薪酬績效考核方案精選(九篇)

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第1篇：薪酬績效考核方案范文

關鍵詞：企業 績效考核 薪酬管理 作用

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A

績效考核在一個企業的生產經營與薪酬管理過程中起著至關重要的作用，它能夠保障企業內部管理機制的在序運行，還能夠促進企業各項經營管理目標的達成。績效考核最終要達到對人的激勵，激勵人更努力的工作。績效考核只是人力資源系統的一部分，人力資源開發與管理是一個有機的整體，我們在談到人力資源的作用時不要人為地將人力資源的各部分分開，我們在談到績效考核的作用時也不可將它游離于人力資源之外。同時，績效考核是確定薪酬和獎懲的依據，現代管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要對每一個員工的勞動成果進行評定和計量，按勞付酬。績效考核為報酬分配提供依據，進行薪資分配和薪資調整時，應當根據員工的績效表現進行，運用考評結果，建立考核結果與薪酬獎勵掛鉤制度，使不同的績效獲取不同的待遇。合理的薪酬不僅是對員工勞動成果的公正認可，而且可以產生激勵作用，形成進取的組織氛圍，考核結果不與薪酬、獎勵、提職、培訓等掛鉤就等于一句空話，不僅起不到激勵效果，反而會挫傷員工的工作積極性，影響工作業績和效率。以下就通過績效考核和薪酬管理等幾個方面對績效考核在企業薪酬管理中的作用進行了分析研究。

1 績效考核概述

績效考核又稱績效考評、績效評估或績效評價，是采用科學的方法，按照一定的標準，考查和審核企業員工對職務所規定的職責、任務的履行程度，以確定其工作績效的一種有效的系統管理方法。它也是衡量、影響、評價員工的工作表現的正式系統。作為一種行為導向和控制方法，它也是一種激勵措施。績效考核在人力資源管理中處于核心地位，它與人力資源管理的其他方面幾乎都密切相關。通過工作分析，制訂崗位職責，依據企業戰略目標，進而制訂績效考核的標準，實施績效考核，而績效考核的結果又被用于獎懲、培訓、晉升、解雇等方面，并與薪酬、企業文化建設以及員工職業生涯設計掛鉤。績效考核的作用集中體現在它是獎懲、調配與解聘的依據，具有激勵與控制導向和發展作用。

1.1 績效考核的目的

1.1.1 改進組織績效，提高企業經濟效益

這是絕大部分企業所追求的，也是績效考核的根本目的之一。績效考核本身首先是一種績效控制的手段，企業對員工實施績效考核，就是要通過對員工業績的評價，來實現對過去者在勞動過程中行為的約束和引導，使其保持在一定范圍內和一定界限中。績效考核本身就是勞動者相互評價、相互比較、相互監督、相互影響，也是勞動者的自我教育和自我調控。績效考核的結果會以一種特殊的力量引導勞動者，使企業得到駕馭生產經營管理的全過程，掌握對員工的使用支配權，從而保證生產經營的成果、創效益。同時，因為績效考核也是對員工業績的評定與認可，因此可以通過績效考核來激勵員工，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意感。績效考核也是執行懲戒的依據之一，而懲戒也是提高工作效率、改善績效不可缺少的措施。

1.1.2 為日常的人力資源管理工作提供依據

績效考核應為人力資源部門做好以下工作提供客觀依據：從事決策與調整，薪酬福利，員工的培訓與發展。按照社會主義的按勞付酬原則，績效考核之后是論功行賞，所以績效考核結果是薪酬管理的重要工具。通過績效考核可以考核員工對責任職位的勝任程度及發展潛力。績效考核對員工工作業績進行檢驗，通過績效考核，檢查員工生產經營和工作任務指標的完成情況，驗證員工的工作能力和業務水平。因此，績效考核結果是員工調遷、升降、淘汰的重要標準，誰能干，誰不能干，結果一目了然。用這種方法來證明員工的業績，具有真實性、客觀性，從而為企業選拔任命和使用人才提供依據。

1.1.3 幫助員工改進工作，促進員工發展

通過績效考核，員工可以更加明確自己的工作任務、職責，組織的要求及自己完成的情況，進一步明確自己的優勢和不足，找出差距，調整工作方式，以期更好的完成工作任務，提高工作績效。

