國企培訓總結精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的國企培訓總結主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：國企培訓總結范文
摘要：目前國企的人力資源管理在規范化和制度化上都較前有了很大的提高，培訓工作也成為人力資源工作的一個重要環節，但是具體到工作當中還存在著不少缺點和不足，特別需要拓寬和探討培訓取向的問題。加強人力資源培訓，是實現國有企業管理科學化和規范化的重要一環，國有企業應當高度重視企業內部的人力資源培訓，轉變培訓觀念和價值取向，提升人力資源培訓的實際效果。
關鍵詞：人力資源 國企 科學化 規范化
國有企業是推動國民經濟發展的核心力量，掌控著經濟運行的重要線索。隨著改革開放的逐步深入，國有企業面臨著激烈的競爭，迫切需要從體制上進行調整和改革。國有企業要在激烈的競爭中立足，并提升自身的競爭能力，就要培養一支適應性強、綜合素質較高的人力資源隊伍。因此，我們有必要重新審視國企改革視角下的人力資源培訓現狀，探討提升人力資源質量的有效途徑，加大人才培訓的投資力度，增加高素質人才的數量，不斷展示國有企業的獨特優勢，保持企業的良好發展態勢。
一、調整國企人力資源培訓取向的緊迫性
當前激烈的市場競爭，本質上屬于企業之間人力資源的競爭。企業要想在競爭中脫穎而出，就必須首先培育一支專業素質高、業務能力強的優秀人才隊伍，這樣才不會被激烈的市場競爭淘汰。因此，轉變國有企業人力資源培訓取向，就要增強職工培訓活動的市場導向，教給國企職工分析市場現狀、適應市場變化的能力。
經濟體制轉軌，首先沖擊的是存在時間較長的國有企業，因為這些國有企業多數體制比較陳舊，已經不能適應高速發展的市場經濟需求。因此，調整國企人力資源培訓取向，就是要使人力資源培訓的理念適應經濟體制轉軌的需要。國企要致力于優化人才結構，通過開展豐富的培訓活動，來提升企業職工的知識素質、操作技能水平和綜合水平，增加國企的人才儲備量，從而實現增加企業經營收益、適應體制變化的目標。
二、轉變國企人力資源培訓取向的措施
1.引進文化要素。優秀的企業員工，不僅要具備過硬的專業素質和操作素質，還要具備高尚的職業道德和嚴格的自律精神。要想培養職工嚴格的紀律性、優良的道德和奉獻精神，就要在人力資源培訓過程中引進企業文化要素，創造人力資源培訓的文化氛圍。良好的企業文化富有感染力和凝聚力，能夠團結企業職工，從精神層面提升企業的競爭能力。因此，在培訓過程中要強化對于企業員工的文化教育，鼓勵員工發揚團隊合作、大膽創新、互相友愛的優秀企業文化精神，逐步培養起國企員工的歸屬意識和協作意識，為人力資源培訓營造積極的氛圍。
2.加強需求研究。許多國有企業人力資源培訓實效性不強，其根本原因是企業沒有抓住人力資源問題的關鍵，沒有在分析企業實際需求的基礎上設置培訓方案。只有認真分析了實際的企業需求和人力資源問題，才能增強培訓活動的針對性，進而取得令人滿意的培訓效果。從企業整體層面的需求來說，企業要依據自身的發展目標，來確定員工應當具備的基本素質；從職工個人層面的需求來說，國企員工在面臨激烈的市場競爭時，需要不斷充實自己的知識儲備，擴展自己的專業知識面。職工的需求應當與國企的需求密切結合起來，因為只有每一位員工都能在自己的崗位上發揮應有的職能，整個企業才能充滿活力和競爭力。轉變人力資源培訓取向，就是要將對員工的需要分析作為培訓系統設置的指導，使培訓活動能夠充分調動企業職工的積極性。
3.更新培訓模式。國有企業的人力資源培訓應當貼近員工的日常生產生活實踐，有利于激發員工的創造潛力，并實現員工的自我完善目標。在這樣的理念指引下，國有企業可以在企業內部組織專門的培訓人員隊伍，以便提升這種培訓的專業化程度。國有企業的人力資源培訓，最終目標是促進企業自身的發展，而企業在技術等層面上的特殊需求，只有企業內部的人員了解得最清楚。因此，國有企業內部專門的培訓人員隊伍，具有培訓便捷高效、與企業的實際需要相吻合等獨特優勢。在許多國有企業內部，都有一批操作經驗豐富、職業道德高尚的老員工，這些員工能夠熟練操作生產設備，且在多年的工作實踐中累積了豐富的操作技巧。國有企業可以邀請這些企業生產專家來為新員工進行培訓，讓老員工將自己的實踐經驗和工作心得傳授給新員工，從而提高新員工的進步速度。
總之，國有企業的人力資源培訓中存在的問題并不是一朝一夕就可以解決的，是需要國家的管理部門和企業自身共同努力，探討理論依據，總結先進經驗，結合實踐，勇于實踐，通過多種渠道加大學習力度，整合培訓資源，建立長效機制，不斷優化國有企業的培訓工作。
參考文獻
[1]劉敬教.國外企業職工培訓特點[J].經濟管理，2010（2）
第2篇：國企培訓總結范文
【關鍵詞】豐田生產方式；中國企業；障礙
引言
豐田生產方式（TPS）是由日本豐田公司創造并通用的一種制造方法，被認為是提高企業生命力的一整套概念和方法的體系，其基本思想是“徹底杜絕浪費”，通過生產的整體化，追求產品制造的合理性以及品質至上的成本節約。
1.中國企業引入TPS的障礙分析
我國在引進、推行TPS的過程中，存在許多問題，因此一直不能達到預期效果，分析如下：
（1）在辦公室里制定計劃、命令是中國大部分企業領導的做法，很少參與到生產現場。TPS強調“現場主義”，要求領導者參與到生產現場中去，直接獲得第一手的生產信息和感受直接的刺激，才能更深刻地發現問題、提出問題，從而解決問題。并且能貼近一線員工的工作、生活，更能理解和鼓勵他們，從而保護員工的積極性和創造性。
（2）TPS自下而上、跨部門的管理性質要求企業的員工和管理人員都積極參與進來。每個人都要做到明確職責、熟練使用“看板”等工具，勤于發現問題思考問題，對企業有歸屬感，凡事首先考慮企業的整體利益。而我國企業一線生產者的素質確實較低，得到的教育和培訓不足，除了自己的工作以外很少去考慮所處環境的問題。這就導致推行TPS遇到員工接受能力方面的障礙。
