企業戰略管理知識精選(九篇)
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第1篇：企業戰略管理知識范文
關鍵詞：知識創新 企業戰略管理 支撐發展
一、現有戰略管理的缺陷和不足
新競爭規則開始的很重要的標志就是知識經濟時代下的不確定性和不穩定性，在企業目前的經營環境下，傳統戰略管理已經不能適應時展的需求，逐漸顯露出很多的問題，具體包括這些方面：
戰略管理的部分研究觀點缺乏足夠的說服力：沒有足夠的科學性和說服力，就會對他們的實際應用產生重要的影響。比如，傳統戰略計劃過程是理性、單向和靜態的，那么在企業競爭日趨激烈的環境中就顯得有那么一點力不從心。不管是戰略管理的資源學派還是能力學派，都將企業的內在性作為戰略創新的重點，卻忽略了戰略意圖、遠景目標、知識創新以及治理結構的重要性，要知道，這些因素都會對企業戰略產生直接的影響。
戰略思維模式十分的機械模式化：傳統的戰略管理雖然也簡要探討了環境變化，但是往往只研究了環境變化的風險，忽視了環境變化的混沌性和不可預見性。
傳統的戰略只對那些顯性知識進行關注，忽略了隱性知識：在這種情況下，知識只是一種同質化的假定，人們以為可以十分簡單的進行轉移、交流以及共享所有的知識，以為企業要想成功，只需要擁有足夠的資金即可。這種認識是十分錯誤的，實際上，戰略的核心關鍵是企業內的隱性知識以及顯性知識的積累，這樣就說明在對企業結構和企業行為進行觀察和解釋的時候需要采用知識的觀點，從而創新企業戰略框架和推動企業戰略及戰略管理研究的發展。
以往，都是圍繞著競爭來開展的傳統企業戰略管理，但是目前傳統的生產要素已經被知識所取代，那么就需要淘汰基于競爭的傳統企業戰略管理，而且，市場上也不會發生知識的交換或者轉移，更別說是知識的創造了，這些都是通過非市場化的交流完成的。要知道，密集的知識活動，都是依賴于非市場化的共享交流所實現的，因此，企業管理的核心就需要改變，已經不是市場競爭了。
總之，企業的經營環境、基本使用、基本能力等已經被知識所改變，企業要想有效的獲取和保持競爭優勢和核心競爭力，其中一個十分重要的決定因素就是知識。將知識創新有效的導入到戰略管理系統中，就可以對戰略、組織和環境之間的適應性問題進行有效的解決，對戰略管理系統的不足和缺陷進行有效的彌補，實現更快的速度來對戰略進行更新，同時使戰略的柔性和適應性更好，將戰略在企業發展的作用給充分的體現出來。
二、知識視角下的企業本質
在以前，企業被人們稱之為黑箱，這是因為人們認為含有一些不能夠被了解以及被關注的秘密。然后，日益發展的經濟學向我們揭示了企業是什么，以及怎么樣產生的，我們了解到知識作為一種特殊的模式來進行資源運用，對企業的存在以及企業邊界的確定都有著重要的作用，并且對于分配控制權也有著很大的影響。如果在對企業進行觀察的時候，選擇的角度是知識創造以及運用，那么企業眾多運動過程中一種就是生產和存儲以及使用知識的過程，并且在各個業務活動中其實都包含著這個過程。
企業知識理論將企業這個組織看作是知識一體化的，雖然企業需要很多的成產要素，比如設備、土地、人力以及資金等等，然而最終還是知識能夠決定產品的價值。知識具有一定的專業性，這就需要企業不同類型知識的專家來共同的為企業的生產活動所努力，在組織形式上按照團隊生產的模式，從而順利的運行和發展。企業需要創建一種環境，讓不同知識類型的員工都能夠對專業的知識進行熟練的掌握和使用，并且對這種環境進行維護，從實質上來看，這種環境就是互相交流、轉移以及共享知識的。此外，組織成員只有互相頻繁的接觸和交流，才能夠有效的交流、轉移和共享一些隱性知識。
三、知識創新支撐企業戰略管理發展
知識創新支撐戰略思想：這種觀點重新思考了企業的競爭哲學，并且以全新的角度來理解和把握企業戰略管理思想。要知道，企業的所有戰略資源中，最重要的就是知識，那么企業管理哲學中十分重要的一個組成部分就是知識的創新，企業的相關管理層應該采納和運用知識創新。因為人們已經了解到知識創新的魅力，并且在戰略思想中也逐漸的應用了創新思考方法和創造學，那么企業在激烈的市場競爭中就可以有效的應對各種問題。
知識創新支撐戰略制定：傳統制定戰略的模式是將企業高層管理者作為主體，然后按照從上而下的方式來進行；這種制定戰略的方式存在著很多的弊端，就需要進行改變，采用全員能夠共同參與的模式。特別是對知識庫和知識共享機制進行建立的時候，要讓一線員工積極的參與進來，因為環境的變化最早感受到的就是一線員工，他們能夠對市場的機會進行快速的捕捉。因此，高層管理者的主要任務就是重新的設計組織結構，重新選擇業務流程，保證組織信息可以暢通的進行交流，讓所有的員工都積極的參與到戰略制定和實施決策的過程之中，實現知識共享的目的。另外，還需要分析相關的一些元素，比如競爭哲學、企業使命、環境關系以及企業自身等，然后將必要的戰略知識提供給企業的相關戰略管理者，在此基礎上，明了企業的核心競爭力是什么，要想提高企業的核心競爭力，需要做出哪些努力等等。在制定戰略框架的時候，需要將知識創新作為基礎，從而將戰略制定的平臺作為企業的知識網絡。
知識創新支撐戰略實施：在這個方面涉及到很多個方面的內容，需要分析關鍵因素、重組企業、企業的技術方案和戰略方案以及企業在整合中遇到的實際問題等等。此外，人的因素也是不容忽略的，對企業領導者的僵化和機械性思想進行改變，讓思維賦予創造性，更加藝術的實施戰略；對員工的知識創造能力進行必要的激勵，注意研究人的心理，同時將員工的潛能和智慧充分的激發出來，建立和完善相應的機制來進行知識的創新，讓這些知識創新的成果轉化為實際的行動。知識創新需要知識化和流程化企業的管理領域，對新思想進行演化和交流，這些領域包括很多方面，比如智力資本管理、供應鏈管理、組織設計管理、企業資源計劃以及客戶關系管理和人力資源管理等等。
知識創新支撐競爭戰略：企業通過知識累積和知識創新，可以讓企業的知識基礎具有個性化的特色。企業在增加自己知識基礎的同時，就可以有效的實現核心競爭力提高的目的。通過實踐研究證明，企業具備的知識決定了企業的競爭戰略，并且企業競爭戰略的成敗，也會在很大程度上受到企業建立知識基礎的影響。
根據以上的研究我們可以發現，從實質上來講，企業戰略管理就是集合了多個環節，它有一定的受眾對象，并且有著輸入和輸出過程；那么從知識創新的角度上來對戰略管理過程重新的思考，具體就是指如何以知識創新來支撐各個環節的各個決策和行為點。一般來說，知識資源密切關系著輸入，然后關注知識是誰提供的，和誰提供了什么知識。
四、結語
目前，企業戰略管理研究的一個重點就是通過知識創新和知識創造來實現企業競爭力的提高。知識經濟可以促進戰略管理更好的發展，從而促使企業更好更快的發展和壯大。本文簡要分析了知識創新支撐企業戰略管理發展，希望可以提供一些有價值的參考意見。
參考文獻：
[1]張爽.知識創新支撐企業戰略管理發展的研究[J].學術論壇，2009，2（1）：123-125.
第2篇：企業戰略管理知識范文
關鍵詞：企業家；戰略領導能力；戰略決策機制；企業績效
基金項目：中央高?；究蒲袠I務費專項資金資助（JUSRP211A60）；國家社會科學基金項目（10AGL006）。
作者簡介：劉進（1978-），女，江蘇鹽城人，四川大學工商管理學院博士研究生，江南大學商學院講師，主要從事戰略管理、財務戰略研究；揭筱紋（1957-），女，江西南豐人，四川大學工商管理學院教授、博士研究生導師，主要從事戰略管理、中小企業研究。
中圖分類號：F272.91；F270.3文獻標識碼：A文章編號：1006-1096（2012）06-0087-05收稿日期：2012-04-10
當前，相關理論研究已明確認識到企業家戰略領導能力對企業績效的重要影響作用，但對其影響路徑研究較少。另外，企業家戰略領導能力和戰略決策機制都是影響企業績效的重要因素，但現有研究未對兩者的關系進行深入的探討，國內這方面的研究更是少見。本文基于企業家理論與戰略理論的觀點，遵循“能力—機制—績效”的戰略分析框架，運用多元線性回歸技術和結構方程建模技術來探討以下幾個方面的問題：（1）企業家戰略領導能力與戰略決策機制的內涵和關系；（2）企業家戰略領導能力與企業績效關系理論模型的提出和推理；（3）企業家戰略領導能力、戰略決策機制與企業績效關系的檢驗。通過對上述問題的深入研究與探討，旨在明確企業家戰略領導能力對企業績效的影響路徑與作用機理，豐富和完善企業家相關理論研究。
一、理論推演與假設形成
（一）企業家戰略領導能力與戰略決策機制
作為連接外部信息和組織決策的重要環節，決策者的作用不能被低估。Sosik等（2005）認為高層領導所具有的戰略特質，使他們能夠制定決策并在危急關頭保證戰略的正確執行。高階管理理論認為高層管理者對組織的表現有關鍵性影響。Papadakis等（2003）通過實證研究發現CEO和高管團隊的特征對戰略過程有重要影響。
薛云奎等（2005）發現中國企業普遍存在著領導者個人能力和素質決定企業成敗的現象，這也表明從企業家戰略領導能力的角度分析我國企業的戰略決策過程更具針對性。 具有戰略領導能力的企業家重視對決策過程的信息收集與分析，這將大大提高戰略決策程序的理性程度；企業家具備戰略領導能力有利于減少決策層的利益沖突，提高決策目標的關注度。
假設1：企業家戰略領導能力對企業戰略決策機制有正向影響作用。
（二）戰略決策機制與企業績效
國內外經驗表明，好的決策效果來自于好的決策機制。戰略決策過程與機制基于決策者對環境的認知，而這個環境是企業家及決策成員看到的環境，并不是企業面臨的全部真實環境，所以戰略效果受到企業家的認知與環境一致性程度的影響?；谡J知學，戰略決策過程受企業家行為、價值觀和能力的影響。作為戰略決策主體的企業家，其戰略領導能力對戰略決策機制具有決定性的影響。
戰略決策機制是否合理主要取決于決策程序理性和決策目標關注度。關于理性決策機制與組織效果的關系，雖然目前還沒有定論，但是排除環境影響外，我們基本上認為理性決策與決策效果正相關。戰略決策機制的另外一個方面是決策目標關注度。戰略決策涉及到利益的調整，它具有天然的政治性，較少關注環境因素和組織目標，不可能產生完全準確的信息。企業決策者提高企業成員對決策目標的關注程度將會提升企業績效。
假設2：企業戰略決策機制對企業績效有正向影響作用。
（三）企業家戰略領導能力、戰略決策機制與企業績效
Ireland 等（1999）認為公司績效存在差別的原因是其企業家的戰略領導能力存在差異。企業家高水平的戰略領導能力是企業面對全球性競爭環境取得滿意業績的重要保證。企業家戰略領導能力的高低一方面會對企業績效產生直接影響，另一方面它也需要通過一定的決策機制才能更好發揮作用。決策機制的好壞直接影響到決策的質量。企業在初創時期，一般是由企業家構思戰略，并用言語和行動表達愿景，這時決策機制中企業家是戰略決策的頂點。當企業不斷發展壯大時，企業家在不斷提升自身戰略領導能力的同時，更需要對戰略決策機制不斷優化，以利于企業不斷創新。分析發現，企業家通過決策機制的優化能更好地發揮其戰略領導能力，更有效地提高企業績效。
假設3：戰略決策機制是企業家戰略領導能力影響企業績效的中介變量。
（四）概念模型提出
筆者在眾多研究成果基礎上，根據上述文獻回顧，提出本研究的理論模型（見圖1）。
圖1本研究的理論模型
二、研究設計
（一） 研究樣本
本研究采用方便抽樣與隨機抽樣相結合的方式，一方面根據中國企業黃頁隨機抽取樣本企業；另一方面通過校友資源與各地企業家聯系；再一方面通過滾動取樣法，先以電子郵件形式向所認識的同學、朋友中的企業家發放問卷，再通過他們轉發給其認識的其他企業家。通過這些途徑，我們共獲得有效問卷398份，剔除成立年限低于1年的企業樣本和受測人員職位是中、基層管理者或其他的樣本（31份問卷），本研究實際使用問卷367份。正式研究樣本主要來自四川、福建、江蘇、河南、上海、湖北、北京、內蒙古等地，地域分布涵蓋中國東部、中部和西部，表明該樣本具有很好的代表性。
