高端產品營銷方案精選(九篇)

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第1篇：高端產品營銷方案范文

據2013年資料顯示，重慶的人口數為2970萬，其中主城808萬，郊縣人口2000多萬。重慶，地處中國中西部，是一個重量級市場，可以說是品牌商的必爭之地。而且這個市場的渠道格局可以比照中國整個市場，比如“主城區做形象，郊縣做銷量。”重慶坤弘食品有限公司總經理楊璽如此總結。

作為重慶人，又在奶粉公司做過多年銷售，楊璽對當地市場狀況以及經銷商的困惑和問題都非常清楚。“之前，中國的奶粉市場沒有現在規范，經銷商做的事情都很簡單，沒有太多的技術含量。”楊璽說，“所以我剛開始做經銷商的時候給自己的定位就是，結合傳統經銷商和廠家當地的銷售公司，做專業的高端嬰幼兒產品運營商。”

也可以理解成是一家營銷公司。所以結合當地的市場和渠道特點策劃和執行一些有力的營銷活動是必需的。

“先說郊縣，我們縣城的消費水平已經很高了，而且人口多。在縣城里面的母嬰連鎖店最大的有十幾家店，其次的也能有七八家店。”楊璽介紹。

可以看出，在這樣一個濃縮的市場里，競爭非常激烈。對楊璽來講，每家零售商都是難得的資源，但是卻可以根據不同情況為門店設置不同的營銷方案。

以海普諾凱1897為例，“1897剛進入市場的時候，同等價位的其他品牌已經占據了市場，那么怎么跟門店合作并快速成長？”

海普諾凱1897定位為高端產品，一般會選擇形象較好門店。但有些規模較大的門店已經銷售競品多年，而另外一些規模上相較上下的門店卻沒有，并且正在尋找一款能與競品抗衡的好產品。楊璽的觀點是，此時應該選擇后者，因為雙方都是各取所需，能夠共同進退，合作共贏。

1897這款產品綜合了所有高端奶粉的優勢。所以可以根據競品的賣點來包裝它的賣點。而且荷蘭奶源是大熱，門店也會希望借勢一把。

后期1897進入市場后，因為產品的優勢，在當地市場的回購率可以達到80%。

主城區做形象，郊縣做銷量

“為了和門店更好地互動，我們策劃了很多符合門店定位的活動。”楊璽說。

這些縣級市場的門店，雖然具有一定規模，但受限于地理環境，在人才供給以及營銷思路上都比不得大城市，甚至重慶主城。所以楊璽他們給門店策劃活動的時候，會提供全套方案。從策劃，到執行，到員工培訓，甚至到現場控制，以及活動后總結。門店只需要按每個環節的標準配合執行。

“門店都是很歡迎的，不管從促銷的效果還是對員工隊伍的培養，他們都覺得收獲很多。”楊璽說。

第2篇：高端產品營銷方案范文

一、正視高端市場現實：

在很多企業的營銷管理者看來，高端即代表著未來的市場方向，代表著高利潤，也代表著低競爭，但事實并非如此，原因有三，第一，市場的發展會大致遵循不同層次共存的遞進式規律，這也就是說，市場的各層次消費群是的，盡管也會出現內部的流動性轉變，但這種層次結構不會發生顛覆性變化，而根據中國現實的市場發展情況判斷，盡管低端消費群體的消費水平也會隨著經濟的發展而有所提高，但在相當長的一段時間內他們仍然會是支撐主流市場的絕對主力；第二，高端的高利潤只是源于對產品的價格認識，而忽視了產品價值本身和目標消費群的接受度，真正的高利潤需要以深刻的消費者洞察和持續的創新為基礎，否則，其只能是空想的數字及無法實現的虛目標；第三，高端并不代表著低競爭，而是競爭層次的提高，當心理因素取代價格因素成為目標消費群的關鍵購買決策依據時，用以參與競爭的需求引導能力和品牌塑造能力等相應營銷水平方面也必然對企業提出更高的要求——競爭仍在，考驗更多。基于上述分析，不難得出我們對高端市場顯然認識不足的結論，那么，在對目標消費群的需求不甚了了、完整產品無差異化或只停留在概念性的差異化層次、認為高價格就是高端的狀態下，我們真的能高端起來嗎？

二、高端意味著什么？

高端首先意味著企業選擇了差異化的競爭策略（對很多中小企業來說，暫時還上升不到戰略的高度），要明確的是這種差異化不是簡單的價格差異，也不是生造的概念和虛假的忽悠，而是完整產品能為目標客戶群創造的獨特價值，這涉及到產品的創新、定位、價格策略、渠道選擇和推廣，也要考慮現有產品線的規劃和高端產品的發展規劃；其次，差異化策略一定是來自于企業對目標高端消費群體的消費習慣、心理因素、決策過程及主要影響因素、形象認同及價值觀的充分理解和把握，這都需要有切實的市場調研和數據分析，沒有它們做基礎，高端只能是虛無的概念；再次，高端市場的選擇也意味著企業的資源調整和分配，內部是資金與人力資源，外部則是供應商、渠道客戶資源等，這些資源與高端目標市場的匹配尤為關鍵；最后，高端市場還意味著需要企業長期的培育和引導，要經歷從品牌建立到不斷為其注入活力的精心維護過程，而從現實角度出發，則需企業明確產品或品牌的取舍及專注程度。

三、高端應該憑什么？

1、高端要憑基于滿足目標消費群體需求的完整產品的差異化，這涉及到兩個關鍵問題，一是產品的客戶價值是實實在在的，它不是企業的自我認知，而是目標客戶認知。二是完整產品的滿足需求側重要更加注意心理因素，即產品定位既要有功能上的理性支持點，又要有心理上的感性支撐，如此才能通過心智途徑使差異化的產品成為高端目標消費群體的當然之選。

2、高端要憑借系統組合的營銷策略制勝，它不僅僅是價格上的牽強，而是產品、價格、渠道、溝通等諸多要素構成的策略組合，而且這種組合較低端市場的營銷需要更高的技巧，如產品的創新、價格體系的設置、渠道的取舍與新建，溝通的窄度與深度等，此外，對大多數企業來說，尤其重要的是充分的市場調研與從銷售走向真正的營銷，避免對已有產品的市場臆測和企圖在短期內迅速榨取利潤的想法、行為，為實施長期的品牌戰略奠定基礎。

