合同與項目管理精選(九篇)

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第1篇：合同與項目管理范文

關鍵詞:工程項目管理 成本管理 合同管理 互相滲透

工程項目管理是把“通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對組織的資源進行計劃、組織、指揮、控制，旨在實現(xiàn)項目的特定目的的管理方法體系”用于工程項目。當前工程項目的規(guī)模越來越大，組織越來越復雜，任何一個工程項目往往都會涉及到安全、質量、進度、成本、合同等諸多方面。相應地，安全管理，質量管理，進度管理，成本管理，合同管理構成了工程項目管理的主要部分。上述這些方面的管理的核心和主干就是成本管理和合同管理。

成本是為過程增值和結果有效已付出或應付出的資源代價。成本管理是指在滿足質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能降低成本費用的一種必要的項目管理過程。獲取效益是企業(yè)經(jīng)營的本質表現(xiàn)，成本管理影響著其項目盈利空間的大小。由此，成本管理在工程項目管理中具有非常重要的地位，它不僅是項目管理的本質，更是項目管理的核心?？梢哉f，安全管理、質量管理，進度管理、合同管理都是為了防范由于片面強調減小成本而忽視合同管理成本投入，盲目追趕進度，忽略施工安全和工程質量而導致法律代價的激增，進而從長遠的整體性角度提升項目的盈利空間。

合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協(xié)議。合同管理是指在法律對合同的規(guī)范與指引下，從合作方的初步選定開始到合同談判、合同簽訂、合同履行直至終止的全過程的、系統(tǒng)的管理。履約管理、變更管理、索賠管理爭議的解決等都是合同管理的主要內容。科學規(guī)范的合同管理可以維護甲乙雙方的正當?shù)暮戏嘁?，使合同雙方愉快地履行各自的義務，建立良好的協(xié)作關系，減少合同糾紛，促進工程項目順利實施，最終實現(xiàn)工程成本的控制目標。

合同管理則是上述其他項目管理組成部分的依據(jù)和保證。工程項目管理的主要要素如質量、進度、安全、范圍、成本等因素往往都是通過合同進行規(guī)范的，對整個工程項目的管理就是對相關合同的管理。所以，應該認識到合同管理對于工程項目及其成本控制的重要意義，運用合同規(guī)范成本管理。通過關注工程項目管理中的成本管理和合同管理這兩個核心要素，合理處理好成本管理與合同管理的關系，既注重合同管理的成本控制，又注重成本管理的合同規(guī)范，從而提升工程項目管理的水平。

1 合同管理中的成本控制

合同價格水平直接影響工程造價的高低。在合同管理中也需要有成本意識，尤其是在項目初期和項目收尾階段。在訂立合同的時候，要靈活運用各種談判技巧和合同價格確定方法，提高工程項目合同管理效益，在項目收尾階段，要提高索賠意識，拓寬利益空間。

1.1 掌握項目前期階段的合同價格方法，降低價款成本 “招標談判”法是很多合同項目的價格都采用的常見方法。尤其是對于一些市場資源相對寬松，可供選擇廠家較多，需要較大而消耗穩(wěn)定集中的材料、配件，可充分利用買方市場的優(yōu)勢，實行招標采購，利用供方的競爭，實行“貨比三家”達到質優(yōu)價廉的目的，同時也可避免由于獨家供應而帶來在資源價格、貨款上被牽著走的被動局面。[1]

“一調兩審”法一調指的是需要簽訂合同的項目確定后組織人員有針對性地開展市場調查;兩審中的一審是指合同具體承辦單位與對方的初談，二審是指由合同管理科召集有關單位與對方正式談判。這樣通過一次調研兩次審價，可以將合同價款壓低到最低限度。

“成本分解”法在實踐中，工程項目合同簽訂時，經(jīng)常會出現(xiàn)這種情況:對方依據(jù)國家有關規(guī)定，提交自己認為很合理的預算報價，當進行洽談時，對方以依據(jù)國家規(guī)定作為理由，而我們又沒有充分的證據(jù)，對方是不會同意降價的。在這種情況下，對于標的技術含量低，成本構成比較明確的合同，應采用“成本分解”的辦法與對方談判。具體做法是:先讓對方將標的分解報出價格構成明細，將人工、材料、設備、管理費等分開計算，然后逐項審查，每一項均給對方合理的價格，以審查后的價格作為基礎，對照市場價與對方確定合理的價格。采取此種方法，可以取得充分的理由使對方同意把價格降下來。[2]

“權力限制”法指的是在合同價格談判中，對合同管理人員所擁有的可自主決定的范圍予以一定的限制，在此范圍內，合同管理人員可以自主決定，超過這個范圍則須經(jīng)主管領導同意后方能決定。所謂權力限制法就是將相關部門認定的價格，作為領導授予的最高價格與對方攤牌，有意避開人情關系和技術工藝問題，與對方巧妙周旋，達到對方接受相關部門認定價格的一種合同價格談判方法。對于高科技含量較高的專業(yè)性和壟斷性較強的項目合同，由于進行成本分解很困難或因承攬單位沒有選擇的余地，合同價格談判往往非常被動。在這種情況下，可采取權力限制法。使用該辦法時，一方面要取得領導的支持，另一方面應廣泛收集信息，確定一個實際可行的價格。在洽談過程中，多做耐心細致的說服工作，利用本單位的實力和市場優(yōu)勢打動對方，這樣可以取得雙方都滿意的效果。[3]

“不平衡報價”法是指在總報價基本不變的情況下，調整內部各子項的單價，爭取實現(xiàn)既不影響總報價、中標后又可以獲得好的經(jīng)濟效益。對先施工的子項單價可適當提高，后施工的子項單價適當降低，以利于資金周轉和增加資金時間效益;估計今后工程量可能增加的子項單價可適當調高，而工程量可能減少的子項單價可適當降低，從而增加工程項目總收入。[4]

1.2 樹立項目收尾階段的索賠意識，拓寬利益空間 索賠是指由于合同一方違約而使對方遭受損失時的由無違約方向違約方提出的費用補償要求。許多工程項目中成功的索賠成為項目管理獲取收益的重要途徑。很多有經(jīng)驗的項目管理者非常熟悉“中標靠低價，贏利靠索賠”的策略，因而索賠應在工程項目合同管理中受到高度重視。所以，合同管理者應該熟悉索賠的類型，積極拓寬合同的利益空間。索賠按不同的標準有不同的分類。按索賠依據(jù)分類，可分為合同內索賠、合同外索賠、道義索賠。合同內索賠是可以直接在合同條款中找到依據(jù)。這種索賠處理容易一些;合同外索賠是索賠的依據(jù)難以在合同條款中找到但可從合同條款推測出引伸含義或從適用的法律法規(guī)中找到依據(jù);道義索賠是指在合同內外都找不到依據(jù)或法律根據(jù)但從道義上能夠獲得支持而提出的索賠，這種索賠成功的前提一般是業(yè)主對項目承擔方的工作非常滿意，項目承擔方損失很大，業(yè)主預期雙方將來會有更長遠的合作。按索賠目的分類，可分為工期索賠和費用索賠。其中工期索賠是對因非項目方自身原因造成的工程拖期，項目方有權要求業(yè)主延長工期避免后續(xù)的違約和誤期罰款。費用索賠是由于業(yè)主的違約責任給項目方造成經(jīng)濟上的損失，項目方要求業(yè)主給予經(jīng)濟補償?shù)乃髻r。

當然，索賠必須有合理的動因才能獲得支持。一般來說只要是業(yè)主的違約責任造成的工期延長或工程項目費用的增加。工程項目承擔方都可以提出索賠。常見的業(yè)主違約包括業(yè)主未及時提供施工圖紙、未提供合格場地、業(yè)主指令錯誤、延遲付款等。

索賠也必須有相應的證據(jù)支持。合同或工程程序中對索賠的依據(jù)也應有明確的規(guī)定。提出索賠的主要依據(jù)應該是充分的證據(jù)和詳細的記錄，缺少任何一項材料，業(yè)主都有權拒絕項目方的索賠。索賠的證據(jù)包括業(yè)主指令、會議紀要、來往信件、備忘錄、工程進度計劃表、技術文件、施工圖紙、照片、施工記錄、各種采購發(fā)票、業(yè)主工程師簽字的日工單和施工方案等。[5]所以，充分利用業(yè)主合同中留下的“開口”點，依據(jù)施工過程中收集的證明資料，利用業(yè)主變更設計等時機，在結算中爭取主動，必要時進行索賠，可以拓寬利益空間，從而實現(xiàn)另一種意義上的合同管理中的成本控制。向業(yè)主索賠以及業(yè)主對項目方的反索賠是合同賦予雙方的合法權利。但發(fā)生索賠事件并不意味著雙方一定要訴訟或仲裁。索賠是在合同執(zhí)行過程中的一項正常的合同管理活動，大多可以通過協(xié)商談判和調解等方式得到解決，這樣，也可以節(jié)約一定的訴訟精力和相關索賠成本的投入。

2 成本管理中的合同規(guī)范

2.1 成本管理中合同規(guī)范之必要性 合同管理則是深化成本管理的突破口，項目成本管理中的成本項目都可納入項目的內外合同體系，成本管理需要恰當?shù)暮戏ㄓ行У暮贤?guī)范。

隨著經(jīng)濟活動中合作的多元化，根據(jù)企業(yè)推行項目管理的要求及“算管結合、算為管用”的原則，企業(yè)注重內部勞務市場、機械設備租賃市場、材料市場等內部市場的建設。項目經(jīng)理部與這些內部市場主體發(fā)生的是租賃買賣關系，一切都以經(jīng)濟合同為基礎，它們以外部市場通行的市場規(guī)則和企業(yè)內部相應的調控手段相結合的原則運行，構成輻射型項目成本核算體系。項目內外的經(jīng)濟活動，都直接或間接地影響項目的成本。[6]合同履約的過程，實際上就是成本發(fā)生和成本控制的過程。而項目管理要求以總包合同為行動綱領，各分包合同及內部合同中各項經(jīng)濟條款要服從于總包合同，同時必須滿足成本控制的要求。為此，有必要形成以合同管理為核心的成本管理體系，各級合同的簽訂必須滿足成本控制的總要求，通過強化合同管理，以加強和完善成本管理來進行工程管理。

