預算績效管理工作計劃精選(九篇)

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第1篇：預算績效管理工作計劃范文

財政部近期出臺了《預算績效評價共性指標體系框架》，實現了預算績效管理的新突破。本文從分析行政事業單位預算績效管理改革的重要性入手，提出若干具體措施，以促進預算績效管理水平的提升。

關鍵詞：

行政事業單位；預算績效管理；財務管理；改革措施

一、行政事業單位預算績效管理的重要性

在當前行政事業單位開展預算管理工作的大背景下，深入推進預算績效管理至關重要，其重要性主要體現在以下三個方面。（1）增強預算的科學性。預算績效管理本質上是一種管理工具，行政事業單位可以借此發現預算管理中存在的問題。依托績效指標的設計和考核，挖掘預算管理中的深層次問題，為改進預算管理工作提供基本的依據及指導，從而推動預算管理水平得到進一步提升。（2）增強預算執行的剛性。預算執行是行政事業單位預算管理的重點，預算執行的剛性不足是其中最顯著的問題，往往導致預算的編制與執行脫節，造成行政事業單位的預算資金被大量挪用，有限的財政資金沒能用到最需要的地方，嚴重影響了各項業務工作的正常開展。而推進預算績效管理工作，可以全面把握行政事業單位執行預算的情況，并及時調整資金撥付，規范行政事業單位預算執行，增強預算執行的剛性。（3）提高資金使用的效率。行政事業單位大部分資金都源自財政撥款，開展預算績效管理工作能及時發現資金使用的問題，全程跟蹤資金使用，規范資金使用，從而提高資金使用效率。

二、行政事業單位預算績效管理的具體措施

1.行政事業單位建立相關組織機構

行政事業單位要想最大限度發揮預算績效管理的作用，就需建立統一、完善的管理機構，夯實組織基礎，從而保障預算績效管理工作順利開展。目前，除財政部門已建立相應組織機構外，大多數行政事業單位尚未建立起相關的組織機構。預算績效管理涉及很多內容，且范圍較廣，相互之間缺乏明顯的聯系或契合點，需要一個組織健全、規范有效的機構部門將其聯系在一起，如將行政事業單位的財務部門、社會相關組織及行業專家等密切聯系起來，通過合理、科學的方式對相關工作進行協調，同時對相關組織機構建立約束機制，對預算績效管理工作進行監督，考察工作開展程序是否合理，并科學分析預算績效管理的結果，提升行政事業單位預算管理工作水平。

2.加強溝通協調

溝通是績效管理的一個關鍵環節，對行政事業單位提高預算績效管理水平具有重要作用。在開始實施具體的預算績效管理之前，需加強宣傳介紹工作，促使行政事業單位充分認識到預算績效管理的重要性，同時減少錯誤認識，從而讓行政事業單位更好地開展預算績效管理工作；在預算績效管理實施的過程中，行政事業單位要與國庫支付中心保持良好的溝通協作，協調解決預算績效管理工作中出現的各種問題，提高行政事業單位預算績效管理工作的效率。另外，行政事業單位和國庫支付中心之間建立對接機制，委派專人負責落實相關協調工作，為深入推動預算績效管理工作提供人員支持。

3.強化行政事業單位預算績效管理目標

（1）強化績效目標制定。行政事業單位各部門要按照自身職能及長期規劃，細致研究各自的年度工作計劃，明確績效目標，涵蓋工作的內容、投入、產出以及預期效果、考核指標等，同時量化績效目標，將其分解到每一個職能部門，而各部門要加強研究項目可行性、制定工作方案，細化項目績效目標，為編制預算、排列項目實施順序等提供基礎支持。（2）強化對預算編制工作的管理。行政事業單位要落實統計財務基礎數據的工作，將各項預算收入統籌起來，確保單位預算收支的準確性、完整性。行政事業單位的財務部門要積極和相關處室交流，通過落實目標預測、調查研究、論證分析等工作，提高編制預算的質量，從而密切連接業務工作和預算編制，增強預算的可操作性。另外，還需要加強預算編制精細化，尤其要細化編制項目支出預算，同時有效銜接上年預算執行和本年預算編制。（3）科學建立內部資金分配機制。行政事業單位要進一步明確內部分配資金的決策程序、執行措施，按照職能情況建立起項目儲備庫，按照年度重點工作計劃進行項目審查，考慮項目的時效性，提升資金使用的效率。

4.全過程跟蹤管理

行政事業單位編制好預算之后，地區財政分局的績效評價科就要開始跟蹤各個項目的實施情況。從下發款項開始，對開展項目的有效性、使用資金的進度、項目支出合理與否等進行跟蹤管理，如果認為某項支出并不合理，財政部門應對該項支出提出整改建議并督促實施。當某一個項目的資金下撥之后，花費突然增大，或年度時間已經過去一大半還沒有使用任何項目經費，都要依據預算績效管理工作流程進行整改，行政事業單位將經費使用說明提交給財政局，由財政局績效評價科依據單位所交報告探索原因，查找資金使用的薄弱環節，同時進行重點監督、管理，在總結經驗、教訓后為編制下一年預算提供指導作用，促進行政事業單位提升預算績效管理水平。

5.加強預算績效評價結果的應用

之所以要求行政事業單位開展預算績效管理工作，一方面可以對預算支出進行更有效的管理，另一方面可以更有效地制定預算計劃，并指導下一年工作。因而，預算績效評價工作的結果反饋及應用有著重要意義。地區財政局預算科要統計行政事業單位預算績效評價的結果，并登記在案，然后細致分析這些數據，充分反映行政事業單位資金使用的效果、每一個項目的資金使用情況，從中發現問題并上報上級部門。將績效管理結果應用于行政事業單位預算管理考核，同時可以作為重大項目支出及項目實施管理的重要依據。另外，地區工委辦事處還可把它視作問責指數，對行政事業單位違反規定編制績效目標、執行預算時偏離績效目標、未達到預算績效目標、干擾甚至阻礙預算績效管理工作、違反財政管理制度、弄虛作假等行為實行績效問責，強化管理，提高行政事業單位落實預算績效管理工作的質量。

三、結語

預算績效管理工作為行政事業單位職能的發揮、經濟社會的發展提供了重要保障，預算績效管理并非只是一項抽象的、簡單的工作，更應體現地區發展的思路、現狀以及管理模式，因而行政事業單位應該加強預算績效管理工作，充分發揮其作用。科學合理地設計績效指標，積極推進工作開展，從而合理評價行政事業單位的預算工作，提高預算資金使用效率，提升預算績效管理水平。

參考文獻

1.陳琳.行政事業單位中預算績效管理的應用探析.財會學習，2016（24）.

2.杜方興.行政事業單位績效評價與預算管理有效性研究.財經界(學術版)，2015（24）.

