人員管理論文精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的人員管理論文主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：人員管理論文范文

(一)實行績效工資的原則

在醫院績效管理中，根據各科室工作性質和醫院發展方向，科學的確定分配方式，形成多級階梯式分配結構，從而體現一流人才、一流業績以及一流報酬，并將技術、管理以及責任等要素納入分配因素中，以此更好的確定績效工資。實行綜合目標管理責任制，健全績效考核制度，遵循量效掛鉤、激勵和約束的分配原則，充分調動醫院員工的積極性和創造性，創造出更多的價值。

(二)績效工資核算分配的原則和方法

1、實行年薪制原則醫院可以根據科室年工作量和個人工資級別設立年薪，平時按照實際數進行比例發放，對各項考核成績達標及優秀的人員實行一次性提成獎勵，并根據考核結果對各科室進行調整。

2、績效工資歸集要求醫院可以將醫生作為醫生組的基本核算單位，將護士作為護理單位的基本單位，對兩者分開核算、獨立分配。護理單位必須優先滿足本協作區醫生組收治病人的要求，根據所收治病人的工作量按照醫生和護士各自的標準進行業績統計和核算。

3、考核方式在醫院醫護人員績效工資核算分配中，醫院應根據醫生、護士、行管以及后勤等在同系列的不同崗位上設立質控目標考核指標，逐月進行考核統計。根據質控考核指標，逐級上報，將醫療服務質量與量效直接掛鉤，并將每個月考核結果作為員工績效考核的一部分。

二、績效管理在醫院中的作用

(一)激勵作用

醫院傳統薪資分配局限于反映不同崗位的勞動差別，難以真實體現出不同效率員工在同一崗位上的勞動差別，無法調動醫護人員工作的積極性和熱情。基于績效的薪資分配制度，能將不同個體在崗位上的表現很好的反映出來，有利于醫院合理的考核和評價每一位工作人員，從而使得績效薪資起到正確衡量工作人員實際貢獻的作用。往往績效工資將員工的個人業績、科室業績以及醫院整體業績相結合，進一步培養員工的競爭意識和團結合作精神，提高績效管理的激勵性。

(二)規范作用

醫療質量是醫院的生命線，同時也關系到醫院的生存與發展，綜合反映著醫院的醫療水平、管理水平以及醫德醫風等。因此醫院必須重點提高醫療質量，對醫院及員工績效進行嚴格管理，使醫院績效管理進一步規范醫院醫療行為，從而提高醫療質量和醫護水平，促進醫院和諧、長效的發展。

(三)導向作用

通過醫院績效管理能打造良好的醫院文化，營造一個服務意識強、團結合作的良好工作氛圍，幫助醫院工作人員樹立起正確的價值觀和人生觀，提高醫院核心競爭力，增強醫院凝聚力，使醫護人員感受到醫院的歸屬感，從而激發工作人員工作的積極性和主動性，為患者提供優質的服務，為醫院長遠發展奠定堅實的基礎。

三、績效管理在醫院中的應用

(一)準確設定崗位系數

為更好的實施崗位系數工資制，就必須對醫院各個崗位進行綜合分析和評價，按照不同崗位技術、勞動以及服務的復雜性，責任及工作量的大小，采取因事設崗和能設置二級科室絕不設一級科室的原則，將功能雷同、職能相近的科室進行合并，以確保崗位系數工資制能順利的實施。另外，醫院應引入基本的競爭機制，遵循“優勝劣汰、競爭上崗”的原則，選撥出技術硬、水平高的專業醫護人才，以促進醫院更好更快的發展。

(二)科學的制定績效

工資制醫院需要對所有科室往年的收入、成本、工作數量及質量、效率指標以及群眾滿意度等進行綜合分析和考評，并將考核結果與醫院工作人員的崗位風險、工作責任、實現績效以及醫德醫風直接掛鉤，與保健、行政、后勤等科室拉開距離，同時將相同科室中不同崗位、不同職級的人員拉開距離，從而使績效工資制更加科學合理的制定與實施。

(三)提取足夠的醫院發展

基醫院在激發醫護人員工作積極性和創造性的前提下，應該從大局出發，對醫院成本進行綜合控制與評價，在發放績效工資的同時，抽取一定醫院未來事業的發展基，為醫院長期、健康、和諧發展創造有利條件，并減少國有資產的流失。

(四)建立完善的工作業績

考評制度為進一步規范醫院醫護人員工作行為，激發他們工作的熱情，醫院必須制定一套統一、完善的考評制度，并全面貫徹落實到個人，使考核結果與績效工資直接掛鉤，并將其作為醫療服務質量、工作量完成情況的重要依據。

(五)加大醫療風險賠償

儲備醫院應積極學習和借鑒國內外醫院績效管理的經驗，醫院直接為醫護人員投保，使患者得到應有的、合理的賠償，減輕患者和院方的經濟壓力。同時醫院應加強績效管理，提高醫護人員的醫德醫風和技術服務質量水平，從而盡可能減少差錯和過失。

四、結束語

第2篇：人員管理論文范文

摘要:地質勘查工作作為一項基礎性、先行性、戰略性的工作,在我國國民經濟中占有舉足輕重的地位,隨著2006年1月國務院《關于加強地質工作的決定》的頒布實施,地質工作得到了進一步加強,各地勘單位對技術人員的需求與依存度日趨加大。文章從地勘單位激勵機制存在的問題為出發點進行探討研究,進而提出合理有效的技術人才激勵機制。

關鍵詞:地勘單位技術人員激勵機制

1引言

在由計劃經濟向市場經濟轉化過程中,從事地質勘查的地勘單位為適應市場經濟的需要,逐步開展事改企與商業經營思維的改革和變遷。雖然逐漸實行企業化管理,但傳統的事業型管理模式仍然束縛著地勘單位人們的思維模式,在一定程度上也阻礙事業單位的市場化進程。這種普遍存在的諸如管理者對激勵機制的思想認識不夠、激勵制度不完善等問題,導致了地勘單位出現招人難、留人難與用人難的局面,所以建立合理有效的激勵機制已成薪酬管理工作的當務之急。