1.2 績效考核的基本原則

企業在進行績效考核時，為做到公平和準確，保證考核的信度和效度，應遵循一些基本原則。

1.2.1 客觀原則

績效考核必須嚴格遵守客觀公正這一基本原則。客觀即實事求是，公正即不偏不倚。按照考核標準，一視同仁地進行考核。績效考核應當根據明確規定的績效考核標準，針對客觀考核資料進行評價，做到“用事實說話“，盡量避免摻入主觀成分和感彩。此外，在考核結果的討論和分析上也要做到與實際考核應用的結果一致，不能肆意歪曲考核的結果，也不能任意夸大或貶低考核的實際意義。

1.2.2 注重實績的原則

實績指員工通過主觀努力，為組織做出并得到組織承認的勞動成果、完成工作的數量、質量和效益。在考核過程中，堅持注重實績原則即要求在對員工作出考核結論和決定升降獎懲時，以其工作實績為根本依據。

1.2.3 差別原則

績效考核的等級之間通常應當有鮮明的差別界限，考核結果在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使績效考核帶有激勵性，激勵員工的上進心。當然，對績效考核承擔者進行充分培訓，使其盡量排除主觀因素，并能夠對考核標準有準確的、統一的理解，也是非常重要的。

1.2.4 明確化、公開化原則

企業的績效考核標準、考核程序和考核責任都應當有明確的規定，而且在考核過程中應當遵守這些規定。同時，績效考核標準、考核程序和考核責任者的規定在企業內部應當對全體員工公開。這樣才能使員工對績效考核工作產生信任感，才能使員工容易理解、接受績效考核的結果。

1.2.5 多方位考核原則

為了使績效考核盡量做到客觀、公正、全面，減少人為因素的影響，應擴大考核者的范圍，尤其是與被考核者工作直接相關的人，如直接下屬、同級相關部門的同事、客戶及服務對象、人力資源部門的專家等。

1.2.6 科學、簡便的原則

科學、簡便即要求考核從考核標準的確定到考核結果的運用的整個過程都要符合客觀規律，正確運用現代化科技手段，準確地評價員工的行為表現。同時，考核的具體操作更簡便，以盡可能少的投入，達到盡可能好的考核效果。

1.2.7 保證信度與效度的原則

績效考核的信度是指考核結果的前后一致性程度，即考核結果的可信程度。績效考核的效度是指考核結果的準確程度。信度和效度是反映考核結果最重要的指標，企業在考核員工時，要盡量提高信度和效度，從而更好發揮績效考核的功效。

2 薪酬管理的內容

2.1 薪酬的現狀調查

通過對市場中同行業以及相關行業同期薪酬水平的調查，應該首先了解薪酬的外部公平性或外部競爭性，薪酬的內部公平性或內部一致性以及績效報酬的公平性，確定薪資指導線，作為制定適合本企業薪酬水平的依據。在進行市場調查時必須以同行業同職位的薪資水平為基準，要以高于市場的人們吸引、保留對企業具有關鍵作用的人才。內部薪酬滿意度調查同樣是十分重要的，它為調整薪酬結構比例提供依據，可以分析是否因為薪酬水平原因而導致企業人才流動率的波動。設計合理、規范靈活的薪酬體系不僅僅體現出其本身的科學性及公平性，更為企業留住了寶貴的人才。

2.2 確定薪酬目標

薪酬目標有長期和短期之分，一般來講主要包括：建立穩定的員工隊伍，吸引高素質的員工；激發員工的工作熱情，構建學習型組織，創造高績效；努力實現組織目標和個人發展計劃的協調一致。

2.3 確定影響本企業薪酬管理因素

影響薪酬水平變動的外部因素主要是：勞動力市場的供求狀況，相關行業競爭狀況，政府的宏觀調控，地區與行業間的薪酬水平變動，當地的物價變動，經濟發展水平與過去生產率變動，國家法規法令，乃至于國際政治時局的變化和其他不可抗力因素；而內部因素主要是：企業的行業性質，企業的經營狀況，財力，企業文化，企業的勞動生產率，企業雇員的配置，企業人力資源管理的水平，勞動者所處的崗位等級，勞動者個體素質和能力差別，薪酬分配的形式，福利待遇的差別等因素。其中的任意元素發生變化都可能影響到薪酬的實施，在薪酬制定的最初階段，就要根據經驗制定出外界情況變動時的薪酬調整方案以備不時之需，還要對某些對薪酬的實施可能產生重大影響的因素進行詳細的考察，未雨綢繆，做出周密的安排，留出決定的余地。