第3篇：高端產品營銷方案范文

與以往低調地突出性價比不同，在今年4月江淮帥鈴Ⅲ的上市會上，江淮表示，此次上市的江淮帥鈴Ⅲ，是江淮汽車整合全球資源，在全新平臺上打造的一款世界級輕卡產品。突然地高調轉變讓很多人感到不解：難道江淮的風格變了？還是新產品有了什么提升？

帥鈴異動

根據有關數據統計，2011年1月～5月，全國汽車市場整體上小幅增長了4%，其中乘用車增長6%，商用車出現了3%的下降。根據中國汽車工業協會公布的數據，國內輕卡市場除了2009年的高增長和2010年的高銷量，2011年的兩項情況均為2007年以來最低。在不景氣的整個市場環境下，江淮創造出了同比11%的增長佳績，其中帥鈴系列更是實現了同比61%的高速增長。這又是為什么呢？

過去江淮與世界一流產品相比雖然存在一些差距，但價格卻要實惠得多，對比國內的其他產品，江淮雖然價格偏高，但品質和性能又高很多，正是這“一高一低”導致了帥鈴的市場份額逐步提升。

而新上市的帥鈴Ⅲ，從產品配置上看，全車系標配了氣動剎車和ABS防抱死系統，這在國內的其他同類競爭產品中還不多見。駕駛室內部多項人性化設計打造出的轎車化駕乘環境讓駕駛者幾乎忘記這是一輛卡車。金屬漆、仿桃木儀表板、中控鎖、動力轉向、倒車雷達、CD機……整輛車從里到外的配置江淮都毫不吝嗇的加到滿分，劍指高端的決心一覽無余。可見，原來是擁有了新的市場競爭利器，江淮一貫務實的風格依然沒變。

行業調整

這樣的變化不僅是江淮，整個輕卡行業也呈現出了沖向高端的趨勢。江淮商用車輕卡營銷公司總經理顧德華告訴《汽車觀察》記者，按照產品的高、中、低角度劃分，中國不同檔次輕卡產品的市場份額大體上呈現出“1、3、6”的市場格局。具體來說，高端產品和技術依然被日本五十鈴占領；以東風、福田和江淮為主的企業支撐起了中間陣營；剩下的產品共同組成六成的低端市場。但是，隨著現代物流系統逐漸成熟和交通路網設施逐步到位，處于低端市場的“6”逐漸縮小，“1”和“3”所代表的中高端市場正在擴大。

有數據統計，由于受到購買優惠政策退出的影響，國內輕卡企業的低端產品出現了一定的下滑，某經銷商告訴記者，在今年年初的前幾個月，低端輕卡的銷量同比下降30%～40%。相反的，附加值較高的高端輕卡2005市場銷量只有5萬多輛，其市場份額只占整體輕卡市場的5%左右。2010年達到10多萬輛，其市場份額約占到整體輕卡市場的10%左右。預計2020年，高端輕卡將達到50萬輛，市場份額將占到整體輕卡市場的35%。

2010年10月，福田歐馬可C280采取高價高配的策略，開始嘗試在9萬元～15萬元的高端市場布局；今年3月，東風凱普特N系輕卡上市，加上一個月后上市的帥鈴Ⅲ，國產輕卡直接向占據高端市場的江鈴和慶鈴發起挑戰。

有業內人士稱，高端輕卡用戶買車時很少關注價格，他們更重視車輛的整體性能，對車輛出勤率的考察尤其嚴格。很多購買高端輕卡的用戶從事長途運輸，這對車輛的可靠性、高速行駛時的穩定性以及油耗水平提出了較高的要求。于是，有了這樣的客戶需求，高端產品的份額自然出現提升。

著眼海外

第4篇：高端產品營銷方案范文

【關鍵詞】 國產手機;品牌;營銷;夏新

回顧國產手機發展史,從2000年之后,國產手機迎來過幾次,2003年是國產手機最輝煌的一年,價格和渠道優勢幫助國產手機從外資品牌手里奪下半壁江山。好景不長,隨著外資品牌價格調整和渠道下沉,國產手機開始節節敗退,重新歸于沉寂。2007年,在洋手機和黑手機的雙重夾擊下,國產手機陷入前所未有的困境和低潮,所占市場份額僅為30%左右。

一、我國國產品牌手機營銷存在的問題

1.過分多元化經營造成營銷環節資源不足。以夏新為例,公司在以研發、生產、銷售移動通信終端產品為主營業務的基礎上,確立了以3C(Communication通訊,Consumer Electronics 消費電子,Computer計算機)產業融合為核心的相關多元化戰略,并已完成3C產業布局。除原有的手機、小靈通等產品外,夏新的高端液晶電視、自主研發筆記本電腦等產品也在市場上引起關注。

自2003年8月夏新電子進軍筆記本電腦市場后,其推出的筆記本電腦產品其實都是由臺灣地區廠商華宇代工。但是夏新電子的品牌、渠道和技術在筆記本電腦領域不具備優勢,這使其推出的自主品牌筆記本在2005年就開始嚴重萎縮。2006年全年,夏新電子筆記本的銷量最后都沒有突破萬臺,這一數字要遠遠落后于后起的海爾、TCL等國產品牌。在這樣的情況下,夏新電子于2007年4月宣布筆記本業務轉型ODM,其資產也就是位于上海的研發中心和廈門的工廠。但其ODM業務同樣無法與臺灣的大眾、廣達等競爭,2007年夏新電子的筆記本業務其實陷入了停滯狀態。

2.市場定位不清晰。對于手機市場的定位,從產品看,手機市場出現了高低端兩頭增長的局面。功能全、價格高的新型高檔手機,深受成熟消費者的喜歡,對企業盈利的貢獻也在不斷加大。低端產品也出現了快速增長的勢頭,主要來源于農村市場不斷的發展。從前三年以來,跨國公司兩頭都做,都做得很出色。去年8月,夏新手機啟動新的標識和新的口號,確立了中高端戰略,將微軟平臺智能手機和導航手機作為進軍中高端市場的兩大利器。但來自渠道的信息卻顯示,國內品牌基礎還是不足以支撐中高端產品,消費者對國產品牌的認可,基本還是在中低端產品上。夏新的中高端產品經過市場的幾輪沖擊后,其產品線也出現后續乏力的情況。中低端賺不到錢,中高端又賣不出去,其結果必然是虧損。