2地勘單位技術人員激勵機制存在的問題

2.1技術人員薪酬分配上未體現艱苦性

地質勘查單位92%以上的專業技術人員從事著野外技術工作,其工作環境比較艱苦,工作壓力比較大。而在目前地質勘查單位實行的崗效薪級工資制中,從事一線野外技術人員沒在福利及其他補貼上予以考慮,影響了野外技術人員的工作積極性和主動性。以前,面對地質條件復雜、自然環境惡劣的客觀因素,在外的地質技術人員一次又一次出色地完成工作任務。但隨著市場經濟的發展和商業經濟在中國經濟社會的影響,技術人員工作環境的艱苦性卻沒有在收入分配上充分體現出來,造成技術人員心理不平衡,阻礙了地勘工作的順利開展。

2.2薪酬分配上沒有體現績效業績

由于單位領導與技術人員思想意識本身的原因,特別是作為從濃厚的計劃經濟背景下走出來不久的地勘類事業單位,平均主義思想尤為深刻,表現為:一是技術人員相互之間的平均分配,薪酬的差別基本只體現在野外工作時間與項目的工期長短上,而與技術人員的工作能力、工作業績沒有太大關系;二是反映在崗位工資制度的標準差距非常小,雖然在工資改革過程中引入效益工資起到一定的激勵作用,但效益工資也僅與職位和職稱有關聯,而與實際績效掛鉤不夠明顯。

2.3技術人員的個人理想與用人現實存在差距

任何一名從事地勘事業的技術人員都有自己的理想和追求,他們都有自己的個人職業生涯規劃,但在地勘事業單位中傳統的“官本位”思想根深蒂固,造成一些技術骨干從主觀上不愿留下從事艱苦的技術工作。這種技術人才的職業生涯規劃與組織目標之間相互矛盾,在一定程度上造成了技術人才資源的浪費和內耗。同時從地勘單位的干部用人的實際情況來看,管理干部與技術干部之間存在著錯位現象,使技術人才產生錯誤的職業生涯規劃,不利于技術人才發揮其應有的價值。

2.4對專業技術人才的人力資本投入不夠

地勘事業單位未能體現使用、培養和開發的核心環節,是目前地勘單位人力資源管理的一個明顯特征。人員的進出、業績的考核等具體事務占據了人事工作者的大部分時間,對人力資源的引進、培養、開發等缺乏長遠性和系統性的科學規劃,更未將人力資源的合理配置提升到單位發展戰略的高度。部分地勘單位出現對職工教育培訓投資力度小、培訓形式單一或過程形式化甚至只使用不培訓開發的問題,阻塞了技術人才專業提升的直接通道,也沒有滿足作為技術人員特有福利的更高層次的精神需求,降低了其工作的的主動性。

3地勘單位技術人員激勵機制探討

3.1科學配置技術人才隊伍,充分發揮技術人才資源價值

要進一步健全高級專業技術人才的吸引、培養、任用機制。一是建立寬松靈活的人才引進機制,對地勘單位急需和崗位緊缺的專業技術人才堅持特事特辦、減少環節,以各種靈活的方式利用專業技術人才的智力;二是建立多元一體的人才培養機制,根據專業技術人才成長規律和總隊發展需要,推行以職業技能培訓、職業資格培訓等為主要內容的培養和培訓體系;三是競爭擇優的人才使用機制,努力使優秀專業技術人才脫穎而出;四是制訂適應技術人員自身特點的職業生涯通道,讓他們實現個人的人生價值。

3.2注重薪酬激勵與精神激勵、情感激勵機相結合

作為地勘單位隊伍核心的技術人員,在當前實行的項目經理制與承包制模式下,更多的需要發揮項目團隊的作用來共同完成組織安排工作任務,而盡管物質需要是人們從事一切社會活動的基本動因,但有機地發揮基于團隊考慮的績效激勵機制以及目標激勵、工作授權激勵、參與決策激勵與榮譽激勵等精神激勵以及感情溝通、尊重員工等形式的情感激勵的共同作用,更能在較高層次上調動職工積極性,其激勵深度大,維持時間也較長。

3.3建立針對性強的具體激勵措施

應建立能對地勘單位技術人員起明顯激勵作用的激勵機制。一要建立差距較大的薪金制,實行效益工資與崗位工資相結合的工資制度。二要建立具體的獎勵制度,除地勘單位統一設立的質量獎、安全獎與年終獎之外,可以依據廣大技術人員設立重大勘查項目或找礦成果獎、技術革新(管理)創新獎并設置技術帶頭人等獎項。三可采用晉升激勵制度,可通過建立通暢、明確的晉升渠道,為優秀技術人才構筑施展才華的舞臺,為技術人才創造晉升的機會。

3.4完善績效考核機制,講求獎勵效果

地勘單位的技術人員分布在技術生產與技術管理等不同崗位,其工作性質、內容與條件存在著很大的差異,所以應建立完善的績效考核體系,同時量化的評價結果不僅為實施有效的激勵約束機制提供了準確的依據,而且對于在地勘單位內部建立起職工“能進能出、能上能下、獎罰分明”的管理新機制創造有利的條件,從而實現對技術人才的激勵。

第3篇：人員管理論文范文

1.1方法：兩組患者均給予常規健康教育，其主要內容有：一方面，患者入院后即將院方規章制度、護理收費情況、抽血檢查的注意事項、醫德醫風承諾書以及病房環境、檢查時間等告知患者，同時將以上內容的常規健康教育便簽發放給患者，讓患者做到心中有數，以減少因陌生環境產生的恐懼、緊張心理。另一方面，住院過程中醫患者治療為安排依據，責任護士可通過口述的形式將住院期間的飲食、手術前后的配合、支具固定的注意事項等告知患者，對于功能鍛煉方法可進行動作示范；第三方面，出院指導，出院當天可將指導便簽發給患者。護理人員需對患者所掌握的鍛煉方法進行了解，以評估情況為依據進行指導。護士長及質控員每周實施一次效果評價。對照組在此基礎上由主管護士進行護理，當主管護士上夜班或休息時，由代管責任護士對患者進行健康教育，掌握患者的訓練方法，再以評估情況為依據對患者進行訓練指導。這時在主管護士上班時可向代管責任護士詢問患者情況，從而進行下一環節的功能訓練指導。每周由護士長及質量控制員對其進行效果評價。觀察組在此基礎上施加健康教育管理單，責任護士每天都要和患者交流，對患者的情況進行評估，并將評估情況、護理重點、功能鍛煉要求等落實到紙面上，自制成健康教育管理單，其主要內容有：患者姓名、住院號、住院日期、聯系電話等基本信息；患者皮膚情況、診斷既往病史、陽性指標等；入院須知、手術前后注意事項、飲食指導、功能鍛煉要求及護理要點等；護士長每周一次評價；出院日期、復查時間以及隨訪時間等。

