財務集中管控方案精選(九篇)

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第1篇：財務集中管控方案范文

【關鍵詞】醫療企業 財務問題 集中管控 措施

前言

本文主要以我國大型能源企業為樣板，就焦煤（集團）中央醫院的財務集中管控體系進行探索。隨著我國市場經濟的發展，經濟對能源的需求在不斷提高。河南能源集團作為河南省大型能源企業，為當地經濟的發展做出了重大貢獻。同時，集團近年來不斷發展，下屬子公司也在不斷壯大，其中就包括河南能源焦煤中央醫院。總公司對下屬子公司的財務集中管控是監督和保護子公司健康發展的基礎。做好中央醫院的財務集中管控體系建設的意義重大。

一、產企業財務集中管控概述

1.1財務集中管控體系的內涵

企業的財務集中管控體系就是以信息化管理系統為平臺，通過嚴格的規范化財務操作流程對財務工作進行梳理，將整個河南能源集團從總部到下屬三產單位所有的財務信息分條目錄入、分析，然后對這些財務數據進行自動化的上傳和處理，得出醫院的總體財務狀況分析報告。

當前我院的財務集中管控體系是建立在電子信息和網絡技術基礎上的，同時又整合了國際先進的財務管理方法、理念、以及管理制度，以收、支兩條不同的線路進行管控，同時不斷對財務操作流程進行創新，使醫院的財務工作變的更加科學、規范和嚴謹。

1.2企業財務集中管控的優勢

1.2.1 財務核算標準統一

通過財務集中管控體系，可以把河南能源集團布局在全省的子公司的財務核算標準統一起來，以相同的核算單位、報表格式和提交時間對財務工作進行管控。同時以收入財務體系和支出財務體系對財務工作進行核對，方便公司高層和財務監督人員對財務狀況的調查與了解。

1.2.2提高總部對醫院財務監督效率

鑒于醫療企業的行業差別，總部更需要對財務進行集中管控，以保證醫院財務工作的健康。建立財務集中管控體系，不是要剝奪醫院財務核算和管理的權力，而是為了更好的對醫院內部的財務狀況進行監督，促進總部對業績、員工績效、戰略規劃的科學制定與有效執行。

二、集團財務集中管控體系的建設方向

2.1完善的財務信息處理平臺

當前集團中央醫院財務集中管控工作最重要的是建立一套完整的完善財務信息處理平臺系統。我院部分財務人員不規范操作，使得財務信息集中管控難度較大。醫院部分業務的財務還是通過手工記錄、對賬、往來、核銷來進行操作，不僅耗時耗力，還影響了報銷管理效率。為了保證集團基本的財務系統流暢運轉，必須將財務憑證、財務制度、統計標準等具體內容進行標準化，為整個集團財務管理部門提供基礎標準保障。

2.2嚴格的財務核算制度

財務核算制度也是集團完善中央醫院財務集中管控體系的重要方向，比如：建立有利于公司集中管控的統一核算制度。財務人員在日常工作中要掌握收支不同線的財務管控原則，熟練掌握總賬處理系統操作，醫療用藥、病例記錄、資源使用記錄等。從設備的折舊、藥品流通以及一次性用品報廢統一生成自動的電子憑據；也可以利用總賬系統集成處理往來款，比如：根據賬單時間生成賬單的處理方案，完成病人付款單據的自動對接與核銷，對接醫療保險走賬等。

2.3嚴格的資金流動監督

隨著河南能源集團產業布局規模的進一步擴大，完善集團內部資金流動的監督與管控，建立結算處理部門是加強財務集中管控系統的重要內容。這里的資金處理部門，不僅要與集團的財務管控系統掛鉤，還要與金融系統進行對接。比如：總部賬戶要與醫院賬戶做好信息交流工作，醫院向總部提交撥款申請或者資金使用說明，由總公司借助銀聯完成資金放款，減少其他成本。具體的資金運轉業務內容有很多，集團總部可以從以下幾個方面進行完善：醫療窗口的收付款管理、醫院研究項目的資金審批、資金結算、票據管理、發展管理、資金監控等。

三、集團總部具體管控方案設計

3.1財務系統單獨設立，進行垂直管理

當前，河南能源集團構建財務集中管控團隊可以選擇兩種模式：一種是財務人員委派方式，即總公司通過醫院派遣財務人員，利用系統進行財務管理，與總部財務直接進行對接；另一種是集中財務集中核算，即在醫院設立獨立的財務核算部門，只有操作權限，沒有批復和決定權限。計劃范圍外的資金使用需要獲得總公司財務部的單子簽章方可進行；集團總部設立專門的核算中心，負責領導、規劃、處理一切財務工作。

3.2統一進行預算管理

醫院預算的制定要符合集團的長遠的戰略布局。在當前經濟環境下，堅持以風控為先，收支平衡，健康發展的原則。同時結合焦作市經濟和人民收入程度的宏、微觀信息，完成整體性的財務預算制定。實現集團業績、績效、預算相結合的財務控制體系，合理的運作資金的流向，優化資金配置，推動集團整體的預算管理。

第2篇：財務集中管控方案范文

【關鍵詞】企業集團化；財務管控；解決方案

企業集團管控是一個有機的體系，在企業集團化的過程中發揮著重要的作用。集團管控包含的內容很多，財務管控就是其中最主要的內容之一。在目前企業集團化的過程中，財務管控工作依然存在著很多問題。如果不對這些問題進行及時處理，找到解決方案，就會嚴重影響到企業的集團化發展。在當今時代，集團化發展已經成為企業發展的必然趨勢，企業的財務管理工作也不再是以前那種僅僅滿足一個企業即可。在集團化發展的背景下，財務管理工作涉及到對多個下屬企業的管理，管理工作極為復雜。傳統的財務管理系統以及管理手段等都無法再滿足現今集團化趨勢下企業發展的需求，鑒于此，為了最大限度的發揮財務管理工作的功用，實現企業經濟效益的最大化，必須要建立起企業集團化背景下的財務管控體系。本文以K企業的財務管控解決方案為例，對集團化趨勢下企業的財務管控工作進行全面的闡述。

一、財務管控在企業集團化中的主要作用

企業集團化的財務管控工作是一項極為復雜的綜合性工作，從財務預測、決策到財務計劃的制定以及財務計劃的執行，都需要進行仔細的規劃和實施。由此可見，企業集團化的財務管控工作難度極大。這項工作的難度雖然大，但卻是企業集團化管理的基礎，究其原因可從以下幾方面進行分析。首先，財務管控工作通過各種籌資方式為企業集團的生產經營提供資本，可以說財務管控工作是一切生產經營活動的基礎；其次，財務管控工作能夠對生產經營過程中的生產成本進行有效的控制，進而降低企業集團下各子公司以及各部門的資金消耗，可以說財務管控是一切生產管理活動的基礎。從上述分析不難看出，財務管控工作與企業集團的每項工作都息息相關，滲透到了產供銷的各個環節，是企業集團開展各種經營、管理活動的基礎。

二、企業集團財務管控的獨特性

與單個企業相比，企業集團財務管控工作有著其獨有的特性。其特性主要體現在有利和不利兩個方面：

1.不利方面

（1）管控的內容更為復雜

企業集團的財務管控工作主要包括籌資、投資、營運資本、利潤分配等方面的決策工作，以及日常資金使用的管控等。導致財務管控內容變得更為復雜的因素是多方面的，一是企業集團的內部組織比單個企業來說更為復雜，財務管理工作的規模更大，而且各個子公司都具有不同的經營特色，這就使得企業集團的財務管控工作變得更加復雜；二是企業集團的籌集渠道比之單個企業來說更為廣闊，同時企業集團內部資金管理的各種職能也隨著企業集團管理特征的復雜化而更為復雜；三是企業集團的財務管理方法不得不面臨多種計算單位、多重計量基礎等引起的一系列問題，從而導致財務管理工作變得更為復雜。

（2）管控的難度明顯增加

相比于單個企業來說，企業集團因為有眾多的下屬單位和子公司，其財務信息量更加龐大，而且數據復雜。針對不同職能的子公司，其財務預算、核算方式也存在著極大的差別，這就導致企業集團的財務管控工作變得極為復雜，困難度也隨之增加。

