電子設備故障應急演練精選(九篇)

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第1篇：電子設備故障應急演練范文

關鍵詞：商業銀行 業務系統 業務應急 保障策略

隨著科學技術的飛速發展，商業銀行業務營運模式已經由手工處理轉變為電子處理，各家銀行都根據本行實際情況建立了電子化業務系統。業務系統的電子化造成銀行過分依賴電子設備和技術，一旦設備或程序發生故障，很難采用恢復手工處理用以代替的方式，因此必然影響銀行業務處理。鑒于此，商業銀行必須制訂業務應急保障策略，以便在發生突發故障時，能夠及時啟動預案保障業務應急處理。

一、商業銀行業務系統營運模式

商業銀行業務系統的營運模式按數據集中的程度可分為兩種，一種是分散模式，一種是集中模式。

（一）分散模式

分散模式是指商業銀行各家分行的業務系統相互獨立，業務數據的處理分散在分行，并由各家分行自行管理。這種模式的特點是業務系統獨立、數據處理分散，分行間業務處理的差異化較大。這種模式由于業務系統相互獨立，點狀分布，突發故障的影響范圍較小，不會造成大面積癱瘓，因此商業銀行對突發故障的風險可控性較強。

（二）集中模式

集中模式又可細分為統一集中模式和區域集中模式，是指商業銀行業務系統的數據處理集中在總行或區域中心，由總行或區域中心集中管理。各家分行沒有獨立的業務系統，全部使用集中業務系統的終端進行業務處理。集中模式業務系統的諸多優勢克服了分散模式業務的弊端，隨著風險防控技術和方法的日臻完善，這種模式的采用也越來成為商業銀行的發展趨勢。但由于其后臺處理集中，業務終端網狀分布，系統架構為“金字塔”型，故障的發生往往會造成大面積癱瘓，商業銀行業務應急保障策略的制訂也凸顯重要。

二、商業銀行業務系統應急保障策略類型

分散模式業務系統由于其故障發生的影響范圍較小，應急保障的實施也比較簡單，同時也可借鑒集中模式業務系統應急保障策略的部分內容，在此不作贅述。本文著重探討集中模式業務系統的應急保障策略。集中模式業務系統一般為“金字塔”型架構，其架構為總行（或區域中心）、分行、網點三層。總行（或區域中心）為后臺，是業務系統的主機；分行為，是業務系統的前置服務器，橋接網點與總行的業務處理；網點為前臺，是業務系統的操作終端。“塔尖”為總行（或區域中心）主機，“塔身”為分行前置服務器，“塔基”為網點終端。基于此種結構，商業銀行應根據不同故障類型建立相應的應急保障策略。

（一）設備故障的應急保障策略

設備故障是指主機、前置服務器、終端等硬件設備由于設備自身原因或其他外部因素而損壞，業務系統不能正常運行，導致商業銀行無法向客戶提供金融服務的情況。設備故障的影響范圍各有不同，主機故障影響范圍最大，前置服務器次之，終端再次之。由于設備故障（尤其是主機設備故障）很容易導致業務數據的損壞或丟失，因此其風險度和危害性非常大。對于設備故障，商業銀行應建立備機策略。所謂備機策略，是指為主機、前置服務器、終端等設備設立備用設備，一旦設備發生故障，即可及時切換至備機進行業務處理。

對于主機設備，商業銀行應建立異地備機策略。所謂異地備機策略是指在主機生產設備所在城市以外的地方設立備用主機設備，以此來防范外部因素導致的設備故障。在建立異地備機中心后，商業銀行應將主機備用設備視同生產主機設備一樣進行日常維護和升級變更，同時應將業務數據實時備份至備用設備，保證主機備用設備上業務系統的正常運行。

對于前置服務器設備，商業銀行可采用總行集中設立前置服務器備用設備的的備機策略。此策略即可滿足分行前置服務器發生故障時的應急保障，又可避免分行各自設立備機設備的重復投入。同時，前置服務器備用設備由總行統一管理和維護，又可減少分行對設備維護的人力成本。

對于終端設備，其故障影響范圍很小，商業銀行應做好終端設備庫存量的匡算和技術支持，在終端發生故障時能夠盡快修復或更換，保證柜面的金融服務。

（二）通訊故障的應急保障策略

通訊故障也稱網絡故障，是指由于網絡異常而導致業務系統通訊中斷，業務系統無法正常運行的情況。集中模式業務系統架構為總行、分行、網點三層分布，通訊故障的發生有兩種類型，一種是總行與分行之間的通訊故障；另一種是分行與網點之間的通訊故障。前者的影響范圍要大于后者。