第2篇：預算績效管理工作計劃范文

關鍵詞：醫院 財務績效評價 新醫改 建議

一、醫院建立財務績效評價指標的意義

自20世紀90年代以來，許多國家將對財政的改革集中到績效評價上，自我國改革開放以后，市場經濟體系和公共財政管理逐步的形成、完善，對于財政資金使用的績效評價的研究也日益重視起來。

（1）醫院的經營管理水平直接關系到醫院的發展情況，建立合理的財務績效評價指標可以提高醫院的管理效率與整體績效。

（2）構建公立醫院財務績效評價指標體系，并根據評價結果進行獎懲，將績效考核落實到每個員工身上，有利于調動醫院員工的積極性，加強責任感與服務水平。

（3）醫院績效是考核醫療衛生機構業績的重要因素，通過設定的指標對公立醫院進行評價，能提高醫院的整體質量，有利于醫院的自我監督與約束，也能及時查漏補缺，提高公立醫院資金使用效率和財務管理水平。

醫院是保障人民生命健康的重要機構，考核醫院經營管理水平、治療質量、服務標準的一個重要措施是建立合理的財務績效指標，評價其績效水平，對醫院的整體質量與員工素質的提高都有重要的意義。

二、當前醫院財務績效評價的現狀不足

（一）財務績效管理和評價體系尚不健全

一方面醫院沒有建立長久的發展戰略方案，對目前的發展現狀分析不夠全面，評價方法也比較單一片面，沒有科學合理的評價方法。另一方面，很多的醫院沒有根據自身的實際情況建立合理的財務績效評價指標，大部分是借鑒了企業的績效評價指標方式，導致現行的收入指標在財務指標中所占的比重過大，單純依靠財務指標和財務報表上的數據很難理清醫院經濟運行的具體情況。

（二）沒有長遠的財務績效管理戰略目標

醫院的大部分工作計劃是按照規定的流程和目標而進行的，財務人員及醫護人員等很少參與如月度計劃、季度目標、年度計劃等工作計劃的制定，會導致醫院內部的相應組織及個人目標的缺乏。在這種情況下，醫院財務部門與其他部門沒有意識到績效管理的重要性，自身的責任感及競爭力相對缺乏。

（三）醫院財務會計制度不夠完善

部分醫院財務還存在成本攤銷不明確、賬目不清晰等問題，這與醫院的成本核算制度相對比較簡單有關，此外，績效評價制度、人員激勵制度構建不完善對于醫院財務也有較大影響。當前大部分的醫院仍缺乏完善的財務核算制度，有關的績效管理、財務管理制度不夠健全。

（四）財務預算體系不完善

由于大多數的醫院財務預算體系不夠健全，仍采用之前單一的預算方式，導致財務預算沒有較強的執行力。自2009年的新醫改提出后，雖然在醫院的全面預算管理方面有所改進，但是很多醫院并沒有改變以往的預算方式。醫院的預算管理部門缺少與其他科室溝通合作，預算部門也只是按照上一年財務數據的劃分來預算下一年的財務數據，這種預算方式己經不能適應時代的發展。

三、新醫改下構建醫院財務績效評價指標體系的措施

（一）完善醫院財務績效管理制度

醫院在新醫改的形式下，要在遵循國家規定的各項制度的基礎上，根據本身的特點和發展的要求設置相關的會計制度。在績效考評制度、全面預算管理制度、內部監督制度、內部審計制度、成本核算制度、財務風險控制制度、財務內部控制制度等方面加強管理。

（二）制定合理的財務績效評價標準

建立了符合醫院發展的各項管理制度后，按照嚴格的要求完善績效評價指標體系，由醫院的財務部門、人事部門及其他部門共同配合完成績效考核。為了提高醫院財務績效管理水平，使醫院能夠更加具體、客觀的評價，醫院要根據建立的財務績效管理體系，針對全面預算管理和績效考核指標的評價標準等各項內容進行逐一的比對，選擇科學的評價方法。

（三）改進醫院財務績效考核管理辦法

績效考核指標的內容可以加對醫院財務風險控制指標和醫藥費用控制指標的評價，這兩項指標更能反應出醫院在取消藥品加成的背景下，凸顯財務管理工作的績效性，因此也更能全面、具體的評價財務管理工作。

醫院要針對目前的發展現狀，將醫藥費用指標中的藥品、衛生材料管控、藥品和衛生材料費用和財務風險控制指標中的內部控制、資產設備管理、內部審計和監督納入到考核中，健全考核機制。

（四）績效考核結果的應用

在對醫院進行全面績效考評工作后，要注意全面分析醫院面臨的形勢，總結之前的工作經驗，對存在的問題提出具體的改進意見和建議，并把績效考評結果作為安排后年度項目資金分配的重要參考依據。醫院可以根據績效考評結果，研究調整之后的經濟管理績效目標和經濟管理工作改進方案。

四、結束語

醫院是保證人民群眾基本醫療保障的機構，具有一定的公益性。在新醫改的形勢下，醫院要注意加強財務績效評價工作，并建立合理的績效評價指標，提高醫院的財務管理質量與整體水平。同時還要注意醫院財務部門與其他科室的交流合作，各個部門共同協作提高醫院的管理水平。

參考文獻：

[1]王愛青，趙亮，時偉.試析醫院財務管理職能的轉變[J].中國醫院管理.2015（06）

第3篇：預算績效管理工作計劃范文

【關鍵詞】績效管理;誤區

下面,我們根據多年的人力資源管理經驗,總結出目前中國企業在績效管理中常見的六個誤區,希望讓更多的企業管理者有所察覺。

1 責任人誤區

績效管理中一個基本的、不得不明確的問題是:到底誰來管理誰的績效?誰來評估誰?由于績效管理關注的是企業中“人”的問題,因此,常常被看做只是人力資源部的工作。在很多企業,人力資源部門成為了始終站在前臺的“主角”,而真正了解員工能力和態度的一線經理卻成了“配角”,他們只是配合人力資源部門完成打分等非實質性的工作,而沒有話語權,自然沒有積極性管理和激勵員工。實際上,在績效管理模式下,人力資源部或者其他第三方人員都不可能替代員工的直接上司。績效管理強調全員參與和調動大家的積極性,其中的“全員”,當然包括了作為關鍵責任人的員工的直接上司。人力資源部只是在這個過程中建立輔助平臺,收集匯總信息,應該是支持和輔助的角色,不應越俎代庖。

2 流程誤區

技術的進步促使企業管理中的許多體系都自動化、網絡化。同樣,對于績效管理,人們也總是期待有一套一勞永逸的自動化工具。正是因為期望用系統來代替管理者完成績效管理工作,一些企業在設計和實施績效管理的時候,往往喜歡把流程和工具弄得非常復雜。而事實證明,復雜的流程和工具不僅不能提高績效,反而會讓管理人員和員工日漸厭煩。我們認為,首先,要盡量選擇有效、簡單和可操作的流程和工具;其次,不能指望用自動化來取代誠懇的溝通和討論。如果不通過溝通來獲得正確的信息,即使自動化做得再好,得出的也將是錯誤的結果。

3 績效計劃誤區

有些任職者在“績效目標”欄中填寫的內容和崗位職責沒什么差異,有些則將績效目標寫成了階段性的工作計劃。比如,對一個會計來說,“每月按時完成會計報表”應該是一項基本的崗位職責,而“控制或降低成本”可能是一項績效目標。又如,對市場部經理來說,“年底以前把產品a的市場占有率提高5%”是一項績效目標,而“一季度完成某項促銷活動”則是支持其目標的工作計劃。由于混淆和重復,我們經常看到,組織和個人制訂的績效計劃包含了太多的內容,毫無重點。

如何清晰地界定績效目標、崗位職責和工作計劃呢?我們認為,績效目標是指公司、部門、員工在績效周期內所要達成的工作目標和成果,崗位職責則是某個崗位的工作任務和活動的概況,而工作計劃則是對某個階段具體工作內容或流程的進一步詳細定義。

4 績效指標誤區

績效指標誤區可以說是績效管理的各種誤區中最常見、危害最大的一個。陷入這個誤區的企業,通常會把績效指標定的過細,失去重點。之所以如此,是因為在績效計劃階段,管理者們沒有明確的評估重點,生怕“不評估工作便難以落實”,因而常常是眉毛胡子一把抓,導致績效指標眾多,指標的權重細微(5%～10%),員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點。