3.研發能力不足。目前,國內手機芯片50%以上的市場份額采用MTK平臺,在黑手機中的份額則更高。對于手機廠商來說,采用MTK平臺有很大的好處,手機廠商從此不再需要投入很多精力去做研發,基本上換一個殼就能推出一款新手機。由于MTK平臺能夠改動的地方很少,造成了國產手機同質化的情況比較普遍,加上黑手機也大量采用MTK平臺,使得正規的國產品牌手機無法將自己與黑手機的差異體現出來。諾基亞等跨國品牌還沒有一家采用MTK平臺,而是向TI、英飛凌等國際芯片巨頭訂制芯片,這樣做出來的手機當然也就和國產手機有了明顯的區別。

在眾多國產手機品牌上,夏新是唯一不用MTK平臺,投入巨資在3G和智能手機的研發上。資源是有限的,研發投得多了,市場這邊就會少一些。以夏新目前的研發實力,自己做研發必然使得產品投入市場的速度減緩。沒有市場銷量的拉動,高昂的研發成本也就無法分攤,結果造成了巨額虧損。較之更為嚴重的是,由于目前中國大部分3、4級手機市場均被經銷商 “壟斷”,這些經銷商的“老板們”基本上控制了手機產業鏈的大部分環節,正主導著一場比模仿抄襲更可笑的手機設計方式。過去一款手機的設計費用可達到十幾萬元,而目前廠商從外觀設計到樣機的預算成本已被壓縮到1.5萬元,幾近原先的十分之一。如今在國內手機廠商設計部中就職,往往都是那些大學畢業沒兩年,僅參加過寥寥幾款手機設計的新手,設計能力和經驗都很難有高水平的保障。

二、促進我國國產品牌手機發展的營銷對策

1.剝離非主營業務,集中整合資源。在目前的市場情況下,夏新電子退出筆記本電腦和液晶電視已經成為必然。專業化可以使夏新等國產品牌手機生產企業擺脫多元化時期資金力量不足的困境,獲得生產移動通訊設備所需的資源。

首先,夏新應該縮小經營范圍,將筆記本電腦、液晶電視等業務或壓縮到最低限度或出售放棄,剝離非主營業務,專注電信業務。

其次,把移動電話定為公司支柱產業,確保在該領域獲得贏利性增長,讓夏新真正成為國產手機的領頭軍。

最后,把尋求和確立新的增長點作為培育企業文化的核心內容,并使之成為夏新公司發展的動力和員工文化意識,集中資金和人力加強移動通信器材和多媒體技術的研究和開發。

2.重新明確市場定位。夏新公司以智能手機和導航手機為主打進軍高端市場,與諾基亞等具有明顯優勢的國際品牌相競爭,就是一個超出自己所能付出的時間、資金的定位。

首先,智能手機的技術難度大,必須具備海量的軟件支持,能夠整合官方、非官方等各類第三方軟件來給用戶提供不同的用戶體驗,對安全性的要求也很高。諾基亞,微軟,蘋果等公司每年都要投入幾億美元的資金進行高端智能手機的研發,國產手機企業在資金和人才等方面不具備競爭實力。

其次,高端智能手機的研發周期長,風險大。據了解,智能手機的研發周期在8個月左右,有的甚至高達一年,目前市場上多數的手機更換周期只有半年左右。研發周期過長,與市場脫節,導致夏新的中高端產品經過市場的幾輪沖擊后,其產品線出現后續乏力的情況。

最后,國產手機缺乏銷售高端智能手機的品牌基礎。調查顯示,消費者對國產品牌的認可,基本還是在中低端產品上,國內品牌基礎還是不足以支撐中高端產品。國產手機在中低端手機質量和性能上普遍并不出色的表現,讓消費者對其高端產品明顯缺乏信心。

3.加快渠道改革與創新。2007年末,中興手機位列國產手機銷售排行榜第一名,回顧下中興手機的市場銷售情況,其運營商定制占據很大比重。通過運營商拓展銷售渠道有其獨特的優越性:

其一,運營商通過資費套餐的配合,對銷售者群體進行定位,通過資費優惠或者通過零元贈機,對手機銷售有促進作用。

其二,過去手機廠商主要靠自己的渠道開辟市場,現在則可以利用運營商的號召力來擴大自己的知名度和銷售量。

其三,定制手機能夠降低手機廠商在廣告上的大筆投入,使得國內手機廠商能夠將精力與物力更多地投入到供應鏈的完善和核心技術的突破上,盡快推動國內手機制造業走上實力占領市場之路。

其四,隨著3G業務的逐漸開展,日韓和歐洲的3G推廣經驗證明,定制手機已成為3G產業終端銷售的主要形式。國產手機在這一點上和國外巨頭站在了同一個起跑線上,對于國產手機來說,這是找到突破的最好時機。

可以認為,對于目前陷入財務、渠道等多重困境的眾多國內手機廠商來說,運營商定制無疑是一個可行性很高的方案。

4.推進品牌營銷,提升品牌形象。目前國內市場的消費者大多已經不是初次購機,對產品選擇已經非常理性,他們對價格、外觀、廣告宣傳等敏感指數已經降低。對品牌、質量、功能服務方面仍然非常看重。建立長期、系統的品牌營銷戰略,對于提高本企業的知名度和產品美譽度有著不容忽視的作用。另一方面,這一口號只體現了公司自身的發展理念和企業精神,卻并未傳達出與顧客利益相關的訊息。一個好的口號應該既可以作為公司持續發展的核心價值觀,又與顧客需求相聯系,能夠建立起消費者對品牌的信任。眾多國產手機的口號正是由于不具備這些特點,所以在顧客心中缺乏記憶度。

參考文獻

[1]譚貽國,烏林奇著.手機風云――國產手機成功大揭秘[M].廣州:廣東經濟出版社,2003

[2]黃蔚著.從手機歷史看設計創新戰略[M].北京:北京理工大學出版社,2007

第5篇：高端產品營銷方案范文

關鍵詞：華為 品牌 營銷 技術 國產手機

一、華為手機業務發展迅猛，智能手機地位升到全球第三

在2012年第四季度，全球共售出了4.825億手機，較之2011年同期的4.734億部有所增長。其中智能手機占了半數，達45.5%。根據調查公司IDC的數據，在截至去年12月末的第四季度，華為的市場占有率從3.5%上升至4.9%，位列第五的是中興通訊，市場占有率為4.3%。盡管三星和蘋果仍然占據全球手機市場的前兩位，但是新興手機廠商的發展趨勢不容小覷。獨特的市場優勢使得其能更迅速地取得新興手機市場。特別是因電信設備而樹立品牌優勢的華為，已經不再局限于低端手機的研發，而是轉向了中高端手機的開發，逐漸顯示出與國際巨頭三星、蘋果等抗衡的實力。