（3）中國企業沒有把TPS當成一個整體的系統來學，一般只是各取所需的選擇TPS的方法、技巧等幾個方面，只學“標”不學“本”，浮于表面，急功近利。但實際上，引進TPS是一個長期的過程，不能只著眼于短期的成效變化的利益收入。要從企業文化、職業道德、勞資關系、經濟狀況、技術素養等各方面來改造企業從而推行TPS，更要全面理解、全面實施、徹底貫徹，虛心學習，不斷探索，從而使企業與TPS相互融合。
（4）目前我國的發展階段、社會體制、經濟體制、人文環境、倫理道德、社會環境等都與日本有較大的差異，生搬硬套是不合理的，只為了短期的利益增長而引入TPS，很可能事與愿違。TPS涉及面比較廣，又是一個需要整體環境及人員素質相配套的系統，所以相互借鑒和融合需要一個長期的過程。
2.關于如何成功深入推行TPS的幾點建議
針對以上問題，提出如下建議：
（1）定期培訓，提高人員素質
培訓要從兩個方面做起。一是企業各級別的管理者。TPS作為一種全新的思想模式，是對舊的生產系統、生產管理理念的沖擊和否定，它的實施必將受到來自方方面面的阻力，企業必須作好充分的準備，努力消除各種抵觸情緒與畏難情緒。因此，管理者首先就要對TPS的理念有著深入透徹的理解，從而對引進、推廣TPS給予有力的支持。二是企業的基層員工。培訓是TPS自始至終的工作內容。培訓既能夠使員工對所在企業的文化、理念、制度及工作方式進行深入地了解和感觸，又能學習推行TPS所需的知識，正確理解和把握TPS的思想，掌握其工作原理與工作方法，進而主動參與到豐田生產方式中去。海爾集團總裁張瑞敏曾說：海爾的成就，主要不在于有形的東西，而恰恰在于無形的東西，即觀念、思維方式的，徹底、全新的變革。引進、推廣TPS，首先需要的是企業最高管理者乃至全體員工共同努力共同奮進的決心。
（2）建立體系，完善組織結構
企業在引進、推廣TPS時，必然要變革過去習慣的生產計劃方式、生產流程、物流供應、設備布局、作業方法以及營銷策略等，困難可想而知。因此為了使推廣工作取得成功，企業必須建立可以與TPS相匹配的組織結構。可以建立一個諸如“TPS推進辦公室”的組織，該組織的領導者就是企業最高領導者或其所委托的人。組織成員應由各級管理人員組成，并以高層管理者為中心。組織的工作主要有：組織關于TPS的教育培訓活動，比如講座、現場指導等；制定引進的中長期規劃以及年度實施計劃；編制落實TPS思想的小組。
（3）結合實際，合理推行TPS
企業引進、推廣豐田生產方式應首先制定整體發展規劃，精確地分析本企業推行TPS的有利條件和不利因素，把握自身發展狀況，建立適合本企業的生產方式。
我國企業推行TPS，首先必定要深入研究。但我們可以站在日本企業的基礎上進行，不必再從試驗、摸索、總結開始做起。對TPS所推行的理念一定要堅持，從一開始就要做好宏觀規劃。搞清楚本企業推行TPS的條件，有哪些還不能達到要求，確定改善的對象與目標，規劃好推行TPS的總體方案，從試點入手，充分考慮全系統的開發與推廣。另外，TPS的設計與開發有許多需要重點攻克的難點問題，比如快速換模、物流系統的設計與改造、看板的正確使用與管理等，這都是需要組織力創造力較強的開發團隊來研究、攻克的。
3.結語
TPS是日本企業成功經驗的總結。我國企業學習、借鑒、推行TPS，對提高我國汽車企業的生產效率和產品質量，降低成本，優化資源配置，提升企業運營管理水平，增強我國汽車產業的國際競爭力具有深刻意義。
TPS誕生在生產現場，它具有強烈的實踐特色，值得每一個制造企業去學習。但是，引進TPS絕對不是一件簡單的事，我們要注意研究國內外企業推行TPS的成功經驗和失敗教訓，要注意TPS不只是一種現場生產方式，還是關乎管理與技術的問題，還需要體制改革的支持，需要各方面的共同努力。因此，推行TPS絕不能急于求成，慢慢地探索、總結、積累經驗，我們總會成功。
參考文獻：
[1]王宏亮.豐田生產方式的特點及其應用分析，2007
[2]李祺，捷.中國企業深入推行豐田生產方式的障礙分析，2004
第3篇：國企培訓總結范文
關鍵詞：健全制度；完善配套；總結改進；目標服從戰略
從績效考核到績效管理體現了人力資源管理在精細程度上的提升，績效考核是績效管理一個不可缺少的組成部分。只有在落實績效考核的基礎上才能開展績效管理，然而績效管理的工作面和功能輻射均遠大于績效考核。將國企傳統的績效考核與現代企業績效管理作對比可以看到二者工作范圍和影響程度上的不同：
1、從工作開展的時間節點看，績效考核主要在某項工作完成后或某個特定時間如年末、月末開展，而績效管理則貫穿從工作計劃提出、實施、檢查、評價、總結改進等全過程。
2、從工作的側重點看，績效考核強調回顧過去的工作以及檢查員工工作成績的大小，以便落實獎懲。而績效管理則強調前瞻性，以及對過程的控制和駕御，重視借鑒績效數據反映的情況優化工作方法或策略，糾正偏差，促進企業績效和員工能力的提升。
3、從實施效果看，在現實中企業實施績效考核的目的在于通過對員工完成工作的考核落實獎懲，以及作為定薪、調職的依據。盡管獎優罰劣能起到一定的激勵作用，但僅僅憑借考核結果實施獎懲對員工能力和業績的促進作用有限。而績效管理直接以提升企業績效為根本目的，通過執行獎懲、落實整改、溝通指導、培訓提升、優化人員配置等，從多方面對企業績效起到促進作用，其效果是顯著的。
4、從參與者的角色看，績效考核中，管理者作為實施者對員工進行檢查、評價，雙方之間是檢查與被檢查的關系。而績效管理則要求管理者不僅要檢查員工的績效，還要跟蹤工作過程，幫助員工改進績效；被考核人在績效管理中也可以參與績效計劃的制定，討論與自己相關的考核指標和評價標準，還可以通過參加培訓、總結改進等，獲得能力上的提升，如果認為考核結果不公平或不符合事實可以通過規定渠道提出申訴。被考核人成為績效管理的主體之一和活躍因素。管理者與被管理者在績效管理中存在共同利益是彼此合作的關系。
企業績效問題是系統性問題，應當采取系統性的治理措施才能標本兼治，績效管理就是這樣一套組合性策略，從不同的角度對企業績效施加影響，促進業績增長，例如：