管理是科學和藝術的結合,絕對量化而又合理的指標體系是不存在的,單純的量化指標往往難以囊括現實工作中的很多關鍵內容。事實上,花大量時間和精力設計、衡量量化指標不僅會浪費管理資源,而且收效也甚小。

其實,對于kpi來說,找到核心的、少數的、重要的、可衡量的指標才是關鍵。可以參考smart原則來確定這些指標,即要求指標是具體的,可衡量的,可實現的,具有合理挑戰性的,有時間限制的。

5 反饋與輔導的缺位誤區

很多企業管理者抱怨,不進行評估,員工就沒有壓力,任務就難以落實。于是,他們頻繁評估,卻忽視了對員工的日常反饋與輔導。

其實,在績效管理的四個環節中,反饋與輔導是真正能夠幫助員工提升績效的環節。這個環節的作用和方法與績效評估的作用和方法完全不同。評估是階段性的,其對象是一段時間內的工作結果,而輔導則存在于整個過程中。我們說,績效管理是一個沒有盡頭的持續改善過程,其中的改善,在很大程度上是通過輔導而產生的效果。

日常反饋和輔導應該堅持做,另外,管理者還應視員工的能力情況來調整反饋與輔導的頻率。能力弱的員工,或許要加大輔導的頻率;而能力強的員工,則可相應減少頻率。在這個環節,特別應該發揮溝通的作用,以獲得員工的承諾和績效的快速改進。

6 強制分布誤區

強制分布在一些著名跨國公司,特別是通用電器的運用被廣為宣傳后,成為眾多企業效仿的標桿手段。國內企業主要用它來確定獎金的分配,以及確定需要淘汰哪些員工。公平地說,強制分布這劑簡單而有力的“猛藥”,對處于特定情況下的一些企業確實起到了一定的作用。然而,強制分布壽誕是否有良好的效果,還依賴于多個條件,企業也需要評估自己的文化是否適合使用強制分布。

首先,強制分布將競爭引入了內部,使企業在短期內迅速形成內部競爭的強勢文化,這在鼓勵員工相互競爭的同時,也不可避免地使員工之間產生戒備心理,不利于團隊協作。所以,強制分布比較適用于更強調員工獨立完成工作,而不是通過團隊合作完成工作的情況。

其次,企業首先要具備良好和透明的溝通環境才能順利實施強制分布。每位員工必須清楚公司的標準,而且這些標準是透明、可溝通并且公平的。

另外,強制分布更適用于工作內容相似、且樣本量足夠大(比如20～30人)的群體,比如客戶服務中心的接線員、大規模的直銷隊伍、流水線工人。工作內容要一樣,是因為只有同一把尺子才能夠比較公平地相互比較員工之間的績效;要求樣本量足夠大,是因為只有這樣,評估結果才可能呈現正態分布,適用強制分布才有一定的可行性。

我們在實際工作中看到過強制分布造成的許多尷尬后果。比如在一家公司的銷售部門, 由于不分青紅皂白地采用強制分布,員工為了維護自己的相對排位,有意識地不再和同伴分享信息和經驗,甚至背后挖同伴的墻角。在末位淘汰的強大壓力下,每個員工都在想,只要有人比我差,我就安全了。這和企業希望激勵員工的本意恰恰背道而馳。

第4篇：預算績效管理工作計劃范文

關鍵詞：預算；績效；評估

Abstract：Establishing budget funds performance management mechanism and assessment is an effective way to improve the level of budget management of the PBC. In this paper，based on the analysis of the advantages and the difficulties faced by the PBC in performance evaluation implement，it focuses on the preparatory work PBC did to establish performance evaluation mechanism. It also takes the funds which used for anti-counterfeit currency as example，in order to come up with the proposal for performance evaluation of the administrative expenditure，and to provide reference for the PBC budget performance evaluation.

Key Words：budget，performance，assessment

中圖分類號：F830 文獻標識碼：B 文章編號：1674-2265（2012）07-0047-03

一、人民銀行預算績效評估的內涵

預算績效管理是指根據部門使命、部門目標確定預算資金支出范圍和金額的公共管理模式。在這一模式下，績效管理的重點是看“花的錢是否值得”，是否有利于提高工作人員的責任意識，有利于控制和節約成本，提高資金使用效率，目標為構建覆蓋“事前績效目標、事中績效運行、事后績效評估和反饋”全過程的管理體系框架。其中，績效評估是績效管理的核心，完善的績效評估制度是健全績效管理機制的關鍵。績效評估是指通過選取合理的財務指標和非財務指標，按特定程序和標準對一定時期內各職能部門的績效進行客觀、公正和準確的評估，從而反映其在評估期內的財務運行狀況及其績效成果。

人民銀行的預算資金績效管理，應立足于中央銀行職能特點，圍繞履職需要和業務發展目標，在現有財務管理制度基礎上，以績效目標為導向，將績效管理與預算編制、執行和監督融為一體，實現人民銀行預算管理模式從投入型向支出型的轉變。人民銀行績效評估的目標是建立有效的預算激勵與約束機制，促進職能部門提高服務水平，節約運行成本，加強過程控制，優化資源配置，實現人民銀行組織價值的最大化。

二、人民銀行實施績效評估的優勢分析

（一）預算管理工作機制日漸成熟完善

人民銀行自2006年實行部門預算，預算管理理念已較為普及，各級分支機構現已形成以會計財務部門為核心，辦公室、科技、貨幣金銀、人事、后勤等預算資金使用部門組成的職責明確、協調合作的預算管理工作機制，預算管理的責任意識和法律觀念日益深化。同時，各級分支機構建立起預算管理責任與考核機制，對預算管理的各項工作進行跟蹤評價，保障了預算編制、分配、執行等環節的標準化和規范化，為績效評估的開展提供了有力的組織和制度支持。目前，部門預算工作開展多年，各級分支機構已逐步培養出一批對人民銀行預算工作比較了解、具有預算管理經驗的人才，為績效評估的開展提供了一定的人力支持。

（二）實施項目資金“追蹤問效”，為績效評估積累了一定經驗

自2008年開始，部分分支機構制定了專門的檢查輔導辦法，對縣支行辦公樓維修改造項目的立項、實施、審計等實施“追蹤問效”。中心支行根據“完成一個維修改造項目，即徹底改善一個縣支行辦公條件”的目標，要求縣支行確定維修改造可行性方案、提報詳細的資金預算并報分行備案，分行審查確定是否安排項目以及具體分配的金額，打破了以前年度對預算資金平均分配的慣例，體現了績效評估的結果導向原則。中心支行全程參與對維修改造資金的使用和控制，加強對項目招投標、合同簽訂、材料采購等環節的跟蹤管理，嚴格按工程進度合理撥付資金，確保以有限的資金做更多的事，體現了績效評估的效率要求。分支機構委托有資質的審計中介對維修改造項目實施審計，符合績效評估的公開、公正要求，保障了評估結果的客觀性、權威性和準確性。

（三）集中采購工作的深入開展為績效評估提供了技術支持

人民銀行各級分支機構的集中采購工作開展多年，現已建立起較為完備的工作機制，在采購計劃的制定、采購項目的立項、采購過程的評審、采購結果的驗收、采購結果的統計分析等方面，積累了豐富的理論和實踐經驗。集中采購的多個環節體現了績效管理的思想：一是通過分析需求，制定集中采購計劃，體現了績效評估的目標導向要求。二是以招投標等方式確定供應商，確定最優采購方式，體現了績效評估的效率要求。三是集中采購管理過程中，各職能部門形成各司其職、各負其責、協調配合的管理模式和責任意識，為開展績效評估奠定了組織基礎。