1.2統計學方法：文中數據均采用SPSS17.0統計軟件進行分析處理，以P<0.05為差異具有統計學意義。

2討論

相關主管人員在看到健康教育管理單后能夠對患者的健康教育進展情況了如指掌，并由此為依據制定護理計劃，對患者的護理療效做出切實的評估。同時，質量控制主管可以周圍單位對患者護理康復的效果進行評價，在以評估結果對教育不足的地方加以補充，防止患者在康復過程中出現失誤。調查結果表明，絕大多數的骨折患者都希望在出院后得到具體的康復訓練指導。這時護理人員將健康教育管理單作為回訪依據，同時制定后期康復計劃，避免了患者在家中出現問題后得不到及時的救治。如此一來，健康教育就會融入到入院、出院、康復，形成有機的整體，確保了康復工作的全面性及持續性。健康管理單的應用，不僅避免了護理工作的遺漏點，也是具有針對性的健康教育。骨折患者在出院后需要進行康復鍛煉，責任護士就可利用健康教育管理單上的對應信息進行回訪，再以患者的病情為依據進行功能鍛煉指導，該指導主要以居家鍛煉為主，如果患者存在問題，護理人員也可依據健康教育管理單進行指導回復。在護理人員與患者溝通的同時，有效的提高了患者滿意度。責任護士需將患者病情評估情況真實的記錄在管理單上，以評估結果為依據對患者實施指導，這些工作的開展都需要醫患之間良好的溝通。傳統方法中，責任護士需將鍛煉內容及方法告知夜班代管護士，再由代班護士對患者進行指導，大量的重復工作，既增加了護士的工作量，又使得工作更加繁瑣雜亂；而本文中責任護士只需負責8個左右患者，囊括護理、教育、觀察病情等，在責任護士夜班或休息時只需一個護士代為負責即可。此外，很多剛入行的年輕護士由于剛入行，缺乏經驗、技巧和相關知識，因此在實際的工作中容易出現失誤，遺漏了患者病情或造成工作上的失誤。資歷較淺的護士在工作中就要仔細閱讀健康教育管理單，對患者日常行為、飲食、訓練情況及皮膚等進行觀察，嚴格按照管理單的內容操作，從而實現全面無誤的指導患者。部分調查顯示，當骨折患者常與護理人員交談、溝通，會明顯提高患者對護理的滿意度；當患者與護理人員交談很少時，就會降低患者對護理的滿意度。因此，采取健康教育管理單，護士每天都要與患者進行溝通，增加了兩者的溝通時間，也將兩者之間的關系拉的更近、更緊密。本文研究顯示，采取健康教育管理單護理的觀察者患者在護理滿意度方面明顯高于對照組，差異具有統計學意義（P<0.05）。

3總結

第4篇：人員管理論文范文

1．1醫院管理從業人員非職業化

目前，我軍醫院管理人員多數是臨床醫師出身，各級衛生機關行政部門和各醫院的管理人員，絕大多數是醫學專家而非專業的管理人士。我們分析了某軍區16家醫院從事醫院管理專業人員230人，從事醫院管理（院長、醫療副院長、醫務處、護理部等）的人員中，在從事管理崗位之前，大部分在一線科室工作，僅1人為醫院管理專業碩士畢業。臨床專業占35％，藥學、檢驗、放射、醫學工程專業占23％，護理專業占22％，衛生事業管理專業占9％，計算機、軍事及其他專業占11％。其中，僅4％的管理人員接受過醫院管理專業短期培訓，法律、衛生經濟、管理專業等相關知識缺乏，大多采取的是經驗管理方式，造成了管理人員非職業化的現狀。另外，部分經過系統培訓的衛生事業管理本科畢業生因個人意愿與協調能力等原因，又不適合從事醫院管理專業工作，出現了“偏崗”的工作狀態。

1．2技術職稱體系存在缺陷

目前，我軍醫院的編制體系對從事醫院管理專業人員的技術職稱未單獨設置，需要掛靠臨床或其他技術職稱系列，造成管理部門醫類、技類、藥學、護理等諸多職稱“集成”的局面。這些人員既要從事管理專業工作，又要在晉升職稱方面在“所屬”的職稱上有所“作為”，勢必會分散其有限精力。同時，因無法用傳統的職稱晉級評定方法對醫院管理人員的管理能力和工作質量做出客觀評定，使醫院管理隊伍質量無法衡量。另外，軍醫大學衛生事業管理專業的本科生，因無醫學學歷，無法報名考取《執業醫師資格證書》，故無資格參加全國衛生專業技術資格考試，造成這部分人員無法晉升中級專業技術職務，影響了其從事醫院管理工作的長期性和穩定性。

1．3醫院管理專業學歷教育不完善

軍隊醫院管理學科起步晚，醫院管理專業教育和培訓體系還不夠完善，衛生事業管理專業的畢業人員較少。目前，軍隊的教育強調大專業招生，軍醫大學本專科學歷教育體系中沒有開設醫院管理學專業，現有的管理人員隊伍主要來源于衛生專業人員，而無法定的醫院管理人員崗位培訓和繼續教育制度。管理人員的崗位培訓處于自發、無序狀態；各軍醫大學雖然不定期舉辦助理員班、衛勤指揮班、院長班、科處長班等，但都偏重于衛勤指揮，對醫院管理專業的培訓內容和力度明顯不足；現有的培訓渠道也比較窄，使相當數量的管理人員缺少專業管理知識，管理的專業水平一般，即使是擔任領導職務的高學歷醫學專家，雖具有一定的管理意識，但缺乏管理實踐、缺乏系統的現代科學管理知識，科學管理決策能力較低，這顯然與現代醫院管理人才的要求相差甚遠。