2.4 選擇薪酬政策

所謂選擇薪酬政策，是指對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇和組合，是企業在員工薪酬上采取的方針策略。它主要包括三個方面的內容：企業薪酬成本投入決策，根據企業的自身狀況選擇合適的工資制度，確定企業的工資結構和工資水平。

2.5 制定薪酬計劃

薪酬計劃是薪酬政策的具體化，它是企業預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構以及薪酬管理重點等。企業在制定薪酬計劃時要把握兩大原則：第一，與企業管理目標相協調的原則；第二，增強企業競爭力的原則。事實上，薪酬計劃并非固定的，它需要在實施過程中依據實際情況作適時調整。

2.6 調整薪酬結構

薪酬結構是指企業員工之間的各種薪酬比例及其構成。調整薪酬結構是企業薪酬管理過程的重要一環，是對薪酬政策實施后的一種反饋。它主要包括員工工資成本在不同員工之間的分配，職務和崗位工資率的確定，員工基本工資、輔助工資和浮動工資的調整等。

3 績效考核與薪酬管理的相互關系

3.1 薪酬管理與企業競爭力

通過薪酬管理實踐直接影響員工和組織，并最終影響企業的競爭力。薪酬管理主要通過薪酬管理實踐，如提高對薪酬的認識水平，充分利用薪酬形式工具、差異化薪酬戰略、薪酬設計、薪酬預算控制等作用于員工，直接影響員工能力、員工動力、員工與工作相關的態度、員工取向。員工結果又會直接影響組織結果，即組織競爭力，它涉及組織凝聚力、戰斗力、創造力，而組織結果最終導致企業的競爭住優勢的形成，如成本領先、產品差異、高份額和高滲透等。

3.2 績效考核與企業競爭力

績效考核與企業競爭力提升有著密切聯系。通過績效考核實踐活動直接影響員工行為態度，科學的、規范的、制度化的、公平公正的考核實踐對員工直接產生影響，如對員工職業導向、員工價值導向、員工能力導向、員工努力導向都可以通過績效考核達到，而績效考核又可直接對企業戰略、企業文化、經營目標、企業形象產生作用。如績效指標考核形式可以直接反映企業戰略，服務于經營目標，績效考核又可以而且要建立在一定的企業文化的基礎上，公平公正直接反映著企業對外的形象。員工結果與組織結果，共同協調最終形成企業的競爭優勢，使產品成本、產品質量、服務，組織的凝聚力、戰斗力和創新力都得以實現。

3.3 績效考核在薪酬管理中的價值

如上所述，薪酬管理的績效管理存在著一種互動關系。一方面，績效管理的薪酬管理的基礎之一，激勵的實施需要對員工的績效做出準確的評價；另一方面，針對員工的績效表現及時給以不同的激勵薪酬，也會有助于增強激勵效果并確保績效管理的約束性。績效考核在企業薪酬管理中得到了廣泛的應用，無論對個人，還是對組織都具有十分重要的作用。

3.3.1 有利于薪酬與工作績效掛鉤

績效考核有利于在薪酬制度中將員工薪酬與可量化的工作績效掛鉤，從而激勵機制融入組織目標和個人業績的聯系之中，而且這種激勵機制要比那種不區分工作績效，僅根據生活費用上漲情況給予報酬的機制公平。

3.3.2 有利于建立科學的薪酬結構

在薪酬結構中，依據什么拉開薪酬差距，不同人員之間的薪酬關系怎樣處理，可以采用多種標準，而績效是一個重要的依據。為了績效考核，不同崗位的員工的業績就可以進行比較，不同人員薪酬的調整也可依據績效考核結果來進行，這樣不僅有利于從薪酬制度上將薪酬向業績優秀者傾斜，而且有利于強化結果導向的組織文化。

3.3.3 有利于提高薪酬方案運行效率

科學合理的績效考核有利于簡化薪酬方案設計過程，降低設計成本，并提高薪酬方案運行的效率。有了績效考核，薪酬結構的改變、薪酬水平的調整可完全由績效自行決定，這樣，薪酬方案運行的效率將大大提高。

結束語：通過以上的分析，我們可以知道績效考核是確定薪酬和獎懲的重要依據，同時它也是薪酬管理的基礎之一，科學合理的績效考核能有效的激勵員工，提供員工工作的積極性和進取性，也會有助于增強激勵效果并確保績效管理的約束性。