（二）變量的定義與測量
1.企業家戰略領導能力
關于企業家戰略領導能力的維度，揭筱紋（2009）從案例研究的角度將其分為戰略規劃能力與戰略創新能力。企業家的本質是獨立或作為組織的一部分而行動的個體。他們捕捉創業機會，然后通過創新，抓住機會并承擔風險去從事該項事業。戰略管理是對一個企業的未來發展方向制定決策并管理的動態過程，一般包括戰略分析、戰略選擇與評價、戰略實施與控制等階段。本文從企業家本質、戰略管理過程以及有效的戰略領導要素（Mintzberg，2007）等方面，對企業家戰略領導能力進行概念界定和維度解析。本文認為企業家戰略領導能力（ESLA）是企業家能力與企業戰略管理過程的契合點；它既涉及企業家自身的目標、價值觀和領導能力，也涉及企業的資源能力以及外部環境的機遇與威脅等，是企業家在企業戰略管理各個階段體現出的一種獨特的思考型實踐能力。我們將其分為戰略思維能力（ESTA）、戰略決策能力（ESDA）、戰略規劃能力（ESPA）和戰略實施能力（ESIA）4個維度。
圖2有效的戰略領導要素
戰略思維能力已被界定為企業家或決策人應具有的重要特質，具體包括環境觀察能力（ESTA1、ESTA2）、觀念創新能力（ESTA3）、愿景形成能力（ESTA4、ESTA5）和方向選擇能力（ESTA6）。
戰略決策是企業家工作的關鍵部分。戰略決策能力是企業家在分析企業內外部資源基礎上，準確鑒別企業經營機會（ESDA1）、進行戰略判斷（ESDA2）并果斷決策以及承擔由此帶來的不確定風險的能力（ESDA3）。
企業家戰略規劃能力指企業家對企業的戰略目標、自身資源、組織能力、核心技術、企業文化等進行調整或重新整合，并保證企業始終圍繞企業家勾畫的總體藍圖發展的能力。它包括資源整合能力（ESPA1）、資源配置能力（ESPA2）、規劃設計能力等（ESPA3、ESPA4、ESPA5）。
戰略實施能力是指采取措施保證戰略順利實施以及實施過程中控制危機和戰略變革的能力。它包括戰略推進能力（ESIA1）、戰略實施過程的危機預控能力（ESIA2、ESIA3）和戰略變革能力等（ESIA4、ESIA5）。
依據企業家戰略領導能力概念界定和四維度解析，該問卷共設計19個題項，其中測量戰略思維能力（ESTA）的題項有6個，測量戰略決策能力（ESDA）的題項有3個，測量戰略規劃能力的題項有（ESPA）5個，測量戰略實施能力（ESIA）的題項有5個。以Liskert7.0進行測量。
2.戰略決策機制
對于戰略決策機制的研究， Papadakis等（2003）采用程序理性、橫向交流和政治行為等維度；Dean等（1993）、劉麗珍（2010）采用程序理性和政治行為兩個維度；郭立新等（2010）發現理性程度、政治行為、參與度、橫向交流、沖突等是國外研究較多采用的維度。
戰略決策機制是指為實現戰略目標，企業決策層為規范決策權力和提高決策質量而形成的關于決策權力的分配以及決策運作程序等的一系列安排的總和。本研究以企業家為主體的戰略決策機制涉及到決策權限的分配、成員對組織目標的關注程度、決策程序的理性情況等。
根據概念界定和國內外相關研究，本研究中的戰略決策機制由程序理性（PR）和決策目標關注度（DC）兩個維度來衡量。程序理性指與決策相關的信息搜集程度以及做選擇時對信息進行分析的依賴程度。決策目標關注度綜合政治行為、參與度、橫向交流、沖突等概念，是指戰略決策以企業目標為導向，相互交流并減少政治行為和沖突而更關注環境的影響。該問卷總共有9個題項，其中測量程序理性（PR）的4個，測量決策目標關注度（DC）的5個。
3.企業績效
目前，企業家精神與戰略管理兩個領域的研究者都將公司績效作為主要的因變量。對財務和非財務績效綜合評價，一方面有助于管理者建立整體觀念，另一方面也有利于溝通戰略，增加戰略的一致性。本研究借鑒平衡計分法思想，企業績效主要采用戰略績效，包括財務績效和非財務績效；而財務績效包括投資回報率和凈資產收益率2個指標，非財務績效包括運作效率、顧客滿意度和員工知識技能水平等3個指標。該問卷總共有8個題項，其中財務績效（FP）的題項2個，非財務績效（NFP）的題項6個。
（三）信度與效度檢驗
1.信度檢驗
信度檢驗主要是對問卷可靠性與有效性的檢驗。本研究對數據的采集根據被試者的態度傾向打分測量，適于采用Cronbach's α系數來考察量表信度。經檢驗（見表1），所有題項的Cronbach’s α系數均超過0.7以上的水平，說明量表具有良好的內在一致性。
表1量表信度檢驗摘要（Cronbach’s α系數）
變量Cronbach’s α企業家戰略領導能力（ESLA）0.843戰略思維能力（ESTA）0.789戰略決策能力（ESDA）0.797戰略規劃能力（ESPA）0.789戰略實施能力（ESIA）0.826戰略決策機制（SD）0.874程序理性（PR）0.899決策目標關注度（DC）0.824企業績效（SP）0.794財務績效（FP）0.737非財務績效（NFP）0.7212.效度檢驗
在效度檢驗方面，該量表經過預測試和咨詢企業家、戰略管理專家，并對題項進行了部分修改。在此基礎上，采用 Lisrel8.7軟件進行驗證性因子分析，檢驗測量項目與潛在變量之間的假設關系（王慧琴 等，2012），各指標基本上能夠達到要求（見表2）。
表2本文各變量驗證性因子分析摘要
擬合指標χ2/dfGFIAGFIRMSEACFINFINNFI企業家戰略領導能力4.6070.820.870.0790.950.930.94戰略決策機制3.4430.950.910.0580.990.980.98企業績效4.7130.930.850.0200.950.940.86
三、檢驗結果
（一）企業家戰略領導能力對戰略決策機制的影響
我們以企業家戰略領導能力4個維度為自變量，以戰略決策機制2個維度為效標變量，分別進行多元回歸分析（見表3）。結果表明，除假設1中戰略思維能力（ESTA）對決策目標關注度（DC）未達顯著（β=0.018，t=0.287，p>0.05）外，其余假設1中7個均通過顯著性檢驗，得到數據支持。
表3企業家戰略領導能力對戰略決策機制的多元回歸分析
自變量企業戰略決策機制（SD）程序理性（PR）決策目標關注度（DC）戰略思維能力（ESTA）0.123*0.018戰略決策能力（ESDA）0.212***0.180*戰略規劃能力（ESPA）0.227***0.206**戰略實施能力（ESIA）0.261***0.313***R20.349***0.276***調整R20.342***0.267***F（0.000）48.217***34.227***注：*p
（二）戰略決策機制對企業績效的影響
我們以企業戰略決策機制2個維度為自變量，以企業績效2個維度為效標變量，分別進行多元回歸分析（見表4）。結果表明，除假設2中決策目標關注度（DC）對財務績效（FP）未達顯著（β=0.066，t=1.505，p>0.05）外，其余假設2中3個均達顯著，得到數據支持。
表4戰略決策機制對企業績效的多元回歸分析
自變量企業績效（SP）財務績效（FP）非財務績效（NFP）程序理性（PR）0.651***0.599**決策目標關注度（DC）0.0660.120*R20.470***0.464***調整R20.468***0.461***F（0.000）160.826***156.939***注：*p
（三）企業家戰略領導能力、戰略決策機制與企業績效
以上分析了各主要變量維度之間的關系，但并未很好地闡明企業家戰略領導能力、戰略決策機制與企業績效之間的相互影響關系。接著，我們對所有假設關系進行結構方程建模，運用Lisrel8.7軟件分析。模型擬合優度指標分析結果為：χ2/df=2325，GFI=0.98，AGFI=0.97，IFI=0.918，CFI=1.00，RMR=0.021。
通過觀察模型中的路徑系數（見圖3）可以發現，企業戰略決策機制（SD）對企業績效（SP）具有顯著正向影響（β21=0.77，T=10.79）；企業家戰略領導能力（ESLA）對企業戰略決策機制（SD）有顯著正向影響（γ11=0.64，T=12.60）；但企業家戰略領導能力（ESLA）對企業績效（SP）的直接作用并未通過顯著性檢驗（γ21=0.07，T=1.13），這表明企業戰略決策機制（SD）在企業家戰略領導能力（ESLA）影響企業績效（SP）中起著中介作用，發揮著間接影響，從而驗證了假設3的結論。
圖3企業家戰略領導能力、戰略決策機制與企業
績效關系的路徑系數圖
四、結論與啟示
（一）研究結論
從以上分析可以得出以下結論：（1）企業家戰略領導能力由戰略思維能力、戰略決策能力、戰略規劃能力和戰略實施能力4個維度組成；（2）企業家戰略領導能力對戰略決策機制有顯著正向影響；（3）戰略決策機制對企業績效有顯著正向影響；（4）戰略決策機制是企業家戰略領導能力影響企業績效的中介變量。本研究結論支持了企業家戰略領導能力通過戰略決策機制影響企業績效的觀點，并進一步彌補了企業家戰略領導能力對企業績效作用機理研究中實證檢驗的不足。
（二）管理啟示
從以上結論中可見，企業家戰略領導能力的提升和戰略決策機制的優化能夠對企業績效的提高發揮重大影響作用，這有著重要的啟示和借鑒意義。
首先，從企業家戰略領導能力對戰略決策機制的影響中可以發現，戰略決策、戰略規劃和戰略實施等能力對戰略決策機制均具有積極正面影響，戰略思維對程序理性具有積極正面影響。企業家應注重全面提升自身戰略領導能力，因為戰略領導能力是一個有機的整體，忽視任一方面能力的培養都將不利于整體能力的提升。
其次，從戰略決策機制與企業績效的關系來講，程序理性和決策目標關注度的增強有助于企業財務和非財務績效的提高。另外，程序理性對財務績效和非財務績效的提高均有重要正向影響，決策目標關注度的提高更有利于企業非財務績效的提高。這說明企業家在優化戰略決策機制時，要更注重決策程序理性程度的提高。從長期來看，除決策程序理性外，還要注重決策目標關注度的提高，只有這樣，企業才能真正形成持續的競爭優勢。
最后，從企業家戰略領導能力、戰略決策機制與企業績效三者的關系來講，企業家戰略領導能力通過戰略決策機制的中介作用，能夠強化其對企業績效的影響作用。這表明企業家可以通過優化戰略決策機制來更好地發揮自身的戰略領導能力，提高企業績效。
（三）不足與展望
本研究雖然取得了一些有意義的結論，但仍存在以下不足：（1）本研究的樣本缺少縱向數據支持，所以請讀者在研究結論的接受上持謹慎態度；（2）基于企業家戰略領導能力的績效模型還需要進一步擴展和完善。由于研究篇幅和研究精力的限制，其他問題沒有納入本研究模型的考察范圍，比如環境不確定性等。
在未來的研究中，我們仍需將環境因素納入研究模型。另外，今后在條件允許的情況下，我們還將對原來企業樣本進行追蹤調查，獲取縱向數據，并結合宏觀經濟環境的變化來進一步驗證企業家戰略領導能力影響企業績效的路徑。
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（編校：沈育）
An Empirical Research on the Relationship between Entrepreneurial Strategic
Leadership， Decision Making Mechanism and Corporate Performance
LIU Jin1，2， JIE Xiaowen1
（1.Sichuan University， Chengdu 610064； 2.Southern Yangtze University， Wuxi 214000， China）
第3篇：企業戰略管理知識范文