通訊故障會導致網點無法使用業務系統為客戶進行業務處理，但對業務數據的損壞或丟失沒有影響。由于通訊故障的恢復時間取決于網絡修復的快慢，此不確定性因素往往會造成較長時間無法對客戶提供服務，因此，商業銀行對通訊故障的應急保障應采用應急支付策略，保證對客戶的緊急支付。所謂應急支付策略，是指商業銀行業務系統在無法正常運行時，采用特殊方式為客戶提供緊急現金支付和憑證掛失等服務。由于應急支付無法正常操作業務系統，對客戶密碼等信息也無法進行核對，因此存在較大的資金風險。商業銀行采用應急支付策略，必須制訂完善的應急支付制度，規范應急支付行為，有效防控應急支付操作風險。

應急支付是為客戶提供緊急服務，因此商業銀行應盡量縮小應急支付的業務范圍。對于商業銀行的柜面服務，緊急支付的壓力往往來自個人客戶，對公客戶緊急支付的要求較個人客戶要低一些，因此建議商業銀行應急支付的業務范圍以個人客戶為主。

（三）系統故障的應急保障策略

系統故障是指業務系統主機程序出錯或數據量壓力瞬時過大而導致業務系統無法正常運行或部分業務無法處理的情況。系統故障發生后的影響范圍一般為全行或較大范圍內的分行。系統故障一般與分行前置服務器和網點終端無關。

業務系統如因系統程序故障而導致所有業務無法處理時，商業銀行可根據實際情況參照設備故障或通訊故障的應急保障策略，啟動備機切換方案或應急支付方案。如因系統故障導致業務系統部分業務無法正常處理時，商業銀行可采用分級保障策略。所謂分級保障策略，是指商業銀行根據業務種類的性質和分行所在地對客戶影響度等因素，對業務和分行進行重要度分級。對重要度高的業務和分行，應重點保障，故障排查和系統恢復都應優先于其他業務和分行。分級保障策略可有效降低對業務處理的影響，減小故障對客戶服務的波及面。

三、商業銀行業務系統應急保障策略的組織和實施

基于業務系統故障的特點，商業銀行應建立完善的應急保障組織體系，提高突發故障處置響應與協調應對能力，最大程度地預防突發故障的發生和減少突發故障造成的損失。

（一）建立完善的應急保障組織體系

商業銀行要加強對業務系統故障應急處置工作的組織領導，建立健全日常工作機制，合理調配人員力量。要明確日常應急管理的指揮機構、辦事機構及其職責，健全主要負責同志負總責、分管領導具體抓、相關部門分工協作的工作責任制，努力構建統一指揮、分級負責、各司其職、協調有序、運轉高效的組織體系。

商業銀行應針對業務系統故障的類型和特點，制訂完善的業務應急預案，預案的內容應包括：業務應急保障的組織指揮體系及職責分工、預防與預警指標控制與措施、應急響應與處置安排、后期處置要求，以及應急管理保障措施等內容。

（二）加強應急保障動態管理

由于業務系統故障的發生有不可預期性，商業銀行應加強業務應急預案的動態管理。商業銀行要根據實際情況，結合不同時期的工作重點和社會環境情況，有計劃地對應急預案進行演練，及時對演練情況進行評估，對預案演練中發現的問題及時組織專家進行研究與完善，不斷檢驗預案編制的完備性、應用的可操作性和流程的合理性，并適時對各類應急預案進行調整、完善，使之更貼近實際，更具操作性，以滿足今后開展應急處置工作的需要。