1.通過科學分解企業戰略目標并將其分解落實為員工績效目標，使企業員工的個人努力同實現企業戰略目標直接掛鉤，形成引導員工共同向企業戰略方向努力的牽引力。
2.管理人員在績效管理中對下屬人員工作過程跟蹤把控，及時反饋其績效狀況，提出期望，幫助其改進、總結、提高，可以有效促進團隊績效。
3.通過在績效管理中完善崗位描述，可以明確責任，提高效率。同時可以清理整頓重復、不必要的工作環節，減少崗位和和機構設置，實現組織的精干高效。
4.通過績效數據反映的情況有針對性地制定培訓計劃和員工發展計劃，能夠促進員工隊伍素質提升，增強解決問題的能力，穩定關鍵人才，增強人力資本的整體實力。
相比于外資、民營等非公有制企業，國有企業人力資源部門在實施新管理體系方面往往顯得主動性不足，常常是上有壓力才會實施變革。即使實施，相關政策執行也不夠徹底。許多企業名為“績效管理”，實際停留在“績效考核”的層面。筆者過去曾先后在國企和外商投資企業的人力資源管理部門任過職，通過對比國有企業與外資企業在人力資源管理上的不同，筆者認為國有企業開展績效管理需要重點克服以下問題：
1.人力資源部要變被動為主動，承擔起改革推動者的角色。有人說人力資源部是企業的靈魂，這種說法并不為過，因為當一個企業的人力資源部充滿活力時，整個企業也會朝氣蓬勃。當一個強大的人力資源部門不斷推動、督促、落實，企業績效管理工作才會迅速展開并不斷推向深入。
2.管理人員需要破除對績效管理理解的誤區。很多管理者認為績效管理就是績效考核，就是提供工資、獎金分配的依據，這種思想導致績效考核退化為薪酬分配制度的補充。但事實上績效管理絕不是其他人力資源管理制度的附屬系統，它本身具有其他管理系統不可替代的作用：它能夠引導員工群體的思維方式和行為習慣，對保持企業市場競爭力具有至關重要的作用。
3.績效目標體系與企業戰略脫節。國企傳統的績效考核大多是從德、能、勤、績四個方面，由管理者按照評分標準對員工打分以確定績效等級。在這樣的考核方式下，員工績效目標經常與企業戰略脫節。而在外資企業中，績效目標是根據企業戰略目標分解下達的，企業通過績效管理激勵員工在各自崗位上圍繞企業的總目標協同努力。要使國企的績效管理順應企業發展戰略的要求，人力資源管理人員必需認真分析把握執行層面的工作內容與企業戰略之間的因果關系。根據企業戰略目標，分解設定各部門、各崗位的績效目標，使績效管理成為匯集全員力量實現企業戰略的有力手段。
4.績效管理的配套基礎工作有待加強。例如：一些國有企甚至未建立完整的崗位描述文件。人力資源部門在制定績效考核指標體系以及相應的考核標準時不了解各崗位的工作內容和工作要求，這樣制定出的考核指標難免脫離實際。再比如：有的國有企業沒有預先確定績效數據的來源和相應的采集方法，使得考核評價沒有客觀依據，最終還是上級領導或考核小組說了算。因此，要確保績效管理工作的科學與嚴謹，人力資源部門必須重視做好各項相關的基礎性工作，保證工作有規可循，結果有據可查等等。
5、工作局限在績效考核和獎懲，忽略了績效管理是一套系統性工作。績效管理從績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋與申訴、到利用績效數據有針對性地實施改進，培訓提升，調整人力資源配置等等，是一套完整的管理循環，只有將各個環節運作良好，并循環往復，才能使績效管理持續不斷發揮作用。不重視運用考核數據預見問題、糾正偏差、培訓提升，把工作停留在考核后計算獎金和罰款，使我們失去了許多原本可以把問題消除在未然狀態的機會，失去了原本可以實施創新、突破的機會，從而使績效管理失去應有的效果。
第4篇：國企培訓總結范文
關鍵詞 新員工 入職培訓 具體問題 解決措施
隨著經濟全球化趨勢的進一步加強，企業的管理重心已經向人力資源的管理轉移，已經形成人才是核心資源的理念，并且將對新員工的入職培訓過程作為人才戰略的關鍵環節。科學合理的新員工入職培訓有利于爭取高素質的人才，進一步激發員工的潛力，提高員工的創新能力和組織效率。同時科學合理的員工培訓制度對于促進企業健康快速的發展具有十分重要的意義。因此，我國企業也在不斷改進和提升新員工的入職培訓工作，為提高員工的綜合素質不懈努力。
一、我國企業提升新員工入職培訓效果的現狀
隨著社會經濟的進一步繁榮，我們已經步入知識經濟新時代，這時人力資源將成為企業的發展的決定性因素，員工綜合素質的作用日益凸顯。大量優秀的企業的實踐、理論證明：員工作為當代企業的一種戰略性資源，是企業成長、發展的關鍵因素。所以企業單位若要在市場激烈的競爭中進一步生存與發展，務必要提高對人力資源的重視程度，進一步提高單位職工的潛力。在某種意義上講，企業的競爭力取決于對人力資源的重視程度。因此，我們面對國內外紛繁復雜的競爭環境，必須將提升員工素質作為企業人力資源管理者的首要任務。近幾年我國逐步形成了科學合理的新員工入職培訓體系，通過采用科學合理的管理方法對新入職的員工進行有計劃、有目的的訓練與培訓，不斷提高其工作技能與素質，在提升新員工入職培訓效果中取得了良好的效果。但是我國在新員工入職培訓方面還存在一些問題亟待解決，如培訓理念落后、方法落后等等，嚴重地影響了新員工入職培訓的效果，不利于企業的進一步發展。因此，提升我國企業新員工的入職培訓效果迫在眉睫。
二、我國企業在提升新員工入職培訓效果中存在具體問題
據調查研究顯示，近年來我國企業在提升新員工入職培訓效果方面做了很多方面的努力，并且取得了顯著的成就。但是客觀來講，我國企業在提升新員工入職培訓效果方面依然存在嚴重的問題，下文將針對其存在的問題進行詳細的分析。
（一）新員工入職培訓的目的不夠明確
我國一些企業在對新員工進行入職培訓時目的不夠明確，沒有意識到新員工也是企業員工的一員。在培訓時僅僅涉及工作中注意的事項，對于工作的技巧設計較少。企業培訓的管理者認為這是新員工在工作中需要自己了解的事情，而對于企業的文化涉及更是少之又少，這樣沒有目的的培訓只會浪費人力、物力、財力。要知道新員工是企業發展的新鮮血液，如果不能在入職培訓的過程中用企業的文化氣氛將其感化、提高其工作技能，以后將嚴重地影響新員工入職后的工作進展，也不利于企業的健康快速持續發展。