2.有利方面

（1）資金籌集更有效率

企業集團以集團的形式來籌集資金，資金籌集的渠道比之單個企業更多。由此可見，企業集團在籌集資金方面更具優勢，能夠快速的積累資本，為企業集團的發展奠定堅實的基礎。

（2）集中利用內部資源

企業集團通過對資金的集中管理，當某部分出現資金緊缺情況時，可從集團的其它部分調用資金來平衡另一部分的發展。這種管理形式不僅可以有效的避免資金緊缺帶來的風險，同時還能對集團內部的資金進行有效的利用。

三、以K企業為例分析其集團化財務管控的解決方案

K企業在重組改制以后，為了加強對企業的管理開展了一系列的財務管控工作。目前K企業在財務管控方面采取的主要控制模式是“分權式”，即母公司只對子公司的重大財務事項保留決策權，而常規的財務收支決策權下放到各子公司，由子公司直接掌控。子公司只需要對某些重要的財務事項報請母公司備案。這種模式使得子公司處于相對獨立的狀態，子公司的各項經營與財務事項，母公司并不做過多的干預。K企業的母公司主要運用人員控制、預算控制、財務制度、績效考核、資金控制等方法對子公司的相關財務活動進行控制。本文利用K企業這種“分權式”的財務管控模式對企業集團化的財務工作進行簡要的分析。

1.人員控制方案

K企業在重組改制當年便制訂了《企業集團各單位財務管理人員管理制度》，在該制度中明確指出：總部委派的財務管理人員在集團財務部總負責人的領導下統一開展工作，日常財務工作接受集團總部和子公司財務部的雙重領導。總部委派的財務管理人員負責子公司的財務考核、人員調配、解聘、甄別等工作，其薪資、獎金、福利補貼等由集團總部財務部門發放，不得領取子公司的各種福利。

2.財務制度方案

財務制度是保證財務管控體系有效運行的關鍵，企業集團對財務制度進行統一，有利于規范集團內部各成員企業的日常財務活動，指導財務管控工作的正常進行。K企業目前針對財務管控工作頒布了一系列的財務管理制度，比如《財務管理制度》、《總部費用開支管理辦法》、《財務中心結算管理制度》等，就目前K企業財務制度方面的發展情況而言，財務管理制度已經基本完善。

3.預算控制方案

K企業的預算管理工作發展的較為緩慢，目前主要分為三個部分對預算進行控制。一是預算編制，集團總部在對各子公司的實際經營情況以及市場環境的變化進行全面的分析以后，制定并落實切實可行的預算方案；二是預算執行，K企業總部將預算方案下發至各子公司，子公司按照總部的要求落實預算執行工作，集團總部對預算的執行過程并不做過多干預；三是預算考核，K企業每隔半年對預算的執行情況進行一次分析，年終對所有子公司的預算執行情況進行考核，分析得失，并加以改進。

4.資金控制方案

K企業在成立之初便設置了財務結算管理部門，全權負責K企業的資金管理和監控，并制定了相應的管理制度和措施。目前，K企業對資金控制的主要方案有以下幾點：

（1）賬戶管理：K企業在對各子公司的銀行開戶情況進行調查以后，確定以農業銀行、工商銀行、建設銀行作為主要的開戶行。各子公司可以任選其中一家銀行開設收支戶頭。

（2）收支管理：K企業下屬各子公司的收入全部在收入戶進行核算，并將逐筆收入實時歸結到總部中心賬戶。

（3）資金使用：各子公司根據用款需求，向集團公司的財務部門提出用款申請，申請表中必須明確標注用款金額、用途等。大額資金需要由財務部門共同協商才能予以撥付。

5.績效考核方案

目前，K企業已經制定了較為完善的績效考核辦法，其主要內容是按年對子公司的領導進行考核。考核分為四個等級，以分值的高低而定。90分以上為優秀等級，70分以上為良好等級，60分以上為合格等級，其余皆為不合格等級。具體的考核內容根據子公司的實際情況而定，對于經營狀況好的子公司，考核標準相對較高；對于經營狀況一般的子公司，考核標準相對降低。

四、結束語

財務管控工作，簡而言之就是對企業集團在生產、經營、管理等各個環節的財務工作進行管理和控制。通過財務管控工作，可以有效的降低企業集團的生產成本，為企業集團節約更多的資本，可以有效的避免資金斷流等現象的發生，有利于企業集團的可持續發展，對實現企業的經濟增長和競爭力的提升有著不可估量的作用。

參考文獻：

[1]胡萬林.A軍工企業集團“適度集權”財務管控模式探析[J].現代商業，2013，（18）：199-201

[2]梁森林.提高多元經營企業集團財務集約化管控力[J].北京石油管理干部學院學報，2012，（4）：4-8

[3]熊艷平.“戰略管控型”集團管控模式之下的財務管控初探[J].中國經貿，2012，（16）：170-171

第3篇：財務集中管控方案范文

電力部門工商管理要素的分析涵蓋電力系統在經營管理過程中涉及的一切與市場經濟發展有關的工商管理要素，包括電力部門在發展時做出的長遠性、全局性、戰略性規劃和方案，影響電力系統市場運營的宏觀環境，以及市場競爭過程中所需構造的SWOT分析，本文主要研究電力部門在運行變革中，組織結構內部所需要的人力資源、財務資產、物資三大類集約化管理分析，通過組織結構內部要素的優化，輔助整個電力部門工商管理要素市場運作，以至于現實國資委提出的大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷（簡稱“五大”）的高效高速電力業務運行狀態。

1.1人力資源集約化管理

針對我國傳統電力系統各職能部門鏈條較長、層級較多等特點，實施人力資源集約化改革管理體制，建立以總公司為主要決策調控管理中心，統一對各個網省公司、各個直屬單位進行人力資源管理體制，對所有在職人員實行勞動用工管理，制定相應管控體制，建立和健全電力部門激勵和約束機制，通過培訓、定員、資源配置、考核等多種方式，以高尖端人才和行業專業人才培養為重點，逐步完善人力資源集約化管理，以此提升整個電力部門管控機能和運營效率。其中總公司依電力行業的發展，負責制定人力資源戰略研究、資源配置、政策編制等工作，統一對優質人才進行分配和管理，各網省、各直屬單位負責落實總部各項政策方針，并嚴格執行，最終實現規范、標準、集中、高效的管控方式。

1.2財務資產集約化管理

財務資產集約化管理主要體現在電力公司總部對業務核心的管控，網省、各直屬單位保留少數的財務職能管理部門，地市級公司不保留其財務職能。總公司的財務資產部門，將對電力系統業務進行非常細化的管理，該部門掌控著電力系統的全業務鏈管理，以節約產出成本為依據，引領創造市場價值為途徑，重視電力部門市場運作化過程中資源的優化配置，以十分強大的財務軟件信息平臺為依托，審核各項工程款項支出，實現財務管控流程標準化管理，避免和減少經營運作過程中的風險系數。

1.3物資集約管理

傳統的物資物料的采購主要以地面為主，不僅增加工作強度，而且采購具有地域局限性。目前，國家電網推廣使用電子商務信息平臺，在拓展了采購渠道的同時，對各物資實行互聯網在線投標管理。建立投標單位綜合電子檔案，可以對其歷史實施項目進行綜合評價，依據其供貨時間、完工效率、價格優勢等選取合適的供貨商或投標單位進行協商，最終確定物資的采購。同時，電子商務平臺的應用，也能對項目工程結束后廢舊物資進行變賣處理，避免浪費，總部利用軟件支持能夠遠程管控整個采購過程，實現物資采購和管理的集約化、扁平化。電力部門在市場運作的過程中，僅僅實現人力資源、財務資產、物資三大要素的優化升級是遠遠不夠的，但是電網企業的發展是以人、才、物三要素為基礎，只有從內部和基礎上改善和優化組織結構，才能促進整個電力部門集約化、標準化、扁平化發展。對此，國資委對央企提出的“三集五大”促進了國家電網公司管理體制的全方位的變革。規劃、建設、運營、檢修、營銷建設體系，不僅是口號，而是要實實在在落實和分析的問題。