參考文獻：

[1] 潘媛媛 劉平 績效管理與薪酬體系關聯效應的分析 現代經濟信息 2013（10）

第2篇：薪酬績效考核方案范文

[關鍵詞]護理績效；績效考核；分配方式；創新及問題

[DOI]1013939/jcnkizgsc201533213

在醫院里，護理與醫療相輔相成，密不可分，是整個醫療作業中不可或缺的一部分。與醫、技人員的工作內容相比，護理服務具有工作量大、工作涉及面廣、技術含量相對較小、專業服務立項少、收費低、群體占比高的特點。正是這些專業特質決定了構建護理人員綜合績效評價框架的維度和考核的內容。

1護理績效考核分配體系的實施背景

長期以來，在醫院的勞務分配中普遍采用收支結余按比例分配，護士所得直接與科室經濟效益掛鉤的模式。由于目前醫療服務定價機制中存在勞務價格的倒掛現象，這種分配模式最終引起了護理人員的勞務分配與其服務內涵和勞動價值相背離，造成分配秩序倒掛，激勵機制失靈，人力資源配置引導失靈。醫院臨床一線科室護士工作積極性和事業忠誠度降低，急、危、重癥病房不但人難招且辭職率高，人護理人員隊伍不穩定等情況不斷出現。

以上現象引起了院領導和相關部門的高度重視，從2011年起我院開始著手對醫院護理的管理模式及護理工作量及工作質量的考核、分配路徑進行了廣泛、深入的調查和研究，并在此基礎上重新制定了護理績效考核―分配方案，于2013年7月開始實施至今。

2護理績效考核分配體系的框架設計

根據國家醫改精神及衛生部《醫院實施優質護理服務工作標準（試行）》（衛醫政發〔2010〕108號）、《中國護理事業發展規劃綱要（2011―2015年）》（衛醫政發〔2011〕96號）文件中相關要求，結合績效管理原則和護理工作的目標和我院護理人員的實際工作習慣，醫院決定建立并實施BSC與KPI相結合的護理績效考核體系。內容涵蓋工作質量、滿意度及衛計委關于護理工作管理的其他重點管理考核指標。主要包括：

（1）設置護理人員崗位獎。以本市最低工資標準設置護士崗位獎，按各單元編制護理人員數量發放。對急、危、重癥及高風險科室適當提高標準實施傾斜。

（2）將日常護理工作量區分為基礎護理工作量及護理治療工作量，依據技術和風險要求，分別賦值體現。測算全院各護理單元的平均護理時數，將各專業間不同技術要求、風險程度的護理工作同一量化為可比工作量系數。

（3）各單元的績效工資總額=本單元編制護士人數×崗位獎標準+基礎護理工作量分值×工作量系數+護理治療量分值+（―）質量、滿意度等考核獎勵（處罰）金額。

（4）個人的績效獎金由科室護士長按各人出勤、職務、崗位、班次等考核情況進行統計、考核及分配。

3護理績效考核分配體系的創新及亮點

（1）護理績效考核分配方案設計過程中，美國哈佛大學的RBRVS價值評估理念，“平均護理時數”標準以及二維均衡績效管理考評―分配模式等國內外先進的考核工具和方法的采用，在理論依據、考核分配模式及實施方法上保障了新方案更具備科學性和先進性。

（2）方案在制度設計層面上實現了衛計委關于“薪酬分配向臨床一線護理工作量大、風險較高、技術性強的崗位傾斜，體現多勞多得、優勞優酬”的管理要求。我們欣喜地看到，新方案實施后臨床科室特別是護理技術要求高、風險大的急、危、重癥科室均在分配中排在前列，而專業技術要求相對較低、工作內容單一、風險小的科室則相對靠后，從真正意義上實現了護理薪酬分配的正確排序、分配結果的公正和透明。

（3）實施后的護理崗位薪酬支付水平，是依據市人社局公布的年度人力資源市場職業（工種）工資指導價位、工資指導線和人工成本水平結合我院規模按高標準進行的設定，為如何合理確定護理勞務價格提供了權威的勞資市場參考。