關鍵詞：SWOT分析；知識管理戰略；知識缺口
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
引言
當今世界新的科技革命正在引起社會經濟結構、生產方式和消費結構的重大變化，深刻地改變著世界的面貌，同時也使企業競爭優勢的獲得和保持變得越來越困難。以資源、知識為基礎的核心競爭力理論認為，近些年信息技術的迅猛發展使得企業的競爭環境更加惡劣，以至于企業不得不把目光從關注其外部產品市場環境轉向其內在環境，注重對自身資源和知識的積累，以形成獨有的核心競爭力。目前，國內外學者對基于SWOT分析的企業知識管理戰略已經做了一定的探討與研究，并得到了一系列具有價值的研究成果。其中包括Bower D W.將SWOT分析用于幫助組織確定戰略目標，并通過實例分析為組織選擇實施知識管理項目提供參考框架；Houben G、Lenie K以及Vanhoof K.在2002年提出以知識為基礎的SWOT分析系統，以解決中小企業的生存和發展問題；Rowe A J在1999年提出將SWOT分析框架與信息技術相整合并運用于企業決策制定的不同階段，以更為有效地支持企業決策；國內學者呂巍及吳韻華根據Zack M H.的理論提出企業知識資源分析框架以及相應的知識管理戰略。但是，這些研究成果大多側重從企業內部角度分析企業知識管理戰略，而關于企業如何運用SWOT分析工具，明確組織知識管理的現狀以及面臨的外部環境，進一步制定相應的知識管理戰略的研究還不多見。因此，本文試圖從這一角度對此類問題進行探討。
一、企業SWOT分析與知識管理戰略
（一）企業SWOT分析。SWOT分析方法最早于20世紀八十年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，是一種對企業內外部條件及環境進行綜合分析和概括，進而明確組織的相對優勢與劣勢、面臨的機遇和威脅，并在此基礎上制定企業戰略對策的一種系統分析工具。在SWOT分析中，S代表企業的長處或優勢；W是企業的弱點或劣勢；O代表外部環境中存在的機會；T為外部環境所構成的威脅。自提出以來，SWOT方法被廣泛應用于組織戰略的研究與競爭分析，并已成為戰略管理和競爭分析的重要工具。
一般來說，SWOT分析要經過以下幾個步驟：首先，對企業內外部環境及條件進行分析，明確企業現階段所具有的優勢、劣勢以及面臨的外部機遇和威脅；其次，以企業內部條件中的優勢和劣勢為一方，以外部環境中的機遇和威脅為另一方，構造二維矩陣；最后，以SWOT分析得出的結論為參考依據，制定企業管理戰略。
（二）企業知識管理戰略。在以信息技術為基礎的知識經濟領域，知識作為生產要素參與經濟體系的運行，知識管理風暴正引領各國管理理論和管理實踐的不斷深入。知識管理也逐漸成為中國企業界、學術界研究的熱點。
隨著知識管理戰略研究的興起，國內外學者對這一理論的研究不斷深化，從不同角度對其內涵進行了界定。在國外研究領域，W.M.Cohen和D.A.Levinthal認為，知識管理戰略在資源觀的框架內可以視為一種全面的變化過程和組織變革形式，它通過新知識的創造、傳播和應用實現組織創新。另外一位學者M?H?Zack則認為，知識管理戰略是指在知識經濟條件下，以企業內外部的知識作為最重要的資源進行管理的一系列戰略、策略和管理方法的集成，其目的是提高組織的知識創新能力，形成并保持企業的核心競爭力，最終實現企業價值。在國內研究方面，林東清提出知識管理戰略是指組織要成功、有效地管理內外部有價值的知識，首要任務是如何規劃適合知識管理成長的組織結構、文化、流程、信息技術結構，以及管理制度和人員訓練等工作。苗婷婷指出，知識管理戰略是企業戰略的體現，是對知識管理活動的總體規劃。這一定義與M?H?Zack的看法較為類似。綜合國內外學者的觀點，企業知識管理戰略是指企業在充分把握內部知識資源及企業外部環境變化的基礎上，將企業內外部的知識作為企業的重要資源，并對這一資源進行管理、計劃、傳播、創造的一系列戰略、策略以及管理方法的集成，是對企業知識管理活動的戰略規劃，是一個動態的過程。在這個過程中，知識管理戰略應成為企業戰略的一部分，引導和促進企業知識管理活動的實踐和創新，幫助企業樹立知識管理觀念并培育企業知識管理人才隊伍，進而在企業中培育知識管理文化。
二、SWOT分析與企業知識管理現狀
企業知識管理戰略的制定和實施，其前提首先必須是了解市場對知識的需求，分析競爭對手的知識狀況，明確組織自身所擁有的知識存量、結構與分布，進而發現企業掌握的知識優勢與發展機會或是知識劣勢與外部威脅，最后有效地制定出具有針對性的企業知識管理戰略。因此，企業應善于運用SWOT分析工具對自身知識管理現狀進行分析。下面，本文就以SWOT分析為工具，分析企業的知識現狀。
（一）知識需求。知識作為一種獨立的資本，在知識經濟時代對組織的可持續發展發揮著決定性作用。就所面臨的來自外部環境的機遇和威脅而言，企業是否能夠盡可能地把握機會并合理規避風險，關鍵在于是否具備所需的知識。同時，由于不同類型的組織在面對不同的內外部環境時，會產生不同的知識需求，所以企業在進行知識管理時，首先應該對知識的需求進行管理?？傮w而言，企業的知識需求貫穿于企業生存和發展的始終，企業在任何時刻都會有特定的知識需求，其運作過程中的任何事務也會誘發不同的知識需求。一般來說，知識需求具有以下特征：（1）個性化；（2）網絡化；（3）多變性；（4）開放性；（5）綜合性。
（二）知識供給。從現有的研究成果來看，目前學術界對于知識供給概念的定義尚未統一。若按照一般產品的供給模式來看，知識的供給應是指將知識信息從生產環節傳遞到消費環節的活動，需要通過各種傳媒和專門機構等在內的多種途徑得以實現。知識供給管理作為企業管理的一個有機組成部分，其基本任務應是通過對知識資源的整合和運用，使其邊際效用趨向于最大值，實現知識資源的優化配置。本文認為，從SWOT分析的角度出發，企業的知識供給應是指構成企業知識資源優勢的知識擁有，以及形成企業知識劣勢的知識欠缺，二者共同構成企業的知識供給，代表企業的知識現狀。
（三）知識缺口與知識冗余。Joseph Barkai明確提出，企業在進行知識管理之前應該先進行知識缺口管理。而知識管理的戰略不應該停留在管理企業已經擁有的知識的基礎上，而是應該關注企業需要的知識，建立一種文化和過程來識別知識缺口，并對之進行管理。中外學者基于不同的角度對組織知識缺口進行了研究，對此進行了不同的定義。其中較為準確的是Ian McBriar，Colin Smith，Geoff Bain，Peter Unsworth，Stephen Magraw和John L.Gordon等六位英國教授在《Risk，gap and strength：key concepts in Knowledge management》一文中提出的知識缺口概念，即知識缺口是一種知識差異，這種差異是組織履行其使命所需要的知識和組織目前（由于雇用員工、研發技術以及獲取其他形式的知識資源）已擁有的知識之間的不一致引起的。
根據上文分析，企業為生存發展而需具備的知識需求及其現有的知識供給并不總是吻合的，這就產生了知識需求與供給之間的不一致性。本文認為，這種不一致性可分為兩種類型：一種是企業本身具有，但這類知識對于企業把握機遇、規避風險而言無關緊要，也不足以構成企業競爭優勢或劣勢的關鍵影響因素，即形成企業的知識冗余；另一種是為企業的生存發展所需要，但企業現階段并不具備的知識，即形成企業的知識缺口。知識冗余與知識缺口共同構成了企業知識供需的失衡，即企業的戰略性知識缺口。如圖1所示，圖1中的知識C、D表示企業具備的知識正是其所需要的，稱為知識吻合；知識A、B表示企業所需要但現階段并不具備的知識，稱為知識缺口；知識E、F表示企業現階段具備但對于適應外部環境無關緊要的知識，稱為知識冗余。（圖1）
三、基于SWOT分析的企業知識管理戰略
通過分析知識需求與知識存量，得到相應的知識缺口，明確企業內部的知識優勢與知識劣勢，尋找到彌補知識缺口的方法并以此開發或創造外部環境的機會，或盡量避免外在威脅以創造最大化價值，對于企業而言至關重要。Hayek在1945年提出知識的來源主要有兩個方面：一是企業內部，即企業自身投入資源生產知識，如技術知識、常規決策知識；二是企業外部，即包括市場交易、合并或收購其他企業、企業間戰略聯盟等。通常，組織可通過實施三種基本的知識管理戰略來獲得并保持其競爭優勢，即知識創新戰略、知識轉移戰略以及知識保護戰略。它們所涉及的知識處理活動包括知識的獲?。ㄔ诃h境中辨別知識并轉移這些知識以為組織所用或內部化）、選擇（在組織的知識資源內部辨識知識以供使用）、內部化（吸收新的知識或改變組織的知識本質）與使用（形成新的知識或是在組織外以一種有用的知識外部化某些知識）。企業會采取何種知識處理活動，取決于企業知識管理戰略的制定。
本文認為，根據企業知識供需的不一致性所產生的知識現狀以及傳統“波士頓矩陣”的劃分方法，可將企業的知識分為“問題知識”、“明星知識”、“現金牛知識”以及“瘦狗知識”四類，如圖2所示。企業應針對不同的知識類型，采取不同的知識管理戰略。（圖2）
（一）針對知識吻合的知識管理戰略。所謂的知識吻合是指企業為適應外部環境所需要的知識正是其自身現階段所具備的。此類知識對于企業把握現有的競爭優勢以及在未來的發展過程中維持和獲取新的競爭優勢至關重要。如圖1所示，知識C、D均屬于企業知識管理中知識吻合的范疇。其中又可劃分為圖2中的“明星知識”和“瘦狗知識”兩種類型。瘦狗知識一般為顯性知識，即在組織知識管理過程中本身所具備，同時也為組織生存發展所需要的知識類型。此類知識體現為在企業現階段管理運作中對企業競爭力的形成具有一定作用的知識，但這種作用的影響較小，一般對企業的生存和發展不會產生大的影響，或是隨著企業的發展和外部環境的變化，將被逐漸替代和淘汰。針對這一情況，企業對此類知識應采取分析機會下發現和創造性擴張知識，或淘汰陳舊知識的處理方法，在維持企業知識管理活動正常運作的前提下，對此類知識進行適當的運用、替代或淘汰。“明星知識”一般表現為顯性知識或隱性知識，同樣為組織知識管理過程中所具備，同時為組織生存發展所必需的知識類型。與“瘦狗知識”不同的是，“明星知識”一般為組織的領先知識或有競爭力知識。此類知識既是企業現有競爭能力的基礎，又對企業未來發展過程中形成新的競爭優勢十分重要。因此，若企業難以把握這一部分知識優勢，而為競爭對手所獲取，對于企業的打擊將是十分重大的。因此，對于此類知識，企業應采取知識轉移、保持創新優勢以及重視知識保護等知識管理戰略。采取此類戰略的企業，應著重于對知識的獲取和內部化等處理方式。知識的獲取可使企業通過分析企業內外部環境、辨別知識吻合中的關鍵知識并對其進行轉移，以使這些知識成為企業牢固掌握的資源，同時通過知識的內部化使這些知識逐漸成為企業的規章制度甚至企業文化。為了避免知識內部化過程中可能出現的知識封閉，企業在采取以上處理方式的同時，也應該注意對知識進行轉移，特別是對于難以系統表達的緘默知識，應注重建立流暢的組織內部溝通渠道。
（二）針對知識冗余的知識管理戰略。如上文分析，知識冗余的產生是由于企業目前所具備的部分知識并不為其現階段的生存和發展所必需，或是并不構成企業知識優勢或知識劣勢的關鍵。具體體現為圖2中的“現金牛知識”。企業往往認為知識冗余對于自身而言無關緊要，就不必花費多余的企業資源來消除知識冗余。實際上，由于企業總是傾向于從已有的競爭優勢中獲得利益而不愿輕易做出改變，然后隨著企業的發展，外部環境也在不斷地變化，企業可能由于現有競爭優勢的難以維持而被競爭對手趕超，或現有的知識吻合中的知識資源也會由于未加有效管理而成為企業知識冗余。因此，消除知識冗余的知識管理活動，對于企業克服知識管理惰性、重視知識管理創新以及不斷尋求新的知識競爭優勢具有十分重要的作用?？傮w來說，企業對于知識冗余一般可采取充分發揮現有知識作用、注重知識更新以及適當的知識保護等知識管理戰略。在這一過程中，企業可對此類知識進行知識選擇以及知識使用的外部化等處理方式。企業應運用知識選擇，從自身知識資源中辨別出知識冗余。在知識冗余中，有一部分知識是企業現階段所不需要，但對其今后的生存發展以及新的競爭力的形成和持有而言能夠起到一定作用的，應對其進行保護，以便日后的重新發掘和使用。而對于企業現階段不需要，在將來的運作管理中也無重大影響的知識冗余，企業應運用知識使用的外部化處理方式，將這一部分知識轉移到組織的外部。
