預(yù)算績效管理工作計劃精選(九篇)

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第1篇：預(yù)算績效管理工作計劃范文

財政部近期出臺了《預(yù)算績效評價共性指標(biāo)體系框架》，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算績效管理的新突破。本文從分析行政事業(yè)單位預(yù)算績效管理改革的重要性入手，提出若干具體措施，以促進(jìn)預(yù)算績效管理水平的提升。

關(guān)鍵詞：

行政事業(yè)單位；預(yù)算績效管理；財務(wù)管理；改革措施

一、行政事業(yè)單位預(yù)算績效管理的重要性

在當(dāng)前行政事業(yè)單位開展預(yù)算管理工作的大背景下，深入推進(jìn)預(yù)算績效管理至關(guān)重要，其重要性主要體現(xiàn)在以下三個方面。（1）增強(qiáng)預(yù)算的科學(xué)性。預(yù)算績效管理本質(zhì)上是一種管理工具，行政事業(yè)單位可以借此發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理中存在的問題。依托績效指標(biāo)的設(shè)計和考核，挖掘預(yù)算管理中的深層次問題，為改進(jìn)預(yù)算管理工作提供基本的依據(jù)及指導(dǎo)，從而推動預(yù)算管理水平得到進(jìn)一步提升。（2）增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的剛性。預(yù)算執(zhí)行是行政事業(yè)單位預(yù)算管理的重點(diǎn)，預(yù)算執(zhí)行的剛性不足是其中最顯著的問題，往往導(dǎo)致預(yù)算的編制與執(zhí)行脫節(jié)，造成行政事業(yè)單位的預(yù)算資金被大量挪用，有限的財政資金沒能用到最需要的地方，嚴(yán)重影響了各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作的正常開展。而推進(jìn)預(yù)算績效管理工作，可以全面把握行政事業(yè)單位執(zhí)行預(yù)算的情況，并及時調(diào)整資金撥付，規(guī)范行政事業(yè)單位預(yù)算執(zhí)行，增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的剛性。（3）提高資金使用的效率。行政事業(yè)單位大部分資金都源自財政撥款，開展預(yù)算績效管理工作能及時發(fā)現(xiàn)資金使用的問題，全程跟蹤資金使用，規(guī)范資金使用，從而提高資金使用效率。

二、行政事業(yè)單位預(yù)算績效管理的具體措施

1.行政事業(yè)單位建立相關(guān)組織機(jī)構(gòu)

行政事業(yè)單位要想最大限度發(fā)揮預(yù)算績效管理的作用，就需建立統(tǒng)一、完善的管理機(jī)構(gòu)，夯實(shí)組織基礎(chǔ)，從而保障預(yù)算績效管理工作順利開展。目前，除財政部門已建立相應(yīng)組織機(jī)構(gòu)外，大多數(shù)行政事業(yè)單位尚未建立起相關(guān)的組織機(jī)構(gòu)。預(yù)算績效管理涉及很多內(nèi)容，且范圍較廣，相互之間缺乏明顯的聯(lián)系或契合點(diǎn)，需要一個組織健全、規(guī)范有效的機(jī)構(gòu)部門將其聯(lián)系在一起，如將行政事業(yè)單位的財務(wù)部門、社會相關(guān)組織及行業(yè)專家等密切聯(lián)系起來，通過合理、科學(xué)的方式對相關(guān)工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，同時對相關(guān)組織機(jī)構(gòu)建立約束機(jī)制，對預(yù)算績效管理工作進(jìn)行監(jiān)督，考察工作開展程序是否合理，并科學(xué)分析預(yù)算績效管理的結(jié)果，提升行政事業(yè)單位預(yù)算管理工作水平。

2.加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)

溝通是績效管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對行政事業(yè)單位提高預(yù)算績效管理水平具有重要作用。在開始實(shí)施具體的預(yù)算績效管理之前，需加強(qiáng)宣傳介紹工作，促使行政事業(yè)單位充分認(rèn)識到預(yù)算績效管理的重要性，同時減少錯誤認(rèn)識，從而讓行政事業(yè)單位更好地開展預(yù)算績效管理工作；在預(yù)算績效管理實(shí)施的過程中，行政事業(yè)單位要與國庫支付中心保持良好的溝通協(xié)作，協(xié)調(diào)解決預(yù)算績效管理工作中出現(xiàn)的各種問題，提高行政事業(yè)單位預(yù)算績效管理工作的效率。另外，行政事業(yè)單位和國庫支付中心之間建立對接機(jī)制，委派專人負(fù)責(zé)落實(shí)相關(guān)協(xié)調(diào)工作，為深入推動預(yù)算績效管理工作提供人員支持。

3.強(qiáng)化行政事業(yè)單位預(yù)算績效管理目標(biāo)

（1）強(qiáng)化績效目標(biāo)制定。行政事業(yè)單位各部門要按照自身職能及長期規(guī)劃，細(xì)致研究各自的年度工作計劃，明確績效目標(biāo)，涵蓋工作的內(nèi)容、投入、產(chǎn)出以及預(yù)期效果、考核指標(biāo)等，同時量化績效目標(biāo)，將其分解到每一個職能部門，而各部門要加強(qiáng)研究項(xiàng)目可行性、制定工作方案，細(xì)化項(xiàng)目績效目標(biāo)，為編制預(yù)算、排列項(xiàng)目實(shí)施順序等提供基礎(chǔ)支持。（2）強(qiáng)化對預(yù)算編制工作的管理。行政事業(yè)單位要落實(shí)統(tǒng)計財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的工作，將各項(xiàng)預(yù)算收入統(tǒng)籌起來，確保單位預(yù)算收支的準(zhǔn)確性、完整性。行政事業(yè)單位的財務(wù)部門要積極和相關(guān)處室交流，通過落實(shí)目標(biāo)預(yù)測、調(diào)查研究、論證分析等工作，提高編制預(yù)算的質(zhì)量，從而密切連接業(yè)務(wù)工作和預(yù)算編制，增強(qiáng)預(yù)算的可操作性。另外，還需要加強(qiáng)預(yù)算編制精細(xì)化，尤其要細(xì)化編制項(xiàng)目支出預(yù)算，同時有效銜接上年預(yù)算執(zhí)行和本年預(yù)算編制。（3）科學(xué)建立內(nèi)部資金分配機(jī)制。行政事業(yè)單位要進(jìn)一步明確內(nèi)部分配資金的決策程序、執(zhí)行措施，按照職能情況建立起項(xiàng)目儲備庫，按照年度重點(diǎn)工作計劃進(jìn)行項(xiàng)目審查，考慮項(xiàng)目的時效性，提升資金使用的效率。

4.全過程跟蹤管理

行政事業(yè)單位編制好預(yù)算之后，地區(qū)財政分局的績效評價科就要開始跟蹤各個項(xiàng)目的實(shí)施情況。從下發(fā)款項(xiàng)開始，對開展項(xiàng)目的有效性、使用資金的進(jìn)度、項(xiàng)目支出合理與否等進(jìn)行跟蹤管理，如果認(rèn)為某項(xiàng)支出并不合理，財政部門應(yīng)對該項(xiàng)支出提出整改建議并督促實(shí)施。當(dāng)某一個項(xiàng)目的資金下?lián)苤螅ㄙM(fèi)突然增大，或年度時間已經(jīng)過去一大半還沒有使用任何項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)，都要依據(jù)預(yù)算績效管理工作流程進(jìn)行整改，行政事業(yè)單位將經(jīng)費(fèi)使用說明提交給財政局，由財政局績效評價科依據(jù)單位所交報告探索原因，查找資金使用的薄弱環(huán)節(jié)，同時進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)督、管理，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)后為編制下一年預(yù)算提供指導(dǎo)作用，促進(jìn)行政事業(yè)單位提升預(yù)算績效管理水平。

5.加強(qiáng)預(yù)算績效評價結(jié)果的應(yīng)用

之所以要求行政事業(yè)單位開展預(yù)算績效管理工作，一方面可以對預(yù)算支出進(jìn)行更有效的管理，另一方面可以更有效地制定預(yù)算計劃，并指導(dǎo)下一年工作。因而，預(yù)算績效評價工作的結(jié)果反饋及應(yīng)用有著重要意義。地區(qū)財政局預(yù)算科要統(tǒng)計行政事業(yè)單位預(yù)算績效評價的結(jié)果，并登記在案，然后細(xì)致分析這些數(shù)據(jù)，充分反映行政事業(yè)單位資金使用的效果、每一個項(xiàng)目的資金使用情況，從中發(fā)現(xiàn)問題并上報上級部門。將績效管理結(jié)果應(yīng)用于行政事業(yè)單位預(yù)算管理考核，同時可以作為重大項(xiàng)目支出及項(xiàng)目實(shí)施管理的重要依據(jù)。另外，地區(qū)工委辦事處還可把它視作問責(zé)指數(shù)，對行政事業(yè)單位違反規(guī)定編制績效目標(biāo)、執(zhí)行預(yù)算時偏離績效目標(biāo)、未達(dá)到預(yù)算績效目標(biāo)、干擾甚至阻礙預(yù)算績效管理工作、違反財政管理制度、弄虛作假等行為實(shí)行績效問責(zé)，強(qiáng)化管理，提高行政事業(yè)單位落實(shí)預(yù)算績效管理工作的質(zhì)量。

三、結(jié)語

預(yù)算績效管理工作為行政事業(yè)單位職能的發(fā)揮、經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展提供了重要保障，預(yù)算績效管理并非只是一項(xiàng)抽象的、簡單的工作，更應(yīng)體現(xiàn)地區(qū)發(fā)展的思路、現(xiàn)狀以及管理模式，因而行政事業(yè)單位應(yīng)該加強(qiáng)預(yù)算績效管理工作，充分發(fā)揮其作用?？茖W(xué)合理地設(shè)計績效指標(biāo)，積極推進(jìn)工作開展，從而合理評價行政事業(yè)單位的預(yù)算工作，提高預(yù)算資金使用效率，提升預(yù)算績效管理水平。

參考文獻(xiàn)

1.陳琳.行政事業(yè)單位中預(yù)算績效管理的應(yīng)用探析.財會學(xué)習(xí)，2016（24）.

2.杜方興.行政事業(yè)單位績效評價與預(yù)算管理有效性研究.財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)，2015（24）.