（4）薪酬結構的整體平衡上，以“建機制、保基本、兼顧效率和公平”的指導思想為抓手，將工作重心放在建立符合護理工作性質的績效考核分配體系上；增設反映地區物價指數，保障護士基本生活水平的崗位獎；根據護理工作特點，將分配比例更多體現在護理專業內涵和崗位職責上，向無服務立項或項目收費低的基礎護理傾斜。這樣既兼顧效率要素又體現了公平，并將收入差距控制在合理、健康范圍內。

（5）分配過程中，既綜合考慮護士崗位、班次、職稱、工作量等因素，又能根據本院護理管理的特點，靈活設置要素實施考核，分配辦法更貼合護士工作習慣，方便計算，很快得到了護士們的理解和接受。

（6）方案推行的同時，實施護士整體崗位競聘，開放了人員流動平臺和通道，讓護士與崗位間實行雙向選擇，動態平衡，護理崗位管理更趨公平、公正、透明。

4護理績效考核分配體系的問題及改進思路

新的護理績效考核分配方案經過半年的試行，在全院職工的理解和大力支持下，日趨平穩。今后需要逐步完善的地方：

（1）護理績效考核評價體系是以平衡計分卡（BSC）結合KPI指標為基礎設計的。BSC評價法的四個維度（財務、質量、客戶以及發展成長）方案中只涉及了質量、客戶和發展成長維度，由于項目標準成本庫尚未建立，財務維度中關于成本控制、資產管理以及效率方面的評價內容急待厘清與完善。

（2）電算化手段仍然無法跟上，對核算的完成、信息平臺的搭建，直至形成一體化成熟的工作成果均相去甚遠。

（3）試行后，應探索建立績效管理對護理質量及護士工作效率情況實施追蹤評價的評估模型，用以實現對績效體系進行持續改進及不斷完善。

5結論

我院作為全區首家實行護理垂直績效考核分配的醫院，在探索建立醫療績效評價體系和醫務人員薪酬支付機制的研究道路上邁出了堅實的第一步。護理績效考核分配方案的成功實施，形成了以績效考核為導向的護理崗位和質量管理機制，對促進高素質護理隊伍的形成，對促進醫院全面協調、可持續發展具有重大意義。在此基礎上構建科學、系統、高效的績效考核體系，完善人力資源管理，實施公平合理的薪酬制度，不斷完善符合績效PDCA的管理模式，也是今后我們努力的方向。護理績效考核分配的成功實施，也為今后醫、技人員薪酬支付機制的改革奠定了堅實的基礎，并獲取了寶貴經驗。

第3篇：薪酬績效考核方案范文

關鍵詞：醫院 薪酬分配 制度 系統性規劃 績效考核

一、醫院薪酬體制的構成及特點

目前醫院薪酬主要由薪點工資、績效工資、職務補貼三部分構成。薪點工資屬于固定薪酬，較為穩定，是根據員工職位、職稱、工齡等確定，它占整個薪酬的大約20-40%左右；績效工資屬浮動薪酬，差距大，是根據員工工作業績考核后分配，所占比例約是40-60%；職務補貼針對有一定職務、職稱人員給予的補助，范圍局限，它占薪酬的10-20%。

二、影響醫院薪酬分配制度的因素

1.主觀因素。主觀因素主要包括員工職位、技能水平和醫院經濟實力、支付能力。醫療工作技術含量高，員工的收入通常與職稱、職務、能力、經驗相關。另外，醫院經濟效益越好，支付能力越強，員工薪酬水平就越高。此外，醫院文化注重競爭和效率，采用重視業績的薪酬分配制度，利用較高薪酬水平來促進競爭，才能留住和吸引優秀人才，創造更好的經濟效益，促進醫院發展，形成良性循環。

2.客觀因素。由于不同崗位承擔的責任、風險、技術水平、勞動量不同，因此在薪酬分配中存在較大差別。科室效益的差別會影響員工薪資水平。另一方面，醫院的薪酬水平也受到勞動力市場的影響，醫院對薪酬水平的市場定位決定了員工薪資水平的高低。此外，物價生活水平的漲幅對員工薪酬變化有一定影響。

三、醫院薪酬制度的問題分析

1.薪酬增長缺乏系統性規劃。薪酬的增長沒有一個長期系統性規劃，固定薪酬調整也沒有周期性增長計劃，我院薪酬水平在市場上沒有準確定位，缺乏整體部署。醫院薪點工資已經執行七年，其間只增長過一次，但是物價年年上漲，固定薪酬紋絲不動，讓員工感覺收入實際縮水。