（三）針對知識缺口的知識管理戰略。本文中所定義的知識缺口是指企業自身所不具備，但是其為適應外部環境所必需的知識。如圖1中的知識A、B所示，這一部分知識也可認為是企業的“問題知識”。由于這一部分知識對于企業未來的生存與發展至關重要，若這一缺口長期存在，將會導致企業在長期的發展周期中難以獲取新的競爭優勢，甚至現有的競爭優勢也難以維持。因此，采取正確、及時、有效的知識管理戰略，彌補企業的知識缺口，對任何企業而言都是十分重要的。進行知識缺口的彌補，企業應采用學習和尋求新的知識、獲取知識內部化、創新知識等知識管理戰略。在這一戰略的指導下，企業可采取知識的使用形成和內部化等知識處理方式。即企業應通過學習和創新掌握新的知識，改變原有的知識結構，或通過對原有知識的創新來使既有的知識可被企業重新利用。同時，企業應注重對重新利用或新獲取知識的內部化，以使這部分知識真正成為企業知識資源的組成部分，維持并不斷獲取企業的知識競爭優勢。
綜上，針對不同的知識狀況，采取不同的知識管理戰略與知識處理方式歸納為表1。（表1）
（四）制定相應的企業知識管理策略。為使企業的知識管理戰略順利實施，企業應做到：（1）建立基于供應鏈的知識管理系統，構建知識庫。企業應適當建立一條以企業-咨詢公司-系統集成商為主鏈，并能夠順利拓展到上下游企業的完整的知識管理系統，以提高企業信息化過程中知識轉移的速度和質量，為知識的內部化、外部化、整合化以及社會化提供基礎；（2）建立知識轉化以及知識分享的企業文化。鼓勵組織成員進行知識創新。企業應關注良好的知識管理氛圍對于知識學習、交流、轉化和創新的重要性，塑造組織內部平等、輕松、自有的知識管理氛圍，以利于供應鏈內部和供應鏈上知識的流動、轉化和創新；（3）創建學習型組織。創建學習型組織是從根本上提高知識轉移效率的有效途徑，對于開發組織的學習能力，加快組織內部知識轉移和創新的速度起到了十分重要的作用，為組織提供了共享、提煉和創造知識所需的基礎和系統。
四、結語
本文以SWOT分析為基礎，對企業的知識需求與知識供給進行分析，得出企業知識吻合、知識冗余以及知識缺口三種企業知識現狀，進而提出相應的知識管理戰略及知識處理方式。本文的觀點對于企業在面臨復雜多變的外部環境以及自身資源擁有狀況，制定企業知識管理戰略與策略，具有一定的借鑒意義。同時，由于學習型組織的類型較為復雜，因此本文所探討的知識管理戰略在各企業處理知識資源狀況、開展知識管理活動時面臨著不同的狀況時會涉及不同的適用條件，進而影響到其實施效果，這還需要更多的學者對此進行進一步的研究。
（作者單位：華僑大學工商管理學院）
主要參考考獻：
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第4篇：企業戰略管理知識范文
【論文摘 要】知識管理是指通過特定的組織、設施、機制、模式、原則等管理方法實現企業對所有知識資源的管理，使得企業中的員工能便捷的獲取、共享和重復使用企業的顯性知識和隱性知識，同時借助網絡技術、信息技術等軟硬件實現企業知識收集、整理、存儲、共享、應用和創新以及顯、隱性知識之間的相互轉化，最終提高企業的知識創新能力和核心競爭力。文章主要分析了建筑企業的知識資源以及知識管理的策略。
我國建筑企業在長期的計劃經濟體制下經營，在改革開放后仍存在許多問題，具體表現在:技術水平低；業務多以施工為主；資金薄弱，經營管理落后；經濟組織偏小，生產能力分散，強勢企業不明顯；國際建筑市場上承包份額少，業務多是分包等等。因此，重視企業的知識資源，在企業中有效的實現對知識的管理是我國建筑業發展的必然選擇。知識的創新、共享和應用使原來技術水平低、素質參差不齊的工人慢慢成長為掌握知識和技能的知識員工。同時，知識管理能及時的共享以及應用，避免了因時間和人員的流失而流失，及時有效的將企業的核心知識整理、積累、存儲和共享[1]。
1．建筑企業知識資源
建筑企業含有豐富的知識資源。建筑企業的專業水平的提高以及行業分工的細化，企業在工程項目的可行性分析、規劃、設計、發包、采購、施工、使用維護過程中產生和需求大量的管理信息、法規信息、合同信息、圖像信息、技術信息、材料信息、采購信息等，這都使得建筑企業逐漸具備的知識型企業的特征。建筑企業的顯性知識包括建筑產品、施工工法、生產工藝、建筑材料、施工設備、客戶群以及企業擁有資質和專利，這類知識易通過信息技術手段整理、存儲以及管理。建筑企業的隱性知識主要是員工的專業技能、技巧、工作經驗、解決問題的方式、方法等。公司高層管理人員、項目經理、工程師、財務人員，甚至是普通的工作人員都是企業的隱性知識資源。
2.知識管理策略分析
2.1 調整企業組織結構
現階段建筑企業組織結構存在許多的問題：組織結構層次多，集團公司下直接管理眾多職能部門，又下設不同的分公司，企業機構臃腫，管理剛性強，信息傳遞速度緩慢失真；各個層次部門重疊，易發生多頭指揮，引起企業內部管理的混亂； 企業資源難以合理分配，人力資源分布極不科學；權力過分集中在企業上層，基層員工參與決策程度低、積極性差；員流動性大，企業的知識流失嚴重，難以構建組織記憶。這些都不利于知識管理的開展，因此，進行知識管理首先要調整企業的組織結構[2]。
首先，進行組織結構的扁平化調整。剔除只起信息傳遞而不產生附加值的中間管理層，適當的增加部門工作的自主性。其次，將輔助生產的后勤服務部門以及勞務部門從企業分離出去，構建專門的知識管理部門，維護和升級企業開展知識管理的軟硬件設施，建立電子檔案室，實現企業文檔電子化存檔和檢索，為進行知識管理創造條件。最后，調整人員結構，提升員工素質。審查現有人員配置情況，引進關鍵崗位的核心人才，對已有的技術人員和經營管理人員實行在崗培訓，建立人才儲備庫，對不符合企業要求的員工進行分流，轉崗培訓后安排其他工作。
2.2 明確知識管理主體
建筑企業在知識管理開展前首先要從企業的最高管理者的知識行為開始，他們為知識管理總負責，負責制定企業內部知識管理的方針、目標和戰略，同時對組織機構和管理制度、創新機制進行改革以適應知識管理的需求，此外還要監督知識管理的實施、評價與改進。項目經理、技術工程師、財務人員、物資管理人員、信息人員等人掌握著建筑企業的強大知識技術資本，具有較強的創新能力，他們通過改革管理機制、調整組織結構、營造企業文化來保障知識管理的推行，同時監督和評審知識管理效果。建筑企業不同崗位的員工在圍繞著企業主營業務的知識管理活動中都扮演著重要的角色，發揮著各自重要的作用。因此，在知識管理中，我們也不能忽略基層施工的勞務工人的作用。作為基礎操作工人，他們是知識和技能的基礎使用者，是一手數據的來源，同時這些人員中也不乏自學成才的創新者。
3.注重企業文化建設
企業文化是以人為本的管理思想在企業管理中的體現，它的核心內容是在組織的所有成員中培育并形成共同遵循的目標、價值、標準、基本信念和行為規范。不適當的企業文化是推行知識管理的最大障礙。通過文化的構建來改變企業和員工對知識的認識，在企業中強化“以人為本”的理念[3]。
建筑企業目前最需解決的文化架構問題就是要在企業中營造有效的知識共享氛圍，首先要通過教育和引導轉變員工觀念。將知識共享通過相關的文件制度固化下來，成為工作的一部分； 設計知識共享工作的績效考評體系，對員工知識活動給予量化評價，將評價結果同薪酬掛鉤，實現獎罰分明；充分發揮高層管理者知識共享的表率作用，收集企業運營中知識共享的成功案例，激發員工知識共享的意識。其次要建立學習型組織，轉變企業和員工的學習方式。建筑企業應強化員工的終身學習的理念和意識，各個層級包括駐外項目施工組建立學習小組，工作之余由小組成員輪流擔任學習委員，帶領成員就目前工作的進展提出相關知識的學習和問題的解決；開發企業內部培訓體系，將管理者的角色從發號施令者轉換成員工培訓的協助者，實現員工的在崗學習。第三要營造寬松的工作氛圍。建筑企業可以對本組織內的核心知識員工提供彈性工作時間和寬松的人際氛圍。第四要追求企業和員工的共同進步。企業要與知識型員工共同設立職業生涯發展規劃，不斷的提供教育和晉升機會，滿足這部分員工的學習需求和事業成就感，從而調動員工的工作積極性、創造性，實現企業和員工的共同發展。
4.合理選擇知識管理技術工具
在選擇技術工具時最重要的是要將技術工具同企業的組織結構、文化以及人力資源的特點相結合，使企業知識管理體系成為一個有機整體。建筑企業由于信息化程度低、人員水平不高、企業經費有限等原因，在選擇知識管理技術工具時必須結合企業的業務特點，選擇操作簡便、易于普及維護、價格合理的技術工具。
第一，因特網。建筑企業的工程項目往往沒有固定地點，同時和企業總部相聚甚遠，因此可以采用價格經濟，功能強大的因特網。通過因特網提供的：E-mail、聊天室等工具實現信息溝通和交流。企業也可以在因特網上架構企業的網站，介紹企業，提高聲譽和知名度。第二，企業內部網。建筑企業可以通過內部網的文檔管理系統、網絡多媒體、電子郵件系統和網絡聊天室等工具實現企業的無紙化管理，員工對內部核心文件、規章制度的獲取與學習，內部員工的網絡化培訓，員工的意見交流、項目討論、工作會議管理等更安全的信息溝通。另外，諸如：群件系統、數據倉庫等也是比較好的知識管理工具，企業可以根據自身實際情況進行選擇。
【參考文獻】
［1］任紅亞，武建章，閆軍印.建筑企業知識管理實施模式研究[J].中小企業管理與科技，2009，9．
第5篇：企業戰略管理知識范文
[關鍵詞]企業;業務外包;風險管理;模式;價值網戰略
[中圖分類號] F270[文獻標識碼] A
[文章編號] 1673-0461(2009)12-0012-05
一､引言
業務外包(Outsourcing),又稱資源外取,是指企業致力于具有核心競爭力的業務,而將非核心業務轉由外部企業按照有關規定要求來完成的一種經營管理模式｡[1]業務外包的目的是通過整合利用外部最優秀的專業化資源,從而能降低成本､提高效率､充分發揮核心競爭力和增強企業對環境的應變能力｡企業盈利主要靠價值鏈中最具競爭力的一兩個環節,而其它環節是從屬的,是難于盈利的,將之業務外包出去是最好的選擇｡
隨著中國市場經濟的逐步完善和發展,企業的競爭優勢已不僅僅取決于產品的質量､價格､售后服務等,而在很大程度上取決于企業自身是否對市場的變化具有快速應變的能力｡業務外包戰略已經成為企業提升核心競爭力和增強企業對環境應變能力的一種主要管理模式｡[2]但企業在業務外包過程中,由于利益沖突和信息不對稱問題,從外包服務提供商的選擇階段､外包的實施階段到外包服務的終止階段存在著逆向選擇風險､道德風險和安全性風險;同時企業內部也存在著由業務外包而引起的經營管理風險｡如果只是從企業自身利益保障的角度出發去思考如何構建風險管理體系,并不能有效地解決信息不對稱和存在的風險,而且也會增加風險管理成本｡
由于業務外包在本質上是一種介于市場交易與一體化之間的基于協作的策略選擇,[3]市場交易必然存在風險,而一體化則以價值共享為前提｡因此,管理者必須充分考慮業務外包過程中其他參與者的價值需求與獲取成本,沒有其他參與者的價值保障為前提,企業是不可能憑借單一力量來有效規避風險和實現價值最大化的｡由于外包中的所有參與者在外包過程中已形成了新的價值關系網絡,而這種關系網絡表現出明顯的價值網特性｡因此,本文提出,利用價值網戰略,來管理業務外包風險,即從企業的角度出發,同時考慮價值網上包括員工､外包服務提供商的價值需求與獲取成本因素,提出業務外包的所有參與者通過風險規避共同實現價值最大化的一種多贏合作策略,構建業務外包的風險管理體系｡