第2篇：預(yù)算績效管理工作計劃范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 財務(wù)績效評價 新醫(yī)改 建議

一、醫(yī)院建立財務(wù)績效評價指標(biāo)的意義

自20世紀(jì)90年代以來，許多國家將對財政的改革集中到績效評價上，自我國改革開放以后，市場經(jīng)濟(jì)體系和公共財政管理逐步的形成、完善，對于財政資金使用的績效評價的研究也日益重視起來。

（1）醫(yī)院的經(jīng)營管理水平直接關(guān)系到醫(yī)院的發(fā)展情況，建立合理的財務(wù)績效評價指標(biāo)可以提高醫(yī)院的管理效率與整體績效。

（2）構(gòu)建公立醫(yī)院財務(wù)績效評價指標(biāo)體系，并根據(jù)評價結(jié)果進(jìn)行獎懲，將績效考核落實(shí)到每個員工身上，有利于調(diào)動醫(yī)院員工的積極性，加強(qiáng)責(zé)任感與服務(wù)水平。

（3）醫(yī)院績效是考核醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)業(yè)績的重要因素，通過設(shè)定的指標(biāo)對公立醫(yī)院進(jìn)行評價，能提高醫(yī)院的整體質(zhì)量，有利于醫(yī)院的自我監(jiān)督與約束，也能及時查漏補(bǔ)缺，提高公立醫(yī)院資金使用效率和財務(wù)管理水平。

醫(yī)院是保障人民生命健康的重要機(jī)構(gòu)，考核醫(yī)院經(jīng)營管理水平、治療質(zhì)量、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的一個重要措施是建立合理的財務(wù)績效指標(biāo)，評價其績效水平，對醫(yī)院的整體質(zhì)量與員工素質(zhì)的提高都有重要的意義。

二、當(dāng)前醫(yī)院財務(wù)績效評價的現(xiàn)狀不足

（一）財務(wù)績效管理和評價體系尚不健全

一方面醫(yī)院沒有建立長久的發(fā)展戰(zhàn)略方案，對目前的發(fā)展現(xiàn)狀分析不夠全面，評價方法也比較單一片面，沒有科學(xué)合理的評價方法。另一方面，很多的醫(yī)院沒有根據(jù)自身的實(shí)際情況建立合理的財務(wù)績效評價指標(biāo)，大部分是借鑒了企業(yè)的績效評價指標(biāo)方式，導(dǎo)致現(xiàn)行的收入指標(biāo)在財務(wù)指標(biāo)中所占的比重過大，單純依靠財務(wù)指標(biāo)和財務(wù)報表上的數(shù)據(jù)很難理清醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的具體情況。

（二）沒有長遠(yuǎn)的財務(wù)績效管理戰(zhàn)略目標(biāo)

醫(yī)院的大部分工作計劃是按照規(guī)定的流程和目標(biāo)而進(jìn)行的，財務(wù)人員及醫(yī)護(hù)人員等很少參與如月度計劃、季度目標(biāo)、年度計劃等工作計劃的制定，會導(dǎo)致醫(yī)院內(nèi)部的相應(yīng)組織及個人目標(biāo)的缺乏。在這種情況下，醫(yī)院財務(wù)部門與其他部門沒有意識到績效管理的重要性，自身的責(zé)任感及競爭力相對缺乏。

（三）醫(yī)院財務(wù)會計制度不夠完善

部分醫(yī)院財務(wù)還存在成本攤銷不明確、賬目不清晰等問題，這與醫(yī)院的成本核算制度相對比較簡單有關(guān)，此外，績效評價制度、人員激勵制度構(gòu)建不完善對于醫(yī)院財務(wù)也有較大影響。當(dāng)前大部分的醫(yī)院仍缺乏完善的財務(wù)核算制度，有關(guān)的績效管理、財務(wù)管理制度不夠健全。

（四）財務(wù)預(yù)算體系不完善

由于大多數(shù)的醫(yī)院財務(wù)預(yù)算體系不夠健全，仍采用之前單一的預(yù)算方式，導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算沒有較強(qiáng)的執(zhí)行力。自2009年的新醫(yī)改提出后，雖然在醫(yī)院的全面預(yù)算管理方面有所改進(jìn)，但是很多醫(yī)院并沒有改變以往的預(yù)算方式。醫(yī)院的預(yù)算管理部門缺少與其他科室溝通合作，預(yù)算部門也只是按照上一年財務(wù)數(shù)據(jù)的劃分來預(yù)算下一年的財務(wù)數(shù)據(jù)，這種預(yù)算方式己經(jīng)不能適應(yīng)時代的發(fā)展。

三、新醫(yī)改下構(gòu)建醫(yī)院財務(wù)績效評價指標(biāo)體系的措施

（一）完善醫(yī)院財務(wù)績效管理制度

醫(yī)院在新醫(yī)改的形式下，要在遵循國家規(guī)定的各項(xiàng)制度的基礎(chǔ)上，根據(jù)本身的特點(diǎn)和發(fā)展的要求設(shè)置相關(guān)的會計制度。在績效考評制度、全面預(yù)算管理制度、內(nèi)部監(jiān)督制度、內(nèi)部審計制度、成本核算制度、財務(wù)風(fēng)險控制制度、財務(wù)內(nèi)部控制制度等方面加強(qiáng)管理。

（二）制定合理的財務(wù)績效評價標(biāo)準(zhǔn)

建立了符合醫(yī)院發(fā)展的各項(xiàng)管理制度后，按照嚴(yán)格的要求完善績效評價指標(biāo)體系，由醫(yī)院的財務(wù)部門、人事部門及其他部門共同配合完成績效考核。為了提高醫(yī)院財務(wù)績效管理水平，使醫(yī)院能夠更加具體、客觀的評價，醫(yī)院要根據(jù)建立的財務(wù)績效管理體系，針對全面預(yù)算管理和績效考核指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)等各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行逐一的比對，選擇科學(xué)的評價方法。

（三）改進(jìn)醫(yī)院財務(wù)績效考核管理辦法

績效考核指標(biāo)的內(nèi)容可以加對醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險控制指標(biāo)和醫(yī)藥費(fèi)用控制指標(biāo)的評價，這兩項(xiàng)指標(biāo)更能反應(yīng)出醫(yī)院在取消藥品加成的背景下，凸顯財務(wù)管理工作的績效性，因此也更能全面、具體的評價財務(wù)管理工作。

醫(yī)院要針對目前的發(fā)展現(xiàn)狀，將醫(yī)藥費(fèi)用指標(biāo)中的藥品、衛(wèi)生材料管控、藥品和衛(wèi)生材料費(fèi)用和財務(wù)風(fēng)險控制指標(biāo)中的內(nèi)部控制、資產(chǎn)設(shè)備管理、內(nèi)部審計和監(jiān)督納入到考核中，健全考核機(jī)制。

（四）績效考核結(jié)果的應(yīng)用

在對醫(yī)院進(jìn)行全面績效考評工作后，要注意全面分析醫(yī)院面臨的形勢，總結(jié)之前的工作經(jīng)驗(yàn)，對存在的問題提出具體的改進(jìn)意見和建議，并把績效考評結(jié)果作為安排后年度項(xiàng)目資金分配的重要參考依據(jù)。醫(yī)院可以根據(jù)績效考評結(jié)果，研究調(diào)整之后的經(jīng)濟(jì)管理績效目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)管理工作改進(jìn)方案。

四、結(jié)束語

醫(yī)院是保證人民群眾基本醫(yī)療保障的機(jī)構(gòu)，具有一定的公益性。在新醫(yī)改的形勢下，醫(yī)院要注意加強(qiáng)財務(wù)績效評價工作，并建立合理的績效評價指標(biāo)，提高醫(yī)院的財務(wù)管理質(zhì)量與整體水平。同時還要注意醫(yī)院財務(wù)部門與其他科室的交流合作，各個部門共同協(xié)作提高醫(yī)院的管理水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]王愛青，趙亮，時偉.試析醫(yī)院財務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)變[J].中國醫(yī)院管理.2015（06）

第3篇：預(yù)算績效管理工作計劃范文

【關(guān)鍵詞】績效管理;誤區(qū)

下面,我們根據(jù)多年的人力資源管理經(jīng)驗(yàn),總結(jié)出目前中國企業(yè)在績效管理中常見的六個誤區(qū),希望讓更多的企業(yè)管理者有所察覺。

1 責(zé)任人誤區(qū)

績效管理中一個基本的、不得不明確的問題是:到底誰來管理誰的績效?誰來評估誰?由于績效管理關(guān)注的是企業(yè)中“人”的問題,因此,常常被看做只是人力資源部的工作。在很多企業(yè),人力資源部門成為了始終站在前臺的“主角”,而真正了解員工能力和態(tài)度的一線經(jīng)理卻成了“配角”,他們只是配合人力資源部門完成打分等非實(shí)質(zhì)性的工作,而沒有話語權(quán),自然沒有積極性管理和激勵員工。實(shí)際上,在績效管理模式下,人力資源部或者其他第三方人員都不可能替代員工的直接上司?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)全員參與和調(diào)動大家的積極性,其中的“全員”,當(dāng)然包括了作為關(guān)鍵責(zé)任人的員工的直接上司。人力資源部只是在這個過程中建立輔助平臺,收集匯總信息,應(yīng)該是支持和輔助的角色,不應(yīng)越俎代庖。

2 流程誤區(qū)

技術(shù)的進(jìn)步促使企業(yè)管理中的許多體系都自動化、網(wǎng)絡(luò)化。同樣,對于績效管理,人們也總是期待有一套一勞永逸的自動化工具。正是因?yàn)槠谕孟到y(tǒng)來代替管理者完成績效管理工作,一些企業(yè)在設(shè)計和實(shí)施績效管理的時候,往往喜歡把流程和工具弄得非常復(fù)雜。而事實(shí)證明,復(fù)雜的流程和工具不僅不能提高績效,反而會讓管理人員和員工日漸厭煩。我們認(rèn)為,首先,要盡量選擇有效、簡單和可操作的流程和工具;其次,不能指望用自動化來取代誠懇的溝通和討論。如果不通過溝通來獲得正確的信息,即使自動化做得再好,得出的也將是錯誤的結(jié)果。

3 績效計劃誤區(qū)

有些任職者在“績效目標(biāo)”欄中填寫的內(nèi)容和崗位職責(zé)沒什么差異,有些則將績效目標(biāo)寫成了階段性的工作計劃。比如,對一個會計來說,“每月按時完成會計報表”應(yīng)該是一項(xiàng)基本的崗位職責(zé),而“控制或降低成本”可能是一項(xiàng)績效目標(biāo)。又如,對市場部經(jīng)理來說,“年底以前把產(chǎn)品a的市場占有率提高5%”是一項(xiàng)績效目標(biāo),而“一季度完成某項(xiàng)促銷活動”則是支持其目標(biāo)的工作計劃。由于混淆和重復(fù),我們經(jīng)?？吹?組織和個人制訂的績效計劃包含了太多的內(nèi)容,毫無重點(diǎn)。

如何清晰地界定績效目標(biāo)、崗位職責(zé)和工作計劃呢?我們認(rèn)為,績效目標(biāo)是指公司、部門、員工在績效周期內(nèi)所要達(dá)成的工作目標(biāo)和成果,崗位職責(zé)則是某個崗位的工作任務(wù)和活動的概況,而工作計劃則是對某個階段具體工作內(nèi)容或流程的進(jìn)一步詳細(xì)定義。

