中層培訓總結精選(九篇)
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第1篇：中層培訓總結范文
PDCA循環通過P（計劃）、D（實施）、C（檢查）、A（改進）四個環節，基于大環套小環，小環保大環，推動大循環；不斷前進、不斷提高的理念，不斷進行品質的提升，其核心是持續改進、持續提升。隨著組織的變革，形勢的發展，中層管理人員的重要性日益彰顯，而其勝任問題也被廣泛關注。但是，組織關注的不僅是現在的勝任，更是能隨環境變化的有柔性的勝任，因而中層管理人員的勝任力有持續提升的內在要求。這和PDCA循環的本質非常一致，可以用PDCA工具來促進中層管理人員勝任力的持續提升。本文將借鑒PDCA的理念和方法，以中層管理人員為對象，研究其勝任力的持續提升。
一、中層管理人員勝任力維度
中外學者關于中層管理人員勝任素質的研究很多，比較典型的有：顧琴軒（2001）認為轉型期國有企業中層管理人員勝任素質包括：戰略性思維、質量意識、顧客需求意識、開明豁達、責任心、團隊合作能力、正直、自我管理能力等。宋嬋蓉（2003）研究確定中層管理人員勝任素質包括：團隊管理與領導、影響力、組織洞察力、正直誠信、個人驅力、分析與概念思維能力、人際洞察力、創新、溝通和適應性以及靈活性。吳雙（2006）認為銀行中層管理人員勝任力因素包括風險意識與控制能力、績效觀念與管理能力、團隊關系與組織能力、溝通技巧與協調能力、問題應變與平衡能力、專業知識與執行能力、健康人格與自律能力、創新態度與發展能力共八個維度。馬本軍（2007）以某房地產私募資金管理公司為例，研究指出中層管理人員勝任素質包括通用能力、行政能力、管理能力三類。許輝（2007）指出上海市國有企業中層管理人員勝任特征包括領導與團隊管理、決策能力、個人品質、開拓進取精神、戰略思維、目標導向六項。鄧星等（2009）研究得出溝通能力、團隊合作、正直誠信、專業知識、領導能力、事業心、計劃執行為企業中層管理人員的核心素質。
可以看出以上學者的研究結論大同小異，且其差異存在的主要原因在于選取的研究對象所處地域和行業特征不同。這些學者的研究結論中出現頻率較高的勝任素質包括以下8項：團隊合作能力、溝通協調能力、計劃與執行能力、自律性、正直誠信、責任心、專業知識、戰略思維能力。筆者認為，能力不僅有差異，更有結構，中層管理人員的勝任特征應該基于結構來研究。按照勝任特征模型中常見的冰山模型，我們把中層管理人員的勝任素質分為兩種類型：基準性和鑒別性勝任素質。 基準性勝任素質指相對容易觀察和評價的、外顯的知識和技能， 是解決工作中問題并完成工作所應具備的某一方面的知識和能力， 通過培訓學習短期可以獲得和掌握；鑒別性勝任素質指不易觀察和評價的一些深層次的特質，包括自我概念、價值觀、態度和動機等， 是員工心理特征方面的表現，短期內一般較難改變。根據以上定義， 前文的8類勝任素質分類見表1：
鑒別性勝任素質提升的可能性較小、難度較大，要在入職前在招聘階段通過科學合理的甄選環節來識別員工是否具有這類素質。不具備此類素質的人員要提早淘汰，具備的要在入職后進行規范和保護，讓其保持。本文的重點是研究中層管理人員勝任力的持續提升，因此后文將只針對較易改進和提升的基準性勝任素質進行討論，說明提升的PDCA循環的各個階段。
二、中層管理人員勝任力提升的（P）計劃階段
此階段根據表一所示的勝任素質，擬定改進目標，制定勝任力提升計劃。
目前大多數企業都意識到了中層管理人員的重要性，并且普遍重視，也關注到了勝任情況。但一般只是在有限資源中進行選擇，這些資源大多局限于組織內部，任用依據通常是過去到現在為止在勝任方面的表現。這種方法的好處在于對任職者有較好的了解深度，不僅基于主觀判斷，更基于實際效果；普遍缺陷在于很少能夠從中層管理人員全面勝任，特別是勝任的結構角度去考察，也很少從勝任力的可改變性角度去考察，強調用，強調靜態，而忽略用的效果及其動態改進、提升。筆者認為，要使中層管理人員的能力得到持續提升，要從能力結構入手，根據能力結構圖，運用PDCA循環的方法進行提升規劃。
首先針對基準性勝任素質中的各個小項，應用人員測評技術、制定合理的測評項目，對現有中層管理人員進行考核，并根據考核結果分析中層管理人員的勝任力現狀，同時找出存在的勝任缺陷，確定每一項勝任素質缺失或不足的員工群，即某項特定的勝任力提升的目標群體。
然后分析勝任缺陷產生的原因是缺失哪一項勝任素質。此階段可以借鑒質量管理方法中的因果圖，逐級分析，找出原因。之后通過頻次累計，按照帕累托圖找出缺失頻率最高的幾項勝任素質，這些勝任素質即導致中層管理人員勝任力不足或停滯不前的主要原因。
最后根據找出缺失的主要勝任素質，設計提升計劃，制定預期要達到的目標。這是本階段的重點，需要按照各項勝任素質的特征，結合本公司實際情況，設計科學嚴謹的培訓課程或培養途徑，并且制定具有可行性、挑戰性、能夠激發員工積極性的目標。
三、中層管理人員勝任力提升的（D）實施階段
此階段是在明確企業中層管理人員勝任現狀的基礎上，根據規劃進行改進。
企業常見的用人方法是問題導向的，少有規劃，即使有規劃的意識，也是實踐不足。根據PDCA循環，在實踐中應該以面控點，以P階段制定的計劃控制執行，執行P階段設計的培訓課程或培養途徑。在執行過程中，應該關注到中層管理人員的特殊性，這類人員不是一般員工，不能用強制手段或規定，也不能用單純的物質方式進行激勵，應該讓其意識到這是一種崗位激勵，從而有更大的積極性和榮譽感去參與。這樣中層管理人員的工作質量可以提高，進而促進P階段的績效目標的實現。更長遠地看，若在P階段制定能激發中層管理人員積極性的職業生涯目標，那D階段的行動是進一步接近生涯目標的過程，不用物質獎勵，這本身對中層管理人員是一種很大的激勵，這也保障了P階段計劃的順利完成。
四、中層管理人員勝任力提升的（C）檢查階段
此階段主要是檢查實施效果，找出實施的偏差并提出修正策略。