1．4傳統思想觀念依然存在

大多數管理層“重業務、輕管理”的傳統觀念在一定程度上依然存在，認為醫院的中心工作是醫療工作，管理工作主要是服務工作，處于從屬地位，未認識到管理工作的重要性。在安排進修、學習等方面，管理專業人員機會遠低于其他專業人員。在市場經濟條件下，個別人員功利思想嚴重，也在一定程度上動搖了管理隊伍的軍心，個別人員放松了標準和原則，放棄了遠大的理想追求，管理中遇到困難就繞道走，“好人主義”盛行，使管理制度流于形式。個別管理人員在從事管理工作時，仍參與臨床醫療工作，分散了精力。

2對策

2．1改進醫院管理專業人員選拔模式

醫院管理專業人員的選拔，應采取個人志愿與繼續教育相結合的方式進行。挑選有志于長期從事醫院管理專業的人員，經過讀取醫院管理專業研究生或系統的專業培訓后上崗。適時推選管理人員從業準入制度。在崗期間，同其他專業人員一樣定期進行考評和接受繼續教育，形成崗位與目標明確、自學與培訓結合的工作狀態，從而建立一套行之有效的醫院管理專業人員選拔模式。

2．2增加“醫院管理”技術職稱系列

目前，軍隊醫院從事醫院管理的人員專業組成復雜，不少人員沒有管理類或醫學類背景，有醫學背景的人員也可能多年沒有從事過臨床工作，在評定職稱時處于尷尬境地，進而難以安心于管理工作。軍醫大學衛生事業管理專業本科畢業生，連晉升中級職稱的機會都沒有，使這部分本該在管理方面發揮一技之長的人員失去了工作動力。因此，為了穩定管理隊伍，有必要增設與其他職稱序列配套的醫院管理技術職稱。

2．3采取靈活的培訓方式

建立職業化、專業化的醫院管理隊伍，應采取院校教育與繼續教育相結合的方式，在軍醫大學本科階段開設軍隊醫院管理學專業，使醫學生普遍具備軍事學、醫學、管理學、法學、心理學、經濟學等相關專業知識，為培養專業的軍隊醫院管理隊伍奠定基礎。在工作崗位不斷加大繼續教育力度，醫院管理專業人員定期進修學習，不斷完善管理人員培訓制度，逐步建立醫療衛生機構管理人員持證上崗制度。同時，還應當建立醫院管理人員任期考評制度，將考評結果作為晉升的主要依據，促使醫院管理人員終生學習，不斷提高管理水平。

2．4借鑒國外醫院管理經驗模式

美國的醫院管理采用的是市場經濟模式，在醫院設立董事會，是醫院的最高權力機構，院長由董事會任命。院長需有10年以上的管理經驗，并具備衛生管理學或其他管理學類的學位，接受過醫院管理強化教育。德國醫院的管理由行政院長、醫療院長和護理院長共同完成。行政院長負責全院工作，由管理類人員經2年醫院管理培訓后擔任；醫療院長和護理院長分別負責醫療和護理工作，由資深醫師和護士經院管理學培訓后擔任。澳大利亞所有醫院的院長都是皇家醫院管理學會的成員，均具備衛生管理碩士或工商管理碩士學位，必須定期接受管理類培訓，即使有醫學背景也不得再參加臨床醫療工作，全部精力必須集中在醫院的戰略管理和發展上。

3結語

第5篇：人員管理論文范文

1.進行深入細致的職位分析

首先，職位分析為績效標準的確定提供了依據。通過對崗位性質、工作環境、資格能力、責任權限、工作標準的綜合分析，形成職務說明書，并對這些崗位的描述和資格分析是確定績效標準和考評要素的直接依據，將有效地解決高校行政人員績效管理中普遍存在的目標不明、標準模糊的問題。其次，職位分析為績效管理的有效實施提供了依據。一方面使高校行政人員明確在實際工作中什么是有效績效、什么行為產生有效績效及鼓勵哪些績效；另一方面使績效考評人員能夠了解針對具體崗位考評什么、用什么標準進行考評等問題。第三，職位分析為績效改進的方向和方法提供了依據。改進績效的主要手段如定編、定崗、定責及工作再設計等都必須在職位分析的基礎上完成。通過職位分析，能有效提煉工作崗位的要素指標并確定工作崗位的價值等級，明確任職者的能力和資格要求；通過職位分析，能為人力資源計劃的編制、人力資源的調配和人力資源的開發提供理論基礎，實現科學定編定員。

2.制定科學有效的考評辦法

高校應本著“嚴格要求、實事求是”的原則，建立科學合理、簡便有效的考評辦法。具體要做到五個結合：

（1）考評目標統一性與具體要求差異性相結合。服務性是高校行政事務的本質特征，但在行政人員的實際工作中又必須根據各機關、各院系的工作性質和特點提出具體要求，區別對待，各有側重。因而績效考評工作應在保證服務性的前提下，從實際出發，充分考慮各測評對象的特殊性，在具體要求上做到實事求是，合情合理。

（2）考評措施的科學性和適用性相結合。科學性體現在考評指標和體系合乎高校行政管理的客觀規律，具有嚴謹、精確、周全、邏輯性強的特點；用于考評同類對象時，內容是可比的；付諸實施時，是可測定的；同時，考評的方法和手段是先進的。適用性是指它是針對高校整個行政系統人員的，必須按照高校行政管理工作發展的必然趨勢確立考評指標和體系，應簡明扼要，符合高校行政管理實際，能為高校行政人員理解和接受；考評方法和手段簡便易行，能根據高校現有基礎和條件使用和操作。