4 績效指標(biāo)誤區(qū)

績效指標(biāo)誤區(qū)可以說是績效管理的各種誤區(qū)中最常見、危害最大的一個。陷入這個誤區(qū)的企業(yè),通常會把績效指標(biāo)定的過細(xì),失去重點(diǎn)。之所以如此,是因?yàn)樵诳冃в媱濍A段,管理者們沒有明確的評估重點(diǎn),生怕“不評估工作便難以落實(shí)”,因而常常是眉毛胡子一把抓,導(dǎo)致績效指標(biāo)眾多,指標(biāo)的權(quán)重細(xì)微(5%～10%),員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點(diǎn)。

管理是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合,絕對量化而又合理的指標(biāo)體系是不存在的,單純的量化指標(biāo)往往難以囊括現(xiàn)實(shí)工作中的很多關(guān)鍵內(nèi)容。事實(shí)上,花大量時間和精力設(shè)計、衡量量化指標(biāo)不僅會浪費(fèi)管理資源,而且收效也甚小。

其實(shí),對于kpi來說,找到核心的、少數(shù)的、重要的、可衡量的指標(biāo)才是關(guān)鍵。可以參考smart原則來確定這些指標(biāo),即要求指標(biāo)是具體的,可衡量的,可實(shí)現(xiàn)的,具有合理挑戰(zhàn)性的,有時間限制的。

5 反饋與輔導(dǎo)的缺位誤區(qū)

很多企業(yè)管理者抱怨,不進(jìn)行評估,員工就沒有壓力,任務(wù)就難以落實(shí)。于是,他們頻繁評估,卻忽視了對員工的日常反饋與輔導(dǎo)。

其實(shí),在績效管理的四個環(huán)節(jié)中,反饋與輔導(dǎo)是真正能夠幫助員工提升績效的環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)的作用和方法與績效評估的作用和方法完全不同。評估是階段性的,其對象是一段時間內(nèi)的工作結(jié)果,而輔導(dǎo)則存在于整個過程中。我們說,績效管理是一個沒有盡頭的持續(xù)改善過程,其中的改善,在很大程度上是通過輔導(dǎo)而產(chǎn)生的效果。

日常反饋和輔導(dǎo)應(yīng)該堅(jiān)持做,另外,管理者還應(yīng)視員工的能力情況來調(diào)整反饋與輔導(dǎo)的頻率。能力弱的員工,或許要加大輔導(dǎo)的頻率;而能力強(qiáng)的員工,則可相應(yīng)減少頻率。在這個環(huán)節(jié),特別應(yīng)該發(fā)揮溝通的作用,以獲得員工的承諾和績效的快速改進(jìn)。

6 強(qiáng)制分布誤區(qū)

強(qiáng)制分布在一些著名跨國公司,特別是通用電器的運(yùn)用被廣為宣傳后,成為眾多企業(yè)效仿的標(biāo)桿手段。國內(nèi)企業(yè)主要用它來確定獎金的分配,以及確定需要淘汰哪些員工。公平地說,強(qiáng)制分布這劑簡單而有力的“猛藥”,對處于特定情況下的一些企業(yè)確實(shí)起到了一定的作用。然而,強(qiáng)制分布壽誕是否有良好的效果,還依賴于多個條件,企業(yè)也需要評估自己的文化是否適合使用強(qiáng)制分布。

首先,強(qiáng)制分布將競爭引入了內(nèi)部,使企業(yè)在短期內(nèi)迅速形成內(nèi)部競爭的強(qiáng)勢文化,這在鼓勵員工相互競爭的同時,也不可避免地使員工之間產(chǎn)生戒備心理,不利于團(tuán)隊(duì)協(xié)作。所以,強(qiáng)制分布比較適用于更強(qiáng)調(diào)員工獨(dú)立完成工作,而不是通過團(tuán)隊(duì)合作完成工作的情況。

其次,企業(yè)首先要具備良好和透明的溝通環(huán)境才能順利實(shí)施強(qiáng)制分布。每位員工必須清楚公司的標(biāo)準(zhǔn),而且這些標(biāo)準(zhǔn)是透明、可溝通并且公平的。

另外,強(qiáng)制分布更適用于工作內(nèi)容相似、且樣本量足夠大(比如20～30人)的群體,比如客戶服務(wù)中心的接線員、大規(guī)模的直銷隊(duì)伍、流水線工人。工作內(nèi)容要一樣,是因?yàn)橹挥型话殉咦硬拍軌虮容^公平地相互比較員工之間的績效;要求樣本量足夠大,是因?yàn)橹挥羞@樣,評估結(jié)果才可能呈現(xiàn)正態(tài)分布,適用強(qiáng)制分布才有一定的可行性。

我們在實(shí)際工作中看到過強(qiáng)制分布造成的許多尷尬后果。比如在一家公司的銷售部門, 由于不分青紅皂白地采用強(qiáng)制分布,員工為了維護(hù)自己的相對排位,有意識地不再和同伴分享信息和經(jīng)驗(yàn),甚至背后挖同伴的墻角。在末位淘汰的強(qiáng)大壓力下,每個員工都在想,只要有人比我差,我就安全了。這和企業(yè)希望激勵員工的本意恰恰背道而馳。

第4篇：預(yù)算績效管理工作計劃范文

關(guān)鍵詞：預(yù)算；績效；評估

Abstract：Establishing budget funds performance management mechanism and assessment is an effective way to improve the level of budget management of the PBC. In this paper，based on the analysis of the advantages and the difficulties faced by the PBC in performance evaluation implement，it focuses on the preparatory work PBC did to establish performance evaluation mechanism. It also takes the funds which used for anti-counterfeit currency as example，in order to come up with the proposal for performance evaluation of the administrative expenditure，and to provide reference for the PBC budget performance evaluation.

Key Words：budget，performance，assessment

中圖分類號：F830 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B 文章編號：1674-2265（2012）07-0047-03

一、人民銀行預(yù)算績效評估的內(nèi)涵

預(yù)算績效管理是指根據(jù)部門使命、部門目標(biāo)確定預(yù)算資金支出范圍和金額的公共管理模式。在這一模式下，績效管理的重點(diǎn)是看“花的錢是否值得”，是否有利于提高工作人員的責(zé)任意識，有利于控制和節(jié)約成本，提高資金使用效率，目標(biāo)為構(gòu)建覆蓋“事前績效目標(biāo)、事中績效運(yùn)行、事后績效評估和反饋”全過程的管理體系框架。其中，績效評估是績效管理的核心，完善的績效評估制度是健全績效管理機(jī)制的關(guān)鍵。績效評估是指通過選取合理的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，按特定程序和標(biāo)準(zhǔn)對一定時期內(nèi)各職能部門的績效進(jìn)行客觀、公正和準(zhǔn)確的評估，從而反映其在評估期內(nèi)的財務(wù)運(yùn)行狀況及其績效成果。

人民銀行的預(yù)算資金績效管理，應(yīng)立足于中央銀行職能特點(diǎn)，圍繞履職需要和業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，在現(xiàn)有財務(wù)管理制度基礎(chǔ)上，以績效目標(biāo)為導(dǎo)向，將績效管理與預(yù)算編制、執(zhí)行和監(jiān)督融為一體，實(shí)現(xiàn)人民銀行預(yù)算管理模式從投入型向支出型的轉(zhuǎn)變。人民銀行績效評估的目標(biāo)是建立有效的預(yù)算激勵與約束機(jī)制，促進(jìn)職能部門提高服務(wù)水平，節(jié)約運(yùn)行成本，加強(qiáng)過程控制，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)人民銀行組織價值的最大化。

二、人民銀行實(shí)施績效評估的優(yōu)勢分析

（一）預(yù)算管理工作機(jī)制日漸成熟完善

人民銀行自2006年實(shí)行部門預(yù)算，預(yù)算管理理念已較為普及，各級分支機(jī)構(gòu)現(xiàn)已形成以會計財務(wù)部門為核心，辦公室、科技、貨幣金銀、人事、后勤等預(yù)算資金使用部門組成的職責(zé)明確、協(xié)調(diào)合作的預(yù)算管理工作機(jī)制，預(yù)算管理的責(zé)任意識和法律觀念日益深化。同時，各級分支機(jī)構(gòu)建立起預(yù)算管理責(zé)任與考核機(jī)制，對預(yù)算管理的各項(xiàng)工作進(jìn)行跟蹤評價，保障了預(yù)算編制、分配、執(zhí)行等環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，為績效評估的開展提供了有力的組織和制度支持。目前，部門預(yù)算工作開展多年，各級分支機(jī)構(gòu)已逐步培養(yǎng)出一批對人民銀行預(yù)算工作比較了解、具有預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)的人才，為績效評估的開展提供了一定的人力支持。

（二）實(shí)施項(xiàng)目資金“追蹤問效”，為績效評估積累了一定經(jīng)驗(yàn)

自2008年開始，部分分支機(jī)構(gòu)制定了專門的檢查輔導(dǎo)辦法，對縣支行辦公樓維修改造項(xiàng)目的立項(xiàng)、實(shí)施、審計等實(shí)施“追蹤問效”。中心支行根據(jù)“完成一個維修改造項(xiàng)目，即徹底改善一個縣支行辦公條件”的目標(biāo)，要求縣支行確定維修改造可行性方案、提報詳細(xì)的資金預(yù)算并報分行備案，分行審查確定是否安排項(xiàng)目以及具體分配的金額，打破了以前年度對預(yù)算資金平均分配的慣例，體現(xiàn)了績效評估的結(jié)果導(dǎo)向原則。中心支行全程參與對維修改造資金的使用和控制，加強(qiáng)對項(xiàng)目招投標(biāo)、合同簽訂、材料采購等環(huán)節(jié)的跟蹤管理，嚴(yán)格按工程進(jìn)度合理撥付資金，確保以有限的資金做更多的事，體現(xiàn)了績效評估的效率要求。分支機(jī)構(gòu)委托有資質(zhì)的審計中介對維修改造項(xiàng)目實(shí)施審計，符合績效評估的公開、公正要求，保障了評估結(jié)果的客觀性、權(quán)威性和準(zhǔn)確性。

（三）集中采購工作的深入開展為績效評估提供了技術(shù)支持

人民銀行各級分支機(jī)構(gòu)的集中采購工作開展多年，現(xiàn)已建立起較為完備的工作機(jī)制，在采購計劃的制定、采購項(xiàng)目的立項(xiàng)、采購過程的評審、采購結(jié)果的驗(yàn)收、采購結(jié)果的統(tǒng)計分析等方面，積累了豐富的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。集中采購的多個環(huán)節(jié)體現(xiàn)了績效管理的思想：一是通過分析需求，制定集中采購計劃，體現(xiàn)了績效評估的目標(biāo)導(dǎo)向要求。二是以招投標(biāo)等方式確定供應(yīng)商，確定最優(yōu)采購方式，體現(xiàn)了績效評估的效率要求。三是集中采購管理過程中，各職能部門形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)配合的管理模式和責(zé)任意識，為開展績效評估奠定了組織基礎(chǔ)。