2建議

首先，“三集五大”不能只局限理論上，要適時走出來，貫徹到實際生產和運作中，這就要求電力從業人員要加強“三集五大”理論的學習和建設，更要有相應的管理流程和監管單位來輔助該項目的完成。其次，實現統一化、標準化管理是需要個長期的過程，“三集五大”的實施在一定程度上為實現電力部門扁平化發展提供了依據，但是統一化的運作過程中也存在一定的缺陷，如地市級公司有自主經營權，這樣使得電網的經營跟地方政府關系較為密切。最后，為實現扁平化組織結構能夠更好地服務地方經濟的發展，有必要減少對地方子公司的靈活性，建立和完善一個系統的軟件支持平臺，有效實施總公司的監管力度。

3結語

第4篇：財務集中管控方案范文

關鍵詞：集團公司； 財務管控

一、集團財務管控的模式：集權還是分權

集團財務管控要體現集權與分權相結合的原則。為推動企業集團的快速健康發展，集團總部的積極性及下屬公司的積極性都必須得到充分的調動。集團總部的戰略制定、資源配置能力，下屬公司的生產、營銷及創新意識都必須得到充分的發揮。因此，在財務管控上要適時地運用集權與分權的方法。

在集權方面，集團總部要根據宏觀經濟形勢、國家財政金融政策法規的變化、行業景氣度等，靈活而又審慎的調整集團財務管控策略和方式方法，拓展融資渠道，適時調整優化資本結構，合理降低綜合資本成本，從整體上降低企業財務風險，提上企業價值，以更好的實現企業集團制定的戰略目標。以下幾個方面的財務管控權應全部或大部分集中到集團總部來：投資決策權，包括產能擴張、固定資產更新改造和重大股權投資等；重大事項，包括兼并重組，主輔分離及輔業改制，搬遷及土地置換等；制度體系建設，如會計核算辦法、會計科目及編碼、重大財務事項管理、資產減值及會計政策會計估計變更等。

在分權方面，集團各成員子公司要對成本管理，費用控制，運營資金的管理等具體性的、戰術性的問題做出及時科學的決策。集團總部要給予下屬企業適當的運營自主權，并在適當的時候給予宏觀指導。這樣做，既充分尊重了各下屬企業的法人地位，又利于集團總部集中精力，做好資本結構、財務資源配置、預算管理、風險控制等重大事項。

二、集團財務管控的層次

企業集團內部的組織機構比較復雜，一般分為如下的結構層次：一是集團母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司，五是其他類型的公司，如省國投就存在這種情況，對產權交易中心是托管。不同類型的子公司，在財務管控的方式方法上會有明顯的區別。一般來說，企業集團內部的財務管控方式有直接管理和間接管理兩種。對企業集團的母公司、全資子公司應采用直接管理方式；對控股子公司、參股子公司應采用間接管理方式；對只有經濟協議或合同關系，沒有參股關系的聯營、協作企業，在財務上只有結算關系不具有管理職責。

第一層，對母公司和全資子公司須嚴格按照集團財務管控要求和制度執行。

第二層，對控股公司的財務管控，應該允許他們自行擬訂財務管控制度，但不能出現與企業集團的財務制度不一致或相矛盾的條款，各項財務制度和重大財務事項要由企業集團的董事會或總經理審查批準后方可執行。

第三層，對參股公司的財務管控要比較松散一些。企業集團財務管控部門不應該對他們限制具體內容，只需要通過企業集團派到參股公司的董事，對期重大經營事項、重大投融資決策、重大人事調整等事項，按照法定程序發表意見。

第四層，對于托管公司的財務管控，要充分尊重主管方的管控思路。首先把主管方的管控思路執行到位，其次再把托管單位融入到集團管控的框中來。

三、對控股公司的間接管理方式：內部程序和外部程序

在集團公司資質結構中，控股公司為多為按照公司法設立的具有獨立法人資格的公司。這種類型子公司的最高權力機構為股東大會。對子公司的重要決策的制定，母公司只是股東之一，無法實行直接的管理。

對控股公司，集團財務管控要在保持集團利益的前提下，既發揮集團的整體優勢，又要充分尊重控股子公司的法人地位。

對省管企業來說，目前較為可行的方式就是內部程序和外部程序并行。也就是，雖然在重大經營權、投資收益權、人事管理權等重大事項上，母公司無法直接管理子公司，但可以先實行內部核準程序。子公司的重大事項在通過母公司核準認可后，再按照公司法的有關規定，走相關的法定程序。通過內部核準程序和外部法定程序的并行，即符合和傳統企業的管理方式，實現了對子公司的控制，也尊重了子公司的法人所有制的有關程序。

四、集團財務管控體系建設建議

（一）預警指標的設置，應結合行業特點，企業特點及領導偏好，以財務指標為主，如凈利潤，EVA，將資產收益率等，同時應設置非財務指標，如訂單完成率、投資進度、重大安全質量或認識變動、重大資產處置等。

（二）會計信息系統控制重點，統一會計核算制度、統一財務管理制度、統一會計科目，建立集團和權屬企業統一的財務系統等。

（三）全面風險管理要點，風險管理信息收集、風險辨識、風險評估、風險策略制定和實施、風險管理解決方案制定和實施、內控體系完善和風險管理監督與改進等。

（四）資金管理要點包括，賬戶管理，資金計劃，資金集中管理（結算中心、內部銀行、財務公司、收支兩條線等），運營資金管理（應收賬款、付款政策），融資及擔保控制，重大投資決策支出，大額現金流動監控等

（五）組織與人的管理要點，明確集團各級財務組織的定位、職責；開展財務負責人委派制，財務負責人回總部述職制度，對委派制度進行細化，確保財務委派人員可以獨立。

（六）內部審計控制要點， 可以充分利用內部審計（內審）和外部審計（外審）相結合的方式。內部審計應該在董事會下設的設計或風險管理委員會的領導下工作；應設立獨立的審計機構，接受各下屬公司委托，開展費用審計、離任審計、年度經濟目標效益審計等各類審計工作；內部審計工作應充分借助于中介機構如注冊會計師事務所等的力量，有效開展工作；內部審計還應該關注會計制度和會計政策執行，會計處理規范性、內部控制、潛在風險、戰略執行等事項。

（七）全面預算與業績考核，全面預算向兩頭延伸，即與年度計劃銜接，與績效管理銜接，實現全面預算管理制度、流程、表格得統一，把預算考核與子公司年度考核結合起來。

參考文獻：

[1] 陳曉東. 試論集團企業財務管控體系的構建【J】，工業審計與會計，2007/5.P28-30.

第5篇：財務集中管控方案范文

關鍵詞：財務部；財務管理；企業運營；成本管理；風險管理

以河北省石家莊某網絡運營公司為例，財務部2014年緊密圍繞公司發展戰略及公司年度工作方針，推進財務轉型，做深做實各項管理舉措，以更大力度提升公司效益水平，實現管理效益新突破：1-11月累計實現利潤7.74億元，增幅71.27%，增幅居河北省地級以上城市第三。收入利潤率6.2%，同比提升2.53個百分點。該公司主要做法如下。

一、以市場化資源配置提升資源配置效率，引導本地網做大做強

建立超認、超配的市場化資源配置模式。創新預算管理，實施基準預算與增量預算管理，分檔設置增量收入預算，匹配階梯遞增的資源及考核激勵。根據收入基準預算，匹配標配的費用、人工薪酬等資源，測算基準利潤預算，強化約束，實行剛性管理；增量預算以收入增量預算認購方式，鼓勵地市挑戰高目標收入，收入認購同步預配高成本資源、高人工成本激勵，實行適度柔性管理，增量預算設置B、C兩檔（基準預算為A檔），根據認領情況分別匹配收入115%、130%的增量成本，鼓勵市分公司做大做強。

二、以全要素利潤保障體系為推手實施全過程精細化管

理，顯著提升公司盈利能力

完善體系，扎實推進。2014年利潤保障工作圍繞“做實做透價值提升”為核心，完善全要素框架，抓好價值分布圖、指標體系、平臺、模式變革四大要素；聚焦重點項目所涵蓋的收入增長、資源配置、資產效率五大價值動因；通過優化責權，長效推進、短板管理，強化專業線縱向管理，深化到最小基層單元。明確了利潤保障工作中43項重點項目，通過重點項目目標的月度、季度、年度的分解，通過各項目在部門、崗位的分解，并對完成情況進行逐級的審核，確保利潤保障效果。

