銷售績效考核方案精選(九篇)

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第1篇：銷售績效考核方案范文

中國政府網7月3日報道，剛剛印發的《國務院關于加強食品安全工作的決定》提出了我國食品安全的階段性目標，計劃用3年左右的時間，使我國食品安全治理整頓工作取得明顯成效，違法犯罪行為得到有效遏制，突出問題得到有效解決。

《決定》首次明確將食品安全納入地方政府年度績效考核內容，并將考核結果作為地方領導班子和領導干部綜合考核評價的重要內容。《決定》規定對于發生重大食品安全事故的地方，在文明城市、衛生城市等評優創建活動中實行一票否決。

另外，《決定》要求，下一步要切實建立起鄉鎮政府、街道辦事處的食品安全工作體系，在社區、農村建立起以食品安全信息員、協管員為主的群眾監督隊伍，強化基層政府與各行政管理派出機構的密切協作，形成分區劃片、包干負責的食品安全基層工作網絡。（本刊綜合）

衛生部：企業員工超千人應配心理咨詢專員

衛生部《中國精神衛生工作規劃(2012～2015年)》(征求意見稿)，擬規定二級及以上綜合性醫院應當設立精神科(臨床心理科)。各地建立重性精神疾病管理治療專項資金。征求意見稿還要求，企業員工總人數超千人應當配備合格的心理咨詢專業人員。

征求意見稿指出，未來三年，95%以上的縣(市、區)建立重性精神疾病管理治療網絡；90%的社區衛生服務中心、有條件的鄉鎮衛生院配備專兼職醫務人員從事精神疾病防治工作；90%以上的省(區、市)、60%以上的市(地、州)組建心理危機干預隊伍；100個城市建設心理援助熱線電話。

二級及以上綜合性醫院應當設立精神科(臨床心理科)門診，有條件的機構可設置病房；社區衛生服務中心、鄉鎮衛生院要按照國家基本公共衛生服務項目要求開展精神衛生的相關服務。

征求意見稿要求，企業應當為有心理咨詢需要的員工提供服務條件；員工總人數在1000人(含)以上的企業應當配備合格的心理咨詢專業人員。（本刊綜合）

首都第二機場進入立項階段 擬定北京大興選址

首都第二機場終于進入了立項階段。

近日，北京市發改委主任張工透露，北京新機場將定位為“綜合樞紐型”機場。“北京方面正在做好前期各項準備工作。”張工說，首都第二機場將在未來5年內建設完成。除報批項目外，北京還在推進規劃、基礎設施建設以及能源、道路等工作。

據記者了解，此次上報國家發改委的上述報告，已在今年4月23日至25日進行過評估，并對首都第二機場的定位作出了展望：項目預計總投資803億元，位于北京大興區榆垡鎮境內，首期規劃建設用地40平方公里，4條跑道，航站樓面積70萬平方米，客機位220個，年飛行量65萬架次，旅客吞吐量4500萬人次。（本刊綜合）

民間資本進入電信業亮起“綠燈”

近日，工業和信息化部《關于鼓勵和引導民間資本進一步進入電信業的實施意見》，提出將引導民間資本通過多種方式進入電信業，積極拓寬民間資本的投資渠道和參與范圍，并明確了重點領域。探尋多年的民間資本進入電信業之路亮起了“綠燈”。

據了解，早在2010年，《國務院關于鼓勵和引導民間投資健康發展的若干意見》就提出，“鼓勵民間資本參與電信建設。鼓勵民間資本以參股方式進入基礎電信運營市場。支持民間資本開展增值電信業務。加強對電信領域壟斷和不正當競爭行為的監管，促進公平競爭，推動資源共享。”

工信部有關負責人表示，此次的《實施意見》，是對國務院上述文件精神的具體落實。“鼓勵電信業進一步向民間資本開放，將促進電信業持續健康發展。”（本刊綜合）

黑龍江“風能太陽能屬國有”規定被指涉嫌違憲

6月14日，黑龍江省人大審議通過《黑龍江省氣候資源探測和保護條例》 (下稱《條例》)，規定“從事氣候資源探測活動，應當經省氣象主管機構批準”、“氣候資源歸國家所有，對氣候資源探測將實行探測許可制度”等。

消息一出，輿論嘩然，有網友調侃，以后是否吹吹涼風、曬曬太陽也要向國家繳費才行？更有媒體質疑，《條例》的出臺隨意擴大行政審批權限，是為了“尋租收費”。

有學者擔憂，《條例》的出臺與《國務院關于鼓勵和引導民間投資健康發展的若干意見》 (“新36條”)精神背道而馳，會增加相關運營商的成本，不利于新能源產業發展。

牽強回應

6月20日，黑龍江省氣象局辦公室副主任馬緒清接受新華社記者采訪時，對上述質疑做出回應：氣候資源屬于國有的依據，是《中華人民共和國憲法》(下稱“《憲法》”)第九條規定自然資源屬國家所有。

對于設立行政審批門檻，進行“尋租”猜測，馬緒清回應，《條例》并沒有設立任何使用權，也沒有規定任何收費項目，所以談不上擴權、尋租、收費，因此不會增加企業負擔。

馬緒清表示，目前黑龍江省正處于新能源大發展階段，氣候資源探測比較混亂，企業跑馬占荒，自主進行探測，儀器、技術標準都不統一，出臺此法規是對氣候資源的探測和保護進行規范，并未涉及開發問題。此外一些氣象資源因涉及外企也牽涉部分，需要政府對其規范掌握。

歸屬權界定荒謬

民商法專家、中國人民大學法學教授劉俊海在其微博上表示，根據《物權法》，雖然一些無形的自然力(如電力、熱能、光線等)可以成為物權的客體，但前提條件是這些自然力必須能為人所控制，如天空中無拘無束的空氣，火山口散發出的熱能等，由于人類無法控制，不能視為民法上的物。

劉俊海認為，從國外經驗來看，風和太陽光即便是財產，也只能是私產，應該根據誰開發誰擁有誰獲利的原則，來確定其歸屬權。（本刊綜合）

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第2篇：銷售績效考核方案范文

財務需要熟悉國家相關的財務、稅收制度，具備扎實的財務理論知識和實際操作能力，具有誠信、敬業及良好的溝通協調能力，熟練使用辦公室軟件及財務軟件。以下是小編精心收集整理的財務考核職責，希望對你有所幫助，如果喜歡可以分享給身邊的朋友喔!