第2篇：電子設備故障應急演練范文

（一）體制管理現狀和問題

1．科技工作邊緣化，重視程度不足。支行科技工作具有很強的獨立性和特殊性，工作面向全行各個部門各個業務，繁瑣而復雜，與具體業務股室的工作職能不同，具有很強的專業性，但均未成立與科技相關的工作室，科技人員一般掛靠在其他部門。主管科技的領導多是業務工作出身，對科技工作難以參與和管理，多數工作是由科技人員獨立完成，這樣導致了領導認為科技工作越來越獨立，科技人員卻感覺越來越孤立，逐漸趨向邊緣化。2．科技工作任務重、積極性不高。支行電腦專管員屬于兼職崗位，隨著業務系統逐漸增多，科技維護的工作量也隨之加大，科技人員經常陷于主業和兼職兩項工作之間，分身乏術，顧此失彼。主業工作在調研、業務創新等方面容易做出佳績，而科技工作是常規性、費時費力的服務性工作，做不好還要影響考核，如此心理落差導致支行科技人員積極性不高。3．部門之間缺少交流、科技工作受制約。很多業務部門認為科技維護工作不需要懂業務，新業務知識培訓或者新系統上線培訓并未要求科技人員參加，但是系統安裝、調試或者使用過程中出現問題時，要求科技人員提供技術支持，科技人員在對系統不了解的情況下很難準確定位故障原因，延長了系統恢復時間。4．制度種類繁多，執行標準不統一。上級行規定的科技制度種類繁多，并且在很多要求上科技直屬上級部門與內審部門意見不一致，而且要求相同的文字往往有不同的理解，造成了制度執行標準的不統一。另外，科技管理要求的登記簿很多，但登記簿格式不統一，要素不明確，難以實現規范化管理。

（二）硬件設施現狀和問題

1．條件限制、設施不達標。各支行辦公大樓均修建于十多年前，并且在當時的條件下未考慮機房建設，目前所有支行簡易機房均為辦公室改造而成，對于面積大小、功能分區、溫濕度控制、防靜電地板、門禁系統等要求無法達到機房標準。而且近幾年來，人民銀行的經費一直都很緊張，能給予支行用于機房改造的經費更是少之又少。2．設備繁多、老化嚴重。由于業務系統崗位眾多或者應用系統不兼容一機一系統等原因，電子設備總體數量較多，更新換代周期比較長，設備老化嚴重。而且如UPS供電系統、發電機、核心交換機等設備更新需要一次性投入比較大，因涉及費用問題各支行很少主動定期更換，超限使用現象比較普遍。硬件配置低，設備老化嚴重，科技人員在維護過程中要耗費大量的時間和精力，必然會影響科技人員的運維能力，進而對計算機信息系統的安全產生不良影響。

二、加強支行科技管理的探索

（一）加強人員管理

1．引進人才。可以逐步引進一批計算機專業的大學畢業生，充實到縣支行計算機管理員崗位，解決計算機管理員年齡偏大、專業知識缺乏的問題。2．重視培訓。由上級行組織，對基層人行科技人員進行信息化應用和安全技術以及央行基礎業務知識的相關培訓，使技術人員既掌握科技管理技能，又充分了解業務部門的工作需要，提高解決實際應用和安全管理問題的能力。3．采用崗位代培方式，加強中心支行與支行科技人員的輪崗交流，通過實際操作和現場交流提高培訓效果。4．擴大計算機知識培訓廣度，激發全員學習科技業務的熱情，引導支行全體員工學習有關計算機信息安全應用和操作基礎知識，促進業務知識與科技知識相互融合，最終培養出一支既懂業務又精通技術的復合型人才隊伍。

（二）加強體制建設

1．提高安全意識。“安全無小事”，一個安全穩定的計算機工作環境是基層央行各項工作順利開展的保證。應定期組織開展計算機安全教育培訓講座，向員工宣傳運行安全的重要性，提高員工的安全意識和科技保障重要性的認知，切實減少人為產生的安全問題，促進科技工作的良性循環。特別是加強領導干部的“安危”意識和對科技工作的了解，提高對科技工作的重視和支持。2．完善體制，避免科技工作邊緣化。一是保障人員切實履行安全管理職責，確定計算機專職管理員。二是建立和完善“評優選先”及科技崗位考核機制，增強科技工作者的責任感，調動積極性，獎優罰劣。三是適當考慮兼職崗位的工作特殊性，盡量爭取部分崗位補貼。四是解決科技人員的行政級別，提高政治待遇。五是放寬基層科技人員專業技術資格評審條件，穩定基層央行科技人才隊伍。3．建立健全操作規程，實現規范化管理。建議上級行綜合考慮科技工作和業務部門的具體情況，統一制定規范化的崗位職責、崗位操作流程、規章制度、登記簿，對管理人員、操作人員安全管理、應用軟件安全管理、運行管理、網絡安全管理、計算機病毒防范、數據與資料的安全管理、運行環境的安全管理、應急計劃和保障體系等方面進行全面規范。建議完善現有系統或者新開發科技管理工作系統，將日常科技管理工作納入到系統中，如針對常規開展的工作系統自動提醒、生成工作任務單并及時跟蹤任務完成情況，設備定期巡檢自動生成電子登記簿等。4．搭建技術交流平臺、資源共享平臺，實現資源利用的最大化。通過技術交流平臺，加強科技信息交流，可以為科技人員提供一個互相學習、共同提高的機會，使大家在遇到具有共性的問題時能少走彎路，突出問題通過開展討論、多方出謀劃策也將更加容易得到解決。通過FTP或者SVN等方式搭建資源共享平臺可以使得缺失資料與經驗資料有處可尋，便于資料的分享與經驗的借鑒，提高資源利用率。