三、人民銀行實(shí)施績效評估所面臨的現(xiàn)實(shí)困難

第5篇：預(yù)算績效管理工作計劃范文

一、醫(yī)院財務(wù)管理學(xué)科建設(shè)的主要發(fā)展方向

（一）醫(yī)院財務(wù)服務(wù)方式 財務(wù)工作屬服務(wù)行業(yè)，在醫(yī)院的財務(wù)工作中樹立財務(wù)人員的服務(wù)形象，改變機(jī)關(guān)作風(fēng)，更好的為臨床一線服務(wù)、為病人服務(wù)對醫(yī)院管理工作具有革新意義。服務(wù)雖小但帶來的影響巨大。良好的服務(wù)素質(zhì)會提高醫(yī)院的整體形象，不到位的服務(wù)方式會引發(fā)病人、員工的信任危機(jī)。

（二）醫(yī)院內(nèi)部會計控制 內(nèi)部會計控制最初于1987由美國全國欺詐性財務(wù)報告委員會提出，隨后發(fā)展成為內(nèi)部控制的專業(yè)研究機(jī)構(gòu)即COSO。我國借鑒COSO已建立《內(nèi)部會計控制規(guī)范》與《企業(yè)內(nèi)部控制制度》。衛(wèi)生部于2006年6月制訂并下發(fā)了《醫(yī)療機(jī)構(gòu)財務(wù)會計控制規(guī)定（試行）》，對醫(yī)院內(nèi)部財務(wù)控制工作起到了一定的推動作用。

（三）醫(yī)院績效管理 在美國、德國、加拿大、日本等國家，一直是按服務(wù)項(xiàng)目向醫(yī)師支付費(fèi)用的。這些國家的政策執(zhí)行者及研究人員在實(shí)踐中已經(jīng)認(rèn)識到，醫(yī)師的醫(yī)療服務(wù)市場是一種特殊性質(zhì)的市場，需要一種完善，合理的支付辦法。1979年RBRVS（Resource-based relative value scale)研究正是在這樣一種背景下產(chǎn)生。在我國醫(yī)院內(nèi)部，分配制度在兼顧公平的同時，如何對效率進(jìn)行激勵，充分體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得的分配原則，同樣是暨待解決的一個難題。

二、醫(yī)院財務(wù)管理學(xué)科建設(shè)五年發(fā)展規(guī)劃及目標(biāo)

（一）實(shí)現(xiàn)“三大中心”的目標(biāo) 用五年時間把院財務(wù)科建設(shè)成為醫(yī)院的“經(jīng)濟(jì)信息中心”、“資金結(jié)算中心”與“財務(wù)服務(wù)中心”。即建立經(jīng)濟(jì)信息數(shù)據(jù)庫，為財務(wù)分析提供技術(shù)支持；完善財務(wù)結(jié)算的手段與方法，為病員、職工、客戶提供更加便捷的財務(wù)服務(wù)；培養(yǎng)服務(wù)理念與服務(wù)技能，讓財務(wù)窗口成為醫(yī)院對外展示文明風(fēng)范的優(yōu)質(zhì)服務(wù)的窗口。

（二）人才梯隊(duì)建設(shè)方面 醫(yī)院財務(wù)科現(xiàn)有員工13人，平均年齡32歲，是一個年輕的財務(wù)團(tuán)隊(duì)，因此，人才梯隊(duì)建設(shè)顯得非常的得重要。學(xué)科帶頭人力爭5年內(nèi)取得教授級高級會計師職稱，進(jìn)入溫州市551第二人層次專業(yè)人才隊(duì)伍，帶領(lǐng)青年會計人員不斷學(xué)習(xí)專業(yè)技能，刻苦鉆研業(yè)務(wù)。計劃在五年內(nèi)再培養(yǎng)或引進(jìn)2位碩士， 培養(yǎng)2位高級會計師，1位高級經(jīng)濟(jì)師，5位會計師，1名注冊會計師。同時，要定期組織財會人員外出學(xué)習(xí)、交流，為進(jìn)一步提高我院財務(wù)核算水平奠定人才基礎(chǔ)。

（三）科研與技術(shù)創(chuàng)新 5年內(nèi)計劃發(fā)表省級以上核心論文20篇，一級雜志5篇。研究課題的目標(biāo)：5年內(nèi)爭取廳局級基金課題5項(xiàng)。部分項(xiàng)目達(dá)到省內(nèi)先進(jìn)水平，大部分項(xiàng)目能在溫州市內(nèi)處于領(lǐng)先水平。

三、醫(yī)院財務(wù)管理學(xué)科建設(shè)的措施

（一）醫(yī)院經(jīng)濟(jì)信息中心建設(shè)對醫(yī)院的各項(xiàng)財務(wù)信息進(jìn)行綜合分析，建立財務(wù)數(shù)據(jù)模型數(shù)據(jù)庫，按月開展業(yè)務(wù)科室收支情況、成本費(fèi)用、設(shè)備效益等專項(xiàng)分析，按季進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況、資產(chǎn)運(yùn)行情況、業(yè)務(wù)收支情況、資產(chǎn)負(fù)債、獎金分配等財務(wù)綜合分析，按半年度與年度對醫(yī)院本部、分院公司集團(tuán)綜合財務(wù)運(yùn)行狀況進(jìn)行分析評價。結(jié)合內(nèi)部控制建設(shè)評價醫(yī)院運(yùn)行情況及時為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)提供經(jīng)營決策相關(guān)信息，發(fā)揮財務(wù)工作的經(jīng)濟(jì)導(dǎo)航作用。

（二）醫(yī)院資金結(jié)算中心建設(shè) 規(guī)范醫(yī)院各項(xiàng)資金結(jié)算行為，充分利用醫(yī)院信息系統(tǒng)與網(wǎng)銀結(jié)算系統(tǒng)，提高員工報銷、付款審批的工作效率，縮短財務(wù)付款周期。加快績效管理工作進(jìn)程，成本效益核算精確到科室、員工，充分發(fā)揮獎金的經(jīng)濟(jì)桿杠作用。加強(qiáng)對債權(quán)、債務(wù)的管理，對醫(yī)院內(nèi)部借款按月進(jìn)行清理，對醫(yī)院外部往來款項(xiàng)按季度進(jìn)行清理。財務(wù)預(yù)算與政府財政預(yù)算進(jìn)行對接，對政府項(xiàng)目及時進(jìn)行申報，促使財政資金及時到賬。規(guī)范政府資金使用方式，并做好原始資料備案工作。加強(qiáng)對社保結(jié)算資金的管理，及時收回醫(yī)療應(yīng)收款。

（三）醫(yī)院財務(wù)服務(wù)中心建設(shè) 在科室內(nèi)部通過傳遞、培養(yǎng)“財務(wù)為病人服務(wù)，財務(wù)為臨床服務(wù)”服務(wù)理念，利用財務(wù)專業(yè)知識做好理財工作。門診、住院收費(fèi)共有直接為病人服務(wù)的28個窗口，是醫(yī)院最大的服務(wù)窗口，把窗口人員服務(wù)水平的提高納入到財務(wù)科的學(xué)科建設(shè)中去，提高問卷調(diào)查滿意度，通過培訓(xùn)與管理提高窗口收費(fèi)人員的服務(wù)水平。建立“財務(wù)聯(lián)絡(luò)員制度”，財務(wù)人員下科室?guī)椭R床科室理解醫(yī)院相關(guān)核算政策、協(xié)助科室做好規(guī)范收費(fèi)、成本核算、三級庫房管理工作。

（四）財務(wù)制度與信息質(zhì)量建設(shè) 修訂完善醫(yī)院現(xiàn)有財務(wù)制度，把工作重點(diǎn)放在落實(shí)制度上，以會計規(guī)范化建設(shè)為抓手，提高財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時性。定期開展財務(wù)內(nèi)部檢查、糾正財算錯誤。繼續(xù)完善財務(wù)工作流程單制度，量化財務(wù)人員的工作考核，落實(shí)科室內(nèi)部獎懲措施。

（五）理論與業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)機(jī)制建設(shè) 建立每月一次的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和財務(wù)報表讀報會，由不同崗位人員輪流主持，全科人員共同參與聽課與討論，分析查找工作不足及時整改，提高會計人員的綜合業(yè)務(wù)能力。建立院間橫向、縱向?qū)W習(xí)機(jī)制，定期組織與溫附一、溫附二及溫州市級醫(yī)院的財務(wù)交流活動，學(xué)習(xí)兄弟單位先進(jìn)財務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)。有計劃的邀請省級單位財務(wù)專家來院講課，尋找差距，明確努力方向。

（六）科研與人才培養(yǎng)建設(shè) 科內(nèi)建立撰寫論文、申報課題的激勵機(jī)制。鼓勵各級會計人員在完成日常核算工作的同時，認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，積極創(chuàng)新解決會計實(shí)踐的方法，及時引進(jìn)國內(nèi)外先進(jìn)的財務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)并有所創(chuàng)新，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行課題申報，撰寫學(xué)術(shù)論文。對碩士研生的培養(yǎng)、職稱晉升優(yōu)先安排學(xué)習(xí)時間與獎金補(bǔ)貼。對課題申報、、成果鑒定所需外出時間優(yōu)先給予安排。選派科室人員參加一些學(xué)術(shù)性較高的省內(nèi)外會議。

四、醫(yī)院財務(wù)管理學(xué)科建設(shè)取得的成果

（一）醫(yī)院財務(wù)服務(wù)方面 在財務(wù)科內(nèi)部“財務(wù)為病人服務(wù)，財務(wù)為臨床服務(wù)”的服務(wù)理念逐步深入人心，機(jī)關(guān)作風(fēng)明顯得到改善。在財務(wù)結(jié)算方面實(shí)行了差旅結(jié)算一站式，財務(wù)付款前臺制，財務(wù)報銷打卡式等一系列的改革。在內(nèi)部管理方面實(shí)行了工作流程管理與工作進(jìn)度考核制。財務(wù)工作效率得到提高，門診、住院業(yè)務(wù)三天內(nèi)完成制單歸檔工作，銀行付款業(yè)務(wù)當(dāng)天完成，主動到病區(qū)了解臨床需求使財務(wù)工作的滿意度得到提高。

（二）醫(yī)院內(nèi)部會計控制方面 從瑞安市人民醫(yī)院內(nèi)部控制的實(shí)踐來看，內(nèi)部控制還是一個薄弱環(huán)節(jié)，主要以三級庫房、現(xiàn)金控制、成本核算、預(yù)算管理四個方面作為重點(diǎn)展開工作。