財務考核職責11、根據長期戰略規劃和短期業務發展重點，協助上級機構完成對本中心的年度績效考核方案設定;跟進績效考核方案的指標計劃設置、完成情況跟蹤和落差分析;

2、組織本中心各部門制定年度關鍵績效考核框架，根據上級機構和監管對本中心的考核要求，擬定各部門績效考核指標及目標值;定期組織開展關鍵績效考核數據分析工作;定期向高層管理匯報各部門績效考核完成情況及考核落差分析，并按要求對相關問題整改情況進行跟蹤及績效督導;

3、對接各分支機構管理層關鍵績效考核方案的設定，根據各分支機構及總行層級考核重點，擬定分支機構考核方案;定期收集并分析分支機構績效考核完成情況，對完成情況異常的分支機構及時進行溝通或提示業務部門對其進行績效督導;

4、完成其他與績效考核相關的工作。

財務考核職責21、負責制作、分析、上報銷售大區財務數據及銷售費用;

2、負責制作銷售大區年度預算、PF3數據預測、月度銷售政策研討;

3、負責測算及審核銷售政策方案，對銷售政策執行進行跟蹤、財務執行效益評價;

4、審核促銷品的需求提報、費用核銷、報廢申請及對于市場費用的審核、預提及核銷;

5、參與終端控店/投入方法的總結和管理改進;

6、解答經銷商財務問題咨詢，參與經銷商對賬管理及考核結果評價。

財務考核職責31、確保集團資金賬務的準確性和時效性。

協同相關方，制定并落地資金相關業務場景的會計處理規范及賬務質量考核機制;

2、負責集團財資(現金投資、內部融資、外匯買賣、票據投融資)業務的賬務處理

3、負責自研產品的項目推進(包括數據線上化及賬務自動化)。

梳理業務場景、整理業務需求、明確業務價值以及給出預期的產品解決方案。

4、與其他團隊保持良好溝通和協作(如GL/Reporting團隊，財資，稅務等)，及時發現并跟進解決運營或賬務問題，并能提出合理可行的建議或解決方案，推動問題的解決落地;

5、向BU、稅務、財資、內審、外審等業務方及時準確輸出高質量的資金數據。

財務考核職責41、負責公司資金管理制度、管理規定、業務流程的建立，完善和監督執行;

2、負責指導編制年度、季度、月度資金計劃，監督落實，并對預算執行情況進行指導、監控、考核;

3、協助公司經營情況分析，定期提出管理建議，為決策提供依據;

財務考核職責51、完善子公司內部會計控制體系，包括但不限于各項規章制度與業務流程，并積極督導各部門規范執行。

2、完善子公司會計核算與報告體系，夯實公司會計基礎，及時、準確開展子公司經營成果、資產負債、現金流等會計核算基礎工作。

3、完善資金計劃管理機制，切實加強子公司資金管理，確保子公司資金安全并提高資金周轉效率。

4、結合資金計劃與子公司業務發展需要，進行合理的融資規劃，不斷拓寬融資渠道，優化融資結構，有效控制融資成本。

5、進行合理的納稅籌劃，及時、準確地開展納稅申報工作，促進子公司充分享受稅收優惠政策。

6、及時、準確編制財務分析報告，根據分析發現的問題提出合理化建議，為子公司決策、績效考核等提供有力的數據支持。

7、密切監控可能會對子公司造成經濟損失的重大經濟活動，如發現異常則及時向總公司財務總監報告。

8、及時、完整做好會計檔案管理工作。

9、對子公司應收、應付款項、存貨、固定資產等的財務管理工作。

10、協助配合其他部門開展工作。

11、執行上級交辦的其他工作任務。

財務考核職責61、組織公司財務核算及管理工作，建立和完善公司財務核算管理辦法、流程及各項管理制度

2、根據公司制定的經營目標和計劃，組織和完善全面預算管理工作

3、按照相關制度規定審核公司各項經營業務，有效控制好各項成本費用支出

4、編制審核財務報表及財務分析報告，為公司經營決策提供準確的信息

5、對財務日常工作進行審核和監督，包括貨幣資金支付、賬務處理及文件報送的及時性、準確性進行審核

6、組織實施納稅籌劃，防范稅務風險。

組織公司資產清查工作

第3篇：銷售績效考核方案范文

N 只顧眼前利益為主導的考核制度

強調高毛利非名品產品的銷售，追求高毛利而不是追求更高的門店總銷售和良好的顧客購物感受；新顧客一錘子買賣，老顧客也逐漸大量流失。“第一次購買是看你人情，第二次購買可得看我的心情”――顧客不是傻子，買了不是自己喜歡的產品或者功效不好的產品，自然會讓顧客心里一團窩火，門店留下了不好的印象。

Y 為建立門店品牌形象而注重門店美譽度的考核制度

以滿足購物需求和建立門店美譽度為指導思想，主推名品和性價比較高的產品、特色產品和差異化產品，強調個人銷售貢獻及追求整店高銷售。個人服務好才能賣得多，拿更多的提成；整店賣得好，大家有團隊提成，按銷售占比來“分紅”。如此員工高興，門店得到高業績。

化妝品店面存在不合理的績效考核制度而造成的現象和弊端：

a．銷售目標和任務不明確，大伙吃大鍋飯，缺乏良好的服務意識和服務態度。

沒有壓力就沒有動力，沒有任務當然也沒有壓力。由于門店沒有激勵制度，每個月拿著一份固定工資，員工失去了銷售的熱情，顧客來了沒人接待，也難以成交大單銷售。個別老板看到銷售業績偶爾好轉，心情大好給員工發點獎金，讓員工平分。這在優秀員工心里就產生了不平衡：為什么我賣得多，我做得多，結果還是沒有相應的待遇――干脆也像其他人―樣，少賣多賣都一樣!

b．在畸形的考核方案下指使員工盲目銷售，顧己私利，違背顧客的購物意愿。

做生意就是要賺錢，賺錢就要靠賣高毛利的產品；流通名品毛利空間低，銷售無提成――相信不少的老板都會這么認為。只要能賣，先賣再說，以后顧客怎么反應，那是后話。教育店員，顧客來了第一要主推高毛利的產品，是否品牌不說，是否是顧客第一購買意愿也不管，能賣了就是好事。這種畸形的提成激勵思想對門店的傷害是無止境的。

c．由于沒有規范的考核方案，員工學會向老板索取提成。

老板承諾給員工銷售提成，但怎么個激勵法，怎么個給獎金，給多少，都沒成文規定。員工很自然地想到，能多拿提成就盡量多拿。老板給少了，員工內部的各種議論如潮水般涌來，最后形成一種共識：老板小氣。久而久之，員工利益捆綁，學會了集體跟老板索取提成，并演變成了習慣。

d．員工沒有明確的基礎工作考核指標，日常工作人浮于事。

很多人認為績效考核制度只考核銷售任務，其實不然。沒有良好的店面環境和軟件條件的支持，再好的店員也難以發揮其銷售才能。既然是考核，那么在考核個人銷售任務的同時，也必須考核員工各崗位的工作質量：衛生是否達標；標價簽是否到位；贈品擺放是否美觀吸引人；產品陳列是否符合標準等。一個不會做基礎工作的店員是無法做好銷售的，因為混亂的柜臺管理時刻都讓顧客心生厭煩，更重要的是，一個店員如果不愛護和愛上她的商品，那她是永遠無法做好銷售的!

為什么要重視員工績效考核方案?