過去企業進行考核的目的是警戒、懲罰或淘汰。但從質量的角度來看，缺陷和偏差永遠存在，是不能避免的。企業應該更多地引導和糾正，而不是懲罰、淘汰。根據PDCA循環的理念，在本階段，首先要進行事前、事中、事后檢查和控制，及時發現執行和計劃的差異，并且分析差異產生的原因，制定修正對策。其次要在檢查執行計劃后，將考核得到的勝任力與P階段制定的理想勝任力進行比較，得到兩者的偏差。可以編制中層管理人員勝任特征雷達圖，如圖1所示：企業根據自身所在行業、經營狀況、員工結構、計劃目標等特征的不同，為各項勝任素質制定作為參照的標準分值，并用粗線條連接成一條標準曲線（圖1中筆者舉例，給溝通協調能力、團隊合作能力、計劃與執行能力賦值為5分，將專業知識、戰略思維能力賦值為4分，可描出如圖1所示雷達圖）；每個中層管理者都有個體獨有的一條勝任特征曲線，用虛線表示。培訓考核之后，描出每位被查者的勝任特征曲線，檢查其與標準折線的吻合度，并檢查最大的、常見的不吻合點出現在哪里。此外還要評估偏差是個體現象還是集體特征，若是個體現象，只需進行個人引導；若是集體特征，則屬于系統誤差，需要反思是否是培訓機制或考核機制存在問題，要對整個規則進行修正。
五、中層管理人員勝任力提升的（A）改進階段
此階段是整個循環的重點，是對檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，以免重現；未解決的問題放到下一個PDCA循環。
很多企業都在員工培訓中投入了大量金錢和時間，但是收獲甚微。因為這些企業大都只是關注培訓的過程結束與否，或者只是在培訓之后簡單考核一下，基本上是全員合格。這致使培訓走入了歧途，成為企業高收入低回報的一項投資。久而久之，導致企業不愿意投入資金為員工提供培訓項目，員工自己也不樂意接受培訓。這與舒爾茨“教育投資的收益與非人力資本投資的收益相比具有更大的吸引力”的理念相悖。企業在遵循P、D、C三個環節的基礎上，不應該就此止步，而是要總結和反饋本次培訓所取得的成績、存在的缺陷以及下一步改進的途徑。這是一個群策群力的過程，因為接受培訓的中層管理人員是最有體會、感受和發言權的。對于培訓中表現積極、進步較快的中層管理人員，要進行獎勵，對后進者要關注和引導，甚至小部分經過多次培訓仍不合格者，要分流淘汰。同時，應該建立備查文檔，詳細總結本次培訓的成果核遺留問題，為下一輪的循環做鋪墊。
一輪PDCA循環結束之后，不代表整個提升過程的結束。PDCA循環本身是一個大環套小環、臺階式不斷前進的過程，一個小的循環結束，應該進入下一個小循環，直到整個大循環完成；一個大循環結束了，應該臺階式上升，進入更高階層的大循環。這就要求中層管理人員勝任力的提升不是一次性的、短暫的，而是不斷前進、不斷持續的過程。一個培訓開發環節結束，要進入下一個更高層次的培訓開發階段。
另外，企業所面臨的環境瞬息萬變，所要求的合格的中層管理人員的勝任素質也會發生變化，互聯網時代電腦技術的熟練應用就是一個例子。企業應該正確判斷形勢，及時修正勝任素質的標準模型和提升目標。同時，每一項勝任力也是動態、與其他的素質交叉的，還應注意其關聯性，力求達到各個素質的共同提高。這樣能使企業適應環境的變化，有更大的人力資源柔性，從而有更強的適應能力和競爭力。
參考文獻：
［1］顧琴軒、李劍、朱牧：《轉型期國有企業中層管理人員勝任力的研究》，《東華大學學報》（自然科學版） 2001年第10期。
［2］吳雙；《銀行中層管理人員勝任力結構模型初探》，暨南大學2006年碩士學位論文。
［3］許輝：《上海市國有企業中層管理人員勝任特征模型》，華東師范大學2007年碩士學位論文。
［4］王水蓮：《勝任素質理論概覽》，《煙臺師范學院學報》（哲學社會科學版）2005年第12期。
第2篇：中層培訓總結范文
關鍵詞： 中層干部； 管理； 探索
中圖分類號： F426.8 文獻標識碼： A 文章編號： 1009-8631（2012）09-0071-01
基層煙草干部管理是一項復雜的學科，是一門藝術。中層干部作為單位的中堅力量，只有在平時的工作中，不斷地摸索管理經驗，對他們既要高標準、嚴要求，又要體現人性化管理，最大程度的激發廣大中層的干勁，努力培養一支有思路、抓得實、求深入、出成效的中層隊伍，單位的各項工作才會有新的突破，“卷煙上水平”、爭先創優的目標才能順利實現。
煙草行業基層單位高度重視中層干部的培養管理工作，在工作中充分調動和激發中層干部的工作熱情，廣大中層干部愛崗敬業，踏實做事，作風務實，以較高的個人素質、業務水平和工作能力為煙草的發展發揮了重要作用，主要變現在：
一、堅持長期、廣泛培養和重點培養相結合的原則
目前，不少單位在中層干部的培訓上確實花費了不少精力和財力，但是有的卻收效甚微，原因就在于不理解中層需要培訓什么，應當由誰來培訓，應當如何組織培訓。為了使中層培養落地、生根并開花、結果，主要抓了三個方面的工作：
1.在中層培訓需求調查的基礎上，結合中層干部隊伍的素質情況和局（分公司）人才發展戰略，制定中層干部中長期、短期培養和訓練規劃。采取外部與內部、請進來和送出去相結合的方式，結合公司特點設計中層干部培訓課程與訓練實戰體系。
2.建立培訓、改變、成長的長效激勵機制，將培訓與中層的管理，與領導才能提升切實掛起勾來，實行一對一培養，以此來調動中層勤學苦練的積極性。
二、健全中層干部任用管理機制，加快建設“能干會干”的干部隊伍
干部管理、任用能夠順利推進，關鍵是要有一套健全的機制，要靠好的機制培養干部，用好的機制選出好干部，并把公開選拔使用干部作為干部成長成才的一個平臺。在操作的過程中，必須堅持原則不動搖，執行標準不走樣，履行程序不變通，遵守紀律不放松，從而為優秀干部的成長、成才創造一個良好的寬松環境，搭建一個公開、公平、公正的平臺，讓每一位有真才實學、勤奮肯干的干部都能在同一起跑線上參與競爭。
興平煙草結合系統用工分配制度改革，對中層干部實行了定期考核、動態管理的聘用機制。在選拔任用中我們堅持“公正、公平、公開”和“能者上、平著讓、庸者下”的原則，制定了崗位公開競聘、雙向選擇實施辦法，經過員工自愿申報中層管理崗位，支部會議進行資格審核，召開崗位競聘大會，申報者進行公開競聘演說，全體員工民主測評等嚴密程序，最終由支部會議確定中層管理崗位人選，并對聘用人員進行集中公示。通過賽場選馬，公開角逐的方式，一批有工作經驗，年富力強的員工被推上中層崗位，有了展示才干的機會。同時通過公平競爭也使廣大干部職工看到了希望，增添了工作動力，營造出你爭我趕，奮勇爭先的濃厚氛圍。
三、嚴格中層干部監督、考核管理制度
為全面加強中層管理，及時了解中層思想、工作狀況，采取了一系列的措施，取得良好效果。
（一）建立了中層干部匯報制度。堅持每周周一召開行政例會，定期召開中層思想工作匯報會，要求中層干部及時進行思想匯報，匯報工作設想、工作進展狀況、重要問題落實情況及工作中存在的問題和難點等。通過及時了解中層的思想動態，工作狀況，以及存在的問題，對單位的各項決策進行合理調整。堅持日常工作周匯報、月小結制度，在認真總結、調研、分析的基礎上，將單位的階段工作進行量化分解，對各部門和中層提出階段工作目標，工作要求，將任務量化落實到月、周，使每位中層人人肩上有擔子，思想上有壓力，工作上有動力。
