成本管理方法精選(九篇)

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第1篇：成本管理方法范文

一、供熱企業(yè)成本管理中存在的問題

成本管理方面的不足，直接導(dǎo)致供熱企業(yè)在很多方面出現(xiàn)了問題。所以，我們在今后的成本管理中，應(yīng)首先明確各項(xiàng)問題，針對問題本身，采取有效的成本管理措施，確保問題不會反復(fù)的出現(xiàn)。

（一）成本管理觀念落后

供熱企業(yè)在目前的經(jīng)營中，多數(shù)的成本管理觀念比較落后，在很多方面都沒有顧全大局，僅僅是著眼于眼前的利益。從時(shí)間上來分析，我國當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)發(fā)展較為迅速，如果不能占有較多的市場份額，勢必會在將來遭到淘汰，這就對供熱企業(yè)構(gòu)成了很大的威脅。目前的部分供熱企業(yè)在日常的經(jīng)營中，成本觀念主要是集中當(dāng)前的利益，在經(jīng)營過程中，甚至是采用了一些比較極端的手段，例如通過供熱質(zhì)量下降來提高經(jīng)營利潤，這些都嚴(yán)重?fù)p害了用戶的利益，對長遠(yuǎn)發(fā)展而言是非常不利的。另一方面，成本管理觀念落后，還表現(xiàn)在技術(shù)、設(shè)備等，均采用老舊設(shè)備，(供熱管網(wǎng)保溫性能不好,熱損耗過大造成供熱質(zhì)量下降生產(chǎn)成本上升)。

（二）成本管理范疇狹窄

供熱企業(yè)雖然是供熱為主的企業(yè)，但在成本管理方面，其涉及到的范疇還是比較廣泛的。隨著用戶的增加，成本管理方面的工作在復(fù)雜程度上有所提升?，F(xiàn)今，供熱企業(yè)在供暖期間，各種費(fèi)用的支出、生產(chǎn)成本、銷售成本等方面，均是影響成本和效益的重要因素，所以在具體的管理工作中必須特別注意。現(xiàn)階段的部分供熱企業(yè)，在成本管理范疇上，將眼光僅僅放在生產(chǎn)成本方面，導(dǎo)致成本管理的手段過于單一，在長期執(zhí)行后，成本管理不僅沒有取得理想的效果，總體的管理工作也陷入了惡性循環(huán)，在客觀上造成了企業(yè)成本費(fèi)用的持續(xù)增加，對用戶的利益也產(chǎn)生了不利影響。

（三）成本管理手段落后

供熱企業(yè)的發(fā)展隨著時(shí)間的改變，已經(jīng)擁有了多種經(jīng)營模式。在目前的工作中，部分供熱企業(yè)的成本管理手段是比較落后的，不僅僅是堅(jiān)持傳統(tǒng)的手段，同時(shí)在具體的操作中，也沒有跟隨時(shí)代的潮流，促使成本管理的效果并不突出，無論是在季度的效益方面，還是在年度的收益方面，都給國家的總體經(jīng)營造成了不利的影響。另一方面，部分供熱企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中，并未選擇先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)、電子化技術(shù)、現(xiàn)代化模式，而是不斷重復(fù)走老路線，直接影響到了效益的提升。

二、加強(qiáng)供熱企業(yè)成本管理的措施

供熱企業(yè)在成本管理方面的問題并不是短期所形成的，再加上現(xiàn)階段各方面的影響因素都比較多，所以在具體的處理中，必須顧及到多方面的因素，要確保工作的權(quán)威性，需要在短期內(nèi)將成本有所降低，將效益有所提升，挽回發(fā)展過程中的頹勢，還要不斷的制定積極的成本管理方法，要在將來的工作中獲得更大的成果。

（一）引進(jìn)現(xiàn)代成本管理方法體系

供熱企業(yè)在目前的成本管理中，過于注重傳統(tǒng)意義上的成本，并未從現(xiàn)代的角度出發(fā)，因此在具體的管理效果中，并不是特別的突出。今后，一方面要積極的引進(jìn)現(xiàn)代成本管理方法的體系，并積極實(shí)施；另一方面，需改變對成本的觀念，所有可能影響效益的因素，都可以在一定程度上劃分到成本管理的范疇內(nèi)，要根據(jù)企業(yè)自身的情況來完成工作。以青島能源熱電有限公司為例，該公司在發(fā)展過程中，積極的引進(jìn)現(xiàn)代成本管理方法體系，促使成本管理工作獲得了很大的進(jìn)步。2010年青島能源熱電有限公司對所屬供熱范圍內(nèi)的豐華園小區(qū)、都市名家小區(qū)、弘信花園小區(qū)以及天寶苑小區(qū)共4個(gè)小區(qū)，1299戶，18.71萬平方米實(shí)施了供熱分戶計(jì)量改造；2011年又對杭州花園小區(qū)655戶，6.7萬平方米實(shí)施了分戶計(jì)量改造，并對遼源路廉租公寓、孟莊路兩改房、李家上流安置房三個(gè)新建小區(qū)實(shí)施安裝了分戶計(jì)量裝置，實(shí)現(xiàn)了以上八個(gè)小區(qū)供熱按照熱計(jì)量的方式收費(fèi)。通過改造居民可自主調(diào)節(jié)室內(nèi)供熱溫度，供熱效果比改造前明顯提高。并在各熱力分公司的監(jiān)控系統(tǒng)中安裝供熱管理軟件，對戶用熱量表的運(yùn)行參數(shù)進(jìn)行遠(yuǎn)程采集監(jiān)控。

（二）加強(qiáng)現(xiàn)代成本管理

供熱企業(yè)是直接與用戶接觸的企業(yè)，如果以犧牲用戶的利益、犧牲供熱質(zhì)量來控制成本，是非常錯(cuò)誤的行為，這將直接導(dǎo)致供熱企業(yè)成為眾矢之的，會承受來自各方面的壓力。所以，我們在今后的成本管理工作中，還要加強(qiáng)現(xiàn)代成本管理。結(jié)合以往的工作經(jīng)驗(yàn)和當(dāng)下的工作方法，可嘗試從以下幾個(gè)方面出發(fā)：第一，必須加快用戶用暖費(fèi)的收繳。以往的各種拖沓、欠費(fèi)等，必須得到清楚的解決，滯納金的處理等等，均要與用戶有效解決，減少矛盾分歧，堅(jiān)持按照規(guī)定辦事。第二，對供熱成本進(jìn)行全面的控制。這里的全面控制，包括基礎(chǔ)的生產(chǎn)成本、制造費(fèi)用、管理費(fèi)用，上層的銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等等，這些都會對供熱企業(yè)的成本造成影響，需協(xié)調(diào)管理。第三，應(yīng)加強(qiáng)管理費(fèi)用的控制。在供熱企業(yè)中，每年都會花費(fèi)大量的管理費(fèi)用，這些費(fèi)用具有一定的必要性，但在未來必須有所減少，大刀闊斧的取消不必要的花費(fèi)，提高資金花費(fèi)的有效性。

三、關(guān)于供熱企業(yè)成本管理的討論

目前，供熱企業(yè)的成本管理正在不斷的改革，很多方法都被完全的取代，新的方法也在慢慢的發(fā)揮作用，這是一個(gè)優(yōu)化的過程。值得注意的是，在提高成本管理水平的過程中，還要在細(xì)節(jié)上精益求精，例如成本分析與考核，該方面是比較容易忽略的，并且在具體的工作中，不是很容易把控，應(yīng)通過多方的調(diào)研和分析，并且試運(yùn)行一些手段，觀察效果，不斷的協(xié)調(diào)后，才能進(jìn)一步確保成本管理更好的開展。

四、結(jié)語

第2篇：成本管理方法范文

關(guān)鍵詞：成本管理；作業(yè)成本法；標(biāo)準(zhǔn)成本法

加工貿(mào)易是伴隨著我國開放型經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展而不斷壯大，曾一度在我國進(jìn)出口貿(mào)易總額中占據(jù)半壁江山。蘇州的加工貿(mào)易企業(yè)在激烈的市場競爭中，逐步形成了一套行之有效的成本管理方法。本文將以D公司為例，對D公司的成本管理方法進(jìn)行分析，并對這種成本管理方法的適用性進(jìn)行探討。

一、D公司成本管理方法主要內(nèi)容與分析

D公司是一家由臺商投資的大型加工貿(mào)易企業(yè)，主要產(chǎn)品是電子元器件和電腦周邊設(shè)備，主要產(chǎn)品的市場占有率全球排名靠前，年?duì)I業(yè)額達(dá)30多億元，員工一萬多人。公司按產(chǎn)品類別采用事業(yè)部制管理模式，根據(jù)客戶訂單安排生產(chǎn)，生產(chǎn)經(jīng)營活動和產(chǎn)品品種復(fù)雜。產(chǎn)品成本中，直接材料成本占比很高，同時(shí)制造費(fèi)用項(xiàng)目繁雜。生產(chǎn)原材料大部分都是保稅料件，接受海關(guān)監(jiān)管。公司全面使用ERP管理系統(tǒng)，從倉儲、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人力資源等模塊均實(shí)現(xiàn)了信息化管理。近年來，在市場競爭更加激烈、各項(xiàng)生產(chǎn)資料價(jià)格持續(xù)攀升的情況下，D公司通過對料、工、費(fèi)等成本項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)分，分別采用針對性的成本加工貿(mào)易企業(yè)成本管理方法分析與探討——以D公司為例管理方法，從而控制好企業(yè)成本，提升了企業(yè)競爭力。

（一）D公司成本管理方法的主要內(nèi)容

1.直接材料

D公司采用標(biāo)準(zhǔn)成本法核算直接材料成本。月初根據(jù)產(chǎn)品的物料清單（BillofMaterials，簡稱BOM）將每種產(chǎn)品所耗原材料的數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)成本錄入ERP系統(tǒng)。月中采購部門根據(jù)工單采購相關(guān)原材料并原材料價(jià)格錄入ERP系統(tǒng)，生產(chǎn)部門根據(jù)工單領(lǐng)用原材料。月底結(jié)賬時(shí)，ERP系統(tǒng)計(jì)算出已完工工單實(shí)際領(lǐng)用原材料的數(shù)量與物料清單中規(guī)定的應(yīng)耗數(shù)量的之差乘以標(biāo)準(zhǔn)成本的金額（量差）和原材料實(shí)際采購成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的之差乘以實(shí)際領(lǐng)用數(shù)量的金額（價(jià)差），量差與價(jià)差之和即為標(biāo)準(zhǔn)成本差異。月底財(cái)務(wù)部門提交量差報(bào)告和價(jià)差報(bào)告，生產(chǎn)部門和采購部門分別就產(chǎn)生的量差和價(jià)差作出解釋和提出改進(jìn)措施。

2.直接人工

D公司采用作業(yè)成本法核算直接人工成本。為準(zhǔn)確核算產(chǎn)品所耗用的直接人工成本，公司采用作業(yè)成本法核算直接人工成本，即通過ERP系統(tǒng)根據(jù)生產(chǎn)排程將生產(chǎn)產(chǎn)品所耗用的直接人工工時(shí)直接計(jì)入產(chǎn)品成本。月底財(cái)務(wù)部門提交人力成本核算和變動報(bào)告，生管部門就人力成本變動作出解釋和提出改進(jìn)措施。

3.制造費(fèi)用

D公司采用作業(yè)成本法核算制造費(fèi)用。公司在核算制造費(fèi)用時(shí)，盡量將作業(yè)細(xì)分，每項(xiàng)支出歸屬到具體的產(chǎn)品類別。如果某項(xiàng)支出由不同的產(chǎn)品承擔(dān)，則需由所有涉及到的產(chǎn)品相關(guān)部門有簽字權(quán)限的主管簽字確認(rèn)后，財(cái)務(wù)根據(jù)確定的分擔(dān)金額分別計(jì)入不同的產(chǎn)品成本。折舊、攤銷項(xiàng)目則每月根據(jù)實(shí)際使用情況的變化而變更計(jì)入各產(chǎn)品成本的金額。月底財(cái)務(wù)部門提交各產(chǎn)品制造費(fèi)用報(bào)告，各產(chǎn)品相關(guān)制造部門（生產(chǎn)、質(zhì)檢、工程技術(shù)等）就制造費(fèi)用變動作出解釋和提出改進(jìn)措施。

（二）D公司成本管理方法的理論分析

D公司實(shí)質(zhì)上采用了標(biāo)準(zhǔn)成本法和作業(yè)成本法相結(jié)合的成本管理方法，這種成本管理方法目前在學(xué)術(shù)界還沒有明確的定義，我們可稱之為“標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法”。D公司采用“標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法”來進(jìn)行成本核算和管理，充分發(fā)揮了標(biāo)準(zhǔn)成本法和作業(yè)成本法各自的優(yōu)點(diǎn)，而又回避了各自的不足。對于加工貿(mào)易企業(yè)來說，直接材料成本在產(chǎn)品成本中的占比很大，采用標(biāo)準(zhǔn)成本法來核算直接材料成本，通過對標(biāo)準(zhǔn)成本差異（包括量差和價(jià)差）的分析，及時(shí)采取措施控制成本。而在訂單生產(chǎn)模式下，訂單交期、生產(chǎn)排程、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等情況經(jīng)常發(fā)生變化，很難確定直接人工和制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本，所以對直接人工和制造費(fèi)用采用作業(yè)成本法進(jìn)行核算。