二､價值網
1.價值網及其特點[4]
價值網的概念是由Mercer顧問公司的Adrian Slywotzky在《利潤區》(Profit Zone)一書中首先提出的,他認為價值網是由利益相關者之間相互影響而形成的價值生成､分配､轉移和使用的關系及其結構｡后來美國學者大衛•波維特在《價值網》中對價值網作了進一步的發展,他將價值網作為一種業務模式,網絡上的每一個成員所創造的價值都是最終價值不可分割的部分｡與傳統價值鏈相比,價值網更具靈活性,更多關注信息的流動與反饋,更加強調與客戶的互動,更能滿足客戶的個性化發展需求,具有有效規避風險的獨特功能｡同時,價值網具有以下特征:(1)顧客價值是核心｡(2)領導企業是價值中樞｡(3)數字化的關系網絡是支撐體系｡(4)具有核心能力的生產廠商､供應商是微觀基礎｡
價值網的本質是在專業化分工的生產服務模式下,通過一定的價值傳遞機制,在相應的治理框架下,由處于價值鏈上不同階段和相對固化的彼此具有某種專用資產的企業及相關利益體組合在一起,共同為顧客創造價值｡產品或服務的價值是由每個價值網的成員創造并由價值網絡整合而成的,每一個網絡成員創造的價值都是最終價值的不可分割的一部分｡因此,價值網是由利益相關者之間相互影響而形成的價值生成､分配､轉移和使用的關系及其結構｡價值網潛在地為企業提供獲取信息､資源､市場､技術以及通過學習得到規模和范圍經濟的可能性,并幫助企業實現戰略目標｡
價值網絡的思想打破了傳統價值鏈的線性思維和價值活動順序分離的機械模式,圍繞顧客價值重構原有價值鏈,使價值鏈各個環節以及各個不同主體按照整體價值最優的原則相互銜接､融合以及動態互動,利益主體在關注自身價值的同時,更加關注價值網絡上各節點的聯系,沖破價值鏈各環節的壁壘,提高網絡在主體之間相互作用及其對價值創造的推動作用｡
價值網具有以下特征:(1)顧客價值是核心｡價值網把客戶看作價值的共同創造者,將其納入價值創造體系中,并把他們的要求作為企業活動和企業價值取得的最終決定因素｡通過價值網,企業可以及時捕捉顧客的真實需求,并將其適時傳遞給網絡伙伴｡顧客進入企業價值創造體系,就可能不斷地給企業發展提出新的要求,從而有助于企業進一步明確競爭優勢動態演化的趨勢,增強風險預警能力｡(2)領導企業是價值中樞｡網絡中的廠商不僅是價值網絡形成的主要動力,而且可以整合其他成員創造的價值,并最終影響價值創造的方式和價值傳遞的機制｡市場與客戶的需求等信息是激活價值網的關鍵,而領導企業的作用在于敏銳地發現有關客戶群的需求信息,使得價值網絡里的每個參與者都能夠貼近其客戶,并對市場狀況及其變化迅速作出響應,從而及時規避風險｡(3)數字化的關系網絡是支撐體系｡數字化的關系網絡可以迅速地協調網絡內的企業､客戶以及供應商的種種活動,并以最快的速度和最有效的方式來滿足網絡成員的需求和適應消費者的需要｡此外,當企業不能充分利用自己積累的經驗､技術和人才,或者缺乏這些資源時,也可以通過建立網絡關系實現企業間的資源共享,相互彌補資源的不足｡(4)具有核心能力的生產廠商､供應商是微觀基礎｡價值網的整體競爭力來自于價值網絡成員之間的協同運作,這種協同運作強調網絡中的企業集中精力利用各種資源做好本企業所擅長的業務｡具有核心能力的生產廠商､供應商是保證價值網絡正常運轉的微觀基礎｡
2.價值網模型[5]
Prabakar Kathandaraman 和David T. Wilson后來又提出了價值網模型見圖1｡這一模型使用了價值創造的三個核心概念,即優越的顧客價值､核心能力和相互關系｡該模型明確表現出三個核心概念之間存在復雜的相互作用和系統聯系(見圖1)｡
(1)優越的顧客價值｡價值網是一種以顧客為核心的價值創造體系,優越的顧客價值是價值網模型中價值創造的目標｡價值網還是一種需求拉動系統,正是顧客需要激活了整個價值網絡｡優越的顧客價值決定價值網成員企業的核心能力(Ⅰ)｡同時,優越的顧客價值還可以強化價值網成員間的相互關系(Ⅱ)｡(2)相互關系｡價值網通過成員企業之間的相互關系聯結成一種動態､有機的價值創造體系｡價值網成員的相互關系促進優越的顧客價值之實現(Ⅲ)｡同時,相互關系維持價值網核心能力的動態均衡(Ⅳ)｡(3)核心能力｡核心能力是價值網得以存在和運行的關鍵環節,是合作關系建立的基礎｡價值網強調成員企業核心能力的優化整合,發揮成員之間的協同效應,以最有效地實現顧客價值｡核心能力限制著相互關系的質量(Ⅴ),并且核心能力組合創造優越的顧客價值(Ⅵ)｡
3.價值網戰略[6]
價值網戰略是網絡時代產生的一種新業務模式｡它強調以顧客為核心形成緊密合作､快速反應的網狀價值創造體系｡價值網戰略的出現體現了一種新的戰略思維組合:以顧客為核心的需求拉動網絡;以緊密合作為基礎的雙贏競爭策略;以塑造核心能力為主要手段的企業成長途徑｡
三､業務外包的價值關系網絡
1.影響業務外包的風險因素
(1)市場｡日益激烈的市場競爭要求企業必須集中有限資源,通過選擇能使企業發揮自身優勢的細分市場來進行專業化經營,并在細分市場中樹立起自己的競爭優勢,因此,越來越多的企業紛紛采取業務外包戰略,通過市場合作的形式,將自己的非核心業務外包給承包方,從而能集中精力專注于核心業務,提高企業的核心競爭力｡同時,企業也可以利用外包服務提供商的專業化知識以及規模經濟效益,降低經營成本｡因此,有效地解決外包交易過程中的市場信息不對稱問題,降低市場交易引起的逆向選擇等風險,減少雙方的交易成本,對企業至關重要｡
(2)企業文化｡企業文化所倡導的理想､信仰､價值標準與誠信操守,影響著企業員工的價值觀與行為模式｡當企業與外包服務提供商合作時,雙方的企業文化必須相融并進,如果雙方的企業文化不和諧相融,將導致外包服務提供商提供的外包服務不能與企業的核心業務融合為一體,導致業務外包的適應性成本增加,最終將致使業務外包合作無法進行｡因此,企業文化也是影響業務外包是否成功的重要風險因素,不可忽視｡
2.業務外包的參與主體
(1)企業｡企業采用業務外包戰略的主要目的在于提高核心競爭力,即通過非核心業務外包,集中于企業的核心業務,充分發揮專業優勢和核心能力,通過與外包服務提供商的合作實現優勢互補和資源共享,共生出更強的整體核心競爭能力與競爭優勢｡因此,外包服務提供商應以企業的價值為核心,把企業看作價值的共同創造者,將其納入價值創造體系中,并把企業的要求作為外包活動和外包價值取得的最終決定因素｡通過價值網,外包服務提供商可以及時捕捉企業的真實需求,并將其適時傳遞給網絡伙伴｡同時,企業進入外包價值創造體系,也可以不斷地給外包服務提供商發展提出新的要求,從而有助于外包服務提供商進一步明確企業價值定位,提高其服務質量｡
(2)外包服務提供商｡通過業務外包,企業可以與外包服務提供商共同分擔風險,使企業更富柔性化,更能適應外部市場環境的變化｡同時,外包服務提供商作為企業的業務伙伴,是外包價值網中的價值中樞,其服務質量與信用水平以及協作精神客觀上決定了其能否敏銳地發現企業､員工的需求變化并準確､及時地提供外包服務｡誠信與協作性強的外包服務提供商不僅關注自身價值的實現,同時也關注網絡伙伴的價值實現,具有規避外包風險的主動意識;相反,誠信缺失與協作性差的外包服務提供商,往往就是外包風險的主要誘發因素｡
(3)企業員工｡員工作為企業價值創造的主體,具有很高的創造性和自主性,具有實現自我價值的強烈愿望,同時他們也希望真正參與企業的管理與決策,因此,企業員工是外包價值網中的微觀基礎,其對外包的認知水平既是外包決策的重要因素,也是影響外包是否成功的重要因素｡由于業務外包會引起企業內部員工的工作變動,帶來工作流程､職責分配､職業發展等在不同程度上的改變,由此造成企業員工流失的風險｡如果企業､外包服務提供商忽視企業員工在外包過程中的參與,不僅不會降低企業與外包服務提供商的服務成本,而且因員工利益的非均衡性,員工將游離于外包價值網外,不可能成為價值網上真正的價值創造者,外包風險自然就會增大｡
3.業務外包的價值關系網
由上可見,企業業務外包過程存在市場與企業文化兩大風險因素和企業､外包服務提供商以及企業員工三大參與主體｡在交易風險客觀存在的情況下,企業､外包服務提供商與企業員工都存在實現自身價值最大化的尋租機會,逆向選擇便會出現,合作的結果可能無法實現多贏,從而價值生成､分配､轉移與使用機制被扭曲,造成外包風險增大｡因此,需要建立一種新型的關系網絡,來有效規避外包風險｡實際上,當企業實施業務外包后,企業､外包服務提供商以及企業員工就構成了一個價值網絡關系(見圖2)｡
在業務外包的價值網中,企業價值､外包服務提供商以及相互關系構成了價值網模型的三個核心概念,它們彼此相互影響､相互強化,業務外包各參與方的價值獲取受網絡成員共同價值目標的約束,任何逆向選擇都將對自己不利｡其中,企業價值能否實現決定外包服務提供商的價值能否實現(Ⅰ),而外包服務提供商創造企業價值(Ⅵ),企業價值的實現又加強企業､企業員工與外包服務提供商之間的相互關系(Ⅱ),而三者之間的相互關系又促進企業價值的實現(Ⅲ);同時,外包服務提供商又限制著外包參與方的相互關系(Ⅴ),而各參與方的相互關系又影響外包服務提供商的價值實現(Ⅳ)｡企業業務外包的價值網模型如圖3所示｡因此,企業在構建業務外包風險管理體系時,必須充分考慮外包服務提供商與企業員工的價值需求與獲取成本因素,同時構建和諧共贏的相互關系(見圖3)｡
四､構建業務外包的風險管理體系
由于外包風險客觀存在,任何風險規避措施,都只是盡可能地使風險在程度上減弱或時間上延緩｡外包風險管理的目的并不是為了徹底杜絕風險的發生,而是通過相應的風險規避策略的安排與執行,使風險置于更為合理的可控區間,以保障外包價值網的暢通,最終實現價值網上所有參與者價值的最大化｡這就要求企業在確立外包風險管理的指導思想､基本原則與規避策略時,必須將企業､外包服務提供商以及企業員工融為一個有機整體系統思考,只有這樣才能達到規避風險的目的｡風險管理體系如圖4所示｡
1.構建同步控制體系和信息反饋機制
通過建立同步控制體系和信息反饋系統來減弱企業與外包服務提供商以及企業員工之間的信息不對稱程度｡(1)過程監控｡企業應制定業務外包的總目標和階段目標,并要求外包服務提供商根據這些目標提出具體的工作計劃;同時,建立雙方同意的定期報告制度,認真審查外包服務提供商提交的階段性報告,評估檢驗并糾正外包過程中出現的偏差｡(2)溝通與反饋｡通過各種渠道盡可能多地獲取業務外包市場的外部信息,增強對外包市場信息的了解,監督和督促外包服務提供商采用先進技術,及時更新管理軟件;同時,追蹤調查掌握本企業員工對業務外包的需求及滿意度,并隨時向外包服務提供商反饋員工的意見和建議,協助他們改進工作方法,提高服務水平｡
2.融合企業文化
外包服務項目合作,是價值網企業的企業文化碰撞和有機融合的過程｡外包服務提供商提供的服務內容要很好地適應企業的企業文化要求,必須融合其企業文化,減少業務外包價值網的適應性成本,進而強化價值網整體價值的有效性｡價值網企業文化融合過程概括為以下三個階段:(1)融合階段:外包服務提供商從企業的企業文化入手,以其中層管理人員為切入點,通過頭腦激蕩或相互交流的方式,對彼此的核心企業文化進行深入分析和領悟,實現良性文化碰撞｡(2)促進階段:外包服務提供商將企業的企業文化融合滲透至其行為準則和規章制度方面,增加彼此企業文化滲透力度｡(3)共生階段:外包服務提供商將雙方企業文化的融合提升至其經營理念和服務理念層面,切合與企業共同成長的經營理念,形成具有價值網特色的價值網企業文化｡
3.打造企業核心競爭力