（二）加強廉政管理。按照 “建立內容科學、程序嚴密、配套完備、有效管用的制度體系”為目標著眼于“實用”“好用”“管用”的原則，圍繞教育、監督、預防和懲處四個方面，認真研究和完善廉政管理制度，嚴格實行責任追究，實現公開透明，陽光執政。定期組織中層開展廉政教育，學習黨風廉政知識，觀看警示紀錄片，做到警鐘長鳴，從思想上引起大家高度重視，筑牢拒腐防變思想防線，根除滋生腐敗的土壤。近年來我局在辦證、案件處理、客戶類型劃分等敏感問題上，廣大中層能夠堅持原則，秉公辦事，從未出現過吃、拿、卡、要現象，未辦理過一個人情證，未出現一例錯案。
（三）加強對中層的工作考核，建立考核激勵機制?？己税ㄆ綍r考核、年度考核。平時考核是對中層干部進行的經常性考核，通過檢查工作、個別談話、專項調研、參加中層干部民主生活會等多種形式和渠道，了解中層干部的有關情況。年度考核由局統一安排，組織召開考評大會，建立中層干部考核指標體系，把德、能、勤、績、廉分解量化為若干具體要素進行考核，重點考核工作實績，對中層干部進行民主考評，綜合打分。嚴格實行考核結果與績效掛鉤，建立了末尾淘汰機制，對按期完成目標任務，成績突出的中層進行重獎，對不能完成任務，工作不力的進行重罰，并將考核結果在公示欄予以公布，不但在經濟上拉開差距，而且讓廣大中層在思想上感到有壓力。對多次考核不達標，年終考核處于末位的，堅決予以淘汰。
四、堅持以人為本，實行人性化管理
在工作上對中層高標準、嚴要求的同時，更加注重對廣大中層進行釋壓，關心他們的工作、生活，積極為他們解決后顧之憂，讓他們全身心的投入工作。
1.定期組織中層進行學習培訓，到兄弟單位進行學習交流，學習創優經驗，引導中層不斷解放思想，拓寬視野，拓寬工作思路。
2.注重民主化管理，建立民主生活制度、中層談話制度，高度重視中層的意見和建議，暢通諫言渠道，增強中層的主人翁意識。
第3篇：中層培訓總結范文
為了完成本年度培訓目標，有效提高企業中層領導的管理能力和決策能力，基層員工的知識水平與執行能力，繼續推進學習型組織的建設，企業將在本年度將對中層領導以及基層員工兩大培訓目標主體進行一系列針對性的培訓。
結合本年度經濟形勢，培訓工作的開展同時存在著一定的機遇與局限性。首先，從機遇方面來說，由于眾所周知的金融危機，多數企業包括我們自身來說，業務都會受到一定的影響。培訓一方面可以很好的彌補由于業務下降所造成的時間上的空白，同時，員工也渴望能夠在經濟危機時得到自身能力的提高，避免受到裁員或減薪的影響，因此對于培訓的態度也更加積極。另一方面，培訓也是企業向員工傳達走出危機的積極信號以及一種樂觀的信心，使企業員工得到技能提升的同時保證心態的平穩和健康。當然，金融危機對于企業財務方面必然造成負面的影響，對于培訓的預算也會相應的減少。因此，本年度培訓的主要實施方式將定位在集體參加公開課，企業內部培訓，及在線培訓等，從而達到節約成本的目的。
針對我們企業自身來看，主要業務的開展應圍繞著新產品的推出來進行。根據往年的情況，每年11月份到次年的農歷新年是公司推出新產品的主要時期。因此，從培訓設計和時間安排上來講，應當盡量避免在此段時間內安排培訓。基于以上原因，本培訓計劃的主要開展從時間上來定位建議安排在今年的三月份到十月份之間。
二.培訓內容及具體時間安排
a.中層管理者培訓計劃
b.基層員工培訓計劃年度培訓計劃(另：中層領導與基層員工培訓課程均有備用課程，詳見培訓大綱)
三.培訓執行方案
培訓的執行與開展，是整個培訓的主要活動發生階段。在此階段中，負責培訓部門除了必要的安排性工作，包括聯系培訓師，安排教室，準備教材等，另外一方面很重要的工作就是監督和推進培訓的參與情況。
此培訓計劃，根據今年的培訓大綱，將培訓課程所需時間按照比例轉化為培訓積分。(參與培訓時間為1天的課程獲得1培訓積分，參與培訓2天的課程獲得2培訓積分，依次類推)建議將培訓積分與績效考核掛鉤，培訓積分獲得率(獲得培訓積分/提供培訓的總積分)大于等于60%的為基本合格，大于等于80%為合格。如果條件允許，可以設定相應的激勵制度來配合此績效指標。
四.培訓評估重要性及方案
第4篇：中層培訓總結范文
一．背景分析與關鍵問題分析版權所有
二．培訓需求調查結果分析
1．基層員工培訓需求調查結果總結
2．中層管理者培訓需求調查結果總結
3．高層管理者培訓需求調查結果總結
三．培訓目標
四．培訓體系運作計劃
1．課程體系
2．培訓師培訓
3．培訓設施
4．培訓管理制度
五．人才培訓開發計劃
1．確定人才需求
2．確定人才來源
3．培養的方式
六．培訓課程安排與預算
七．培訓業績評價方法
1．培訓體系運行計劃評價指標
2．人才開發計劃執行評價指標
3．培訓課程實施計劃的評價指標
一．背景分析與關鍵問題分析
xxx百貨是一個高速發展的百貨企業。在將要結束的2003年，公司先后開辦了珠海店、蘭州店、陽江店，積極籌備東莞店、連店等，這一年是公司前所未有的、發展速度最快的一年。2004年，xxx將繼續在全國迅速擴張，對人才的需求提出了新的要求：一是人才的數量要求增加，無論是分公司還是總部都需要增加量的管理人員及普通員工；二是對現有人員的素質提出了新的要求，原有的管理觀念有待于更新，原有的管理方法有待于改善。隨著公司的迅速擴張，公司員工數量急劇增加，對公司的企業文化、凝聚力提出了新的問題，如何深入宣導企業文化、提高員工對企業的凝聚力是培訓所要面臨的一個重要課題！
近幾年，百貨業發展迅速，人才需求激增，而人才數量的增加受一定的時間限制。在2003年的招聘中，公司所需的許多職位難以招到合適的人選，特別是具有行業特性的職位，如招商、分公司中高層管理者。鑒于此，人力資源開發中心制定2004年人才培養開發計劃，重點培養公司急需的人才。
二．培訓需求調查結果分析
2003年11月，人力資源開發中心在深圳總部及三家分店（華僑城店、量販店、華發北店）、分公司（管理顧問、音像）范圍內開展了一次培訓需求調查，共發出665份調查問卷，收回645份有效問卷。本次調查廣泛收集了員工的實際培訓需要、了解員工的工作心態和現狀，為合理、科學的制定年度培訓計劃提供了充足的依據。
總部、分店、分公司基層員工認為：
1．需要進行管理知識培訓的51%；
2．愿意休息時間參加培訓的45.2%；
3．內部培訓師對公司發展作用較作用以上的約50%；
4．個人可以承擔培訓費用的占32.5%,不承擔費用的占51%；