某化妝品店位于市中心繁華商業街，營業面積100多平方米，由于過去的粗放式管理，沒有出臺規范的績效考核方案，員工銷售隨意性很普遍，缺乏積極的銷售精神導致業績平平。經過銷售部門的探討，公司對門店試行新的績效考核方案，將銷售任務劃分到不同的崗位，店長懂得了如何去幫助和指導員工完成銷售任務，并結合《員工晉升管理制度》管理，方案一執行便取得了良好的效果。員工看到銷售成果給自己帶來的好處，銷售激情空前高漲，結果門店銷售由原來的38萬提升到50萬，提升幅度達31．57％。

很顯然，良好的績效考核制度實質上是最佳的激勵制度。

目的

1．鼓勵員工努力做好銷售和柜臺基礎工作，突出個人銷售貢獻并達成整體銷售目標。店面環境和銷售氛圍比店員的銷售能力更重要。經常去巡查門店，你要考慮更多的問題：店面購物環境舒適嗎?員工有干擾服務嗎?售賣系統完善嗎?在員工管理的層面，你的員工現在發揮了多大的銷售潛能?每個人都可以成為銷售能手，銷售精英；如果不是，那就是沒有最大化發揮，也一定是激勵制度沒有做好。

2．引導員工正確做好銷售服務，持續提高顧客購物滿意度。考核不是約束，而是一種正確的指導，告訴員工什么事能做，什么事不能做，什么事必須要做好，如何去做好。

3．留住老員工，并把門店的優良傳統傳承下去。很多門店遭遇到頻繁的員工流失，但老板一直沒有意識到是績效考核制度惹的禍。沒有合理的激勵，員工看不到希望，也沒有工作成就感，迫使老員工頻頻流失，前期辛苦做的各種培訓隨著員工的流失而前功盡棄，面對新人不得已繼續從頭開始，如此周而復始。

原則

激勵至上

既然是激勵，那就要避免給員工一種“被迫強加任務”的感覺，充分合理地考慮到方方面面，避免漏洞和細小的失誤。畫一個員工夠得著的餅，鼓勵他努力去拿到。好比是對一個饑腸轆轆的人說：樹上有果子可以填肚子，你想要吃，必須達到一定的高度才能摘到果子――你要拿到高提成，必須完成更高的銷售。當然，在銷售過程中給予各種培訓支持和幫助，給員工更大的信心，這才是王道。

以滿足顧客利益為準

很多企業在制定獎勵制度時，既有考核，又有門檻，多少會在員工心中產生一些不解。如何評判一個制度是否適用和合理?永遠是顧客。當顧客成為了門店忠誠的朋友，并能不斷地帶領自己社交圈的朋友到門店消費時，我們的服務就做好了。同時也說明我們的店員在良好的激勵制度下發揮出了好的水平。

與門店的盈利緊密相連，強調集體利益

商業是以盈利為根本目的，一個尚處在虧損狀態的門店，要拿出一筆資金作為獎勵，對門店的生存和發展是存在障礙的。所以，一個精明的老板一定會知道門店的盈虧平衡點是多少，如何通過激勵制度去突破，達到盈利。

個人銷售貢獻和團隊合作并重

不能只強調個人銷售，這樣會帶來很多的內部問題。當天銷售好的員工往往易受到“敵視”，要在內部謀求銷售平衡。在團隊當中，永遠是“合作大于競爭”。

階段性和過渡性并存

沒有一成不變的考核制度，需要在門店不同的時期做必要的調整。如在培養銷售團隊的時候，為提高員工的積極性和穩定性，可以提高銷售提成點數或者少設一些門檻；而在門店銷售成熟期和突破期，可適當提高個人銷售任務，并相應調高整店集體獎勵。具體如何實施，可根據自身的實際情況適當調整。

1．難確核算門店的盈虧數據，設定合理的銷售目標和激勵基數。比如，在基本劃定的平均毛利率下門店的盈虧銷售額為30萬元，那么可以以35萬元作為門店的集體獎勵銷售任務，也就是說，完成了35萬元，可以相應的給予一定比例(如0．5％)的集體獎勵。

2．綜合評估員工銷售技能水平，合理預估員工的個人銷售金額，從而設定個人銷售任務。不能很突兀地大幅提高員工的銷售任務，應循序漸進，逐

步遞加，讓員工在逐步完成任務的過程中建立更大的信心，去迎接新的任務。

3．劃分不同的員工級別，針對性地給予不同的任務，激勵員工積極晉升。如普通員工連續3個月達成銷售任務，可晉升一級，相應提高基本薪酬和提成點數；對有興趣晉升管理層的，可進行相應的管理技能培訓。當然不是所有的銷售能手都適合做管理，不能把游泳健將當長跑運動員來培養。

4．對個人銷售目標設定最低獲取獎勵的完成比例，給予一定的彈性空間。比如一個員工的銷售任務是3萬元，經過努力最后只完成了2．6萬元，這時候我們必須承認員工的努力，該給的獎勵還是要給。可以根據她的實際完成比例，給予對應的提成獎勵。

5．設立有利團隊合作的團隊獎金，按個人的完成比例獲取相應的獎金。可以給大家設定一個沖刺目標，達成目標后給予一定的提成點數作為全店的獎金。任何績效考核制度都可能會讓員工內部產生競爭，難免出現搶單現象。要讓員工心里清楚的意識到，不管是誰做的銷售，都是在為門店的集體獎金做貢獻。

6．除特殊商品(換購品，超低價特價品等)外，建議所有商品的提成點都一樣，不設特殊品牌提成點。避免員工為了高提成點的產品而強行推銷，違背顧客的購物意愿。這種行為在利益驅使之下，不是通過店長的幾次開導就能杜絕的。只要能完成銷售任務，就按既定的提點比例給予獎勵。

7．要給員工指明清晰的品牌主推方向。銷售結構混亂，員工在接待顧客時沒有主推方向，容易被顧客牽著鼻子走。所以要在績效方案上附上主推品牌明細表。

8．方案一定要簡單明了，能讓員工在5分鐘內看懂，理解透。大伙都看不懂就意味著行不通。

如何讓績效考核管理起到更好的效果

錢不是萬能的，讓員工擁有成就感并看到希望，這才是動力的根源。

提供更好的發展平臺，并引導員工去做自己的職業規劃，讓員工看到未來，看到希望。往往有不少的例子，有員工拿到了高薪，并且有了地位和威望，成了大家的榜樣，但最后還是找一個牽強的理由離開了，去了一個比現在薪酬更低的單位，不是因為錢，而是因為未來。

情利并重，知道員工需要什么，該怎么去給予。

關懷員工，關心員工的成長，提供必要的培訓，走進員工的心里去。員工生病了，你過問過嗎?員工有了成績而帶來了喜悅，你和她分享過嗎?也許你不能一輩子留住你的員工，但你可以更好地為她的未來著想，成為她親密的朋友，保持到位的溝通，終有一天員工會永遠地感恩于你。

在羊群里放一只狼，樹立銷售榜樣。

績效考核制度需要一個人或者更多的人來證明它的優越性，必須有榜樣出現。當一個員工原來的個人銷售只有1萬時，實行了新的激勵制度后能做到2萬，她能看到自己的進步，身邊的同事也看得到。

如何深入執行績效考核方案

1．店長要從員工收益和門店長遠生存與發展人手，給員工灌輸正確的銷售服務思想。這就需要店長給到員工“主人翁身份”的感覺，引導員工與門店共榮辱、共進退。只有員工把門店的命運與自己的事業前途緊密相連，才能主動、努力地去工作。

2．由門店對績效方案深入培訓，讓大家懂、理解，從而獲得大家的認可。可以采用培訓課的形式，分組PK學習成績，或者適當地進行抽查，確保每個員工都讀透、讀懂。

第4篇：銷售績效考核方案范文

但隨著這幾年行業競爭的加劇，營銷總經理會明顯感覺到自己的團隊管理出了問題：

下面的營銷經理工作熱情不高，很多管理工作沒有做到位。

銷售代表執行力越來越差，公司制定的營銷政策很難下達到渠道經銷商、終端門店、消費者。

銷售人員的業績增長情況普遍疲軟，連行業的平均增長水平都達不到。面對銷售團隊執行力低下的問題，老板想到了要優化對銷售人員的考核。

有效的管理者和無效的管理者最大的區別就在于：后者能夠把事情辦成了；前者能夠通過目標、組織、計劃、協調、控制等管理手段來保證有效的執行，通過有效的執行來保證組織、團隊目標的達成。