（3）定性考評與定量考評相結合。定性考評主要是憑感覺、憑印象對被考核者在總體概貌、主要特點等方面形成大致的、粗略的、表象的認識和了解，具有主觀性、片面性和不準確性、可比程度低等缺點，同時也有易操作的優點；定量考評主要是將考核工作按目標要求分解成若干要素組成的準則層，再進一步分解成可測性較強的指標要素，通過測定其數值或按一定規則指派數值，最后經過數學方法處理后得出結果，具有精確度高、考核結果簡潔明了、具有可比性等優點，但也存在數字是否真實、查核工作量大、能夠用量化指標反映的考評內容比較少等不足。定性考評和定量考評是績效考評過程中兩種最主要的方法，二者結果必須相互參照，在此基礎上再進行綜合分析。（4）顯績與隱績相結合。顯績是指那些可以用實物、實據表現出來的成績；隱績是指那些無法用實物等形象表達出來的成績，這些成績容易被忽略，但卻是基礎性的、有潛在效應的成績。在績效考評工作中應同等重視、同等對待行政人員的顯績和隱績，并以此樹立正確引導十分重要。

（5）自我測評與民主評議相結合。在對行政人員進行績效考評時，既要行政人員按照績效考評的具體要求開展自我測評，又要認真開展民主評議。這里所說的民主評議應該是多向的，即：既有自上而下的評議，也有自下而上的評議，還有橫向的互評。多向評議又包括內部的多向評議(同一部門內部、上下級之間、同事之間的評議)和外部的多向評議(上級管理部門的評議、相關工作部門之間的評議和服務對象的評議)。

3.有效運用考評結果

考評結果形成的目的就是為了運用，它是運用的直接依據；運用的結果是為了促使行政人員更好地開展工作，做出更大的成績。因此，高校行政人員績效管理的成功與否，關鍵在于績效考評結果如何有效運用。

第一，及時反饋考評結果。績效考評本身并不一定能提高管理績效，還應該根據考評所提供的線索，分析出問題的原因，也就是要進行績效的診斷與反饋。通過績效診斷，如果發現是績效管理制度出現了問題，阻礙了管理績效的進一步提高，那么應該及時對制度進行反思和調整，提高其本身的科學性和合理性。如果是行政人員個人原因，那么也應該及時取得溝通。目前考評結果的反饋應該是雙向的、互動的，領導與被考評者之間應該有一個交流反饋過程。反饋的結果應該包括完成情況是否達到了預期的績效目標的要求；下一步如何改進和怎樣提高業績；個人能力是否還有提升的空間，應在哪些方面加強；等等。通過這種持續的交流反饋過程，促進行政人員積極參與，使得上下達成共識，充分發揮考評的作用。

第二，建立有效的激勵手段。應直接將考評結果運用到培訓、晉升、任用和獎懲等方面，通過有效的激勵手段，調動行政人員的工作積極性，維持工作熱情。應結合績效考評，構建一個多層次、多角度、物質激勵與非物質激勵、近期激勵與中遠期激勵、正向激勵與負向激勵相結合的激勵體系：一是以物質待遇、福利激勵人，并堅持“績效優先、優績優酬、兼顧公平”的原則；二是以暢通的事業發展渠道激勵人，充分考慮行政人員的需求，給出薪酬和晉升空間；三是充分利用培訓機會激勵人，“終身學習”是對行政人員不斷提高業務水平和自身素質的必然要求。

第三，建立行政人員檔案。把對行政人員進行考評的結果作為歷史記錄保存起來，把它與行政人員在學校的職業生涯發展和報酬分配聯系起來，培養行政人員珍惜榮譽、重視考評結果、追求自身職業生涯發展。由于部門性質和工作內容的不同，各個行政部門的績效之間看上去難有可比性，但在一些有關服務效率和服務對象滿意度方面，仍可以相互之間做一個比對。對行政人員的績效考評應該和整個部門的績效聯系起來，建立個人檔案時，個人的績效應受到整個部門績效的影響，這樣才能充分體現考評的客觀性。

【摘要】本文結合當前高校行政管理人員的職業特點和實際需要，通過豐富和完善考核評價的內容，細化、量化評價指標，以達到更有效地開發其潛能，提高行政管理績效的目的。

【關鍵詞】高校績效管理構建

參考文獻：

第6篇：人員管理論文范文

1．1一般資料

本院是一所二級甲等綜合性醫院，床位數達1000張，分為新院區和老院區。其中新院區設有急診科和16個病區，開放病床720張。日均轉運患者240～260例次。醫院運送中心設負責人1名、接電話調度員1名、預約人員1名、運送工勤人員15名，負責全院患者院內轉運工作。

1．2方法

1．2．1建立工勤人員三級管理結構及崗位職責

設立運送組負責人－接電話調度員－小組長三級管理結構，制定各級人員工作職責。

1．2．1．1運送組負責人

由護士擔任，負責評估工勤人員在執行任務中的工作流程、各級人員職責履行情況以及操作是否規范；每月進行滿意度測評，組織科內人員查找不滿意原因，進行討論、分析，提出整改措施，改進服務流程。

1．2．1．2接電話調度員

負責所有來電的接聽、統籌安排工作，并做好來電記錄和工作落實情況。每日進行工作評價，對存在問題進行分析、記錄，及時上報負責人，并進行持續質量改進。

1．2．1．3小組長

按2人一組分為6組，每組設小組長1人，各組小組長接受調度員統一調度，按預約時間與組員一起共同完成所包干病區的患者轉運工作。每日進行工作回顧，對存在問題進行分析，協調解決。

1．2．2建立工作流程和規章制度

1．2．2．1預約檢查的運送

由預約人員每日4次到各病區收集檢查申請單，分送各特檢科預約，預約回執單一式兩份，一份交由各科責任護士通知患者檢查時間、注意事項，另一份在運送中心。工勤人員采取包干制工作方式，由4組工勤人員承擔該工作，每組負責3～5個病區，按預約回執單上的時間安排運送患者做各項檢查。

1．2．2．2急診檢查及其他運送

由2組工勤人員負責急診科的運送。病區臨時性的搬運工作如患者入院、出院、轉科、會診、急診檢查等，由各病區護士臨時通知運送中心調度員，調度員統一安排，原則上調度員先安排各包干病區的運送工勤人員，遇有需立即完成的運送，由機動工勤人員配合完成。