5．認為培訓能夠提升工作績效的占35%,不能夠的占15.2%,說不定的占37.9%；
6．可以接受簽訂協議的占32.7%,不可以接受的占43.2%。
分析以上數據，說明基層員工對培訓有了較初步的認識，在某些方面仍有較的改善空間。在課程的需求方面，較急需《溝通技巧》、《人際交往談判技巧》、《顧客服務技巧》等課程，而絕多數員工認為《百貨業崗位技能》、《百貨業營運知識》是必須的培訓課程。
總部、分公司經理助理以上、分店組長以上員工認為：
1．個人可以承擔部分培訓費用的占35.8%；
2．培訓能夠提升工作績效的占34.3%,不能夠的占11.9%；
3．可以接受簽訂協議的占37.3%,不可以接受的占49.3%；
4．愿意利用休息時間參加培訓的占50.8%,不愿意的占43.3%；
5．認為內部培訓師對公司發展作用較以上的占52.3%。
從數據上看，中層管理者對培訓的認識和基層員工的相差不，在某些方面略有提高。這是培訓組織部門急需解決的一個重要問題。中層管理者急需的是《人際交往談判技巧》、《時間管理》等課程，《企業文化》、《有效領導與激勵》、《職業經理的績效管理》、《如何塑造優秀團隊》等課程是必須的課程。
公司高層管理者認為：版權所有
1．可以承擔部分培訓費用的占62.5%，
2．培訓能夠提升工作績效的占100%,
3．可以接受簽訂協議的占87.5%,
4．愿意利用是休息時間參加培訓的占62.5%,
5．認為內部培訓師對公司發展的作用很的占62.5%,較的占37.5%；
6．現場評估培訓效果最佳的占37.5%,閉卷考試的占37.5%,崗位技能測試的占25%。
公司高層管理者對培訓的認識明顯比基層員工及中層管理者高很多，這為公司開展培訓工作提供了有利保障。高層管理者對急需的課程是《人力資源管理》《團隊建設》，必須的課程包括《企業文化》《人際交往談判技巧》《影響力與領導風格》《如何授權》。
從問卷反映的其他數據還可以看出，員工在公司任職期間參加的由公司組織的培訓較少，且難以形成系統，而員工對公司培訓的期望還較高。公司存在的一些問題也能反映出公司的培訓需要力提升，以提高員工的職業素質和管理技能。
三．培訓目標
xxx百貨迅速發展的2004年，人力資源開發中心將在培訓方面為公司發展提供力支持，力求達成以下培訓目標：
1．完善基層員工的培訓課程，加強培訓，顯著提高基層員工的專業知識、服務技能；
2．執行人才開發計劃，培養一批公司急需的中層管理者；
3.提高現有中層管理者的職業素質與管理技能；
4．為公司高層管理者提高自身管理技能提供條件；
5.進行規模的團隊建設培訓，加強部門、員工的溝通；
6．積極宣傳企業文化，增強員工對企業的認同，提高企業對員工的凝聚力。
四．培訓體系運作計劃
2004年，在既有的《xxx培訓課程目錄》的基礎上，繼續豐富和完善課程體系。重點開發一線員工（導購員、收銀員、防損員）的業務技能與服務意識培訓課程、中層以上員工職業素質培訓課程，同時引進重要職位所需的技能培訓課程、管理技能課程。引進的方式有兩種，一是派遣內部培訓師參加外部培訓課程，進行二次開發，形成公司內部培訓課程；一是直接聘請外部培訓師，形成外部培訓課程及外部培訓師團。通過以上各種方式，最終形成一套較完善的培訓課程體系。
培訓師資的培養是2004年培訓組織部門的工作重點之一。按照新的培訓管理辦法，2004年5月1日后，所有的培訓師應取得資格證后才能開展培訓活動?？偛啃枰嘤栆慌^高素質的公共課程培訓師，各分公司（分店）需要培訓一批擔負一線員工技能培訓的培訓師和一些公共課程培訓師，在新的培訓管理辦法生效后，至少保證每個分公司的每個現場部門有一名崗位技能培訓師。在本培訓年度內，人力資源開發中心為內部培訓師創造多種機會提高培訓技能，提供開發課程便利，使內部培訓師能高效地實現培訓目標。
2004年，繼續完善培訓設施，力爭總部能建立一個獨立的合適的培訓教室，各分公司有自己的培訓場地?？偛繎碇霉鈱W投影儀、攝像機、數碼相機、便攜式cd機、dvd刻錄機等培訓設施。
2004年，繼續完善培訓管理制度，根據執行反饋的情況修改現有的管理制度，增添新的培訓管理制度。在整個公司（包括分公司）內部建立培訓管理員體系，年底前達到每個分公司（分店）有一至兩名素質較高的培訓管理員，有一個運行良好的培訓管理體系。
五．人才培訓開發計劃
近期人才培訓開發計劃主要以培訓行業特色較濃的職位人才和具有很高協調能力和服務意識的中層管理者為主，包括營運經理、樓層主任、防損經理、防損組長、收銀主管、收銀組長、物管部主任、財務主管等分公司（分店）中層管理者和總經理、副總經理等高層管理者，同時培養現有的中高層干部，提升其職業素質，提高其工作效率。通過培訓開發，培養xxx自己的人才梯隊，使公司的人力資源適應公司發展的需要。
較長遠的人才培訓開發計劃則主要考慮到公司兩年以上的人才需求，通過較長時間的培養完全融入xxx企業文化、獨擋一面的人才。
人才培訓開發計劃的采取以下步驟執行：
第一步：確定人才需求
人才需求主要是依據兩個方面的情況來確定。一是公司的新店開業計劃。根據開業計劃，確定適合分公司需求的人才；二是動態人才需求。公司的人才可能因員工離職、人才晉升、職位調動、公司發展部門增編等情況而出現的職位空缺。根據以上兩種情況，人力資源開發中心統計整個公司所需要的人才。
第二步：確定人才的來源
人才的來源有兩種方式，一種是內部竟聘、選拔。通過在公司現有的人力資源中選拔來實現人才需求，可激發員工的潛力，提高員工的積極性，而選拔的人才也更了解公司的情況，更易于融入整個團隊當中。另一種方式是外部招聘。通過招聘選拔適合公司需要的人才，能及時滿足公司的人才需求，并可以使公司獲得較新鮮的觀念、方法。
第三步：培養的方式
人才的培養采用以下方式，一是進行崗位鍛煉，在崗位鍛煉中由上一級管理者進行工作指導，這是一種最直接、迅速其崗位技能、積累行業經驗的培訓方式，；一是在不同崗位、不同的地區進行實習，通過此種方式，培養較高層次管理者的；一是按照職業素質模型對其進行培訓，提高其職業素質，管理技能。
六．培訓課程實施計劃與預算
見附表一
七．評價方法
培訓體系運行計劃評價指標有以下三項：
1.培訓課程開發數量；
2.內部培訓師數量與技能；
3.培訓制度及人員體系完善狀況。
人才開發計劃執行評價指標為人才培養數量與公司人才需求滿足程度。
培訓課程實施計劃執行的評價指標有以下四項：
1．培訓課程實施的數量；
2．員工素質及技能提高的程度；
3．員工滿意度及士氣；
第5篇：中層培訓總結范文
關鍵詞：高職院校；中層干部績效考核；問題；對策