二、D公司成功推行“標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法”的原因

（一）健全的績效考核制度產(chǎn)生了巨大的內(nèi)在動力

D公司采用事業(yè)部制管理模式，各事業(yè)部主管對事業(yè)部的產(chǎn)品效益負(fù)責(zé)，作為成本中心的各部門對部門發(fā)生的成本費(fèi)用負(fù)責(zé)，這就產(chǎn)生了精確劃分各產(chǎn)品實(shí)際發(fā)生的成本費(fèi)用的天然要求，“標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法”滿足了這一要求，因此推行“標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法”獲得了強(qiáng)大的內(nèi)在動力。

（二）完善的ERP管理系統(tǒng)提供了強(qiáng)大的技術(shù)支撐

D公司的ERP管理系統(tǒng)涵蓋了倉儲、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人事等所有公司業(yè)務(wù)模塊。直接材料成本和標(biāo)準(zhǔn)成本差異的核算，以及直接人工成本和制造費(fèi)用的歸集，依賴于ERP管理系統(tǒng)對信息的處理。

（三）專人報(bào)賬制度是落實(shí)制度設(shè)計(jì)的重要手段

D公司施行了一套具有特色的專人報(bào)賬制度，即每個(gè)部門安排專人負(fù)責(zé)相關(guān)成本單據(jù)的歸集、錄入、費(fèi)用分?jǐn)偤蛨?bào)銷等工作。負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作的人員，對公司業(yè)務(wù)流程和部門業(yè)務(wù)情況都比較熟悉，且相對固定，能保證成本數(shù)據(jù)處理的及時(shí)性、真實(shí)性和一致性。有了這個(gè)窗口，財(cái)務(wù)部門也能及時(shí)將成本信息反饋給各部門，使得標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法能夠很順暢的執(zhí)行。

（四）外部監(jiān)管要求提供了良好基礎(chǔ)

加工貿(mào)易企業(yè)的主要原材料基本上都是保稅料件。海關(guān)對保稅料件的管理有一整套嚴(yán)格的要求，在保稅料件存儲的物理空間，料件進(jìn)銷存數(shù)據(jù)的監(jiān)控等方面都有具體的規(guī)定。海關(guān)監(jiān)管系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享和因應(yīng)海關(guān)監(jiān)管要求所配備的場地和人員，建立的業(yè)務(wù)流程，為D公司推行“標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法”提供了良好的基礎(chǔ)，縮短了磨合期，大大降低了施行成本。

三、關(guān)于“標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法”適用性的探討

雖然目前學(xué)術(shù)界還沒有對“標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法”進(jìn)行明確定義，但是在實(shí)務(wù)上確實(shí)行之有效，值得推廣。企業(yè)在引入“標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法”的時(shí)候，應(yīng)考慮以下幾個(gè)問題：

（一）有精細(xì)核算成本的需求

“標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法”比較適用于市場競爭戰(zhàn)略為成本領(lǐng)先的企業(yè)，這類企業(yè)具有產(chǎn)品類別多、工藝復(fù)雜、直接材料成本比重大，制造費(fèi)用繁雜等特點(diǎn)，需要通過精細(xì)核算產(chǎn)品成本，以控制和降低企業(yè)成本，提高企業(yè)競爭力。市場競爭戰(zhàn)略為技術(shù)領(lǐng)先和服務(wù)領(lǐng)先的企業(yè)不太適用標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法，因?yàn)閷Τ杀究刂频倪^于專注，會削弱這些企業(yè)的核心競爭力。

（二）應(yīng)遵循成本-效益原則

相較于傳統(tǒng)成本核算方法，“標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法”增加了大量的數(shù)據(jù)收集、處理和分析工作，需要耗費(fèi)更多的人力物力。所以在做出是否使用“標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法”的決策的時(shí)候，要遵循成本-效益原則，綜合考慮投入和產(chǎn)出的問題。如果企業(yè)規(guī)模小，產(chǎn)品類別單一，用傳統(tǒng)成本核算方法就能滿足經(jīng)營管理需要，就沒有必要耗費(fèi)資源去推行標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法。反之，如果企業(yè)規(guī)模大，產(chǎn)品類別多，精確核算成本帶來的收益大于投入，則應(yīng)該考慮推行“標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法”。

（三）需建立成本考核制度

“標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法”需要公司上下全員參與，只有將成本控制作為重要指標(biāo)納入到員工績效考核制度中去，才能調(diào)動員工的積極性，自覺完成成本核算的相關(guān)工作。如果跟員工的切身利益沒有相關(guān)，“標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法”會被認(rèn)為只是增加了自己的工作量而消極對待，整個(gè)成本核算系統(tǒng)就會運(yùn)行不暢，甚至停擺。

（四）需要管理信息系統(tǒng)的支持

標(biāo)準(zhǔn)成本法和作業(yè)成本法產(chǎn)生于上世紀(jì)二、三十年代，但直到八、九十年代信息技術(shù)飛躍發(fā)展后才廣泛被企業(yè)采用，主要原因就是標(biāo)準(zhǔn)成本法和作業(yè)成本法有大量的數(shù)據(jù)計(jì)算分析，手工處理效率低且準(zhǔn)確率不高，影響了標(biāo)準(zhǔn)成本法和作業(yè)成本法的推廣。所以，要順利推行標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法，需要公司有一套運(yùn)行順暢的管理信息系統(tǒng)來給予技術(shù)支持。

（五）應(yīng)注重成本信息的應(yīng)用

推行“標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法”的目標(biāo)，不僅僅是得到了準(zhǔn)確的成本信息，而是利用好這個(gè)信息，提高企業(yè)效益。對成本信息的應(yīng)用包括兩方面的內(nèi)容，一是根據(jù)產(chǎn)品成本信息，準(zhǔn)確給客戶報(bào)價(jià)，爭取更多的有效訂單；另一個(gè)是通過成本信息分析，提出成本控制措施，降低成本，提升企業(yè)效益。只有這樣，“標(biāo)準(zhǔn)-作業(yè)成本法”才不只是一個(gè)好看的擺設(shè)，而是一種真正有用的成本管理方法。

參考文獻(xiàn)：

[1]潘飛，王悅，李倩，任雯雯，李剛.改革開放30年中國管理會計(jì)的發(fā)展與創(chuàng)新——許繼電氣與寶鋼的成本管理實(shí)踐與啟示.會計(jì)研究，2008（09）.

第3篇：成本管理方法范文

【關(guān)鍵詞】成本管理;方法;途徑

醫(yī)院成本管理是醫(yī)院經(jīng)營管理的重要部分,借鑒企業(yè)的成本管理方法,認(rèn)真開展醫(yī)院的成本管理,對于提高醫(yī)院的經(jīng)營管理水平,提升社會效益和經(jīng)濟(jì)效益都具有重要的意義。醫(yī)院管理者不能停留在追求業(yè)務(wù)收入這個(gè)最初級的經(jīng)營觀點(diǎn)上,而要更加關(guān)注成本,使用科學(xué)的成本管理方法。

一、加強(qiáng)成本管理是現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)營的必然要求

隨著我國醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)入市場程度的深化,市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律對醫(yī)院的影響越來越明顯。長久存在于公立醫(yī)院的支出大于收入,醫(yī)院發(fā)展依賴政府扶持的局面,將隨著生存危機(jī)壓力的增大而日漸轉(zhuǎn)變,介入市場,參與競爭已成為醫(yī)院改革的必然方向。為了適應(yīng)這種變化,主動迎接市場競爭的挑戰(zhàn),就要盡快轉(zhuǎn)變觀念,增強(qiáng)經(jīng)營意識,通過加強(qiáng)成本管理,使有限的資金、資產(chǎn)、人才資源獲取最大的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益,不斷增強(qiáng)自我發(fā)展能力。

二、醫(yī)院成本管理的原則和內(nèi)容

醫(yī)院成本管理應(yīng)遵循的原則:第一,符合醫(yī)療業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律,保證醫(yī)院系統(tǒng)的正常運(yùn)行;第二,必須遵循現(xiàn)有的財(cái)會制度;第三,有利于醫(yī)療成本核算、醫(yī)療成本分析、醫(yī)療成本控制,提高整體經(jīng)濟(jì)管理水平。

醫(yī)院成本管理最主要的內(nèi)容是成本控制。它是根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo),由成本控制主體在醫(yī)療服務(wù)范圍之內(nèi),于服務(wù)耗費(fèi)發(fā)生之前和成本形成過程之中,對各種影響因素和條件采取主動及時(shí)地預(yù)防和調(diào)節(jié),以保證成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和合理成本補(bǔ)償?shù)囊环N管理行為。

三、醫(yī)院成本管理的現(xiàn)狀

當(dāng)前國有醫(yī)院成本管理的現(xiàn)狀呈現(xiàn)幾個(gè)顯著特點(diǎn):門診、臨床科室基本上是虧損的;醫(yī)技科室多數(shù)是有盈利的,且成本收益率較高,有的達(dá)到50%,甚至更高,具有很強(qiáng)的盈利能力,但綜合結(jié)果是,多數(shù)醫(yī)院財(cái)務(wù)報(bào)表反映醫(yī)療經(jīng)營是虧損的。醫(yī)院的經(jīng)營成果主要是藥品經(jīng)營成果,由于醫(yī)療經(jīng)營成本高,多數(shù)醫(yī)院處于虧損狀態(tài)。

從醫(yī)院成本構(gòu)成來看,工資成本、折舊成本、藥品成本幾項(xiàng)之和占了醫(yī)療成本的70%～80%;消耗性成本如衛(wèi)生材料、煤水電氣、管理費(fèi)用等占總成本的20%～30%。不同醫(yī)院消耗性成本占總成本的比重差別較大。經(jīng)營好的醫(yī)院消耗性成本占百分比低,經(jīng)營成果差的消耗性成本占百分比高,所以,只有通過降低消耗成本,才能提高醫(yī)院自身的競爭力,才能為患者提供“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”的醫(yī)療服務(wù)場所,才能讓患者滿意。

四、醫(yī)院成本管理的方法

醫(yī)院成本管理理論是建立在企業(yè)產(chǎn)品成本理論基礎(chǔ)之上的。醫(yī)院成本管理旨在運(yùn)用管理學(xué)原理和成本會計(jì)方法,制定標(biāo)準(zhǔn)成本,按標(biāo)準(zhǔn)成本控制成本消耗,限額開支費(fèi)用,以實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本比較,衡量醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理活動的成績和效果,糾正不利差異,以達(dá)到降低成本、提高效益之目的。

(一)制定目標(biāo)成本

醫(yī)院的產(chǎn)品,是為病人提供各種診療服務(wù)的結(jié)果,而非某個(gè)醫(yī)療服務(wù)的過程,不同的科室可能只是產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。就醫(yī)院成本而言,是反映醫(yī)院工作質(zhì)量的綜合指標(biāo),是指對整個(gè)診療服務(wù)過程的補(bǔ)償程度,是由醫(yī)療服務(wù)過程中消耗的衛(wèi)生材料、人員經(jīng)費(fèi)、科室費(fèi)用等組成。所以,制定目標(biāo)成本就要從總成本目標(biāo)開始,逐級分解成基層的具體目標(biāo)成本。成本目標(biāo)可以按成本責(zé)任單位和成本內(nèi)容、成本管理單位職能或醫(yī)療服務(wù)過程進(jìn)行分解。

(二)成本差異和分析

分析成本差異,可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題,進(jìn)而采取相應(yīng)的措施,消除不良差異,實(shí)現(xiàn)對成本的有效控制。就醫(yī)院產(chǎn)品而言,變動成本的高低取決于相應(yīng)投入要素的用量和價(jià)格,因此,控制方面主要是降低采購和保管費(fèi)用,以及控制不合理用量,減少浪費(fèi)。固定成本費(fèi)用可劃分為與服務(wù)量有關(guān)和無關(guān)兩種。與服務(wù)量有關(guān)的成本差異控制,主要是在保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的前提下,控制效率差異。與服務(wù)量無關(guān)耗費(fèi)差異是指固定成本的實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)之間的差額,與服務(wù)量無關(guān)的固定費(fèi)用主要是控制費(fèi)用開支和提高醫(yī)療服務(wù)效率,充分利用現(xiàn)有醫(yī)療設(shè)備使用能力,增加醫(yī)療服務(wù)總量,以降低單位費(fèi)用成本。