1．2．2．3特殊檢查的運送

如核磁共振檢查，每日有10～20例住院患者，固定1名運送工勤人員負責運送，由放射科護士直接安排，有利于各病區的患者進行有序檢查，減少患者的等待時間。

1．2．3崗位培訓

1．2．3．1培訓內容

介紹正確的搬運方法以及搬運過程中的注意事項，搬運患者時核對病區、床號、姓名，注意保暖；搬運前檢查搬運工具各部件性能，手閘或腳剎制動后進行搬運；輪椅轉運時囑患者身體盡量往椅背靠，扶住扶手，必要時加約束帶；平車搬運時拉起兩側護欄，上下坡時患者頭部置高端。介紹運送工具的日常維護、消毒隔離等管理方面知識，如平車、輪椅編號，定點放置，每天擦拭消毒方法。加強服務意識、安全意識的教育，通過職業道德教育結合臨床實例分析，遵循以患者為中心，全程、全方位為患者服務的道德準則，增強對轉運環節與疾病轉歸關系的認識，激發工作使命感、責任感。

1．2．3．2培訓方式

因工勤人員的文化程度偏低，專業術語的接受能力差，采用通俗易懂的語言、圖文并茂的方式，將各類患者正確搬運方法的演示圖片制作成PPT的形式，利用每月例會的時間進行學習。同時采用情景模擬方式進行操作培訓，由工勤人員扮演不同的患者角色，根據搬運的基本要求，訓練單人、雙人及多人搬運法，并進行針對性的示范指導，如脊柱損傷的患者搬運時要保持中立位，骨折患者搬運時動作未協調一致可導致骨折錯位和疼痛性休克等。通過模擬訓練，工勤人員從中體會到正確和不正確的搬運方法對患者舒適度的不同感受及帶來的安全隱患。對新招收的工勤人員，先進行理論培訓，成績合格后再進行1周臨床實習培訓，由經驗豐富的小組長負責帶教，進行講解和操作演示搬運技巧、搬運工具的選擇，考核通過后聘用。

1．2．3．3考核

工勤人員學歷層次偏低，不善于書寫，通常采用口頭考試的形式。由負責人模擬患者向工勤人員提出常規的或急需解決的問題，如搬運過程中患者出現頭昏、惡心、嘔吐等不適，甚至出現意識變化等情況，考核工勤人員的應急反應能力和實踐處理能力。要求人人達標，使搬運環節的工作質量處于可控狀態。

1．2．4加強與臨床科室聯系

運送組負責人每周1次到各病區與護士及住院患者溝通，隨機調查運送過程中存在的問題，已出院的患者通過護士的電話回訪隨機抽查；每月1次發放滿意度問卷調查表；參加護理部每季度1次的護士長例會，聽取護士長反饋的意見。

2效果評價與結果

2．1效果評價

自行設計臨床服務滿意度和患者滿意度調查表，兩表內容包括工勤人員的服務意識、安全運送、醫院感染防控以及運送過程中患者舒適度等20項，每項滿意5分、基本滿意4分、一般3分、不滿意1分。由各病區護士長和責任護士對工勤人員臨床服務滿意度進行測評，每月發放1次，每次30份；每月隨機抽取30例運送過的患者，發放患者滿意度調查表進行測評。

2．2結果

開展規范化管理之后，臨床服務滿意度由之前的74．9％提高到90．6％，患者滿意度由之前的80．2％提高到93．6％。

3體會

第7篇：人員管理論文范文

1.1一般資料：

選取2011年2月至2012年4月我院的80名消毒供應中心的工作人員，采用隨機數表法將研究對象平均隨機分為實驗組和對照組。實驗組中男23例，女17例，年齡為21~45歲，平均年齡為（31.3±8.7）歲；對照組中男19例，女21例，年齡為22~42歲，平均年齡為（34.1±4.6）歲。實驗組和對照組成員在性別，年齡及文化程度等方面無統計學差異（P＞0.05）。

1.2研究方法：

采用傳統管理模式對對照組成員進行管理，制定具體管理措施時要依據工作人員的日常表現。通過總結日常工作中出現的問題，針對問題組織人員進行定期培訓，培訓的過程中及時根據問題的變化相應的對培訓的內容作出適當更改后及時施行。實驗組成員則使用人性化的管理模式進行人員管理，將人性化的工作理念逐步滲透到施行管理的過程中，使參與培訓的人員在管理過程中體會到人性化的關懷，從自身心理上加強了對相關知識的重視，特別強調了對感染預防和控制的知識。在日常的工作中也采用人性化管理模式，了解消毒供應中心工作人員的心理狀況，并以此出發使用人性化的語言，并管理操作。將工作中的重點內容印制成冊，使得工作人員能夠及時學到相關知識并重視提高控制感染的意識。

1.3評價標準：

由專門人員將日常評估結果和考核成績結合，將控制感染意識分為一般、優秀和較差三個等級，將感染相關知識的掌握情況分為優、良、可、差四個等級。評價控制感染的效果依據不同時期的控制結果，具體參照工作人員及患者的感染情況及感染源控制情況，劃分為優秀、良好和較差三個等級。

1.4統計學分析：

采用SPSS16.0軟件處理，進行χ2或t檢驗，P＜0.05為有統計學意義。

2結果

實驗組和對照組人員在管理措施施行前控制感染意識及感染知識掌握情況、感染控制效果無統計學差異（P＞0.05），施行后的第2和第5個月相關比較差異具有明顯的統計學意義（P＜0.05）。

3討論

第8篇：人員管理論文范文

論文關鍵詞：外包，人力資源，內容劃分

 

一 引言

目前人力資源外包的研究已經非常的普遍和廣泛，但是專注于人力資源外包內容這一領域的研究還比較少。人力資源外包內容的劃分是企業進行人力資源外包的第一步，也是最重要的一步。企業要外包那些內容，外包什么，不應該外包什么？這需要一些針對性的劃分方法。

二 人力資源外包內容劃分的主要方法

（一）基于價值和獨特性的劃分方法

這種方法建立在兩個標準上面：價值標準和獨特性標準。所謂的價值標準是將企業的人力資源活動界定在高價值和低價值這一范圍內，高價值是指對企業的戰略目標具有較大的影響。低價值是指一般的事務性的操作，對組織的影響也比較小。獨特性標準是按照人力資源活動在企業中的特殊性界定的。高獨特性指的是非常特殊的活動，在市場上難以獲得，低獨特性指的是普通的日常活動。根據這兩個標準將人力資源活動劃分為4個象限如圖---1：關于這四類的名稱，李頎稱為核心活動，傳統性活動人力資源管理論文，核外活動，特殊性活動（李頎，2009），顧海、雷婷稱之為核心類活動，外圍類活動，傳統類活動，獨特類活動（顧海、雷婷，2004）。