華為作為手機領域的一匹黑馬，自2003年開始為運營商提供定制手機， 2009年進入智能手機領域，到2012年第四季度智能手機位列全球第三，勢頭迅猛，取得了在通訊設備領域的成功，2012年其運營商、企業、消費者三大業務分別錄得1603.7億元、115億元、484.22元的收益，占收入比分別為73%、5%、22%。面向消費者的手機、平板電腦等業務正在成為華為的一項重要營收來源。從上表中可以看出，與去年同期相比，華為智能手機的市場占有率上升了40%，可以說發展快速。雖然在國內市場上，2012年華為智能手機的市場占有率僅是第5名，但是與2011年相比，出貨量增長了88%，顯示出了強勁的上升態勢。因此，華為的手機業務2012年在國內和全球市場都有大的飛躍。通過對華為手機發展策略的分析，可以為我國競爭激烈的國產手機未來的發展提供有益的借鑒。

二、華為手機業務成功要素分析

（一）注重品牌建設是華為手機成功的基礎

在當前競爭激烈的手機市場，品牌是影響消費者選擇產品的一個重要因素。加強品牌建設，提高消費者對品牌的認可度和忠誠度，可以培養一批忠實的顧客群，為企業持續良好的發展打下良好的基礎。華為作為全球領先的信息與通信解決方案供應商，其產品和解決方案已經應用于140 多個國家，服務全球 1/3的人口，建立了良好的品牌優勢。目前來看，華為已初步建立終端品牌，終端全球影響力和市場地位正在得到顯著提升。

（二）注重營銷策略是華為手機業務成功的動力

1、完善的產品結構和準確的產品定位是營銷的基礎

在產品結構方面，華為手機終端推出了高、中、低端三層金字塔的結構，并確定其未來一到兩年發展的基礎。產品是否有一個合適的定位，決定著產品能否被消費者接受。科技的迅速發展、替代技術或行業標準的變化，使得這個行業的產品生命周期大大縮短。

2、科學合理的價格是打開銷售的關鍵

在華為轉向中高端市場前，與大部分國產品牌手機一樣，價格較低，華為手機只能依靠中低端產品在二三線消費市場徘徊，而在真正意義上的高端市場基本上毫無競爭力。華為從2012年開始打開中高端市場，推出一系列高性價比的高端產品，提升了華為終端的盈利能力，增加了利潤率，華為終端走精品路線，即推出比競爭對手品質更好、更高性價比的智能手機，拓展了市場和品牌。華為在這條高利潤率終端的路上正快步前進，擁有很大的發展空間。

3、多樣化的促銷是銷售增加的重要手段

（1）暴力營銷

華為巧妙地運用暴力營銷的方式，增加了品牌的知名度，華為終端公司董事長余承東高調宣傳華為手機的硬件參數和性價比，通過全球最薄和最快等幾款經典機型，在微博上逐一對比華為和蘋果的硬件參數，然后宣稱“華為Pad 硬件規格性能全面領先蘋果iPad3”，“今年底或明年初將推出一款比iPhone5 要強大很多的旗艦手機！”。這種宣傳迅速吸引消費者的眼球，各種對比的宣傳充斥在消費者的面前，占據消費者視聽，強力營銷，用最高端的硬件配置，占據中高端市場，迅速樹立品牌和提升利潤。

（2）運用會造勢

在CES國際消費電子產品展塞羅那展上，華為在會中通過高調的宣傳口號和最新機型對手機做了很好的推銷。在2013年CES上，華為帶來兩款手機，分別是“大屏之最” Ascend Mate 與“性能之最” Ascend D2。打出了兩個“之最”的高調宣傳口號。華為這幾款產品確實驚艷了一把，贏得了消費者的贊嘆，向社會展示了公司的實力，取得了很好的效果。

（3）充分利用公共關系

利用良好的公共關系可以產品的銷售很好的宣傳造勢。華為與社會的媒體建立了很好的關系，在華為參加CES等會之前，就會有媒體對其產品進行首輪曝光，以增加產品的關注度和知名度。另外，華為把產品提供給測評機構，由于華為公司領先的技術水平，評測結果往往遠好過其他家的產品，此時就會有媒體進行宣傳，增加了華為的正面形象報道。

4、立體化的分銷渠道是銷售增加的關鍵

華為的分銷渠道共有三種，首先，與中國三大運營商合作，生產多種制式的定制機；其次，大力利用社會渠道、零售市場進行終端銷售。最后，提高電商渠道的在終端銷售中的地位。

（三）技術與研發是華為手機發展的重要保障

當前，華為是中國所有企業中利用全球資源最多的公司之一。這種資源利用被華為稱作“全球能力中心”，即將全世界不同國家和地區最優勢的資源為我利用。目前，華為在全球已經設立21個能力中心。也許在電信設備領域這種使能策略還沒有完全應用，華為技術就已經沖到世界第二位。這各技術優勢從華為終端推出的產品上也能明顯感覺到。

三、結合華為的策略，分析國產手機未來發展的出路

（一）國產手機面臨的競爭挑戰

1、國內品牌低端手機主導，利潤率低下

目前， 國產智能手機的市場競爭已進入白熱化階段“中華酷聯”（ 中興、華為、酷派、聯想） 四大巨頭外， 海信、小米、魅族、 長虹等品牌亦各據一席之地， 盛大、阿里巴巴、 百度、奇虎360、騰訊等互聯網服務提供商更是蓄勢待發。這一方面助推國產智能手機出貨量快速增長， 占國內總量比重已近50% ； 另一方面也帶動產品價格快速下降， 導致利潤率極低，產品同質化嚴重，價格一殺再殺的結果是進行低于成本的競爭，在此過程中，國產手機原來所占的市場份額會急劇縮水。

2、國際品牌布局中低端市場

三星、HTC等國際品牌基于市場競爭的需要，已經在全力布局中低端市場，并將在2013年攜品牌優勢加大在低端市場上的產品布局和營銷投入。可以預見的是，國際品牌在低端上的布局將會改變目前國產品牌份額絕對領先的局面，對國產手機是一個不小的沖擊。此時，誰能進行有效的改革，誰就能在中國市場上大獲成功，整個行業開始重新洗牌，國內廠商就會進入下一個輪回。