（二）企業對新員工入職培訓不夠重視
新員工的入職培訓十分重要，但是我國的企業并沒有給予足夠的重視，很多入職培訓只是對新員工介紹了企業的大概情況。我國企業新員工入職培訓的特點：規模小、時間段、不專業、無紀律。這嚴重地影響了新員工入職培訓的效果，使入職培訓的質量大打折扣。而且也不利于新員工工作技能的提高，不利于新員工入職后工作的順利開展。這樣的入職培訓更加不能培養出新員工對企業文化的認同感和凝聚力，我國企業面臨的人員流失的根源就在這里了。
（三）公司的入職培訓體系還不夠完善
據調查研究顯示，我國公司的新員工入職培訓體系還不夠健全，存在內容有限、針對性不強、形式單一的缺點等。在西方發達國家，新員工的入職培訓包括心理素質、專業技能、企業文化、人際交往等等，而在我國僅僅限于專業技能的培訓。并且我國企業單位對新員工進行入職培訓的過程中針對性不強。例如，業務部門與銷售部門的工作有很大的區別，在對這兩個部門的員工進行培訓的時候可以稍微有些側重，以便新員工入職后更好的工作。在新員工的入職培訓過程中，我國企業的培訓形式也比較單一，一般都是講授的方式，這樣不利于調動新員工的積極性，也不利于激發其創造性，對企業的健康快速發展也會產生嚴重的不利影響。
三、進一步促進我國企業在提升新員工入職培訓效果的具體措施
通過上文我們了解到我國企業在新員工入職培訓過程中雖然做了一系列的努力，但是仍然存在不少問題亟待解決，為此下文將針對其存在的問題進行詳細的分析，旨在尋找具體的解決措施，促進企業的健康快速發展。
（一）轉變企業管理者的入職培訓觀念
我國必須轉變企業管理者的入職培訓觀念，提高對新員工入職培訓的重視程度，將入職培訓的效果作為新員工進入公司的跳板，培訓的效果越好，員工的起點就越高，對公司的發展就越有利。因此，我國的企業管理者應該切實轉變新員工入職培訓理念，這樣有利于減少人員流失、提高員工技能、促進企業健康發展。
（二）應制定科學合理的入職培訓體系
我國企業在樹立以戰略為導向的培訓理念的同時，還要制定科學合理的入職培訓體系。在制定新員工入職培訓計劃的過程中，應該以能力為驅動、以業績為導向，根據業務的發展動態來制定培訓的內容。同時要針對新員工入職后的工作性質，進行有側重的培訓。例如，業務部門與銷售部門可以分別開展各自部門的培訓，從而達到進一步提高新員工的工作技能的目的。此外，我國企業在進行新員工入職培訓時，還應該進一步豐富培訓的形式，改變以講授為主的培訓形式，可以開展夏令營、素質拓展等趣味性活動，這樣既可以提高新員工的積極性和人際交往能力，更能激發其創造性，有利于新員工入職后各項工作的順利開展。
（三）企業應積極開展國際交流與合作
我國企業應該積極地借鑒國外先進的新員工入職培訓理念，同時結合我國企業新員工的入職特點，不斷地創新與發展，形成科學合理的員工入職培訓體系。例如，與國外企業合作進行聯合培訓，或者聘請高水平的培訓教授，從而有利于提高新員工的入職培訓效果，進一步促進企業的健康快速發展。
四、總結
我們可以了解到，自21世紀以來，我國企業在提升新員工入職培訓效果的過程中不斷地創新發展，已經初步形成了自己的培訓體系，在提高員工綜合素質方面確實取得了一定的突破。但是不能否認，我國企業在提升新員工入職培訓效果的過程中依然存在嚴重的問題有待進一步解決，為此我國企業應該積極的借鑒國外先進的新員工入職培訓理念，不斷地完善自身企業的培訓體系，從而有利于進一步提高員工的工作技能，促進企業的發展。
（作者單位為北京金泰集團有限公司朝陽分公司）
參考文獻
[1] 鄭日昌.加強對新入職員工的心理健康教育，提升員工心理資本[J].中國心理衛生雜志，2010（10）.
第5篇：國企培訓總結范文
關鍵詞：國企；投融資；新思維
國有企業是我國經濟的命脈所在，在我國經濟結構中占有重要的地位。近年來，我國不斷推進國有企業改革進程，這使得國有企業的經濟能力有了顯著的提升。但，目前我國國有企業依然存在著投融資能力不足的問題。而需要注意的是：投融資能力是現代企業所必須具備的能力，其能力的高低直接決定著企業的融資與收益的能力，是企業發展所必須重視的問題。因為，要繼續提高我國國有企業的經濟能力，提高其投融資能力勢在必行。而目前，我國國有企業的投融資卻存在著一些問題，主要表現為：投融資渠道單一、投融資方式原始、投融資能力不足。這些問題都直接影響著國有企業投融資的質量，進而影響著國有企業的經濟發展。因而，要使我國國有企業的投融資能力得到提升就必須解決這些問題。而本文從國有企業投融資存在的問題入手，通過對問題的分析，試圖找尋解決問題的有效途徑。
一、國企投融資體制發展的制約因素分析
我國國有企業的金融體系歷來受到國家的重視。2015年國家了《關于深化國企改革的指導意見》，在意見中明確提出了：要建立國有企業的金融體系，對國有企業的投融資能力進行改革。而改革的前提是要具體分析我國有企業投融資所存在的問題，具體如下：
1.投融資渠道單一
受我國長期處于計劃經濟的影響，我國國有企業未能建立自身的投融資體系。從1978年開始，我國國有企業才開始建立自身的投融資體系。經過近20年的發展，國有企業的投融資系統有了初步的框架。1992年，我國建立了市場經濟體系，而這時國有企業的投融資體系也迎來了快速建設、快速發展的時期。經過近10年的發展，我國國有企業的投融資系統已經初步建立，投融資能力也有了很大的發展。2003年，十六屆六中全會強調：要加強國有資產管理和監督體系的建設。同時提出了國有企業要積極吸引社會資金的號召。這對我國國有企業的投融資能力提出了新的要求。
從上述我國國企的發展中可以看出：我國國企尚未建立成熟的投融資系統，沒有寬廣的投融資渠道。我國國企的投融資渠道始終是以銀行為主，以財政撥款為輔。這樣兩種渠道構成了國有企業主要的融資來源。而毫無疑問的是：這樣的投融資渠道系統是單一的。