在第一象限中，這些活動屬于高戰略價值并具有高獨特性，這樣的活動對企業帶來核心競爭力影響較大，所以企業不會外包出去，而是交由企業內部的人力資源處理。

在第二象限中，這些人力資源活動對企業的戰略影響較大，但是可以通過外部的標準服務來解決，比如招聘活動。找到合適的人員能保證戰略的有效實施，反之則對組織產生不利的影響，而市場上有很多專業的人才中介可以做到這些活動，因此這些活動適合外包期刊網。

在第三象限中，這些活動屬于低價值，低獨特性，既不會對組織的戰略產生較大影響，市場上也很普遍，比如薪資發放人力資源管理論文，退休金管理等活動，最適宜外包

在第四象限中，這些活動不能為企業帶來巨大收益，但是外部的資源也很難解決，比如說員工糾紛等事物。這些活動留有內部解決更有效率。

另外基于同樣的原理Alan speaker則把獨特性的分析細化，將其變為可交易性活動和關聯性活動，但是得出的記過是基本相同的。如圖----2：。

基于價值和獨特性的劃分方法只能在理念層次上給企業的外包內容劃分一個直覺上的認識，它很難做到細分，也沒有考慮到成本和收益的影響。由于它是在人力資源外包的初期階段提出的，由于當時的人力資源外包機構的數量，質量，和規模都比較有限，所以個別的時候不太適合今日的市場現況。

（二）基于專業化和收益/成本的劃分方法

這種方法將外包活動是否能提高企業人力資源管理的專業化及外包的收益/成本比值來進行考慮的（呂佳，2008）。亞當斯密認為專業可增加熟練程度，節約勞動時間，提高勞動效率。而科斯的交易費用理論則認為當組織費用大于市場的交易費用時就可以將此項活動外包出去。基于這兩個標準，將人力資源活動又劃分為四個象限，如圖---3：

在第一象限，進行外包技能提升人力資源管理的專業化程度，而且成本收益也比較高，是最為適合外包的。比如企業的培訓活動

在第二象限和第四象限，則是只能獲得提升專業化和較合理的收益/成本比值的一個方面。這主要取決與公司的實際情況而定。在第二象限主要是由于目前的市場成熟度不高，外包市場競爭不激烈早成的人力資源管理論文，企業可以等待市場成熟之后外包。而第四象限則是純粹的業務關系。這個時候企業要注意考慮外包后外包商的道德風險。

在第三象限是外包之后既不能提高人力資源管理專業程度，收益和成本的比值也不高。這樣的活動就不適合外包，比如企業的員工糾紛，家庭矛盾等等。

基于專業化和收益/成本的劃分方法在一定程度上考慮到了外包的成本和收益問題，在簡單的成本和收益方面也可以做出計算，能為企業的外包提供一定意識上的理性分析，具有定性分析到定量分析的過度性質。它的不足就是太過于籠統，在細節實施方面還不足。一般只適用于大企業。它還沒有考慮到企業的地域性和企業的特性對外包內容選擇的影響。

（三）基于企業生命周期的劃分方法

企業在不同的階段對人力資源外包的需求也是不同的（李沐天，2007），企業的生命周期一般分為四個階段，創業期，成長期，成熟期，衰退期。如圖---4

在創業期的時候，企業規模小，財力有限，人力資源部門處于初步階段。人力資源部門的各崗位職責還不清楚，缺乏有效的績效考評，薪酬制度，這一階段企業最適合人力資源的規劃，咨詢外包。而其他的人力資源的管理任務相對較少，不適合外包期刊網。

企業在成長期的時候，人力資源逐步買入正規人力資源管理論文，這個時候企業繼續大量的員工，因此適合招聘外包。在薪酬方面需要外包公司根據市場的調查，給出合理的薪酬依據，也可以全部外包。這個時候企業的培訓也胡相應增多，適合外包。

企業在成熟期的階段，各方面已基本完善，并形成了較濃厚的氛圍。員工基本穩定，能力已基本定型，因此在招聘和培訓方面已沒有外包的必要。這個時候薪資、福利、待遇的計算和發放等成了一項事物性的工作，一般可以采取外包。

企業在衰退期的時候，企業要面臨合理的裁員。如何合理的裁員，不留下后遺癥，需要人力資源法律方面的專家來幫助解決。這個時候勞資關系式最適合外包。

基于生命周期的劃分方法考慮到了企業在發展過程中的不同特點，開始將考慮的因素向活動外圍伸展，在一定方面也體現了企業的規模與人力資源外包的需求的關系，但是還沒有考慮到企業的性質及地理位置的關系，即沒有考慮到外包的可行性。

（四） 基于地域和企業特性的人力資源外包內容劃分方法

由于我國的中小企業眾多，分布也不均勻，有的離城市比較近一些有的離城市比較遠一些，而人力資源外包機構的發展還只限制于較為繁華的城市，在鄉鎮以下則很少有人力資源外包機構。而企業的特性比如生產性的企業和銷售性的企業對人力資源管理的重點是不一樣的，因此外包的需求也是要分開對待的，針對這一點人力資源管理論文，我們也將其分為四個象限，如圖---5，

在第一象限中是城市型的銷售性的企業。這樣的企業由于對人才的要求比較高，所以招聘外包方面做的比較謹慎。一般是將招聘廣告外包給網站，經過內部的選擇來實現的。在培訓方面，大型的企業有自己的培訓機構，但是有的時候也通過外包的方式對員工進行培訓。在薪資方面，城市型的銷售企業都是制度性的，保密的，一般都是外包的。

第二象限內是鄉鎮型的銷售性企業。這樣的企業一般比較小，人數也相對較小，可以歸納為“微型企業”一類。這樣的企業的員工素質一般比鄉鎮生產性的企業高，但是文化偏低。所以這樣的企業培訓的時候比較多，最適合將培訓外包。而在招聘方面大部分是靠熟人介紹等方式獲得人才的。在薪資方面由于人數少，計算簡單，一般不適宜外包