（三）加強基礎設施管理

第3篇：電子設備故障應急演練范文

關鍵詞：電力企業 對標管理 異業對標 深化應用

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2015）09（a）-0103-02

自開展同業對標一來，一些電力企業在電網堅強、運維檢修、營銷管理等方面取得了顯著成就，逐步提升自身的業績和管理水平，努力實現“一強三優”現代公司。同業對標“比學趕超”必不可少，而異業對標“跳出電力看電力”同樣不可或缺。異業對標工作將對標范圍延伸至本企業外，瞄準社會各行業最佳管理實踐，借鑒他們的先進管理經驗和工作方法，結合企業實際和特點進行整合再造，豐富了企業執行力的內涵，拓展了對標工作深化研究的外延，促進企業自身發展和提升。

1 目標和分類

1.1 目標

電力企業開展異業對標工作，其主要目標是對照實際工作中的不足，學習其他行業工作中的先進經驗和工作方法，引進他們先進的服務理念、高效的工作方法、規范的服務制度、務實的工作作風和創新的企業精神，全年提升電力企業各項工作水平，促進企業自身發展。

1.2 分類

針對目標，異業對標工作可分為兩部分內容。一是對內班組異業對標，引入服務型指標，將電力企業內部不同業務、不同領域的班組放在同一平臺上同臺競技，進一步夯實內部對標管理基礎，促進不同業務班組間的交流溝通，強化逐級支撐，強化橫向協同。二是對外行業異業對標，根據企業特點及自身管理工作弱點，借鑒學習先進單位的先進管理經驗和工作方法。以上兩個部分互相協調、互相促進，旨在推進異業對標工作落地。

2 組織保障

由于涉及對外標桿企業較多，專業領域較廣且技術性較強，在現有管理模式下，尤其是在開展異業對標初期，如何明確各部門、單位見的職責分工，如何建立起高效有序的組織保障機制是異業對標能否順利實施的前提。推廣實施異業對標，需要多個部門間的相互協調配合，建立起一個強大的組織保障機制。

2.1 成立異業對標工作小組

同業對標辦公室兼任異業對標工作小組，具體負責對標體系的研究、制定和完善、異業對標知識的宣傳、交流和培訓、對標過程中的指導及對標數據的收集、匯總、審核和測算工作。并負責組織異業對標日常工作的管理、監督和檢查，定期分析、總結、上報和考核。

2.2 職能部門職責分工

各職能部門按照業務職能分工負責開展本專業相關工作，如本專業對內班組和對外行業異業對標體系指標的選定、與相應行業的聯絡協調及數據采集、對基層單位和班組相關專業工作的業務指導。

2.3 基層單位職責分工

各基層單位要分別建立起有力的組織保障機構，按照數據需求標準收集所轄班組指標數據及相關信息，確保數據的準確、全面、及時。并認真研究異業對標過程中存在的問題，及時提出修改意見反饋至異業對標工作小組。

2.4 基層班組職責分工

各班組要依據自身主營業務需求，對其他班組和車間進行“點對點”設置指標。圍繞指標定義、統計周期、基準值、波動范圍等方面與被考核班組、企業管理部門進行確認，納入班組對標指標體系。根據工作變化情況和自身工作需求，提報指標設置修改建議。

為確保異業對標工作的順利實施，在建立組織保障機制的通知，建立并完善了考核評價及考評細則，對工作流程、數據采集、評價分析等方面逐一進行了規定，嚴格過程管控，強化考核管理。