三、人民銀行實施績效評估所面臨的現實困難

第5篇：預算績效管理工作計劃范文

一、醫院財務管理學科建設的主要發展方向

（一）醫院財務服務方式 財務工作屬服務行業，在醫院的財務工作中樹立財務人員的服務形象，改變機關作風，更好的為臨床一線服務、為病人服務對醫院管理工作具有革新意義。服務雖小但帶來的影響巨大。良好的服務素質會提高醫院的整體形象，不到位的服務方式會引發病人、員工的信任危機。

（二）醫院內部會計控制 內部會計控制最初于1987由美國全國欺詐性財務報告委員會提出，隨后發展成為內部控制的專業研究機構即COSO。我國借鑒COSO已建立《內部會計控制規范》與《企業內部控制制度》。衛生部于2006年6月制訂并下發了《醫療機構財務會計控制規定（試行）》，對醫院內部財務控制工作起到了一定的推動作用。

（三）醫院績效管理 在美國、德國、加拿大、日本等國家，一直是按服務項目向醫師支付費用的。這些國家的政策執行者及研究人員在實踐中已經認識到，醫師的醫療服務市場是一種特殊性質的市場，需要一種完善，合理的支付辦法。1979年RBRVS（Resource-based relative value scale)研究正是在這樣一種背景下產生。在我國醫院內部，分配制度在兼顧公平的同時，如何對效率進行激勵，充分體現多勞多得，優勞優得的分配原則，同樣是暨待解決的一個難題。

二、醫院財務管理學科建設五年發展規劃及目標

（一）實現“三大中心”的目標 用五年時間把院財務科建設成為醫院的“經濟信息中心”、“資金結算中心”與“財務服務中心”。即建立經濟信息數據庫，為財務分析提供技術支持；完善財務結算的手段與方法，為病員、職工、客戶提供更加便捷的財務服務；培養服務理念與服務技能，讓財務窗口成為醫院對外展示文明風范的優質服務的窗口。

（二）人才梯隊建設方面 醫院財務科現有員工13人，平均年齡32歲，是一個年輕的財務團隊，因此，人才梯隊建設顯得非常的得重要。學科帶頭人力爭5年內取得教授級高級會計師職稱，進入溫州市551第二人層次專業人才隊伍，帶領青年會計人員不斷學習專業技能，刻苦鉆研業務。計劃在五年內再培養或引進2位碩士， 培養2位高級會計師，1位高級經濟師，5位會計師，1名注冊會計師。同時，要定期組織財會人員外出學習、交流，為進一步提高我院財務核算水平奠定人才基礎。

（三）科研與技術創新 5年內計劃發表省級以上核心論文20篇，一級雜志5篇。研究課題的目標：5年內爭取廳局級基金課題5項。部分項目達到省內先進水平，大部分項目能在溫州市內處于領先水平。

三、醫院財務管理學科建設的措施

（一）醫院經濟信息中心建設對醫院的各項財務信息進行綜合分析，建立財務數據模型數據庫，按月開展業務科室收支情況、成本費用、設備效益等專項分析，按季進行預算執行情況、資產運行情況、業務收支情況、資產負債、獎金分配等財務綜合分析，按半年度與年度對醫院本部、分院公司集團綜合財務運行狀況進行分析評價。結合內部控制建設評價醫院運行情況及時為醫院領導提供經營決策相關信息，發揮財務工作的經濟導航作用。

（二）醫院資金結算中心建設 規范醫院各項資金結算行為，充分利用醫院信息系統與網銀結算系統，提高員工報銷、付款審批的工作效率，縮短財務付款周期。加快績效管理工作進程，成本效益核算精確到科室、員工，充分發揮獎金的經濟桿杠作用。加強對債權、債務的管理，對醫院內部借款按月進行清理，對醫院外部往來款項按季度進行清理。財務預算與政府財政預算進行對接，對政府項目及時進行申報，促使財政資金及時到賬。規范政府資金使用方式，并做好原始資料備案工作。加強對社保結算資金的管理，及時收回醫療應收款。

（三）醫院財務服務中心建設 在科室內部通過傳遞、培養“財務為病人服務，財務為臨床服務”服務理念，利用財務專業知識做好理財工作。門診、住院收費共有直接為病人服務的28個窗口，是醫院最大的服務窗口，把窗口人員服務水平的提高納入到財務科的學科建設中去，提高問卷調查滿意度，通過培訓與管理提高窗口收費人員的服務水平。建立“財務聯絡員制度”，財務人員下科室幫助臨床科室理解醫院相關核算政策、協助科室做好規范收費、成本核算、三級庫房管理工作。

（四）財務制度與信息質量建設 修訂完善醫院現有財務制度，把工作重點放在落實制度上，以會計規范化建設為抓手，提高財務數據的準確性、及時性。定期開展財務內部檢查、糾正財算錯誤。繼續完善財務工作流程單制度，量化財務人員的工作考核，落實科室內部獎懲措施。

（五）理論與業務學習機制建設 建立每月一次的業務學習和財務報表讀報會，由不同崗位人員輪流主持，全科人員共同參與聽課與討論，分析查找工作不足及時整改，提高會計人員的綜合業務能力。建立院間橫向、縱向學習機制，定期組織與溫附一、溫附二及溫州市級醫院的財務交流活動，學習兄弟單位先進財務管理經驗。有計劃的邀請省級單位財務專家來院講課，尋找差距，明確努力方向。

（六）科研與人才培養建設 科內建立撰寫論文、申報課題的激勵機制。鼓勵各級會計人員在完成日常核算工作的同時，認真總結經驗，積極創新解決會計實踐的方法，及時引進國內外先進的財務管理經驗并有所創新，在此基礎上進行課題申報，撰寫學術論文。對碩士研生的培養、職稱晉升優先安排學習時間與獎金補貼。對課題申報、、成果鑒定所需外出時間優先給予安排。選派科室人員參加一些學術性較高的省內外會議。

四、醫院財務管理學科建設取得的成果

（一）醫院財務服務方面 在財務科內部“財務為病人服務，財務為臨床服務”的服務理念逐步深入人心，機關作風明顯得到改善。在財務結算方面實行了差旅結算一站式，財務付款前臺制，財務報銷打卡式等一系列的改革。在內部管理方面實行了工作流程管理與工作進度考核制。財務工作效率得到提高，門診、住院業務三天內完成制單歸檔工作，銀行付款業務當天完成，主動到病區了解臨床需求使財務工作的滿意度得到提高。

（二）醫院內部會計控制方面 從瑞安市人民醫院內部控制的實踐來看，內部控制還是一個薄弱環節，主要以三級庫房、現金控制、成本核算、預算管理四個方面作為重點展開工作。

三級庫房方面，已有較成熟的軟件系統，重點是通過落實三級庫房工作，展開庫房管理的實證研究，提高庫房物資周轉率實現物品消耗與收入期間配比。

現金控制方面，確保了全年數十億元資金及上百萬個病人賬戶的的安全運轉。通過現金流控制提高了資金的利用率，也合理解決了基本建設的投資金需求。

成本核算方面，從2006年正式開展全成本核算以來，目前已實現，成本核算口徑與績效管理、醫院HIS系統進行統一。正在開展常規項目成本標準數據庫的研究。

預算管理方面，2009年始通過信息系統，首次將經費審批與預算掛鉤，標志著我院預算正式進入管理實踐階段。2009年醫院培訓、差旅費用比上年下降41%，節約資金115萬元，在科研與重點學科建設增加投入65萬元。預算管理工作的開展不僅強化了資金管理，并且促進了醫院內部管理工作計劃性的提高。