中層干部在高職院校管理架構中處于承上啟下的重要位置，既是實施學校戰略的執行者，又是引導部門運轉的管理者，他們的能力、素質和工作表現在很大程度上關系著部門工作目標和學校整體戰略的實現。高職院校都很重視對中層干部的績效考核，希望通過績效考核，引導和激勵中層干部發揮主觀能動性，創造優秀的績效表現，形成良好的價值導向。目前，一些高職院校的中層干部績效考核并不完善，還有一些問題亟需解決。本文針對其中存在的問題，重點探尋解決對策。
一、高職院校中層干部績效考核存在的問題
1.考核指標方面。中層干部來自于不同部門，工作內容和崗位職責區別較大，似乎難以構建通用的考核指標，高職院校因此放松了對它的研究和科學設計，導致在考核指標上存在以下問題：（1）無績效考核指標，以事業單位工作人員年度考核代替中層干部績效考核，評價僅憑主觀感受和近期印象；（2）考核指標不符合可測性原則，難以衡量和操作，考核所需數據難以獲得；（3）評價標準缺少針對性，評分區間過大，容易產生主觀評價誤差。
2.評價主體方面。一些高職院校選擇校領導和所在部門工作人員擔任中層干部績效考核的考評者，評價角度單一。被考評者的直屬校領導和部門工作人員，難免受到本位主義影響，對被考評者做出高出實際績效表現的評價，影響了考核結果的信度和效度。
3.考核方式方面。部分高職院校中層干部績效考核采取大會測評方式，按照被考評者述職、考評者評價的程序進行，測評時間大多控制在半天到一天，組織者在測評之前未對考核意義、考核體系等進行詳細解釋，考評者在時間短、被考評者多、不熟悉被考評者情況和考核體系等不利因素影響下，隨意做出評價，損害了績效考核的科學性和公平性。
4.績效反饋和績效改進方面。高職院?？冃Ч芾砥鸩酵恚碚摶A和實踐經驗不足，普遍將績效考核代替績效管理，導致中層干部績效考核存在不重視結果反饋和績效改進的問題。考核結束后，缺少必要的結果分析，不總結成功的經驗和做法，不分析存在的問題，不查找差距和不足；績效反饋只簡單通報考核等級；結果運用不充分，存在輕獎勵重懲罰現象；缺少績效改進環節，未實現改進和優化績效的目的。
二、高職院校中層干部績效考核的對策
1.科學構建KPI指標體系。高職院校中層干部部門不同，職責各異，難以構建共同的崗位職責指標。為了簡化考核指標和提高考核效率，可采用KPI績效考核工具，構建關鍵績效指標體系。高職院校應在學校戰略目標和年度重點工作的指導下，分析歸納出中層干部工作中要解決的具有共性的最關鍵的問題，篩選出影響中層干部職責履行和目標達成的最核心元素，并在此基礎上，按照SMART原則構建KPI指標體系。高職院校中層干部KPI指標體系的一級指標主要包括德、能、勤、績四個方面，重點考核工作能力和工作實績，并在此基礎上分解出更加具體的二級指標。考核指標確定后，再根據高職院校實際情況，科學確定各指標的評價標準和權重。因中層干部考核指標難以量化，因此需盡可能設定可行動化的指標和評價標準。
高職院校中層干部績效考核KPI指標
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2.采取360°考核方法，合理選擇考評者。為了從更多角度全面獲取考核信息，更準確、客觀地評價被考評者，增加績效考核的科學性和公平性，提高考核結果的信度和效度，高職院校可選擇更多熟悉中層干部績效表現的考評者參與到考核中，采取360°考核方法。教學系部和職能部門因職責差異，考評者也略有區別。教學系部中層干部績效考核的考評者可包括：被考評者、校領導、下屬、職能部門?？紤]系部教學、學工、招生就業、科研和社會服務等職能，可選擇學校教務處、學工處、招生就業處、科研處參與職能部門考評；職能部門中層干部績效考核的考評者可包括：被考評者、校領導、下屬、服務對象?？紤]職能部門為教學服務的實際情況，為方便操作，職能部門中層干部的服務對象可從各系部工作人員中按比例選擇，選擇時應充分考慮崗位、職稱等因素。
3.完善績效反饋體系，強調結果運用和績效改進?？冃Х答伒闹饕δ苁牵翰捎每冃嬲劮绞?，向被考評者傳達績效考核結果，幫助其總結成功經驗、查找問題和不足、分析存在差距的原因，共同制定具體的改進計劃和改進措施，激勵其不斷優化工作績效?？冃Х答伿欠癯晒Γ冃嬲勈顷P鍵?？荚u者要遵循績效面談的規律和步驟，掌握績效面談的技巧，營造和諧面談氛圍，選擇被考評者接受的談話方式，以正面鼓勵和反饋為主，充分調動被考評者面談的積極性，鼓勵其參與討論，協商確定績效改進計劃和措施，聽取關于績效考核體系的意見和看法，有效發揮績效面談的作用。
績效管理是人力資源管理的重要組成部分，既是績效考核的方法體系，又是重要的組織戰略實施工具，與工作分析、人事調整、培訓開發、薪酬福利等人力資源管理子系統有著緊密的聯系。高職院校應突破當前的做法，不僅僅將中層干部績效考核結果作為獎懲的依據，而應將其與人員規劃、員工激勵、調整晉升、薪酬福利、培訓開發相聯系，為人力資源管理系統的正常運轉提供科學依據。
參考文獻：
第6篇：中層培訓總結范文
一、制度建設方面
力爭在3月前完成各部門任職資格體系的編制，包括：職位說明(崗位責任制)、任職要求。任職資格體系是人力資源部門進行招聘、考核及定薪的基礎資料，非常關鍵。這個體系不能照搬其他企業的，一定要與各部門負責人進行溝通，制定出符合公司實際情況的任職資格體系，并能夠持續沿用。
二、招聘方面
在年初制定公司定員、定編，并對現在人浮于事的部門人員進行清理，減員增效，這項工作完成后，人事部要嚴格按照編制和該部門的薪酬預算對各部門進行控制。同時，利用好各項招聘渠道，保障公司對人才的需求。
1)因要配合績效管理的開展，擬在xx年1月或2月對公司的主管級以上員工進行相關知識的培訓?？偨Yxx年考核工作開展的不好的原因，公司絕大部門管理人員對績效管理不理解、不懂，沒有他們的配合，做考核也是空談。目前已在著手整理教案，會在年前上報林總。
2)年前針對中層，做一個年度培訓意愿調查，根據各管理人員的需要及公司的實際情況，安排好參加聚成培訓的人員，并在培訓前明確參訓人員的培訓目的，人事部注意考察培訓內容的應用程度，將培訓有效地和考核結合起來，使培訓真正達到效果，由點擴散到面。
3)公司培訓師參與培訓課后，必須在3天內拿出培訓教案和計劃，不同的課程對不同的人員進行公司內訓，保證公司綜合水平的提高，人事部負責對培訓反饋意見進行調查并如實反饋。
4)可在xx年組織公司中層參加一些戶外拓展訓練，通過戶外的活動，鍛煉并強化中層的團隊意識。
第7篇：中層培訓總結范文
一、突出重點、有序推進干部管理工作