(三)成本考核

對標(biāo)準(zhǔn)成本單元的投入和產(chǎn)出情況以及成本控制業(yè)績,可通過醫(yī)療項(xiàng)目的收費(fèi)價(jià)格和數(shù)量來衡量。對費(fèi)用單元的審核,由于投入和產(chǎn)出之間的關(guān)系不密切,且缺少度量其產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn),可考慮非傳統(tǒng)的方法,如采用零基預(yù)算控制。成本考核要做好醫(yī)院成本控制的反饋分析,即在事前計(jì)劃和日常控制的基礎(chǔ)上,定期總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn),為下期成本決策提供可靠信息。成本控制反饋分析的內(nèi)容包括:編制成本報(bào)表、實(shí)施成本檢查和進(jìn)行成本分析。

成本管理結(jié)果考核也是成本活動分析的組成部分,這是因?yàn)榭己私Y(jié)果是分析經(jīng)濟(jì)活動的基礎(chǔ)資料,同時(shí)又是落實(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰的重要依據(jù),考核應(yīng)以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)為依據(jù),做到公開、公正。兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰應(yīng)側(cè)重人的主觀努力程度,避免考核只注重經(jīng)濟(jì)效益和簡單化,真正起到鼓勵(lì)先進(jìn)、帶動后進(jìn)的作用。五、醫(yī)院成本管理的途徑

(一)降低人員費(fèi)用、實(shí)現(xiàn)減員增效

人員費(fèi)用成本在醫(yī)院成本支出中約占20%以上,要降低成本,首先在人員費(fèi)用上要嚴(yán)格控制,因此減少人力資源上的閑置和浪費(fèi)是當(dāng)務(wù)之急。

1.合理配置人力資源,減少冗員成本支出

應(yīng)建立因事設(shè)崗、以崗定員、逐級聘用、優(yōu)化組合、競爭上崗的人事制度,推行全員聘用制,實(shí)行減員增效,形成人員能進(jìn)能出、職務(wù)能上能下、待遇能高能低的用人機(jī)制。

2.實(shí)施后勤服務(wù)社會化

對于醫(yī)院后勤服務(wù)人員,人力資源閑置、浪費(fèi)而且工作效率較低的現(xiàn)象較為普遍和嚴(yán)重,因此醫(yī)院可實(shí)施后勤服務(wù)社會化,把許多可以也應(yīng)該由社會承擔(dān)的服務(wù)職能還給社會,減少醫(yī)院在人員和管理上的支出,達(dá)到減員增效的目的。

(二)加強(qiáng)流動資產(chǎn)管理,提高資金使用效益

從當(dāng)前醫(yī)院管理情況看,加強(qiáng)流動資產(chǎn)管理的空間較大。流動資產(chǎn)高效、安全的周轉(zhuǎn)對醫(yī)院減少營運(yùn)成本有著重要意義。

1.貨幣資金

醫(yī)院要善于將貨幣資金投入成本效益較好的項(xiàng)目,合理利用自有資金和借貸資金,提高貨幣資金的使用率,從而加快醫(yī)院發(fā)展步伐。

2.應(yīng)收賬款債權(quán)

醫(yī)院的往來款項(xiàng)積壓也是不容忽視的資金浪費(fèi),一方面占壓資金影響資金周轉(zhuǎn);另一方面超過期限的債權(quán)將成為醫(yī)院的成本費(fèi)用。因此,及時(shí)清理往來款項(xiàng)也是加強(qiáng)醫(yī)院成本管理的一個(gè)重要方面。

3.庫存物資

醫(yī)院的庫存物資主要為藥品、衛(wèi)生材料、其他材料,這部分物資往往占用一定資金,并容易有浪費(fèi)的現(xiàn)象發(fā)生,加強(qiáng)管理的空間較大,對其管理可通過以下方式。

(1)確定科學(xué)合理的物資儲備定額

醫(yī)院要考慮庫存物資、藥品材料、低值易耗品等的儲備數(shù)量,善于運(yùn)用現(xiàn)代物流配送方式,最大限度地降低儲備定額。凡是能夠?qū)崿F(xiàn)順暢配送、保證醫(yī)院需要的藥品物資,醫(yī)院盡可能不搞儲備,以減少資金占用,降低經(jīng)營成本。

(2)大力推行公開招標(biāo)采購,降低采購成本

醫(yī)院一切采購都應(yīng)進(jìn)行充分的可行性論證,切實(shí)保證采購物資發(fā)揮最大效益,并應(yīng)公開招標(biāo),做到公開、公平、公正,杜絕購銷中的不正之風(fēng)。特別是降低藥品及衛(wèi)生材料的進(jìn)價(jià)成本,減輕病員醫(yī)藥費(fèi)用負(fù)擔(dān),從而降低醫(yī)院運(yùn)營成本,提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

(3)加強(qiáng)庫存物資的保管工作

首先,做好庫存物資的核算工作,做到賬物相符,防止漏洞;其次,做好保管保養(yǎng)工作,避免損壞、受潮、變質(zhì)、變形等現(xiàn)象造成的浪費(fèi);再次,提高物資周轉(zhuǎn),特別是藥品、衛(wèi)生材料有效期的管理,實(shí)行先進(jìn)先出,及時(shí)調(diào)整,防止由于報(bào)廢而發(fā)生不必要的損失,從而降低醫(yī)院運(yùn)營成本。

(三)加強(qiáng)固定資產(chǎn)管理,降低資源耗費(fèi)

加強(qiáng)單位固定資產(chǎn)的管理,確保固定資產(chǎn)的安全與完整,充分挖掘現(xiàn)有的固定資產(chǎn)的潛力,提高固定資產(chǎn)使用效率,節(jié)約資金支出。對其管理可通過以下方式。

1.建立嚴(yán)格的固定資產(chǎn)管理制度

要充分發(fā)揮固定資產(chǎn)在醫(yī)院發(fā)展中的重要作用,就要建立嚴(yán)格的管理制度,專人保管、建賬立冊,建立定期清查工作制度;管理好固定資產(chǎn),避免資產(chǎn)流失和浪費(fèi)。

2.做好大型投資的可行性研究,避免資源浪費(fèi)

大型醫(yī)療設(shè)備的引進(jìn)屬于醫(yī)院內(nèi)部的長期投資,其特點(diǎn)是耗資多,變現(xiàn)能力差。避免未實(shí)行事先經(jīng)過嚴(yán)格測算而盲目引進(jìn)大型醫(yī)療設(shè)備,會造成極大的浪費(fèi)。所以,成本管理應(yīng)從測算水平提高到成本預(yù)測、成本控制和成本評價(jià)水平,才能從源頭上杜絕資產(chǎn)重置、閑置現(xiàn)象的發(fā)生,杜絕資產(chǎn)的盲目購進(jìn)、流失、積壓,發(fā)揮其管理職能。

3.加強(qiáng)固定資產(chǎn)使用及保養(yǎng)維護(hù)工作,降低維修成本

在固定資產(chǎn)使用過程中,特別是大型儀器設(shè)備,維修費(fèi)用較高,因此應(yīng)實(shí)行定期保養(yǎng)制度,并對小故障及時(shí)維修,避免大故障發(fā)生,從而大大降低維修費(fèi)用,這也是醫(yī)院加強(qiáng)成本管理不容忽視的一方面。

4.建立固定資產(chǎn)報(bào)損、報(bào)廢制度,防止固定資產(chǎn)流失,加強(qiáng)對固定資產(chǎn)的報(bào)損、報(bào)廢管理工作,嚴(yán)格審批及清理工作。嚴(yán)格按國家規(guī)定程序?qū)徟?審查報(bào)廢手續(xù)是否齊全,并驗(yàn)證賬、卡、物,組織專人從技術(shù)上進(jìn)行論證,對殘值進(jìn)行客觀評估清理制度。如果忽視這部分工作,往往會造成資產(chǎn)流失。

(四)嚴(yán)格控制管理費(fèi)用,減少不合理開支

管理費(fèi)用中的公務(wù)費(fèi)、交通工具消耗、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等均屬于可控成本,管理空間較大,盡量減少不必要、不合理的開支,把對管理費(fèi)用的控制落到實(shí)處,一方面是領(lǐng)導(dǎo)干部必須以身作則;另一方面是實(shí)行目標(biāo)定額管理,把管理費(fèi)用控制在最低水平。

(五)建立完整的成本核算體系,以保證成本核算的順利進(jìn)行

1.建立健全成本核算組織

醫(yī)院成本核算是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的重要內(nèi)容,它涉及到醫(yī)院各部門、各科室和每個(gè)職工的切身利益,為保證成本核算工作的順利進(jìn)行,醫(yī)院從上到下要建立一個(gè)有序的成本核算組織。以經(jīng)濟(jì)核算部門為成本核算中心,科室、班組配備兼職核算員,形成一個(gè)從上到下,從領(lǐng)導(dǎo)到職工,從行政后勤到臨床醫(yī)技部門全院全員互相配合的成本核算系統(tǒng)。

2.做好成本核算的基礎(chǔ)工作

完善各種原始記錄,健全各科室、班組的計(jì)量、驗(yàn)收、領(lǐng)發(fā)、盤存制度。醫(yī)院在醫(yī)療活動中,要使原始記錄正確,就必須有完善的計(jì)量驗(yàn)收、領(lǐng)發(fā)等制度。醫(yī)院內(nèi)部各種材料物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要認(rèn)真計(jì)量,并認(rèn)真填寫材料物質(zhì)流轉(zhuǎn)憑證,嚴(yán)格辦理好各種收發(fā)領(lǐng)退手續(xù)。對消耗量大的水電氣,應(yīng)由專職人員經(jīng)常檢修計(jì)量器具,保證計(jì)量結(jié)果的準(zhǔn)確無誤。

3.制定合理的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格

醫(yī)療服務(wù)是一項(xiàng)復(fù)雜的社會勞動,為了完成某項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)有時(shí)需要多個(gè)部門的配合與協(xié)助,為了明確醫(yī)院內(nèi)部各科室、班組之間的流動,以及相互提供的勞務(wù)采取內(nèi)部結(jié)算的形式進(jìn)行成本核算和管理。

4.由于醫(yī)院工作的特殊性和復(fù)雜性,科學(xué)合理的設(shè)置成本責(zé)任中心顯得極其重要

成本責(zé)任中心設(shè)置合理,成本的分?jǐn)?、歸集將順利進(jìn)行,成本核算會真實(shí)反映責(zé)任中心的成本控制結(jié)果;成本責(zé)任中心設(shè)置不科學(xué),不但會給成本核算工作帶來一系列問題,也會影響到成本核算的準(zhǔn)確性和真實(shí)性,使成本核算結(jié)果失去評價(jià)價(jià)值。

5.對成本費(fèi)用進(jìn)行合理的歸集與分配。按照誰受益誰承擔(dān)費(fèi)用的原則,醫(yī)院成本核算在歸集與分配費(fèi)用時(shí),應(yīng)按照各部門、科室、班組受益程度進(jìn)行。屬于單一部門支出的費(fèi)用,直接歸集到這個(gè)部門,屬于幾個(gè)部門共同承擔(dān)的費(fèi)用根據(jù)實(shí)際情況按受益程度進(jìn)行分配,誰多受益,誰多承擔(dān)費(fèi)用,做到分配合理、分?jǐn)偣健?/p>

6.醫(yī)院在搞好成本管理的同時(shí),應(yīng)實(shí)行院科二級負(fù)責(zé)制,建立以科室為二級成本責(zé)任中心的成本核算體系

通過在醫(yī)院各部門、科室建立若干責(zé)任中心,將權(quán)、責(zé)、利有機(jī)地結(jié)合起來,圍繞各責(zé)任中心的經(jīng)營活動實(shí)行自我控制,形成一種嚴(yán)密的內(nèi)部成本控制制度,讓科、職工積極參與。將科室的成本消耗與科室、個(gè)人利益直接掛鉤,促使科室積極主動地節(jié)約成本,從而減少“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象,有效地降低成本,實(shí)現(xiàn)成本控制管理。

(六)醫(yī)院成本管理中應(yīng)注意的幾個(gè)方面

在實(shí)行成本管理制度中,醫(yī)院還應(yīng)注重以下幾種關(guān)系,以做到相互監(jiān)督和制約,相互配合和支持。

1.職工、醫(yī)院和患者的利益關(guān)系

維護(hù)職工正當(dāng)、合理的經(jīng)濟(jì)利益必須建立在維護(hù)醫(yī)院利益和病人利益的基礎(chǔ)上。實(shí)行全面成本管理,主要是降低醫(yī)療經(jīng)營成本,使其達(dá)到最低化,以低廉的價(jià)格來減輕病人的醫(yī)藥費(fèi)用負(fù)擔(dān),如果為了追求個(gè)人或小團(tuán)體利益而增加病人負(fù)擔(dān),就會違背醫(yī)療衛(wèi)生改革的目的,反而影響醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的提高、制約著成本管理的開展。

2.醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與成本的關(guān)系

第4篇：成本管理方法范文

【關(guān)鍵詞】 成本管理; 方法; 途徑  

  

醫(yī)院成本管理是醫(yī)院經(jīng)營管理的重要部分,借鑒 企業(yè) 的成本管理方法,認(rèn)真開展醫(yī)院的成本管理,對于提高醫(yī)院的經(jīng)營管理水平,提升社會效益和 經(jīng)濟(jì) 效益都具有重要的意義。醫(yī)院管理者不能停留在追求業(yè)務(wù)收入這個(gè)最初級的經(jīng)營觀點(diǎn)上,而要更加關(guān)注成本,使用 科學(xué) 的成本管理方法。  