3 指標體系及實施

3.1 對內班組異業對標

按照簡約、易行、實效的原則，構建互為服務型指標體系和過程管控型評價體系。指標設置體現點對點業務支撐、切合班組工作實際，數據采集源于常規工作，具備良好的可操作性，要求企業管理人員注重專業素質提升，準確掌握診斷分析和評價方法，確保體系運行安全可靠，加快提升班組服務水平、核心業務控制能力和工作效率，強化服務班組，實現班組減負，引領同業對標向異業對標模式轉變。

（1）創新實現班組異業對標。對標由相同班組向不同班組拓展，最終實現電力企業班組對標全覆蓋。

（2）體現班組業務關聯性。在指標設置上，廣泛征求專業管理部門和關聯班組意見，著重考量關聯班組對自身業務需求的有效支撐，切實做到縱向貫通、橫向協同。

（3）保持指標體系自主性。結合工作需求，自行設置指標，原則上被考核班組設置5～15項，逐項明確指標定義、計算方法和統計口徑。

（4）保持指標體系開放性。結合工作實際，可隨時提報指標修改建議，經歸口管理部門審批通過后，定期組織對相關指標進行修訂和完善。

（5）班組服務定量評價。按照指標體系所確定的對標指標及其權重和評價方法，開展指標評價，并根據評價結果確定標桿。

3.2 對外行業異業對標

按照取長補短、有的放矢、創新為重、形式多樣的原則，構建對外行業異業對標。指標設置體現企業管理共性，與企業有待提升的工作保持一致，數據來源以雙方運行的成熟可靠的體統獲得，對標數據可便捷、迅速地從管理系統中查詢得到且數據可靠唯一。通過向標桿學習，查找并改進自身不足，達到將對方亮點經驗進行異業“改造”“嫁接”的目標。

根據企業特點及自身管理工作弱點，利用適當時機試行開展了“安全管理與煤礦系統對標、優質服務與移動公司對標、資產運營與銀行系統對標、應急管理與公安消防對標、營銷策劃與保險公司對標”對外行業異業對標。

3.2.1 安全管理與煤礦系統對標

電力安全生產管理是一項綜合性以人為中心的科學管理，該管理工作直接關系到國家財產及人生安全，電力安全與否決定于人的安全行為和物的安全環境，而人的安全行為與人的安全心理密切相關，這一點與煤炭系統安全生產管理極為相似。通過走訪棗莊礦業集團等多家煤礦企業，組織安全監察質量部、各單位、班組安全員深入煤礦系統學習，制定了“事故隱患排查治理整改計劃完成率”“線損率”“標準化作業達標率”等指標進行對標。

3.2.2 優質服務與移動公司對標

移動公司作為窗口服務的標桿，服務禮儀規范和服務水準一流。他們將“追求客戶滿意服務”作為企業經營宗旨，將“以優異的網絡質量和強大的支撐系統，為客戶提供種類豐富、品牌齊全的移動通信服務”作為企業質量方針，全心全意提升服務質量。同樣作為服務型企業，供電企業的優質服務既是廣大電力客戶的需求，也是企業自身發展的客觀要求。通過學習移動公司規范了服務流程、強化服務理念、完善服務標準、認真履行供電服務承諾。

3.2.3 資產運營與銀行系統對標

資金是企業從事生產經營的血液，銀行系統對資產運營風險防范方面工作有著豐富的經驗和完善的措施體系。作為資金密集型的電力企業，財務預算執行控制要求精益化管理，各項收入、成本要求預測準確，控制均衡，如何加強梳理資金管理流程、加強資金管理環節的內部控制，防范資金風險，保證貨幣資金的安全完整是電力企業亟待探索的工作。組織財務部、營銷部員工走訪工商銀行、農業銀行等各大銀行，了解銀行諸如擔保、抵押等各類資金章程，制定了“電費解款及時率”“電費收取差錯率”“竊電類違約使用電費規范率”等指標。通過全面推進精益化管理、標準化建設，理順優化管理流程，提高資金的使用效益，發揮資金的集中管理優勢提高資金使用效率。