繼續強化調研，黨組的統一領導下。認真疏理我院各個層面的人員情況，進一步制定并完善長寧法院隊伍建設發展規劃，有序地開展職務職級晉升及中層干部選拔等工作，使該項工作既體現公平公開公正晉升原則，又體現注重工作實績、任人唯賢的培養方針，有效促進法院隊伍建設的年輕化、知識化。
（一）配齊配強中層干部隊伍
堅持用發展的思路抓隊伍建設，針對目前我院面臨的中層干部人員缺乏、年齡偏大、局部部門低配的局面。加大中層干部的選拔空虛力度，通過積極完善以業績為引導的干部晉升、選拔、考核、任用等干部人事管理制度，營造創新氛圍和正確的用人導向，真正把那些政治上靠得住、工作上有本事、作風上過得硬、人民群眾信得過的干部，選拔到領導崗位上去。主要工作有：
1第二批中層助理任職期滿考核工作；
2中層副職的民主推薦選拔任用工作；
3局部中層領導崗位調整、掛職鍛煉工作；
4制定非審判崗位科組長設置方案并予以實施；
5研究室、監察室主任試用期滿考核工作；
6第一、二批政治協理員聘任期滿考核工作；
7法警大隊設置政委工作。
（二）完成各層次干部的職級晉升
擬定各層次晉升工作實施方案：政治部將根據黨組的意見、院《法官與工作人員職務職級晉升和選任的規定》規定以及我院的實際情況。
1與區委組織部共同完成處級干部晉升；
2副科級晉升正科級工作；
3科員級晉升副科級工作。
（三）初任法官遴選、助審晉升審判員、警務人員警銜晉升及高級法官的選升、晉級等工作
政治部將于今年4月開展初任法官遴選工作，1初任法官遴選。根據高院《上海法院初任法官遴選工作實施意見》和本院審判工作實際需要。為長寧法院審判隊伍補入新鮮血液；
根據高院安排，2助理審判員晉升審判員。今年7月底8月初。組織干警參與高院的審判員考試，通過庭審考核、面試等程序，從助理審判員中選拔出一批德勤業精的審判員；
全年共2次。確保法官職業化建設的規范化、科學化；3高級法官的選升工作和法官晉級工作。
4兩年一度的獨任法官續任、選任工作。
5每年上下半年各一次警務人員警銜晉升。
（三）進行干警的崗位交流。
撰寫《關于我院人員配備調研情況演講及相關建議》為進一步加強隊伍建設，1向本市中心城區8家法院進行人員配置情況的調查。優化隊伍結構，合理配置人員提供參考依據；
2組織青年法官輪崗；
3對局部人員進行崗位調整；
此基礎上與區委組織部、區編辦共同協商增加我院內設機構和中層領導職數問題；4開展關于我院內設機構和中層領導職數情況調研。
5制定歸檔事務中心人事管理方案并予以實施。
如何合理配置審判資源，案件多、人員少的情況下。保證審判組織的良性運轉。使力量組織最優化、效果產出最大化，緩解有限的審判資源與不斷增加的審判任務之間的矛盾，當前干部人事管理工作中的一項重要任務。政治部將根據崗位需要，深入調查研究的基礎上對干警崗位進行了合理調整，調整過程中本著兩條原則，一是加強業務庭人員配備，確保審判資源向一線傾斜，二是加大中層干部的輪崗交流力度，努力形成“交流一個人，帶活一班人，走活一盤棋”局面。
二、統籌兼顧、抓好人才隊伍建設
確保法院工作可持續性發展的重要保證，人才資源是第一資源。需要把人才培養工作放在重要的戰略位置，從實際出發，制定措施，積極實踐，努力推進人才隊伍建設。政治部將根據黨組要求主要開展以下幾項工作：
（一）積極做好人員招錄工作
院合理利用高院下撥的政法專項編制，依照人才培養可持續發展的要求。對本院年度收、結案、人均結案數等充分調研的基礎上，確定招錄數，設定好招錄條件，把好公務員招錄關。對新進人員進行“青年成才.職業生涯規劃”座談會，鼓勵其明確奮斗目標，實現階段生長。
（二）認真做好法院人才培養工作
鼓勵和支持專業技術拔尖人才在崗位上進一步鍛煉成長，發揮專業技術拔尖人才的作用。為解決審判工作中的疑難復雜問題，為社會管理的創新而作出貢獻。
做好法官助理的選拔、任用、培訓等工作，建立法官助理機制。并對此項工作的推進進行調研、總結，探索完善書記員能級管理的模式，以實現司法資源的合理化配置。
培養青年法官成為業務骨干和審判隊伍的中堅力量，由本院專家型法官和局部審判業務骨干組成“導師組”建立青年法官團隊型培養模式。并從中培養出未來的專家型法官。
開闊年輕法官的眼界、鍛煉年輕干部的膽識、促使年輕法官脫穎而出。政治部還將一如既往的認真組織好我院在職研究生的教育學習、國家二級心理咨詢師的培訓學習、司法考試的組織報名學習，以往的基礎上繼續選派年輕法官參與司法培訓交流活動及赴其他單位掛職輪崗鍛煉。鼓勵干警不時學習、不時空虛自我
（三）進行后備干部的推薦工作
做好全院動員、推薦工作。此基礎上多渠道、多措施地加強我院中層后備干部隊伍建設，嚴格依照《黨政領導班子后備干部工作規定》努力建設一支素質優良、數量充分、結構合理的院、庭兩級后備干部隊伍。研究任期屆滿后的工作布置，并研究制定新任（第三批）中層助理的選任工作方案。將具有強烈的政治責任感和事業心，一定的組織協調能力和專業知識素質，現職崗位上工作實績顯著，有發展潛力的年輕同志推薦到助理的崗位上來，形成干部隊伍的梯隊建設。
三、夯實基礎、落實干部考核工作
圍繞院黨組在審判專業化建設方面的工作思路，高素質的法院干部隊伍建設是一項臨時而艱巨的任務。院今年的工作以科學發展觀為指導。即要在司法行為的專業化、規范化方面下功夫，認真探索崗位精細化建設，明確司法行為要求，不時提升法官責任心。同時加大司法業務培訓力度，積極推進全院崗位技能輪訓，切實提高法院干警的司法能力。確立“人的因素第一”觀念，把干部管理工作中各項制度的落實置于基礎性地位。
一）完善新形勢下的隊伍績效評價機制
通過考核的杠桿作用，政治部進一步探索有效的隊伍激勵機制。引導干警在提高審判質量和效率、完善審判管理和審判規范上下功夫，形成良好的競爭激勵機制：
1對我院制定修訂的目標管理考核方法進一步予以完善；
探索和完善我院非審判崗位業績考核方法。2結合非審判業績考評體系軟件的開發。
（二）積極做好中層班子考核工作
重點把管好隊伍作為硬性指標納入考評范圍，建立中層干部（含政治協理員、助理）管理臺帳。協助黨組抓好中層領導班子的考核工作。把思想政治建設作為班子考核的核心內容。繼續深化我院中層干部隊伍考核，通過對中層干部隊伍現狀分析，對近年來加強中層干部隊伍建設主要做法進行總結，制定更能反映真實情況、又有可操作性的中層干部考核方法，建立并完善中層干部管理臺帳，將任務分解到年度、季度和月度，進一步明確中層干部的管理職責，切實保證全院工作能順利有序開展。
四、拓展進取、用發展的方法解決前進中的問題