“問題都在第一排，根子全在主席臺”。當營銷團隊的執行力低下的時候，就必須解決這個問題，決策的本身是選擇，其目的是為了保證執行；管理的本質就是有效執行，不在于知道怎么做，而在于怎么保證做。

那么，銷售人員團隊管理常見的問題主要有哪些呢？

一、不能用單純的考核來代替銷售隊伍的團隊管理

首先，很多營銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團隊管理的法寶，一百年不動搖。

而在我看來，營銷隊伍的底薪加提成，就是個體戶的集中營。為什么需要組織、為什么需要管理，是因為我們有共同的目標、有分工、有職責、有長期與短期的工作計劃、需要大量的協調、培訓、溝通、還需要過程的檢查與結果的考核。

所以團隊管理一定是目標、組織、計劃、協調、控制的集成體系。團隊人員管理是個體系，團隊出了問題要看目標、組織分工、流程計劃、協調、控制各個環節有沒有問題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績效考核。

績效考核只是績效管理的一個環節，還有績效計劃、績效輔導、考核結果應用等環節；“底薪+提成”是對銷售人員結果控制的一個維度考核與結果應用；即使是整個的績效管理，它本身也只是一種衡量、改善組織與個人業績的管理方法與工具，其價值在于促進組織和個人業績目標的達成，還有很多其他的管理工具與方法。

其次，要清楚認識到管理是有前提，有結構、有因果、成體系的。目標管理不明確、組織分工不清晰合理、計劃不具備可操作性，就會導致后續的協調成本大、控制手段失效。

很多公司在目標管理都沒有厘清的情況下，就開始急匆匆的推行績效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結構關系，當團隊成員連自己的工作目標都不明確，我們還考核什么？又比如說，很多公司職責劃分不明確，包括職能職責以及虛擬的矩陣式的項目職責都不明確，然后就急于通過考核要結果，明顯就犯了本末倒置的問題，組織管理的問題是要先于績效考核的。

二、對考核的問題重視程度遠遠不夠

很多公司，一聽銷售人員的績效考核不好，腦海馬上想到的就是人力資源部應該承擔責任。一碰到問題，不是面對事實、解決問題；而是拋開責任、傳遞責任。

優秀的管理者就是要持續地圍繞業務問題來提供解決方案。

考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級管理者的高度重視。

那么，如何解決很多公司老板對績效考核重視程度不高的問題呢？

沒有參與，就沒有重視；沒有參與，更不會有執行。

所以，在面對考核問題時，我們首先要成立一個跨職能的組織，比如公司的績效薪酬管理委員會、或者績效考核項目小組。

組織的主要成員可以做如下設置：

組長——老板；

執行組長——HRM；

成員——銷售經理、財務經理，同時可視需要邀請1-2名優秀的銷售代表參與。

同時，明確各崗位成員的職責，如組長的職責就是審批項目工作計劃、審批公司銷售人員的績效薪酬方案、審批績效工資的發放；執行組長就是制定項目推進計劃、編制績效薪酬方案；成員里面的財務經理就是統計財務指標的數據、給出建議指標的建議目標值等。

值得一提的是，在成立績效考核的項目組織后，一定要制定詳細的工作開展計劃、計劃中的每項工作要責任到人、明確完成時間。

一個好的績效考核項目計劃中的關鍵事件至少包括以下內容：

安排問題調研與分析。項目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經理、訪問幾個重要的經銷商、幾個典型的銷售代表，坐在辦公室是沒法制定出有效的方案的，問題一定是在一線的現場。

召開項目啟動會，公布項目計劃。

設計各崗位層級考核指標及說明。

通過項目小組的溝通會確定各指標的目標值。

由人力牽頭，會同財務確定激勵措施。

組織銷售團隊培訓，理解公司的考核方案。

三、銷售團隊的考核指標不合理

很多公司采用底薪+提成這種考核方式，事實上就是一刀切，所有人都考核銷售收入指標，根本就沒有區分出營銷團隊與個人的業績要如何捆綁、不是區域市場對應的業績衡量、不同崗位層級的工作貢獻重點。

所以，一定要按市場區域、分崗位重新設計考核指標，如果企業的銷售團隊是第一次嘗試增加不同的考核指標，所以對于不同區域的同一個營銷崗位可以設置相同的指標，以保證大家內心的公平感——都是做銷售的經理的崗位，考核的指標可以一個樣；但為了區分不同的區域市場，如成熟市場、競爭性市場、空白市場，那么在每個指標的目標值設置上就應該不同。

一般來說，銷售管理者崗位的考核指標就兩大類：

財務指標：銷售收入、費用、利潤，不同區域市場，三個指標的目標值不同。

管理指標：渠道（新客戶）開發、產品結構、人員培訓與發展。

而對于銷售代表這樣的一線工作者，銷售指標設置更加應當簡化，很多公司喜歡考核銷售代表的利潤指標，其實這完全沒有必要。因為在稍微規范的公司，銷售代表的費用管理一定是按照各種標準、制度進行使用的，所以費用已經被控制住了，那么考核銷售代表的財務指標其實只需要設置銷售收入指標，但也不要忽視一些管理指標，比如新客戶開發、產品結構（某類公司主推的新品）、重點工作計劃完成率。如果沒有這些管理指標的約束，那么銷售代表極有可能只關注眼前利益，而不愿意為長期產出投入精力，甚至做出一些損害公司長期利益的行為。當然，銷售代表的學歷、素質相對較低，指標考核越少越好、越容易理解越好。

四、銷售激勵措施設計單一

很多公司績效獎金只有銷售收入提成，這其實就是在對考核結果應用的不理解：金錢永遠都是最重要的應用激勵，但不是唯一的。

考核結果可以與職位等級升降掛鉤、可以與一些專項的、或者滿足員工特定需求激勵掛鉤，比如設置高毛利產品的推廣獎金、設置關于銷售增長率提升的獎勵、設置大客戶的獎勵；又比如設置家庭集體旅游獎、EMBA培訓獎等等。

常用的銷售崗位成員的激勵措施大多數情況下做如下立體式的設計以豐富考核結果的激勵措施：

（一）對于銷售代表激勵措施設計：

銷售代表按月考核，按月發放績效獎金（考核周期、頻率要與行業業務流程匹配，如工程銷售的考核周期比消費品行業的考核周期長）。

設計銷售代表的職位等級通道，建議分三級，初級、中級、高級。每一級底薪不同。

按季度根據上季度指標目標完成情況與得分進行職位的升降；如低于60分降級，銷售收入指標完成率70%直接降級。

將代表的績效獎金分配部門指標目標完成情況掛鉤，以加強團隊協作性：如部門的月度銷售收入未完成70%，不予發放個人的績效獎金。

（二）對于銷售經理激勵措施設計：

按季度考核，按季度發放績效獎金。

年度進行職位晉升如分三級，參考銷售代表的職位等級升降方式。

與公司業績完成掛鉤，進行季度獎金分配。

以上四個問題就是銷售人員團隊管理主要的、常見的四個問題，當然還有其他很多管理環節上的問題，比如協調問題，這恰恰提醒我們在設計考核方案時更需要加強溝通與培訓，包括與被考核人的溝通、與公司領導的溝通、與指標數據統計者溝通、與業務分析者的溝通等等。