實施預算月度滾動控制。2014年建立并完善了月度滾動預算管理機制：月初，省公司各專業部門根據業務發展、運營情況，下達各單位各月度滾動管控額度，差異化分專業線成本管控方案，作為成本費用支出初核、復核依據，并根據實際情況進行動態修正。通過滾動預算管控，2014年在主營業務收入預算偏差4.5億元，部分單位同比收入減少的情況下，公司利潤總額保持了正增長，且基本完成集團公司預算目標。

以財務業務一體化推進管理端口前移，有效控制企業成本。一是以營銷方案“前評估、后評價”為抓手提升營銷資源使用效益。實現對出臺營銷方案事前評估全覆蓋，先后進行了季度營銷方案、集客、增值合作項目等1526項營銷方案進行效益測算評估，提出財務意見，對低效益營銷方案建議修改，節省營銷費用3800萬元。二是持續加強“五項費用”的管控。重點加強招待費、會議費、車輛費用、差旅費、辦公費的日常管理和控制，切實將各項管理措施落實到位，發揮財務工作的控制職能。三是以強化傭金管理為突破口，杜絕公司市場成本資源的跑冒滴漏。連續跟蹤傭金及有關商8個月的相關資料，以用戶入網為線索梳理傭金支出渠道及對應的商，歸納其中規律性、普遍性的內容實質，為正常、健康、可持續的開展渠道管理和傭金管理提供參考

實現營運資本全過程管理。從業務源頭控制用戶欠款及提升預收賬款，強化業務退費及優惠、分成業務、網間結算業務資金結算業務合理性審核；將財務費用按照營運資本指標預算完成情況進行專業分攤，納入各專業毛利考核。實施滾動預算管理，根據經營現金流完成情況，調整當月資金計劃，并通過全要素利潤保障工作，2014年挽回損失8220萬元；精細運作，節省能耗成本3455萬元、行政管理費4618萬元，合計8373萬元。行政費用同比下降8.7%。盤活網絡資產原值0.9億元，節省投資7108萬元、節支649萬元、創收241萬元；ERP系統內自有物資庫存較年初下降836萬元；挖潛存量資產，盤活資產效益，實現光進銅退收益1000萬元。合計增收1.17億元，節支1.93億元，節省投資0.71億元。百元收入預收賬款26.1元，居全省第二，應收賬款凈增額占收比2.8%，低于全省平均水平0.9個百分點。

三、以“劃小核算單元”為契機，推進激發基層單元經營活力工作

根據集團公司統一部署，牽頭組織推進公司激發基層單位經營活力工作。統籌制定全省一體化的方案，包括單元劃分、“四包”落地、負面清單等相關規則的統一；召開全省統一方案的推進會；推進試點單位衡水、邯鄲、廊坊、邢臺正式運行。試點單位調整方案，進入正式運行。

強化資源下沉、落實基層責任單元資源配置。建立、健全了基層責任單元資源配置模型，實現了資源配置“三統一”：模式統一、標準統一、管控統一。通過強化“自主支配成本”下沉，確保下沉資源在基層單元“可管、可控、可用”，通過收入增長同資源配置相掛鉤，確保資源使用的效益性、流動性的同時，達到資源對基層單元業務發展的支撐和促進作用。

四、提升財務信息化水平，做好決策支撐與服務

優化全成本縣級公司延伸工作，提高縣公司全成本信息的時效性。及時向各級管理層提供縣級公司資源耗費情況，快速優化資源結構以響應市場變化，提升公司管理水平和效益水平，結合激活基層經營活力，將縣公司全成本報表由季度編報改為按月度編報，按月進行縣公司全成本對標分析，并將對標分析數據及時下發至各本地網分公司，對于各縣分公司對標分析情況進行定期通報。開展大ERP專業化運營管理。開展省內大ERP運營組織體系建設工作。摸底人員、崗位等的匹配情況，編寫省內大ERP運營組織體系建設方案并報集團公司，開展省本部大ERP專崗省分人員選聘工作，切實落實集團公司相關要求。大力推進會計核算自動化，逐步取消手工憑證。在集團總部的統一領導下，通過會計科目清理、ERP系統的接口清理、冗余功能清理和系統間的流程優化，逐步實現全部取消手工憑證，將會計核算業務全部實現全程化、自動化。

五、加強基礎管理，嚴控財務風險

持續推進會業核對基礎工作建設及會業核對機制常態化管理。由分析余額差異、消除風險，過渡為通過分析發生額差異發現問題、整改流程、提升管理。各項發生額差異及系統邏輯校驗差異大幅下降，通過會業核對及時定位問題、積極有效推進整改，公司基礎管理和風險控制水平不斷提升。累計消除會業差異3715萬元，增加主營業務收入350萬元，有效降低了公司運營風險，提高了企業效益。

加大現金流集中管理力度。建立營收資金稽核監控體系。按日監控營收資金稽核工作，按月通報營業欠款、營收資金稽核關鍵指標。結合CBSS上線更新營收資金稽核文檔，引導信息化部完成商資金歸集接口系統改造，銀行卡代扣業務系統自動稽核工作。2014年，營收資金日清日結率、收現及時率達99%以上，資金上繳率達98%以上，到賬率達95%以上。

加強內控及風險管理。配合風險部門對2014年度風險評估前十五大風險中有關財務方面的提示表進行完善。持續改進內控規范，推動完善內控長效機制，提升公司管理水平。組織開展2014年內控自我測試及內控規范更新優化工作，完成了財務部內部的內控風險規范測試及相關流程規范的更新和優化工作，進一步完善財務部門相關內控規范設計的健全性和有效性，做到持續更新改進內控規范。配合省公司的開展的三標一體工作，完成財務部流程梳理和優化工作。

參考文獻：

第6篇：財務集中管控方案范文

關鍵詞 集團型企業 資金管控 企業管理

資金貫穿于企業運營活動全過程，是企業經營中最重要、最基本的元素。對于“母子公司體制”的集團型企業來說，一套嚴密、系統的資金管控模式能有效預防資金運營風險，提高資金有效利用率。

一、集團型企業資金管控的重要性

（1）資金管控有助于企業實現預算目標。集團型企業要想實現戰略目標，必須按照總預算計劃進行。通過資金管控，企業可全面掌握資金運營情況，并結合預算需求，對資金進行合理安排，保障預算目標的實現。特別是在企業內部控制體系與資金管控體系相結合時，能更好地促進企業內部控制各項工作的順利開展，進而保障企業運營目標的實現。

（2）保證資金高效、合理應用。對于集團型企業來說，資金管控能有效避免資金管理不到位對企業運營造成的不利影響。在科學的資金管控模式下，企業能有效規范資金合理利用度，并站在實際發展角度，編制可行的預算計劃，做好預算執行分析、管理監督，進而高效、合理應用企業資金。資金管控對保障集團型企業健康、持續發展以及資金安全有重要作用，科學的管控措施會進一步提高資金管理的合理性，從而提升資金實際運行效果與資金使用效率。

二、集團型企業資金管控的現狀

（1）缺乏完善的監督力度。目前來說，集團型企業資金管控監督力度不到位。由于集團型企業其內部機構煩瑣、復雜，無形之中增加了資金監控壓力；資金零散、項目繁多，不能保證資金記錄的完整性與真實性，進而直接降低了資金管控質量。

（2）融資風險。集團型企業融資過程需要強大的信息數據支持。目前來說，部分集團型企業無法合理應用資金管控，不能保障企業內部信息數據的正常溝通，致使集團型企業融資風險增加。即使完成了集團融資，在短時期內也無法恢復企業效益，嚴重影響集團企業健康運營。

（3）管控方式不合理。資金管控方式不合理，會直接沖擊企業資金結構，影響資金分配與管控程序，無法為企業提供良好的資金運營環境。另外，由于企業資金結構不足，無法為企業發展提供充足的應急資金，進而導致企業錯過發展新機遇。

三、集團型企業資金管控的對策分析

（1）資金集中化管控。要想加強集團型企業資金管控，必須建立與之發展模式相吻合的、有效地資金集中管控模式。具體來說，集團應設置銀行統一賬號，通過收入、支出兩條線，將子公司閑置資金及時轉入集團基本賬號，提高資金應用協調度。與此同時，集團應結合子公司資金需求、業務量等，統一調配子公司所需運營資金。對于子公司重大資金的應用，必須經過總集團部門的審核與決策，進一步提高集團對企業資金的管控程度。通過資金集中化管控，提高資金高效利用程度，預防出現“貸存同步”問題，全面提升集團財務杠桿效益。