  

一、加強(qiáng)成本管理是現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)營的必然要求 

  

隨著我國醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)入市場程度的深化,市場經(jīng)濟(jì) 規(guī)律 對醫(yī)院的影響越來越明顯。長久存在于公立醫(yī)院的支出大于收入,醫(yī)院 發(fā)展 依賴政府扶持的局面,將隨著生存危機(jī)壓力的增大而日漸轉(zhuǎn)變,介入市場,參與競爭已成為醫(yī)院改革的必然方向。為了適應(yīng)這種變化,主動迎接市場競爭的挑戰(zhàn),就要盡快轉(zhuǎn)變觀念,增強(qiáng)經(jīng)營意識,通過加強(qiáng)成本管理,使有限的資金、資產(chǎn)、人才資源獲取最大的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益,不斷增強(qiáng)自我發(fā)展能力。  

  

二、醫(yī)院成本管理的原則和內(nèi)容  

  

醫(yī)院成本管理應(yīng)遵循的原則:第一,符合醫(yī)療業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律,保證醫(yī)院系統(tǒng)的正常運(yùn)行;第二,必須遵循現(xiàn)有的財(cái)會制度;第三,有利于醫(yī)療成本核算、醫(yī)療成本分析、醫(yī)療成本控制,提高整體經(jīng)濟(jì)管理水平。  

醫(yī)院成本管理最主要的內(nèi)容是成本控制。它是根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo),由成本控制主體在醫(yī)療服務(wù)范圍之內(nèi),于服務(wù)耗費(fèi)發(fā)生之前和成本形成過程之中,對各種影響因素和條件采取主動及時(shí)地預(yù)防和調(diào)節(jié),以保證成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和合理成本補(bǔ)償?shù)囊环N管理行為。  

  

三、醫(yī)院成本管理的現(xiàn)狀  

  

當(dāng)前國有醫(yī)院成本管理的現(xiàn)狀呈現(xiàn)幾個(gè)顯著特點(diǎn):門診、臨床科室基本上是虧損的;醫(yī)技科室多數(shù)是有盈利的,且成本收益率較高,有的達(dá)到50%,甚至更高,具有很強(qiáng)的盈利能力,但綜合結(jié)果是,多數(shù)醫(yī)院財(cái)務(wù)報(bào)表反映醫(yī)療經(jīng)營是虧損的。醫(yī)院的經(jīng)營成果主要是藥品經(jīng)營成果,由于醫(yī)療經(jīng)營成本高,多數(shù)醫(yī)院處于虧損狀態(tài)。  

從醫(yī)院成本構(gòu)成來看,工資成本、折舊成本、藥品成本幾項(xiàng)之和占了醫(yī)療成本的70%～80%;消耗性成本如衛(wèi)生材料、煤水電氣、管理費(fèi)用等占總成本的20%～30%。不同醫(yī)院消耗性成本占總成本的比重差別較大。經(jīng)營好的醫(yī)院消耗性成本占百分比低,經(jīng)營成果差的消耗性成本占百分比高,所以,只有通過降低消耗成本,才能提高醫(yī)院自身的競爭力,才能為患者提供“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”的醫(yī)療服務(wù)場所,才能讓患者滿意。  

  

四、醫(yī)院成本管理的方法  

  

醫(yī)院成本管理理論是建立在企業(yè)產(chǎn)品成本理論基礎(chǔ)之上的。醫(yī)院成本管理旨在運(yùn)用管 理學(xué) 原理和成本 會計(jì) 方法,制定標(biāo)準(zhǔn)成本,按標(biāo)準(zhǔn)成本控制成本消耗,限額開支費(fèi)用,以實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本比較,衡量醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理活動的成績和效果,糾正不利差異,以達(dá)到降低成本、提高效益之目的。  

(一)制定目標(biāo)成本  

醫(yī)院的產(chǎn)品,是為病人提供各種診療服務(wù)的結(jié)果,而非某個(gè)醫(yī)療服務(wù)的過程,不同的科室可能只是產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。就醫(yī)院成本而言,是反映醫(yī)院工作質(zhì)量的綜合指標(biāo),是指對整個(gè)診療服務(wù)過程的補(bǔ)償程度,是由醫(yī)療服務(wù)過程中消耗的衛(wèi)生材料、人員經(jīng)費(fèi)、科室費(fèi)用等組成。所以,制定目標(biāo)成本就要從總成本目標(biāo)開始,逐級分解成基層的具體目標(biāo)成本。成本目標(biāo)可以按成本責(zé)任單位和成本內(nèi)容、成本管理單位職能或醫(yī)療服務(wù)過程進(jìn)行分解。  

(二)成本差異和分析  

分析成本差異,可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題,進(jìn)而采取相應(yīng)的措施,消除不良差異,實(shí)現(xiàn)對成本的有效控制。就醫(yī)院產(chǎn)品而言,變動成本的高低取決于相應(yīng)投入要素的用量和價(jià)格,因此,控制方面主要是降低采購和保管費(fèi)用,以及控制不合理用量,減少浪費(fèi)。固定成本費(fèi)用可劃分為與服務(wù)量有關(guān)和無關(guān)兩種。與服務(wù)量有關(guān)的成本差異控制,主要是在保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的前提下,控制效率差異。與服務(wù)量無關(guān)耗費(fèi)差異是指固定成本的實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)之間的差額,與服務(wù)量無關(guān)的固定費(fèi)用主要是控制費(fèi)用開支和提高醫(yī)療服務(wù)效率,充分利用現(xiàn)有醫(yī)療設(shè)備使用能力,增加醫(yī)療服務(wù)總量,以降低單位費(fèi)用成本。  

(三)成本考核  

對標(biāo)準(zhǔn)成本單元的投入和產(chǎn)出情況以及成本控制業(yè)績,可通過醫(yī)療項(xiàng)目的收費(fèi)價(jià)格和數(shù)量來衡量。對費(fèi)用單元的審核,由于投入和產(chǎn)出之間的關(guān)系不密切,且缺少度量其產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn),可考慮非傳統(tǒng)的方法,如采用零基預(yù)算控制。成本考核要做好醫(yī)院成本控制的反饋分析,即在事前計(jì)劃和日?？刂频幕A(chǔ)上,定期 總結(jié) 經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn),為下期成本決策提供可靠信息。成本控制反饋分析的內(nèi)容包括:編制成本報(bào)表、實(shí)施成本檢查和進(jìn)行成本分析。  

成本管理結(jié)果考核也是成本活動分析的組成部分,這是因?yàn)榭己私Y(jié)果是分析經(jīng)濟(jì)活動的基礎(chǔ)資料,同時(shí)又是落實(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰的重要依據(jù),考核應(yīng)以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)為依據(jù),做到公開、公正。兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰應(yīng)側(cè)重人的主觀努力程度,避免考核只注重經(jīng)濟(jì)效益和簡單化,真正起到鼓勵(lì)先進(jìn)、帶動后進(jìn)的作用。  

  

五、醫(yī)院成本管理的途徑  

  

(一)降低人員費(fèi)用、實(shí)現(xiàn)減員增效  

人員費(fèi)用成本在醫(yī)院成本支出中約占20%以上,要降低成本,首先在人員費(fèi)用上要嚴(yán)格控制,因此減少人力資源上的閑置和浪費(fèi)是當(dāng)務(wù)之急。  

 

       1.合理配置人力資源,減少冗員成本支出  

應(yīng)建立因事設(shè)崗、以崗定員、逐級聘用、優(yōu)化組合、競爭上崗的人事制度,推行全員聘用制,實(shí)行減員增效,形成人員能進(jìn)能出、職務(wù)能上能下、待遇能高能低的用人機(jī)制。  

2.實(shí)施后勤服務(wù)社會化  

對于醫(yī)院后勤服務(wù)人員,人力資源閑置、浪費(fèi)而且工作效率較低的現(xiàn)象較為普遍和嚴(yán)重,因此醫(yī)院可實(shí)施后勤服務(wù)社會化,把許多可以也應(yīng)該由社會承擔(dān)的服務(wù)職能還給社會,減少醫(yī)院在人員和管理上的支出,達(dá)到減員增效的目的。 

(二)加強(qiáng)流動資產(chǎn)管理,提高資金使用效益 

從當(dāng)前醫(yī)院管理情況看,加強(qiáng)流動資產(chǎn)管理的空間較大。流動資產(chǎn)高效、安全的周轉(zhuǎn)對醫(yī)院減少營運(yùn)成本有著重要意義。  

1.貨幣資金  

醫(yī)院要善于將貨幣資金投入成本效益較好的項(xiàng)目,合理利用自有資金和借貸資金,提高貨幣資金的使用率,從而加快醫(yī)院發(fā)展步伐。  

2.應(yīng)收賬款債權(quán)  

醫(yī)院的往來款項(xiàng)積壓也是不容忽視的資金浪費(fèi),一方面占壓資金影響資金周轉(zhuǎn);另一方面超過期限的債權(quán)將成為醫(yī)院的成本費(fèi)用。因此,及時(shí)清理往來款項(xiàng)也是加強(qiáng)醫(yī)院成本管理的一個(gè)重要方面。  

3.庫存物資  

醫(yī)院的庫存物資主要為藥品、衛(wèi)生材料、其他材料,這部分物資往往占用一定資金,并容易有浪費(fèi)的現(xiàn)象發(fā)生,加強(qiáng)管理的空間較大,對其管理可通過以下方式。  

(1)確定科學(xué)合理的物資儲備定額  

醫(yī)院要考慮庫存物資、藥品材料、低值易耗品等的儲備數(shù)量,善于運(yùn)用現(xiàn)代物流配送方式,最大限度地降低儲備定額。凡是能夠?qū)崿F(xiàn)順暢配送、保證醫(yī)院需要的藥品物資,醫(yī)院盡可能不搞儲備,以減少資金占用,降低經(jīng)營成本。  

(2)大力推行公開招標(biāo)采購,降低采購成本  

醫(yī)院一切采購都應(yīng)進(jìn)行充分的可行性論證,切實(shí)保證采購物資發(fā)揮最大效益,并應(yīng)公開招標(biāo),做到公開、公平、公正,杜絕購銷中的不正之風(fēng)。特別是降低藥品及衛(wèi)生材料的進(jìn)價(jià)成本,減輕病員醫(yī)藥費(fèi)用負(fù)擔(dān),從而降低醫(yī)院運(yùn)營成本,提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。  

(3)加強(qiáng)庫存物資的保管工作  

首先,做好庫存物資的核算工作,做到賬物相符,防止漏洞;其次,做好保管保養(yǎng)工作,避免損壞、受潮、變質(zhì)、變形等現(xiàn)象造成的浪費(fèi);再次,提高物資周轉(zhuǎn),特別是藥品、衛(wèi)生材料有效期的管理,實(shí)行先進(jìn)先出,及時(shí)調(diào)整,防止由于報(bào)廢而發(fā)生不必要的損失,從而降低醫(yī)院運(yùn)營成本。  

(三)加強(qiáng)固定資產(chǎn)管理,降低資源耗費(fèi)  

加強(qiáng)單位固定資產(chǎn)的管理,確保固定資產(chǎn)的安全與完整,充分挖掘現(xiàn)有的固定資產(chǎn)的潛力,提高固定資產(chǎn)使用效率,節(jié)約資金支出。對其管理可通過以下方式。  

1.建立嚴(yán)格的固定資產(chǎn)管理制度 

要充分發(fā)揮固定資產(chǎn)在 醫(yī)院 發(fā)展 中的重要作用,就要建立嚴(yán)格的管理制度,專人保管、建賬立冊,建立定期清查工作制度;管理好固定資產(chǎn),避免資產(chǎn)流失和浪費(fèi)。  

2.做好大型投資的可行性研究,避免資源浪費(fèi)  

大型醫(yī)療設(shè)備的引進(jìn)屬于醫(yī)院內(nèi)部的長期投資,其特點(diǎn)是耗資多,變現(xiàn)能力差。避免未實(shí)行事先經(jīng)過嚴(yán)格測算而盲目引進(jìn)大型醫(yī)療設(shè)備,會造成極大的浪費(fèi)。所以,成本管理應(yīng)從測算水平提高到成本預(yù)測、成本控制和成本評價(jià)水平,才能從源頭上杜絕資產(chǎn)重置、閑置現(xiàn)象的發(fā)生,杜絕資產(chǎn)的盲目購進(jìn)、流失、積壓,發(fā)揮其管理職能。  

3.加強(qiáng)固定資產(chǎn)使用及保養(yǎng)維護(hù)工作,降低維修成本  

在固定資產(chǎn)使用過程中,特別是大型儀器設(shè)備,維修費(fèi)用較高,因此應(yīng)實(shí)行定期保養(yǎng)制度,并對小故障及時(shí)維修,避免大故障發(fā)生,從而大大降低維修費(fèi)用,這也是醫(yī)院加強(qiáng)成本管理不容忽視的一方面。  