第5篇：銷售績效考核方案范文

方案

名稱

銷售人員績效考核方案

受控狀態

編

號

執行部門

業務部

監督部門

行政辦

考證部門

總經辦

一、考核原則

1．業績考核（定量）+行為考核（定性）。

2．定量做到嚴格以公司收入業績為標準，定性做到公平客觀。

3．考核結果與員工收入掛鉤。

二、考核標準

1．銷售人員業績考核標準為公司當月的營業收入指標和目標，公司將會每季度調整一次。

2．銷售人員行為考核標準。

（1）執行遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規定的行為表現。

（2）履行本部門工作的行為表現。

（3）完成工作任務的行為表現。

（4）遵守國家法律法規、社會公德的行為表現。

（5）其他。

三、考核內容與指標

銷售人員績效考核表如下表所示。

銷售人員工作內容

考核

項目

考核指標

權重

評價標準

完成指標

工作業績

定量指標

銷售完成率

35%

實際完成銷售額÷計劃完成銷售額×100%

銷售增長率

10%

完成每月銷售任務后，下月力爭能達到5%左右的銷售增長率

銷售回款率

20%

嚴格執行合同內容，在約定時間內達到回款

新客戶開發

15%

在維護老客戶的基礎上積極開發新客戶，保證公司業務量的穩定

定性指標

市場信息收集

5%

在規定的時間內完成市場信息的收集，

每月收集的有效信息不得低于15條

報告提交

5%

在規定的時間之內將相關報告交到指定處，

報告的的內容要詳盡真實

銷售制度執行

5%

遵守并認真執行公司的銷售制度

團隊協作

5%

不能因個人原因而影響整個團隊工作。個體之間積極的合作，協同作用，團隊成員共同努力使團隊的績效水平大于個體成員績效的總和

工作能力

專業知識

5%

了解公司媒體基本信息

熟悉本行業及本公司的媒體

熟練的掌握本崗位所具備的專業知識及業務知識，并對其他相關知識有所了解

分析判斷能力

5%

能迅速的對客觀環境做出較為正確的判斷，并能靈活運用到實際工作中取得較好的銷售業績

溝通能力

5%

能靈活運用多種談話技巧和他人進行溝通

靈活應變能力

5%

應對客觀環境的變化，能靈活的采取相應的措施

工作態度

員工出勤率

2%

月度員工出勤率達到100%，有特殊情況提前通知

日常行為規范

2%

遵守日常行為規范

責任感

3%

銷售部人員要求有強烈的責任感，除了做好自己的本職工作外，還主動承擔公司內部額外的工作

服務意識

3%

要求有優秀的服務，能及時回復客戶疑問

四、業績考核方法

1．業績考核時間：下一月的第一個工作日。

2．業績考核結果公布時間：下一月的第三個工作日。

3．業績考核掛鉤收入的額度：月工資的15%；業績考核額度占10%；行為考核額度占5%。

4．員工考核掛鉤收入的浮動限度：為當月工資的80～140%。

五、考核程序

1．業績考核：按考核標準由財務部根據當月公司營業收入情況統一執行。

2．行為考核：由銷售部經理進行。

六、考核結果

1．業績考核結果每月公布一次，部門行為考核結果（部門平均分）每月公布一次。

2．員工行為考核結果每月通知到被考核員工個人，員工之間不應互相打聽。

3．每月考核結果除了與員工當月收入有掛鉤以外，其綜合結果也是公司決定員工調整工資級別、職位升遷和人事調動的重要依據。

4．如對當月考核結果有異議，請在考核結果公布之日起一周內向本部門經理或行政人事部提出。

編制日期

審核日期

批準日期

修改標記

第6篇：銷售績效考核方案范文

這種局面的出現給小微民營企業的發展帶來了很多問題，很多企業的人力資源部門苦于“巧婦難為無米之炊”。當然，這也不僅僅是勞動者本身觀念原因造成的，很多小微民營企業在薪資待遇、福利待遇、社會保險和勞動保護等方面缺乏完善的制度規定，大部分沒有完善的激勵機制，而且在對于員工的發展和職業生涯規劃方面缺乏系統的規劃，有很多不盡如人意的地方，這也是人才留不住的重要原因。誠然，很多小企業并不是老板“摳”，不愿意給員工好的待遇，小企業的資源有限，管理能力有限是造成這一現象的重要原因，本文就是根據這一現象，對目前小微民營企業人力資源績效考核的誤區進行分析，力求針對小微民營企業人力資源管理中的績效考核方式的困境進行研究，為提高企業人力資源管理能力，形成更好的績效考核機制，充分調動員工的積極性和創造性提供依據。

一、小微民營企業人力資源績效考核誤區

第一，考核目的的認識差距。

考核的雙方在對考核目的的認識上，存在著很大的差距，無論是對于中層部門領導還是對于普通員工的考核，由于民營企業勞資雙方先天性的對立，導致考核雙方在考核目的上無法達成共識。

在筆者的自營的公司里面，就存在這樣的問題，例如公司宣布一些績效考核制度，在管理層來看，是為了提高企業運行效率，給每個員工客觀公正的評價，大幅度提高與企業契合度高的員工的收入水平；但是，在其他員工，包括中層領導都會對績效考核的目的存在抵觸情緒，感覺上就是“又出了什么主意來扣錢”，這在民營企業中是非常常見的，尤其是小型民營企業，績效考核基礎不好，管理缺少標準化，這樣的問題就會凸現出來，導致企業績效考核制度無法執行，就算執行下來也是浮于表面，應付的成分很大。這樣下午的結果，不僅是沒有達到績效考核的目的，而且還會助長企業的不正之風，長此以往，對企業發展非常不利。

第二，考核標準的選擇片面化。

考核標準的選定是一項考核能否有效執行的關鍵，在我國的大多數小型民營企業中，都存在著老板“一言堂”的局面，在這種情況下，人力資源部門在選擇考核標準的時候就會逢迎老板的意愿，對于考核標準缺乏客觀的認識，例如，在考核標準中，不僅要重視對于企業業績的提高，還要重視員工素質的提高，而國內很多小型民企的老板并沒有意識到這一點，片面的強化考核的企業業績和利益，而沒有考慮到員工個人素質的提高和職業生涯發展，這對考核標準的建立是非常不利的，這也是民營企業考核制度為什么成了扣錢制度的原因。

誠然，我們能夠認識到，考核的目的就是為了提高企業績效，但是企業績效的提高應該是靠人來完成的，簡而言之，員工的發展和素質提高直接決定企業的績效，所以在人力資源績效考核中，考核標準的制定部門一定要考慮到員工的個人素質提升和職業生涯發展，綜合制定考核標準。在制定考核標準的時候，還要注意更加公平客觀，這樣才能制定出一套相對能夠反映實際情況的考核體系。

第三，考核層級劃分不清。

很多小型民營企業在過去的管理中，積累了很多優秀的傳統，例如，在某些民企中，一旦企業出現難關，甚至到普通員工都會克服困難，加班加點，保證企業度過難過。但是正是由于這種業已形成的傳統，導致小型民營企業的企業管理層級并不明確，很多人都有走在部門之外，所謂游走在部門之外，就是指在很多部門中，有一些員工由于各種各樣的原因直接受命于老板，而并非企業中層。

