人員的各種角色和能力進(jìn)行更為深入的探討。
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基金項(xiàng)目：國家自然科學(xué)基金青年科學(xué)基金項(xiàng)目“團(tuán)隊(duì)最大幫助者和最積極建言者對團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新和適應(yīng)績效的影響研究：基于社會網(wǎng)絡(luò)的分析視角，項(xiàng)目號：G020401）
第6篇：人力資源總監(jiān)總結(jié)范文
一、培訓(xùn)發(fā)展部上半年工作完成情況：
1、完善培訓(xùn)體系建設(shè)
培訓(xùn)發(fā)展部在集團(tuán)培訓(xùn)管理章程的基礎(chǔ)上，切合操作實(shí)際，新制定《新員工培訓(xùn)管理辦法》、《遠(yuǎn)洲酒店培訓(xùn)課程體系》、《遠(yuǎn)洲酒店培訓(xùn)教材管理辦法》報(bào)批下發(fā)，《內(nèi)訓(xùn)師管理辦法》已提報(bào)審批；
2、確定酒店培訓(xùn)課程體系并制定課程開發(fā)計(jì)劃
為各級員工在遠(yuǎn)洲酒店職業(yè)生涯發(fā)展提供完善的培訓(xùn)保障，培訓(xùn)發(fā)展部通過與各功能總監(jiān)的積極訪談及崗位分析，列出崗位所需知識點(diǎn)，形成《遠(yuǎn)洲酒店培訓(xùn)課程體系》。并根據(jù)課程體系內(nèi)容推薦有資質(zhì)、有經(jīng)驗(yàn)的部門經(jīng)理、總監(jiān)在時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求內(nèi)協(xié)同開發(fā)。現(xiàn)已完成課程大綱開發(fā)72個(gè)、課件46個(gè)；
3、酒店培訓(xùn)工作支持及管理
為推進(jìn)酒店日常培訓(xùn)的執(zhí)行，培訓(xùn)發(fā)展部每季度將對酒店培訓(xùn)工作進(jìn)行檢核，主要檢查內(nèi)訓(xùn)師授課時(shí)數(shù)、新員工培訓(xùn)執(zhí)行、部門培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行及員工人均課時(shí)數(shù)等。現(xiàn)已通報(bào)兩期檢查結(jié)果；
4、已完成培訓(xùn)情況
計(jì)劃內(nèi)：
A、酒店后備中層培訓(xùn)
根據(jù)年度培訓(xùn)計(jì)劃已于2月20日及5月30日在臨海牛頭山進(jìn)行酒店備后中層第二期、第三期培訓(xùn)及階段檢核；
B、酒店SOP培訓(xùn)
2月18日-29日在九江國際大酒店培訓(xùn)教室完成餐飲SOP培訓(xùn)；
2月23日-3月1日在九江國際大酒店培訓(xùn)教室完成工程SOP培訓(xùn)；
3月 5日-11日在九江國際大酒店培訓(xùn)教室完成市場銷售SOP培訓(xùn)；
C、酒店高管培訓(xùn)
根據(jù)年度培訓(xùn)計(jì)劃，酒店總經(jīng)理第一期培訓(xùn)班于4月26日-29日在寧波大酒店順利開班。并特別邀請開元及寧波華僑豪生總經(jīng)理座談進(jìn)行主題分享。
D、集團(tuán)新員工培訓(xùn)
3月21-23日，6月6-8日；參訓(xùn)人數(shù)共22人，另有5人通過所在職能中心或分子公司的人力資源部或辦公室的輔導(dǎo)，完成入職培訓(xùn)課程學(xué)習(xí)，并全部通過考核。
E、外派培訓(xùn)管理