2.2 成本管理中合同規(guī)范之具體措施

2.2.1 加強合同條款簽訂管理，做好成本預測預控 無論從合同管理的角度出發(fā)，還是從成本預控預測的角度出發(fā)，都必須簽訂好合同，合理確定合同需要的各項指標。成本管理的首要工作是搞好成本預測。各種合同(包括各作業(yè)層施工合同、勞務合同、材料合同、機械設備租賃合同、構件加工合同等)一經(jīng)簽訂，資源的消耗就基本落實，計劃成本就成定數(shù)，因此，項目實施前各種合同的簽訂直接地體現(xiàn)成本預測的結果。

2.2.2 強化合同履約過程管理，全時段有效控制成本 成本控制的過程實質就是合同的履約過程。加強合同的履約管理，可以提高成本控制的質量，使成本的預控預測落到實處。為此，要根據(jù)各類合同中體現(xiàn)的成本預測結果及自身管理水平，編制詳細的成本計劃及切實可行的降低成本措施，細化管理責任，落實到人。要以項目經(jīng)理牽頭，項目核算員為主，項目其他人員共同參與，各負其責，建立健全成本管理的各項基礎工作。要建立以落實責任制為手段，以降低成本提高經(jīng)濟效益為目的的成本分析與考核體系。[7]

2.2.3 建立合同履約考察機制，有效掌握項目的成本結果 為確保通過加強嚴格的合同管理實現(xiàn)有效控制成本的目的，在合同履約終了時，要對合同履約結果進行全面考核，真正落實各個崗位管理人員的責、權、利。對管理者、責任人進行考核，嚴格兌現(xiàn)獎懲，以便對項目的成本結果了然于胸。

參考文獻

[1]張愛寧.國際許可合同價格談判技巧[J].中國律師.1999(6).

[2]趙界歡.淺談加強工程項目合同管理[J].科技信息(科學教研).2007(26).

[3]高程.企業(yè)合同管理的方式與方法[J].內蒙古煤炭經(jīng)濟.2002(1).

[4]唐素蓉.施工企業(yè)工程項目成本管理[J].鐵路工程造價管理.2006(1).

[5]陳啟明.大型建設項目的合同談判與合同管理[D].對外經(jīng)濟貿易大學碩士學位論文.2003.

[6]郝玉柱.以合同管理為突破口.深化項目成本管理.施工企業(yè)管理.2000(9).

第2篇：合同與項目管理范文

關鍵詞 建筑工程行業(yè)；合同成本控制；重要性；建議

中圖分類號C93 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708（2011）38-0033-02

在建筑工程施工企業(yè)中，項目成本一般都是由完成的工作數(shù)量、每個工作單位的物質消耗量和單位物質消耗價格3部分組成。按其發(fā)生的性質可以將項目成本劃分為固定成本和可變成本。

可變成本，是指隨著工程量的增減而相應增加或減少的費用。如工程構成的主材費、從事施工的人工費等。它與工程量成正比。降低可變成本可采取以下措施：

1）降低可變成本的單價，包括人工費、設備單價；

2）加強現(xiàn)場施工人員的管理，采取主動措施節(jié)約可控成本，減少人工浪費；

3）優(yōu)化技術手段，合理組織施工，盡量減少人工、材料、設備的投入，避免窩工損失；

4）提高工程質量，保障產(chǎn)品的一次成優(yōu)率，加強現(xiàn)場成品保護措施，避免可變成本的二次增加；

5）加強勞務管理，防止計劃外開工，重復開工。

固定成本，是指與工程量增減變化沒有直接聯(lián)系，變化不大，而相對固定的費用。它主要是根據(jù)現(xiàn)場施工組織設計中的資源配備（含現(xiàn)場管理人員、后勤保障人員和設備的配備、臨建的配置計劃、周轉機具的配置等）而形成的費用，如焊接工機具、吊裝設備的租賃費支出等。固定成本的降低，關鍵在于優(yōu)化施工組織方案，加快現(xiàn)場施工進度，合理組織施工人員進退場，減少設備維修，提高效率。

通過對上述項目成本構成的簡要分析，上訴成本項目都可納入項目的內外合同體系，隨著經(jīng)濟活動中分包合作的多元化，各施工企業(yè)都有自己的勞務市場、機械設備租賃客戶、材料供應商。項目經(jīng)理部與這些供應主體發(fā)生的是租賃買賣合同關系，一切都以經(jīng)濟合同為基礎，它們以外部市場通行的市場規(guī)則和企業(yè)內部相應的調控手段相結合的原則運行，構成項目成本核算體系。

項目內外的經(jīng)濟活動，都直接或間接地影響項目的成本。它們之間的關系，都是通過合同來聯(lián)系，合同的履約過程，實際上也是成本的發(fā)生過程。而項目管理要求以總包合同為行動綱領，各分包合同及內部合同中各項經(jīng)濟條款要服從于總包合同，同時必須滿足成本控制的要求。為此．有必要形成以合同管理為核心的成本管理體系，通過強化合同管理來進行工程管理，并完善成本管理。建議如下：

1 建立完善成本管理系統(tǒng)，建立合同成本管理機制

1）加強合同成本管理的領導，成立完善的合同成本管理責任制度。項目經(jīng)理是企業(yè)法人代表在項目上的委托代表，項目經(jīng)理是項目合同成本管理第一責任人，負責進入工程項目的固定成本和可變成本的管理和優(yōu)化組合，負責總分包合同實施過程履約的考核和監(jiān)控；

2）控制合同成本管理責任層次。企業(yè)負責招投標工作和工程建設承包合同的制定管理，負責對固定成本和可變成本的優(yōu)化配置管理，組織對工程項目固定成本和可變成本的確定和分包合同的審批，組織審定項目的合同成本計劃，確定項目合同成本目標，實施事先策劃、過程檢查和竣工評估總結。企業(yè)層次是利潤中心。項目層次是工程建設承包合同的實施者和執(zhí)行者，項目層次是成本中心；

3）加強合同成本責任制體系的完善，落實合同成本管理責任網(wǎng)絡建設，建立合同成本管理責任體系，把合同成本責任細化到項目部各職能部門，完善職能部門和所屬內部獨立核算單位及項目經(jīng)理部的合同成本的分級管理責任制，健全公司職能部門和公司上下之間相互監(jiān)督、相互制約的合同成本管理機制。要強化合同成本責任考核體系，堅持總分包合同體系的“以收定支”原則來實施考核；

4）長期開展業(yè)務培訓學習。合同成本管理對項目部人員業(yè)務素質要求很高，必須熟練掌握各種建筑法規(guī)，尤其是經(jīng)濟合同方面的知識，掌握成本收支內容和市場價格信息，掌握建筑施工索賠技術，才能充分發(fā)揮合同成本管理所帶來的潛力。

2 合同成本管理體系

1）項目合同成本管理劃分為工程建設承包合同和分包工程合同（項目采購、現(xiàn)場加工、勞務輸出等）的成本收支管理。在簽訂分包工程合同前，項目部一定要做好對固定成本和可變成本的管理；

2）加強合同條款的簽訂工作，做好固定成本的預測預控。固定成本管理的首要工作是根據(jù)工程要求，制定固定成本的目標計劃，并在符合國家質量標準的前提下，搞好成本預測。施工前各種合同的簽訂就可以直接決定固定成本和可變成本的結果，因為各種合同（勞務輸出合同、項目材料采購合同、工機具租賃合同和保管合同等）一經(jīng)簽訂，資源的消耗就基本落實，固定成本和可變成本就成定數(shù)。因此，不管從合同管理的角度預控，還是從成本預測預控的角度預控，都必須簽訂好合同。簽訂合同是合同成本管理的開始，合同成本控制的過程實質就是合同的履約過程。

加強合同的履約管理，可以提高合同成本控制的質量，使合同成本的預控預測落到實處。細化管理責任，落實到人。以項目經(jīng)理、項目預算員為主，項目其他人員共同參與，各負其責，建立健全合同成本管理的各項基礎工作，如各種工程管理監(jiān)控資料、臺賬等。同時要建立以落實責任制為手段，以降低成本提高經(jīng)濟效益為目的的成本分析與考核體系，從項目成本第一責任人（項目經(jīng)理）到合同成本的具體控制者，都應有自己的經(jīng)濟責任狀，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，并對責任人進行考核，建立考核檔案。

規(guī)范合同管理。除執(zhí)行國家已制定并推行的合同示范文本外，就企業(yè)內部合同而言，也應制訂標準統(tǒng)一的合同文本，以促進合同管理的規(guī)范化、標準化。在簽訂合同以前，應執(zhí)行合同參與人會簽制度，讓人人肩上有責任，全員努力促成成本的降低。同時，還應建立完善的合同臺賬和合同評審分析與考核資料，便于公司參與項目成本管理，隨時檢查項目部的成本管理情況。

加強成本管理是企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益的必經(jīng)之路，強化合同管理是促進成本管理扎實運行的基礎手段。以強化合同管理為突破口，進行成本控制，既有利于項目部進行自我管理，自我約束，又便于企業(yè)對其進行監(jiān)督、檢查、協(xié)調、指導和服務，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的整體提高。

參考文獻

第3篇：合同與項目管理范文

加強企業(yè)合同管理切實防范經(jīng)營風險

市場經(jīng)濟是法治經(jīng)濟、契約經(jīng)濟，合同是商品經(jīng)濟的產(chǎn)物，是商品交換的法律表現(xiàn)形式?，F(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)濟往來，主要是通過合同形式進行的，所以合同管理作為現(xiàn)代企業(yè)法律顧問制度的重要內容之一，對企業(yè)依法規(guī)范經(jīng)營起到重要的作用。有效做好合同管理工作，關系到企業(yè)切實防范經(jīng)營風險，是保障企業(yè)合法權益的一個重要因素。