這種傳統下，小型民營企業的績效考核容易造成“胡子眉毛一把抓”的情況，沒有考慮的企業中層干部的管理職能，有的企業甚至制定出“一攬子”考核標準，中層和普通員工一起考核，這是非常損傷中層干部積極性的行為，時間長了中層也就談不上中層，還是老板督促到哪做到哪，企業很難做大做強，更談不上績效考核了。

第四，考核方法重定性輕定量。

在人力資源績效考核中，必然存在定性和定量兩方面的考核，在國內的很多小型民營企業中，存在重定性輕定量的情況。

由于歷史原因，小型民營企業的資源有限，很多部門中的員工都有這樣和那樣的兼職，老板們也習慣于此，所以對于員工的績效考核很多可以參照的指標都無法衡量本企業員工的工作績效，所以為了節省資源，很多小型民企的人力資源部門在定性考核上著以重彩，在定量考核上，僅僅是簡單的將一些考勤和違紀情況加以考核，這種考核體系缺乏事實依據，很多時候都是憑借個人主觀，很難讓人信服，利用這樣的考核體系，必然會導致考核制度無法推行，因為一旦推行的中層，也會讓部門領導無法下手，對于部門內員工的考核，要么是平均主義，要么就是簡單應付，很難反映實際情況，而且還容易形成部門內的不正之風，讓考核工作更加棘手。

第五，不重視考核結果的運用。

很多企業的績效考核目的非常明確，就是為了確定年終獎的數額，這樣的考核目的必然會導致不良的后果，人力資源績效考核是一項長期持續的工作，它在企業人力資源管理中承擔著重要的作用，對于提高企業核心競爭力有著不可替代的作用，但是我們可以看到，目前國內很多小型民企在績效考核結果的運用上存在很多問題。

年終獎的發放使企業利潤的二次分配，是對一年來為企業兢兢業業工作的員工的評價和褒獎，現在很多企業都有年終獎勵制度，績效考核的結果當然可以運用在年終獎上，是非常適當的，但是績效考核的結果不應該僅僅局限于此，考核的結果更應該運用在對于員工日常行為的糾正和培養上，而不是年終一獎了之。

二、解決小微民營企業人力資源績效考核誤區的思路

第一，明確考核目的，做好思想鋪墊。

要做好企業人力資源的績效考核工作，從企業的決策層到普通員工都要明確考核的目的，決策層要明確績效考核的目的是為了提高企業績效，增強企業核心競爭力，而非簡單的扣錢和發獎金，在制定好績效考核方案之后，要在企業里做好績效考核的思想鋪墊工作，要企業的每一名員工都悉知績效考核的具體目的、方案和實施保障，清楚績效考核的流程和最終結果的運用，這樣能夠最大程度的降低員工對于績效考核的抵觸，也便于企業中層干部對本部門績效進行考核。

第二，確定全面的考核標準。

考核標準的確定人力資源績效考核的關鍵，在人力資源部門確定績效考核標準時，要充分考慮企業經營的長遠、近期目標，在績效考核中充分體現企業的文化觀念，還要針對不同的業務單元進行細分考核，建立全面細化的考核標準，不僅要考慮企業目標的實現，更要考慮員工的個人素質提高，提高員工學習的積極性，積極營造學習型組織。

第三，按照層級設置績效考核方案。

在人力資源績效考核方案指定的初期，就要認識到制定績效考核方案是為了調動企業全員的積極性，按照公司的管理層級層層考核，所以在設計績效考核方案的時候就要充分的考慮到對于中層干部的考核和普通員工的分開，對于企業中層的考核要考慮到部門績效的完成情況和對于部門內員工的管理情況，就算是在“一個蘿卜幾個坑”的小型民營企業也要充分的考慮到中層干部的管理職能，只有分權，重視中層的作用，提升企業的管理能力，才能擺脫某些小型民營企業的“作坊式”管理，管理上沒有進步，企業規模會受到嚴重的限制，面對市場競爭也會暴露出很多問題，所以在人力資源績效考核方案的設計時，要充分考慮考核的層級問題，分層考核，層層管理，將企業決策層的腦力從繁雜的事務中解放出來，有更多的時間去考慮企業發展經營的大計。

第四，定性與定量考核相結合。

在企業人力資源績效考核中，要充分利用定性和定量考核相結合的辦法，如果小型民營企業有自己的實際情況，很多時候有些員工都是身兼數職，無法對每個職位進行細致的定量和定性考核標準制定，那么可以根據業務單元進行定量和定性考核指標的制定，例如將企業的業務單元劃分為：市場部門、技術部門、生產部門和行政部門，根據每個業務單元的實際工作情況進行定量和定性考核目標的制定，例如市場部門，定量考核的目標可以按照顧客滿意度、顧客回訪率、銷售額和合同數量等指標來作為定量考核的標準，而定性考核多為工作態度、工作業績等，在定性考核中建議利用360度反饋的考核辦法，充分采用多方面對考核者的評價來作為考核的輸入。

第五，注意考核結果的運用。

一旦考核結果一出，就意味著對于人力資源的績效考核進入尾聲，這是大多數小型民企人力資源部門的普遍認識。實際上，考核結果的出現意味著考核應用的最重要階段，人力資源績效考核是為了達到激勵員工正面的行為，回避負面的行為，達到激發員工積極性和創造性，提高企業績效的目的，人力資源一定要將考核的結果加以細致的分析并形成詳細的報告提交公司決策層，這里不僅是要依照結果確定獎金和績效工資的數額，更重要的是對企業一個階段運行情況的反饋，例如在這一階段人力資源績效與企業業績的對比，能夠反映出企業經營是否出現問題；更深的層次，還要講績效考核的結果運用到下一階段對員工的培養和職業生涯規劃上，也對企業業務單元的持續改進提供依據。

第7篇：銷售績效考核方案范文

【關鍵詞】 業績考核； 層次分析； 指標權重

分公司是集團企業直接管轄的下屬機構，沒有獨立法人資格，其經營管理業績直接影響集團企業的經濟效益。分公司的管理體制是以各種資本為連接點，以總公司的管理為核心，總公司為集團整體的經營管理負責的管理方式。對分公司的管理關系可以分為集權式、分權式、集權分權結合式三種，煙草行業的分公司管理比較傾向于集權式管理，體現了其生產銷售中計劃為主導的特點。與子公司的管理不同的是，不論分權還是集權，分公司的管理都相對直接，控制力也強于子公司，總公司的經營信條、發展戰略等可以得到很好的滲透。

在財務業績的考核上，分公司在自主管理上享受的自由度并不太大，其可控變量也就不像子公司形式那么多，在業績考核中應當注意區分分公司的可控與不可控變量，不能像法人體制下的財務業績考核那樣進行全面的考核，只能針對其控制范圍內的財務績效指標進行考核。對分公司的財務業績考核模式多取決于公司不同發展階段的企業戰略和財務戰略要求，也受到總公司管理層風險控制意識和戰略思維能力的影響。近年來煙草企業經濟效益逐步提高，企業經濟實力增強，加之人員素質構成、管理理念等有待提高，對財務業績考核并沒有引起足夠重視和大力推行，在業績考核中還存在一些不盡人意之處。

一、分公司業績考核中的不足

（一）績效考核與目標管理結合不夠

績效考核需要同企業戰略緊密結合，考核指標設置、考核內容、考核標準必須從支持企業戰略的角度來選擇。煙草行業實行專賣專營政策，企業目前的管理體制、管理理念與現代企業制度尚有一定差距。績效考核制度較為零散，不系統，沒有形成完整合理的績效考核體系來支撐企業戰略目標的實現。