4月18日-28日 人力資源總監(jiān)及培訓(xùn)副總監(jiān)參加由浙江大學(xué)旅游管理學(xué)院舉辦的第42期酒店總經(jīng)理培訓(xùn)班
肯耐珂薩公開課培訓(xùn)：
5月9日-10日 集團(tuán)采購中心郭冰心及信息中心李剛、楊海波3人在上海東銀中心參加肯耐珂薩培訓(xùn)公開課《項(xiàng)目管理》課程
5月17日-18日 總裁辦行政經(jīng)理張歡參加上海肯耐珂薩公開課《行政管理實(shí)務(wù)與優(yōu)化》
5月19日-20日 集團(tuán)總部及下屬分（子）公司的十幾位管理人員參加了錫恩公司在杭州舉辦的“團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力訓(xùn)練營”，錫恩公司的楊鵬博老師等三位明星培訓(xùn)師依次登臺，與學(xué)員們激情分享了《商業(yè)人格》、《4R制度執(zhí)行力》等主題課程內(nèi)容。
計(jì)劃外：
F、總部專題培訓(xùn)
5月22日-5月23日，為積極宣導(dǎo)2012年新修訂的財(cái)務(wù)《費(fèi)用報(bào)銷制度標(biāo)準(zhǔn)及管理規(guī)定》培訓(xùn)發(fā)展部的組織在集團(tuán)總部會議室先后開展2場專題培訓(xùn)；同月，開展組織信息中心《筆記本電腦維護(hù)保養(yǎng)知識》及《酒店品質(zhì)檢查》培訓(xùn)等。
G、酒店培訓(xùn)支援
5月14日-5月19日協(xié)助泰興酒店管理團(tuán)隊(duì)，完成《督導(dǎo)角色與職責(zé)》《激勵與團(tuán)隊(duì)建設(shè)》《溝通技巧》《實(shí)施員工培訓(xùn)》4門課程的培訓(xùn)支援；
6月15日根據(jù)鳳凰徐總及人力資源周主任提出的培訓(xùn)需求，為鳳凰的管理團(tuán)隊(duì)開展TTT培訓(xùn)；
6月18日-6月22日，根據(jù)大連酒店的培訓(xùn)支援計(jì)劃，完成《遠(yuǎn)洲戰(zhàn)略與文化》的宣講、《打造高績效團(tuán)隊(duì)》及《一站式親近服務(wù)》課程的導(dǎo)入，并對酒店培訓(xùn)管理工作進(jìn)行協(xié)助指導(dǎo)。
5、培訓(xùn)文化
完成第十一期、第十二期《學(xué)習(xí)與交流》內(nèi)部培訓(xùn)電子刊物；
6、 上半年工作亮點(diǎn)
Ÿ 培訓(xùn)體系搭建初步完成。《新員工培訓(xùn)管理辦法》、《遠(yuǎn)洲酒店培訓(xùn)課程體系》、《遠(yuǎn)洲酒店培訓(xùn)教材管理辦法》等制度性文件經(jīng)與各酒店培訓(xùn)主管溝通討論，完成指定并報(bào)批。在2011年年底的培訓(xùn)系統(tǒng)會議以及2012年第一季度人力資源系統(tǒng)會議上，對相關(guān)體系制度進(jìn)行了兩次宣講和培訓(xùn)，對各酒店培訓(xùn)經(jīng)理的專業(yè)度有一定提升。
Ÿ 全面啟動課程體系開發(fā)工作。2012年2月1日完成了關(guān)于“酒店（集團(tuán)）培訓(xùn)課程體系開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃”的備忘錄報(bào)批，在各職能中心及各酒店的支持下，課程體系開發(fā)工作全面展開。
Ÿ 2012年遠(yuǎn)洲酒店（集團(tuán)）第1期總經(jīng)理培訓(xùn)班于4月26日-29日在寧波舉行。培訓(xùn)邀請到集團(tuán)高管以及鄒益民教授為學(xué)員們授課，共有18位各酒店高管參加了此次培訓(xùn)。