2.投融資方式原始
目前，我國國有企業的投融資方式原始，具體表現如下：
在投資方面，目前我國國企采用的主要投資手段有兩種，一種是設立新的投資項目；一種是設立新的投資公司。而現代企業常用的投資手段，例如：收購、兼并、控股等，并沒有在國有企業的投資行為中得到體現。而目前我國國有企業這種落后的投資方式也會給國企的經濟發展帶來影響，例如：設立新的投資的項目需要國有企業投入全部資金，這就對國有企業的資金運營造成了重大的壓力。而一旦新設立的投資項目在經營上有所波動，也會直接影響到國有企業的資金運作，而這樣的項目也是離不開政府的保護的。一旦政府在政策上進行調整，讓市場參與國企新項目的{節，就會進一步增加國企資金的負擔。
而從融資方面看，目前我國國企的融資能力也比較與原始。主要有兩種，一種是短期融資，一種是債務融資。相較于現代企業使用的長期融資與權益融資的方式，這種融資方式顯得有些“過時”。而這種“原始”的投資方式也會為國企的發展帶來諸多問題，例如：在短期融資方面，目前我國國企主要將短期融資的資金應用于自身長期建設的項目中。這樣就會導致項目建設的周期超過融資周期，進而發生項目尚未完成，而融資已經產生債務的情況。這樣不僅會導致企業陷入債務危機的風險中，嚴重時還有可能導致企業的資金鏈斷裂；在債務融資方面，國企的債務配置過高會對企業的經營造成巨大的壓力。高比例的債務負擔會是企業的資金被拴住而無法進行有效的投資，而一旦企業的業績有所下降，負債率過高就會增加企業的經濟負擔。這是不利于國有企業的長期發展的。
3.投融資業務能力不足
投融資業務能力不足也是我國國企長期面對的一個問題，而形成這個問題的原因主要有兩個，一個是：國有企業權責不明所導致的政企不分。另一個是：國家支持導致的能力不足。具體分析如下：
從權責不明的角度看。我國國有企業的性質是國家所有，而這就會導致國有企業的管理人員認為自己是受國家聘用的，而不能將國企當成自己的企業一樣對待。因而產生了懈怠，散漫的情況，而這直接導致的后果就是國有企業的管理人員不愿意主動增強自己的理論學習與管理水平。
從國家支持的角度看。我國國有企業長期受到我國政府的扶持，不僅表現為龐大數額的財政撥款，也表現為各種政策的傾向。例如：銀行傾向于對國有企業的提供貸款，而這樣導致的結果就是國有企業的融資人員輕松地解決了困難的問題。因而，在政策的庇護下，其不會主動提高自身的業務能力，而這就導致了國企投融資能力不足的情況。
二、國企投融資多元化戰略思維探索
2015年，國家了《關于深化國有企業改革的指導意見》。這是我國近年來對我國國有企業的又一重大改革。而新的改革意見也對國有企業的投融資問題提出了新的要求。在這樣的背景要，我國國有企業要對自身的投融資問題進行深化的改革，具體如下：
1.投融資主體多元化
要建設多元化的投融資主體，要從三個方面入手。
第一，投資方式要多元化，要在堅持傳統投資方式的同時，積極采用新的投資方式，例如：入股新型公司、收購效益較好的公司、兼并同行業公司。而在逐漸加大新型投資方式的應用的同時，也注意合理地使用傳統地投資方式，要注意兩種投資方式在企業投資中的合理配置。
第二，拓展投資領域。投資不能只局限于自身的經營領域，還要對新興的領域保持著高度的市場敏感度。而在進入新興領域之后，國有企業可以利用自己的資金優勢加強與其他企業的密切合作，從而實現自身的經濟利益。
第三，創新融資方式。在保持傳統的融資方式的情況下，國有企業應積極探尋新的融資方式。同時也要加快對傳統融資方式的改善。例如，通過引入社會資本的股權融資方式予以提升國有企業整體資本實力，同時也可以利用互聯網金融實現融資的目的。而同時也要逐漸減少傳統的短期融資和債務融資的比例，做到合理配置融資方式的目的。
2.投融資主體結構不斷優化
國有企業在創新與引入新型投融資手段的同時要建立合理的投融資結構。優化配置各種投融資手段，使各種手段的效能發揮到最大。例如：在對新型領域進行投資時，可以采用入股和新設投資項目相結合的投資方式。國有企業可以先通過入股進入新興的領域，然后再總結經驗，利用自己掌握的資源與資金優勢，自行創立新的公司。而這樣能最大限度地提高公司的資金使用效率，從而為公司贏得經濟利益。
3.提升國企投融資業務能力
提高公司的業務能力可以從兩個方面入手：
第一，樹立責任意識，改進管理手段。加強業務能力需要員工積極主動地尋求自身能力的提升。因而必須樹立責任意識，讓員工明確自己的職責。可以通過設計獎懲機制的方式實現樹立員工責任意識的目的。對于那些盡職盡責的員工要給予獎勵，而對于不能完成自己職責的員工要給予一定的處罰。
第二，加強業務培訓。在建立獎懲制度的同時也要加強對員工的業務培訓。未來國企也要在市場的調節下和其他企業一起競爭。這就要求國企對于其員工的培訓要與市場的動態緊密地結合起來。對于員工的培訓，要使他們達到不僅能合理制定投融資計劃；還能優化配置投資手段；與客戶進行有效的溝融的程度。同r國企也要緊跟市場的潮流，對培訓的內容不斷地完善。
三、總結
綜合上述分析可以看出：我國的國有企業由于歷史原因，在投融資領域表現出了：投融資渠道單一，投融資方式原始、投融資業務能力不強的問題。這些問題都直接影響著企業投融資的能力，進而影響我國國有企業的發展。而應對這些問題應當采取：多元化投融資主體，優化投融資結構、和提高投融資業務能力等方式。在我國市場經濟改革不斷深化的今天，國有企業適應時代的潮流做出積極的變革，并從戰略的角度考慮我國國有企業投融資發展的未來。只有這樣才能不斷完善國企的投融資能力，進而促進國企的經濟發展。
參考文獻：
[1]郭立.國有企業投融資管理的問題與對策[J].當代會計，2014（7）：22-23.
[2]任瑞明.淺談推進國有企業治理體系和治理能力現代化[J].商場現代化，2015（23）：102-103.
[3]嚴婷.區級投融資平臺轉型發展中財務管理質量提升的策略研究[J].現代經濟信息，2016（9）：19-19.