（二）對國產手機未來發展的建議

1、通過提升軟件體驗度和差異化戰略來進入中高端手機市場

國內品牌應開發高端手機來提高利潤率，避開白熱化的低端手機競爭市場，高端市場上，國內廠商的品牌美譽度較低，無法與國際廠商相抗衡。 高端產品并非僅僅只是簡單的配置比拼，國產廠商在手機配置上的問題不大，要走高端路徑，提升軟件體驗度和差異化戰略是關鍵。在產品發展規劃方面，華為堅持“硬件規格和性能做到世界第一是第一步，工業設計和外觀是第二步，軟件易用性和客戶情感喜愛是第三步”的清晰產品未來發展規劃。因此，國產其他品牌也要加大對軟件體驗度和用戶體驗的投入，用創新的方法做好用戶體驗。另外要充分發揮自身的本土化優勢，深入分析消費者多樣化需求，主打差異化戰略， 在功能設計、工藝外觀、服務模式等方面與國外龍頭企業及國內同類企業展開錯位競爭，樹立獨特的競爭優勢。

2、提升品牌價值是國產手機持續發展的必由之路

目前，品牌問題是國產手機的發展面臨的一個巨大問題，而未來手機全球化的競爭的關鍵在于綜合實力的競爭，而品牌將是最重要的因素。目前很多國外品牌比如三星、蘋果等在消費者中有很高的認可度，而國內品牌手機卻得不到過多的關注，這就要求我們國內品牌手機要加快品牌建設，塑造品牌內涵，有長遠的品牌發展規劃。

華為一直要求各產品線在業務發展的過程中必須突出華為公司的品牌形象和地位，而且產品的設計也加入了品牌的個性，改革了設計理念，并同時加大公司品牌宣傳力度。華為投放的公司形象廣告占媒體投放費用比例的30 %，這樣， 華為在通訊業中的品牌形象逐漸樹立起來，讓華為有了專業、可靠，質量好等美譽，無形之中提高了消費者對華為手機的購買欲。所以，國產手機要提高產品競爭，奮起直追，提升品牌價值，逐步縮小差距。從中長期來看，國產品牌價值的提高，一方面需要明確的品牌定位和個性，另一方面要逐漸加大品牌宣傳上的投入，逐漸提升消費者對品牌的認可度，培養品牌的忠實顧客群體并形成有質量的規模。

3、拓寬渠道發展

國內廠商唯有繼續加強渠道變革，才能進一步釋放智能手機市場潛力。現在，雖然目前國外品牌也在建立類似于國產品牌的銷售渠道，但是國產品牌的本土化優勢依然沒有失去。在鞏固原有渠道的同時，比如繼續加大包括與移動運營商的合作和大賣場，更加重視逐漸成為市場主力的新渠道形式，特別是電商的發展。

4、技術支持是國產手機創新和持續發展的動力

隨著智能手機的發展和普及，國產手機廠商紛紛加強了對產品的研發投入，并再次受到國內市場的關注。現在的國產手機基本上就是將零部件拼湊在一起。廠商們的做法是，從方案公司購買方案，然后找供應鏈提供主板、屏幕以及電池等，最終組合成一部手機，這與10 多年前功能型手機時代的貼牌產品沒有實質性的區別。為了不再重蹈覆轍，從長遠發展的角度來看，國產手機生產企業下一步應加大在產品研發上的投入。技術研發和創新能力是國產手機企業強有力的戰略武器。華為在研發上一直不遺余力， 過去的22年里每年堅持投人銷售收人的10 % 。根據專利合作條約組織統計， 華為獲得1846件國際和國外專利， 居全球專利所有者第二位。中國本土手機企業的業績通常被解釋為低端產品和低價策略，但是華為手機在國內外市場的成功，就是對其對科技和研發投入的最好回報。未來國產手機如果想取得長久待續的發展，加大研發投入，不斷對產品進行創新，才會有源源不斷的發展動力。

參考文獻：

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[3]于春玲，申淼.高科技品牌創建要素與能力分析基于華為的案例研究[J].中國軟科學，2010，（S1）

第6篇：高端產品營銷方案范文

8月8日至8月12日券商集中推薦的股票前四名為：索菲亞、小天鵝A、科大訊飛、曲美家居，這4家公司分屬上海A股和深圳A股。索菲亞通過實施全屋定制戰略，使公司盈利能力得到不斷提升；小天鵝A通過提升訂單運營效率及中高端產品占比實現業績持續增長；科大訊飛在人工智能生態領域積極布局，打造全方位的訊飛Al生態圈；曲美家居推動與各大地產商的深度合作，通過優化 OAO 模式，提升公司核心競爭力。

券商薦股

索菲亞（002572.SZ）

有12家券商看好索菲亞，屬家居定制概念股。公司主要從事全屋定制家具及配套家居產品的設計、生產及銷售，為消費者提供全屋定制的空間解決方案。7月1日至8月11日公司股價漲幅為5.66%，強于上證指數（2.49%）。8月11日公司股價收于59.19元，市盈率為52.2倍。公司2016年上半年實現營業收入16.69億元，同比增長44.10%。2016年公司全面開啟“全屋定制”時代，引入櫥柜產品后，定制類家具拓展到家居內所有空間，為消費者提供完整的家居解決方案。“799” 套餐戰略的成功實施，使定制衣柜業務的盈利能力仍在不斷提升。

目標價位區間：66.8～69元

小天鵝A （000418.SZ）

有11家券商看好小天鵝A，屬智能家居、迪士尼概念。公司是世界上極少數能同時制造全自動波輪、滾筒、攪拌式全種類洗衣機的全球第三大洗衣機制造商。7月1日至8月11日公司股價漲幅為12.69%，強于上證指數（2.49%）。8月11日公司股價收于36.76元，市盈率為21.7倍。公司2016年上半年實現營業收入79.8億元，同比增長30.9 %。公司堅持推行“T+3”訂單制提升運營效率，并積極引導商向平臺運營商轉型，推動渠道進一步扁平化。此外，公司持續優化產品銷售結構，提升中高端產品占比，并投資建設比佛利專廳和迪士尼專廳。

目標價位區間：36.77～45元

科大訊飛（002230.SZ）

有10家券商看好科大訊飛，屬人工智能概念。公司是一家專業從事智能語音及語言技術研究、軟件及芯片產品開發、語音信息服務及電子政務系統集成的國家級骨干軟件企業。8月11日公司股價收于28.68元，市盈率為85.1倍。公司2016年上半年實現營業收入14.62億元，同比增長40.7%。公司在人工智能生態領域積極布局，憑借深厚的技術及行業沉淀，積極探索將人工智能這一前沿基礎技術與行業應用融合的解決方案。在智慧教育、移動應用、智能車載、智能家居和智能客服等領域全布局，打造全方位的訊飛Al生態圈。