Ÿ 酒店后備中層訓(xùn)練營。2月20日-22日，5月20日-6月1日在牛頭山分別開展了后備中層第二期和第三期訓(xùn)練營，并進(jìn)行了第一階段和第二階段的檢核和培養(yǎng)評估。
7、 待改善工作及偏差原因
Ÿ 課程體系開發(fā)工作。
1） 內(nèi)部開發(fā)課程：
存在問題：課程開發(fā)過程中主要問題：大部分開發(fā)人無課程開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，對所開發(fā)課程專業(yè)度的把握沒有自信；開發(fā)人投入課件開發(fā)的時(shí)間與精力非常有限；培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì)缺乏對開發(fā)課件的獨(dú)立審核能力；功能總監(jiān)工作飽和，無精力關(guān)注課件開發(fā)；課件開發(fā)量太大，收集、整理、安排審核等工作及配合課件審核人員的時(shí)間不能保證，工作較為被動。課程開發(fā)量與開發(fā)進(jìn)度的合理性不夠，之前做計(jì)劃是考慮到要全年完成所有課件開發(fā)任務(wù)，時(shí)間估算緊張。人員變動后課程開發(fā)出現(xiàn)銜接問題。如集團(tuán)財(cái)務(wù)，銷售負(fù)責(zé)人離職，各版塊課程開發(fā)存在比較大問題。
解決建議：再次進(jìn)行大范圍的宣導(dǎo)，使各職能中心與酒店清楚了解到此項(xiàng)工作的進(jìn)行。對出現(xiàn)開發(fā)人員變動的情況，需請相關(guān)部門及時(shí)告知培訓(xùn)發(fā)展部，及時(shí)溝通是否需調(diào)整課件卡法人；財(cái)務(wù)專業(yè)課程已與彭中華總監(jiān)明確調(diào)整后的課程開發(fā)計(jì)劃，將繼續(xù)跟進(jìn)；工程部課程開發(fā)由王啟斌總監(jiān)一人完成，工作量大，已調(diào)整后延；營銷專業(yè)課程待與葉總確定調(diào)整后的開發(fā)人和試講人。
二、下半年工作思路
1、臺州培訓(xùn)資源整合：為進(jìn)一步提高培訓(xùn)效率，根據(jù)臺州區(qū)域酒店現(xiàn)有培訓(xùn)情況，在新員工入職培訓(xùn)、通用課程及內(nèi)訓(xùn)師課程可資源共享；
2、推進(jìn)課程開發(fā)，啟動課程試講計(jì)劃：根據(jù)課程開發(fā)進(jìn)度，已課程大綱為基礎(chǔ)，在7月中旬在臺州區(qū)域開展前廳、客房及部分通用課程的試講，并在其他區(qū)域逐步推行；
3、完成2012年大學(xué)生入職導(dǎo)入培訓(xùn)：2012年大學(xué)生入職訓(xùn)練時(shí)間為7月15日—8月28日，為期46天，備忘錄已審批；
4、加大培訓(xùn)工作的營銷力度，積極尋求培訓(xùn)資源，讓更多高管給到更多的支持與認(rèn)同，加強(qiáng)與各酒店聯(lián)動，加強(qiáng)培訓(xùn)資源的整合開發(fā)，營造良好的學(xué)習(xí)氛圍；并按時(shí)定期《學(xué)習(xí)與交流》內(nèi)部刊物；
5、加強(qiáng)內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍培養(yǎng)，定期開展TTT培訓(xùn)及輔導(dǎo)，并選送有潛質(zhì)的內(nèi)訓(xùn)師參加STT內(nèi)訓(xùn)師實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)；