（2）強化集團監督監控力度。強化監督力度是保障企業資金合理運行的關鍵，集團型企業可結合公司治理結構，進一步完善企業監督體系，形成經營管理層、監事會以及董事會相互制約、相互監督模式，真正做到監督、執行相分離。其次，應建立健全監督評價系統。對經營管理層、監事會以及董事會建立針對性評價標準，進而全面提高員工工作熱情與積極性。定期聘請外部審計人員，加強對企業資金的審計管理，全面提高內部監督部門的責任感與執行力度。再次，還要在建立信息化平臺運行機制基礎上，強化資金管理控制。在完成控制之后，還需要評價此次控制過程，比較控制目標與結果之間的差異，進一步優化資金負債結構，一方面要關注企業融資；一方面又要及時規避資金償付風險。加強集團償債能力研究，將現金流情況與償債能力指標相結合，多角度評價集團償債水平，全面處理好新增負債與既有負債之間的關系、自有資金與外界資金之間的關系、資產與負債之間的關系以及凈資產平衡關系等。集團負債規模應與集團財務能力相吻合，預防出現債務危機。最后，應深入探究差異因素，及時解決問題、總結經驗，制定合理的內部控制制度，進一步強化集團監控力度。

（3）加強資金管理風險意識。要想提高集團對不同子公司資金流動的協調性，集團需提前整合不同子公司的資金運算情況，并結合資金使用高峰、平均使用量等指標做出整體規劃，預防出現資金鏈斷裂或資金閑置等情況。在具體工作過程中，需要強化應收賬款管理力度，指定科學賒銷政策、及時進行資金清欠，從多角度評估賒銷風險。結合行業特點與市場供求關系，制定合理的預付款支付標準，進一步降低支付比例，在保障企業正常生產經營條件下，確保原料投入與產出比。合理限定子公司投資決策權，對超過標準金額的投資項目必須由集團管理層審批決定。集團在制定投資方案前，必須充分做好市場調研工作，并充分結合集團規模、資金、管理等情況進行實時跟蹤與風險防范。

（4）資金供求動態平衡。對于集團型企業來說，資金分析是企業正確投資、做出融資決策的重要環節。集團可充分利用大數據技術分析企業歷史數據業務，分析不同業務所需的現金流運動，更好地幫助集團預測企業經營中資金支出與流入，從而準確提供企業發展所需數據。通過資金分析能有效幫助集團做出科學投資透徹，減少積壓，在降低企業運營成本的同時提高集團效益。企業在編制財務預算的過程中，應充分利用財務杠桿，結合籌資計劃確定合理的投資規模，合理安排投資支出。控制資金支出節奏、分清輕重緩急，盡可能壓縮可控制費用，并在這一基礎上做出科學的籌資規劃，預防企業負債過度，保證企業資金鏈安全。

（5）建立資金信息管理系統。為了更好地實現集團型企業資金管控目標，企業必須對子公司資金運行情況進行必要監控，并結合預算目標進行及時調整。在科學技術突飛猛進的今天，集團可通過建立ERP信息管理系統方式來實現，通過數據信息平臺的建立，加強對子公司資金運營監控。建立ERP信息管理系統，通過業務與財務一體化的信息系統方式，制定集團統一的信息化平臺。在這一信息平臺中，有效實現集團、子公司各種信息數據的集成與共享，動態顯示集團、子公司資金明細。在ERP信息管理系統的支持下，集團可動態掌握子公司財務運營情況，并及時發現問題、針對性解決，全面提高資金運營效益。

四、結語

對于集團型企業來說，資金管理對其發展、壯大有非常重要的作用，抓好企業資金管控就等于抓住了企業運營發展的生命線。在經濟全球化不斷推進的今天，集團型企業的財務風險、運營風險日益突出，因此，強化集團型企業資金管控意義重大。

參考文獻

[1] 陸建群.淺析集團企業財務管控體系的現狀與改革對策[J].現代經濟信息，2013 （15）.

[2] 尹軍喬.我國企業內部控制的現狀及對策分析[J].財經界（學術版），2013（02）.

[3] 陳夏青.企業固定資產管理控制的現狀及對策[J].行政事業資產與財務，2013（08）.

[4] 莫彥霞.企業固定資產管理控制的現狀及對策[J].財經界（學術版），2014 （33）.

第7篇：財務集中管控方案范文

【關鍵詞】信息化；企業集團；全面預算管理

對于方正集團而言，其五大業務板塊均已成立獨立的產業集團，各產業集團均存在多下屬公司，包括上市公司、財務公司以及運營項目公司，實質上構成了一個典型的由資本紐帶聯接、多元化經營、多層次管理的企業集團。近年來，雖然方正集團實施了如內部布局調整、企業撤并重組及資金集中等發揮整體優勢的措施，但總體而言，方正集團內部結構還比較松散、管理層級較多、業務經營的統籌規劃還不足，預算管控意識還不成熟，因此有必要對方正集團的預算管控模式進行專門的研究，依托信息化建立一整套可行的適合方正的預算管控方案。

一、全面預算管理的重要性

1.提升企業戰略管理能力

全面預算管理是現代企業集團實現“業務驅動、財務牽引”的重要工具，通過預算的調節機制以及各環節的信息反饋，可以協調內部各產業集團對不同資源的需求，提高其使用效率，從而達成股東效益和企業價值最大化的目標。全面預算管理平臺可以跨部門、跨企業統合集團內部所有資源，包括財務資源和非財務資源等，進行合理的資源配置，以期實現集團整體協同效應最大化的效果。同時，全面預算管理能夠將企業管理層的戰略規劃和執行層的業績目標相結合，對企業的既定戰略規劃目標做到實時跟蹤，對異常變動引發關注，從而促進企業戰略層面的及時糾偏，保證企業戰略目標的順利實施。

2.提高企業精細化管理程度

全面預算管理能夠將各業務主體日常經營和重大事項以預算流程為紐帶有機結合起來，使重大事項細化到具體流程當中，增加管理層對日常經營活動的管控力度，確保內控的執行力度，從而提高企業的精細化管理程度。同時，引導企業根據所處行業市場不同的情況，通過預算執行對成本控制點進行調節，利用先進的成本控制方法來降低企業生產成本，做到對成本的有效管理和控制，使企業始終保持成本優勢，增強核心力。

3.引導企業關注風險管理

面對激烈的外部競爭，企業所面臨的風險越來越多，其中財務風險是所有風險中最為需要重視的。全面預算管理能夠增強企業對資金流量的測量能力，對投融資過程中可能出現的財務風險提前預警，從而使企業集團始終處于對風險因素的高度敏感中，有效提升企業的風險防范意識，對財務風險因素可能給企業帶來的影響快速識別、及時應對。

二、集團全面預算管理存在的問題

1.預算編制信息化程度嚴重落后

首先方正集團目前預算編制信息化程度嚴重落后，預算完全是靠工作人員的經驗編制審批，整個過程受人為因素影響過大，缺乏全面有效的溝通；其次受上年實際經營結果的影響較大；第三，最終形成的預算報告是各項目財務負責人與產業集團、方正集團總部財務部討價還價后達成一致的，在此過程中有關三方并未對預算指標進行可行性的分解；第四，由于缺乏合理性和前瞻性，方正集團無法通過預算制定來實現整體戰略規劃的具體落實，因此需要將五年規劃細化成為預算目標，落實到產業集團，確保預算目標和戰略規劃有機結合。。

2.系統功能嚴重不足

目前，方正集團使用的預算管理系統僅僅實現了報表功能，預算申報的數據來源無法有效整合，例如預算中人員經費的指標無法在人力資源系統中得到支撐；另一方面無法體現預算編制的意義，例如預算人員經費需求對當年工資總額批復幾乎沒有任何作用。

這一現象在產業集團所屬的下屬公司更為普遍。目前產業集團的預算管控系統還停留在簡單的合并匯總，有的下屬企業還在用電子表格進行預算管理，這種低水平的信息化難以實現全面預算管理的各項要求。在這樣的預算管理模式下，公司的財務部門缺少與公司其他部門的有效聯系，各產業集團各自為政，產業集團間的信息交流受阻，無法實現全面預算管理的要求。另外，在目前的預算流程中，產業集團及三級企業經營活動發生后，要依靠財務部對其產生的財務數據進行信息采集、整合、匯總，形成預算執行報表，由于數據整合難度較大，往往需要半個月的時間才能形成，導致預算執行信息嚴重滯后，嚴重影響了管理層對重大事項的決策。