三級庫房方面，已有較成熟的軟件系統(tǒng)，重點(diǎn)是通過落實(shí)三級庫房工作，展開庫房管理的實(shí)證研究，提高庫房物資周轉(zhuǎn)率實(shí)現(xiàn)物品消耗與收入期間配比。

現(xiàn)金控制方面，確保了全年數(shù)十億元資金及上百萬個病人賬戶的的安全運(yùn)轉(zhuǎn)。通過現(xiàn)金流控制提高了資金的利用率，也合理解決了基本建設(shè)的投資金需求。

成本核算方面，從2006年正式開展全成本核算以來，目前已實(shí)現(xiàn)，成本核算口徑與績效管理、醫(yī)院HIS系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一。正在開展常規(guī)項(xiàng)目成本標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫的研究。

預(yù)算管理方面，2009年始通過信息系統(tǒng)，首次將經(jīng)費(fèi)審批與預(yù)算掛鉤，標(biāo)志著我院預(yù)算正式進(jìn)入管理實(shí)踐階段。2009年醫(yī)院培訓(xùn)、差旅費(fèi)用比上年下降41%，節(jié)約資金115萬元，在科研與重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)增加投入65萬元。預(yù)算管理工作的開展不僅強(qiáng)化了資金管理，并且促進(jìn)了醫(yī)院內(nèi)部管理工作計劃性的提高。

（三）醫(yī)院績效管理方面 2008年4月，與北京保誠醫(yī)院管理公司合作，引進(jìn)國際上先進(jìn)的績效管理理念，借助臺灣長庚醫(yī)院的績效核算模式（RBRVS），大大促進(jìn)了我院的績效管理的進(jìn)程，并已在提高工作效率、降低運(yùn)行成本方面取得了成效。

新的績效管理模式，使的績效核算方法與國際先進(jìn)做法實(shí)現(xiàn)接軌。雖然績效表現(xiàn)形式為獎金，但要發(fā)揮它的積極作用還需要整個財務(wù)系統(tǒng)乃至全院的管理系統(tǒng)與其相配合。在下一步工作中，醫(yī)院將重點(diǎn)加強(qiáng)會計核算的基礎(chǔ)工作與績效方法的配合，研究如何將先進(jìn)理論運(yùn)用到實(shí)際中去，如何使績效管理與現(xiàn)行的財務(wù)管理工作進(jìn)行接軌，如何實(shí)現(xiàn)收入、成本、費(fèi)用的動態(tài)管理。健全相關(guān)績效指標(biāo)的考核體系，量化員工的工作業(yè)績，實(shí)現(xiàn)績效的數(shù)字化管理。通過績效管理充分調(diào)動員工積極性。

第6篇：預(yù)算績效管理工作計劃范文

平衡計分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）是由美國著名管理家羅伯特•卡普蘭和復(fù)興國際咨詢公司總裁大衛(wèi)•諾頓在總結(jié)十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于1992年共同提出的綜合財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)因素的績效考核工具。平衡計分卡將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭珊饬康哪繕?biāo)和方法，它以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，有效跟蹤財務(wù)指標(biāo)，同時關(guān)注關(guān)鍵能力的成長，合理有效地開發(fā)對未來發(fā)展有利的無形資產(chǎn)。平衡計分卡克服了傳統(tǒng)績效考核單一財務(wù)考核的局限性，兼顧客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)三個重要方面，確保企業(yè)全面穩(wěn)定發(fā)展。平衡計分卡的本質(zhì)，是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核工具：它能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的工作目標(biāo)、衡量指標(biāo)和量化目標(biāo)值。平衡計分卡反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡、外部和內(nèi)部的平衡、結(jié)果和過程平衡、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡、定性與定量的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。研究表明，通過平衡計分卡戰(zhàn)略化地將企業(yè)目標(biāo)與績效管理系統(tǒng)相鏈接的企業(yè)比尚未采取如此行動的企業(yè)做得更好。

平衡計分卡包含財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度。財務(wù)維度：我們怎樣滿足股東？財務(wù)目標(biāo)對股東而言是最重要的，績效管理要從股東及出資人的立場出發(fā)，通過財務(wù)維度來衡量銀行的運(yùn)營和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。常見的指標(biāo)包括：資本利潤率、營業(yè)收入增長率、權(quán)益回報率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟(jì)增加值等?？蛻艟S度：我們需要向客戶展示什么？客戶如何看待我們？商業(yè)銀行要獲得長遠(yuǎn)的財務(wù)業(yè)績，必須創(chuàng)造出讓客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。常見的指標(biāo)包括：市場份額、客戶保留額、客戶滿意度、新客戶開發(fā)率以及服務(wù)、成本應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)等。內(nèi)部流程維度：我們擅長什么？內(nèi)部流程是指商業(yè)銀行能滿足股東和客戶需要的關(guān)鍵內(nèi)部經(jīng)營活動，是衡量對客戶滿意程度和實(shí)現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)最核心的內(nèi)部過程。常見的指標(biāo)包括：新產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）推出能力、設(shè)計能力、員工技能和生產(chǎn)率等。學(xué)習(xí)與成長維度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？國內(nèi)外銀行業(yè)之間的競爭越來越激烈，銀行員工只有通過持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)和成長，不斷改進(jìn)和創(chuàng)新金融產(chǎn)品、服務(wù)和內(nèi)部流程，創(chuàng)造更多價值并提高經(jīng)營績效，才能增加股東價值，才能在競爭中取勝。衡量人才、系統(tǒng)和組織程序的現(xiàn)有能力和實(shí)現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的差距，并加以改進(jìn)。常見的指標(biāo)包括：員工培訓(xùn)次數(shù)、員工流動率、員工生產(chǎn)力和員工滿意度等。

二、平衡計分卡在商業(yè)銀行績效管理中的應(yīng)用

長期以來，商業(yè)銀行的考核體系一直側(cè)重于財務(wù)指標(biāo)，主要是對經(jīng)營活動的結(jié)果進(jìn)行評價，不能涵蓋業(yè)績評價的全部內(nèi)容，不能指出具體的非財務(wù)業(yè)績驅(qū)動因素，容易削弱銀行創(chuàng)造長期財富的能力。當(dāng)前，銀行間的競爭更多體現(xiàn)在市場份額、客戶關(guān)系、員工與客戶滿意程度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長等方面。在考評對銀行長遠(yuǎn)成功有重大影響的非財務(wù)層面要素的績效方面，平衡計分卡管理方法能夠滿足這一要求，越來越多的商業(yè)銀行開始運(yùn)用平衡記分卡實(shí)施績效考核管理。商業(yè)銀行運(yùn)用平衡計分卡實(shí)施績效管理，首先要明確戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計分卡和戰(zhàn)略是密不可分的?？梢哉f平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是對已形成的戰(zhàn)略進(jìn)行貫徹、實(shí)施、反饋和修正的系統(tǒng)。商業(yè)銀行要對國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)金融形勢進(jìn)行透徹分析，對自身的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇和挑戰(zhàn)進(jìn)行充分論證，制定科學(xué)合理、清晰可行的發(fā)展戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略愿景、經(jīng)營理念、核心價值觀、市場定位，客戶戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、區(qū)位戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略等。并通過溝通、教育、培訓(xùn)向員工宣傳企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，也是績效文化培育和企業(yè)文化建設(shè)的重要組成部分。理想的狀態(tài)是，銀行的每一個人，上至董事會成員，下至普通員工，都認(rèn)同和理解本行戰(zhàn)略，并知道自己的每項(xiàng)工作是如何實(shí)現(xiàn)全行戰(zhàn)略的。通過平衡計分卡與團(tuán)隊(duì)和個人目標(biāo)掛鉤，與績效薪酬、獎懲、職業(yè)發(fā)展掛鉤，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工與戰(zhàn)略的結(jié)合。

其次是轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略目標(biāo)，確定績效目標(biāo)和關(guān)鍵性指標(biāo)（KPI）。收集并研究企業(yè)的使命、價值觀、愿景和戰(zhàn)略、年報、工作報告、分析報告、項(xiàng)目計劃、同業(yè)數(shù)據(jù)等背景信息，將本行的戰(zhàn)略目標(biāo)通過平衡計分卡轉(zhuǎn)換為績效目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)，并設(shè)定目標(biāo)值和門檻值。平衡計分卡作為一個全面的框架，它幫助高級管理層把公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶走B貫的業(yè)績指標(biāo)。通過因果關(guān)系分析的思維方法，圍繞財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度確定績效指標(biāo)，采取財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)、領(lǐng)先指標(biāo)（績效驅(qū)動因素）和滯后指標(biāo)（成果），將全行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全行平衡計分卡，從而由總體戰(zhàn)略推導(dǎo)其發(fā)展目標(biāo)、衡量指標(biāo)、量化目標(biāo)值、行動方案及各項(xiàng)任務(wù)。并制定出符合本行特點(diǎn)的指標(biāo)體系權(quán)重。商業(yè)銀行常見的KPI指標(biāo)有財務(wù)維度：經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、經(jīng)濟(jì)資本回報率（RAROC）、中間業(yè)務(wù)收入、人均經(jīng)營利潤、日均存款、不良貸款率、撥備覆蓋率、各項(xiàng)監(jiān)管指標(biāo)等；客戶維度：新增存款、新增貸款、新增有效客戶數(shù)、市場份額、客戶投訴、客戶滿意度等；內(nèi)部流程：重點(diǎn)工作、日常工作、協(xié)辦工作、產(chǎn)品創(chuàng)新、工作效能、合規(guī)管理等；學(xué)習(xí)與成長：員工培訓(xùn)、員工考勤、人才流失率等。

再次是分解績效目標(biāo)，制定里程碑式的行動方案。財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度指標(biāo)的目標(biāo)值和門檻值確定以后，對全行現(xiàn)有的行動方案（工作計劃）進(jìn)行評估和優(yōu)化。以全行各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)、績效目標(biāo)為縱向維度，以經(jīng)過收集、梳理的全行當(dāng)前行動方案庫為橫向維度，建立關(guān)聯(lián)匹配圖，從戰(zhàn)略相關(guān)性的角度出發(fā)，對全行目前的工作計劃進(jìn)行分析、優(yōu)化和整合，制定分行和部門的績效計劃。戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施周期一般較長，行動方案就是將長期目標(biāo)分解為一個個短期目標(biāo)，或里程碑，并安排好行動方案的優(yōu)先順序，進(jìn)行合理的資源配置和預(yù)算安排，不斷地檢驗(yàn)戰(zhàn)略、推進(jìn)戰(zhàn)略的落實(shí)。