（三）醫院績效管理方面 2008年4月，與北京保誠醫院管理公司合作，引進國際上先進的績效管理理念，借助臺灣長庚醫院的績效核算模式（RBRVS），大大促進了我院的績效管理的進程，并已在提高工作效率、降低運行成本方面取得了成效。

新的績效管理模式，使的績效核算方法與國際先進做法實現接軌。雖然績效表現形式為獎金，但要發揮它的積極作用還需要整個財務系統乃至全院的管理系統與其相配合。在下一步工作中，醫院將重點加強會計核算的基礎工作與績效方法的配合，研究如何將先進理論運用到實際中去，如何使績效管理與現行的財務管理工作進行接軌，如何實現收入、成本、費用的動態管理。健全相關績效指標的考核體系，量化員工的工作業績，實現績效的數字化管理。通過績效管理充分調動員工積極性。

第6篇：預算績效管理工作計劃范文

平衡計分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）是由美國著名管理家羅伯特•卡普蘭和復興國際咨詢公司總裁大衛•諾頓在總結十二家大型企業的業績評價體系成功經驗的基礎上，于1992年共同提出的綜合財務指標和非財務指標因素的績效考核工具。平衡計分卡將企業的使命和戰略轉變為可衡量的目標和方法，它以企業經營戰略為基礎，有效跟蹤財務指標，同時關注關鍵能力的成長，合理有效地開發對未來發展有利的無形資產。平衡計分卡克服了傳統績效考核單一財務考核的局限性，兼顧客戶、內部流程、創新與學習三個重要方面，確保企業全面穩定發展。平衡計分卡的本質，是以戰略為導向的績效考核工具：它能夠將企業戰略落實到可操作的工作目標、衡量指標和量化目標值。平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡、長期目標與短期目標之間的平衡、外部和內部的平衡、結果和過程平衡、管理業績和經營業績的平衡、定性與定量的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。研究表明，通過平衡計分卡戰略化地將企業目標與績效管理系統相鏈接的企業比尚未采取如此行動的企業做得更好。

平衡計分卡包含財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度。財務維度：我們怎樣滿足股東？財務目標對股東而言是最重要的，績效管理要從股東及出資人的立場出發，通過財務維度來衡量銀行的運營和執行是否正在為最終經營結果的改善做出貢獻。常見的指標包括：資本利潤率、營業收入增長率、權益回報率、現金流量和經濟增加值等。客戶維度：我們需要向客戶展示什么？客戶如何看待我們？商業銀行要獲得長遠的財務業績，必須創造出讓客戶滿意的產品和服務。常見的指標包括：市場份額、客戶保留額、客戶滿意度、新客戶開發率以及服務、成本應達到的目標等。內部流程維度：我們擅長什么？內部流程是指商業銀行能滿足股東和客戶需要的關鍵內部經營活動，是衡量對客戶滿意程度和實現組織財務目標最核心的內部過程。常見的指標包括：新產品（業務）推出能力、設計能力、員工技能和生產率等。學習與成長維度：我們能否繼續提高并創造價值？國內外銀行業之間的競爭越來越激烈，銀行員工只有通過持續不斷地學習和成長，不斷改進和創新金融產品、服務和內部流程，創造更多價值并提高經營績效，才能增加股東價值，才能在競爭中取勝。衡量人才、系統和組織程序的現有能力和實現突破性績效所必需的能力之間的差距，并加以改進。常見的指標包括：員工培訓次數、員工流動率、員工生產力和員工滿意度等。

二、平衡計分卡在商業銀行績效管理中的應用

長期以來，商業銀行的考核體系一直側重于財務指標，主要是對經營活動的結果進行評價，不能涵蓋業績評價的全部內容，不能指出具體的非財務業績驅動因素，容易削弱銀行創造長期財富的能力。當前，銀行間的競爭更多體現在市場份額、客戶關系、員工與客戶滿意程度、內部業務流程以及學習與成長等方面。在考評對銀行長遠成功有重大影響的非財務層面要素的績效方面，平衡計分卡管理方法能夠滿足這一要求，越來越多的商業銀行開始運用平衡記分卡實施績效考核管理。商業銀行運用平衡計分卡實施績效管理，首先要明確戰略目標。平衡計分卡和戰略是密不可分的。可以說平衡計分卡是一套戰略管理系統，是對已形成的戰略進行貫徹、實施、反饋和修正的系統。商業銀行要對國際國內經濟金融形勢進行透徹分析，對自身的優勢、劣勢、機遇和挑戰進行充分論證，制定科學合理、清晰可行的發展戰略，包括戰略愿景、經營理念、核心價值觀、市場定位，客戶戰略、產品戰略、區位戰略、渠道戰略、品牌戰略等。并通過溝通、教育、培訓向員工宣傳企業的愿景和戰略，也是績效文化培育和企業文化建設的重要組成部分。理想的狀態是，銀行的每一個人，上至董事會成員，下至普通員工，都認同和理解本行戰略，并知道自己的每項工作是如何實現全行戰略的。通過平衡計分卡與團隊和個人目標掛鉤，與績效薪酬、獎懲、職業發展掛鉤，實現企業員工與戰略的結合。

其次是轉化戰略目標，確定績效目標和關鍵性指標（KPI）。收集并研究企業的使命、價值觀、愿景和戰略、年報、工作報告、分析報告、項目計劃、同業數據等背景信息，將本行的戰略目標通過平衡計分卡轉換為績效目標和業績指標，并設定目標值和門檻值。平衡計分卡作為一個全面的框架，它幫助高級管理層把公司的愿景和戰略轉變為一套連貫的業績指標。通過因果關系分析的思維方法，圍繞財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度確定績效指標，采取財務指標和非財務指標、領先指標（績效驅動因素）和滯后指標（成果），將全行戰略轉化為全行平衡計分卡，從而由總體戰略推導其發展目標、衡量指標、量化目標值、行動方案及各項任務。并制定出符合本行特點的指標體系權重。商業銀行常見的KPI指標有財務維度：經濟增加值（EVA）、經濟資本回報率（RAROC）、中間業務收入、人均經營利潤、日均存款、不良貸款率、撥備覆蓋率、各項監管指標等；客戶維度：新增存款、新增貸款、新增有效客戶數、市場份額、客戶投訴、客戶滿意度等；內部流程：重點工作、日常工作、協辦工作、產品創新、工作效能、合規管理等；學習與成長：員工培訓、員工考勤、人才流失率等。

再次是分解績效目標，制定里程碑式的行動方案。財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度指標的目標值和門檻值確定以后，對全行現有的行動方案（工作計劃）進行評估和優化。以全行各項戰略目標、績效目標為縱向維度，以經過收集、梳理的全行當前行動方案庫為橫向維度，建立關聯匹配圖，從戰略相關性的角度出發，對全行目前的工作計劃進行分析、優化和整合，制定分行和部門的績效計劃。戰略目標的實施周期一般較長，行動方案就是將長期目標分解為一個個短期目標，或里程碑，并安排好行動方案的優先順序，進行合理的資源配置和預算安排，不斷地檢驗戰略、推進戰略的落實。

最后是分解績效計劃，編制團隊和個人平衡計分卡。建立平衡計分卡的過程也是戰略實現的過程。為了避免全行戰略目標、部門績效目標、團隊績效計劃、個人工作計劃的縱向矛盾和各部門間的橫向不協調，應該在分行和部門的績效目標確定以后，通過部門由上至下和由下至上的有效溝通，進一步將績效計劃分解落實到支行、二級管理團隊和員工個人，確保戰略目標、部門績效目標、團隊績效計劃、個人工作計劃的逐級落實和有效傳導。突出績效考核的全過程管理，同時分解后的個人平衡計分卡可以作為員工個人績效考核的依據。