目標價位區間：34.4～38元

曲美家居（603818.SH）

第7篇：高端產品營銷方案范文

為了在新財年實現競爭力的跨越，聯想服務器從市場、產品研發、服務三個方面做出了全價值鏈戰略部署。聯想服務器業務部總經理牛紅說：“2007年，聯想服務器三大策略實施重點是:聚焦渠道和客戶，打通終端渠道，突破重點行業和重點客戶; 聚焦差異化技術創新，突破四路、機架、高性能服務器等三類產品; 打造三大服務中心，滿足客戶個性化服務需求。”

聚焦渠道和客戶

2007年聯想服務器在渠道建設方面，將深度聚焦渠道結構建設，主要包括兩方面：發展行業增值，提升專業服務器渠道的增值能力。在行業營銷方面，聯想服務器除了聚焦于政府和教育等自身重點行業和老客戶，更重要的是開始向電信、能源、軍工等高端領域進軍。

牛紅向記者介紹，“今年服務器市場策略的一個重大改變就是，我們不再全線出擊，而是選重點行業突破。在高端客戶的選擇上，也不是全線出擊，聯想會根據自己的能力以及客戶的需求去拓展。比如在電信方面，聯想會先選擇一些基礎運營商和電信增值業務商，因為這些用戶的特點是，需求規模大、投資成本偏低、要求產品性能可靠，而在這三方面聯想都能滿足。”

產品研發三大方向

今年，聯想服務器將以基于全程用戶體驗的研發模式，在四路、機架、高性能服務器等三類產品方面進行重點突破; 同時聯想服務器還將聚焦差異化的應用創新和技術創新，其獨有的慧眼Ⅲ、Doctor Inside、自動節能降噪設計、免工具維護設計、數據安全設計等差異化創新技術，將在2007年進一步優化升級。

與IBM合并使聯想向國際化發展更近了一步，然而，這也給聯想服務器帶來了技術上的壓力，聯想服務器事業部產品開發總監李志杰說：“聯想未來的研發方向有三大類: 第一是提高產品的可用性，不僅僅是硬件的穩定可靠，要跟用戶的應用結合在一起; 第二是產品的人性化，包括環保、節能、易用、可管理等等; 第三是在不影響產品性能條件下把功耗降低。國際上的廠商曾給我們提供過一組數據: 在美國一年服務器采購的數據大概在500億美元左右，但是功耗、用電在美國會達到90多億美元，而為這些服務器去降溫再花費的電能又是50多億美元，所以降低功耗就等于是優化整體成本。”除此之外，李志杰還說，通過挖掘用戶的需求，2007年聯想會在服務器產品上增加一些功能，就是能針對用戶可能出現的故障做出預警。

多樣化服務策略

第8篇：高端產品營銷方案范文

逼上梁山

從2000年開始，中國存儲市場步入了快速成長期，已經在低端市場上闖出些名堂的廠商，比如同有飛驥等開始重新布局，慢慢向中高端市場滲透。中國存儲廠商的發展之路與UPS廠商有些類似，比如科華、科士達等本土UPS廠商就是先在小功率UPS市場上站穩腳跟，然后通過不斷的技術創新，逐漸走向高端市場。

從某種角度上說，中國存儲廠商由低端走向中高端市場有些“逼上梁山”的意味。從2007年下半年開始，國際存儲廠商加大了對中國中小企業存儲市場的投入力度。隨著國際存儲廠商的大舉進入，中國存儲廠商在低端市場擁有的傳統優勢，比如客戶群、渠道覆蓋能力、快速服務的響應能力等正慢慢削弱。可以說，在中小企業存儲市場上，國際品牌與本土品牌幾乎是站在同一起跑線上。對于本土存儲廠商來說，在中小企業市場上僅采取守勢只能是事倍功半，而在中高端市場上實現突圍對于本土存儲廠商來說不失為一個明智選擇。

一位長期服務于國內某存儲品牌的經銷商也曾就此提出質疑：“本土品牌如果不繼續穩固自己在低端市場的位置，轉而進軍高端市場，很可能會賠了夫人又折兵。”

必由之路

“中國本土品牌在中高端存儲市場勢單力孤，也使得產品的價值在渠道、用戶中得不到廣泛認可。這也成了制約中國本土品牌發展的重要原因。只有突破了中高端市場，中國本土品牌在存儲市場才有更大的發展空間。”北京同有飛驥科技有限公司總經理周澤湘坦言。

從眾多中國存儲廠商的成長經歷來看，現在也是實現跨越式發展，從低端市場向中高端市場邁進的有利時機。據統計，同有飛驥在入門級國產品牌存儲市場上已經取得了第一的市場占有份額。如果安于現狀，同有飛驥也有可能在未來相當長一段時間內繼續在入門級市場上保持優勢，其市場份額可能會繼續擴大。但同有飛驥對于公司的發展有明晰的定位：以基于數據安全的信息存儲管理解決方案和服務為核心，利用世界最優秀的IT技術，打造領先的存儲系統平臺，為用戶數據資產提供永續動力。顯然，低端市場不能給同有飛驥盡情施展的空間。

作為一個以技術為主導的產業，中國本土品牌在中高端存儲市場的突破，對于促進和提升整個IT產業的發展也具有十分重要的意義，特別是對于那些涉及國家安全及商業秘密的行業和部門，國產的中高端產品更有著不可替代性。

創新要務實

第9篇：高端產品營銷方案范文

 

前   言

世博林橄欖油作為中國橄欖油核心產區——隴南武都的未來主導品牌之一，目前通過多年的積累已具備了較好的發展潛質，急需通過規范高效的市場建設發展壯大，而目前恰逢中國橄欖油市場也即將渡過導入期，進入高速成長階段：消費認知有了實質性大幅提高，消費需求已進入放量增長階段。鑒于當下，世博林自身條件與橄欖油市場發展均正處于萬事俱備，只欠東風的關鍵時刻，2011年對于世博林來說至關重要。為了厘清世博林橄欖油的內外部環境，為下一步的全面發展指明方向、近遠期市場運作確立目標、制訂合理有效的發展戰略，特擬定此方案。

 