（二）缺乏對績效考核結果的反饋和運用

只做考核而不將考核結果反饋給被考核對象，績效考核便失去了它最重要的激勵和獎懲功能。如果考核結果基本上掌握在考核部門，未將考核結果與被考核者的部門利益或個人利益真正掛起鉤來，將使績效考核的作用和影響力大打折扣。

（三）關鍵績效指標不夠突出

將多個量化指標綜合成最終的結果，不僅取決于各個單項指標的考核結果，還取決于各個單項指標在最終綜合結果中所占的權重。在考核指標及其權重的設計上，簡單化及平均化的處理影響了考核作用的有效發揮，使績效考核喪失了它最重要的引導作用。

二、分公司財務業績考核指標的設計原則

（一）應當將經營考核與財務考核分開

對區縣分公司經營情況的考核，其中有些因素不屬于財務和國有資產考核范疇，如各客戶經理服務的客戶數、轄區市場容量、卷煙銷售均價、人口數量、吸煙率、區域特點、客戶關系、品牌培育、市場分析、隊伍建設等。這些應當屬于經營考核的范疇。

（二）考核基層單位能夠控制的變量

可控變量是指在特定時期內、特定責任中心通過自身的努力能夠直接影響其結果的變量，比如各區縣分公司自身的責任預算。只有考核基層單位的可控變量才能充分調動其管理上的主觀能動性。

（三）簡化考核項目

分公司管理者為提升業績考核結果可以操縱的管理杠桿十分有限，針對區縣分公司的考核，可以適當簡化考核指標，刪除那些不必要或基層單位無法控制的要素。在考核方案里應盡量避免以不準確的數字為依據進行考核。

就考核財務業績而言，在設計對區縣分公司的考核辦法時，本文認為考核項目以3～5個為宜，以避免個別指標的重復使用。

三、區縣分公司經營業績考核指標的設定

對區縣分公司的考核，應當以控制費用為重點，以收益、費用類指標為主。理由是各區縣分公司通常既不能做促銷努力，比如廣告，對進貨價格和銷售價格也沒有多少發言權。改善服務，比如提高送貨及時性、降低送貨差錯率等，對經營業績無甚大影響。

遵循成本效益原則，對區縣分公司的績效考核，數據來源應當容易取得，并且要客觀真實，基層單位難以編造。

具體考核指標可以包括：

總資產稅后經營利潤率=經營利潤×（1—所得稅稅率）÷總資產×100%

主要考慮基層單位為提高考評結果，會盡量減少資產占用（特別是資金），提高資產使用效率。一般情況下，減少資產占用要比提高稅后經營利潤容易。

費用利潤率=利潤總額÷三項費用總額×100%

既然考核思路以費用控制為重點，就應當在考核體系中重點體現。該指標中的利潤總額和三項費用總額（管理費用、銷售費用、財務費用）直接取自利潤表。

銷售費用率=（三項費用總額÷銷售收入總額）×100%

主要是敦促基層單位努力降低每1元銷售收入的費用，擴大利潤空間，降低費用，增加銷售收入。

預算費用變動率=本期預算費用÷基期預算費用×100%

各基層單位僅僅按預算開支是不夠的，可能都在預算內開支，但預算不一定符合實際，往往在制定預算時，“談判能力”強的被考核單位會爭取到更多的預算，但爭取的預算多，不代表銷售和經營業績就能得到實質性的改善。

人均銷售費用率=預算費用÷（職工人數×銷售收入總額）×100%

本指標將費用預算、銷售收入、人均費用和經營效率聯系起來。

基層單位沒有定價權，但是人員數量和費用開支對銷售利潤存在影響，同水平的費用和人員占用在不同基層單位間產生的收入可能不同，顯現出各基層單位的差距。采用該指標可以進一步提高基層單位對經營效率和質量的重視。

四、區縣分公司經營業績考核指標權重設定

第8篇：銷售績效考核方案范文

關鍵詞：集團總公司 子公司 績效考核 體系 優化方案

中圖分類號：F425 文獻標識碼：A

企業集團主要是指以資本為主要聯結所形成的子公司（母公司）、參股公司、其他機構所構成帶有一定規模的企業法人聯合體，集團主體主要為了總公司與分公司。由于集團的規模性、多元性，使其具有工作人員眾多、組織機構復雜、管理鏈長等特點。由于集團旗下的各個公司都具備法人地位，其具有獨立自、經營權，這也造成了企業集團總公司與子公司的一種經濟矛盾現象，在長期發展中勢必會造成公司之間的利益沖突。因此，企業集團必須要對子公司經營活動進行管控，讓子公司發展戰略能夠符合企業集團整體的發展需求，實現集團整體的全面發展。

一、企業集團優化子公司績效考核體系的積極作用

（一）推動企業集團整體發展戰略進程

想要實現集團整體的發展戰略目標，必須要落實到集團旗下的各個公司，通過旗下子公司合理實施進而完成戰略目標、任務。但由于集團旗下子公司具有獨立法人地位及自主經營權，使得總公司無法直接干預子公司的日常運營模式，難以推動集團整體戰略目標快速實現。但通過將集團戰略進行劃分、分解，落實到每個子公司經營目標中，并通過績效考核環節作為約束，能夠有效轉變子公司經營目標，逐漸朝向集團戰略目標靠攏，最終保障集團整體戰略目標得以實現[1]。

（二）加強集團總公司與子公司之間的信息交流

在優化集團子公司績效考核體系過程中，例如制定、實施、考核等流程，需要集團總公司加強對子公司之間的溝通與交流，并充分分析當下績效考核w系的優劣性。在實施、優化集團子公司績效考核過程中，能夠有效加強集團總公司與子公司之間的信息交流，不僅能夠改善總公司與子公司之間的信息不吻合問題，同時也能夠提高總公司與子公司實際經營情況的了解程度，進一步優化集團整體發展戰略目標。

（三）提高集團子公司經營管理質量，提高市場競爭力

通過優化集團子公司績效考核體系，在考核過程中，集團總公司能夠通過新式績效考核體系，能夠從宏觀角度分析子公司在經營管理中所存在的問題或薄弱環節。進而總公司能夠通過子公司經營管理問題，實施針對性的解決對策與向導，進而提高子公司的經營管理水平與效率，保障子公司在市場中的競爭力。

二、常規企業集團子公司績效考核所存在的問題

（一）子公司與企業集團經營戰略缺乏關聯性

企業集團的戰略目標是實現集團整體利益最大化，子公司日常經營活動要以集團整體戰略作為出發點，同時，績效考核也應該服務于集團整體戰略目標。但在實際企業集團管理中，部分企業集團主要以方便考核、簡化考核指標的績效考核體系與理念，其績效考核內容也以子公司歷史業務數據為主，這種績效考核體系使得子公司與集團整體戰略目標相脫節，缺乏一定的關聯性。在企業集團管理中，各個子公司由于經營主體不同、經營戰略不同，致使不同子公司在企業集團戰略作用、地位不同，例如有些子公司屬于利潤中心、有些屬于成本中心；有些處于拓展期、有些處于成熟期等。由于集團子公司戰略作用、地位不同，在績效考核標準上也必須做到差異化，如果單純以歷史經營數據作為考核指標，必將造成錯誤導向，使集團整體戰略與子公司戰略相脫節，甚至是相違背。