3.2.4 應急管理與公安系統對標

供電企業應急工作一般都是對各類突發事件進行搶修，在最短時間內恢復供電。公安系統向來以反映速度快、效率高而著稱。他們從接警到出警、從備品備件到人員狀態都有一整套行之有效的制度和要求。組織配電工區、搶修班等生產部門員工向公安“ 取經”，提煉出“應急資源考評合格率”“應急值班合格率”“應急預警、處置完成率”“應急培訓合格率”等指標，針對在故障搶修過程中的一些薄弱環節進行補缺調整，提高應急反應能力。

針對上述指標體系，明確每個指標的數據統計范圍和要求，指明指標統計口徑和數據來源。每季度按照責任分工每季度開展對內班組及對外行業異業對標工作，收集指標數據進行對比分析，力求全面、客觀反映企業現行管理差距，努力提升管理水平。

4 異業對標取得成效

隨著異業對標工作的持續開展，電力企業各專業向行業外標桿看起，剖析弱點，擬定措施并整改落實，在安全管理、優質服務、資產運營、應急處置及營銷策劃等方面工作水平均得到大幅提升，各項措施的實施效果逐漸顯現，企業整體管理水平步入新的階段。

4.1 班組建設水平得到進一步提升

班組異業對標過程中，發揮班組的自主能動性，增強班組成員服務意識，由考核生產管理水平向考核互相服務能力轉變，推進班組對標由生產導向型向客戶導向型的轉變。班組的自我管理、自我完善、自我提升是班組建設根本目的。2015年有24個班組獲得“標桿班組”稱號，183項專利獲得國家授權，班組長代表在第六屆中國班組長論壇做典型發言。

4.2 安全管理能力得到進一步提升

完善并規范各項安全管理制度。修訂、完善了《安全例會制度》、《電力安全工器具管理規定》等規章制度，進一步明確各級安全責任和工作標準要求。以“六查”（查管理、查存放、查領用、查歸還、查試驗、查采購）為重點，全面梳理各單位在安全工器具管理中存在的問題和不足，排查、整改存在的安全隱患。電力企業公司安全生產形勢整體平穩，連續多年未發生人身傷亡事件，未發生電網事件、未發生七級及以上設備事件，安全生產天數創歷史最高記錄。

4.3 預算管理手段得到進一步提升

全面應用全鏈條管控工具，將基建、技改項目及生產、營銷等資金計劃項目通過財務系統進行進度控制，明確了項目完成時間、結算時間、負責單位和負責人，定期召開資金結算協調會，通報項目及費用分階段完成情況，有力確保年度資金和項目的落實；管理性支出則通過自主開發的支出提報系統進行進度控制，確保各項指標可實時監督并控制。通過各部門協同工作，預算進度控制一直位居全省前列，成本結算大幅提升，位居系統第一。

4.4 窗口服務質量得到進一步提升

建立營業窗口實時監控機制，一千余個營業窗口實現統一集中監控，對發現問題進行實時督辦。編發窗口服務“四項規范”和“兩本手冊”，明確上墻圖板、擺置資料、電子設備等配置規范以及著裝規范和行為規范標準，“一柜通”柜臺和預約服務實現全覆蓋。編發窗口服務知識“一百問”，繳費網點電子地圖。“營銷服務規范率”由去年同期的96.2%提升至98.6%，“營配調貫通達標率”由69.73%提升至99.28%，營銷服務水平受到業內外人士好評。

4.5 應急保障能力得到進一步提升

按照《供電企業應急能力評估標準》，開展公司應急能力評估，更新公司應急管理手冊，完善應急物資、應急裝備、應急隊伍。修編公司及各基層單位應急預案，推廣實施應急處置卡，完善現場處置方案，根據季節特點組織開展應急演練活動，主要從承擔省級應急演練任務，開展政企聯動演練、現場處置方案演練，推動市級政府出臺處置大面積停電應急預案，應急工作得到上級單位高度認可，“應急保障工作評價指數”指標提升至99.2，居電力系統前列。

5 結語

異業對標工作跳出了在同行業選擇標桿的局限，另辟蹊徑，根據自身業務的重點和薄弱點，在不用的行業分別尋找標桿，并展開對標，促使各專業查擺自身不足，制定整改措施，提升了整體管理實力，增強了員工挑戰自我的主動性和拓展視野的角度。但是，鑒于各行業經營管理模式的差異，要在國內行業標桿中開展異業對標，達到“以它山之石攻玉”的作用，尚有很多工作需要去完善，比如在現有管理模式下如何建立起高效的工作保障機制和實施體系等，都需要進一步深入研究。

參考文獻

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