第6篇：國企培訓總結范文
為此，美的開發了高管能力培養體系，以培養國際化人才，提升企業高管的領導力和競爭力。其中，向全球優秀企業對標學習的海外訓練營項目便是其中重要的子項目。
海外訓練營項目分為項目設計、項目實施、項目轉化三個階段，每個階段又細分成若干子項目，針對不同階段的要求，精準提升高管的能力(見圖表1)。
項目設計
做足充分的學習準備
為了保障高管在訓練營期間培訓的有效性，美的在項目實施前會先進行項目的內容設計。設計時，考慮到培訓的針對性和有效性，公司會從明確組織需求、確定學習主題、準備預學習案例三個方面進行充分準備。
訪談高管 明確組織需求
為了把握組織需求，確定海外訓練營的學習主題，制定高管領導力發展計劃及為搭建領導力發展體系提供方向，美的會以訪談和書面問卷的形式，首先對高管進行調研。
其中，調研的對象包括美的各層級高管。針對不同層級的高管，美的設置了不同的調研內容。例如，在訪談CEO、副總裁時主要側重于了解基于戰略層面的領導力需求；而在同總經理進行調研時，則主要側重發展對象的能力提升需求、學習氛圍和習慣、自身的學習成長需求、需要哪些培訓支持等方面的問題。
學員調研 確定學習主題
需求調研階段，公司會設置問卷請參加訓練營項目的學員填寫。問卷設置的主要目的是了解高管希望參訪哪些國外標桿企業、希望從海外培訓中獲得哪方面的收益，了解高管當前的領導力提升需求，從而提煉出學習的目標及學習期望(見圖表2)。
根據調研結果，美的先后策劃組織了“韓國制造海外訓練營”“美國領導力海外訓練營”。以美國領導力訓練營為例，具體介紹如下。
“美國領導力訓練營”計劃圍繞“領導力提升”“創新變革”和“國際化視野”三大主題展開，通過體系化課程培訓、企業跨界參訪交流、海外家電市場考察和文化活動深度體驗四個模塊，從思維、品格和視野三個角度幫助美的高管提升。
準備預學習班案例
為了讓參訓高管提前了解美國訓練營中參訪企業的實際情況，公司也會準備預學習的案例，以便在后期學習班中進行分享。例如，請對GE和蘋果公司有較多研究的學者到美的向高管進行“GE夢想之路”“蘋果用另類創造神話”等內容的培訓。在此期間，美的將充分準備項目實施過程中標桿企業的發展及管理案例，便于后期高管的學習和研究。
實施階段
學習和分享雙向提高
為了充分保證學習效果，在項目實施時，美國訓練營項目分兩個階段展開，分別是預學習階段和海外訓練階段。在項目不同階段，公司安排了不同的課程。 組織預學習班 項目實施開始，組織動員會，并舉行隆重的開訓儀式。在動員會中，公司為高管介紹美國領導力訓練營項目背景及行程安排，布置美國訓練營期間的學習任務。
另外，美的還將高管組織成學習管理小組，由學員推選班干部，進行學習小組的管理和活動組織。例如，在美國，每天學習結束后，會組織學員開展專題討論會，回顧當天的學習內容，并對學習效果進行評估。行程結束之后，也會要求每位學員總結學習的收獲，提交行動改善計劃，分享海外訓練營期間的學習心得。
在預學習班期間則會邀請專家進行細致的講解，剖析并解讀標桿企業的成功實踐，增強對標學習的針對性和深入性。例如，在GE標桿學習班中，專家將向高管介紹GE的發展歷程及其發展帶給企業的戰略啟示，GE的變革策略與管理創新、GE的人才開發以及cE值得我國企業學習的經驗等內容。
海外培訓向標桿學習
預學習班結束后，美的將組織高管前往美國優秀企業進行系統培訓，讓他們在向標桿企業學習的同時，總結自己的心得。
在為期10天的學習活動中，美國訓練營項目圍繞“領導力提升”“創新變革”和“國際化視野”三大主題展開，通過體系化課程培訓、企業跨界參訪交流、海外家電市場考察和文化活動深度體驗四個模塊，從思維、品格和視野三個角度幫助美的高管提升(見圖表3)。
到頂級商學院培訓
在改變受訓高管的思維和品格兩個維度的培訓中，公司組織高管前往美國哈佛商學院和西點軍校學習。期間，美的邀請了知名教授從“中國企業國際化”“中國企業國際化變革與挑戰” “領導者品格培養”等方面進行課程培訓，讓高管感受世界級商學院的學習氛圍。
同時，在西點軍校的學習中，公司邀請了西點資深教授從“西點精神與領導力”角度，結合西點軍校在領導力方面的實戰經驗，同美的高管分享。
實地參觀對標學習
課程結束后，為讓高管更主觀地感受國外企業的管理情況，美的還會組織高管實地考察GE杰克·韋爾奇領導力發展中心，邀請GE管理者進行“GE管理系統”“cE領導力培養”的課題分享，學習該公司在領導力培養等方面的最佳實踐。
在實地考察IBM國際培訓中心時，IBM分享了自己在戰略轉型和接班人培養上的成功經驗，也向美的介紹了公司的特色及文化。
成果轉化 內部總結促進學習落地 在每天的培訓結束以及最終海外訓練營完成之后，公司會要求參訓高管利用結構化問題工具表，進行學結，反思對自身的啟發。總結時，高管將針對項目開始前提的疑問給出解決的措施。例如，高管發現在企業發展戰略、領導力發展與評估兩個方面迫切需要創新與變革，通過美國訓練營的學習，他們均有了新看法(見圖表4)。
第7篇：國企培訓總結范文
對于愛與支持，我這幾年確實體會比較多。每年一度學習型中國論壇，以及我們每一期《學習型中國》約訪的封面故事人物，或者首屆中國企業家學習峰會的演講嘉賓在各自領域都是重量級的。我們在跟他們邀約交流采訪的過程當中，都充分感受到這種愛與支持。用劉湘子老師的話說，愛自己、愛別人，利他、自利。這也是我對首屆中國企業家學習峰會抽象的總結。
我希望大家把這六個字帶回家，“理想、行動、堅持”。任何時候不能夠缺少理想，有了理想，任何冬天都可以春暖花開。企業家在無中生有的時候，靠的就是心中的夢想。我們在克服困難前行的時候，也是因為心中有愛，心中有夢想。所以通過這三天，我們所有的親愛的同學們，最具學習力的企業家們，一定要綻放自己的夢想，把它清晰化、把它放大，明確了夢想就等于明確了方向，那么我們的正能量就一定可以出來。有了正能量我們才可以正面思考和正面感覺。有理想，有夢想，我們就有了內心的驅動力，我們也就一定可以找到經濟下行時期的困境突破之道。
有了理想我們還要行動。今天付開虎老師也講了三個字“行動力”。我們要用更多的理想幫助更多的人。此時此刻，在首屆中國企業家學習峰會閉幕之際，我們內心要梳理一下，救了多少人？幫助了多少人？我們被多少人所獲救，我們內心算個帳，只有在這種救與被救的梳理當中，才能感覺得到時間如此之快。從去年5月創辦《學習型中國》雜志以來，這一年半是我最忙的，幾乎沒有休息一個周末，就是這樣一天一天過來的。我也希望有夢想的企業家們，點燃了夢想之火就要積極的行動。只有行動才會讓我們活在當下，不悔過去，不懼未來。