總結(jié)上半年的工作，有不少時(shí)間和精力用在制度的完善上，有關(guān)培訓(xùn)課程體系建設(shè)的進(jìn)度還可加快腳步。2012年下半年將積極圍繞年初制定的工作計(jì)劃及目標(biāo)，突出重點(diǎn)，加大精力的傾斜和各方面資源的整合利用。
第7篇：人力資源總監(jiān)總結(jié)范文
明明置身事外，卻被莫名其妙卷入局中。職場中“被參與”事件比比皆是。是同事無意牽連還是有人別有用心？無論如何，不要讓自己成為被動行為的主角。
傾聽等同于參與
Linda和小張同是采購員。小張認(rèn)為薪水太低，當(dāng)他告訴Linda自己準(zhǔn)備去找老板加薪時(shí)，老板正好從旁邊經(jīng)過。老板將他倆都叫到辦公室，旁敲側(cè)擊警告他們不要在公司談?wù)撔剿灰г构尽inda非常懊惱，本來與她無關(guān)的成了是二人在討論薪水。
Linda本來只是傾聽者，卻被動地成為一個(gè)參與者，十分委屈，她一直在尋找機(jī)會向老板澄清。恰逢公司交年度個(gè)人總結(jié)，小張急不可待地將自己希望加薪的要求寫在工作總結(jié)上。Linda則覺得這是一個(gè)向老板澄清的好時(shí)機(jī)。她在工作總結(jié)中除了對上一年工作做了總結(jié)，還對未來一年的工作進(jìn)行了計(jì)劃，尤其表達(dá)了自己非常珍惜公司提供的平臺，并希望再接再厲。沒有哪個(gè)老板不喜歡看到員工的忠誠，看到Linda的話，老板當(dāng)初的不滿情緒已經(jīng)消除，甚至對Linda格外關(guān)注起來。而Linda也明白了一個(gè)道理：傾聽抱怨幾乎等同于參與了抱怨。
表明立場前摸清底牌
人力資源部反映，銷售部考勤不規(guī)范，希望從即日起按照公司正常考勤流程執(zhí)行。這一決定引起很多業(yè)務(wù)員的不滿。以高飛為代表的老業(yè)務(wù)員們正在辦公室議論時(shí)，銷售經(jīng)理出現(xiàn)了。高飛立刻表示：“制度太不合理，我們所有人都反對！”其他人紛紛附和著。“所有人？”銷售經(jīng)理有些疑惑。“對！所有人！”高飛很確定。這時(shí)，新業(yè)務(wù)員小馮如坐針氈，很顯然，一直沒有發(fā)表意見的他已經(jīng)被參與了進(jìn)來。“其實(shí)——我同意規(guī)范考勤！”小馮的話像一個(gè)驚雷，讓所有人震驚。銷售經(jīng)理笑了笑，離開了。
要同事還是要上司，這是個(gè)問題。決定站在誰的立場上取決于你的分析判斷。小馮的判斷理由是面試時(shí)，銷售經(jīng)理已經(jīng)提醒過他，銷售團(tuán)隊(duì)有一些懶散情緒，希望他能夠帶來新風(fēng)氣。上司已經(jīng)透露出對下屬的一些不滿，他需要的是一種新鮮的力量。所以小馮站在銷售總監(jiān)的一方不僅幫領(lǐng)導(dǎo)解圍，也表明了自己的立場。在大家面前表明自己的立場并不可怕，可怕的是你還不知道誰是贏家就盲目表現(xiàn)。
八卦止步于第一位聽者
第8篇：人力資源總監(jiān)總結(jié)范文
伴隨著新年鐘聲的敲響，又迎來了嶄新的、充滿期待的xx年。回望xx年度的工作生活，感受到公司及身邊的人這一年來發(fā)生的巨大變化，我們的品牌在快速提升著，身邊的同事也都在不斷進(jìn)步著，朝著同一個(gè)目標(biāo)奮斗著。新的一年到來了，也帶來了新的挑戰(zhàn)，在我們準(zhǔn)備以全新的面貌來迎接新年的到來時(shí)，也不忘來回顧和總過去一年來所做的努力。
人力資源部自成立到現(xiàn)今已經(jīng)一年半時(shí)間了，很榮幸本人參與了人力資源部成長的歷程，從無到有，從當(dāng)初的不完善，慢慢成長到今天的成熟。自xx年以來，人力資源部的隊(duì)伍在慢慢壯大，引進(jìn)了專業(yè)人才，專業(yè)水平得到了很大的提高，人力資源建設(shè)正在逐步走向規(guī)范，職能作用也在逐漸得到體現(xiàn)。