最后是分解績效計劃，編制團(tuán)隊(duì)和個人平衡計分卡。建立平衡計分卡的過程也是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的過程。為了避免全行戰(zhàn)略目標(biāo)、部門績效目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)績效計劃、個人工作計劃的縱向矛盾和各部門間的橫向不協(xié)調(diào)，應(yīng)該在分行和部門的績效目標(biāo)確定以后，通過部門由上至下和由下至上的有效溝通，進(jìn)一步將績效計劃分解落實(shí)到支行、二級管理團(tuán)隊(duì)和員工個人，確保戰(zhàn)略目標(biāo)、部門績效目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)績效計劃、個人工作計劃的逐級落實(shí)和有效傳導(dǎo)。突出績效考核的全過程管理，同時分解后的個人平衡計分卡可以作為員工個人績效考核的依據(jù)。

平衡計分卡是縱向分解和橫向協(xié)同的過程。平衡計分卡體系是一個由總行戰(zhàn)略開始構(gòu)建的縱向協(xié)調(diào)機(jī)制?？傂屑壍钠胶庥嫹挚ù_定之后，下一步通常是把它落實(shí)到組織結(jié)構(gòu)的下一層面，一般是先把全行平衡計分卡分解到事業(yè)部門或者分支機(jī)構(gòu)計分卡，再由單位部門計分卡逐級落實(shí)到崗位和個人計分卡上。橫向聯(lián)系則可以幫助管理層克服因縱向指令下達(dá)、上下級因果描述和傳統(tǒng)績效考核造成的職能壁壘。平衡計分卡通過上下級部門、不同職能部門之間的協(xié)調(diào)和溝通，能夠促進(jìn)全行建立組織內(nèi)部橫向協(xié)同和縱向控制體系。

三、成功實(shí)施平衡計分卡的關(guān)鍵要素

一是高級管理層的高度重視和大力支持?？冃Ч芾黻P(guān)系商業(yè)銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展，是具有重要戰(zhàn)略意義的管理手段，也是提高工作效能、提供決策參考的有效途徑。從戰(zhàn)略制定、目標(biāo)分解到工作的推動落實(shí)，高級管理層都必須高度重視，思想統(tǒng)一，給予績效管理工作大力支持，配備相應(yīng)的資源，并在具體工作中給予指導(dǎo)，提高績效管理工作的權(quán)威性。如果管理層不重視，或者重視程度不夠，績效計劃的制訂、實(shí)施、考核、溝通及反饋就會阻力重重，績效管理將流于形式，達(dá)不到預(yù)期效果。

二是各級機(jī)構(gòu)和廣大員工的參與和配合?？冃Ч芾黻P(guān)系到各個機(jī)構(gòu)、每位員工的業(yè)績評價、考核兌現(xiàn)和人事調(diào)整等，事關(guān)每位員工的切身利益，需要全體員工的廣泛參與和積極配合，各級機(jī)構(gòu)要切實(shí)履行職責(zé)、承擔(dān)責(zé)任，從推動戰(zhàn)略執(zhí)行的高度，認(rèn)真制定和落實(shí)績效計劃，配合績效實(shí)施，充分調(diào)動員工的積極性，提高績效管理的實(shí)施效果。同時，加強(qiáng)對各級管理者和員工的績效管理培訓(xùn)，熟悉平衡計分卡績效管理，增強(qiáng)績效意識，培育績效文化。

三是清晰的戰(zhàn)略定位和合理的績效目標(biāo)。平衡計分卡理論的核心正是企業(yè)組織的戰(zhàn)略，實(shí)施平衡計分卡，商業(yè)銀行要有清晰的戰(zhàn)略定位和內(nèi)部職責(zé)分工體系。若戰(zhàn)略定位不清晰，勉強(qiáng)實(shí)施平衡計分卡不但不會提升組織績效，反而會適得其反?？冃繕?biāo)的設(shè)定要遵循SMART原則，即明確性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可實(shí)現(xiàn)性（Attainable）、相關(guān)性（Relevant）、時限性（Time-based）。因此，部門績效計劃的制訂一定要切實(shí)體現(xiàn)機(jī)構(gòu)職能特點(diǎn)和全行目標(biāo)任務(wù)的要求，明確重點(diǎn)工作完成時限，強(qiáng)調(diào)里程碑概念，指標(biāo)盡可能量化，提高考核的科學(xué)性和可操作性。

四是健全的組織領(lǐng)導(dǎo)和規(guī)范的評價標(biāo)準(zhǔn)及管理流程。從組織架構(gòu)上，設(shè)置專門的薪酬與考核委員會，成立績效考核小組，專人專崗負(fù)責(zé)績效管理；從制度建設(shè)上，出臺委員會議事規(guī)則、績效考核辦法及考核評分細(xì)則等制度，明確各相關(guān)職能部門在績效考評過程中的職責(zé)分工，規(guī)范績效計劃編制和考核流程，發(fā)揮績效考核小組的專業(yè)性和薪酬與考核委員會的權(quán)威性作用，保證績效考核過程和結(jié)果的客觀、公正。

五是有效的溝通反饋和持續(xù)的過程管理。要建立暢通的績效反饋通道和雙向溝通機(jī)制，及時跟蹤和掌握各機(jī)構(gòu)績效計劃執(zhí)行的最新進(jìn)展，廣泛聽取員工的意見，受理績效申訴，反饋績效結(jié)果，組織績效面談，實(shí)施績效輔導(dǎo)，幫助績效改進(jìn)，實(shí)行全面的績效過程管理。

第7篇：預(yù)算績效管理工作計劃范文

人力資源管理員需要負(fù)責(zé)人事管理的日常工作，按規(guī)定完成員工的入職、離職、易崗、請假等手續(xù)的辦理。負(fù)責(zé)新入職員工的培訓(xùn)、管理、考核工作。以下是小編精心收集整理的人力資源管理員，下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。

人力資源管理員工作職責(zé)11.負(fù)責(zé)公司人力資源規(guī)劃;

2.負(fù)責(zé)招聘與配置，員工關(guān)系管理;

3.負(fù)責(zé)薪酬管理工作;

4.負(fù)責(zé)制定公司培訓(xùn)計劃、流程，組織實(shí)施員工各類培訓(xùn)。

人力資源管理員工作職責(zé)21　、行政管理工作

1.1、日常辦公事務(wù)管理：包括日常事務(wù)的計劃安排、組織實(shí)施、信息溝通、協(xié)調(diào)控制、檢查總結(jié)以及獎勵懲罰等方面的管理工作;

1.2、辦公物品管理：包括辦公物品的發(fā)放、使用、保管及采購以及相應(yīng)制度的制定;

1.3、文書資料管理：包括印信管理、公文管理、檔案管理、書刊管理;會議管理包括會前準(zhǔn)備、會中服務(wù)、會后工作;

2、　日常事務(wù)性工作

2.1、掌握公司整體運(yùn)行情況，及時傳達(dá)領(lǐng)導(dǎo)的各項(xiàng)工作安排，協(xié)調(diào)溝通各部門工作，聽取和反饋各方面的意見和建議，當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手。

2.2、負(fù)責(zé)制定公司長期規(guī)劃的草擬制定，每年撰寫年度工作計劃、總結(jié)，制定、編寫公司的各項(xiàng)規(guī)章制度;

2.3、負(fù)責(zé)公司各項(xiàng)管理工作，督導(dǎo)指導(dǎo)本部門人員完成公司對外公關(guān)、宣傳、外賓接待、文秘、文檔管理等日常事務(wù)性工作。

2.4、組織策劃公司重要行政工作會議和大型會議接待活動，落實(shí)會務(wù)籌備。

協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)開展調(diào)查研究，提出合理意見或建議，當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。

2.5、負(fù)責(zé)屬地政府、社區(qū)、友鄰單位、共建單位、本系統(tǒng)各級領(lǐng)導(dǎo)、傳播媒體及相關(guān)社會團(tuán)體之間公共關(guān)系的協(xié)調(diào)，定期與相關(guān)單位團(tuán)體進(jìn)行溝通座談。

2.6、負(fù)責(zé)上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他各項(xiàng)臨時性工作，重大事項(xiàng)及時向上級領(lǐng)導(dǎo)請示匯報;

人力資源管理員工作職責(zé)31.在公司人力資源戰(zhàn)略、政策和指引的框架下，建立并實(shí)施人力資源方針和行動計劃，以支持公司達(dá)到預(yù)期經(jīng)營目標(biāo);

2.負(fù)責(zé)組織起草、修改和完善人力資源相關(guān)管理制度和工作流程;

3.負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核、員工關(guān)系等人力資源日常管理事宜;

4.負(fù)責(zé)組織編寫各部門職位說明書;

5.定期進(jìn)行人力資源數(shù)據(jù)分析，提交公司人力資源分析報告;

6.根據(jù)行業(yè)和公司發(fā)展?fàn)顩r，協(xié)助制定公司薪酬體系、激勵體系并負(fù)責(zé)實(shí)施;

7.協(xié)助監(jiān)督控制各部門績效評價過程并不斷完善績效管理體系;

8.協(xié)助推動公司理念及企業(yè)文化的形成;

9.協(xié)助制定公司人力資源整體戰(zhàn)略規(guī)劃;

10.負(fù)責(zé)部門的日常事務(wù)管理工作，協(xié)助完成本部門員工工作考核、激勵及部門資金的預(yù)算和控制等工作，公司安排的其他工作。

人力資源管理員工作職責(zé)41、負(fù)責(zé)社保公積金的繳納、政策收集、個稅繳納工作。

2、負(fù)責(zé)招聘信息的、簡歷篩選、預(yù)約面試及候選人資料整理等工作。

3、負(fù)責(zé)處理員工日常關(guān)系，協(xié)助處理員工勞動糾紛、勞資協(xié)調(diào)等事宜。

4、協(xié)助辦理員工入職、離職等相關(guān)手續(xù)。

5、負(fù)責(zé)接聽電話，公司來訪接待工作。

6、負(fù)責(zé)公司日常行政工作。

7、完成上級交辦的其他工作。

人力資源管理員工作職責(zé)51.協(xié)助部門經(jīng)理建立員工溝通渠道，定期收集信息，為公司激勵機(jī)制、福利保障制度、薪酬制度和勞動安全保護(hù)措施的完善提供依據(jù)。

2.協(xié)助績效考核體系的建設(shè)和完善工作，規(guī)范績效管理各項(xiàng)流程，定期組織并協(xié)助各部門實(shí)施績效考核工作。

3.草擬公司的人力資源需求計劃，組織各種形式的招聘、配置、選拔工作。

4.完成公司領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

人力資源管理員工作職責(zé)61.負(fù)責(zé)測試安排體系建設(shè)和應(yīng)用,實(shí)驗(yàn)室各實(shí)驗(yàn)室產(chǎn)能的規(guī)劃和負(fù)荷分析;