行動要有堅持力，做任何事情貴在堅持，我也不指望中國企業家學習峰會像學習型中國-世紀成功論壇那樣宏大。只要我們持續，再持續，假以時日，再過12年中國企業家學習峰會有什么樣的突破呢？盡管我們首屆還略顯粗糙，但是我們的用心大家不難看出，選擇每一個演講嘉賓我們都是反復做了討論、篩選、優化的。如果你們有一個正面思考的話，我們每一個企業家的演講，每一位培訓講師的演講，大家一定可以找到兩到三個，甚至十個以上的智慧點。所以只要我們不帶著一個評判的眼光，有一份全然接收的思考模式，你會覺得這個場是一個生發能量的場，這個場是可以讓我們結緣共創輝煌的學習場。
非常感謝我們兩個主辦單位的信任和支持，那就是中國企業評價協會和中華工商時報社，特別感謝我們四個合作伙伴，思八達、長松咨詢、天智和玖零股份。當我在一個半月前拿著賈長松老師開給我幾十萬支票的時候，那暖流持續了整整一天，謝謝賈長松老師；也謝謝思八達的七位總裁10月份開董事會表決愿意支持我們，11月份我們去了長沙思八達省級總經理會議宣講這個會，真的是感受到了大家的信任和支持。
第8篇：國企培訓總結范文
國有企業在我國社會主義建設和國民經濟發展中曾起到過決定性作用。但進入20世紀80年代以來，國有企業對國民經濟增長的貢獻額逐年下降。同時，一大批三資企業、 民營企業及跨國公司的大量涌入，又對國有企業形成了嚴峻挑戰。因此，國有企業必須改變其固有幾十年的經營理念與管理方式，將企業的戰略重心轉移到人力資源上來。但是在我國大多數國有企業中，幾乎均沒有建立起一套科學、 完善的人力資源管理體系，在人力資源管理上仍存在許多問題。
一、 存在的問題
(一)一方面人才奇缺;另一方面又人滿為患國有企業人力資本流失嚴重，而且流失的人員絕大多數是人力資本含量高的中高層管理人員和技術骨干。
據2001年北京市經委對工業系統150 戶大中型企業人力資源結構現狀的調查表明:國有企業 1982 年以后引進的本科學歷以上人員的流失率高達 64 % ，而高科技民營企業的流失率卻僅為 18. 5 % ，這與國有企業形成了極其鮮明的對比。人們形象地把國企比喻成其他類型企業的人才實習工廠。同時，冗員又是國企最棘手的問題之一。1996 年，國有企業富余人員約為2 400多萬人，占全部職工人數的 25 %～30 %。僅 1995年國企為這部分人員支出的工資總額就達 1 000 多億元( 《1997年經濟年鑒》 ) 。
(二)激勵機制的不靈活或失效，在一定程度上打擊了人力資本所有者的積極性激勵不足是目前國企中存在的最大問題。國企在工資、 薪金等貨幣性物質激勵方面較外企或民營企業仍有很大差距，尤其是中高層管理人員和企業骨干人員的收入相差更加明顯。
據北京的一項調查，在外企中，普通員工的月薪收入在 2 000～5 000 元，主管月薪收入在3 500～7 000 元，而經理月薪收入則在 7 000～20 000元，這大大高于北京國企經營者平均 3 000 元左右的月收入。
激勵不足帶來了一系列嚴重后果，諸如由于企業骨干人員 “偷閑” 導致的國企的低效損失、 人員外流、 以及國企特有的 “59 歲現象” 等。國企不僅正激勵不足，而且負激勵也嚴重不足。國企經營者只負贏不負虧，沒有建立起真正對國有資產負責任的機制。
(三)不善于營造企業文化
由于國企未把企業文化納入人力資源管理，致使企業文化所具有的動力、 導向、 凝聚力、 融合和約束力等功能未能得到充分的發揮，而且也未被作為經濟發展本身的一種科學規律加以總結和應用，職工的責任感成了一句空話。
(四)人力資本投資不夠，人才儲備不合理
據調查，我國有 30 %以上的國有企業年人均教育和培訓費用在10元以下;將近20 %的企業在10～30元之間。
而且大部分國企也沒有一套完整的崗前培訓或中、 長期的教育培訓方案或計劃。在人才儲備方面，不少企業缺乏發展的觀念，用人實行一個蘿卜一個坑，不肯多儲備一個人才，造成企業的后備力量不足。
(五)企業人力資源管理與企業發展戰略嚴重脫節目前，我國國企人力資源管理仍處于傳統的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調配、 晉升、 培訓等，還沒有完全按照企業發展戰略的需要將員工包括管理人員作統一的規劃。企業培訓工作通常與人事部門分離，一般由業務部門負責進行短期培訓。而且，這種培訓多限于崗位培訓，常著眼于眼前益，存在嚴重的短視行為。
二、 產生原因
由于長期在高度集中的計劃經濟體制的制約下，人們缺少憂患意識，認為人力資本一次投入、 終身受用的思想根深蒂固，輕視或忽視人力資源的開發和利用，一直未建立起有效的人力資本的投資與保障體系和制度。
人力資本的早期教育、 培訓投資不足，中、 后期的追加投資力度不夠或基本放棄，從而影響我國人力資源的質量，最終影響到企業經濟效益。改革開放幾十年，國有企業在設備技術、 產品市場等方面的競爭意識已經有了很大的轉變，但在人力資源管理方面仍受計劃經濟體制所形成的思維和行為模式的影響，致使自身體制的轉軌以及落后的、 傳統的思想觀念的轉變跟不上市場的變化。
三、 幾點建議
(一)完善國有企業的法人治理結構，建立科學高效的組織架構
通過人事制度改革，建立起與現代企業制度相適應的、 科學的人事管理機制和強有力的、 渠道暢通的人才保障機制。隨著國有企業國際化進程的加快，企業內部信息溝通和科學決策越來越依賴于企業的組織架構，實現由傳統的、 金字塔式的科層制向扁平的事業部制的轉變是企業高效運轉的保證。
(二)加大人力資本的投資力度，制定和實施人力
資源規劃，建立企業人才后備庫從上至下樹立人力資本投資的作用或重要性大于物質資本投資的意識，并在適當比例上，將物質資本的投資向人力資本的投資轉移。制定完善的人力資源規劃和建立企業人才儲備庫，以克服國企人員富余和人員短缺并存的困境。完善的人力資源規劃應包括宏觀、 微觀和長期、 短期人力資源的招聘、 使用、 培訓、 晉升、 調遷等計劃。對企業而言，建立人才庫相當于積聚不斷向外釋放的勢能。
人才庫的來源既可以從外部招聘，也可以通過內部提升。