公司領(lǐng)導(dǎo)對人力資源部的建設(shè)極為關(guān)心，這對于人力資源部同事來說無疑是的強(qiáng)心劑。過去，大家可能對;人力資源這個(gè)詞語感到有點(diǎn)陌生，不知公司設(shè)如此部門真正的用意在哪里。通過今年大家的同心協(xié)力，已慢慢取得了公司各部門絕大多數(shù)人的認(rèn)可與支持。
上半年因部門人手緊缺，使得一些工作無法真正展開，一直在做著基礎(chǔ)工作，今年上半年莫總監(jiān)任職以來，對人力資源部工作進(jìn)行了整理，明確了每個(gè)人的工作職責(zé)，使分工更加細(xì)致化，現(xiàn)對于今年的工作總
一.對于公司員工的人事檔案及其他資料進(jìn)行收集及管理，使其更加完善化，保持公司檔案的完整性，為保證日后的分析工作提供更準(zhǔn)確的信息。因檔案內(nèi)容涉及公司有關(guān)機(jī)密，期間我保持著極高的警惕性和很強(qiáng)的保守意識。協(xié)助上級掌握人力資源狀況;填制和分析各類人事統(tǒng)計(jì)報(bào)表。為人力資源規(guī)劃工作提借準(zhǔn)確的信息。
二.負(fù)責(zé)管理員工勞動合同，辦理勞動用工及相關(guān)手續(xù);到目前為止，勞動合同的簽屬工作開展的不是特別的順利，主要因?yàn)槭袌鐾茝V部業(yè)務(wù)人員較散，集中的機(jī)會較少，經(jīng)常都是來去匆匆，致使部分業(yè)務(wù)人員至今未能簽署勞動合同。計(jì)劃爭取過年這個(gè)機(jī)會，把合同簽署工作完成好。
三.合公司制度及國家規(guī)定管理員工考勤和請休假管理，按月準(zhǔn)確出具考勤報(bào)表。其中員工考勤又是一個(gè)難點(diǎn)，公司實(shí)行上班刷卡辦法已經(jīng)一年半時(shí)間了，由于部份員工一直未能適應(yīng)新的考勤辦法所以效果一直不太好。今年人力資源部特意為此問題進(jìn)行了考勤重申，并與綜合管理部技術(shù)人員討論后改善了考勤系統(tǒng)，但因公司許多工作崗位性質(zhì)的不同，員工工作時(shí)間經(jīng)常需要彈性化管理，還是不能很好的交上令人滿意的考勤數(shù)據(jù)，但為了防止有些員工;言過其實(shí)，照成考勤不公的，考勤系統(tǒng)還需更加完善。
一.執(zhí)行各項(xiàng)公司規(guī)章制度，處理員工獎懲事宜;對于有些員工不遵守公司規(guī)章制度，致使工作上出現(xiàn)較大失誤或較大錯誤，人力資源部通過周密調(diào)查之后，給予了合理公正的行政處罰，并對當(dāng)事人進(jìn)行了思想教育。本年度共有約十人左右人接受了公司不同程度的行政處罰，均認(rèn)識到了自身的錯誤。
二.公司充分考慮員工的福利，各項(xiàng)福利制度正逐漸開始實(shí)施。比如以往只有市場推廣部人員才享有的品牌推廣用煙，在本部也得以實(shí)現(xiàn);每月協(xié)助行政部人員進(jìn)行生日活動的策劃及實(shí)施工作，豐富了員工的業(yè)余生活;考慮到員工的安全保障問題，公司也已為全部員工購買了平安團(tuán)體意外險(xiǎn)及醫(yī)療險(xiǎn)等險(xiǎn)種，保險(xiǎn)期間有一員工不慎摔傷，我們及時(shí)與保險(xiǎn)公司取得了聯(lián)系，并申請了相應(yīng)的理培，解決了員工的后顧之憂。等等這些都大大調(diào)動了員工的工作積極性，從而起到了激勵員工的作用。