3.組織合同訂單評審,確認(rèn)測試設(shè)備排期;

4.對測試進(jìn)度異常處理和協(xié)調(diào),設(shè)備運(yùn)行情況分析與各部門相關(guān)事項(xiàng)的溝通;

5.負(fù)責(zé)對測試訂單交付保障、設(shè)備利用率的統(tǒng)計。

6.上級領(lǐng)導(dǎo)交代的一些相關(guān)事宜;

人力資源管理員工作職責(zé)71、負(fù)責(zé)學(xué)院教學(xué)資源管理部的項(xiàng)目管理;

2、負(fù)責(zé)學(xué)校實(shí)驗(yàn)室技術(shù)管理工作;

3、負(fù)責(zé)學(xué)校多媒體技術(shù)管理工作;

4、負(fù)責(zé)辦公電子設(shè)備的維護(hù);

5、負(fù)責(zé)其他教學(xué)資源的監(jiān)管;

6、負(fù)責(zé)應(yīng)用型實(shí)訓(xùn)中心的歸口管理;

第8篇：預(yù)算績效管理工作計劃范文

一份個人簡歷能偶成為高質(zhì)量、高水平不僅僅是其華麗的內(nèi)容，更為重要的是們能夠讓對方信服，能夠具有很高的說服力。華麗的內(nèi)容如果沒有真實(shí)感，也很難當(dāng)人接受。在語言的使用上，注重專業(yè)術(shù)語的應(yīng)用，像是文字處理、職業(yè)描述等等，則可以增加信任度。

數(shù)據(jù)以及數(shù)給人最直觀的感受就是準(zhǔn)確性高，可信度高，比如說在學(xué)習(xí)成績方面，你說自己的成績一直很好，與說層獲得4次年級第一，那么肯定是后者更具有說服力。

個人信息

xxx

性 別： 女

婚姻狀況： 未婚

民 族： 漢族

戶 籍： 廣西-桂林

年 齡： 28

現(xiàn)所在地： 廣東-深圳

身 高： 162cm

希望地區(qū)： 廣東-東莞

希望崗位： 行政/人事類-人事經(jīng)理/主管

尋求職位： 人力資源主管

教育經(jīng)歷

2004-09 ～ 2008-07 河南財經(jīng)學(xué)院 人力資源管理 本科

培訓(xùn)經(jīng)歷

2011-07 ～ 2011-10 東莞市智通職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校 人力資源管理師相關(guān)課程

2010-10 ～ 2010-12 深圳市博華企業(yè)管理咨詢有限公司 戰(zhàn)略管理、高效執(zhí)行力、高效溝通、管理者的角色與責(zé)任等

**公司 (2012-03 ～ 2012-10)

公司性質(zhì)： 民營企業(yè) 行業(yè)類別： 咨詢與調(diào)查業(yè)(顧問、企業(yè)管理、知識產(chǎn)權(quán))

擔(dān)任職位： 人力資源主管 崗位類別： 人事經(jīng)理/主管

工作描述： 1、全面負(fù)責(zé)公司人員招聘工作，滿足公司業(yè)務(wù)及項(xiàng)目需求;

2、負(fù)責(zé)公司考勤薪資、社保福利項(xiàng)目的核算繳付;

3、作為項(xiàng)目助理負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期與客戶的聯(lián)系溝通，并協(xié)助項(xiàng)目文件的整理交付;

4、全面整理規(guī)范公司前期項(xiàng)目文件資料;

5、總經(jīng)理安排的其它工作。

**公司 (2010-06 ～ 2012-02)

公司性質(zhì)： 民營企業(yè) 行業(yè)類別： 家具、家電、工藝品、玩具

擔(dān)任職位： 人力行政主管 崗位類別： 人事經(jīng)理/主管

工作描述： 1、人員規(guī)劃工作：

根據(jù)公司戰(zhàn)略需要，參與公司整體業(yè)務(wù)運(yùn)營梳理，公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整工作;

結(jié)合公司實(shí)際，及合作項(xiàng)目公司的指導(dǎo)建議進(jìn)行部門職能規(guī)劃建設(shè)、職位職責(zé)梳理、人崗對位工作;

根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)參與規(guī)劃企業(yè)人員需求，制定年度人力資源規(guī)劃：人員配置計劃、人員補(bǔ)充計劃、培訓(xùn)提升計劃。

2、招聘管理工作：

結(jié)合公司招聘管理現(xiàn)狀制定完善《招聘管理制度》，并負(fù)責(zé)制度執(zhí)行過程中的優(yōu)化與完善;

采取網(wǎng)絡(luò)招聘、獵頭招聘、內(nèi)部推薦等方式進(jìn)行公司知識性員工招聘工作開展;

組織跟進(jìn)新入職人員進(jìn)行試用期考核，提升招聘跟進(jìn)工作。

3、績效管理工作：

根據(jù)公司年度經(jīng)營目標(biāo)、公司級KPI指標(biāo)組織協(xié)調(diào)部門KPI指標(biāo)確定，并協(xié)調(diào)安排部門KPI分解落實(shí)工作，

通過季度/半年度工作計劃/工作總結(jié)的組織，季度指標(biāo)完成情況數(shù)據(jù)通報，跟進(jìn)監(jiān)督部門績效工作的具體落實(shí);

在遵循公司整體績效管理制度的前提下，參與完善操作族員工技能績效管理規(guī)定、銷售人員業(yè)績考核管理辦法、項(xiàng)目考核管理辦法。

4、薪酬管理工作：

根據(jù)公司整體的薪酬政策、策略，參與建立優(yōu)化公司薪酬體系;

公司薪酬體系管理維護(hù)，薪酬調(diào)整申請管理審核。

5、員工關(guān)系管理：

根據(jù)部門員工考核情況，對員工進(jìn)行異動(轉(zhuǎn)正/晉升)管理工作;

根據(jù)公司獎懲管理規(guī)定，對公司項(xiàng)目管理、工作異常情況，進(jìn)行調(diào)查獎懲處理工作;

部門、員工間及公司與員工間問題沖突的溝通協(xié)調(diào)處理。

6、部門規(guī)章制度建設(shè)：《考勤管理制度》、《離職管理辦法》《辦公物品管理辦法》等。

7、行政后勤工作監(jiān)督：部門預(yù)算審核，常規(guī)費(fèi)用管理、員工社保公積金操作管理監(jiān)督等。

本階段工作總結(jié):

建立部門基本的人力行政相關(guān)流程制度,規(guī)范了公司人力行政工作,逐步使部門真正發(fā)揮其職能,支撐公司運(yùn)營需要。

**公司 (2008-03 ～ 2010-05)

公司性質(zhì)： 民營企業(yè) 行業(yè)類別： 批發(fā)零售

擔(dān)任職位： 人事行政主管 崗位類別： 人事經(jīng)理/主管

工作描述： 1、負(fù)責(zé)公司規(guī)章制度與分店人事行政各項(xiàng)工作的宣導(dǎo)、執(zhí)行與管理;

2、協(xié)助總部人力資源部、行政部進(jìn)行制度編寫等工作的完善;

3、負(fù)責(zé)分店各類相關(guān)人事行政工作報表、單據(jù)的審核、確認(rèn)與反饋;

4、負(fù)責(zé)分店員工考勤、薪酬、績效評估、人員異動等情況的分析及處理;

5、負(fù)責(zé)分店培訓(xùn)需求的調(diào)查，培訓(xùn)計劃的制訂，培訓(xùn)活動的組織與開展，培訓(xùn)結(jié)果總結(jié)及效果反饋與跟進(jìn);

6、負(fù)責(zé)分店員工關(guān)系管理及分店康體活動的策劃、組織與開展;

7、協(xié)助店長開展分店對外事務(wù)的協(xié)助處理。

本階段工作總結(jié):

在總部人力資源部的指導(dǎo)下展開人力行政工作, 確保公司總部的相關(guān)制度規(guī)定在分店的切實(shí)執(zhí)行，結(jié)合分店實(shí)際針對性的對部門工作進(jìn)行分配分解完成，確保了門店人力的有效支撐。

項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)

績效薪酬體系執(zhí)行項(xiàng)目 (2010-10 ～ 2011-01)

擔(dān)任職位： 項(xiàng)目副組長

項(xiàng)目描述： 績效薪酬體系咨詢項(xiàng)目

責(zé)任描述： 1、安排協(xié)調(diào)前期的企業(yè)調(diào)查及全程參與企業(yè)運(yùn)營管理業(yè)務(wù)梳理，部門職能、職位梳理調(diào)整工作;

2、合作項(xiàng)目文件交付內(nèi)容審核，針對文件內(nèi)容與項(xiàng)目顧問溝通調(diào)整，最后完成文件交付;

3、主推公司績效薪酬體系落地實(shí)施：新舊薪酬調(diào)整溝通工作、績效管理培訓(xùn)宣導(dǎo)落入實(shí)施工作。

技能專長

專業(yè)職稱： 企業(yè)人力資源管理師

計算機(jī)水平： 高校非計算機(jī)專業(yè)二級

計算機(jī)詳細(xì)技能： 熟練操作Word ，Excel，PowerPoint等MS辦公軟件。

技能專長： 掌握相關(guān)勞動法律法規(guī)，熟悉績效管理中KPI，BSC的相關(guān)知識，掌握薪酬管理的相關(guān)理論;

具有人力資源管理相關(guān)模塊的實(shí)踐操作經(jīng)歷。

語言能力

普通話： 流利 粵語： 差

英語水平： CET-6

英語： 一般

求職意向

發(fā)展方向： 人力資源管理崗位工作。

其他要求：

自身情況

自我評價： 較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力和承壓能力 ，能較快的接受新事物;

工作責(zé)任心強(qiáng)，做事有始有終;

較強(qiáng)的計劃能力、溝通協(xié)調(diào)能力、實(shí)施運(yùn)作能力;

第9篇：預(yù)算績效管理工作計劃范文

本文從集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管理中存在的主要問題入手，全面闡述了其問題表現(xiàn)形式，進(jìn)而對實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略財務(wù)管理信息化的關(guān)鍵要素加以分析，最后總結(jié)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理信息化方案，以期待對集團(tuán)企業(yè)推行戰(zhàn)略財務(wù)管理信息化提供些許幫助。

【關(guān)鍵詞】

集團(tuán)企業(yè)；戰(zhàn)略；財務(wù)管理；信息化；關(guān)鍵要素

集團(tuán)企業(yè)需要戰(zhàn)略只有一個目的，就是確保企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展。集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管理也并不神秘，就是通過企業(yè)的日常管理活動，實(shí)現(xiàn)公司結(jié)構(gòu)、組織行為的不斷改良，以創(chuàng)造更高的績效，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！敖Y(jié)構(gòu)、行為、績效”構(gòu)成了集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管理的三個基本要素，集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心就是企業(yè)績效。而集團(tuán)企業(yè)績效的核算、評價正是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的工作重點(diǎn)。如何提高財務(wù)管理工作的工作效率、工作質(zhì)量進(jìn)而建立完善的集團(tuán)企業(yè)績效評價指標(biāo)體系和精確度就成了集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理工作的關(guān)鍵問題。推行集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理信息化是解決這一問題的關(guān)鍵所在。