探索新規律、解決新問題、謀求新發展。圍繞隊伍建設的瓶頸問題、突出問題和亟需解決的問題，干部人事工作中要用發展的眼光、發展的理念、發展的思路解決隊伍建設中的問題。加強調查研究，深入研究工作對策。
一）積極參與我區組工干部聯組學習活動
積極參與，充分利用區委組織部為組工干部搭建的學習平臺。根據學習計劃認真開展好學習、交流和研討活動，與本院工作職能、工作特色相結合，進一步提高我院組工干部服務大局的自覺性、黨性修養、綜合素質、工作作風和解決實際問題的能力。
二）不時完善政治協理員制度構建
基本上都有自己的業務工作需要完成，加強政治協理員的業務培訓、交流。針對目前擔任政治協理員的同志。如果同時再兼任幾個部門的政治協理員，時間精力明顯缺乏。況且，跨部門擔任政治協理員，工作難以深入，效果欠佳。人員配置上還需要適當調整，以便于更好地完善和落實該項制度，促進我院政治思想工作以及整體工作的提高。
（三）推進“非審判業績考評管理體系”
建立我院的非審判崗位人員的業績檔案，以高院推行法官（干部）業績檔案為契機。為黨組在干部任用，部門在管理工作，干警在自身努力等方面提供科學的參考方法，年終的評比懲辦工作、公務員考核以及今后的晉級晉職中充分運用該系統，使全院干警的工作量和工作業績都有客觀正確的反映，從而發現干部的特長，有針對性地加以關注，配套跟進培養措施，為人才的遴選與生長提供依據。
（四）積極協調解決干部職級、選配等重點問題
進一步增強隊伍建設工作的針對性和有效性，為著力解決制約隊伍建設發展的瓶頸問題。政治部將繼續深入展開我院干警職級晉升狀況調研，提出解決干警職級晉升的建議，積極與區委組織人事部門、編制部門加強溝通協商，努力解決好我院干警職級晉升、職數理順、編制補充等問題，積極爭取各方的支持，多方面、多渠道促成法官職業保證制度的建成。
第8篇：中層培訓總結范文
一、加強部門內部管理和學習，強化職業精神和部門團隊精神，提高部門和員工執行力。
我部通過各種措施提高部門員工總體素質。例如，在部門內積極創造學習創新氛圍，通過不定期召開“專題內部交流會”，加強部門內部成員交流，互相總結學習，逐步建立知識共享機制；通過實行“計劃——執行——檢查”跟蹤制度，提高部門員工計劃能力和執行力，保證各項工作有序、順利的開展。這些措施的實施為提高部門員工專業水平，提高部門戰斗力，提高部門工作績效，奠定了堅實基礎。
二、克服工作量大，工作時間短的困難，出色地完成了20__年新華信人力資源管理咨詢成果的審核、整理、細化和工作。20__年2至3月份，經過周密組織、細致審核，我部先后組織了新的《部門職責》、《崗位說明書》、《管理流程匯編》，建立了新的績效管理體系和薪酬福利管理體系，在各部門的配合下，新的體系已順利運行。這些工作的完成，構建了我院先進的人力資源管理體系框架，基本完成了我院新一輪人力資源管理體系升級。
三、成功地組織完成了20__年中層干部聘期期滿考核及組織結構部分調整和人員上崗工作?？茖W、公正、全面的中層干部聘期期滿考核及新的中層干部聘用上崗工作的圓滿完成，鞏固了我院中層管理隊伍力量，為我院整體管理水平的提升提供了保證；新的組織結構設置和崗位調整，明確了各級人員的責、權、利；新的技術人員分級制度的順利實施，為我院廣大技術人員創造了良好的職業發展路徑和平臺。
四、加大力度做好院培訓工作，進一步完善院的培訓體系，拓展培訓渠道，提高培訓效果。20__年我部通過與鷹擊長空管理顧問公司等外部培訓機構合作，拓展管理培訓渠道，提高培訓針對性和效果；成功地舉行了“中層干部管理”和“項目管理”等大型內訓，開辟了我院培訓組織的新模式；創造性地組織了“20__年新員工入職培訓”，得到了廣泛好評；通過組織專業技術人員出國、出省考察，拓展員工視野，學習先進經驗。20__年我院培訓工作取得了突破性進展，全年共有300多人次參加各種類型的培訓，共組織27人出國考察以及近20余人次出省考察。
五、根據院發展需要，做好人才引進工作。根據院戰略發展需要，全年有針對性地引進了各類人才28人，其中高級職稱2人、中級職稱2人，應屆畢業生23人，并招聘了辦事員、繪圖員、司機等16人，在人才引進工作中，人力資源部精挑細選，嚴把質量關，確保滿足招聘需求，使員工隊伍進一步充實、壯大，人才結構更加合理。
第9篇：中層培訓總結范文
8月中旬開始，我參加了公司組織的企業管理培訓。通過9個專題的培訓學習（其中有2個專題因出差未能參加，自主學習了培訓教材），我對管理有了新的認識，管理技能和意識有所提高，下面就對本次培訓進行總結如下：
一、管法是管理的基礎
這里說的“法”是指法規、典章、制度等。俗話說“國有國法，家有家規”，作為一名中層干部，需要在公司規章制度下，在工作中探索、制定并遵守部門的規章制度。人治不如法治，制度好比紅綠燈、好比斑馬線，是管理的保障。管理一定要有章可循，有法可依，讓制度去替管理者說話。
朱必祥教授在《人力資源管理理念與用人之道》一課中曾提到《華為基本法》，我課后學習了一下，深深為其折服。以《華為基本法》為里程碑，華為公司繼續吸收了包括IBM等公司在內的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蛻變，成為中國最優秀的國際化企業之一?！度A為基本法》是中國企業第一個完整、系統地對其價值觀的總結，對中國的企業文化建設起到很大推動作用。
通過學習《華為基本法》，我深刻認識到，法規、典章、制度作用就是將組織的思維轉化為個人看得見、摸得著的東西，使組織與個人、領導與員工之間達成共識。制定部門的規章制度就是把組織、領導的意志貫徹到員工思想意識以及工作方式方法中的過程。規章制度是“綱”，部門業務是“目”，“綱舉”才能“目張”。頂層的制度建設搭建好后，部門或公司才能有序運轉，工作才能去人治、興法治，員工才能按部就班，規范工作、提高效率、規避風險、降低成本。
基于上述學習心得，我在工作中有意識地思考制度建設。先從競爭擇優工作開始，總結試點項目競爭擇優工作的經驗與不足，對相關制度進行修訂，并編寫工作指南，在后續競爭擇優工作中推廣。
在編制2020年度科研預算過程中，我也根據預算特點，設計了數張規范表格，使不同項目經理管理的不同項目，填報的口徑統一，使科研預算的編制簡單、快捷、協調。
二、管錢是管理的核心
不同層面“錢”有不同的含義。在公司層面，“錢”指的是財務；在部門層面，“錢”指的是經費；在員工層面，“錢”指的是薪酬。司馬遷在《史記·貨殖列傳》中說：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往?！逼髽I的價值、部門的價值、個人的價值，說到底都是用“錢”來衡量的。