2.薪酬結構導致收入不穩定性高。薪酬結構中所占比例較大的績效工資部分與科室效益相關，經濟收入和成本變化讓員工個人績效工資月差可達2000-3000元，月收入浮動近20-40%。浮動薪酬比例過大導致員工收入波動較大，不穩定性增高。

3.注重激勵，忽略公平。科室之間效益差別導致員工收入差距大，同一職位、職級人員因所在科室不同，績效工資差距成倍；有些苦臟累效益不佳的科室得不到扶持，職稱與收入出現“倒掛”；行管部門績效依賴臨床科室總績效來核算，未能體現本崗位工作穩定特點。

4.績效考核結果與分配脫節，未能提高員工績效。雖然醫院建立了績效考核制度，但是缺乏員工工作數量、質量等量化考核指標，績效工資分配更多依據個人的主觀判斷，缺乏數據支撐，導致分配過于粗放，績效工資的激勵性沒有真正發揮作用。

5.忽視員工參與。醫院在最初進行薪酬制度設計時，在全院范圍內進行問卷調查，允許員工參與，但是執行之后，再沒有開展征求員工意見，無法知曉員工對分配制度的滿意程度。在績效方案設計時，沒有進行崗位分析和評估，將員工的意愿排除在外，造成績效方案不公正、不完善。

四、醫院薪酬分配優化對策分析

1.建立薪酬增長長期規劃。要針對醫院發展戰略目標制定薪酬增長長期規劃，使得薪酬制度與醫院的發展戰略相一致。確定薪酬水平在勞動力市場的位置，考慮生活水平、物價上漲等客觀因素，建立固定薪酬的周期性增長計劃。

2.適度調整薪酬結構及比重。在薪酬結構中的固定薪酬比例應適當增加，才能讓員工感到薪酬相對穩定。一般而言，固定薪酬比例占總收入40-60%比較合適；浮動薪酬比例應控制在總薪酬的40-50%為宜，月波動幅度不宜超過20%。

3.構建激勵為主，兼顧公平的考核和分配制度。績效工資的成本核算中，既要與科室經濟效益掛鉤，又要對苦臟累的科室給予政策上一定傾斜或扶持，保護員工工作積極性。醫院在設計績效考核方案時，對員工工作能力、數量、質量、工作業績的考核要制定科學、可量化的評價指標和考核方法，績效工資的分配要緊密結合考核結果，真正體現效率優先，多勞多得。

4.加強崗位分析與評價，重視員工參與。醫院的績效工資的設計，對于沒有經濟收入的行管部門，可以根據工作崗位的任職條件、承擔責任和風險、技術含量和復雜程度，構建綜合指標體系，制定出有梯度的績效工資分配標準。定期了解員工對薪酬分配制度的滿意度，關注員工需求，尤其是針對一些高素質人才，允許他們參與分配方案的制定與修改。

總之，醫院薪酬分配制度的科學性、合理性和激勵性的好壞，關系醫院的可持續發展能力。只有綜合外部競爭壓力和內部實際情況，完善薪酬分配制度，才能從根本上提高醫院的效率和競爭力。

參考文獻

[1]張英.如何提高醫院薪酬分配質量[J].中國衛生質量管理，2004（2）

[2]李紅.淺析提高醫院薪酬分配質量[J].現代商業，2013（20）

第4篇：薪酬績效考核方案范文

關鍵詞：電力建設公司；員工績效考核；電力安裝隊伍；績效管理體系；薪酬管理

M電力建設公司主要從事110千伏及以上電力工程（含基建、運維及檢修項目）以及市行政區域內35千伏電力工程（含基建、運維及檢修項目）中標后的施工組織。公司下設綜合管理部、財務資產部、安全監察質量部等職能部門以及市場經營部、工程技術部等業務部門和生產班組。M電力建設公司是一支技術密集、具有雄厚實力的專業化電力安裝隊伍，現有在冊員工351人，員工都具有豐富的從業經驗和敬業精神。公司定期對職工進行專業和安全培訓考核，確保從事質量管理、安全監督以及特種作業人員均持證上崗。公司擁有一流的施工技術和先進的施工配套設備，多年來，一直從事大中型電力線路、電力設備安裝工程，多項工程被評為“優良工程”。面對電力多經體制改革和建設智能電網等一系列重大戰略部署，一方面要求公司進一步增強大局意識和責任意識，加快“公轉”、杜絕“自轉”。在貫徹落實上級和公司各項工作部署上不能模糊，堅決消除本位主義、我行我素等不良思想；另一方面必須通過全員績效管理將上級一系列重大戰略部署和公司發展戰略目標轉化為單位、部門和員工考核指標和工作任務，提升執行力，確保實現公司經營目標的過程可控、在控。