從價值網視角看企業在業務外包的價值網中不再是一個孤立點,而是價值網的核心｡因此,打造核心競爭力是企業融入價值網的前提條件,如果沒有核心能力作保障,就無法吸引外包服務提供商與企業員工,也不可能形成自己的價值網,更不可能維系價值網,業務外包價值網戰略也就成了“無源之水”､“空中樓閣”｡因此企業必須充分利用價值網中的資源,關注和培養在價值網中獲得的重要的核心能力,以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢｡(1)創新｡創新是企業取得競爭優勢的關鍵｡企業必須通過技術創新活動,形成屬于本企業的獨特的知識積累,擁有自己的知識產權,制定出自身的產品標準,實現標準的“壟斷”,從而取得競爭優勢,打造企業在價值網中的核心競爭力｡(2)整合｡企業要以整體的運營眼光,對價值網進行整合管理｡企業對價值網的管理與整合能為外包服務提供商和企業員工帶來經濟利益,從而贏得他們的信任與配合,使企業業務外包的價值網絡不斷鞏固與增值,從而有效規避外包風險｡(3)協調｡價值網絡的運作效率很大程度上取決于網絡成員之間的信息溝通是否順暢｡因此,企業的又一重要任務就是要在網絡內部建立一套有效率的信息溝通機制,來協調業務外包價值網中的各參與方,以保證當市場需求發生變化時,網絡成員能夠及時､準確地獲得信息､共享信息,迅速地實現自我調整和相互配合｡
4.管理外包服務提供商
有效規避外包風險較為重要的一個方面就是加強外包服務提供商的服務規范與質量標準管理,提高外包服務提供商的服務水平與效率｡(1)明確服務定位｡價值網絡的競爭優勢體現在能夠利用網絡成員集體的力量,更有效地規避風險共同實現價值最大化｡因此,作為網絡價值中樞的外包服務提供商,首要任務就是確定要向企業提供何種價值組合,這就是服務定位｡準確的服務定位是設計價值網絡流程､制定合作規則的基礎｡(2)進行評價與審核｡企業應根據外包合同中規定的評估指標及服務標準,對外包服務提供商的服務進行年度整體評估,對其在服務質量､信用水平､市場表現等方面進行全方位的評價與審核｡這不僅有利于企業根據發包內容與目標要求更加明確選擇外包服務提供商,科學合理地架構外包價值網,盡可能地減少系統風險的發生;而且也有利于促進外包服務提供商在市場競爭中自覺提升服務水平與質量｡(3)激勵｡為了更有效的調動外包服務提供商的工作積極性并促進他們持續改進服務質量,企業可以采取一定的激勵措施｡如在合同中明確雙方的責任,并按照完成業務的情況給予一定的獎懲;也可以采取顯性的激勵報酬設計,使外包服務提供商分享企業利潤,但其激勵報酬要與其承擔的風險成本相平衡,由此建立符合雙方的風險共擔的激勵約束機制｡
5.提升企業員工的學習力與執行力
員工是外包價值網上連接上下左右的關鍵結點,其學習力與執行力,不僅影響其自身的價值創造能力,而且也會影響價值網上其他參與者的價值創造效果｡如果企業員工學習力與執行力不高,將會導致價值網整體價值的下降,所有參與者實際獲得的價值減少｡因此,企業要激勵員工創新,不斷提高其學習力與執行力｡(1)創建學習型組織｡建立員工與企業共同成長的企業文化與價值觀,促進企業內部的知識溝通與知識合作,提升員工獲取知識的效率和知識學習能力,使員工具有快速應變能力,提高其執行力｡(2)加強培訓與開發｡企業應有步驟､有計劃､分階段地以培訓進修､輪崗鍛煉等手段幫助員工進行自我提高,同時不斷挖掘員工自身潛力和價值,讓員工發現問題,并在發現問題之后主動思考問題,解決問題,促進其自身發展｡(3)責任感激勵｡企業應給予員工一定的權利,參與企業外包的管理與決策,并及時公布企業外包的各種信息,讓員工有機會參與各種重大問題的討論;同時,應建立良好的反饋機制,保證信息傳遞渠道暢通無阻,創造和提供一切機會讓員工參與企業的外包管理｡通過參與,來激勵員工對企業的歸屬感､認同感和責任感,使其真正融合到企業的價值網管理體系中,成為價值網上真正的價值創造者｡
五､結束語
本文將市場與企業文化兩大風險因素和企業､外包服務提供商以及企業員工三大參與主體納入到業務外包風險管理體系中,該體系以打造企業核心競爭力､管理外包服務提供商以及提升企業員工的學習力與執行力為核心,同時以構建同步控制體系和信息反饋機制､融合企業文化為保障,構建企業的業務外包風險管理價值網｡在這個價值網中各利益主體盡管仍以追求自身價值最大化為目標,但利益主體的價值獲取受網絡成員共同價值目標的約束,任何逆向選擇都將對自己不利,從而能規避業務外包風險,實現多方共贏,使企業習慣于較多地從利益保障的角度思考風險管理問題,轉變為通過關注所有參與者的價值實現來有效地規避外包風險,提出了一個解決業務外包風險管理問題的新模式｡
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A New Risk Management Mode of Enterprise Outsourcing: Value Network Strategy
Liu Qinghua,Xu Zongwei,Wu Yong
(School of Management, Hefei University of Technology, Hefei 230009, China)
第6篇：企業戰略管理知識范文
【關鍵詞】高新技術企業；知識管理；知識管理戰略
引言
進入知識經濟時代以來，企業的知識逐漸為人們所重視，并日益被擺在企業管理的戰略性位置。知識對于高新技術企業而言尤其如此。當今市場競爭激烈、變幻莫測，而高新技術企業以高技術、新技術見長，對于傳統資源的需求并不甚嚴格，維持其以技術為核心競爭力最有力的武器便是知識。只有盡可能地掌握對企業有利的知識，獲取其價值，并加以有效地利用，才能不斷地進行技術創新、知識創新，進而提高企業競爭力。
因此，高新技術企業要想在日趨全球化和技術創新頻率加快的經濟背景中取勝，必須進行有效地知識管理，將知識管理提升到企業發展戰略的高度，選擇與自身匹配度高的知識管理戰略模式，讓知識為企業的進步與成功做出不可限量的貢獻。
1. 知識管理戰略及其模式
1.1 知識管理戰略含義
基于人們對知識作為企業資源重要性的認識，知識管理也逐漸受到重視，知識管理的實施要有方向、有組織、有重點，不可能把企業所有的知識都存儲在知識庫中進行管理。因此，需要依據企業發展競爭優勢的需要，制定合理的知識管理戰略來指導企業的知識管理。通過制定有效的知識管理戰略，一方面，創造一個利于知識生產及共享的氛圍，保證個人知識價值最大化及組織化；另一方面，促進更多的企業知識轉化為有市場價值的產品和服務，提供企業市場競爭力。
知識管理戰略在學術界也引起了專家學者對它的注意及研究。江文年在其《企業知識管理實戰寶典》中闡述到，企業知識管理戰略是指企業為了長期的生存，以企業內外的知識作為最重要的資源進行管理的一系列的戰略謀劃、策略、戰術和管理方法的集成，它必須包括整個企業內知識獲取、共享與利用目標、活動計劃、資源分配、支持活動規劃和相關的評測體系，并確定相關人員的責任[3]。吳金希認為企業知識管理戰略就是在知識經濟條件下，面對市場和技術環境的急劇變化，企業從總體上對內外知識資源進行有效整合和配置，為獲得以知識為基礎的競爭優勢、達到長期生存和發展的目的而進行的全局性謀劃。同時，它又是企業運用各種知識管理工具、方法、策略，對市場、技術、管理等各方面知識綜合應用和創新，從而為顧客和股東創造和增加價值，最終培育和提高組織核心能力的綜合過程[4]。
總而言之，知識管理戰略是企業戰略中的一種，其特色是以知識這個資源為載體，運用相應的手段對知識進行獲取、存儲、利用、創新或交易，它的最終目標是幫助企業獲得持續的競爭優勢，實現企業的戰略目標。其與企業其他戰略具有相同的組成，如公司只是管理的目標、原則；支持資源；組織；效益評估；計劃制定及實施；知識管理過程中重要因素預測及應對措施。
1.2 知識管理戰略模式
自知識管理戰略問世以來，對其戰略模式的探討，國內外學者相繼提出了自己的觀點。姚先國等[5]認為知識管理戰略有三個層次：戰略層、戰術層和業務層。Zack通過“SWOT分析”，指出企業應該根據存在的知識差距，確定企業所需知識的來源，選擇進攻型戰略或保守型戰略。Michael Earl在知識管理戰略流派劃分的基礎上，進一步提出了7種知識管理戰略模式，包括知識基礎戰略、知識地圖戰略、知識流戰略、知識資產戰略、知識共享戰略、知識交流戰略、知識能力戰略[6]。英國學者Kevin Desouza等研究了跨國公司的全球知識管理戰略問題，提出了3種跨國知識管理戰略模式。國內學者在跟蹤國外研究成果的基礎上也取得了一些進展。謝泗薪等提出了構成知識與服務互動型戰略的3個分戰略，即知識型服務戰略、服務型知識戰略以及知識服務一體化戰略[7]。樊治平借鑒Zack的“知識 SWOT分析”理論，提出了采用以知識創新為主的知識管理戰略和以知識保護為主的知識管理戰略[8]。
對于知識管理戰略模式，究其本質，不外乎通過對知識的管理實現企業目標或者間接實現企業目標。具體說來，便是通過企業自身知識創新或者直接吸收外部知識來達到知識數量增長或質量創新的目的，從而增強企業競爭優勢。根據過程及結果這兩個維度，本文將知識管理戰略模式分為自主知識創新戰略、自主知識獲取戰略、合作知識創新戰略、合作知識獲取戰略。
這四種知識管理戰略模式各有特色，所適宜使用的情形也不一樣。自主知識創新戰略主要指企業依靠自身的力量進行相關基礎研究或應用開發來實現知識創新，這種戰略對企業的知識存量及創新能力方面有很高的要求，且即使企業自身實力雄厚，這種戰略實施起來還是會面臨較大的風險，但是這種戰略的實施一旦成功，將會給企業帶來豐厚的回報，使企業占據優勢市場地位。自主知識獲取戰略主要是指企業處于規避風險或能力不足的原因不進行自主研發或創新，而主要通過技術引進、人才引進、技術學習等手段來強化自己的知識水平。這種戰略模式對企業創新能力沒有過高的要求，但對企業的知識吸收、消化能力有較高的要求。合作知識創新戰略主要指通過企業的合作來進行創新活動，如常見的產學研、企業聯盟等。這種戰略模式對企業合作創新的能力有較高的要求。合作知識獲取戰略主要是指通過與外部合作達到吸收外界知識、信息的主要目標，這種戰略模式對企業研發能力及創新能力要求不高，但對企業的合作能力及知識獲取能力有較高的要求。
2.高新技術企業及其分類
2.1 高新技術企業簡介
高新技術企業，簡稱高新企業，目前國際上對高新技術企業尚沒有統一的定義，從國外發達國家的經驗來看，高新技術企業就是指那些生產和使用科技含量相對較高的產品和服務的企業。在我國，相關專家及學者對高新技術相關方面進行了一定的研究。如方陽春，姚先國（2007）[1]認為，高新企業具有高技術密集度，以技術創新和知識資本獲取競爭優勢，從事先進技術的研究開發，提供高新技術含量的產品及勞務，擁有一定實力的研發隊伍，技術性收入在企業總收入中占較大比例的企業，突出高新企業高技術密集度的本質特征。李佳洋（2006）在其碩士論文中提到高新技術企業是以科研技術人員為主體，主要從事高新科學技術開發、技術轉讓、技術服務、技術咨詢和高科技產品研制、生產、銷售等業務的企業，其核心競爭力是企業的知識創新能力[2]。
高新技術企業是相對于從事傳統產業的企業而言的，對其不同點，國家也有有一系列界定標準，主要體現在經營領域、經營方式、人員構成、管理體制、資源需求等方面。總的來說，高新技術企業持續從事研究開發與技術成果轉化，輸入和輸出均具有高技術的特點，對高學歷人才及流動的市場信息和知識需求較大。
2.2 高新技術企業分類
對于高新企業的分類，本文借鑒其他專家學者的成果，以其重要資源之一的知識作為劃分標準。根據高新技術企業自身所擁有知識資源的狀況，將其分為基礎型、拓展型、核心型。
基本型高新技術企業只擁有一些基礎知識，他所擁有的這些知識資源在市場上比較普遍，并不稀缺，對維持其競爭力沒有太大幫助，因此此類企業只能維持最基礎的存活，而不具備競爭優勢。