逐步完善企業(yè)合同管理模式，促進合同規(guī)范管理

合同管理應有企業(yè)法律顧問參與管理，重視防范法律風險。企業(yè)為實現(xiàn)一定的經(jīng)濟目的，明確相互權利義務關系而簽訂的合同是民事合同，企業(yè)通過合同所確立的民事關系，是受法律保護的民事法律關系，所以通過簽訂合同建立民事法律關系的行為是一種民事法律行為。由此可見，由于合同本身的特征，決定了合同不同于企業(yè)內部的生產(chǎn)、人事、財務等管理工作，已超越了自身界限使之成為一種受法律規(guī)范和調整的社會關系，涉及到法律專業(yè)問題，所以合同管理應有企業(yè)法律顧問參與管理。

合同管理宜采取統(tǒng)分結合的方式，即由企業(yè)合同歸口部門統(tǒng)一歸口管理與企業(yè)各業(yè)務部門及各單位分口專業(yè)管理相結合的模式。企業(yè)合同歸口管理部門，對企業(yè)合同的簽訂和履行負有監(jiān)督、檢查和指導的職責。具體操作上，對合同實行分級、劃塊管理，各業(yè)務部門(如基建、生產(chǎn)等)和所屬各單位(如分公司、中心機構及駐外機構等)作為合同二級管理單位，負責承辦本部門、本單位的合同簽訂和履行工作，并向企業(yè)總部匯報重大合同執(zhí)行情況。企業(yè)和所屬各部門、各單位對合同管理做到機構、人員、制度三落實，以形成完善的合同管理體系。

全面做好合同管理工作，逐步提高合同管理水平

合同管理面對著的合同關系自始至終是一種法律關系，因此企業(yè)合同管理也實行自始至終全過程、全面的管理。根據(jù)企業(yè)合同管理實踐，合同管理應重點做好以下工作：

1.建立健全規(guī)章制度。要使合同管理規(guī)范化、科學化、法律化，首先要從完善制度入手，制定切實可行的合同管理制度，使管理工作有章可循。合同管理制度應包括合同的歸口管理、合同授權委托制度、合同審查制度等。合同歸口管理制度即對企業(yè)合同實行全面、統(tǒng)一管理的制度，內容包括確定合同管理機構及其職責；規(guī)定合同管理的原則和基本內容；規(guī)定合同簽訂、履行、變更、解除的程序和要求；規(guī)定合同管理人員崗位的要求及考核等。合同授權委托制度即企業(yè)對外簽訂合同，應由其法定代表人或法定代表人授權的人進行。合同審查制度就是規(guī)定企業(yè)內部各部門在合同審查中的職責、審查程序、審查內容、審查標準、審查時限，保證合同正確簽訂和履行的制度。企業(yè)通過建立健全合同管理制度，做到管理層次清楚、職責明確、程序規(guī)范，從而使合同的簽訂、履行、糾紛處理都處于有序控制狀態(tài)。

2.嚴格合同審查管理。合同的專業(yè)性、法律性強、合同價款合理性要求高，內容復雜，特別是一些重大合同能否正確地簽訂履行，對保障企業(yè)利益關系極大。因此，必須經(jīng)過審慎、嚴密的審查，才能對外簽訂合同。企業(yè)在合同管理工作中重視并加強合同審查工作，確保簽約合同主體合法、內容合法、合同意思表示真實、合同條款完備、合同表述規(guī)范、合同簽訂手續(xù)和形式完備。同時，通過合同審查，審核合同價款合理性及確保合同符合國家有關政策，使企業(yè)合法權益得以保障。對于重大合同更應做好合同審查管理工作，嚴格管理和控制，預防合同糾紛的發(fā)生，有效維護企業(yè)合法權益。

3.重視結算管理，加強對合同履行的監(jiān)督。簽約的目的主要是保障合同的及時有效履行，防止違約行為的發(fā)生，所以對合同的履行進行監(jiān)督是必要的。通過監(jiān)督可以知道企業(yè)各類合同的履行情況，及時發(fā)現(xiàn)影響履行的原因并及時反饋，排除阻礙，防止違約的發(fā)生。另外，合同結算是工程建設合同履行的主要環(huán)節(jié)和內容，有關部門密切配合，把好合同結算關，這既是對合同簽訂的審查，也是對合同履行的監(jiān)督，因此，要對合同結算實施有效的管理。

4.及時處理合同糾紛。合同關系是一種法律關系，違約行為是一種違法行為，要承擔支付違約金、賠償損失或強制履行等法律后果。一旦發(fā)生合同違約情形，要區(qū)別情況，及時采用協(xié)商、調解，仲裁或訴訟等方式，積極維護企業(yè)合法權益，減少企業(yè)經(jīng)濟損失。

總之，合同管理是企業(yè)一項綜合管理工作，它不僅僅是簡單的要約、承諾、簽約等內容，而是一種全過程、全方位、科學的管理工作，企業(yè)重視并對合同實施有效管理，尤其是加強建設項目合同管理，將為企業(yè)管理水平和經(jīng)濟效益的提高產(chǎn)生積極的推動作用。

加強建設項目合同管理促進項目投資控制

建立以合同管理為中心的建設項目管理體系

以某電網(wǎng)企業(yè)為例，一些建設項目逐漸采用了美國項目管理協(xié)會的項目管理體系，重點研究了以質量管理、進度管理、費用管理為核心的目標管理，以采購管理、人力資源管理、溝通管理組成的資源管理，和以集成管理、范圍管理、風險管理組成的綜合管理，即項目管理的九項問題管理。從電網(wǎng)建設項目合同管理角度看，如果建立了以合同管理為龍頭的項目管理體系，則是抓住了問題的本質。由于我國長期實行計劃經(jīng)濟，人們的法制意識與合同意識相對淡薄，離開合同，就難保工程質量，也難以對進度與費用進行管理，更談不上采購、人力資源、溝通、范圍、風險及綜合管理。因此要做好建設項目管理，就必須研究建設合同，研究在當前建設面臨著的新形勢下如何制定與執(zhí)行合同，在工程建設中如何樹立合同的權威性。由于合同確定了工程項目的價格（成本）、工期和質量（功能）等目標，規(guī)定著合同雙方責權利關系，所以合同管理必然是工程項目管理的核心。建立以合同管理為核心的工程建設項目管理體系，是提高建設項目管理水平的必由之路。通過加強建設項目合同管理，從而強化項目安全控制、質量控制、進度控制以及投資控制，促進建設項目順利進行，合理降低項目建設投資。

以合同管理為中心做好建設項目投資控制

在項目全過程造價管理中，工程建設合同具有獨特的地位。合同確定了工程實施和工程管理的主要目標，是合同雙方在工程進行中各種經(jīng)濟活動的依據(jù)。合同一經(jīng)簽訂，工程建設各方的關系都轉化為一定的經(jīng)濟關系，合同是調節(jié)這種經(jīng)濟關系的主要手段，合同是工程建設過程中雙方的最高行為準則。業(yè)主通過合同分解和委托項目任務，實施對項目的控制。合同是工程過程中雙方解決爭執(zhí)的依據(jù)。

由于建設項目價值量大、合同周期長、工程變更及干擾事件多，合同管理是工程項目全過程造價管理的核心和提高管理水平、經(jīng)濟效益的關鍵。工程合同管理工作貫穿于工程實施的全過程和各個方面，必須遵守公平合理的原則，公平合理分擔風險。在合同的簽訂和實施過程中必須兼顧雙方利益，公平合理，從而實現(xiàn)合同管理的目標。在合同中必須堅持誠實信用原則，一方面，企業(yè)作為電網(wǎng)項目工程建設合同的業(yè)主（發(fā)包方），要按誠實信用原則履行合同約定的發(fā)包人的各種義務，包括為工程建設提供必需的外部條件、資金支付、及時交付甲供設備材料等義務；另一方面，要依據(jù)合同敦促承包方相應履行法定或約定的義務，要用經(jīng)濟的、法律的形式來保障企業(yè)的合法權益。建設項目要以合同管理為中心，加強合同管理，做好索賠管理、支付管理、結算管理等工作，以促進項目投資控制。

第4篇：合同與項目管理范文

【關鍵詞】建筑工程；項目合同管理；施工索賠

隨著建筑市場競爭的日益激烈，買方市場強勢擠壓著施工承建商的獲利空間，“管理中出效益、管理中求生存”已成為施工承建商的迫切要求。在合同管理中，施工索賠無疑被大多數(shù)施工承建商視為一大利器，但如何進行有效的施工索賠，仍是值得我們高度重視和認真研究的課題。我們必須了解索賠可能產(chǎn)生的原因，采取正確的應對方法，及時有效地提出索賠申請，合理合法地獲得索賠。

在當前建筑市場以買方市場占主導地位的現(xiàn)實情況下，施工承建商必須緊緊依靠建筑法律、法規(guī)，運用合法的索賠手段維護自己的合法權益，在樹立索賠意識的基礎上，了解施工索賠的概念及特征，識別索賠的起因和分類，遵守索賠的程序，正確運用索賠的方法技巧，維護自己的正當權益。

一、施工索賠的基本內容

1.索賠是雙向性的

不僅承包人可以向發(fā)包人索賠，發(fā)包人亦可進行反向索賠。由于在索賠處理中，發(fā)包人始終處于主動和有利地位，對承包人的違約可以直接從應付工程款中扣抵、扣留保留金或通過履約保函向銀行索賠來實現(xiàn)自己的索賠要求。因此工程實踐中大量發(fā)生的、處理比較困難的是承包人向發(fā)包人的索賠。

2.索賠是損失的補償

只有實際發(fā)生了經(jīng)濟損失或權利損害，一方才能向對方索賠。經(jīng)濟損失是指因對方因素造成合同外的額外支出，如人工費、材料費、機械費、管理費等額外開支；權利損害雖然沒有經(jīng)濟上的損失，但造成一方權利上的損害，如由于惡劣氣候條件對工程進度的不利影響，承包人有權要求工期延長等。

3.索賠是一種未經(jīng)對方確認的單方行為

索賠與我們通常所說的工程簽證不同。在施工過程中簽證是承發(fā)包就額外費用補償或工期延長等達成一致的書面證明材料和補充協(xié)議，可直接作為工程款結算的依據(jù)；而索賠要求能否最終實現(xiàn)，必須經(jīng)承發(fā)包雙方確認后方可實現(xiàn)。許多人一聽“索賠”二字，很容易聯(lián)想到爭議的仲裁、訴訟或雙方激烈的對抗，因此往往認為應當盡可能避免索賠，擔心因索賠而影響雙方的合作或感情。實質上索賠是一種正當?shù)臋嗬蛞?，是在正確履行合同的基礎上爭取合理的償付。索賠同守約、合作并不矛盾對立。索賠本身就是市場經(jīng)濟中合作的一部分，只要施工承包商的索賠申請是符合有關規(guī)定的、合法的，或符合相關慣例的，就應該理直氣壯的、主動的向業(yè)主索賠。