3.重編制，輕控制

由于預算管理信息系統功能缺失，為節省人力成本，節省預算編制時間的角度出發，方正集團忽視了對預算編制執行效果以及執行過程的監控，如此則使得全面預算管理沒有落到實處，使得財務管理信息化的實施效果與預期效果相背離。

另外，在方正集團集中結算的平臺下，預算的具體執行在業務層，而結算和分析在管理層，由于預算和受益的脫節、財務與業務的脫節，導致信息代溝不易于預算的進一步分析，也使得管控流于數字表面，管控職能趨于淡化，因此也顯示了財務集中管理平臺的重要性。

4.缺少預算差異深度分析

評價預算執行的優劣追根到底還是對業務活動執行情況的分析，預測差異的分析不是簡單的財務預算數據與實際數據的比較，預算差異的分析需要深入業務。就方正集團現有的預算管理系統來講，更多的是通過建立預算對比分析體系（理論上實現實際未使用），通過將預算值和實際值比較分析，對預算差異的分析比較籠統，幾乎做不到責任到人、到事。

5.與流程匹配程度較低

全面預算管理實則是一個管理流程，預算的下達以及資金的管控、信息的搜集分析等都是基于流程進行的。從目前方正集團預算管理的操作來看，資金結算、費用的審批僅僅是對資金流從量的角度的把控，是以記錄結果為導向，與預算管控流程嚴重脫離，造成在沒有預算或追加預算未審批的情況下，也能支付相關款項。這給方正集團的財務管理工作留下了安全隱患。

三、基于信息化平臺的全面預算管理體系構建

基于信息化的全面預算管理系統充分體現了 “全面預算”的核心管理思想，提供統一的預算體系、多種預算編制方法、多級次的預算責任中心，以預算編制為起點，經過預算調整、預算下達、預算執行、預算考評、預算分析等各環節完成預算管理循環，優化、固化預算編制方法和流程，最大限度避免人為因素對預算批復和執行的影響。

1.全面預算管理信息系統設計的原則

方正集團全面預算管理信息系統設計的整體目標是，實現方正集團三級管控主體對預算管控的要求，從現有的各項職能出發，充分發揮全面預算管理的作用，實現企業集團價值最大化的目標。考慮到方正集團總部對各產業集團及下屬公司管控的實際情況，全面預算管理信息系統基于以下六項設計原則進行設計，第一，統一的集中財務管控平臺；第二，基于現有的各項職能和流程，避免新增環節，不給財務人員增加工作量；第三，滲透內部控制和風險管理；第四，符合方正集團五年規劃戰略發展趨勢；第五，實時把控經營結果和財務狀況；第六，把個人對財務管控的影響降到最低。

受所處的行業特性、發展歷史、經營模式、國企文化等多種因素的影響，目前方正集團所使用的財務信息系統缺乏整體的框架設計，僅僅達到了自動結賬的水平，而無法快速、有效地收集財務信息，并對其進行全面的分析處理，影響了預算執行效果反饋的效率。因此方正集團全面預算管理信息系統的設計一方面需要從其所涉及的每一個環節深入研究思考，遵循內部控制規范的要求，保證所有管控正常運行，以預算為依托達到財務管控的規范化、科學化、精準化的目標；另一方面需要從現有財務信息系統的情況出發，不能盲目開發，設計不切實際的功能，導致資源浪費。

2.全面預算管理信息系統具體流程設計

全面預算管理信息流程如圖1

圖1中各數據流描述如下：

（1）預算管理體系；

（2）經審定并分解到部門、期間的可執行預算信息；

（3）申請調整預算信息；

（4）預算執行信息；

（5）預算分析信息；

（6）預算考評結果。

3.子系統功能說明

（1）預算管理子系統

預算管理子系統的基本功能包括系統完成預算體系的建立、預算編制與模擬、預算管理目標的制定與分解、責任分配與流程規范、執行過程控制、動態調整、考核獎懲、分析總結與優化等全過程管理。

集團總部層級根據總體五年戰略規劃及當年經營目標，編制預算草案，經上下互動過程后，形成最終部級預算；經審批后按產業集團分解、下達；監督審核產業集團層面預算編制執行情況；應以監督為主，同時加大以對匯總數據的統計分析和查詢功能，必要時可追蹤到產業集團、項目公司級詳細數據。

產業集團層級作為預算管理的主體，進行預算編制、控制、調整、分析、考評、流程管理等各項工作，發揮預算管理的主導作用。并根據部下達的預算方案，進一步分解、下達到基層項目公司，監督審核基層項目公司預算的編制執行情況。

各項目（子分公司）層級：基層項目公司是全面預算體系中的最基層、最重要的責任中心，根據需要，將產業集團下達的預算指標進一步分解到車間、班組、科室等最末級單元。基層項目公司是整個方正預算管控體系的責任中心，因此基層應用的重點是預算控制。

（2）單項預算子系統

單項預算子系統的基本功能包括制訂產業并購、C類資產處置以及地產開發等單項預算編制辦法；組織協調各有關產業集F編制單項預算；在集團總部、產業集團確定的總量內平衡單項預算總盤子并提出預算安排建議，經批準后下達預算；對單項預算執行情況進行檢查、監督和指導。

集團總部層面進行全集團層面產業并購、C類資產處置以及地產開發單項預算預算的編制、監控和分析。

產業集團及基層項目公司進行單項預算的編制、監控和分析，上報單項預算執行情況。

4.全面預算管理信息系統的作用

該系統最大限度的避免了目前人為因素對預算編制審批的影響，實現了以下作用：

（1）全員參與，全面覆蓋

預算管理核心在于“全面”二字，具有全員、全要素、全過程管理的特點。由于之前預算管理系統功能嚴重缺失，人員精力和時間限制，財務部通常只能直接面對戰略部和運營部，得到的信息也是收入和凈利潤兩個指標，預算的編制最終演變為對上述兩個指標的“討價還價”，難以直接切入一線業務部門或項目經理的實際需求。

全面預算管理信息系統建成后，方正集團所屬三級主體均成為預算編制的第一負責人，預算下達后所有與資金申請有關的業務必須通過該系統，并通過成本定額子系統生成財務預算，為全員參與預算的編制提供了平臺。通過預算編制狀態實時查詢，可以清楚了解每個預算編制單位當前的進度和狀態， 預算的各項數據清晰可見增加了預算的透明度，減少了由于信息不對稱導致的問題，實現了單位間和部門間的協同，實現了各業務板塊、各部門參與其中的目的

（2）深入業務，強化分析

與業務內容結合起來得財務信息才能更好地展示其數據所指代的深層次涵義，方正集團涉及信息產業、醫療服務、金融保險以及房地產等多個領域，如何保證預算數據真實客觀反映經營業務實際是預算管控要實現的第一要務，全面預算管理信息系統將財務管理的“神經末梢”深入業務，實現前端申報、前端管控，有效改變財務業務兩張皮的問題。

從方正集團開始實施全面預算管理至今，預算數據偏差僅僅在考核時作為參考，幾乎都是沒有一例做過深入分析的，嚴重影響了預算的科學性。這個設計加入了預算差異深度分析的考量，將預算管理系統產生的數據和相關業務系統產生的大量數據進行有效整合。

四、結論

企業集團的預算管控模式信息化系統應該是一個以戰略為導向的動態調整過程，并隨著企業的發展以及經營環境的變化而不斷變化。本文基于全面預算管理的理論，提出了方正集團只有借助信息化手段推行全面預算管理，才能有效地將企業戰略轉型規劃和內控規范節點落實到具體業務流程中的觀點，并通過對方正集團預算現狀的深入分析，明確了目前方正集團預算管控的風險所在以及與內控標準的差距，在此基礎上，設計了方正集團全面預算管控體系信息化框架體系和具體流程方案。

參考文獻：

[1]景川龍.信息化下全面預算管理體系的構建[J].經濟師.微觀經濟2013，（5）

第8篇：財務集中管控方案范文

關鍵詞：大型國有路橋施工企業 資金管理模式 優化

1. 資金集中管理模式的概念

資金集中管理，也稱“司庫”制度，資金集中管理是指將集團的資金全部存放于一起，收集需要調度的資金，合計統一進行發放，而不是隨取隨放的方式。資金集中管理主要包括資金集中、國際支付管理等。企業集團資金集中管理有統收統支模式、建立內部銀行模式、成立資金結算中心模式以及成立財務公司模式幾種模式表示。