4.建立固定資產(chǎn)報(bào)損、報(bào)廢制度,防止固定資產(chǎn)流失,加強(qiáng)對固定資產(chǎn)的報(bào)損、報(bào)廢管理工作,嚴(yán)格審批及清理工作。嚴(yán)格按國家規(guī)定程序?qū)徟?審查報(bào)廢手續(xù)是否齊全,并驗(yàn)證賬、卡、物,組織專人從技術(shù)上進(jìn)行論證,對殘值進(jìn)行客觀評估清理制度。如果忽視這部分工作,往往會造成資產(chǎn)流失。  

(四)嚴(yán)格控制管理費(fèi)用,減少不合理開支  

管理費(fèi)用中的公務(wù)費(fèi)、 交通 工具消耗、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等均屬于可控成本,管理空間較大,盡量減少不必要、不合理的開支,把對管理費(fèi)用的控制落到實(shí)處,一方面是領(lǐng)導(dǎo)干部必須以身作則;另一方面是實(shí)行目標(biāo)定額管理,把管理費(fèi)用控制在最低水平。  

(五)建立完整的成本核算體系,以保證成本核算的順利進(jìn)行  

1.建立健全成本核算組織  

醫(yī)院成本核算是醫(yī)院 經(jīng)濟(jì) 管理的重要內(nèi)容,它涉及到醫(yī)院各部門、各科室和每個(gè)職工的切身利益,為保證成本核算工作的順利進(jìn)行,醫(yī)院從上到下要建立一個(gè)有序的成本核算組織。以經(jīng)濟(jì)核算部門為成本核算中心,科室、班組配備兼職核算員,形成一個(gè)從上到下,從領(lǐng)導(dǎo)到職工,從行政后勤到臨床醫(yī)技部門全院全員互相配合的成本核算系統(tǒng)。  

2.做好成本核算的基礎(chǔ)工作  

完善各種原始記錄,健全各科室、班組的計(jì)量、驗(yàn)收、領(lǐng)發(fā)、盤存制度。醫(yī)院在醫(yī)療活動中,要使原始記錄正確,就必須有完善的計(jì)量驗(yàn)收、領(lǐng)發(fā)等制度。醫(yī)院內(nèi)部各種材料物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要認(rèn)真計(jì)量,并認(rèn)真填寫材料物質(zhì)流轉(zhuǎn)憑證,嚴(yán)格辦理好各種收發(fā)領(lǐng)退手續(xù)。對消耗量大的水電氣,應(yīng)由專職人員經(jīng)常檢修計(jì)量器具,保證計(jì)量結(jié)果的準(zhǔn)確無誤。  

3.制定合理的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格  

醫(yī)療服務(wù)是一項(xiàng)復(fù)雜的社會勞動,為了完成某項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)有時(shí)需要多個(gè)部門的配合與協(xié)助,為了明確醫(yī)院內(nèi)部各科室、班組之間的流動,以及相互提供的勞務(wù)采取內(nèi)部結(jié)算的形式進(jìn)行成本核算和管理。  

4.由于醫(yī)院工作的特殊性和復(fù)雜性, 科學(xué) 合理的設(shè)置成本責(zé)任中心顯得極其重要  

成本責(zé)任中心設(shè)置合理,成本的分?jǐn)偂w集將順利進(jìn)行,成本核算會真實(shí)反映責(zé)任中心的成本控制結(jié)果;成本責(zé)任中心設(shè)置不科學(xué),不但會給成本核算工作帶來一系列問題,也會影響到成本核算的準(zhǔn)確性和真實(shí)性,使成本核算結(jié)果失去評價(jià)價(jià)值。  

5.對成本費(fèi)用進(jìn)行合理的歸集與分配。按照誰受益誰承擔(dān)費(fèi)用的原則,醫(yī)院成本核算在歸集與分配費(fèi)用時(shí),應(yīng)按照各部門、科室、班組受益程度進(jìn)行。屬于單一部門支出的費(fèi)用,直接歸集到這個(gè)部門,屬于幾個(gè)部門共同承擔(dān)的費(fèi)用根據(jù)實(shí)際情況按受益程度進(jìn)行分配,誰多受益,誰多承擔(dān)費(fèi)用,做到分配合理、分?jǐn)偣健?nbsp; 

6.醫(yī)院在搞好成本管理的同時(shí),應(yīng)實(shí)行院科二級負(fù)責(zé)制,建立以科室為二級成本責(zé)任中心的成本核算體系  

通過在醫(yī)院各部門、科室建立若干責(zé)任中心,將權(quán)、責(zé)、利有機(jī)地結(jié)合起來,圍繞各責(zé)任中心的經(jīng)營活動實(shí)行自我控制,形成一種嚴(yán)密的內(nèi)部成本控制制度,讓科、職工積極參與。將科室的成本消耗與科室、個(gè)人利益直接掛鉤,促使科室積極主動地節(jié)約成本,從而減少“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象,有效地降低成本,實(shí)現(xiàn)成本控制管理。 

(六)醫(yī)院成本管理中應(yīng)注意的幾個(gè)方面  

在實(shí)行成本管理制度中,醫(yī)院還應(yīng)注重以下幾種關(guān)系,以做到相互監(jiān)督和制約,相互配合和支持。  

1.職工、醫(yī)院和患者的利益關(guān)系  

維護(hù)職工正當(dāng)、合理的經(jīng)濟(jì)利益必須建立在維護(hù)醫(yī)院利益和病人利益的基礎(chǔ)上。實(shí)行全面成本管理,主要是降低醫(yī)療經(jīng)營成本,使其達(dá)到最低化,以低廉的價(jià)格來減輕病人的醫(yī)藥費(fèi)用負(fù)擔(dān),如果為了追求個(gè)人或小團(tuán)體利益而增加病人負(fù)擔(dān),就會違背醫(yī)療衛(wèi)生改革的目的,反而影響醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的提高、制約著成本管理的開展。  

2.醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與成本的關(guān)系  

第5篇：成本管理方法范文

【關(guān)鍵詞】精益生產(chǎn)；精益成本管理；全面成本管理；作業(yè)成本管理

隨著近幾十年科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，產(chǎn)品品種和數(shù)量得到了極大的豐富，消費(fèi)者個(gè)性化需求基本形成，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從以產(chǎn)品為中心的競爭轉(zhuǎn)向以客戶為中心的競爭，競爭的優(yōu)勢取決于是否能夠滿足客戶不斷變化的個(gè)性化需求。隨著公司生產(chǎn)方式的變革，要求突破傳統(tǒng)的成本管理模式，為精益生產(chǎn)提供成本支持。

一、精益生產(chǎn)方式的特點(diǎn)

上個(gè)世紀(jì)70年代開始，隨著消費(fèi)者個(gè)性化需求模式的形成，美國福特公司創(chuàng)造的大規(guī)模生產(chǎn)方式已經(jīng)開始阻礙著企業(yè)的發(fā)展和市場競爭力的取得，代之而起的小規(guī)模多品種的精益生產(chǎn)方式。大批量生產(chǎn)方式與消費(fèi)者的個(gè)性化需求不匹配，造成了過量的生產(chǎn)供給，并導(dǎo)致存貨的大量積壓。日本豐田公司創(chuàng)造的精益生產(chǎn)開始受到了越來越多企業(yè)的認(rèn)可。精益生產(chǎn)方式是為了應(yīng)多品種、小規(guī)模生產(chǎn)而出現(xiàn)的一種新型的生產(chǎn)方式，其核心理念是要根除企業(yè)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的浪費(fèi)，以降低產(chǎn)品成本，提高顧客的價(jià)值。

（1）零庫存。庫存會掩蓋企業(yè)價(jià)值鏈中的各種問題。例如，庫存可以掩蓋生產(chǎn)系統(tǒng)的紊亂、設(shè)備故障、提前生產(chǎn)、過量生產(chǎn)、生產(chǎn)不足等問題。所以，豐田公司認(rèn)為“庫存是萬惡之源”，而不是“必要的浪費(fèi)”?！傲銕齑妗保l(fā)現(xiàn)缺陷后反工量較少，更容易暴露問題，能夠增強(qiáng)生產(chǎn)的柔性。正因?yàn)槿绱耍傲銕齑妗笔蔷嫔a(chǎn)的首要目標(biāo)。在零庫存下，前一道工序加工完成的零部件必須立即交下一道工序繼續(xù)進(jìn)行加工。在這一生產(chǎn)模式下，生產(chǎn)是靠拉動的而不是和靠推動的，如果沒有下一道工序的拉動，上一道工序則沒有生產(chǎn)的理由。目前，各工序之間生產(chǎn)的銜接，借助的是看板管理，即由看板傳遞工序間的需求信息。（2）零缺陷。精益生產(chǎn)以“零缺陷”為目標(biāo)，并且認(rèn)為質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗(yàn)出來的。因此，生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的任何質(zhì)量問題一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，必須在第一時(shí)間立即停止生產(chǎn)，并予以解決，而且任何人在發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題的時(shí)候，均有權(quán)要不停止生產(chǎn)。因?yàn)樵谛∨可a(chǎn)每件下，沒有或者很少建立有安全存貨儲備，任何一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)質(zhì)量問題，都必須立即停止生產(chǎn)，直到問題得以解決，才能重新開始生產(chǎn)，否則將會導(dǎo)致質(zhì)量問題的重復(fù)出現(xiàn)和大量累積。（3）零調(diào)整。精益生產(chǎn)要求生產(chǎn)敏捷柔韌，要求用協(xié)同的方式而不是行政命令的方式對生產(chǎn)進(jìn)行調(diào)度，這就要求根據(jù)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)組建業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，而不是傳統(tǒng)的職能組織。由于業(yè)務(wù)是柔性的，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)便是動態(tài)，同一個(gè)人可以同時(shí)隸屬于兩個(gè)或者以上的團(tuán)隊(duì)。為了及時(shí)響應(yīng)市場，保持生產(chǎn)的敏捷柔韌，團(tuán)隊(duì)成員必須一專多能，能夠隨時(shí)適應(yīng)生產(chǎn)的調(diào)整，并生產(chǎn)調(diào)整的時(shí)間縮短為零。為了保證生產(chǎn)的團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)調(diào)性，團(tuán)隊(duì)成員之間的信任是十分重要的，這就要求企業(yè)有相應(yīng)的企業(yè)文化的支持。（4）零浪費(fèi)。精益生產(chǎn)所指的浪費(fèi)包括廢品與次品、超額生產(chǎn)、提前生產(chǎn)、停工待料、設(shè)備故障、多余的搬運(yùn)，庫存的積壓、過剩的產(chǎn)品或服務(wù)功能。精益生產(chǎn)要求必須認(rèn)定一切不產(chǎn)生附加價(jià)值的活動，并予以消除。（5）柔性生產(chǎn)。零庫存、零缺陷、零調(diào)整和零浪費(fèi)都是建立在柔性生產(chǎn)基礎(chǔ)上的。因此，敏捷柔韌是精益生產(chǎn)追求的長期目標(biāo)。柔性生產(chǎn)是指企業(yè)的生產(chǎn)組織形式靈活多變，能適應(yīng)市場需求多樣化的要求，能夠及時(shí)組織多品種生產(chǎn)。柔性生產(chǎn)要求柔性的組織結(jié)構(gòu)與其相適應(yīng)，即組建以業(yè)務(wù)為內(nèi)容的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)這一動態(tài)的組織結(jié)構(gòu)。生產(chǎn)柔性要求提高設(shè)備的通用性，以減少設(shè)備調(diào)整時(shí)間；精益生產(chǎn)存貨量少，減少設(shè)備故障具有重要意義；柔性生產(chǎn)要求多品種小批量的生產(chǎn)系統(tǒng)，以減少生產(chǎn)調(diào)整損失；柔性生產(chǎn)還要求密切的供應(yīng)商關(guān)系，以盡可能的地縮減存貨數(shù)量。