二、施工索賠的起因

引起工程索賠的原因非常多和復雜，主要有以下方面：

1.工程項目的特殊性

現(xiàn)代工程規(guī)模大、技術性強、投資額大、工期長、材料設備價格變化快。工程項目的差異性大、綜合性強、風險性大，使得工程項目在實施過程中存在許多不確定變化因素，而合同必須在工程開始前簽訂，它不可能對工程項目所有的問題都能做出合理的預見和規(guī)定，而且發(fā)包人在實施過程中還會有許多新的決策，這一切使得合同變更極為頻繁，而合同變更必然會導致項目工期和成本的變化。

2.工程項目內外部環(huán)境的復雜性和多變性

工程項目的技術環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境、法律環(huán)境的變化，諸如地質條件變化、材料價格上漲、貨幣貶值、國家政策、法規(guī)的變化等，會在工程實施過程中經(jīng)常發(fā)生，使得工程的計劃實施過程與實際情況不一致，這些因素同樣會導致工程工期和費用的變化。

3.參與工程建設主體的多元性

由于工程參與單位多，一個工程項目往往會有發(fā)包人、總包人、工程師、分包人、指定分包人、材料設備供應商等眾多參加單位。各方面的技術、經(jīng)濟關系錯綜復雜，相互聯(lián)系又相互影響，只要一方失誤，不僅會造成自己的損失，而且會影響其他合作者，造成他人損失，從而導致索賠。

4.工程合同的復雜性及易出錯性

建設工程合同文件多且復雜，經(jīng)常會出現(xiàn)措詞不當、缺陷、圖紙錯誤、以及合同文件前后自相矛盾或者可作不同解釋等問題，容易造成合同雙方對合同文件理解不一致，從而出現(xiàn)索賠。以上這些問題會隨著工程的逐步開展而不斷暴露出來，必然使工程項目受到影響，導致工程項目成本和工期的變化，這就是索賠形成的根源。因此，索賠的發(fā)生，不僅是一個索賠意識或合同觀念的問題，從本質上講，索賠也是一種客觀存在。

三、重視合同管理，減少施工索賠

施工索賠涉及工程管理、合同控制、施工技術、工程設計和施工規(guī)范、經(jīng)濟學、相關法律法規(guī)等多學科、多專業(yè)工作，是一項復雜且專業(yè)性很強的工作。考慮到目前的工程施工項目大型化、國際化的發(fā)展趨勢，國際慣例、FIDIC 條款、國外設計施工規(guī)范的轉換應用都對索賠工作提出更高的要求。為做好索賠工作，認真落實以下措施是必要的。

1.全員參與，樹立索賠意識

由于施工索賠工作的多學科、多專業(yè)的特點，僅僅依靠合同部門的力量是不夠的。施工承包單位凡是直接從事施工現(xiàn)場管理、施工技術管理、施工進度管理、施工質量管理、經(jīng)營合同管理的人員都應被納入索賠管理工作，得到索賠知識的相關培訓，熟悉索賠業(yè)務，牢固樹立索賠意識，使其只要在所屬工作范圍內發(fā)生索賠事件，就能采用正確的方法，按照正式的程序，通過正常的渠道及時的提出索賠。

2.風險評估，早計劃、早安排

施工索賠是由于工程項目的特殊性、工程項目內外部環(huán)境的復雜性、多變性和參與工程建設主體的多元性和工程合同的復雜性及易出錯性造成的。要做好施工索賠，施工合同簽訂前風險評估是必不可少的。工程施工管理層應結合施工風險評估報告，制定詳細的應對計劃，形成施工索賠工作的計劃大綱。施工實施過程中，可采用 P（計劃）- D（執(zhí)行）- C（檢查）- A（實施）循環(huán)的跟蹤方法，定期更新索賠工作計劃，解決出現(xiàn)的問題，推動索賠工作有序進行。

3.獎懲分明，積極投入索賠工作

理論上，從事施工索賠工作的人員應熱愛索賠工作，有高度的責任感和工作熱情，有豐富的施工管理經(jīng)驗，熟悉業(yè)務及有關規(guī)定，懂技術并具有經(jīng)營業(yè)務知識，經(jīng)常深入施工現(xiàn)場，掌握施工動態(tài)。但在實際工作中，因為自身繁忙工作的影響，“索賠工作”往往被一些施工項目管理人員視為“額外工作”而忽視。這就需要施工單位項目經(jīng)理在項目管理方案中明示獎懲方法，細化措施，給施工索賠工作注入充分的“動力”，使索賠管理相關人員積極有效的開展工作。

4.實事求是，以理服人

由于索賠具有“只有實際發(fā)生了經(jīng)濟損失或權利損害，一方才能向對方索賠”的特性，實事求是的記錄經(jīng)濟損失和工期損失，收集完整的索賠依據(jù)，提供準確的計算書，才能做到以理服人。

5.積極溝通，盡快達成共識

作為“一個有經(jīng)驗的承包商”，施工承建商才是施工的“專業(yè)人士”。在可控的“索賠事件”發(fā)生前，給工程師和業(yè)主善意的提醒；在“索賠事件”發(fā)生后，在提出索賠意向時，同時采取措施防止“索賠事件”擴大；在處理“索賠事件”過程中，及時通知工程師或業(yè)主見證和檢查工作；在索賠協(xié)商中，索賠人員要有信心、耐心和毅力，反復認真傾聽對方的意見，只要是合理的，就應該采納，并對索賠內容進行適當?shù)恼{整，以便雙方盡快達成共識。

四、總結

針對索賠產(chǎn)生的原因和索賠的分類，準確掌握施工合同的工作范圍和施工條款的約定，參照合同風險評估中的注意要點，建立索賠工作預案，提高索賠意識，做到未雨綢繆。施工索賠是施工合同管理下的“常態(tài)”工作，只要我們了解了索賠可能產(chǎn)生的原因，樹立索賠管理意識，采取正確的應對方法，有理、有利、有節(jié)地開展索賠活動，我們就能在激烈的市場競爭和復雜的施工項目管理中有效地維護企業(yè)的經(jīng)濟利益。

參考文獻

[1]張永波，何伯森 FIDIC 新版合同條件導讀與解析（M） 北京：中國建設工業(yè)出版社 2003

第5篇：合同與項目管理范文

關鍵詞：建筑工程項目；合同管理；實施控制；措施

中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A

建筑工程項目合同主要是由建設單位與施工單位針對工程施工而簽訂的關于雙方權利和義務的協(xié)議。建設單位需要為施工單位提供必要條件并支付工程價款，施工單位則要按照合同要求來完成建筑面安裝工程任務。因此建筑工程項目合同對建筑項目的實施及經(jīng)濟效益都具有較大的影響。當前在建設項目實施過程中開始應用國際工程合同條件，因此更需要加強對合同進行管理，有效地規(guī)避合同風險，降低成本，確保整體經(jīng)濟效益的提升。

1.建筑工程項目合同管理的重要意義

近年來我國建筑市場越來越成熟，這也使建筑工程項目合同管理的重要性開始日益顯現(xiàn)出來。在當前市場經(jīng)濟環(huán)境下，建筑市場的發(fā)展離不開合同的引導和約束作用，通過加強建筑工程項目合同管理，充分的利用法律法規(guī)和經(jīng)濟手段來對市場進行有效調節(jié)和管理，不僅與市場經(jīng)濟的發(fā)展要求相符合，而且有利于順應政府轉變職能。而且在工程項目合同管理工作中，還需要根據(jù)市場發(fā)展規(guī)律來進一步對各項管理制度進行完善，從而更好地提升合同管理的規(guī)范性。當前有任何一項建筑工程項目的實施都離不開承包合同和發(fā)包合同的簽訂，這也決定了一旦對合同管理忽視，則會無法有效控制工程質量、工程進度和工程費用。因此需要在建筑工程項目管理工作中，抓住合同管理這個核心，利用合同管理來對整個建筑工程項目的運行狀況進行統(tǒng)籌調控，綜合實現(xiàn)對工程項目的質量、進度、費用、人力資源、風險等的有效管理和控制。另外，當前我國建筑市場已全面開放，這對國內建筑企業(yè)帶來了較大的沖擊，為了能夠更好地適應國際市場規(guī)則和遵循國際慣例，則需要進一步強化合同管理，增強我國建筑企業(yè)的市場競爭力，為其贏得更好的生存和發(fā)展機會。

2.項目實施過程中合同的管理c控制

合同在工程項目實施過程中發(fā)揮著非常重要的作用，在合同中對業(yè)主和承包方在施工過程中需要履行的責任和承擔的義務進行了明確，而且合同作為具有法律效力的文件，建筑工程項目實施過程中也是合同的實施過程中，因此需要合同雙方要按照合同條款約定來完成各自的合同責任，因此在工程項目實施的整體過程都需要做好合同的管理和控制工作。

2.1 參與落實計劃

合同的實施需要由合同管理人員與項目其他職能人員共同來落實，制定完善的合同實施計劃，從而為各工程小組及分包商的工作提供必要保證。對施工現(xiàn)場中的施工各要素進行合理配置，科學地安排工序間的有效搭接，并做好一些必要的準備工作，為合同的有效實施打下良好的基礎。

2.2 協(xié)調各方關系

在合同規(guī)定的范圍內需要做好相關人員工作關系的協(xié)調工作，對于合同責任界面之間的爭議、工程活動之間時間和空間上的不協(xié)調問題進行有效解決。在合同執(zhí)行過程中，還經(jīng)常會出現(xiàn)承包商與業(yè)主、業(yè)主與供應商、分包商等之間因為合同中沒有明確規(guī)定的工程活動責任而互相推諉，從而引發(fā)爭議，因此在合同管理過程中需要做好各方關系協(xié)調工作。