拓展型高新技術企業擁有一些處于發展中的知識資源，這些知識日后有可能成為創新資源或稀缺資源，而這些知識的潛力則意味著企業未來的發展，因此這類企業是開拓市場、開拓新產品和創新服務的潛質的。
核心型高新技術企業擁有市場上已經成熟的且能助企業發展核心競爭力的知識資源，此種企業在市場上占據獨特地位，暫時還不容易被超越。
3. 高新技術企業知識管理戰略模式的選擇
對高新技術企業而言，技術是決定企業生存與發展的命脈，而技術與知識相生相伴，相輔相成，因此，于高新企業而言，選擇適合的知識管理戰略模式顯得尤為關鍵。高新企業制定或選擇知識管理戰略模式與其他戰略類似，知識管理戰略作為企業戰略的一部分，必須以企業總體戰略的目標和愿景為前提，這是確定企業知識戰略的基本原則。事實上，一個高新技術企業究竟應當選擇哪一種知識管理戰略模式，取決于其總體戰略、知識基礎、技術能力、市場地位、經濟狀況、組織文化和外部環境等多種因素。根據上文高新企業的分類，本文中主要依據高新企業自身知識資源情況而選擇適合的知識管理戰略模式。
對于基本型高新技術企業，其本身所具備的知識并無發展的潛力，就算其綜合實力不弱，也不適宜采取知識創新戰略。而究竟是采取自主知識獲取戰略還是合作知識獲取戰略取決于基本型高新企業的外向合作能力。若基本型企業的外向合作能力較弱，那么它只能選擇自主知識獲取戰略，因為，一方面，別的企業不愿意與其進行合作；另一方面，其自身處理不好合作事宜，有可能吸收不到知識，反而把企業內部的知識泄露出去。若基本型企業的外向合作能力相對較強，那么它適合采取合作知識獲取戰略，畢竟它自身的知識水平是處于市場弱勢水平的，它亟須從外界攝入養料，而與別的企業合作會適當加快知識獲取的速度及加大知識獲取的數量，只要企業善于吸收、獲取外界知識，它還是可以從合作知識獲取戰略中收益。
對于拓展型高新技術企業，其所擁有的發展性知識具有較好的發展潛力及研發價值，企業應好好抓住這一契機，以知識創新為主要導向。但是究竟是自主創新還是合作創新，還得參考企業其他方面的能力如合作能力及創新能力。若企業合作能力及創新能力均較好，企業應集中精力專注于核心知識的創新，對于一些非核心方面的知識則可以與其他企業共同研究，以減少研發投入。若企業合作能力較強而自身創新能力較弱，則理所當然應該選擇合作知識創新戰略，雖然會有知識外漏的風險，但若一味閉關自守則會導致自身擁有知識的浪費和閑置。若企業合作能力弱而自主創新能力強，則理應選擇自主知識創新戰略，且選擇此種戰略亦相對安全，不存在知識外漏的風險，且一旦創新成功，會收益頗多，使自身技術能力躍上一個臺階，甚至直接躋身行業前列。最后一種情況，即企業合作能力及創新能力均較弱的情況不太容易出現在拓展型企業中，因此就不多做討論了。
對于核心型高新技術企業，其所擁有的核心知識本身具有較大優勢，對這類知識應予以重點保護，以免外漏而喪失核心知識優勢。因此對于核心型高新企業應以自主知識管理為主導。另外，具有核心知識的高新技術企業本身市場地位較高綜合實力較強，自主創新能力亦較強，因此有能力進行自主知識開發與創新。因此核心型高新企業應以自主知識創新戰略為主要選擇，以適應市場發展需要，維持領先的市場地位。另，為降低企業的知識管理投入，對于企業非核心知識亦可以輔以適當的合作知識創新戰略。
4. 結論
本文主要探討了高新技術企業對于知識管理戰略模式的選擇，論述了基本型、拓展型、核心型三種高新技術企業與四種知識管理戰略模式的匹配，不同類型的企業或處于不同發展階段的企業所適合的知識管理戰略模式是有差別的，企業應根據自身實際狀況選取適合的知識管理戰略模式，助自身核心競爭優勢的形成，最大限度的發揮知識對高新企業的作用。
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第7篇：企業戰略管理知識范文
關鍵詞 企業知識產權 知識產權戰略 管理系統
中圖分類號：X923 文獻標識碼：A
隨著知識經濟的迅猛發展，現代企業的競爭即為知識經濟的競爭，誰擁有高新的知識誰就可能在激烈的競爭中獲勝，誰擁有了知識產權誰就在競爭中擁有了主動權，因此，知識產權戰略在企業的經營管理過程中占據著非常重要的地位。在日益激烈的現代市場經濟競爭中，知識產權已成為市場經濟、科技競爭的焦點。是否擁有知識產權以及擁有知識產權的數量和質量成為現代企業生存和發展的關鍵性因素?，F代企業也已經在激烈的市場競爭中開始運用知識產權戰略，并形成了自己的一套知識產權戰略管理系統，然而再實施的過程中并不盡人意，系統中還存在著很多缺陷。知識產權作為非關稅壁壘的主要形式之一，在國際上一直是經濟全球化背景下企業競爭的一個制高點，在企業開拓市場和保護市場的過程中發揮著重要作用，知識產權對跨國企業的技術形成與保護都起到了至關重要的作用，尤其是現代企業獲得市場競爭力的關鍵所在。通過運用AHP-模糊綜合評價法，對現代企業知識產權戰略管理系統運行效果的評價分析，可以及時發現影響現代企業知識產權戰略管理系統運行效果的關鍵因素，并制定有效措施，使現代企業通過知識產權戰略管理不斷提升企業市場競爭力，提高企業的經濟效益。
1現代企業知識產權戰略管理系統運行效果評價指標體系構建
現代企業知識產權戰略管理系統是一個復雜的系統，影響其運行效果的因素具有復雜性、動態性和衍生性，對其進行定量化評價的關鍵環節是構建現代企業知識產權戰略管理系統運行效果評價指標體系。依據科學性、有效性、可行性和獨立性的原則，從企業知識產權開發能力、企業知識產權意識、企業知識產權保護能力、企業知識產權市場運營能力、具有自主知識產權的品牌產品五個方面構建現代企業知識產權戰略管理系統評價指標體系?，F代企業知識產權戰略管理系統運行效果評價指標體系由5個一級指標和23個二級指標構成，具體見表1.1所示。
2現代企業知識產權戰略管理系統運行效果模糊綜合評價
運用AHP-模糊綜合評價法評價現代企業知識產權戰略管理系統運行效果，根據表1.1中建立的指標體系進行評價，采用邀請專家對指標進行打分，確定各級指標的權重和模糊關系矩陣，并判斷一致性通過情況，進而確定現代企業知R產權戰略管理系統運行效果隸屬度。
（1）應用層次分析法對現代企業知識產權運行效果進行評價，通過建立層次分析結構圖，并邀請專家構建各層次指標的判斷矩陣，在此基礎上計算各層次指標權重，見表1.2-1.7.
（2）一致性檢驗。通過計算得，各層次一致性比率CR分別為：0.06、0.048、0.082、0.041、0.032、0.051，由結果可知，均通過一致性檢驗。
（3）進行模糊綜合評價。① 評價標準的確定
指標評價標準見表1.8
表1.8：指標評價標準
② 隸屬度函數的確定。根據各指標的特性，以及實際易操作性，擬定其隸屬度函數為線型函數，求得隸屬度函數解析式為：
；
；
；
；
；
其中，，，，，分別表示指標隸屬度于“差，較差，一般，較好，好”的隸屬度：u為指標無量綱化結果。根據上述隸屬函數即可求得單個指標的隸屬度：
。
將上述評價結果作適當排列。即得評價矩陣
，設下層中同隸屬于上層某個元素或指標的n個元素或分指標的單元（下轉第160頁）（上接第147頁）素隸屬度向量為，又知該n個元素的權重向量，則該上層元素或指標的單因素評價為
=（b1，b2，b3，b4，b5）=（0.04，0.16，0.34，0.14，0.06）
最后根據最大隸屬度原則，評價最大隸屬度為0.34，根據評價結果可知我國現代企業知識產權戰略管理系統運行效果為一般。
3 評價結果分析及對策建議
通過運用AHP-模糊綜合評價法評價現代企業知識產權戰略管理系統運行效果，結果顯示影響我國現代企業知識產權戰略管理系統運行效果的關鍵因素為現代企業知識產權開發能力、現代企業知識產權設計能力、現代企業知識產權保護能力以及現代企業知識產權運營能力?，F代企業知識產權戰略的有效實施需要從微觀和宏觀兩個方面共同努力。
（1）宏觀方面，政府要健全知識產權相關法規，完善知識產權配套政策，如建立企業知識產權專項資金和政府專利獎，強化各類評獎與考核中的知識產權導向，加大對自主知識產權產業化的扶持力度等，加強知識產權管理部門的工作，加大對企業知識產權開發、保護、實施的支持。
（2）微觀方面，提高現代企業知識產權開發能力，增強企業知識產權保護意識，提高知識產權運營能力，從現代企業自身做起將問題解決，改善企業知識產權戰略，徹底提升企業競爭力。① 通過培訓提高研發部門工作人員的研究能力，加強現代企業的自主研發能力，不斷開發新產品，提高行業的技術壁壘；② 建立現代企業知識產權的相關部門，建立健全現代企業知識產權戰略管理管理系統運行機制，形成現代企業知識產權戰略管理系統運行效果的相關評價、保護和運行機制；③ 大力宣揚知識產權相關知識，將知識產權戰略融入到現代企業文化當中，使知識產權戰略成為企業文化的一部分，不斷的增強企業自主創新能力，使企業實現可持續發展。
參考文獻
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第8篇：企業戰略管理知識范文
關鍵詞：知識型企業 戰略管理行為 影響因素
知識創新重塑了企業環境，要了解知識型企業戰略管理行為的特征，必須放在知識創新的環境中去考察，因此，必須對知識型企業戰略管理行為有個總體認識。本文分析了知識型企業戰略管理行為的影響因素維度，以及這些因素變量的作用。對知識型企業開展知識創新活動和戰略管理活動提供理論依據。
知識型企業的戰略管理行為
知識型企業的獨特性造就了戰略管理行為，因此也具有不同于一般企業的特點。
本文認為，知識型企業是“那些明確地把知識運用貫穿其整個企業模式（從基礎架構到流程，到產品，到戰略）的企業，這些企業是以知識為主要的投資主體，以知識的投入、知識的傳播、知識的創新為目的的社會經濟組織”。從概念上看，知識型企業與傳統的制造型企業的根本的區別在于，知識型企業的核心在于知識管理、知識創新、知識產品及知識營銷，而不是單純地對物質資源、人力資源或是文檔的管理。
因此，知識型企業重視知識創新，以知識創新為核心開展各項戰略管理活動，知識型企業的戰略管理行為有明顯的知識創新取向。
影響知識型企業戰略管理行為的因素
在知識創新的驅動下，從根本上改變了企業戰略管理的行為內容和方式，同時環境條件中的某些因素也構成重要的影響力量，這些因素直接成為促使知識創新的主要動力，并且間接影響和推動著個體和組織戰略管理行為，主要表現在企業內在因素、知識創新動力因素和社會外在因素三個方面（如圖1）。
（一）企業內在因素
企業內在因素，產生于企業參與市場競爭和進行自我發展的內在需要，以及企業對通過知識創新獲得超額利潤和相對優勢的追求，誘發了企業戰略管理行為的內在動力。產生知識創新驅動力并影響著企業戰略管理行為的因素主要有：
主觀價值判斷因素。知識型企業進行戰略管理的一個重要來源就是企業家和企業職工對企業知識創新的追求，這種追求就是基于他們對企業知識創新的一種主觀價值判斷，表現為創新精神和創新偏好，從而激發或誘導他們的各種戰略管理行為，不斷地、自覺地進行戰略管理實踐。
利益導向因素。當一項戰略管理活動開始之前，對利益的預期會誘導戰略決策者是否選擇某個戰略或采取某項戰略行動；當知識創新成功之后，巨大的利益會刺激企業繼續創新；同時，也會誘導其他企業加入知識創新的行列。從我國企業知識創新的利益形態來看，它包括物質利益和非物質利益；從利益分配的對象看，它涉及國家、企業、職工之間的利益分配。
企業家的個性、需要和目標。企業家是企業精神的化身，企業家的思想、意志和行為直接決定了企業的戰略行為。在日益激烈的國內競爭和市場國際化的壓力面前，只有不斷創新、不斷進取，才有出路。企業家在初獲成功之后，在世俗層面上易于衍生出一種小富即安的心態，進一步發展的欲望逐漸弱化。企業家只有擴張、發展、超越的觀念指導自己的思維和行為，才能使企業不斷走向成功。