二、精益成本管理的提出

（1）傳統(tǒng)成本管理制度的缺陷。上世紀(jì)初美國福特汽車公司開創(chuàng)了大規(guī)模生產(chǎn)的時(shí)代，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益降低成本成為了企業(yè)基本的盈利模式。而現(xiàn)代企業(yè)為了及時(shí)響應(yīng)顧客需求，要求多品種小批量生產(chǎn)與其相適應(yīng)，成本管理的目標(biāo)不再是利潤最大化，而是定位于向顧客提供低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。為了提升顧客價(jià)值，以贏得競爭優(yōu)勢，它要求進(jìn)行全過程的戰(zhàn)略成本管理，并對成本進(jìn)行持續(xù)性地改進(jìn)。但是，目前我國大多數(shù)的企業(yè)仍然在沿用大批量生產(chǎn)模式下的的傳統(tǒng)成本管理體系，阻礙了生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)型的精益生產(chǎn)方式的推行。一是以成本降低為目標(biāo)，激勵(lì)了隱性浪費(fèi)。傳統(tǒng)成本管理以增加產(chǎn)量為降低產(chǎn)品成本為主要模式，這一削減成本的措施雖然幫助企業(yè)獲取短期利潤，卻削弱了企業(yè)長期的競爭能力。在買方市場條件下，產(chǎn)量盲目增加的結(jié)果必然造成存貨的大量積壓。二是重生產(chǎn)過程控制，與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)。傳統(tǒng)的成本管理側(cè)重于對企業(yè)價(jià)值鏈中生產(chǎn)作業(yè)的成本控制，而忽視了企業(yè)價(jià)值鏈中其他作業(yè)的成本管理，沒有能力支持企業(yè)戰(zhàn)略。三是成本與業(yè)務(wù)流程脫節(jié)，相關(guān)性缺失。傳統(tǒng)成本管理遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)和生產(chǎn)流程，成本信息的產(chǎn)生滯后于業(yè)務(wù)活動的發(fā)生時(shí)間。成本分析只能局限于事后分析，與企業(yè)成本決策的相關(guān)性遺失。（2）精益成本管理的提出。企業(yè)要想成就精益生產(chǎn)，就必須對原有的成本管理體系進(jìn)行再造，以現(xiàn)代成本管理工具進(jìn)行整合和綜合運(yùn)用，包括戰(zhàn)略成本管理、作業(yè)成本管理、全面成本管理和目標(biāo)成本管理等。

三、精益成本管理方法體系的構(gòu)建

服務(wù)于精益生產(chǎn)的成本管理系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)以目標(biāo)成本為導(dǎo)向，對企業(yè)價(jià)值鏈所有作業(yè)成本進(jìn)行準(zhǔn)確的核算，能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略成本管理提供高質(zhì)量的成本信息。（1）目標(biāo)成本管理。目標(biāo)成本管理的概念是很清楚的，它是企業(yè)成本管理的標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)成本=市場價(jià)格-目標(biāo)利潤。但是在對目標(biāo)成本范圍的認(rèn)識上，傳統(tǒng)成本管理與精益成本管理存在比較大的差異。在傳統(tǒng)成本管理模式下，目標(biāo)成本指的是產(chǎn)品的制造成本，而精益成本管理模式下的目標(biāo)成本指的是產(chǎn)品的價(jià)值鏈成本，是以顧客價(jià)值為導(dǎo)向的，并與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系的。在精益成本模式下，市場價(jià)格指的是顧客能夠接受的競爭性價(jià)格。由于售價(jià)是由消費(fèi)者決定的，企業(yè)要想確保利潤，只能降低成本。在產(chǎn)品生命周期的不同階段，采用的目標(biāo)成本是不一樣的。例如，在新產(chǎn)品開發(fā)階段可以采用價(jià)值工程法，通過產(chǎn)品功能與成本的對比分析，尋求降低成本的措施，使產(chǎn)品的設(shè)計(jì)成本不超過目標(biāo)成本，然后再將產(chǎn)品級目標(biāo)成本分解和擠壓到零部件級目標(biāo)成本上，再擠壓到供應(yīng)商身上；在產(chǎn)品的生產(chǎn)階段，則可以采用作業(yè)成本法，識別增值與非增值作業(yè)，以最大限度地降低生產(chǎn)成本。（2）價(jià)值鏈成本管理。如前所述，精益成本管理以根除企業(yè)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的浪費(fèi)為核心。企業(yè)的價(jià)值活動包括采購、生產(chǎn)、儲運(yùn)營銷和計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人事、研發(fā)、設(shè)計(jì)等，產(chǎn)品在經(jīng)過價(jià)值鏈上的每個(gè)環(huán)節(jié)是都耗費(fèi)了一定的成本，將這些耗費(fèi)加起來即為產(chǎn)品的總成本。按照產(chǎn)品價(jià)值的產(chǎn)生順序，價(jià)值鏈成本管理主要是做好以下作業(yè)成本管理：一是設(shè)計(jì)作業(yè)成本管理。根據(jù)精成本思想，成本是設(shè)計(jì)出來而不是生產(chǎn)出來，對產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程進(jìn)行目標(biāo)成本管理是取得成本優(yōu)勢的最佳途徑。在開發(fā)產(chǎn)品的同時(shí)，進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)成本的目標(biāo)成本規(guī)劃，并通過價(jià)值工程和價(jià)值分析法，使產(chǎn)品成本與功能和質(zhì)量相匹配。二是采購作業(yè)成本管理。按照戰(zhàn)略成本管理思想，企業(yè)與供應(yīng)商不是對立關(guān)系，而是利益共同體，供應(yīng)商是產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)造的重要一環(huán)。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)與供應(yīng)商建立長期和互惠的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以降低交易成本，并確保原材料和零部件供應(yīng)渠道的穩(wěn)定性。對于精成本管理而言，穩(wěn)定的供應(yīng)商可以確保適時(shí)采購，以減少保險(xiǎn)儲備，從而杜絕浪費(fèi)。三是生產(chǎn)作業(yè)成本管理。在作業(yè)成本管理模式下，通過對作業(yè)成本動因分析，可以識別有效作業(yè)和無效作業(yè)、增值作業(yè)和非增值作業(yè)，從而消除無效作業(yè)和不增值作業(yè)，以達(dá)到降低成本的目的。四是服務(wù)作業(yè)成本管理。根據(jù)產(chǎn)品生命周期的觀點(diǎn)，產(chǎn)品使用成本是產(chǎn)品成本的一部分，售后服務(wù)也可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值的增值。因此，服務(wù)作業(yè)成本管理的目標(biāo)是在滿足客戶價(jià)值需求的前提下，實(shí)現(xiàn)服務(wù)成本最小化。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]羅文兵，鄧明君．論精益運(yùn)營模式下成本管理框架的構(gòu)建．廣東經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院學(xué)報(bào)．2006，21（3）

第6篇：成本管理方法范文

關(guān)鍵詞：園林綠化工程；成本管理；成本控制；方法

中圖分類號：TU986文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

1. 園林工程成本管理中存在的普遍問題

1.工程項(xiàng)目部責(zé)任不明確。園林企業(yè)對“成本管理的主體是工程項(xiàng)目部，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)是成本管理主體責(zé)任人”這一概念認(rèn)識不足。項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目部人員在工程項(xiàng)目中的角色定位模糊，沒有發(fā)揮其作為工程實(shí)體直接責(zé)任人的主觀能動性。

2.未能建立起企業(yè)內(nèi)部定額。由于長期不注重施工過程中實(shí)際消耗數(shù)據(jù)的收集，不清楚在固定范圍內(nèi)進(jìn)行園林綠化工程究竟要多少人力和物力，一直以來都按照國家計(jì)劃經(jīng)濟(jì)使其的定額標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，造成實(shí)際施工成本的確定不夠準(zhǔn)確。

3.目標(biāo)成本測算滯后，缺乏計(jì)劃性、預(yù)見性。由于投標(biāo)報(bào)價(jià)仍是依據(jù)國家預(yù)算定額，還未能通過成本預(yù)測直接計(jì)算投標(biāo)價(jià)格，項(xiàng)目施工前不能按照實(shí)際所需的人、材、機(jī)來分析測算成本，而只能采用套定額、請分包（供應(yīng)）商報(bào)價(jià)的方式。這就意味著成本控制目標(biāo)的制定缺乏依據(jù)，缺乏計(jì)劃性與預(yù)見性。

4.過程成本管理缺失。項(xiàng)目施工過程中，各種成本支出采用單純申請-審批-支付的簡單流程，至于該筆成本發(fā)生合理性及真實(shí)性的憑證依據(jù)都不充分。從公司職能部門到項(xiàng)目部都疏于監(jiān)管，沒有建立起規(guī)范合理的過程成本控制體系。

2. 園林工程成本管理的對策建議

2.1 建立科學(xué)的成本管理體系

2.1.1轉(zhuǎn)變組織構(gòu)架。由過去的“公司領(lǐng)導(dǎo)―項(xiàng)目部”直接指令性的管理模式，向公司領(lǐng)導(dǎo)―公司各職能部門―項(xiàng)目部逐級管理模式轉(zhuǎn)變。

2.1.2分清職責(zé)范圍。公司職能部門主要負(fù)責(zé)目標(biāo)成本的確定，對項(xiàng)目進(jìn)行過程監(jiān)督、服務(wù)、核算及兌現(xiàn)工作。而項(xiàng)目部按照下達(dá)的目標(biāo)成本，進(jìn)行施工管理成本的控制和操作，負(fù)責(zé)具體工作，接受公司領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門的管理和監(jiān)督。

2.1.3控制兩個(gè)極端。建章立制是管理工作的基礎(chǔ)，要嚴(yán)抓成本控制，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，健全相關(guān)的管理制度和操作方法，分工明確、關(guān)系明晰。控制兩種極端現(xiàn)象的發(fā)生，一是以包代管；二是越俎代庖。

2.1.4樹立全員、全過程成本管理的思想

全員成本管理是指公司的所有員工都參與成本管理。對組織體系內(nèi)的各責(zé)任單位實(shí)行目標(biāo)成本核算，采取責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，對各責(zé)任單位實(shí)行嚴(yán)格考核，充分調(diào)動各部門人員的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)全體員工的成本管理意識。

2.2 樹立全員、全過程成本管理的思想

2.2.1公司的所有員工都參與到成本管理中，就是全員成本管理。成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，企業(yè)全體員工是成本管理過程中尤為重要的一部分，建立起一個(gè)從上到下，包括各層次、各部門以及個(gè)人在內(nèi)的組織體系，從而使各部門人員的積極性和創(chuàng)造性被充分地調(diào)動起來，增強(qiáng)企業(yè)全體員工的成本管理意識。

2.2.2全過程成本管理是指對企業(yè)各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)都進(jìn)行成本管理，以工程施工為例，向前延伸投標(biāo)預(yù)算、分包、采購階段，向后延伸到驗(yàn)收結(jié)算、質(zhì)量管護(hù)階段，即包括對采購成本、分包成本、施工作業(yè)成本、管護(hù)成本等的管理。不僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部成本管理，同時(shí)也關(guān)注對上下游成本管理。

2.3 編制合理的目標(biāo)成本

投標(biāo)報(bào)價(jià)的確定應(yīng)通過市場詢價(jià)、估價(jià)、報(bào)價(jià)3個(gè)階段預(yù)測出直接成本，最后由公司的高層管理人員確定需要在這個(gè)預(yù)測成本上另加的公司管理費(fèi)、期望利潤、不可預(yù)見的費(fèi)用所組成的投標(biāo)報(bào)價(jià)。

目標(biāo)成本預(yù)算的編制是以投標(biāo)預(yù)算為基礎(chǔ)，根據(jù)不同情況，可以適當(dāng)調(diào)整，一個(gè)嚴(yán)重脫離實(shí)際的目標(biāo)成本預(yù)算是毫無意義的，因此，必須在項(xiàng)目開工前將它完成，確保目標(biāo)成本的合理性和可操作性，使公司和項(xiàng)目部兩方面利益不會因?yàn)榭陀^情況的影響而產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。

3. 成本管理程序

3.1項(xiàng)目中標(biāo)簽訂合同后，由公司工程部組織成本管理部及其他職能部門進(jìn)行現(xiàn)場實(shí)地考察。工程部依據(jù)合同及施工現(xiàn)場實(shí)際情況確定項(xiàng)目經(jīng)理并組建項(xiàng)目部。

3.2項(xiàng)目部編制施工組織實(shí)施方案，工程部負(fù)責(zé)組織審核、修訂。項(xiàng)目部編制工程項(xiàng)目目標(biāo)成本預(yù)算，遞交成本管理部及其他職能部門審核、修正。

3.3成本管理部組織相關(guān)部門依據(jù)項(xiàng)目部提交的工程項(xiàng)目目標(biāo)成本預(yù)算、施工組織設(shè)計(jì)、施工合同及施工現(xiàn)場實(shí)際情況編制《工程項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書》（涵蓋成本、質(zhì)量、工期、安全等指標(biāo)性要求）。由公司與項(xiàng)目部簽訂責(zé)任書并下達(dá)目標(biāo)成本預(yù)算。

3.4項(xiàng)目部根據(jù)公司確定的目標(biāo)成本預(yù)算，根據(jù)工程實(shí)際情況，目標(biāo)責(zé)任的劃分與施工進(jìn)度，按月、季、年、竣工定期進(jìn)行核算、分析、總結(jié)、考核、兌現(xiàn)，對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行及時(shí)的糾偏、調(diào)整。

3.5公司相關(guān)職能部門對項(xiàng)目部目標(biāo)成本管理工作進(jìn)行監(jiān)督、檢查、考核，項(xiàng)目竣工后，根據(jù)審計(jì)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

4. 落實(shí)成本管理的過程控制

4.1人工費(fèi)的控制。堅(jiān)持以勞動定額為基礎(chǔ)，制定責(zé)任單價(jià)，以完成合格工程數(shù)量的多少來確定的原則，減少重復(fù)用工，改變傳統(tǒng)的按出勤天數(shù)的結(jié)算計(jì)價(jià)以及流于形式的工程數(shù)量測定不準(zhǔn)、驗(yàn)工計(jì)價(jià)把關(guān)不嚴(yán)、亂簽點(diǎn)工、亂簽費(fèi)用的承包方式。也可以結(jié)合現(xiàn)場的實(shí)際，進(jìn)行計(jì)件承包，保證人工費(fèi)的節(jié)約，公司重點(diǎn)進(jìn)行總量控制，定期指導(dǎo)單價(jià)。

4.2材料費(fèi)的控制。由于供貨渠道不一，加上市場波動因素，選購材料時(shí)應(yīng)當(dāng)貨比三家。各層次責(zé)任人需根據(jù)公司和項(xiàng)目部的采購權(quán)限，分別承擔(dān)各自的責(zé)任，建立材料單價(jià)逐級審核制度；項(xiàng)目部消耗的各種材料，需進(jìn)行限量領(lǐng)用。

4.3機(jī)械費(fèi)的控制。首先對機(jī)械的使用采取租賃和自購的方式進(jìn)行價(jià)格比較，關(guān)鍵在于對施工方案進(jìn)行不斷優(yōu)化，提高機(jī)械使用率。嚴(yán)格規(guī)范機(jī)械臺班計(jì)量程序，各分部、分項(xiàng)、子項(xiàng)工程臺班數(shù)量獨(dú)立計(jì)量，做到細(xì)化管理、從嚴(yán)控制。

4.4現(xiàn)場管理費(fèi)用的控制。嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員數(shù)量，加強(qiáng)固定資產(chǎn)投資、使用的管理，規(guī)范辦公、通訊、差旅、招待費(fèi)的指標(biāo)控制，對日常使用的水、電、煤氣要有節(jié)約措施，本著合理、高效的原則，控制各項(xiàng)費(fèi)用。

參考文獻(xiàn)：

[1]范春芳，馬朝陽.淺談園林成本管理.土木建筑學(xué)術(shù)文庫，2007 (00)，pp.823-824.