1 集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管理中存在的主要問題

1.1在制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)時，有些企業(yè)沒有真正了解市場的環(huán)境、目標(biāo)客戶的需求和企業(yè)自身的實(shí)力，所以在發(fā)展中或多或少碰到一些困難。

1.2在制定具體戰(zhàn)略時，沒有整合企業(yè)人力、財力、物力等資源，特別是沒有將這些資源調(diào)配到一個統(tǒng)一的方向上來。有的即使整合了，企業(yè)內(nèi)部各級組織、部門仍然方向不一致，各行其是。即使每個組織都能做到很好，整體發(fā)展卻無法達(dá)到最優(yōu)，甚至還會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部分裂，戰(zhàn)略目標(biāo)最終成為紙上談兵。

1.3在擬定計劃時，企業(yè)沒有將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化、分解到每一個部門及員工日常工作當(dāng)中，同時缺少對戰(zhàn)略執(zhí)行的科學(xué)評價體系。

1.4缺乏合理的執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績效的流程，導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行不力。其原因主要有：①是流程，如果沒有明確、合理、科學(xué)、有效的戰(zhàn)略執(zhí)行流程，就無法按制度辦事。②是人，即使有最好的流程制度，如果沒有稱職的組織者、管理者、執(zhí)行者，一切仍然等于零。③是缺乏實(shí)時的監(jiān)控和報告，無法將結(jié)果與績效考核掛鉤，也是戰(zhàn)略執(zhí)行不力的重要原因。

2 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略財務(wù)管理信息化的關(guān)鍵要素

2.1 與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效結(jié)合

集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理信息化解決方案必須將財務(wù)管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，使集團(tuán)企業(yè)的短期經(jīng)營與長期戰(zhàn)略相結(jié)合。結(jié)合的方法主要是通過企業(yè)績效管理將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為績效目標(biāo)，進(jìn)一步依據(jù)績效目標(biāo)制定計劃并付諸實(shí)施，進(jìn)而通過評價、控制和監(jiān)督達(dá)到業(yè)績期望的進(jìn)程，使集團(tuán)財務(wù)管理信息化具有戰(zhàn)略性、前瞻性和適應(yīng)性。

2.2 建立全面的預(yù)算管理體系

通過預(yù)算管理，有效地聚合企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源，將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化，依據(jù)責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的原則，在企業(yè)內(nèi)科學(xué)地管理和可靠地執(zhí)行，使預(yù)算決策、預(yù)算行為與預(yù)算結(jié)果高度協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，從而使最高決策者的戰(zhàn)備思想得以落實(shí)，并最終帶來效益的提高。

2.3 實(shí)現(xiàn)資金的集中管理

資金管理作為集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的核心，其實(shí)現(xiàn)信息化可以滿足如下需求：

（1）對集團(tuán)各個賬戶余額能動態(tài)監(jiān)控以調(diào)度資金，確保資金平衡；通過資金動態(tài)平衡表模擬結(jié)果進(jìn)行資金短缺預(yù)警，以提前做好融資準(zhǔn)備。

（2）通過建立結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)資金在整個集團(tuán)范圍內(nèi)的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度，加快資金周轉(zhuǎn)、提高資金的使用效率，結(jié)合績效考核納入激勵體系。

（3）進(jìn)行資金管理的全面預(yù)算，監(jiān)督資金使用情況，發(fā)現(xiàn)各分支機(jī)構(gòu)的真實(shí)需求，避免不必要的資金占用。

（4）對資金的來源、結(jié)構(gòu)、成本、用途明細(xì)及項(xiàng)目收益情況進(jìn)行綜合反映。

2.4 建立集團(tuán)財務(wù)的集中管理

在基本核算的職能內(nèi)，建立統(tǒng)一的會計核算平臺，自動產(chǎn)生憑證、自動進(jìn)行報表合并、實(shí)時反映各下屬企業(yè)的財務(wù)信息，并在核算的基礎(chǔ)上進(jìn)行財務(wù)分析和管理，做事前、事中、事后的全過程分析和監(jiān)控。

2.5 準(zhǔn)確、及時的信息報告系統(tǒng)

準(zhǔn)確、及時的信息報告系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)實(shí)時控制和管理的基本條件。準(zhǔn)確、及時的信息報告系統(tǒng)必須滿足建立統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)報告體系、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)合并工作規(guī)范高效，以及合并報告真實(shí)準(zhǔn)確的要求。

2.6 為決策支持提供依據(jù)

建立基于統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫、統(tǒng)一模板的準(zhǔn)確、及時、完整、共享的原始財務(wù)數(shù)據(jù)，根據(jù)管理需要通過提取數(shù)據(jù)和組合數(shù)據(jù)進(jìn)行財務(wù)分析以支持決策的。此外，可以預(yù)設(shè)針對不同下屬公司的財務(wù)考核指標(biāo)，對重要財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行事前控制，通過預(yù)警進(jìn)行事中控制，以確保管理目標(biāo)的達(dá)成。

3 集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理信息化方案解析

集團(tuán)戰(zhàn)略財務(wù)管理解決方案吸取了現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理思想，以企業(yè)績效管理為核心，涵蓋財務(wù)集中管理、資金集中管理、全面預(yù)算管理、集團(tuán)財務(wù)報告、財務(wù)分析與決策支持等集團(tuán)財務(wù)管理關(guān)鍵性業(yè)務(wù)，為集團(tuán)企業(yè)提供了一整套分析集團(tuán)業(yè)務(wù)、提升企業(yè)績效的工具與方法。下面以金蝶K3集團(tuán)戰(zhàn)略財務(wù)解決方案為例，解析集團(tuán)戰(zhàn)略財務(wù)管理信息化方案。

3.1 集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)用層次

企業(yè)戰(zhàn)略管理信息化將企業(yè)戰(zhàn)略管理分解為3個縱向的應(yīng)用層次，以保證業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)、績效數(shù)據(jù)能相互貫通、互為一體。這3個應(yīng)用層次自上而下分別為：企業(yè)績效管理（BPM）、商業(yè)智能與數(shù)據(jù)倉庫（BI&DW）、業(yè)務(wù)運(yùn)管（ERPⅡ）。這種層次劃分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理、管理控制、業(yè)務(wù)運(yùn)營三者在應(yīng)用層次上相互聯(lián)系又相對獨(dú)立的關(guān)系特點(diǎn)。

在企業(yè)戰(zhàn)略管理信息化的應(yīng)用架構(gòu)中，戰(zhàn)略規(guī)劃過程表現(xiàn)為從上到下的過程，體現(xiàn)了從戰(zhàn)略決策到戰(zhàn)略執(zhí)行的業(yè)務(wù)邏輯；戰(zhàn)略實(shí)施過程表現(xiàn)為從下到上的過程，體現(xiàn)了從業(yè)務(wù)操作到戰(zhàn)略反饋的控制邏輯。3個層次的劃分，從根本上解決了企業(yè)信息化的通病，那就是有權(quán)利者沒有信息、有信息者沒有權(quán)利。

3.2 集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理中的企業(yè)績效管理

集團(tuán)戰(zhàn)略財務(wù)管理中的企業(yè)績效管理就是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團(tuán)隊(duì)和員工個人）的績效成果能夠和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)的過程。BPM貫穿企業(yè)短期計劃、中期規(guī)劃、長期戰(zhàn)略，通過全方位的企業(yè)績效管理循環(huán)，提供徹底貫穿戰(zhàn)略管理全過程的決策信息，以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理。它是一個循環(huán)過程，包括6個相互銜接的階段，按順序分別是設(shè)定目標(biāo)、建模預(yù)測、計劃預(yù)算、監(jiān)分析評估及報告。

（1）設(shè)定集團(tuán)財務(wù)目標(biāo)。企業(yè)在這一階段通過對市場環(huán)境、未來發(fā)展趨勢、目標(biāo)客戶需求以及企業(yè)自身實(shí)力的了解，設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時全面整合企業(yè)內(nèi)外財力、人力、物力等資源，統(tǒng)一工作方向并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)。

（2）建立財務(wù)運(yùn)行模型。這個階段首先按設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立多套企業(yè)運(yùn)營的執(zhí)行路徑、資源配備及盈利計算的模型，然后通過模型預(yù)測企業(yè)在采用不同的戰(zhàn)略執(zhí)行方案后對目標(biāo)所產(chǎn)生的影響，最后根據(jù)模擬結(jié)果選擇最佳企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行方案。

（3）編制集團(tuán)財務(wù)預(yù)算。該階段需要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的語言，層層分解到各部門及每個員工的日常工作計劃中去，并設(shè)定相應(yīng)的績效指標(biāo)。此外還需要根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo)制定部門和集團(tuán)的預(yù)算計劃。

（4）監(jiān)控財務(wù)指標(biāo)額度。在企業(yè)、部門、員工執(zhí)行預(yù)算過程中，須對績效指標(biāo)進(jìn)行跟蹤并將跟蹤結(jié)果與設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)作比較，分析其中的差異并對潛在的問題發(fā)出預(yù)警，或者與企業(yè)外部的標(biāo)桿績效作比較，這些工作都是監(jiān)控的范圍。

（5）分析評估即通過對財務(wù)、制造、物流、客戶、市場等數(shù)據(jù)的多維度分析，提供信息幫助管理者作出實(shí)正確的決策，最后分析評估戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施績效、將結(jié)果與部門及員工的績效考核掛鉤。

（6）報告。這個階段需要及時、完整、精確地將財務(wù)、業(yè)務(wù)、經(jīng)營的績效報告給企業(yè)管理者，同時外部報告應(yīng)考慮日益嚴(yán)格的規(guī)章制度和更加謹(jǐn)慎的投資者。企業(yè)績效管理者同時實(shí)現(xiàn)內(nèi)部報告和外部報告。

3.3 集團(tuán)戰(zhàn)略財務(wù)管理信息化方案

本方案包含了資金集中管理、全面預(yù)算管理、集團(tuán)合并報表、分散核算集團(tuán)并賬、集團(tuán)集中控制、財務(wù)集中核算、財務(wù)決策支持等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在不同組織架構(gòu)、不同地域分布下的應(yīng)用模式，結(jié)合網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和集團(tuán)管理模式，既可實(shí)現(xiàn)信息的集中式管理應(yīng)用模式，也可實(shí)現(xiàn)分布式管理應(yīng)用模式。

【參考文獻(xiàn)】

[1]蔡立新.計算機(jī)會計學(xué)，北京，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2007