2.3 指導合同工作

對于工程項目合同管理人員，需要針對各工程小組和分包商做好合同指導工作，經(jīng)常性的做好合同解釋，及時發(fā)現(xiàn)合同履行過程中存在的問題，并提出具體的建議和意見。在合同管理工作中，合同管理人員在合同實施過程中起到引導和督促的作用，其管理的目標有效地將各方面在合同關系上聯(lián)系起來，以此來防止合同履行過程中存在漏洞，確保工程項目更好地完成。

3.加強建筑工程項目合同管理的措施

3.1 增強全員管理意識

建筑工程項目實施過程中，需要指派專人來負責合同的管理。但當前無論是工程項目責任人，還是合同管理人員對于合同管理意識都十分薄弱，這在一定程度上影響了合同管理水平的是高。因此需要全面加強合同管理的培訓工作，強化與合同相關的法律法規(guī)的教育，從而做到依法簽訂合同，并在合同簽訂后依法履約，將合同管理作為一項重要工作，有效地避免合同管理不力而給企業(yè)帶來的經(jīng)濟損失。

3.2 健全建筑工程項目合同管理制度

合同管理工作涉及的內容較多，而且管理環(huán)節(jié)十分煩瑣，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會對合同的執(zhí)行帶來較大的影響，而且還會損害雙方的合法權益。因此對于建筑企業(yè)來講，需要進一步強化合同管理，建立健全具有較強操作性的合同管理制度，使合同管理工作能夠有章可循，確保合同管理的規(guī)范性。

建筑企業(yè)在完善合同管理制度過程中，需要建立合同交底制度、責任分解制度、每日工作報送制度及進度款審查批準制度等，而且在合同簽訂后，合同管理人員需要對項目管理人員和各工作組負責人進行合同交底，針對合同的內容和具體條件進行解釋和說明。并針對合同時間的責任進行分解，將分解后的責任落實到每一個工作小組頭上，對其工作范圍和責任進行明確，確保合同任務在層層分解過程中能夠落實到每一個人，使大家積極配合共同完成合同的具體內容。同時各職能部門在合同執(zhí)行過程中需要將本部門的工作情況向合同管理部門進行報送，使合同管理人員能夠對合同履行情況進行及時掌握，并針對存在的問題采取切實可行的措施加以解決，確保合同的順利實施。

3.3 進行動態(tài)管理

合同變更在建筑工程項目實踐中是比較頻繁的，而合同變更往往會導致索賠糾紛，因此在合同簽訂以后，合同管理人員還要對建設工程項目合同進行動態(tài)管理，重點把握4個方面：

（1）重視現(xiàn)場簽證。在按照合同條款支付時應該防止過早、過量簽證，特別是合同變更補充協(xié)議的簽證須格外謹慎，簽證必須依據(jù)相關合同條款衡量，起到相互制約的作用。尤其要重視設計變更與施工圖錯誤，此類簽證只需簽變更或修正的項目，原圖紙不變的勿重復簽證，已經(jīng)下料和購料的，務必簽寫清楚材料名稱、規(guī)格、型號、數(shù)量、變更日期、運輸情況、到場情況、成品情況、有無回收或代用等詳細情況。

（2）及時記錄、收集和整理工程所涉及的各種文件（如圖紙、計劃、技術說明、規(guī)范、變更指令等），對合同變更部分進行審核與分析。在實際工作中，合同變更應該與提出索賠同步進行，須業(yè)主與承包商雙方達成一致后再進行合同變更。

（3）及時處理停工損失（包括由非承包商責任造成的停工損失），雙方按合同約定的時間以書面形式，按合法程序簽認停工的相關具體內容。

（4）嚴格執(zhí)行定額規(guī)定，對于未對定額進行規(guī)定的情況，應根據(jù)工程實際情況或者參考相同類定額及有關的規(guī)定做出補償。

結語

在建筑工程項目實施過程中，合同管理作為項目管理的核心所在，需要工程各項管理工作都要圍繞著合同這個核心來開展。因此需要加強建筑工程項目合同管理，并在實際工作中利用新方法和新技巧不斷提高合同管理的水平，確保合同各方都能夠認真履行合同約定的條款，以此來有效降低合同風險，維護建筑市場的正常循序，為工程項目的順利實施奠定良好的基礎。

參考文獻

[1]馬躍浩.建筑工程項目合同管理中存在的問題和對策[J].財經(jīng)界（學術版），2016（9）：118.

第6篇：合同與項目管理范文

關鍵詞合同管理 現(xiàn)狀 存在問題完善問題

中圖分類號： C93 文獻標識碼： A 文章編號：

隨著我市水利工程建設項目越來越多、規(guī)模越來越大，所涉及的方面和關系也越來越多，越來越復雜，合同的作用越來越重要，合同管理也逐步受到重視。然而，由于歷史及建筑大環(huán)境的原因，就我市的建設工程合同管理來說，合同管理的重要作用還遠未受到普遍的重視，管理水平與國家要求、建筑行業(yè)要求、國際慣例要求相比相差甚遠。分析我市水利建設工程合同管理的現(xiàn)狀及存在的問題，并根據(jù)實際情況提出建議。

我市水利工程建設項目合同管理的現(xiàn)狀

（一）水利工程建設項目合同的基本構成組成。我市水利工程建設合同基本構成按合同形成的先后次序有勘察合同、設計合同、招標合同、監(jiān)理合同、設備及材料采購合同、施工合同、質量檢測合同、安全生產(chǎn)合同。

（二）水利工程建設合同文本。目前，我市80%以上的水利工程建設施工合同均采用水利部頒發(fā)的水利工程施工合同規(guī)范文本，其余的采用建設工程施工合同規(guī)范文本。監(jiān)理合同采用建設工程監(jiān)理合同規(guī)范文本。設計合同、勘察合同、質量檢測合同、采購合同、招標合同及安全生產(chǎn)合同尚沒有統(tǒng)一的格式和內容可循。

（三）水利工程建設合同管理的主體。合同管理主要由合同甲乙方進行自主管理， 20世紀90年代初，合同的簽訂需經(jīng)工商行政管理部門及建設主管部門予以認定備案后方具法律效力。90年代后期以來，沒有第三方對合同的公正性、公平性以及對合同的履行監(jiān)督進行認證。業(yè)主是所有建設合同管理的集成擁有者。施工方、監(jiān)理方項目經(jīng)理是各自主體的管理者。

（四）建設合同的履行。建設合同的履行可以從進度、質量、投資三方面來進行描述。從調查來看，工程質量的合同履行是三者中最好的一個，基本能按合同約定的目標進行控制。工程進度受汛期、自然條件、施工環(huán)境方面的影響，基本不能按照約完成。工程投資方面的履行主動權大部分在項目法人方面，也有少部分在當?shù)刎斦块T。但項目法人的投資控制權受當?shù)刎斦块T、財政狀況的制約，基本也不能按合同條款兌現(xiàn)。

（五）合同糾紛的解決。從面上來說，我市基本沒有出現(xiàn)過大的合同糾紛。小的合同理解差別基本上靠雙方協(xié)調和平解決，無出現(xiàn)仲裁及訴訟現(xiàn)象。

二、我市水利工程建設項目合同管理存在的問題

工程建設的復雜性決定工程建設項目合同管理的艱巨性。目前我市甚至全國的水利建筑市場發(fā)育尚不太完善,建設交易行為尚不規(guī)范,使得建設施工合同管理中存在一些問題,主要表現(xiàn)為:

1、少數(shù)合同有失公正。目前我市水利建筑市場的競爭比較激烈，大量施工隊伍與建設規(guī)模嚴重失衡,致使業(yè)主在建設工程承包中占據(jù)主導地位,提出一些苛刻和不平等的條件,包括先干活后付款、先干活而付款不知何時兌現(xiàn)、先完成全部的工程量只在竣工驗收后才付部分工程款的現(xiàn)象廣泛存在，將自身的風險轉移到承包商身上。由于建筑市場處于買方市場，承包商為了獲得工程只好被動接受。而個別承包商為了使自己的利益不受損失，可能會采取偷工減料或非法分包甚至違法轉包等手段，給工程建設帶來隱患。

2、建設施工合同履約程度低,違約現(xiàn)象嚴重。有些工程合同的簽約雙方都不認真履行合同，隨意修改合同，或違背合同規(guī)定。合同違約現(xiàn)象時有發(fā)生,如業(yè)主暗中以墊資為條件，違法發(fā)包；在工程建設中業(yè)主不按合同約定支付工程進度款;建設工程竣工驗收合格后,發(fā)包人不及時辦理竣工結算手續(xù),甚至部分業(yè)主已使用工程多年,仍以種種理由拒付工程款,形成建設市場嚴重拖欠工程款的頑癥;承包商不按期依法組織施工,不按規(guī)范施工,形成延期工程、劣質工程,嚴重影響水利工程建筑市場的良性發(fā)育。

3、合同索賠工作難以實現(xiàn)。索賠是合同和法律賦予受損失者的權利,對于承包商來講是一種保護自己、維護正當權益、避免損失、增加利潤的手段。而建筑市場的過度競爭,不平等合同條件等問題,給索賠工作造成了許多干擾因素,再加上承包商自我保護意識差、索賠意識淡薄,導致合同索賠難以進行,受損害者往往是承包商。

4、不重視合同管理體系和制度建設。一些建設項目不重視合同管理體系的建設。合同歸口管理、分級管理和授權管理機制不健全，誰都可以簽合同，合同管理程序不明確，或有制度不執(zhí)行，該履行的手續(xù)不履行，缺少必要的審查和評估步驟。缺乏對合同管理的有效監(jiān)督和控制。

5、專業(yè)人才缺乏也是影響建設項目合同管理效果的一個重要因素。建設合同涉及內容多，專業(yè)面廣，合同管理人員需要有一定的專業(yè)技術知識、法律知識和造價管理知識。很多建設項目管理機構中，沒有專業(yè)技術人員管理合同，或合同管理人員缺少培訓，將合同管理簡單地視為一種事務性工作。有的合同領導直接敲定由一般辦公人員辦理。一旦發(fā)生合同糾紛，缺少必要的法律支援。