（二）考核指標過于單一

企業集團的成立目的就是為了經濟效益與社會效益，但隨著市場經濟不斷發展，如今績效考核追求的是全面性與整體性。但常規子公司績效考核更加側重于財務指標，盡管這種做法無可厚非，但績效考核指標過于單一，不符合現代化企業集團發展需求，無法充分反映出子公司實際經營狀況與內部管理狀況，對財務風險與經營風險考慮不夠全面。事實上，很多財務指標都具備一定的短期效應，使子公司經營管理過于片面化，只追求短期賬面上的財務指標，甚至出現賬面失真現象。

例如子公司為了完成集團總公司下達的銷售指標，通過商業折扣或者放松商業信用等方法，雖然能夠完成銷售指標，但更多的是降低了商業信用，提高了子公司經營風險。或是子公司為了完成年度指標，違背集團整體的戰略要求，進而損害了集團整體效益。隨著我國市場經濟不斷發展，市場環境日益復雜，在此條件下，如果僅憑財務指標很難讓子公司戰略目標與集團整體戰略目標保持一致，使得集團子公司往往更多看重短期利益，而忽略了子公司自身整體的發展戰略。對子公司與集團整體發展都存在著不利影響[2]。

（三）績效考核與子公司經營背景不吻合

在傳統績效考核中，企業集團對不同子公司所下達的考核指標通常比較類似，即微量調整，其考核指標也是以銷售指標、利潤指標為主，其考核結論也是“利高則優、利低為差”。由于集團子公司之間的營業領域有所差異，例如行業差異、市場定位差異、環境差異、地域差異等，使得績效考核與子公司經營背景不吻合，也無法體現出公平性原則。例如集團旗下A、B兩大子公司，A公司屬于手機行業、B公司屬于PC行業，在當代市場環境中，智能手機行業依舊處于朝陽產業，但PC行業相對比較傳統。如果A公司盈利，但盈利標準地域行業平均水平；B公司虧損，但虧損低于同行業虧損水平。那么單一利潤作為考核目標，即是A公司要優于B公司，但從行業角度講，B公司的績效要優于A公司。

三、企業集團子公司績效考核體系的優化方案

（一）以集團整體戰略目標作為基礎搭建績效管理體系

集團發展戰略是實現集團長遠目標與集團使命形象化的一種渠道，如果績效考核只側重于短期財務評價，勢必會影響集團整體的發展利益。因此，想要優化績效考核體系，加強績效考核的有效性，績效考核必須要以集團整體發展作為出發點，提高子公司經營者的整體效益，加強對子公司對集團整體的重視度。子公司績效考核體系必須要以集團整體戰略目標作為戰略導向，要求子公司能夠實時分析、評估集團整體的發展進程，從而推動集團整體的戰略目標得以實現。從宏觀角度分析，子公司績效考核體系是否符合集團發展要求，主要是分析績效管理是否與集團戰略發展步調保持一致，對子公司是否起到了約束、激勵的作用。

（二）科學、全面的子公司績效考核指標

由于集團旗下的子公司產業領域、經營戰略、發展階段存在著一定差異性。因此在子公司績效考核指標設置上，也要充分考慮子公司發展狀況，針對不同類型產業的子公司設置不同績效考核指標，即差異性與側重型。但以子公司績效考核指標全面性而言，考核績效指標應包含核心競爭力指標、財務指標、管理指標、外部利益指標四大環節，并且其中又要包含著諸多劃分細節指標。其具體表現在：

財務指標：包括資本運營狀況、財務效益、償債能力、發展能力作為主要劃分指標。雖然當代市場發展要求集團子公司績效考核指標的全面性，但財務指標已然是保障集團整體經濟效益的重要考核環節之一。

核心競爭力指標：由于當代市場環境下的企業競爭壓力越來越大，子公司想要在激烈競爭的市場環境中生存、發展，必須要加強自身的核心競爭力。其績效考核指標主要包含企業的創新能力、研發能力、技術轉化產品能力、生產力等方面。

管理指標：主要是指子公司內部管理結構是否合理，包括公司組織形式、管理能力、部門之間協調性。公司內部管理是保障公司能夠平穩運營的基礎，同時也是公司發展的重要手段，在宏觀上分析，也是集團整體實現戰略目標的重要渠道。

外部利益指標：該指標不是企業經濟利益狀況（主要體現在財務指標），而是一種市場反應指標。由于當代企業競爭壓力越來越大，公司想要長期發展，必須要在擁擠的市場中占得更多客戶資源。因此，外部利益指標主要包括市場滿意度（客戶滿意度）、市場所占份額、客戶維持率、客戶增長率等。

（三）根據子公司實際需求完善績效考核指標設置

優化子公司績效考核指標必須要做到實質性、針對性，要充分尊重子公司的差異性，績效指標不能“一視同仁”。需要集團總公司做到以下幾點：

第一，要充分考慮子公司績效考核指標的差異性原則，即設置考核指標要以集團旗下子公司行業特點、發展定位、子公司核心競爭力作為出發點，并積極引導子公司的發展方向、落實集團整體戰略目標。例如，上述提到A公司（智能手機行業）、B公司（PC行業），其績效考核指標主要以同行業與市場環境作為出發點，保障績效考核的合理性。

第二，對于同行業子公司，實施相同的績效考核指標過程中，需要根據同樣子公司發展階段權重進行考慮。如果某子公司處在初期發展階段，其主要目的是能蚩燜僂卣故諧》荻睿占得一定市場資源，因此，在績效指標設置過程中，應更加重視產值目標，其次再是利潤指標。如果子公司處在成熟階段，要將其利潤指標作為績效考核的著重點。

四、結束語

隨著我國市場經濟不斷發展，市場環境日益復雜。企業集團想要更好地實現整體戰略目標，保障集團整體能夠健康發展，就必須要優化子公司績效考核體系方案，保障集團整體戰略目標與子公司戰略目標的協調性與一致性，進而推動集團整體戰略目標得以實現。

第9篇：銷售績效考核方案范文

一、考核目的

作為員工薪資調整、績效工資發放、職務調整的依據。

二、考核原則

考核的有效性，可行性，客觀、公開的進行測評。

三、適用范圍

此績效考核方案主要是對AE進行考評。

四、AE工作負責人及職責

工作對接人：趙寧、張巖

主要負責銷售簽單后，交至AE處，由AE負責對接設計及客戶方，待設計完成并制作完成后，后續款項的催款由AE協助銷售一并完成。

五、考核內容

月度考評打分制

1、月度考評由【內部考評】與【外部考評】兩部分組成

內部考評 （占40%）

1、客戶資料的建立與及時更新（5％）

2、客戶服務管理制度的制定完善與監督執行（10％）

3、客戶資料的分析（5％）

4、客戶投訴處理的及時性和有效性（10％）

5、公司各項制度的執行情況  （5％）

外部考評（占60%）

1、客戶滿意度（投訴、增值服務）  （30％）

2、內部客戶滿意度（如銷售部等對外部門）（20％）

3、與增值服務供應商的溝通交流 （10％）

四、獎懲措施

獎勵

1、若當月協助銷售部門完成項目后并回款的，按照實際回款的2％提成；

2、若當月評分≥90分的獎勵200元。

懲罰

1、在與客戶的對接中，由于處理不當，客戶投訴視情況處以100-300元不等的處罰；

2、無故推活，消極怠工處以500元的處罰；