2.大型國有路橋施工企業資金管理現狀分析

2.1項目多、地域廣、資金分散

大型國有路橋施工企業都是運用分散管理的方式來管理資金，比如說各自有自己的政策來管理自己的資金，并找與自己相符的銀行網點辦理業務，而且還較多地出現多頭開戶的行為。比說說再某個時間點上，各個資金時間和空間都不是在統一一條線上的，他都各自分布在不同的點上。有些日常工作生產會因為資金的匱乏而影響進度，但是其他項目又出現資金過多而存留銀行的現象，這樣的情況，企業將出現兩個高峰期，即：企業內部貸款和存款。這樣公司的整體利息將出現嚴重的經濟負擔，還有一個原因也會導致資金不集中而在銀行的貸款談判中沒有了優勢。這樣不利于公司擇優貸款。

2.2項目經理部抵制資金集中管理

在大型國有路橋施工企業當中，項目經理在承接項目的時候，一般會承接所有的管理工作，并與公司簽訂經營承包責任書，負責項目的生產、安全、質量、成本管控等，因此經常被外界稱之為“土呈帝”、“封疆大吏”，慢慢地就形成了這種固定思維使項目經理從內心里抵觸資金集中管理，但是項目管理層往往只從自身利益出發，而不會顧全整個公司利益。這樣小團隊的利益就將導致公司的整體利益減少。對此全公司就會出現分散的資金，而不能進行統一管理。

2.3比較實際的資金集中管理模式尚未出臺

許多大型國有路橋施工企業只是要求每個項目上報資金用款計劃并簡單的收集整理，而沒有過細地進行監督檢查，并提出指導意見，更談不上建立資金預算體系及實施全面預算管理。這樣將導致使資金計劃只在表面上運作。公司的生產經營將受到嚴重制約。

2.4資金管理制度不完善

首先，財務部沒有一個清晰的職能定位。各個級別的財務部還只知道做簡單地的會計、成本核算及財務分析與報告等基本的財務管理職能（即交易處理職能）上，內部控制、資金管理、風險防控方面都不在其關注的點上，這樣將嚴重影響到資金計劃管理和集中管理的推行。其次，在推行的管理細則中，預算、報銷及資金支付都是零散地實施，并沒有加以規范。這樣資金集中管理的進一步推行將受到嚴重制約。

3.大型國有路橋施工企業資金管理模式優化設計

M國有路橋施工企業，是一家主要集中于修建公路.橋梁主，輔助進行工機械融資租賃及相關業務為新經濟增長點的大型國有路橋施工企業。公司已取得了建設部核準的公路工程施工總承包一級資質，并獲得路基工程、路面工程、橋梁工程、隧道工程等專業承包一級資質。本文以M國有路橋施工企業為例，探討大型國有路橋施工企業資金管理模式優化設計。

3.1區域財務集中管理模式方案設計

M國有路橋施工企業有著悠久的歷時企業。它主要因為項目不集中，項目經營的時間不長，項目之間沒有資金來往，由于各個項目之間的資金管理非常嚴格，很難像往常一樣集中收集資金到公司進行統一管理，因此，為了改變現狀，公司在2009年開始試行區域范圍資金集中管理制度，統一整合真個區域的內部財務管理工作，使使財務核算、資金監管不在項目內部管理，這樣既能保證項目的獨立性，各個項目業主之間也不存在監管，同時公司資金集中管理形式也得到初步實現。截止今日，公司已成立X區域財務中心，下轄六個在建項目，合同額達3000萬元，各項財務工作都有條不紊地進行，公司正在籌備實施另一個財務中心，下轄三個項目，合同額達2600萬元，該區域中心設財務總監一名，根據情況設副總監若干名，區域內項目多少來安排會計人員和出納人員。

3.2資金集中管理模式方案設計

（1）區域財務中心組織架構

區域財務中心就是公司的一個機構，它主要負責外派人員的統一管理，派出的人員應當遵守公司規章制度，做好財務工作，各區域中心的日常管理工作由上級單位全權負責。項目經理只要負責最后的審批權。財務企業中心組織架構如圖1、圖2所示：

圖1 公司與區域財務中心組織結構

圖2 區域中心與項目組織架構

（2）區域財務中心操作流程

a.資金管理流程：

對公司的請款審批程序要嚴格履行《項目資金管理辦法》。要求區域中心只有接收到工程款到賬的信息后區域中心及時聯系項目經理，并嚴格按照公司集中管理辦法不低于4/5的款項匯至公司，要按照收到款項的實際情況來調整資金計劃并提交上級審批。然后再按照審批后的計劃實行。

付款流程：付款前必須核實是否已經做好結算工作。區域中心只有接收到了相關的成本信息后才能按流程付款。付款一般通過網銀進行，只有財務經理確認可以付款時候，再由區域出納通過網銀付款。

b.成本管理和會計核算流程：

區域中心最晚在到24日就會做好信息系統的數據，然后督促其監管的項目人員及時入賬，并按流程收集起來。其中包括間接費以及其他直接費。并已經保證能將真實、齊全的成本收集起來。區域中心不會隨便處理會計基礎工作，只有在次月付款前，其受到相關簽字的會計資料文件后才會負責統一落實。區域中心檢查成本、及債權債務的真是情況、完整性之后才可以考慮對外撥款。

3.3信息化建設情況

M公司建成具有先進的信息化平臺 ，它能為公司的發展提供非常有用的平臺。利用公司的發展為前提，分散采用財務集中、信息集中、決策集中、分權管理的原則，把利息化、數字化、網絡化運用到企業舊的系統中去。

4.資金優化管理模式預期效果分析

4.1形成完善的財務管理組織模式

為了能夠集中管理公司財務，對每個項目之間的財務的管理力度加強，。公司新的財務管理體系將建立區域財務中心，以便實行“收支兩條線”政策。

4.2形成完善的資金管理制度

根據M公司的實際情況，適合公司的新型資金集中管理模式即將成立，它能將財務的信息和區域相結合地進行綜合管理，通過區域財務中心進行資金集中管理。

4.3發揮資金集中管理的優勢

通過對資金進行集中管理，方便對專項的資金流入和支出系統進行集中管理，這樣全公司的資金都可以便捷地進行集中管控，那些資金急缺的項目就可以隨時獲得支配，同時，重點需要支出的項目也可以有效利用，這樣也可以有很大的空間可以對主要供應商提出議價資格。此外，如果加強了支付流程的管控，各地的規章制度及財務紀律也會的到相應的規范，更有利于企業著全盤掌控經營，對其作出規劃，保證資金有效、有益、安全地運行。

5.結束語

通過對M國有路橋施工企業的分析，大型國有路橋施工企業可以通過資金集中管理來廣納資金資源，這樣現有的成本壓力可以得到緩解，財務風險收到了控制。公司的融資渠道及規模都得到了很大的提升，進而企業將不斷獲得發展壯大的機會。因此，公司財務管控的主要方式應該是實行資金集中管理。

參考文獻：

[1]張志剛.劉廣生.趙振智等著.集團公司理財.第一版.北京：中國財政經濟出版社，2002 年，398

第9篇：財務集中管控方案范文

【關鍵詞】專業管理；做法

一、專業管理的目標描述

1.專業管理的理念或策略

為促進“三集五大”體系建設，適應國網公司提出的“集約、精益、全面、統籌”的核心要求，松陽縣供電公司根據省公司下發的《公司全面深化內控體系建設會議紀要（浙電會紀〔2014〕9號）》《內控深化工作會議紀要（浙電會紀〔2014〕66號）》等內控文件，以流程標準、成本標準、內控標準為重點狠抓基礎管理，通過規范、優化預算管理流程、健全預算管理制度體系，落實財務審核和監督職責，創新管控方式以及加強業財協同等策略，建立健全項目儲備審查機制、投資能力管控機制、項目執行控制機制、投資回報掛鉤機制4個工作機制，并以此為抓手，積極構建“目標有預控、項目有儲備、支出有標準、過程強控制、結果嚴考核”的全面預算閉環管理體系。