6、不重視合同歸檔管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。一些建設項目合同管理仍處于分散管理狀態(tài)，合同的歸檔程序、要求沒有明確規(guī)定，合同履行過程中沒有嚴格監(jiān)督控制，合同履行后沒有全面評估和總結，合同管理粗放。沒有按照現(xiàn)代項目管理理念對合同管理流程進行重構和優(yōu)化，沒能實現(xiàn)項目內部信息資源的有效開發(fā)和利用，建設項目合同管理的信息化程度偏低。

三、完善建筑工程施工合同管理,應該做好以下工作

(一) 加強工程招投標管理，建立與工程量清單相配套的工程管理制度、合同管理制度。國家已經(jīng)出臺了招投標法，并全力推行工程量清單報價體制。但在招標形式和方法上要兼顧業(yè)主和承包商的雙方利益，過份追求招標過程的嚴格、完善，并不一定能達到的招標的最佳效果。建議在招標形式上應該重視原則，突出效果。同時，在工程量清單計價法推廣實施后沒有新的計價辦法配合相應的合同管理模式，使得招投標所確定的工程合同價在實施過程沒有相應的合同管理措施。建議盡快研究相應配套措施和管理辦法，健全體制，完善操作。

(二) 推行合同管理人員持證上崗制度。加強建設項目合同管理隊伍建設，加強合同管理人才的培養(yǎng)，實行合同管理人員持證上崗制度，亦是提高建設項目合同管理效果的重要舉措。比如造價師、建造師的一項重要職責就是搞好建設項目的投資控制和合同管理。

(三) 加大合同管理力度,保證施工合同全面履約。為保證施工合同全面履行,行政管理部門應把施工合同管理工作列為整頓規(guī)范市場工作的重要內容。要在嚴把審查關的基礎上,加大合同履約管理力度。對資金不到位的項目不予辦理工程報建手續(xù),不得組織招投標,行政主管部門不予辦理施工許可;公平合理地維護承包商的合法利益。

(四) 加強合同法律意識,減少合同糾紛產(chǎn)生。承包商由于缺乏法律和合同意識,在簽訂合同時,對其中合同條款往往未做詳細推敲和認真約定,即草率簽訂,特別是對違約責任,違約條件未做具體約定,都直接導致了工程合同糾紛的產(chǎn)生。因此,在簽訂合同過程中,承包商要對合同合法性、嚴密性進行認真審查,減少簽訂合同時產(chǎn)生糾紛的因素,把合同糾紛控制在最低范圍內,以保證合同的全面履行。

(五) 加強合同管理體系和制度建設。項目建設各方要重視合同管理機構設置、合同歸口管理工作。做好合同簽訂、合同審查、合同授權、合同公證、合同履行的監(jiān)督管理。建立健全合同管理制度，嚴格按照規(guī)定程序進行操作，以提高合同管理水平。

第7篇：合同與項目管理范文

摘 要 作為目標成本合同一個重要的管理方面，建立完整的基于目標成本合同的成本管理體系具有重要的意義，既可以有效地促進伙伴關系模式的成功實施，又可以幫助承包商獲得適當?shù)挠?，降低業(yè)主的建設成本。本文引入基于目標成本合同的成本管理體系，指出要從業(yè)主和承包商兩個方面分別建立成本管理流程，并就具體工作方法提出了實施建議。

關鍵詞 目標成本合同 工程項目 成本管理體系 建立

建立基于目標成本合同的工程項目成本管理體系，是指在項目成本管理過程中，引入目標成本合同的管理方法，借鑒目標成本合同的優(yōu)勢，促使業(yè)主和承包商合理分擔風險，確保工程項目成本控制目標的順利實現(xiàn)。

一、工程項目成本管理體系基本理論

1.工程項目成本管理體系的概念

管理體系是以組織機構為框架支撐，以資源為基礎，通過規(guī)定合理的程序和過程而達到一定目的的一系列組織活動的總成。成本管理體系是指企業(yè)為實施工程項目成本管理以達到目標成本所需要的組織機構、程序、過程和資源。工程項目成本管理體系作為一個組織所有管理體系中的一個重要組成部分，其職能是指揮和控制項目成本。在工程項目中采用成本管理體系，可以有效地降低成本、節(jié)省資源。

2.工程項目成本管理體系的內容

完整的工程項目成本管理體系應包含成本預測體系、成本控制體系和信息流通體系三方面內容。

2.1成本預測體系

依據(jù)工程項目范圍、設計文件、施工詳細要求和資源價格信息等數(shù)據(jù)資料，確定項目的目標成本，逐步分解到企業(yè)各層次、各部門，形成明確的成本目標。

2.2成本控制體系

企業(yè)根據(jù)分解的目標成本，對成本形成的過程進行控制。在實施過程中，根據(jù)各層次、各部門成本信息的反饋，對成本目標的優(yōu)化進行監(jiān)督并及時糾正偏差，使項目成本限制在目標成本范圍之類。

2.3信息流通體系

信息流通體系是對成本形成過程中的有關成本信息進行統(tǒng)計、分析和處理的系統(tǒng)。企業(yè)各層次、各部門對成本形成過程中實際成本信息進行收集和反饋，形成完整的成本信息數(shù)據(jù)。企業(yè)可以根據(jù)反饋的成本信息數(shù)據(jù)進行成本偏差的糾正工作，確保目標成本的持續(xù)實現(xiàn)。

3.工程項目成本管理體系的要素

工程項目成本管理體系通常包含四個要素：

3.1組織結構

組織結構是指人員的職務范圍、責任、權力的安排，其本質是員工的分工協(xié)作關系。一個組織結構通常包括職能結構、層次結構、部門結構、職權結構等。

3.2程序

工程項目成本管理的程序是指從成本估算開始，經(jīng)過編制資源計劃和成本計劃，采取降低成本的措施，進行成本控制，直到成本核算和決算為止的一系列管理工作的步驟。

3.3過程和資源

成本管理是貫穿整個項目壽命周期的管理過程，需要對人員、資金、設備、技術等進行合理組合和調度，以達到優(yōu)化配置的目的。進行成本管理活動，需要的各種資源作為支持，并且要合理使用和配置這些資源。

3.4成本體系文件

成本管理體系需要用各種成本體系文件來描述，以形成完整的規(guī)章制度和記錄文件。

二、業(yè)主層面的成本管理體系實施方法

為業(yè)主提供服務的參與方有咨詢單位、地質勘察單位、設計院、工程造價單位等，項目的立項、可行性研究、產(chǎn)品定位、設計方案、投資估算、資源計劃的編制等工作都由這些參與方和業(yè)主內部的專業(yè)人員一起完成。

業(yè)主層面的成本管理任務是與各參與方協(xié)作編制成本估算文件，確定項目需要的各類資源計劃，據(jù)此制定項目成本控制目標。

1.在設計階段進行投資控制

項目立項、可行性研究獲得批準之后，便可以開始勘察設計工作。項目的成本很大程度上是由設計工作決定的。地質勘察資料的詳盡程度、設計方案的合理性和經(jīng)濟性對后續(xù)的設計概算和施工圖預算成本影響巨大。

為預防工程范圍變更、設計文件不充分等風險對目標成本合同的實施帶來影響，地質勘察和方案設計宜采用單價合同，以獲得詳盡完整的勘察和設計文件。

2.在招標階段中降低采購成本

在招標階段，要多方比較，選擇工程經(jīng)驗豐富、報價合理、合作態(tài)度積極的承包商和材料供應商。

為做好招標工作，招標文件的編制、合同的起草和簽訂是一項非常重要的內容。在招標文件中，盡可能明確項目實施過程中的一切成本控制措施，如甲方供應材料、甲方指定材料、指定分包工作等，明確雙方的經(jīng)濟責任，減少索賠發(fā)生的可能性。

當一項招標工作確定中標單位后，可以按照目標成本合同的實施步驟，確定初始目標成本、基本酬金，并通過談判確定承包商的盈利/虧損分享系數(shù)。所有參數(shù)確定后，業(yè)主與承包商簽訂目標成本合同，項目進入實施階段。對于工程變更、材料價格上漲等風險，則可以在合同專用條款中規(guī)定調價方法，以平衡風險。

3.在項目實施階段加強成本控制工作

項目的實施階段是成本管理的重點過程。雖然各方的責任在目標成本合同中已經(jīng)明確，但是如果不采取有力的管理措施，實際成本超出目標成本的概率將會急劇上升。為此，可以采取以下管理措施：

（1）加強承包商施工方案和進度計劃的可行性和經(jīng)濟性。

（2）加強工程變更的管理，要盡量做到不隨意變更、不隨意改變設計文件。當變更必須實施時，要及時評估其實施成本，相應調整成本控制目標。

（3）嚴格現(xiàn)場簽證管理，必須確?，F(xiàn)場簽證的真實性、合理性和經(jīng)濟性。

（4）合理確定材料采購價格，嚴格控制材料用量。

（5）加強項目文檔管理工作，要妥善管理項目實施階段形成的合同、變更、簽證、會談紀要、付款記錄等文件，為項目的結算提供準備的數(shù)據(jù)資料。

4.在項目結算階段的加強成本核算工作

項目竣工驗收后，在承包商提供結算報告的基礎上，認真審核工程預算量、結算量，根據(jù)各種文檔資料剔除不合理的費用，從而得到項目的最終實際成本。此時，依照目標成本合同中確定的盈利/虧損獎懲機制，確定結算價格。

三、承包商層面的成本管理體系實施方法

1.建立完整的成本管理組織結構

承包商的成本管理組織結構應當包含企業(yè)管理層、項目管理部、具體崗位人員三個方面。

（1）企業(yè)管理層：主要負責和業(yè)主進行談判，確定項目合同價格和成本計劃，確定項目管理層的成本目標，對項目的成本管理過程進行監(jiān)督，負責考核獎罰和審計工作，確保成本管理體系的正常運轉。

（2）項目管理部：組織項目部全體人員，在確保項目工期、質量目標的前提下，制定并落實成本管理計劃和規(guī)章制度，確保實現(xiàn)企業(yè)管理層規(guī)定的成本目標。對項目的具體崗位人員，則層層分解成本指標，確保項目經(jīng)理部每個崗位人員都承擔一定的成本目標責任。