組織結構和認知過程。究竟是戰略服從結構，還是結構服從戰略，一直是有爭議的問題。但是學者普遍認為，一方面，戰略的變化要求組織結構做出相應的調整；另一方面，企業的組織結構也在一定程度上制約著戰略。組織結構對戰略管理行為的影響表現在三個方面，組織結構在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，也會對所有戰略實施活動產生相當大的影響；組織結構決定了資源的配置；戰略管理行為的前提是組織對企業外部經營環境和內部條件的認知。不同的企業具有不同的組織認知過程，直接影響到組織對經營環境的看法和企業的經營決策。
企業文化與歷史。從文化的角度考察戰略管理是十分有益的，因為企業的成功往往取決于企業文化對戰略的支持程度。在企業戰略得到價值觀、信仰、儀式、象征、語言和模范人物等文化因素的支持時，管理者往往可以迅速而容易地實施變革。相反，如果支持性文化本身不存在，也沒有被建立，那么戰略的變革是無效的。另外，企業戰略管理的歷史和成效會對當前的戰略管理產生影響。
企業的規模和經濟實力。一般來說，企業的規模越大，面對的問題會越復雜，企業內部的分工會越細，越有可能建立比較正式的戰略決策系統。如果規模的擴大伴隨著業務的多元化，那么企業會實行分權的管理方式。各戰略經營單位就會更多地參與到戰略的制定中來，并擁有更多的戰略決策權。企業的經濟實力越強，決策者在戰略決策過程中對戰略方案選擇的余地越大，為了企業的可持續發展而進行大規模的戰略性投入。
（二）知識創新動力因素
1.微觀層次的動力機制。知識創新的微觀層次對應個體或局部創新的激勵和心理驅動，其結果表現為一些新想法、新觀點、新假設、新思路的提出。具體來說，內部動力的形成和變化源于以下三方面，即企業家精神、創新組織能力以及企業文化。
企業家精神。作為知識創新規范和動力的企業家精神有這樣幾方面的特征：自主性，企業家精神明確提示了在哪些情況下，企業家的哪些行為是可取的、必不可少的和應予鼓勵的，哪些行為是不可取的、有害的和應予摒棄的。普遍性，企業家精神摒棄了行為的個體性特征，概括了能使知識創新行動秩序相對穩定的企業家行為的共同特征。導向性，企業家精神引導著企業家根據實際情景的要求，以追求創新及其成功為戰略管理行為的目標。
創新組織能力。知識創新行動作為一種具有工具合理性的系統過程，它還需要通過系統內部有組織的理性管理，才能使創新設想或方案轉化成現實的商業化成果。企業家由于其角色特征則恰可成為這樣一種創新組織者。具體來講，企業家的創新組織能力體現在以下兩方面：第一，創新人員的組織，企業成員在知識創新全過程中承擔著不同的社會角色，發揮著各自的社會功能，如創新策劃者、創新項目管理者、R&D人員、市場開拓與營銷人員等。第二，創新部門之間的協調管理，造成企業知識創新的市場失敗的一個重要原因就在于企業內部R&D、生產、營銷等部門缺乏協調性。日本學者山田行雄曾經指出，營銷部門和生產部門在生產能力計劃與長期銷售預測、新產品生產的預定計劃與短期銷售預測、產品系列多樣化以及新產品的市場投放與附加服務等之間存在矛盾。而這兩個部門又都通過產品和技術而必然與R&D部門發生聯系，企業家作為知識創新的組織者，在上述三者矛盾的協調與化解方面將起到極為重要的作用。
第9篇：企業戰略管理知識范文
論文摘要：在戰略人力資源管理的研究中，檢驗戰略人力資源管理與組織績效關系的實證研究占有重要的地位，首先從國內外眾多學者的研究成果方面綜述了戰略人力資源管理與企業組織績效關系的實證研究情況，接著，探討了戰略人力資源管理與物流企業的組織績效關系的實證研究模式，主要從普遍性模式、權變模式和形態模式三方面進行了分析。
一、研究綜述
在戰略人力資源管理的研究中，檢驗戰略人力資源管理與組織績效關系的實證研究占有重要的地位，近年來，此方面的研究取得了很大的進展。國外學者對戰略人力資源管理與企業組織績效的關系機制進行了研究，對模型的實證驗證和實證分析得到了較多的研究成果。相比而言，中國在這方面的研究起步較晚，研究成果也有限，但這些研究對于中國背景下的戰略人力資源管理與企業組織績效的關系做出了積極的探索。更為重要的是，中國是一個人力資源大國，研究中國背景下的高績效人力資源管理系統，對進一步通過戰略人力資源管理提高中國企業的競爭力，對更好的利用和發揮中國的人力資源優勢具有重要的意義。
1.國外的相關研究。Terpstra & Rozell選擇員工招聘來源、甄選測驗的效度、結構化的甄選程序、認知與能力測驗以及加權申請表格等五種甄選活動，探討其與組織績效的關聯性。研究發現，執行這些甄選活動的完整程度與盈利、盈利成長率以及整體績效之間均有顯著的正向關系。
其中比較經典的和有創新的是Huselid的研究，他研究了公司的人力資源實踐和公司的離職率、盈利能力、市場價值的關系。文章對一個968家上市公司的樣本進行調查分析，研究結果表明，人力資源指數與公司的資產收益率指標明顯相關。
Becher & Huselid的研究較有影響，他們對員工挑選、員工培訓和開發、績效管理對組織績效的影響研究。該研究嚴格控制行業、公司規模和銷售增長等變量后，發現戰略性人力資源管理實踐體系一個標準差的提高，平均每個員工能為組織增加產值4 000美元，增加市場價值18 000美元。
Delaney & Huselid則把人力資源管理活動分類成關于員工技能及知識、關于激勵的和關于工作結構的三類，并認為這三方面主要影響組織績效。組織可以通過各種的人力資源活動來提升員工的技能和能力，也可以通過全面的培訓及發展方案使現有的員工符合目前及未來的工作需求。然而，如果員工的技能很有用卻沒有受到好的激勵，其工作表現還是會受到限制，組織可以透過許多途徑影響到員工的激勵，同時，工作的結構也會影響到組織績效。
2.國內的相關研究。范秀成以62家制造業中外合資企業和外商獨資子公司作為樣本，檢驗了“企業運用‘高績效’人力資源管理系統的程度和企業績效之間存在正面的關系”和“人力資源管理與企業戰略整合的程度同企業績效之間存在積極的關系”兩個假設。
黃攸立和花明將員工隊伍特征和影響組織績效因素這兩層中間機制引入戰略人力資源管理與組織績效的關系的研究中?；谄胶庥浄挚ǖ乃悸?，組織績效指標包含四個方面：組織財務狀況、客戶對組織的滿意度、組織核心業務流程、組織學習成長和創新能力。在影響組織績效指標的眾多因素中，重點分析了人力成本、組織知識創造力、市場導向這三個因素，并認為戰略人力資源管理主要通過影響組織的員工隊伍特征而與影響組織績效指標的三個主要因素發生關系。
張弘、趙曙明通過問卷調查采集中國滬深兩市56家生產制造型企業的戰略人力資源管理和企業績效數據，利用相關分析與單因素方差分析，揭示出戰略人力資源管理與企業績效之間存在的積極關聯。
以上大多數的實證研究都集中在制造行業，這可能是因為在制造業企業中有些數據指標，如生產率、次品率等指標比較容易得到客觀的統計數據。但是中國行業眾多，對少數行業的研究是遠遠不夠的。從研究的時間上也可以看出，中國在該領域的研究文獻基本都是2003年之后出現的，這說明中國對這方面的研究起步比較晚，對于戰略人力資源與組織績效的研究仍是一個熱點問題，尤其是對于其他行業比如物流行業企業的戰略人力資源管理與組織績效關系的實證研究是一個很值得期待的事情。
二、戰略人力資源管理與物流企業組織績效關系的實證研究模式
根據考察戰略人力資源管理與物流企業組織績效之間關系所遵循的不同邏輯方式，可以把關于戰略人力資源管理與物流企業組織績效關系的實證研究歸結為三種模式，即普遍性模式、權變模式和形態模式。
1.普遍性模式。1995年，Huselid提出了被后人稱為具有“普遍性”的人力資源管理研究方法。普遍性觀點是戰略人力資源管理實證中最簡單的模式，因為它隱含了自變量和因變量的關系在不同組織中具有普遍性。普遍性觀點認為，一些人力資源實踐常常會優于其他人力資源實踐，采用這些最佳實踐可引起更好的組織績效，這些實踐稱為戰略人力資源實踐。在甄選方面，物流企業可以選擇員工招聘的來源、甄選測驗的效度、結構化的甄選程序、認知與能力測驗以及加權申請表格等五種甄選活動，探討其與企業組織績效的關聯性。研究執行這些甄選活動的完整程度與物流企業的盈利、盈利增長率以及企業整體績效之間是否存在顯著的正向關系，顯示甄選活動對于物流企業組織績效的可能影響。在培訓方面，可以分析物流企業的員工培訓計劃與企業財務績效間是否存在顯著的正相關關系以及企業的結構化訓練與組織績效間的關聯性。在績效評估和薪酬方面，分析物流企業的績效薪酬的運用與組織財務績效的關聯性以及其對于經濟效率及市場績效的影響關系。 2.權變模式。權變觀點認為，人力資源活動和組織績效的關系受到組織戰略等權變因素的影響，人力資源管理應當與組織需求一致，結合企業戰略、組織的發展階段等外部因素，才能有效達到組織目標。權變模式方面的研究試圖展示人力資源實踐如何與不同的戰略定位相一致，這些實踐又如何與績效相關聯，這顯然比普遍性研究模式更為復雜，因為其隱含交互效應，而不是簡單線性關系。換句話說，權變理論處理因變量和相關自變量之間的關系會因為權變變量的不同而不同。該研究方法假定相關自變量與因變量的關系將隨著關鍵權變因素水平的不同而變化，而組織戰略被認為是主要的權變因素。
一些學者在研究中發現，人力資源管理活動與企業績效之間的關系會受到一些外在變量的影響。因此，我們在探討戰略性人力資源實踐對物流企業組織績效影響的實證研究時要注意，特定的人力資源管理活動必須配合特定的物流企業戰略，才會有較佳的組織績效。我們可以結合物流企業組織戰略的激勵性與組織績效的關系，研究當以下三個條件滿足時：（1）物流企業的員工具備管理者所缺乏的知識與技能；（2）員工受到激勵而愿意努力地運用這些知識與技能；（3）員工貢獻其努力時，組織才能達到企業戰略或制造戰略。對于物流企業的員工而言，擁有適當的知識與技能和了解其個人在企業組織中所扮演的角色，加上組織對員工的激勵，才能造就每位員工有高績效的表現。
物流企業的組織戰略等因素會增加或降低企業中人力資源管理活動對組織績效的影響，強調了人力資源管理活動將與物流企業戰略交互作用而對組織績效產生影響。這種研究思路在戰略人力資源管理活動和物流企業組織績效之間引入了權變變量（如戰略、組織發展階段等），體現了戰略人力資源管理的外部匹配和管理研究的權變思想，這也是該研究邏輯稱為“權變模式”的原因。
3.形態模式。形態模式從系統的觀點出發，首先強調通過人力資源管理活動之間的相互補充和支持形成有效的人力資源管理系統形態，以實現最大化的內部匹配；然后，把這些人力資源管理系統和相應的戰略形態聯結起來以實現最大化的外部一致，從而實現了戰略人力資源管理的內外部匹配。顯然，形態研究模式的觀點一定程度上體現了人力資源管理系統的內部結構特性，它比前兩個研究模式更加復雜。
基于形態的思想，可以通過強調物流企業的戰略人力資源管理活動之間的相互補充和支持所形成的不同類型的人力資源管理系統形態，來解釋企業中的各種人力資源管理活動間是如何達到內部匹配的，進而以人力資源管理系統為自變量，實證研究物流企業的人力資源系統與組織績效的關系。那么，在物流行業中，我們可以分出兩種類型的戰略人力資源管理系統：市場型的人力資源管理系統和內部型的人力資源管理系統。市場型人力資源管理系統指從組織外招募、以結果為基礎的評估、以個人為基礎的薪酬，同時員工的工作保障及參與較低、且工作定義比較廣泛；內部型人力資源管理系統存在內部勞動市場、有很好的訓練、績效評估以行為為基礎且會進行反饋以發展員工，會有比較高的工作保障及員工參與，個人的工作內容比較嚴格定義。我們可以研究這兩種具有不同的戰略人力資源管理系統的物流企業與其組織績效的關系。
參考文獻
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