第三象限是鄉鎮型的生產性企業。鄉鎮企業一般距離大城市比較遠，而且規模也相對較小。但是依靠農村充足的剩余勞動力，所以在招聘上一般不用外包。在培訓方面由于鄉鎮企業缺少專業的人才，所以一般是通過外包的方式進行培訓的期刊網。由于鄉鎮型的企業的員工比較穩定，而且經常有遲發的現象，所以在薪資方面主要是內部計算，內部發放而不外包的

在第四象限中是靠近城市的生產性企業。這樣的企業一般在城市規劃的開發區內。由于生產性的企業需要大量的生產操作工人，而且由于工業的密集中高層的人員也容易跳槽人力資源管理論文，所以適合將招聘外包給專業的中介或獵頭公司。在培訓方面由于城市中的企業規模比較大，有計較成熟的傳幫帶制度，所以生產性的培訓一般不用外包。在培訓方面主要是引進新技術的時候，對第一批工人的培訓。在薪資方面，一般都是采取內部計算工資，而發放是外報給銀行的。

基于企業性質和地理位置的劃分方法既考慮到了不同性質企業的外包需要，也考慮企業的地域性及與外包商合作的可能性，這樣的方法在實際中運用廣泛，指導性比較大。但是沒有將外包商加以區分，沒有考慮到不同外包商的優點和缺點，長項與弱項，這是下步研究的方向。

三 總結和展望

結合以上幾種劃分方法，我們可以總結出兩點：首先人力資源外包內容劃分的考慮范圍在擴大。從較早的分析人力資源活動本身擴展到企業生命周期再延伸到企業的性質和地理位置。可見劃分人力資源外包內容時所考慮因素更加更加全面，以后的研究方向可能會進一步的外延即要考慮外包商的差別能力分析，市場的成熟度與外包內容的關系等等。第二是目前的劃分方法都是以定性分析為主的，缺少定量分析的方法。如何用定量的方法來劃分人力資源外包內容？這也是今后研究的方向另一個區域。

參考文獻：

[1]李頎，淺析人力資源外包的判別模式和內容，現代經濟[J]，2009.4,89-113

[2]顧海、雷婷，企業人力資源外包探析，企業論壇[J]，2004.8,19-21

[3]張曄林、陳萬明，人力資源外包探討，南京農業大學學報（社會科學版）[J],2004.1，29-30

[4]呂佳，中小企業人力資源外包決策模型研究，黑龍江對外經貿[J]，2008.7，90-91

[5]Gilley,Human resource outsourcing andorgnizational performance in manufacturing firms,

JouralofBusinessResearch,57(2004),232-240

第9篇：人員管理論文范文

如何留住人才是一個永恒的企業管理課題。優秀人才總是跳槽而去，平庸的員工總是賴著不走。所有企業都必須面對一個矛盾：如何解決員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對穩定。因為員工隨時都可能在企業中成長而薪酬不可能緊緊相隨，沒有人會總是對自己的薪酬感到滿意。而個人財富過大可能產生副作用，激勵過度卻可能讓人不思進取。在我們這個變革的時代，面對企業員工欲望后面的永恒難題，我們究竟該何去何從。我認為，最重要的是如何確立企業的價值體系和分配機制，這也是企業文化的核心問題。

現實社會中，最為直接有效的激勵方式就是薪酬分配。美國哈佛大學的專家發現，在缺乏激勵的環境中，員工的潛力只發揮出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環境中，同樣的員工卻能發揮出其潛力的80%~90%。所以如果你的員工對你的分配制度不以為然或者覺得理所當然，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒有達到激勵效果的分配對企業而言，是一種巨大的損害。

毋庸置疑，企業成員都想得到而又不可能都得到最大化的企業所擁有的分配資源，將這些資源優先分配經成績優異的員工，是必然的選擇。但并不是所有的人都是追求最大的工資、福利的回報。有的企業雖然給骨干員工以極其豐厚的工資待遇，但是他們并不滿意，反而愿意到別的工資、福利相對低的單位去，這就是因為后者有良好的文化氛圍，協和的人際關系，良好的企業形象，有思想有魅力的企業家。在中興的實踐看來，解決人才激勵問題，優秀的企業文化可以也應該成為員工待遇的一部分。 1、企業社會美譽度是員工得到的文化待遇。一個好的企業品牌必然產生良好社會社會美譽度，這會給每個員工帶來許多無形的益處。比如中興通訊的招聘門檻高，外界印象是非常難進入，而你一旦進入成為其中一員，首先你會覺得在這樣的企業工作有一種自豪感，自信心很強，工作是愉快而充實。同時社會也對你另眼相看；當你選擇流動，中興品牌背景又是一個非常有競爭力的砝碼；有的企業招聘，只需要看中興員工的工作牌就可以直接進入。有的公司為了挖人，在中興各個研發基地對面租間房號稱研究所，主要"研究項目"是如何挖中興的骨干員工，主要工作是每天給中興員工打電話。中興公司員工在深圳買房，大多地產商都自發給予幾個百分點的折扣，事實上，公司從未出面去協調，為什么愿意給折扣？因為中興人的購買力影響大，市場調節本身起了主導作用。

2、企業的經營管理經驗和技術積累是寶貴的個人競爭資本。一個成功企業的管理經驗是非常寶貴的，有些經驗甚至是無法用語言表達的，你只有深入其境，才能真正地體會到，這種經驗的獲得，遠遠無法用金錢的尺度去衡量，將使你終生受益。全國各大重點院校累計為中興輸送了10000多名高素質人才，同時中興也向社會輸送了一大批人才，有出國深造的，有自己創業的，也有在公司末尾淘汰但換個環境又成為其他公司骨干的，等等，許多員工離開中興時都是留著眼淚道別，因為他感到在中興收獲的無法用語言來表達。

3、企業提供學習培訓的機會，這是企業給員工的最大福利。中興一直強調要建立學習型組織，學習文化是員工的一種隱性收入。每年投入給員工的培訓經費幾千萬元，員工的知識得到不斷更新，始終具有很強的時代競爭力。