平衡計分卡是縱向分解和橫向協同的過程。平衡計分卡體系是一個由總行戰略開始構建的縱向協調機制。總行級的平衡計分卡確定之后，下一步通常是把它落實到組織結構的下一層面，一般是先把全行平衡計分卡分解到事業部門或者分支機構計分卡，再由單位部門計分卡逐級落實到崗位和個人計分卡上。橫向聯系則可以幫助管理層克服因縱向指令下達、上下級因果描述和傳統績效考核造成的職能壁壘。平衡計分卡通過上下級部門、不同職能部門之間的協調和溝通，能夠促進全行建立組織內部橫向協同和縱向控制體系。

三、成功實施平衡計分卡的關鍵要素

一是高級管理層的高度重視和大力支持。績效管理關系商業銀行的長遠發展，是具有重要戰略意義的管理手段，也是提高工作效能、提供決策參考的有效途徑。從戰略制定、目標分解到工作的推動落實，高級管理層都必須高度重視，思想統一，給予績效管理工作大力支持，配備相應的資源，并在具體工作中給予指導，提高績效管理工作的權威性。如果管理層不重視，或者重視程度不夠，績效計劃的制訂、實施、考核、溝通及反饋就會阻力重重，績效管理將流于形式，達不到預期效果。

二是各級機構和廣大員工的參與和配合。績效管理關系到各個機構、每位員工的業績評價、考核兌現和人事調整等，事關每位員工的切身利益，需要全體員工的廣泛參與和積極配合，各級機構要切實履行職責、承擔責任，從推動戰略執行的高度，認真制定和落實績效計劃，配合績效實施，充分調動員工的積極性，提高績效管理的實施效果。同時，加強對各級管理者和員工的績效管理培訓，熟悉平衡計分卡績效管理，增強績效意識，培育績效文化。

三是清晰的戰略定位和合理的績效目標。平衡計分卡理論的核心正是企業組織的戰略，實施平衡計分卡，商業銀行要有清晰的戰略定位和內部職責分工體系。若戰略定位不清晰，勉強實施平衡計分卡不但不會提升組織績效，反而會適得其反。績效目標的設定要遵循SMART原則，即明確性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可實現性（Attainable）、相關性（Relevant）、時限性（Time-based）。因此，部門績效計劃的制訂一定要切實體現機構職能特點和全行目標任務的要求，明確重點工作完成時限，強調里程碑概念，指標盡可能量化，提高考核的科學性和可操作性。

四是健全的組織領導和規范的評價標準及管理流程。從組織架構上，設置專門的薪酬與考核委員會，成立績效考核小組，專人專崗負責績效管理；從制度建設上，出臺委員會議事規則、績效考核辦法及考核評分細則等制度，明確各相關職能部門在績效考評過程中的職責分工，規范績效計劃編制和考核流程，發揮績效考核小組的專業性和薪酬與考核委員會的權威性作用，保證績效考核過程和結果的客觀、公正。

五是有效的溝通反饋和持續的過程管理。要建立暢通的績效反饋通道和雙向溝通機制，及時跟蹤和掌握各機構績效計劃執行的最新進展，廣泛聽取員工的意見，受理績效申訴，反饋績效結果，組織績效面談，實施績效輔導，幫助績效改進，實行全面的績效過程管理。

第7篇：預算績效管理工作計劃范文

人力資源管理員需要負責人事管理的日常工作，按規定完成員工的入職、離職、易崗、請假等手續的辦理。負責新入職員工的培訓、管理、考核工作。以下是小編精心收集整理的人力資源管理員，下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。

人力資源管理員工作職責11.負責公司人力資源規劃;

2.負責招聘與配置，員工關系管理;

3.負責薪酬管理工作;

4.負責制定公司培訓計劃、流程，組織實施員工各類培訓。

人力資源管理員工作職責21　、行政管理工作

1.1、日常辦公事務管理：包括日常事務的計劃安排、組織實施、信息溝通、協調控制、檢查總結以及獎勵懲罰等方面的管理工作;

1.2、辦公物品管理：包括辦公物品的發放、使用、保管及采購以及相應制度的制定;

1.3、文書資料管理：包括印信管理、公文管理、檔案管理、書刊管理;會議管理包括會前準備、會中服務、會后工作;

2、　日常事務性工作

2.1、掌握公司整體運行情況，及時傳達領導的各項工作安排，協調溝通各部門工作，聽取和反饋各方面的意見和建議，當好領導的參謀和助手。

2.2、負責制定公司長期規劃的草擬制定，每年撰寫年度工作計劃、總結，制定、編寫公司的各項規章制度;

2.3、負責公司各項管理工作，督導指導本部門人員完成公司對外公關、宣傳、外賓接待、文秘、文檔管理等日常事務性工作。

2.4、組織策劃公司重要行政工作會議和大型會議接待活動，落實會務籌備。

協助領導開展調查研究，提出合理意見或建議，當好領導的參謀助手。

2.5、負責屬地政府、社區、友鄰單位、共建單位、本系統各級領導、傳播媒體及相關社會團體之間公共關系的協調，定期與相關單位團體進行溝通座談。

2.6、負責上級領導交辦的其他各項臨時性工作，重大事項及時向上級領導請示匯報;

人力資源管理員工作職責31.在公司人力資源戰略、政策和指引的框架下，建立并實施人力資源方針和行動計劃，以支持公司達到預期經營目標;

2.負責組織起草、修改和完善人力資源相關管理制度和工作流程;

3.負責招聘、培訓、薪酬、考核、員工關系等人力資源日常管理事宜;

4.負責組織編寫各部門職位說明書;

5.定期進行人力資源數據分析，提交公司人力資源分析報告;

6.根據行業和公司發展狀況，協助制定公司薪酬體系、激勵體系并負責實施;

7.協助監督控制各部門績效評價過程并不斷完善績效管理體系;

8.協助推動公司理念及企業文化的形成;

9.協助制定公司人力資源整體戰略規劃;

10.負責部門的日常事務管理工作，協助完成本部門員工工作考核、激勵及部門資金的預算和控制等工作，公司安排的其他工作。

人力資源管理員工作職責41、負責社保公積金的繳納、政策收集、個稅繳納工作。

2、負責招聘信息的、簡歷篩選、預約面試及候選人資料整理等工作。

3、負責處理員工日常關系，協助處理員工勞動糾紛、勞資協調等事宜。

4、協助辦理員工入職、離職等相關手續。

5、負責接聽電話，公司來訪接待工作。

6、負責公司日常行政工作。

7、完成上級交辦的其他工作。

人力資源管理員工作職責51.協助部門經理建立員工溝通渠道，定期收集信息，為公司激勵機制、福利保障制度、薪酬制度和勞動安全保護措施的完善提供依據。

2.協助績效考核體系的建設和完善工作，規范績效管理各項流程，定期組織并協助各部門實施績效考核工作。

3.草擬公司的人力資源需求計劃，組織各種形式的招聘、配置、選拔工作。

4.完成公司領導、部門領導交辦的其他工作。

人力資源管理員工作職責61.負責測試安排體系建設和應用,實驗室各實驗室產能的規劃和負荷分析;

3.組織合同訂單評審,確認測試設備排期;

4.對測試進度異常處理和協調,設備運行情況分析與各部門相關事項的溝通;

5.負責對測試訂單交付保障、設備利用率的統計。

6.上級領導交代的一些相關事宜;

人力資源管理員工作職責71、負責學院教學資源管理部的項目管理;

2、負責學校實驗室技術管理工作;

3、負責學校多媒體技術管理工作;