（3）具體崗位人員：負責各個崗位的生產(chǎn)任務，并落實成本管理目標責任。

2.做好投標報價階段的目標成本預測

這一階段的工作主要是做好項目的成本預測和確定投標價格。做好成本預測工作的基礎是獲取數(shù)據(jù)，包括業(yè)主提供的項目信息和市場數(shù)據(jù)信息等，主要內容有：工程量清單和技術文件；工程所在地的地質狀況；項目周邊的交通條件；業(yè)主對工程質量、工期和附加條件的要求；項目所需資源的供給情況和價格水平等。

3.做好施工準備階段的目標成本分解工作

這一階段的工作是在投標階段預測成本的基礎上，制定項目的目標成本。在議標過程中，業(yè)主可能會根據(jù)招標情況和項目進展情況，對合同條款或施工技術方案進行部分調整。承包商需要綜合考慮業(yè)主要求、施工組織方案和分包商價格水平等要求，將預測成本深化為目標成本。

4.做好項目實施階段的成本控制工作

在施工階段，承包商的任務是按照成本管理信息流通體系，認真記錄施工過程中發(fā)生的實際成本，確保所有發(fā)生的資源投入都有數(shù)據(jù)可循，確保已經(jīng)確定的成本目標可以順利實現(xiàn)。

在投標階段，企業(yè)對項目的成本進行預測，中標后，需要根據(jù)某些實際情況對預測成本進行調整，形成目標成本，并將其劃分至分部分項工程和開辦費子目中，然后按照層層分解的原則落實到具體部門和崗位。與此同時，結合項目施工進度計劃，加強每個時間區(qū)段或關鍵施工節(jié)點的成本目標的控制，嚴格控制已經(jīng)確定的資源消耗量。記錄施工過程中的成本信息時，按照時間階段，對每個部門和崗位發(fā)生的實際成本與下達的成本目標進行對比，如果超過成本目標，要詳細分析超出部分的資源消耗量，找出超支原因并制定解決辦法。

5.做好項目竣工結算階段的目標成本考核工作

在項目竣工結算階段，承包商要對項目的實際成本進行考核和評估，將所有發(fā)生的成本數(shù)據(jù)匯總，按照竣工結算辦法進行結算。做好施工階段的成本管理工作是竣工結算的基礎。如果每一階段的成本管理做到位，每個時間階段、部門和崗位的成本數(shù)據(jù)非常完整，只需要匯總這些數(shù)據(jù)，就可以得到項目的實際總成本。

此時，將實際成本與經(jīng)過調整的目標成本進行對比，便可以看出成本是超支還是節(jié)約。項目竣工結算后，雙方基于項目實施階段形成的成本數(shù)據(jù)，可以得到實際發(fā)生的成本。同時，按照目標成本的調整原則，在原始目標成本的基礎上，加上屬于業(yè)主的風險而引起的成本調整，便可以得到最終目標成本。對比實際成本與最終目標成本，按照盈利/虧損分享機制，確定業(yè)主最終向承包商支付的合同價款。

四、基于目標成本合同的成本管理體系實施建議

在目標成本合同模式下，為保證成本管理體系的有效運行和充分發(fā)揮目標成本合同優(yōu)勢，有以下幾點建議值得采納：

（1）業(yè)主應對項目范圍詳細定義，承包商應具備完善的數(shù)據(jù)系統(tǒng)以提供詳細的作業(yè)信息和價格數(shù)據(jù)，從而有助于制定現(xiàn)實可靠的目標成本和激勵水平。若項目范圍定義不合理，會導致業(yè)主風險和目標成本的變化，不利于成本管理的實施。

（2）業(yè)主和承包商應建立完整的文檔管理系統(tǒng)，相關的文檔包括：招投標階段、項目實施階段和結算階段形成的正式文件和信函；各種合同、圖紙、技術要求、現(xiàn)場簽證等文件；供應商報價文件和供貨合同；與工程賬戶有關的銀行對賬單；記錄承包商詳細工程款開支的付款憑證及賬簿；經(jīng)業(yè)主審確認的工程預算及預計的每月用款現(xiàn)金流量表。加強文檔管理的透明度，使業(yè)主有權根據(jù)需要隨時查詢各種文檔資料，從而減少信息不對稱造成的低效率。

（3）承包商要盡力確保按進度計劃完成施工任務，對項目過程實施進度和成本的控制，減少工期延誤帶來的索賠事件。

（4）建立定期溝通機制，召開討論工程變更的會議。一方面可以及時記錄和處理變更，做好工程投資的事前事中控制工作。同時，能及時對變更進行歸類和定性，有助于預測工程的最終成本，加快竣工結算的過程。

（5）雙方要重視長期合作關系，由對立狀態(tài)向伙伴關系轉變，共同解決工程上的困難。在不損害自身利益的前提下共同努力實現(xiàn)雙贏。遇到有爭議的問題時，雙方應加強溝通，盡快解決問題。

參考文獻：

[1]方志達等（譯）.新工程合同條件（NEC）.工程施工合同與使用指南.北京：中國建筑工業(yè)出版社.1999.

第8篇：合同與項目管理范文

【關鍵詞】合同；訂立原則；過程管理；變更管理；簽證管理；風險管理

1 合同的訂立原則及范圍、材料的約定

合同管理首先要明確合同的訂立原則，是雙贏的原則。合同的訂立，對于雙方所提出的要求與條件必須合理，防范履約風險。在合理的前提下，找到平衡點，在雙方達成一致，通過合同條款，最終實現(xiàn)雙贏的原則。在實際操作中，某些簽訂合同的一方，為了實現(xiàn)自己的利益最大化，合同中出現(xiàn)嚴重不的平等，另一方最終無法按些條款執(zhí)行而中途中止合同，導致索賠事件的發(fā)生，項目在進度上受到延誤的同時雙方利益也受損。

其次，合同標的力爭清晰：理清合同范圍與圖紙范圍之異同，合同交底到位。實際操作中，部分工程合同中描述的范圍攻與圖紙所表達的范圍存在不一致的情況，這就需要在描述時清晰地說明每一部分的范圍，特別是存在新舊交接的工程部位。如果是土建工程需具體到層數(shù)軸位部位，如果是安裝工程，需詳細說明系統(tǒng)的劃分情況等。合同范圍的清晰可以減少爭議，特別是在包干合同中作用理顯現(xiàn)。

另外對于如訂合同合時圖紙不詳細、或未最終對材料進行定板或施工方法未最終明確、工程量未能較準確地核實等原因，此部分合同訂立時適宜用暫定價的處理。

合同中還需對材料進場、檢驗、堆放等管理作進詳細要求，確保工程質量。

2 合同執(zhí)行過程中的跟蹤管理

時間管理：合同策劃及圖紙計劃的落實的前提下，通過招標的方式，選擇施工單位，從而簽訂合同。這需要以進場時間對項目計劃進行倒排，才能確保項目按期的順利實施。

施工進度控制：原則上需按項目整體計劃對施工進行時間上的控制。同時項目需在現(xiàn)金流方面作支撐，否則會影響進度。反過來說，也可以結合現(xiàn)金流情況來控制施工進度。

質量控制：合同實施過程中，需專為負責檢查合同技術標準與品牌要求的落實。一旦發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)偏差，立即糾正整改處理，確保工程按合同約定的質量完成。

合同執(zhí)行的監(jiān)控：項目需配相關人員對合同雙方履約情況進行收集處理，確保合同的實施。

驗收記錄：按合同約定的驗收標準進行驗收，驗收過程中作詳細記錄，資料歸案保存。

合同評審機制：建立合同評審機制，由多個部門參與，對合同的訂立、實施進行評審，總結不足，記錄在案，不斷完善。

3 合同實施中的變更及防范

合同實施過程主要存在中三種變更：設計變更、合同變更、現(xiàn)場變更。對于變更簽證的管理，在合同中需專用條款作約定，并在項目實施過程中訂立詳細的變更與簽訂操作指引，約定各簽證的權限，完善和規(guī)范管理。經(jīng)總結，避免變更簽證的方法途徑如下：

3.1 了解營銷意圖，及時反饋信息，避免營銷簽證。營銷簽證包括樣板房的選定、裝修風格、營銷場地布置等的變更，充分了解營銷的意圖甚至是具體要求，避免營銷簽證的發(fā)生。

3.2 加強圖紙會審，明確甲方、乙方、設計方共同承擔責任，避免設計簽證。保證圖紙質量的前提下，避免因設計失誤、考慮不周等原因所導致的簽證發(fā)生。另需在設計合同中約定其承擔的責任，從主觀上約束，使設計成果在負責任的前提下完成，減少設計錯誤而導致的簽證的發(fā)生。實際中有這樣一個例子，甲方委托設計單位對一裝修工程進行設計，但設計任務較急，加上設計單位任務太多，人手存在嚴重的不足，導致設計圖紙錯漏百出，因設計錯誤而導致的損失就有四十多萬元。經(jīng)協(xié)商，設計方同意承擔二十多萬元的損失，這就是約定責任共同承擔的一個成功的例子。

3.3 理清工程范圍劃分及其搭接關系，避免出現(xiàn)漏項或重壘工程，避免合同簽證。

3.4 辦理好場地移交，避免責任簽證。在實際施工中，施工材料進場，但因甲方未辦理場地移交，材料保管的責任不完全在施工方，因未辦理場地移交而需承擔的失竊責任時事時有發(fā)生，而且還存在安全等責任。 轉貼于

3.5 施工措施、工藝、工序事先明確并定價，避免施工措施簽證，有效控制措施費。在實際施工中就有這樣的例子：某個項目在簽訂土建合同時，未明確主體鋼筋的連接方式，而設計的約定較為模糊，設計說明中寫只要符合強度要求的任何一種方式，如綁扎，電渣壓力焊接等方式均可采用，合同中技術文件中也未明確注明采用哪一種方式，現(xiàn)場施工并未對該施工方進行選定。最后施工單位以全部采用電渣壓力焊為由，在正常按合同計費方式的前提下，追加五十多萬的增加費用。這是設計、合同、現(xiàn)場管理的一大敗筆，象這樣施工措施、工藝、工序事先未明確并定價，而導致措施簽證的事時有發(fā)生，各環(huán)節(jié)工作盡量做細，因此應盡量避免施工措施簽證。