三.進(jìn)行促銷人員的管理工作。自今年9月份以來，人力資源部正接手促銷人員的管理工作，通過資料收集分析，發(fā)現(xiàn)雖然制定了相應(yīng)的管理制度，但是發(fā)現(xiàn)許多市場并沒有嚴(yán)格按照制度來執(zhí)行，隨意性較強(qiáng)，人員增長率過高。促銷人員是五葉神市場的重要組成部份，加強(qiáng)促銷隊(duì)伍的管理迫在眉睫。下一季度計(jì)劃盡快重新制定促銷人員管理制度，并嚴(yán)格按照規(guī)章制度辦事。控制好人員的增長速度及提高整體素質(zhì)水平，為公司的將來儲備的業(yè)務(wù)人才。
四.協(xié)助做好招聘與任用的具體事務(wù)性工作，包括發(fā)放招聘啟事、收集和匯總應(yīng)聘資料、安排面試人員、跟蹤落實(shí)面試人員的情況等;
五.幫助建立積極的員工關(guān)系，協(xié)調(diào)員工與管理層的關(guān)系，協(xié)助組織員工的各類活動;
此外，在部門領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)幫助下，對員工考勤制度、勞動合同管理辦法等相關(guān)的人事制度進(jìn)行了修改工作，使其更加人性化，合理化，符合了公司;以人為本的人才理念。
第9篇：人力資源總監(jiān)總結(jié)范文
相對于傳統(tǒng)的授課方式，案例教學(xué)法對教師提出了更高的要求，及要求教師有扎實(shí)的理論基礎(chǔ)，也要求能熟練地運(yùn)用理論知識；及要求教師在課堂上能夠總結(jié)學(xué)生的觀點(diǎn)，又要求教師能夠?qū)W(xué)生提出的觀點(diǎn)進(jìn)行靈活的應(yīng)變及恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，使案例教學(xué)能順利的開展。因此案例教學(xué)法能夠提高教師的綜合能力，提高教學(xué)水平。
二、案例教學(xué)法在人力資源管理課程中的應(yīng)用分析
（一）根據(jù)教學(xué)內(nèi)容，精心選擇案例。能否順利開展案例教學(xué)的關(guān)鍵在于選擇恰當(dāng)?shù)陌咐Ｈ肆Y源管理教材上的案例固然是經(jīng)過篩選的經(jīng)典案例，但是不同的學(xué)生因?yàn)橹R背景不同，文化背景不同，直接套用國外的案例并不太能夠適應(yīng)人力資源管理課程的教學(xué)。一般來說，恰當(dāng)?shù)陌咐墙處熥约耗軌虬盐盏模子诒粚W(xué)生所接受的，同時(shí)也是具有代表性的案例。首先，應(yīng)當(dāng)根據(jù)教學(xué)大綱的要求，精心選擇案例。其次，應(yīng)當(dāng)根據(jù)學(xué)生的實(shí)際情況，有針對性地選擇適合的案例。在選擇案例的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)注意案例的時(shí)效性，如果選擇的案例過于陳舊，內(nèi)容可能會過時(shí)，缺少代表性，降低學(xué)生參與的積極性。如筆者所在的學(xué)校在四川綿陽，教師在教學(xué)過程中會深入走訪綿陽的企業(yè)，選取貼近現(xiàn)實(shí)的，適合學(xué)生討論的案例。通過1-2年的積累，會形成一個(gè)比較有針對性的案例庫，這樣對未來的教學(xué)工作打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