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[3]劉燕蓉.建設(shè)工程成本管理存在問題與對策分析.商業(yè)文化(下半月)，2011 (06)，pp.67.

[4] 凌張軍. 城市綠地生態(tài)管理概念、理論與應(yīng)用――以馬鞍山市園林綠化養(yǎng)護(hù)管理為例[J]. 中國城市林業(yè). 2012(02).

第7篇：成本管理方法范文

第一，產(chǎn)品生命周期成本法。產(chǎn)品生命周期分為導(dǎo)入期、成長期、成熟期與衰退期，隨著產(chǎn)品沿著生命周期曲線的移動，單位利潤也隨著變化。

運(yùn)用產(chǎn)品生命周期可以很好的指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理,例如,在導(dǎo)入和成長期,企業(yè)應(yīng)以創(chuàng)立為使命,努力提高市場占有率;在成熟期應(yīng)注意維持，以保持企業(yè)現(xiàn)有的市場份額與競爭地位，在衰退期應(yīng)以收獲為使命,力爭短期利潤及現(xiàn)金流入量最大化。生命周期成本報(bào)告可以揭示每一產(chǎn)品來自它們從最初研制開發(fā)至最終服務(wù)與支持的成本,因此,這一方法具有較強(qiáng)的實(shí)用性。

其步驟是:（1)明確掌握未來市場需求，計(jì)劃滿足市場需求，在設(shè)定產(chǎn)品的目標(biāo)利潤，導(dǎo)出達(dá)成目標(biāo)利潤所必要的目標(biāo)成本的過程。（2)從設(shè)定目標(biāo)成本到在設(shè)計(jì)圖紙上實(shí)現(xiàn)降低成本的活動是成本規(guī)劃的中心階段。用價(jià)值工程等工程技術(shù)方法設(shè)法降低產(chǎn)品各組成部分的成本導(dǎo)出目標(biāo)成本。在用實(shí)際估算成本加以確認(rèn)的過程。也就是說，成本規(guī)劃線估計(jì)消費(fèi)者可接受的市價(jià)，再減去目標(biāo)利潤，計(jì)算成本，運(yùn)用成本注入思想，在將材料、零部件等匯集裝配成產(chǎn)品的同時(shí)，也將成本一并注入，即在圖紙上模擬了一遍生產(chǎn)過程。其重點(diǎn)在目標(biāo)成本，強(qiáng)調(diào)事前控制，運(yùn)用管理工程方法對成本的發(fā)生進(jìn)行預(yù)測。產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)過程分為構(gòu)想設(shè)計(jì)、基本設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)與工序設(shè)計(jì)。由于成本企劃的成本包括生產(chǎn)者成本和消費(fèi)者成本，其是廣義的生命周期成本；其過程是產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化；該由市場承擔(dān)的壓力應(yīng)在市場化解，不應(yīng)由企業(yè)獨(dú)立承擔(dān)，所以達(dá)成需要設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷及供應(yīng)商各環(huán)節(jié)的通力合作來實(shí)現(xiàn)，即需要協(xié)作單位通力合作。

第二,作業(yè)成本法，是指先將成本按不同的作業(yè)收集，除了直接材料、直接人工可以直接歸集于產(chǎn)品外，間接費(fèi)用則按作業(yè)產(chǎn)生的原因歸集到不同的成本庫，然后采用相應(yīng)的分配標(biāo)準(zhǔn)將成本庫中的間接費(fèi)用對各種產(chǎn)品進(jìn)行分配。由于并非所有的作業(yè)節(jié)能形成產(chǎn)品或作業(yè)價(jià)值。由此，就將作業(yè)分成了“增值作業(yè)”與“不增值作業(yè)”，分別反映作業(yè)消耗的有效性與作業(yè)工作的無效性。

ABC主要包括三方面的內(nèi)容:(1）作業(yè)分析。主要內(nèi)容包括辨別并力求擺脫不必要或不增值的作業(yè);對必要作業(yè)按成本高低進(jìn)行排序，選擇排列前面的作業(yè)做重點(diǎn)分析;將本企業(yè)的作業(yè)與同行先進(jìn)水平的企業(yè)進(jìn)行比較，以判斷某項(xiàng)作業(yè)或企業(yè)整體作業(yè)鏈?zhǔn)欠裼行В瑢で蟾纳频臋C(jī)會。(2）成本動因分析。成本動因即構(gòu)成成本結(jié)構(gòu)的決定性因素。成本動因通常分為資源動因和作業(yè)動因兩種。資源動因是資源成本分配到作業(yè)成本的依據(jù)，其反映作業(yè)中心對資源的消耗情況;作業(yè)動因是將作業(yè)中心的成本分配到最終商品或勞務(wù)的基礎(chǔ)，它是連接資源消耗和最終商品的紐帶。成本動因分析的目的就是通過各類不增值作業(yè)根源的探索，力求擺脫無效或低效的成本動因。(3)業(yè)績計(jì)算。在作業(yè)分析和成本動因分析的基礎(chǔ)上,建立相應(yīng)的業(yè)績計(jì)算體系，以便對ABCM的執(zhí)行效果進(jìn)行考核和評價(jià)。然后通過這種ABCM績效信息反饋，重新進(jìn)行下一循環(huán)的更高層次的作業(yè)分析和成本動因分析。

作業(yè)成本法不僅能提供成本核算資料,還能對產(chǎn)品的形成過程進(jìn)行有效控制,把重點(diǎn)放在成本發(fā)生的前因和后果上,對作業(yè)活動進(jìn)行全程反映,為企業(yè)的成本管理提供了新的思路,使成本計(jì)算和成本管理有機(jī)結(jié)合,為企業(yè)的預(yù)測、決策提供更有效的信息（成本如何構(gòu)成和利潤如何形成）,可以說作業(yè)成本是成本管理的中心。

第三，目標(biāo)成本規(guī)劃法。這一方法由豐田汽車公司發(fā)明，其核心工作就是制定目標(biāo)車成本，并且通過各種方法不斷的改進(jìn)產(chǎn)品與工序設(shè)計(jì)，以最終使產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本小于或等于目標(biāo)成本.主要操作如下：

(1)制定目標(biāo)，因?yàn)槟繕?biāo)成本影響目標(biāo)售價(jià)及目標(biāo)利潤，因此必須首先制定目標(biāo)售價(jià)。這就需要進(jìn)行市場研究，預(yù)測市場目前和將來需要的產(chǎn)品主要功能、需求量、消費(fèi)者愿意支付的價(jià)格，還應(yīng)了解競爭者的產(chǎn)品功能與價(jià)格。然后，可以根據(jù)企業(yè)中長期目標(biāo)利潤計(jì)劃，并考慮對投資報(bào)酬與現(xiàn)金流量的期望等因素來確定目標(biāo)利潤或目標(biāo)成本。

目標(biāo)成本的分解通常是以“作業(yè)分割分解”中最基本的作業(yè)為對象進(jìn)行分解，其按物分解的比較理想的方式是，首先按大功能分域分解目標(biāo)成本，再向次級的功能細(xì)分解，這樣就使得目標(biāo)成本循著構(gòu)想及基本設(shè)計(jì)的軌跡逐漸落實(shí)。當(dāng)構(gòu)造的輪廓大體趨于明確時(shí)，再進(jìn)行構(gòu)造分解?？梢哉f，功能別分解與構(gòu)造別分解是結(jié)合使用，當(dāng)功能別或構(gòu)造別分解之后，再進(jìn)一步按直接材料費(fèi)和加工費(fèi)等成本要素別進(jìn)行分解這樣有助于在詳細(xì)設(shè)計(jì)階段的成本控制，而按人員別分解目標(biāo)成本在于加強(qiáng)人的成本意識，激勵(lì)人的成本意識不斷提高，有助于保證目標(biāo)成本的達(dá)成，從而在根本上控制成本。

(2)改進(jìn)設(shè)計(jì)以達(dá)到目標(biāo)成本。產(chǎn)品的目標(biāo)成本確定之后，可以同公司目前的相關(guān)產(chǎn)品成本相比較，確定成本差距，這一差距即為設(shè)計(jì)小組的成本相比較。設(shè)計(jì)小組可以將這一差距從不同角度進(jìn)行分解，比如可以分解為各個(gè)成本要素（原材料、配件、人工等）或各部分功能的成本差距，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的階段通過對目標(biāo)成本的對比對預(yù)演的成本進(jìn)行擠壓。表現(xiàn)為對成本的設(shè)定――分解――達(dá)成――再設(shè)定――再分解――再達(dá)成……反復(fù)以至無窮,直到達(dá)成目標(biāo)成本.成本擠壓工作完成后,對目標(biāo)成本進(jìn)行分解,將目標(biāo)成本的壓力細(xì)化到班、組、甚至個(gè)人和供應(yīng)商身上。分兩步：第一步橫向分解，即產(chǎn)品層次的成本分解。這一步將成本壓力分解到了個(gè)水平的各個(gè)責(zé)任中心;第二步產(chǎn)品層次的縱向成本分解，即原材料和零部件層次的分解，對于一個(gè)等級層次較深的組織來說，這部分分解可能要進(jìn)行多步。通過縱向分解將成本壓力傳遞給各供應(yīng)商，為成本的降低爭取更大的空間。

從而為實(shí)現(xiàn)成本降低目標(biāo)指明具體路徑，然后，設(shè)計(jì)小組可以運(yùn)用質(zhì)量功能分解、價(jià)值工程法、工程再造等方法需求滿足要求的產(chǎn)品與工序設(shè)計(jì)方案。

參考文獻(xiàn):

[1]甘永生:《基于價(jià)值鏈分析的成本管理特征、程序及降低成本的途徑》,會計(jì)之友

第8篇：成本管理方法范文

 

一、復(fù)雜式單件小批量產(chǎn)品的特點(diǎn)

 

復(fù)雜式單件小批量產(chǎn)品生產(chǎn)具有以下主要特點(diǎn)：一是產(chǎn)品多采用單臺或小批量訂制、設(shè)計(jì)、制造和銷售;二是不同批次產(chǎn)品技術(shù)要求不盡相同，生產(chǎn)產(chǎn)品的工藝、工裝設(shè)備投入相對較多，生產(chǎn)效率低、產(chǎn)品的生產(chǎn)周期較長，制造成本高。因此，復(fù)雜式對于單件小批量生產(chǎn)企業(yè)而言，由于不能從批量和規(guī)模上取得優(yōu)勢，要降低成本，就必須按與成本發(fā)生相關(guān)的因素逐項(xiàng)追溯控制成本，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)成本管理。

 

二、復(fù)雜式單件小批量產(chǎn)品成本管理方法

 

成本管理主要有兩個(gè)方向，一種是在既定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下，通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率等措施降低成本;第二種是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。對于大部分單件小批量產(chǎn)品而言，項(xiàng)目合同、產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案、工藝方案的確定決定了產(chǎn)品成本的80%以上，因此對于單件小批量產(chǎn)品成本的管理，關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)主要包括：產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的成本控制、工藝設(shè)計(jì)上的成本控制、產(chǎn)品制造過程中料工費(fèi)成本的控制、質(zhì)量成本控制。

 