4、負責辦公電子設備的維護;

5、負責其他教學資源的監管;

6、負責應用型實訓中心的歸口管理;

第8篇：預算績效管理工作計劃范文

一份個人簡歷能偶成為高質量、高水平不僅僅是其華麗的內容，更為重要的是們能夠讓對方信服，能夠具有很高的說服力。華麗的內容如果沒有真實感，也很難當人接受。在語言的使用上，注重專業術語的應用，像是文字處理、職業描述等等，則可以增加信任度。

數據以及數給人最直觀的感受就是準確性高，可信度高，比如說在學習成績方面，你說自己的成績一直很好，與說層獲得4次年級第一，那么肯定是后者更具有說服力。

個人信息

xxx

性 別： 女

婚姻狀況： 未婚

民 族： 漢族

戶 籍： 廣西-桂林

年 齡： 28

現所在地： 廣東-深圳

身 高： 162cm

希望地區： 廣東-東莞

希望崗位： 行政/人事類-人事經理/主管

尋求職位： 人力資源主管

教育經歷

2004-09 ～ 2008-07 河南財經學院 人力資源管理 本科

培訓經歷

2011-07 ～ 2011-10 東莞市智通職業培訓學校 人力資源管理師相關課程

2010-10 ～ 2010-12 深圳市博華企業管理咨詢有限公司 戰略管理、高效執行力、高效溝通、管理者的角色與責任等

**公司 (2012-03 ～ 2012-10)

公司性質： 民營企業 行業類別： 咨詢與調查業(顧問、企業管理、知識產權)

擔任職位： 人力資源主管 崗位類別： 人事經理/主管

工作描述： 1、全面負責公司人員招聘工作，滿足公司業務及項目需求;

2、負責公司考勤薪資、社保福利項目的核算繳付;

3、作為項目助理負責項目前期與客戶的聯系溝通，并協助項目文件的整理交付;

4、全面整理規范公司前期項目文件資料;

5、總經理安排的其它工作。

**公司 (2010-06 ～ 2012-02)

公司性質： 民營企業 行業類別： 家具、家電、工藝品、玩具

擔任職位： 人力行政主管 崗位類別： 人事經理/主管

工作描述： 1、人員規劃工作：

根據公司戰略需要，參與公司整體業務運營梳理，公司組織結構調整工作;

結合公司實際，及合作項目公司的指導建議進行部門職能規劃建設、職位職責梳理、人崗對位工作;

根據公司經營目標參與規劃企業人員需求，制定年度人力資源規劃：人員配置計劃、人員補充計劃、培訓提升計劃。

2、招聘管理工作：

結合公司招聘管理現狀制定完善《招聘管理制度》，并負責制度執行過程中的優化與完善;

采取網絡招聘、獵頭招聘、內部推薦等方式進行公司知識性員工招聘工作開展;

組織跟進新入職人員進行試用期考核，提升招聘跟進工作。

3、績效管理工作：

根據公司年度經營目標、公司級KPI指標組織協調部門KPI指標確定，并協調安排部門KPI分解落實工作，

通過季度/半年度工作計劃/工作總結的組織，季度指標完成情況數據通報，跟進監督部門績效工作的具體落實;

在遵循公司整體績效管理制度的前提下，參與完善操作族員工技能績效管理規定、銷售人員業績考核管理辦法、項目考核管理辦法。

4、薪酬管理工作：

根據公司整體的薪酬政策、策略，參與建立優化公司薪酬體系;

公司薪酬體系管理維護，薪酬調整申請管理審核。

5、員工關系管理：

根據部門員工考核情況，對員工進行異動(轉正/晉升)管理工作;

根據公司獎懲管理規定，對公司項目管理、工作異常情況，進行調查獎懲處理工作;

部門、員工間及公司與員工間問題沖突的溝通協調處理。

6、部門規章制度建設：《考勤管理制度》、《離職管理辦法》《辦公物品管理辦法》等。

7、行政后勤工作監督：部門預算審核，常規費用管理、員工社保公積金操作管理監督等。

本階段工作總結:

建立部門基本的人力行政相關流程制度,規范了公司人力行政工作,逐步使部門真正發揮其職能,支撐公司運營需要。

**公司 (2008-03 ～ 2010-05)

公司性質： 民營企業 行業類別： 批發零售

擔任職位： 人事行政主管 崗位類別： 人事經理/主管

工作描述： 1、負責公司規章制度與分店人事行政各項工作的宣導、執行與管理;

2、協助總部人力資源部、行政部進行制度編寫等工作的完善;

3、負責分店各類相關人事行政工作報表、單據的審核、確認與反饋;

4、負責分店員工考勤、薪酬、績效評估、人員異動等情況的分析及處理;

5、負責分店培訓需求的調查，培訓計劃的制訂，培訓活動的組織與開展，培訓結果總結及效果反饋與跟進;

6、負責分店員工關系管理及分店康體活動的策劃、組織與開展;

7、協助店長開展分店對外事務的協助處理。

本階段工作總結:

在總部人力資源部的指導下展開人力行政工作, 確保公司總部的相關制度規定在分店的切實執行，結合分店實際針對性的對部門工作進行分配分解完成，確保了門店人力的有效支撐。

項目經驗

績效薪酬體系執行項目 (2010-10 ～ 2011-01)

擔任職位： 項目副組長

項目描述： 績效薪酬體系咨詢項目

責任描述： 1、安排協調前期的企業調查及全程參與企業運營管理業務梳理，部門職能、職位梳理調整工作;

2、合作項目文件交付內容審核，針對文件內容與項目顧問溝通調整，最后完成文件交付;

3、主推公司績效薪酬體系落地實施：新舊薪酬調整溝通工作、績效管理培訓宣導落入實施工作。

技能專長

專業職稱： 企業人力資源管理師

計算機水平： 高校非計算機專業二級

計算機詳細技能： 熟練操作Word ，Excel，PowerPoint等MS辦公軟件。

技能專長： 掌握相關勞動法律法規，熟悉績效管理中KPI，BSC的相關知識，掌握薪酬管理的相關理論;

具有人力資源管理相關模塊的實踐操作經歷。

語言能力

普通話： 流利 粵語： 差

英語水平： CET-6

英語： 一般

求職意向

發展方向： 人力資源管理崗位工作。

其他要求：

自身情況

自我評價： 較強的學習能力、適應能力和承壓能力 ，能較快的接受新事物;

工作責任心強，做事有始有終;

較強的計劃能力、溝通協調能力、實施運作能力;

第9篇：預算績效管理工作計劃范文

本文從集團企業戰略管理中存在的主要問題入手，全面闡述了其問題表現形式，進而對實現集團戰略財務管理信息化的關鍵要素加以分析，最后總結集團企業戰略財務管理信息化方案，以期待對集團企業推行戰略財務管理信息化提供些許幫助。

【關鍵詞】

集團企業；戰略；財務管理；信息化；關鍵要素

集團企業需要戰略只有一個目的，就是確保企業的持續經營與發展。集團企業戰略管理也并不神秘，就是通過企業的日常管理活動，實現公司結構、組織行為的不斷改良，以創造更高的績效，確保企業戰略目標的實現。“結構、行為、績效”構成了集團企業戰略管理的三個基本要素，集團企業戰略管理的核心就是企業績效。而集團企業績效的核算、評價正是集團企業財務管理的工作重點。如何提高財務管理工作的工作效率、工作質量進而建立完善的集團企業績效評價指標體系和精確度就成了集團企業財務管理工作的關鍵問題。推行集團企業財務管理信息化是解決這一問題的關鍵所在。