一、 橄欖油全國市場與甘肅市場現狀分析

（一）國內食用油市場現狀

2010年國內食用油總產量達3915.9萬噸，人均超過18公斤，但高端食用油的消費比例卻很小。未來隨著生活水平的提高，消費者普遍開始從吃得好轉向吃得精，營養、保健、功能化將是食用油的主要發展方向，高端食用油有著廣闊的市場空間。

目前，高端食用油新品層出不窮，主要有橄欖油、茶樹油、玉米胚芽油、核桃油、葡萄籽油、亞麻油等，其中橄欖油、茶樹油是占比最大的，總量為26.7萬噸，占高端食用油份額的90%以上，但其占全國食用油消費量的比例也只有1.2%左右，不過增長迅速，市場呈爆炸性放量態勢。

（二）橄欖油全國市場現狀分析

世界橄欖油理事會（International Olive Oil Council）的數據顯示，2006~2007年，全球橄欖油的產量為276.7萬噸。而中國市場由于開發晚，銷售規模雖然增長迅猛，但全球占比微乎其微，不到0.4%。

從1998年150噸的小規模引進銷售發展到2010年，年銷售量已超過1萬噸，進口額超過4500噸，年均增長率以超過40%的幅度遞增，市場需求旺盛。目前，很多國際品牌加快進入步伐，市場競爭加劇，行業整體營銷力度持續升溫，正如國際橄欖油委員會執行主席FaustoLuchetti說的：“中國的橄欖油立足于國際市場，將有巨大的潛力和廣闊的前景。在今后幾年，中國將是世界上最大的橄欖油經營和消費市場。”

國內橄欖油市場品牌分布形勢為：基本上被國際性品牌比如貝蒂斯、白葉、大樹、品利、華源等主導，市場份額占到85%以上。國產橄欖油由于油橄欖樹引進時間晚，同時受到適宜種植區地域的限制，產業規模化還需時日，且產業鏈從油橄欖樹的種植到橄欖油成品的加工等都處于逐漸形成和健全過程，市場發展基本處于以種植區為中心向周邊輻射的區域化階段。隨著消費者認知的高速提升，整體市場需求的快速增長，正在迎來與國際品牌同臺競爭，同步放量增長的時代。

以下將國內橄欖油市場作以細分分析：

1.產品定位

 高端食用油、高級保健品

2.產品來源

（1）國際品牌：

成品原裝進口、批量進口國內分裝。

（2）國產品牌：

自行種植，自行加工、部分品牌也采用散裝進口分裝貼牌。由于生產周期、投入成本等因素，總體生產成本比進口產品要大一些，包裝和宣傳上也處于劣勢地位。

3.渠道分布

國際品牌主要以KA賣場為主，便利店、特產店為輔，在KA賣場的購買率達到93.21%。

國產品牌目前集中在甘肅和四川地區，銷售渠道主要以自設專賣店與大客戶團購直銷為主，KA賣場、特產店等渠道為輔，80%的銷量由政府、銀行、企事業單位、高端餐飲以及部分高端家庭消費者等團購及直銷渠道完成。

不論國際品牌還是國產品牌，未來網絡銷售、直銷等將是需深度開發的渠道；酒店、賓館、SPA美容會所、西餐廳、俱樂部、度假村等將是細分進入的輔助渠道。

4.消費目的

由于國內橄欖油市場還非常不成熟，產品實用、健康、時尚、高檔等特點又十分適合作為福利用途與饋贈禮品，因此，單位團購和禮品消費占有絕對地位。但未來的消費量將會隨著產品增量與市場普及的深入，轉向家庭自用消費為主。

5.品牌宣傳訴求點

進口品、健康、保健、美容、時尚、送禮、包裝高檔

6.主要傳播媒介：

口碑、報紙、電視 、雜志、網絡、廣播、移動媒體等。其中：報紙，電視，雜志和網絡的投放比例為:72.00% ，71.43% ， 64.57%和48.57% 。

7.主導消費人群特點

直接消費者年齡集中在20-45歲之間，女性居多，受教育程度比較高，時尚、講究生活品位與品質，購買力強，消費相對比較理智，有自我主張，是處于白領階層的知性女性群體。

但團購與禮品購買消費者則明顯地呈現出30-50歲之間者男性人群的特點，這個群體一般都處于社會的精英階層，掌握著一定的決策權和影響力，購買途徑相對偏向直銷渠道，擁有相對健全的產品知識和鑒別能力，需要相對巨大的公關資源投入和較長周期的關系維護投入。

（二）甘肅橄欖油市場發展現狀

     甘肅由于處于商業相對落后的西部地區，購買力較低，消費規模相對有限，一般都是著力培育開發消費相對成熟的省會蘭州。但甘肅同時又是國產橄欖油的核心生產區，因而形成了國產品牌與國際品牌同臺競技，互有側重的局面，國際品牌主攻大型商超終端，商業核心區的賣場貨架基本全部覆蓋，產品的包裝、品質及品牌形象價位均處于領先定位，價格也采用優質高價的高端定位；而本地品牌則采用跟進策略，包裝與品牌視覺形象在盡量保持本土風格的同時，著力在模仿靠近國際品牌，代表品牌有祥宇、田園、世博林等，其中祥宇從終端展示、宣傳推廣到銷量都處于一枝獨秀的地位。