2.專業管理的范圍和目標

項目預算閉環管理實行“全面、全員、全額、全程”管理，管理范圍涵蓋公司項目的全部經濟業務。

具體目標如下：

通過建立“目標有預控、項目有儲備、支出有標準、過程強控制、結果嚴考核”的全面預算管理體系，逐步實現預算管理從逐級匯總向科學主導、從分散粗放向集約精益、從條塊分割向全面統籌、從開口運作向閉環管理轉變，并進一步提升公司經濟效益，優化公司資源配置，有效推動精益財務，合理防控經營風險。

3.專業管理的指標體系及目標值

（1）預算執行結果考核指標。預算執行結果考評為定量考評，納入公司企業負責人業績考核體系，主要由4個指標組成：利潤總額、經濟增加值、可控費用、資產負債率。計分規則：完成目標值得基礎分，根據橫向排名，同比變動等情況進行加減分。結果應用：與領導班子薪酬、單位工資總額掛鉤。

（2）預算管理質量考核指標。此過程為預算管理工作定性評價，納入公司財力集約化管理考核，主要有4個指標組成：預算編報質量、業務預算執行監控應用情況、月度現金流量預算執行情況、預算控制業務規范應用情況。

二、專業管理的主要做法

1.主要流程說明

松陽縣供電公司以“儲備、編制、執行、考核”的閉環流程為主線，通過建立健全項目儲備審查機制、投資能力管控機制、項目執行控制機制、投資回報掛鉤機制四大機制，以及通過梳理內控管理流程，融合內控管理策略，來大力推進項目預算管理。

其中，項目儲備是預算編制的基礎，預算編制是控制分析的基礎，控制分析是考核評價的基礎，考核評價結果又為次年項目儲備和預算編制提供了參考，四大環節相輔相成，形成了閉環體系。

2.項目儲備流程

（1）建立并運行項目儲備審查機制，強化預算前端控制項目儲備流程如下圖3所示：

（2）定期核查項目儲備信息，規范項目儲備管理

3.預算的編制

（1）優化預算編制流程，提升預算編制水平。松陽縣供電公司按照“兩下兩上，先下后上”的分級預算管理方式，采用海博龍預算系統作為預算編制的工作平臺，責任部門則通過瀏覽器訪問預算系統，進行預算編制的工作。

優化預算編制流程的主要工作有：①豐富預算管理層級，完善預算工作架構；②建立投資能力管控機制，實現需求與能力雙向平衡；③應用標準成本編制日常經營支出預算，加強對業務預算的源頭管理。

（2）嚴把項目釋放的審核監督關，實現計劃與預算數據的匹配。

4.預算的控制分析

在預算實施環節中，預算的控制分析策略是保證預算順利執行的有效手段。松陽縣供電公司始終以經營目標嚴控、過程能控、風險可控為控制目標，針對不同的預算對象，實施不同的控制策略。

（1）統一項目編碼，細化預算下達顆粒度，保證預算執行可追蹤、易檢索。

（2）通過業務流和資金流實施全鏈條控制。

①業務流管控。首先，進行項目校驗，在“有預算不超支，無預算不開支“的管理要求下，進行校驗項目編碼的規范性；檢驗業務流是否納入預算方案。其次，在目執行過程中，業務流包括預算下達、需求提報、招投標、合同簽訂、合同履約、物料領用、財務入賬等階段，其控制重點工作和要求如下表2所示：

②資金流管控。實施“收支兩條線”的資金流管控原則，即收入集中歸集，支出集中審批，不得坐收坐支。所有項目類支出均實施項目預算管理，所有的收入、支出均納入現金流量預算，確保項目與資金一體化管控。由系統實施強控，減少人工干預，確保預算執行剛性。收入成本預算按年度控制，現金流量預算按月度控制。

（3）實行“業務部門建臺賬，職能部門月分析，預算執行季匯報”的工作機制，強化預算內控管理。

①業務部門建立預算控制臺賬，實現業務財務雙重把控；②職能部門建立月度分析例會制度，有效指導業務部門日常經營；③預算管理辦公室按季將綜合經營評價向預算管理委員會進行匯報總結。

5.預算的考核評價

（1）實行投資回報掛鉤機制，充分發揮激勵約束作用；（2）建立溝通機制，持續改進，提升項目預算管理水平。

6.預算閉環管理過程的其他關鍵點管控

（1）強化系統關鍵用戶的權限控制；（2）嚴格預算管理工作的移交環節，保證預算管理流程的有效運轉；（3）加強預算管理流程各環節審核力度，落實責任追究機制，提升內控管理水平。

7.專業管理的人力資源保障

按照《國家電網公司全面預算管理框架指南》，公司建立了“預算決策機構、預算工作機構、預算責任機構”三級組織體系，按照“縱向統一領導、分級管理、橫向統籌組織、分工負責”的工作機制開展工作，預算組織架構健全、職責清晰，預算決策程序完備、執行有序高效。

8.專業管理的制度和信息系統支持

（1）以嚴密的預算管理制度體系為基礎，規范管理。預算制度規范是保證預算管理工作有效開展的前提，松陽縣供電公司目前已建立的制度體系分為管理制度體系與工作流程規范體系。其中，管理制度體系包括4項綜合性制度，如《預算管理辦法》《月度現金流量預算管理辦法》《成本管理辦法》等，以及20項專業性制度，如《營銷投入項目管理辦法》等。工作流程規范體系則包括26個規范化的預算管控標準流程，如《預算流程手冊》《預算編制表單》等，同時結合省公司下發的關于內控的文件，如《內控深化工作會議紀要（浙電會紀〔2014〕66號）》《公司全面深化內控體系建設會議紀要（浙電會紀〔2014〕9號）》等等，公司通過各辦法相互銜接，構成了預算管理從橫向到縱向、從編制、審批、下達、執行到監督、考核全過程、各環節有效約束的嚴密的制度體系。規范了預算管理的關鍵環節，建立了基建、技改、大修、其他等預算項目從計劃審批、過程管理到結果考核的規范運作程序，提升了資金的控制力度，達到了資金費用按集中管理、統籌安排、財權與事權分開、安全與效益并重的原則，實行分級歸口管理的管理效益。預算管理辦法與年度業績考核辦法相銜接，形成了激勵、約束、規范的執行和考核體系，有力保證了公司預算目標的全面實現。

（2）以先進的信息化網絡為平臺，創新管理。主要包括：業務系統（業務預算信息）、財務管控模塊（預算編制）、套裝軟件（預算執行控制）和輔助決策系統（預算分析監控）。

三、評估與改進

1.專業管理的評估方法

每月由財務資產部負責各級預算責任中心預算管理質量的分析和預算執行數據的計算，根據各責任中心預算執行情況及相關預算考核辦法，落實各項考核、獎懲措施。針對預算管理中存在的問題制定整改措施，檢查、督促各責任中心進行整改。同時，進行預算分析，實現預算管理工作的持續改進。

2.專業管理存在的問題

盡管公司的項目預算閉環管理工作取得了初步成效，但受觀念習慣、職責標準、信息手段等多種因素限制，項目預算閉環管理工作還存在一些薄弱環節。

（1）預算閉環管理工作過程中仍存在一些不足，如部分項目可研深度不足、投資估算不科學，造成執行中項目調整多、支出控制難；協同部門溝通力度不夠，造成部分工作滯后等。

（2）項目預算閉環管理工作的評價體系尚待完善。預算評價體系的改善一直是公司預算工作的重點與難點，目前在用的評價體系偏重于保證年度目標的完成，有一定的局限性，缺乏對企業內控管理以及月度、季度預算執行情況進行評價的指標。

3.今后的改進方向或對策

（1）優化項目預算管理界面。強化公司各部門在項目全過程管理中的職責。理順業務、計劃和預算在項目管理上的關系，強化職能對接，發展建設部著重抓好可研、儲備和項目執行的過程管理；財務資產部抓好項目儲備庫可行性審核，加強規劃與計劃的銜接；抓好能力與需求的平衡，合理確定經營目標，安排預算投入，加強預算執行的監督與考核。

（2）補充預算管理工作考核指標。為了全面完善公司預算管理工作評價體系，計劃增加月度、季度預算執行進度評價指標、預算管理內控實施效果評價指標以及預算工作的及時性、預算體系的完善性等定性評價指標等，以期全面推動公司預算管理工作的進展。

參考文獻：