3.6 施工樣板先行，避免施工簽證。對于精裝的工程來說，數(shù)量大而施工方法相同的施工，首先訂立施工樣板，這樣可規(guī)范施工，避免一錯十錯的施工簽證。

3.7 提前研究材料樣板，減少材料變化引起的價格重新確認。特別是在裝修和園建的過程中，提前定樣板，既可保證施工質量和施工效果，也可以避免因材料變化引起的價格風險。

3.8 合理安排并事先明確進度節(jié)點要求，避免趕工簽證。合理的施工時間，對施工質量及造價的都有影響。

4 合同實施過程中設計變更的管理

設計變更的發(fā)生，既影響工程質量，也影響項目的成本造價。在合同管理的過程中，需對設計變更規(guī)范管理，管理的內容包括：

4.1 設計變的提出方式：由設計管理部門以書面的形式提出。

4.2 原因分析：是人為的原因、設計失誤、消防原因等，盡量避免。

4.3 影響方式：如優(yōu)化方案。

4.4 變更業(yè)務的辦理

4.5 審批與發(fā)放、溝通

4.6 與合同與現(xiàn)場的接軌

4.7 辦理有關手續(xù)，涉及成本變動的，成本動態(tài)調整。

5 合同實施過程中的支付與結算管理

支付與結算，是合同的重要條款，也是合同訂立雙方所必爭的款之一，在不違反雙贏的原則的前提下，盡量選擇適合自己一方的支付與結算方式，對合同的造價控及順利執(zhí)行至關重要，結合實際，需注意以下幾點：

首先對支付方式的分析：按合同暫定價的支付方式里雖然簡單但不實際，在實施工過程中會存在范圍的調整，施工進度的調整等，都會影響到所完成造價的變動，如果簡單地按合同暫定造價支付款項，少付，對施工單位不利，超付，對甲方不利，最好按實際完成進度工程量進行支付的方式控進行，可減少爭議。如樁基施工等，無法準確預測工程量，按施工中實際完成工程量支付較為合適。

其次，對結算與反索賠辦理過程要及時性、主動性。施工過程中對施工單位的反索賠需及時處理，否則會錯過最佳的核實時機，影響工程進度、造價。特別是隱蔽項目，更要即時處理。

再次，約定好合同價款的調整方式，可依據(jù)合同、其他參考或結合市場作調整。

最后，對結算數(shù)據(jù)審核。制定結算的程序，對結算的前提及結算資料的提交要求作詳細的約定。

6 合同風險控制

第9篇：合同與項目管理范文

關鍵詞：工程項目；合同管理；管理制度

前言

自從合同管理方式出臺以來，我國大部門企業(yè)的主要經(jīng)營便是依靠合同的形式在進行當中，合同簽訂及合同管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要內容，能否有效進行合同管理，把好合同關，是企業(yè)成功實現(xiàn)經(jīng)營管理的一個重要環(huán)節(jié)。一個工程的建設一般會需要牽涉到很多的施工單位，各種關系錯綜復雜，相互制約，因此，企業(yè)之間就必須要簽訂各種形式的合同。本文主要闡述了當今合同管理中存在的一些常見問題以及這些問題的相應應對措施。

一、合同管理的常見問題

1工程項目招投標合同管理不能正確的用在相關的合同管理中

施工合同管理本身是在招投標合同管理的前提存在的。可在實際工程中，兩者沒有有效的結合、相互分離，認為簽訂的施工管理合同與工程項目招投標是兩個毫不相干的合同。部分省市建設行政主管部門將二者之間的聯(lián)系劃分給不同的項目管理處，使工程項目招投標管理和施工合同管理不能合理的運用，使得在實施過程中出現(xiàn)很多不必要的問題。

2施工合同的簽訂與招標文件和投標書內容不相符合

招標文件中要約邀請和承諾，是簽訂施工合同的主要內容之一。定標后，招標方和中標方簽訂施工合同時，在某些建設單位仍然存在著只顧強調造價一次性包干，但又沒有計算風險包干費，甚至出現(xiàn)對施工合同周期內政策性價款的調整都不承認的現(xiàn)象，這就使得最終簽訂的施工合同文件與招標文件、投標書的內容不符。

3施工合同不按照國家法律、法規(guī)的規(guī)定進行簽訂

工程項目建設期間，建設單位發(fā)包過程中，一些建設單位沒有按照施工合同管理的相關流程分配任務和進行管控，導致出現(xiàn)不報建、壓級壓價、不招標的現(xiàn)象、更有甚者出現(xiàn)法制觀念不強以及強硬地性讓施工企業(yè)墊資承包，使得施工合同中主要條款不遵守國家相關法律、法規(guī)規(guī)定。施工過程中某些單位沒有考慮趕工措施費和風險包干費，不與施工單位協(xié)商，僅以每平方米的報價與他們簽訂合同，導致施工單位的相關權利在合同中沒有保障。

4正式合同簽訂后不進行實際履行

正式合同指合同形式正規(guī)、內容合法、且當事人雙方必須履行的合同合約。但實際工程中，雙方當事人沒有真正履行正規(guī)合同，這就導致了出現(xiàn)所謂的私下合同，使得正規(guī)合同只是為了應付管理部門的審查。雙方當事人為使各自得到利益，私下的合同屢禁不止，這就難免會出現(xiàn)違法、違反管理規(guī)定的正規(guī)合同內容。

5施工合同示范文本沒有正確給予監(jiān)理工程師的地位和作用

我國的建設工程監(jiān)理管理制，還處于在示范文本正式實施的初期，還是試行階段，目前沒有能夠進行全面推行，這就使得示范文本對監(jiān)理工程師的地位和作用的定位也就非常有限，這種規(guī)定事實上是把監(jiān)理工程師定位為相應的甲方代表，顯然，這種定位方式未能把握注監(jiān)理人以及監(jiān)理工程師的原有的本質和核心，當然也就沒能正確地認識到監(jiān)理工程師的地位和作用。

6施工合同管理法滯后出現(xiàn)執(zhí)法不力

在《經(jīng)濟合同法》及有關行政法規(guī)中，規(guī)定施工合同一經(jīng)成立，合同雙方當事人應認真、全面履行合同，否則責任人應當承擔違約責任。在合同訂立過程中，有關當事人私自變更已經(jīng)法定程序確定的要約與承諾內容，另行簽訂內容不同的施工合同，對此行為，現(xiàn)行有關施工合同的法律法規(guī)中沒有明確的規(guī)定。目前，私下合同的訂立違反了某些法律規(guī)范，只能按無效合同來處理它。

二、有效實施合同管理的策略

1科學有效的合同管理模式

對于健全的合同管理制度的建立有著積極的推動作用。為此，首先就要落實合同管理中相應機構、及其人員配備和人員培訓，建立起合同管理審查和分級督促管理制度，讓合同管理逐漸實現(xiàn)規(guī)范化和制度化。其次，要明確合同相關業(yè)務部門及其承辦人、合同的相關審查部門和經(jīng)辦人、合同相關批準機構和涉及人員、合同歸檔部門和管理人的職責及權限。最后，合同管理中相對應的制度規(guī)章，就必須嚴格遵照要求執(zhí)行外，還必須有合適的保障措施以保證所制定制度的更新，更應當適應法律、法規(guī)和國家政策方面及商業(yè)競爭習慣的變化。

2認真落實好項目調查、合同審查及其履行監(jiān)督等關鍵環(huán)節(jié)

從合同談判至簽約，必須對合同當事人的主體資格是否滿足、資歷資信情況和能夠履約的可靠性進行嚴格審查。具體承辦人員必須對相關的業(yè)務事實內容詳盡地告知給合同審查人員，在充分了解合同相關背景的基礎上，必須認真謹慎地對合同條款加以推敲，并保證合同的條款齊全、準確；且應使文字表述確切無誤，盡可能地避免合同中條款之間的矛盾性；對于格式合同，應嚴格避免出現(xiàn)免除其責任、加重對方義務、減少對方主要權利等現(xiàn)象出現(xiàn)；且應提高合同變更和新增文件程序的管理；及時正確地發(fā)送函件等通知義務；重視證據(jù)的收集并確其有效性；在行使合同權利時應確保訴訟的時效性。同時，公司或企業(yè)必須建立重大項目和合同專項審查管理制度。

3合同管理人員法律意識應提高

強調合同管理部門和合同管理人員的重要性，必須時應對管理層和機構進行相應的培訓應，這是公司合同管理的首要任務，這不僅可提高管理人員的合同管理能力，而且可以建立“業(yè)務未動、法律先行”的全局觀念。最后在合同審查和管理的專業(yè)管理人基礎上，具體提高合同管理人自身，應該建立崗位責任制，明確各自責、權、利的分工。

4合同管理制度應動靜結合

企業(yè)必須采取靜態(tài)和動態(tài)相結合的管理方式，這樣不僅可以減少合同管理中、后期爭議的發(fā)生，而且可以及時規(guī)避措施建立的滯后性，并可以對合同履行情況進行全程跟蹤。公司應在合同糾紛處理完畢后對整個事件過程作出評估和總結，分清成因，追究責任，并實行四不放過原則。因此，采取靜態(tài)和動態(tài)相結合的管理方式，是公司合同管理的重要組成部分，是公司%重合同、講誠信&的企業(yè)文化形象的具體體現(xiàn)，更是公司依法治企和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的有力保障，最終是提升合同管理能力和完善合同管理制度。

三、總結

綜合上文所述，我們可以看出工程管理的各方面工作都要圍繞合同管理進行展開，它是建設工程項目管理的基本核心。建設項目合同管理應當順應時代的發(fā)展，它是一個動態(tài)的過程，在管理中要講究方式、方法和技巧。為更好的促使各方自覺執(zhí)行合同約定的條款，降低或規(guī)避建設市場風險，起到維護建設市場的秩序，保證建設工程項目正常實施，我國可以在工程實踐中建立科學有效的合同管理模式，切實把好項目調查、合同審查和履行監(jiān)督的各個環(huán)節(jié)，提高合同管理人員法律意識，并建立動靜相結合的合同管理制度。

參考文獻