     產品結構：初榨橄欖油（瓶裝、大桶簡裝與禮盒裝）、口服橄欖油軟膠囊、橄欖油深加工日化美容產品。

     進口品牌以瓶裝初榨橄欖油產品為主，產品線較為單一，主要訴求點為原裝進口，天然健康。橄欖油深加工及延伸產品尚未進入。

     地產品牌產品線相對豐富，初榨橄欖油簡裝瓶、禮品裝、桶裝均有，規格也較多樣，深加工產品比如口服軟膠囊也有，延伸產品美容化妝品已形成系列。

價格區間：初榨橄欖油單瓶裝250ml50元-90元之間

橄欖油禮盒裝250ml*2在156元-500元之間

口服軟膠囊66-120元之間

美容化妝品套裝（6支/8支）1000元-2000元之間。

渠道類型：以專賣店+團購直銷為主，輔以KA賣場、特產店終端。

促銷策略：目前基本上只有組合購買價格折扣與贈品搭贈兩種模式

媒體策略：主投終端DM、報紙知識專欄、節日促銷硬廣告、報眼掛角廣告等，廣播、電視、樓宇及戶外平面廣告極為少見。     

二、 世博林橄欖油SWOT分析

優勢（S）：

1.公司地處中國橄欖油核心區，具有國家原產地保護認證的地緣優勢。

2.公司擁有一萬畝規模的油橄欖種植園，原料供應相對有保障。

3.擁有相對產能的冷榨加工生產線，產品品質有保障。

4.生產管理已通過了諸多管理認證，具有較好的基礎。

5.已初步建立了產品線，產品組合框架形成。

6.在目標市場已擁有一定的客戶資源基礎和人脈資源，已初步形成了一定的團購銷售網絡和銷量。

7.終端銷售已有部分網點，為下一步加速發展提供了基礎。

劣勢（W）：

1. 品牌宣傳推廣基本缺失，缺乏足夠的市場影響力和知名度。

2. 地產品牌本身具有的缺乏洋品牌血統的先天性不足。

3. 產品線不完整，營銷運營處于不規范狀態

4. 銷售渠道單一，未形成合理的復合型組合，急需建設健全

5. 市場管理和操作團隊未真正建立，比起競爭品牌來劣勢明顯。

6. 品牌定位與市場戰略未有清晰規劃，發展缺乏持續競爭力。

機會(O)：

1. 整體市場成長強勁，已從啟蒙階段進入高速增長階段，同時，已進入市場品牌的競爭力都比較弱，集中度還未形成，未有優勢品牌出現，市場進入難度相對較低，適合快速切入。

2. 外來品牌還未形成較大影響力，消費者選購的品牌認知率低，地產品牌進入市場阻力較小。

3. 消費市場和團購市場都處于開發初期，只要銷售團隊得力，市場開拓見效會比較快。

威脅(T)：

1. 行業前景普遍看好，會有資本實力雄厚者跟進進入，市場競爭激烈程度有可能比預想的大，發展的快，自身發展由此受到沖擊。

2. 現有目標競爭對手會有可能進行針對性的市場阻擊，加大市場開發難度。

3. 自身產品品質的管理與市場運營團隊的建設出現不良現象

4. 發展過程的資金鏈可持續性保障不良。

綜述：

從上述分析可以看出，世博林的發展機會難得，前景廣闊，優勢明顯，但同時也面臨優勢品牌的強大競爭，以及自身實力急需提升的內部挑戰。總體來說，只要解決好發展與提高的關系，在扎實推進市場體系建設與渠道開拓的前提下，同步提高自身的產品品質與產能供給，提高團隊的經營能力，就一定能實現發展目標。

三、 世博林橄欖油營銷策略

1、 品牌定位

世博林——國產優質橄欖油的引領者

品牌理念：健康、天然、營養、原生態

2、 廣告語

美態生活，健康源泉——世博林橄欖油

3、 戰略規劃

第一階段：2011年-2013年，利用三年時間，先期通過開發建設蘭州、西安、隴南武都及烏魯木齊市場，初步形成世博林的核心市場，基本建立世博林品牌的市場影響力與知名度，建立精干高效的銷售隊伍，建成相對穩固健全的團購直銷渠道與終端網絡。優先建立一定直營專賣店終端網絡，至少在每個核心市場建立2-3家；完善產品線，形成相對合理、成序列的橄欖油、軟膠囊、美容護膚等產品系列組合，同時，積極開展新產品的開發儲備。

第二階段：2014年-2016年，在第一階段的基礎上開始加速發展直營的專賣店網絡，發展區域商，擴大市場覆蓋范圍，加大進入KA賣場及其他終端渠道的力度，提升終端消費購買的銷售量，由此形成團購特通渠道與消費終端互為促進的新格局。加大品牌的宣傳推廣力度，使品牌影響力和知名度在更大的范圍內得到明顯提升。

4、 產品策略

以雙品牌策略為指導，建立產品序列，即高端產品用世博林商標，中低端產品用新注冊商標。

著力推廣和宣傳高端產品，建立有效的品牌影響力與品牌地位，追求品牌的附加利益，著力建立品牌的優質品質形象和高端地位，擴大單位產品的利潤空間，為公司創造最大利潤回報，同時為中低端品牌產品的銷售鋪平道路。

中低端產品主要追求銷量和占有率，將用于著力開發的外圍市場，擴大覆蓋面，搶占邊緣市場。

5、 價格策略

依據雙品牌戰略的要求，世博林品牌將從包裝到內在品質都嚴格按優質標準生產，并形成與高端品牌定位相適應的產品形象，優質高價是最高原則。

初榨橄欖油：

口服軟膠囊

橄欖油化妝品：

新注冊商標將作為中低端產品來推向市場，其標準為實惠，即質優價廉，性價比最優化。

6、 渠道策略

核心市場：在重點以世博林品牌為主推進團購渠道的建設的同時，加快籌備建立1-3家直營專賣店，由此形成以直營專賣店為團購服務基地，專賣店團購、零售功能兼具的格局，輔助加快開發特產店等代銷網點和商超的展示銷售網絡。

外圍市場：以用于中低端的新注冊的商標為主，通過招收商及設立辦事處的方式建立團購銷售渠道，輔助開發特產店、中小超市等低成本代銷網絡。運作相對成熟后，再考慮推進世博林高端產品的進入。

7、 促銷策略

高端產品：盡可能采用買贈促銷方式，避免使用折扣促銷，加大售后的附加服務力度，比如免費送貨、上門接單、客情公關、大客戶VIP待遇等促銷等。

低端產品：零售價跟進競爭對手，加大團購價格的折扣誘惑力度，預留出富有競爭力的暗扣空間，著力培育團購客戶。輔助開發特通渠道的產品有效展示空間，提高產品的曝光率與知名度，促進產品的市場影響力。

8、 媒體策略

第一階段重點開發以專賣店為投放窗口的DM傳單，以及店內產品展示與燈箱廣告。核心市場考慮投放報紙軟文與節慶硬廣告。其他媒體暫不做投放。

第二階段：配合渠道的轉型，加大圍繞直接消費者的媒體投入，有效拉動終端的直接購買。

9、 公關策略

重點開發團購客戶的客情關系，積極圍繞目標客戶的生活交際圈子建立聯系紐帶，做好全年重大節日的客戶公關工作，建立穩定融洽的客戶日常關系，在具備一定客戶群體后組織建立世博林客戶聯誼會等組織，為目標客戶提供第三方溝通空間，夯實客情基礎。

在進入第二戰略發展階段后，著力發展KA賣場、專賣店等終端網點，提高終端直銷的銷售比例，加快渠道布局的轉型，以適應成熟市場階段的到來。

 

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