財務管理是企業管理的中樞。企業管理應以財務管理為中心，財務管理應以資金管理為中心。企業的理財能力、資金運籌能力，直接決定企業經營效果的好壞。柳世平副教授講授的《讀懂財務報表》，使我茅塞頓開。通過學習，我對財務報表有了初步的認識，財務報表是企業的“脈搏”，是財務管理的出發點和終結點。
財務管理與業務工作是辯證統一的。財務監督業務，審核數據的真實性、實時性、準確性。財務又服務于業務，為業務解決資金、資產等資源，為業務決策提供支持。
我所在的部門是科研發展部，承擔的最主要職責是科研項目管理。在陳杰副教授講授《項目管理應用》時說：“項目管理的基本工作就是‘三控、兩管、一協調’，控質量、控進度、控經費，管合同、管信息，協調內外干系人。”“三控”就是我們熟悉的“質量、進度、經費”三坐標。管好科研發展部、管好科研項目，就應該在管好技術狀態（質量）、管好科研計劃（進度）的同時，也要管好錢（經費）。
馮夢龍的《警世通言》中有“水不激不躍，人不激不奮”。而薪酬的激勵是一個組織最基本而關鍵的選項。華為的員工加班加點是家常便飯，甚至有傳言，每個華為員工的工位后都有一張行軍床。但人們通常卻對華為公司的高薪酬和股權激勵視而不見。正是有了這樣一種基于“人性”的文化，才孕育出華為經典的“狼性”文化。
三、管事是管理的目標
這里說的“事”是指公司藉以安身立命、開疆拓土的價值來源，就是科研項目，是產品。“事”是公司生存發展的基石，是部門推進工作的原動力，是個人成長奮斗的出發點。沒有“事”，一切工作都是空中樓閣。管理的最終目標就是管事，管事就是管理工作的初心。
把事做好，是管理的唯一目標。正如陳杰副教授在《項目管理應用》課中所說：“項目管理就是以目標為導向，應用各種知識、技能、方法和手段應用于項目全過程中，使之達到人們預期的結果?！边@里說的方法和手段應該是正當的、科學的，也唯有正當、科學，個人才能持續成功、公司才能長遠發展。
我公司是一個軍工單位，為我國軍事裝備建設提供可靠頂用的產品是我們的初心和使命。經過60多年的奮斗，我們打上了深深的軍工烙印，濃厚的軍工情懷是我們的優秀基因。如果我們只追逐利益，甚至不擇手段去攫取利益，丟掉了初心，那么，我們個人、部門、公司也就丟掉了方向，即使成功，也是暫時的、可憐的，甚至是恥辱的。
根據馬斯洛需求層次理論，人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。我覺得，一個公司、一個部門的需求，同樣也可以分為五個層次：生存需求、發展需求、合作需求、和諧需求和自我實現需求。
需求分大循環和小循環。通過積極的方法和手段，達到了項目、產品的預期目標，實現了一個團隊的價值，也就完成了個人、部門以及公司的一個小循環。若干個小循環互相作用，就會完成一個大循環。若干個大循環再互相作用，就會實現一個更大的循環。大環套小環，小環保大環，互相促進，初心不改，砥礪前行，方得始終。
四、管人是管理的要點
人是什么？天下萬物，如礦物、植物或動物，或具有物質，或具有生命，或具有意識，都可以讓人清楚理解，而人不同。人的意識達到反省階段，展現自我意識，可以以自我為中心，從事自由的選擇。人的選擇構成了人的內涵，所以，我們無法定義人是什么。正因為如此，在一個組織或一個項目中，最難管的就是人。
本次培訓，涉及到人的管理的課程超過一半，說明管人是最重要，而且也是最復雜的。作為公司的中層干部應該知道，“一個籬笆三個樁”。為了公司的目標，帶好團隊，團結協作，才能成功。絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊并且有強烈成就欲望的。我們也要知道，金無足赤、人無完人，優點突出的人往往缺點也很明顯，朱必祥教授引用唐太宗的名言“君子用人如器，各取所長”來指導我們如何用人。蒙牛集團牛根生曾說過：“有德有才，破格重用；有德無才，培養使用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅決不用。”在用人上，重德重才，而德更重于才。只有堅持這一點，才能在后續的用人、管人的措施上解放思想，大膽用人。在“德”這個字上過關后才能做到用人不疑、充分信任。
用人授權，也要允許失敗。有時候，失敗的教訓更有價值。但一個人重犯同樣的錯誤是不應該的，而如果他屢犯同樣的錯誤，那我們就應該檢討、反思自己的用人決策了。
管人就要考核。員工的工作態度和工作能力應當體現在工作業績和工作效率上。中層干部必須拿捏好管理的尺度，松緊之間，體現了管理的境界。當某員工長期拖后腿，就要及時做出引導或調整。如果有人消極怠工，甚至傳遞負能量，即使工作表現再出色，也絕不能姑息放任，要立即做岀嚴肅處理，甚至清除。
五、管己是管理的保證
管人難，管己更難。要管理好一個團隊，首先要管理好自己，以身作則，身先士卒，樹立一個你所期望的他人學習的好榜樣?？鬃诱f：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”一個合格的中層干部，除了要有專業的知識技能，還要有優良的品行德行；除了要有過人的能力素質，還要有容人的胸懷氣度。
茅曉鳴先生的《領導力要素》課程中給出了作為一名領導所需要具備的各種能力，包括魄力、魅力、判斷力、執行力、協調力、包容力、創新力、凝聚力……茅先生尤其指出，領導就是要把自己從“事”的專家向“人”的專家轉變。也就是說，在過硬的專業素養之外，還要培養自己全方位的管理素養。這就需要自我管理。
通過培訓我認為，自我管理的一個方面就是自我的時間管理。周小虎教授在《時間管理藝術與方法》中推薦了提高效率的十五條法則，對我的啟發很大。在學習的過程中就有一種想強烈推薦給身邊的人的沖動。時間管理有效，工作就會更具效率。一項國際調查表明：一個效率糟糕的人與一個高效的人工作效率相差可達10倍以上！
我認為自我管理的另一個方面就是自我的行為管理。優良的品德來自自我約束。能做到慎獨、慎染、慎微、慎初和慎終，自然就會贏得員工的尊重，產生威信，即“公生明，廉生威”。威信生則向心力生，向心力生則戰斗力生；威信強則向心力強，向心力強則戰斗力強。
自我管理還有重要的一環，那就是自我總結?？偨Y是積累、是反思，目的在于改善、提高。只有通過總結，才能從實踐中獲得認識，提高實踐能力和認識能力。
合格的中層干部，應該是嚴于律己、精于業務、善于總結的人，是能自我控制、自我反省、自我提高的人，是員工的榜樣和旗幟。