（二）鼓勵學(xué)生積極參與，做好角色扮演。在選好恰當(dāng)?shù)慕虒W(xué)案例后，為了使學(xué)生能更好地理解案例，充分調(diào)動學(xué)生參與案例討論的積極性，在常規(guī)理論教學(xué)完成后，引導(dǎo)全班學(xué)生分為幾個(gè)個(gè)討論組，每個(gè)討論組包括10個(gè)左右學(xué)生，讓其擔(dān)任不同的職務(wù)，如總經(jīng)理，人力資源部總監(jiān)，生產(chǎn)部經(jīng)理，市場部經(jīng)理等職務(wù)。根據(jù)不同的案例背景，學(xué)生可以體驗(yàn)到不同角色的地位及重要性。再根據(jù)學(xué)生討論的表現(xiàn)情況給予不同的平時(shí)成績，這個(gè)成績與期末總評成績掛鉤，這樣有利于學(xué)生參與討論的積極性。
（三）增加課堂討論，充分進(jìn)行交流。各個(gè)小組在理解案例背景后，充分地通過角色扮演對案例中提出的問題進(jìn)行討論，在課堂討論結(jié)束后，由小組選出代表對問題解決方案進(jìn)行匯報(bào)，各小組匯報(bào)完成后，允許其他小組成員對方案進(jìn)行提問，匯報(bào)人可指派小組成員進(jìn)行回答。這樣的課堂交流提高了學(xué)生將人力資源理論轉(zhuǎn)化為實(shí)際操作的能力。教師在討論中，應(yīng)當(dāng)加以引導(dǎo)，讓學(xué)生按照較為科學(xué)的思路進(jìn)行討論，一步一步深入，直到找到更加優(yōu)化的解決方案。在討論過程中，要讓學(xué)生自己發(fā)現(xiàn)自己觀點(diǎn)中的優(yōu)缺點(diǎn)，使學(xué)生緊緊圍繞案例進(jìn)行討論，控制好案例討論的節(jié)奏。
（四）點(diǎn)評案例討論過程。在案例討論結(jié)束后，教師要對學(xué)生的討論及匯報(bào)情況進(jìn)行歸納總結(jié)，給出公正的評判。教師不要求對案例所討論的問題給出標(biāo)準(zhǔn)答案，但是教師應(yīng)當(dāng)對案例中涉及到的理論框架進(jìn)行梳理，指出學(xué)生在分析問題過程中的優(yōu)缺點(diǎn)，提出需要進(jìn)一步思考的問題，啟發(fā)學(xué)生對這一問題的深入認(rèn)識。在點(diǎn)評的過程中，教師應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)考慮學(xué)生分析問題的步驟是否合理，思維方式是否科學(xué)，能否抓住主要問題和關(guān)鍵問題等。教師的點(diǎn)評過程是學(xué)生對知識的理解、認(rèn)識進(jìn)一步深化的過程。因此，教師在總結(jié)點(diǎn)評的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)講清楚理由，分析學(xué)生觀點(diǎn)的獨(dú)到之處或存在的缺陷，應(yīng)當(dāng)給學(xué)生進(jìn)一步思考的余地，引導(dǎo)學(xué)生反思討論過程，是否通過案例討論學(xué)習(xí)或掌握了處理問題的方法或思路等。教師應(yīng)當(dāng)注重學(xué)生的評價(jià)與反饋，及時(shí)修訂教學(xué)內(nèi)容和方式。
（五）案例教學(xué)法的效果。在案例教學(xué)中，教師引導(dǎo)學(xué)生不僅要分析和研究國內(nèi)外著名企業(yè)在人力資源管理中的成功得失，而且要分析和研究當(dāng)前我國企業(yè)經(jīng)營中的實(shí)際情況和實(shí)際問題，幫助學(xué)生提高分析問題和解決問題的能力。由于這樣的授課形式生動活潑，內(nèi)容豐富多樣，極大地促進(jìn)了學(xué)生們的學(xué)習(xí)熱情，使學(xué)生在獲得豐富的理論知識的同時(shí)，提升了實(shí)踐技能。
三、結(jié)語