1 集團企業戰略管理中存在的主要問題

1.1在制定企業遠景目標時，有些企業沒有真正了解市場的環境、目標客戶的需求和企業自身的實力，所以在發展中或多或少碰到一些困難。

1.2在制定具體戰略時，沒有整合企業人力、財力、物力等資源，特別是沒有將這些資源調配到一個統一的方向上來。有的即使整合了，企業內部各級組織、部門仍然方向不一致，各行其是。即使每個組織都能做到很好，整體發展卻無法達到最優，甚至還會導致企業內部分裂，戰略目標最終成為紙上談兵。

1.3在擬定計劃時，企業沒有將戰略轉化、分解到每一個部門及員工日常工作當中，同時缺少對戰略執行的科學評價體系。

1.4缺乏合理的執行戰略、監控績效的流程，導致戰略執行不力。其原因主要有：①是流程，如果沒有明確、合理、科學、有效的戰略執行流程，就無法按制度辦事。②是人，即使有最好的流程制度，如果沒有稱職的組織者、管理者、執行者，一切仍然等于零。③是缺乏實時的監控和報告，無法將結果與績效考核掛鉤，也是戰略執行不力的重要原因。

2 實現集團戰略財務管理信息化的關鍵要素

2.1 與企業戰略目標的有效結合

集團企業戰略財務管理信息化解決方案必須將財務管理與企業發展戰略相關聯，使集團企業的短期經營與長期戰略相結合。結合的方法主要是通過企業績效管理將戰略目標轉化為績效目標，進一步依據績效目標制定計劃并付諸實施，進而通過評價、控制和監督達到業績期望的進程，使集團財務管理信息化具有戰略性、前瞻性和適應性。

2.2 建立全面的預算管理體系

通過預算管理，有效地聚合企業或企業集團內部各項經濟資源，將企業的決策目標及其資源配置規劃加以量化，依據責、權、利統一的原則，在企業內科學地管理和可靠地執行，使預算決策、預算行為與預算結果高度協調和統一，從而使最高決策者的戰備思想得以落實，并最終帶來效益的提高。

2.3 實現資金的集中管理

資金管理作為集團企業財務管理的核心，其實現信息化可以滿足如下需求：

（1）對集團各個賬戶余額能動態監控以調度資金，確保資金平衡；通過資金動態平衡表模擬結果進行資金短缺預警，以提前做好融資準備。

（2）通過建立結算中心，實現資金在整個集團范圍內的集中管理、統一調度，加快資金周轉、提高資金的使用效率，結合績效考核納入激勵體系。

（3）進行資金管理的全面預算，監督資金使用情況，發現各分支機構的真實需求，避免不必要的資金占用。

（4）對資金的來源、結構、成本、用途明細及項目收益情況進行綜合反映。

2.4 建立集團財務的集中管理

在基本核算的職能內，建立統一的會計核算平臺，自動產生憑證、自動進行報表合并、實時反映各下屬企業的財務信息，并在核算的基礎上進行財務分析和管理，做事前、事中、事后的全過程分析和監控。

2.5 準確、及時的信息報告系統

準確、及時的信息報告系統是實現集團實時控制和管理的基本條件。準確、及時的信息報告系統必須滿足建立統一規范的財務報告體系、實現集團財務合并工作規范高效，以及合并報告真實準確的要求。

2.6 為決策支持提供依據

建立基于統一平臺、統一數據庫、統一模板的準確、及時、完整、共享的原始財務數據，根據管理需要通過提取數據和組合數據進行財務分析以支持決策的。此外，可以預設針對不同下屬公司的財務考核指標，對重要財務指標進行事前控制，通過預警進行事中控制，以確保管理目標的達成。

3 集團企業戰略財務管理信息化方案解析

集團戰略財務管理解決方案吸取了現代集團企業戰略財務管理思想，以企業績效管理為核心，涵蓋財務集中管理、資金集中管理、全面預算管理、集團財務報告、財務分析與決策支持等集團財務管理關鍵性業務，為集團企業提供了一整套分析集團業務、提升企業績效的工具與方法。下面以金蝶K3集團戰略財務解決方案為例，解析集團戰略財務管理信息化方案。

3.1 集團企業戰略管理的應用層次

企業戰略管理信息化將企業戰略管理分解為3個縱向的應用層次，以保證業務數據、分析數據、績效數據能相互貫通、互為一體。這3個應用層次自上而下分別為：企業績效管理（BPM）、商業智能與數據倉庫（BI&DW）、業務運管（ERPⅡ）。這種層次劃分體現了戰略管理、管理控制、業務運營三者在應用層次上相互聯系又相對獨立的關系特點。

在企業戰略管理信息化的應用架構中，戰略規劃過程表現為從上到下的過程，體現了從戰略決策到戰略執行的業務邏輯；戰略實施過程表現為從下到上的過程，體現了從業務操作到戰略反饋的控制邏輯。3個層次的劃分，從根本上解決了企業信息化的通病，那就是有權利者沒有信息、有信息者沒有權利。

3.2 集團企業戰略財務管理中的企業績效管理

集團戰略財務管理中的企業績效管理就是管理者通過一定的方法和制度確保企業及其子系統（部門、流程、工作團隊和員工個人）的績效成果能夠和企業的戰略目標保持一致，并促進企業戰略目標管理實現的過程。BPM貫穿企業短期計劃、中期規劃、長期戰略，通過全方位的企業績效管理循環，提供徹底貫穿戰略管理全過程的決策信息，以幫助企業實現戰略管理。它是一個循環過程，包括6個相互銜接的階段，按順序分別是設定目標、建模預測、計劃預算、監分析評估及報告。

（1）設定集團財務目標。企業在這一階段通過對市場環境、未來發展趨勢、目標客戶需求以及企業自身實力的了解，設定企業的戰略目標。同時全面整合企業內外財力、人力、物力等資源，統一工作方向并設定關鍵績效指標。

（2）建立財務運行模型。這個階段首先按設定的戰略目標，建立多套企業運營的執行路徑、資源配備及盈利計算的模型，然后通過模型預測企業在采用不同的戰略執行方案后對目標所產生的影響，最后根據模擬結果選擇最佳企業戰略執行方案。

（3）編制集團財務預算。該階段需要將戰略轉化為可執行的語言，層層分解到各部門及每個員工的日常工作計劃中去，并設定相應的績效指標。此外還需要根據歷史數據和戰略目標制定部門和集團的預算計劃。

（4）監控財務指標額度。在企業、部門、員工執行預算過程中，須對績效指標進行跟蹤并將跟蹤結果與設定的標準作比較，分析其中的差異并對潛在的問題發出預警，或者與企業外部的標桿績效作比較，這些工作都是監控的范圍。

（5）分析評估即通過對財務、制造、物流、客戶、市場等數據的多維度分析，提供信息幫助管理者作出實正確的決策，最后分析評估戰略目標的實施績效、將結果與部門及員工的績效考核掛鉤。

（6）報告。這個階段需要及時、完整、精確地將財務、業務、經營的績效報告給企業管理者，同時外部報告應考慮日益嚴格的規章制度和更加謹慎的投資者。企業績效管理者同時實現內部報告和外部報告。

3.3 集團戰略財務管理信息化方案

本方案包含了資金集中管理、全面預算管理、集團合并報表、分散核算集團并賬、集團集中控制、財務集中核算、財務決策支持等業務領域，在不同組織架構、不同地域分布下的應用模式，結合網絡技術和集團管理模式，既可實現信息的集中式管理應用模式，也可實現分布式管理應用模式。

【參考文獻】

[1]蔡立新.計算機會計學，北京，首都經濟貿易大學出版社，2007