(一)設(shè)計(jì)成本控制

 

復(fù)雜式單件小批量產(chǎn)品的生產(chǎn)意味著不同批量產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案甚至工藝方案都不同，且設(shè)計(jì)方案對于產(chǎn)品的生產(chǎn)影響重大，成本控制的重要環(huán)節(jié)就是推行設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的成本管理，不同的設(shè)計(jì)方案下產(chǎn)生的產(chǎn)品成本有時(shí)會產(chǎn)生較大差異。

 

設(shè)計(jì)成本的重要控制點(diǎn)主要包括：技術(shù)參數(shù)，選取的原材料，加工工藝(不同的加工工藝所投入的生產(chǎn)資源，如人工、設(shè)備、能源等不同)，降低設(shè)計(jì)差錯(cuò)率等。在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)成本控制的主要內(nèi)容包括：一是加強(qiáng)設(shè)計(jì)方案的評審工作，對設(shè)計(jì)方案進(jìn)行全方位評審，在滿足技術(shù)要求的前提下，工藝設(shè)計(jì)上盡量考慮工藝方法的通用性、標(biāo)準(zhǔn)化，采用合理的加工手段，提高材料及設(shè)備的利用率，嚴(yán)格審核確保工藝方案的合理性，形成最優(yōu)設(shè)計(jì)方案;二是鼓勵(lì)公司全員積極參與工藝改進(jìn)課題，通過改進(jìn)工藝方案準(zhǔn)確控制工藝余量，合理使用材料，包括材料的規(guī)格、用量、性能等，優(yōu)化套裁方案，提高材料利用率，將材料成本真正控制在設(shè)計(jì)源頭，另一方面通過工藝改進(jìn)提高生產(chǎn)組織方式，降低加工成本的消耗，提高生產(chǎn)效率;三是推行標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，由于產(chǎn)品的差異會使單件小批量產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度降低，因此推行標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)是降低單件小批量產(chǎn)品制造成本的重要內(nèi)容;四是將投產(chǎn)前的設(shè)計(jì)方案與投標(biāo)方案對比，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)材料品種、用量的差異，有助于鎖定設(shè)計(jì)目標(biāo)成本，同時(shí)在這個(gè)階段也可以發(fā)現(xiàn)和修正設(shè)計(jì)差錯(cuò)，從而有效降低設(shè)計(jì)差錯(cuò)率。

 

(二)制造成本控制

 

復(fù)雜式單件小批量產(chǎn)品制造成本的核心控制點(diǎn)主要有：第一，是否按照設(shè)計(jì)、工藝定額安排、使用生產(chǎn)資源;第二，生產(chǎn)過程中的質(zhì)量控制和產(chǎn)品的一次送檢合格率會影響產(chǎn)品的質(zhì)量成本;第三，準(zhǔn)確、合理的歸集和分?jǐn)傊圃熨M(fèi)用可以提高產(chǎn)品成本分析與管理效率，為成本管理提供及時(shí)、有利的信息。

 

1.定額管理。定額管理是控制材料和人工工時(shí)用量的基本手段，單件小批量企業(yè)應(yīng)該結(jié)合產(chǎn)品、生產(chǎn)、材料等實(shí)際狀況制定合理的定額，并作為材料實(shí)際用量和工時(shí)結(jié)算的考核目標(biāo)。在對外報(bào)價(jià)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝轉(zhuǎn)化等所引用的各種定額和領(lǐng)料、派工所參照的定額保持高度一致，通過實(shí)際發(fā)生數(shù)與定額的對比考核能很好地體現(xiàn)技術(shù)、工藝的優(yōu)化成果，同時(shí)也能真實(shí)地反映出企業(yè)管理水平。

 

2.充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的成本管理職能。復(fù)雜式單件小批量產(chǎn)品的生產(chǎn)現(xiàn)場管理、物流管理、成本管理等基本上采用任務(wù)號或項(xiàng)目編號管理，因此其成本核算內(nèi)容相對比較清晰，歸集的內(nèi)容比較準(zhǔn)確，利用信息化手段進(jìn)行成本核算，提高產(chǎn)品成本項(xiàng)目的歸集、費(fèi)用的分配等工作效率，使成本管理的重心從核算職能開始向管理職能方面轉(zhuǎn)移，財(cái)務(wù)人員能夠即時(shí)掌握每個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)品的成本發(fā)生情況，便于對比、考核各項(xiàng)費(fèi)用定額或計(jì)劃執(zhí)行情況，檢查費(fèi)用節(jié)約或超支的原因，加強(qiáng)對成本的控制和管理，即時(shí)分析實(shí)際成本與目標(biāo)成本的差異，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)成本的事中控制，促使企業(yè)更有效地降低成本。充分發(fā)揮成本管理職能，使存貨管理、定額管理、設(shè)備使用效率分析等專項(xiàng)管理內(nèi)容轉(zhuǎn)化為常態(tài)化的工作。

 

(三)全面質(zhì)量管理

 

復(fù)雜式單件小批量產(chǎn)品生產(chǎn)，由于其生產(chǎn)工藝復(fù)雜，且產(chǎn)量低，產(chǎn)品生產(chǎn)失敗的風(fēng)險(xiǎn)較高，影響較大，質(zhì)量缺陷不僅加大產(chǎn)品生產(chǎn)成本，還可能耽誤生產(chǎn)周期，延誤產(chǎn)品交付，因此單件小批量企業(yè)尤其是復(fù)雜式單件小批量產(chǎn)品生產(chǎn)的控制成本方法之一就是從根本上避免不必要成本的發(fā)生。全面質(zhì)量控制，以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來廢品損失等成本。因此企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行全面質(zhì)量管理，嚴(yán)格控制質(zhì)量成本，把內(nèi)部損失和外部損失降到最低，做到質(zhì)量、成本和交貨期三方面協(xié)調(diào)推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品總成本最低的質(zhì)量管理目標(biāo)。

第9篇：成本管理方法范文

戰(zhàn)略管理理論與方法在企業(yè)管理實(shí)踐中的廣泛應(yīng)用對傳統(tǒng)成本管理提出了挑戰(zhàn)，推動了傳統(tǒng)成本管理向戰(zhàn)略成本管理的跨越，促進(jìn)了成本管理在管理時(shí)間、空間及方法上的拓展與創(chuàng)新，有利于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、戰(zhàn)略成本管理的基本方法

（一）價(jià)值鏈分析法

價(jià)值鏈分析法是西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理常用的戰(zhàn)略性分析工具。由于企業(yè)成本的發(fā)生與其本身的價(jià)值活動存在著共生的關(guān)系，任何一項(xiàng)成本都能夠分?jǐn)偟揭豁?xiàng)具體的價(jià)值活動之中。因此，通過價(jià)值鏈分析可以衍生出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并且該戰(zhàn)略將會對企業(yè)的成本管理模式產(chǎn)生重大影響。價(jià)值鏈分析包括企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析、競爭對手價(jià)值鏈的分析和行業(yè)價(jià)值鏈分析三方面的內(nèi)容。通過對企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的分析可以了解企業(yè)自身的價(jià)值鏈；通過對行業(yè)價(jià)值鏈的分析可以了解企業(yè)在整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈中所處的位置；通過對競爭對手價(jià)值鏈分析可以了解競爭對手的價(jià)值鏈，有利于知己知彼，洞察全局，科學(xué)確定戰(zhàn)略成本管理的方向?？傊ㄟ^價(jià)值鏈分析所得出的信息對于制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢、創(chuàng)造成本競爭優(yōu)勢起著非常重要的作用。

（二）戰(zhàn)略定位分析法

行業(yè)競爭環(huán)境是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要因素，企業(yè)戰(zhàn)略必須同行業(yè)中各競爭要素的特點(diǎn)及其組合相匹配。從成本管理的角度看，戰(zhàn)略定位分析就是要求通過戰(zhàn)略環(huán)境分析，確定應(yīng)采取的戰(zhàn)略，從而明確成本管理的方向，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略。價(jià)值鏈分析為戰(zhàn)略成本管理提供了一個(gè)總體的分析框架，但并沒有解決如何將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的問題。在確定了企業(yè)的戰(zhàn)略定位以后，實(shí)際上也就確定了企業(yè)資源的配置方式及相應(yīng)的管理運(yùn)行機(jī)制。因此只有通過戰(zhàn)略定位分析，將成本管理同具體的戰(zhàn)略相結(jié)合，才能體現(xiàn)出戰(zhàn)略成本管理應(yīng)有的管理效果。

（三）成本動因分析法

在價(jià)值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)能夠確定其應(yīng)采取的成本管理戰(zhàn)略，但是為了進(jìn)一步明確成本管理的重點(diǎn)，還需要找出成本的驅(qū)動因素，以便對癥下藥，保證成本管理戰(zhàn)略的有效性。而成本動因分析恰恰可以滿足戰(zhàn)略成本管理的這一要求，能夠?qū)⒂绊懫髽I(yè)成本的因素很好地揭示出來，同時(shí)指出企業(yè)應(yīng)采取什么方法來控制這些因素，以更好地為戰(zhàn)略成本管理服務(wù)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)。

（四）競爭對手成本分析法

在進(jìn)行競爭對手成本分析時(shí)，首先必須從各種渠道獲知大量的相關(guān)信息，初步估計(jì)競爭對手的各項(xiàng)成本指標(biāo)；分析競爭對手的人工成本及其效率；評估競爭對手的資產(chǎn)狀態(tài)及其利用能力等。可采用拆卸分析法將競爭對手的產(chǎn)品分解為零部件，以明確產(chǎn)品的功能與設(shè)計(jì)特點(diǎn)，推斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，對產(chǎn)品成本進(jìn)行深入了解。另外，還須根據(jù)對手的其它信息來調(diào)整上述估計(jì)指標(biāo)，如競爭對手現(xiàn)在及未來戰(zhàn)略及其所導(dǎo)致的成本水平的變化、企業(yè)環(huán)境的新趨勢以及產(chǎn)業(yè)的潛在進(jìn)入者的行為。當(dāng)競爭對手可接受的成本結(jié)構(gòu)估計(jì)被確定下來之后，公司可以將這一成本信息作為計(jì)量其自身成本業(yè)績的標(biāo)桿，即以此作為目標(biāo)和尺度來進(jìn)行系統(tǒng)的、有組織的學(xué)習(xí)與超越。這一分析方法體現(xiàn)了公司與最佳業(yè)績者之間的現(xiàn)在和未來的成本差異，反映了公司所處的相對位置，并指出了改進(jìn)的具體目標(biāo)與途徑，在削減成本的同時(shí)使企業(yè)的產(chǎn)品和過程特性得以改進(jìn)，戰(zhàn)略位置得到加強(qiáng)。

二、戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施程序

（一）戰(zhàn)略環(huán)境分析

環(huán)境分析是戰(zhàn)略成本管理的邏輯起點(diǎn)。通過對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理內(nèi)部資源和外部環(huán)境的考察，評判企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略成本的競爭地位――優(yōu)勢、不足、機(jī)會、威脅等，以決定企業(yè)是否進(jìn)入、發(fā)展、固守或是撤出某一行業(yè)的某一價(jià)值鏈活動。環(huán)境分析的基本方法是價(jià)值鏈分析法。

（二）戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃即在上一步分析的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)如何進(jìn)入、發(fā)展、固守或撤出某一價(jià)值鏈活動。戰(zhàn)略規(guī)劃首先在明確戰(zhàn)略成本管理方向的基礎(chǔ)上確定戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，包括總目標(biāo)（全面的、長期的目標(biāo)）和一系列具體目標(biāo)。各目標(biāo)之間須保持一致性和層次性，組成目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。準(zhǔn)確的目標(biāo)有助于戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和控制。為了實(shí)現(xiàn)所確定的目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源、外部環(huán)境及目標(biāo)要求，制訂相應(yīng)的基本戰(zhàn)略、策略及實(shí)施計(jì)劃。

（三）戰(zhàn)略實(shí)施與控制

戰(zhàn)略實(shí)施按實(shí)施計(jì)劃中的要求與進(jìn)度進(jìn)行。在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，由于內(nèi)部資源與外部環(huán)境的變化，會使實(shí)施過程產(chǎn)生偏差，因此須進(jìn)行戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制包括確立預(yù)期工作成效的標(biāo)準(zhǔn)、對照標(biāo)準(zhǔn)、衡量偏差、辨析與糾正偏差，從而控制成本動因。只有控制成本動因，特別是主要價(jià)值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本，保證戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制，控制過程包含研究控制因素、確定控制標(biāo)準(zhǔn)、及時(shí)處理與傳送控制信息等。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應(yīng)由企業(yè)層次、業(yè)務(wù)單元層次、作業(yè)層次組成一體化的控制系統(tǒng)，實(shí)行全面的、全過程的控制。當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)已實(shí)現(xiàn)或內(nèi)、外部條件發(fā)生重大變化，超過了控制能力時(shí)，需要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，即重新開始進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略規(guī)劃等，從而進(jìn)入新一輪循環(huán)。

（四）戰(zhàn)略業(yè)績計(jì)量與評價(jià)