事實上只要有合理的培訓計劃、 激勵機制，能更好地為企業帶來利潤的還是企業內部的人力資源，關鍵是管理者應該學會在工作中培養人才，在培養中使用人才。在培訓教育的過程中，不僅要加強普通員工的教育培訓，而且還要注重企業家隊伍的建設。
企業家是創新的主體，無論企業的制度創新，還是人力資源發展戰略都有賴于企業家的創造性工作。
(三)引導管理者轉變觀念，真正樹立以人為本的企業理念，營造特色企業文化
人本管理的核心理念就是把人力資源看作企業最重要的資源，管理的重點是創造一個好的環境，讓每個員工充分發揮所長，做出更大的績效。在人力資源管理的實際工作中，應做到使用與開發并舉，在對員工進行業績考核的同時，還要關注對員工發展目標的考核。
與此同時要全面加強企業文化建設，培育企業精神。人力資源管理在于管人，企業文化是人的思想，二者結合才能很好地發揮作用。因此，營造一個良好的企業文化環境有利于人力資源的有效管理。從另一個角度來看，人力資源管理也是業文化的具體體現和貫徹落實。
(四)建立和完善國有企業的激勵制度
不斷改革和完善我國國企職工的工資制度，根據報酬與風險相匹配的原則，將收入拉開檔次，以體現其力度。
與此同時，物質激勵方式主要還是要集中于長期激勵，把企業員工和經營者的收益同企業經營業績掛鉤，從而杜絕短期效益等負面行為，還可以有效地減少人才流失和 “59歲現象” 的發生。
在我國這樣一個東方文化底蘊深厚的國家，人們給予榮譽與尊嚴以高度的重視。因此在對員工進行物質激勵的同時，還要強化精神激勵的作用。精神激勵包括建立明確的組織目標，激發員工的工作熱情;有計劃地提供工作輪換、 授權、 更富挑戰性地工作機會等，創造員工成就感;鼓勵參與和創新，建立起能者上、 平者讓、 庸者下、 劣者汰的賞罰機制。在這個方面我國的海爾集團就可以作為一個學習的榜樣。
(五)建立以企業發展戰略為導向的人力資源管理系
人力資源管理必須與企業的整個發展戰略相結合，兼顧管理層決策、 企業內外各方面的利益和全體員工的一致認同。只有一個共同的目標才能使企業的各個相關部門不孤立，實現管理環節的整合。在這個過程中，人力資源管理部門應積極地以全方位的戰略伙伴身份參與企業發展戰略的制定，監督并及時反饋企業發展戰略的落實情況。此外，人力資源部門還應該及時發現和溝通影響企業成功的障礙，以及個體員工、工作群體和整個企業的嚴重問題。
參考文獻
〔 1〕 宋勁松.現代企業理論與實踐〔 M〕 .中國經濟出版社.
〔 2〕 雷林松.建立有效的企業骨干人員長期激勵機制 〔 J〕 .中外企業家，2001 ， (11) .
第9篇：國企培訓總結范文
精益管理是一種高效的管理模式，主要是指運用精細、精確的管理手段使有限的資源發揮最大的功效。通過實踐證明，采取精益管理對企業的進步與發展有著重大作用。
首先，精益管理能改變原有的企業運行模式。當前，我國企業的粗放型的運行過程中存在大量的浪費現象，如人員的不作為、設備材料的浪費、不合格的產品或不滿意的服務、繁冗的程序等。而精益管理能從細微處入手，合理分配人力、物力、材料、資金、時間、空間的問題，最大程度的減少浪費，合理利用手頭上的資源獲取最大的效益。其次，精益管理有助于企業集團的戰略部署。企業集團往往由多個分工不同的企業組成，若整個企業集團均采用精益管理，則企業之間的關系會更加緊密，協作更加流暢，效率更高，配合更完美，是社會資源就會得到充分利用。最后，精益管理有助于社會資源的整合。企業采取精益管理后，使得資源能夠合理分配與運用，社會資源就會被有序的合理的使用，有助于社會資源的有序開采、流動與使用。
二、企業精益管理模式的應用現狀
我國多數企業運用精益管理的時間比較短而且比較粗糙，我國企業在運用精益管理的實踐中仍存在許多問題，具體總結如下幾點：
第一，引入缺口較大，引入理論而未進行實踐，精益管理在我國企業當中得到了一定程度的認識與應用，但是相對我國企業數量來說還未達到普及的效果，有著一定的引入缺口。在引入了精益管理這把“利刃”的企業當中，存在嚴重的只學理論而不付諸實踐的現象。許多企業積極的引進了精益管理模式，卻不理解精益管理的深層含義，學習書籍較少、培訓較少，只做表面文章。而有的企業認為精益管理起源于汽車制造行業，不適用于自己的企業，從而心底不重視，手頭不緊抓，精益管理名存實亡。對于積極實施精益管理的企業，也存在未及時監控、反饋與總結的現象，沒有形成以經驗指導實踐的良好循環，實施過程中的錯誤也未能及時更正，并沒用從根本上改變企業的生產模式。
第二，“本本主義”，理論脫離實際。精益管理是以豐田汽車精益生產方式發展完善起來的，這就決定了其與豐田公司企業環境相適應這一特別之處，然而當前與當時的社會經濟環境、時代背景、企業的領域與文化背景皆不相同，因此要求我國企業要根據本企業的特點，結合社會經濟環境，采用具體問題具體分析的方法來實施符合本企業實際的精益管理方法。然而，我國企業在實施精益管理的過程當中仍存在嚴重的“本本主義”、“教條主義”，沒有深入分析理論知識，沒有考慮企業自身的特殊性，更沒用量身定做符合企業自身的精益管理模式，造成精益管理形式化，沒有取得預期效果，甚至帶來負面影響。
第三，錯誤理解含義，片面強調單方面。精益管理的“精”是指精益求精，“益”是指獲得收益。在我國企業實施經營管理過程中，存在片面強調“精益”的現象。有的企業把“精”放在了重中之重，演變成了“吹毛求疵”，付出成本更多而收益并沒有得到相應的增長；有的企業片面強調“益”，從而對細節放松，資源得不到合理安排利用，造成資源的浪費。如此，精益管理并沒有帶來良好的管理辦法和較大的收益，失去了存在的意義。
三、企業精益管理模式的實現路徑
1.樹立精益價值觀，打造精益企業文化
企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力，其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。對于采取精益化管理模式的企業來說，以”“精益”為主打造企業文化不僅能提高員工的主動性，還能提高企業形象，無形中給企業加分。
2.強調以人為本，重視團隊協作
企業的精益管理主要是依靠團隊的協作完成，這就要求企業要重視團隊的作用，強化員工的團隊協作精神。同時，精益管理還要求員工具有主人翁意識，能積極地學習精益管理相關內容，提高節約成本的意識，避免浪費，嚴抓產品質量，盡可能為企業帶來最大的效益。
3.積極尋找不足，完善管理辦法