1M電力建設公司員工績效考核現狀分析

隨著電力建設企業的發展規模不斷壯大，加上公司內部業務結構的變動改革，使得公司原有的員工績效考核已經不能滿足當前發展需求。公司員工的績效考核問題日益突出，造成這些問題的主要原因就是目前的員工績效考核體系缺失內容太多，目前使用的績效考核體系并不是一個科學規范的考核體系，再加上考核評價指標模糊，所以不能起到應有的考核激勵作用。目前該電力建設公司考核辦法如下：在建立系統的績效考核制度之前，為了能更好地管理員工規范化，M電力建設公司了《薪酬體系管理規定》，該規定也是公司最早的績效管理文件。該規定主要對員工薪酬進行了詳細規定，而且對不同崗位的薪酬也進行了詳細劃分。M電力建設公司將員工的崗位工資分為管理類、技術類和職員類三大工資體系，并根據員工職位、學歷、工齡不同進一步細分。但是從目前的這套薪酬管理體制來看，并沒有真正實現績效管理的作用。該方案只是對員工薪酬進行了詳細規定，但是在實際工作中，績效管理的內容不僅局限于薪酬，其關鍵在于通過和績效掛鉤并以此激勵員工，促進公司制度的不斷完善，才能達到實現企業發展目標的效果。目前的方案只是簡單地把員工進行分類，并對其工資進行考核。此考核方案并不適合所有員工，例如技術類員工里面包括了技術人員和生產人員，這兩種工種的工作性質是完成不同的，但是目前的考核辦法卻是統一的，這不能實現有效公平的考核與評價。從以上分析可以看到，目前的考核體系并不科學也不完善，缺乏細致科學的實施流程和標準，雖然側面反映出公司領導對于績效管理的重視程度，但是在改進方面仍然存在許多不足。該《績效考核激勵辦法》規定了公司績效管理具體的操作流程，指出了公司各個部門和層級的職責權限，制定了管理層負責全員績效考核資金審核和批準規定；各部門的績效考核匯報及制作由人力資源部門負責，各部門負責自己部門員工的績效考核結果和匯總金額匯報，該方案的績效考核層次設定為兩級，一級為公司部門的考核，二級為部門員工的考核，考核周期設為季度形式，而且該方案還對一、二級考核的相關制度做了詳細規定。一級考核方式是由公司組織季度工作會議，參評部門進行報告，考核評為無記名評分，按照分值高低排名，對部門進行考核；考核評委為公司高管、研發老師及相關人員；規定了相應的績效獎金的發放規則及獎懲制度，績效獎金依據計劃完成情況確定，獎金系數由上級部門領導直接確定，按照平均原則進行分配。二級考核在一級考核的基礎上由部門對員工進行考核，將一級考核中的部門獎金按照二級考核結果發放給員工。

2績效考核存在的問題

2.1對于員工績效考核缺乏完善的績效計劃

績效計劃是整個績效考核流程的依據，M電力公司目前的績效考核制度和規定中，對于員工考核設置缺少科學的績效計劃。

2.2對于員工績效考核缺乏有效的績效溝通

有效的溝通是為了促進雙方了解對方相關進展和情況，從中總結影響績效的原因，并獲取雙方所需求的相關信息。溝通在績效考核中有著非常關鍵的激勵作用，所以應遵循人性化的溝通管理。在溝通的過程中，不區分員工的等級和資歷等因素，應該對所有員工一視同仁，這也是一種服務與支持的關系，所以任何管理都是從溝通開始的，要和員工建立起平等友愛的關系，在此過程中明確員工日常所需和存在的問題，并幫助其有效解決。但是從目前的績效考核方案來看，明顯缺乏員工溝通這個環節。

2.3員工績效考核結果未與薪酬管理掛鉤

任何一套完善的考核體系都應該具備激勵性，目前公司員工固定工資比重過高，而與績效考核相關的指標比重偏低，這就造成員工在一定程度上缺少積極性，不論自己工作干的多少與好壞，工資都沒有太大區別，這樣就使得績效考核失去其作用，關鍵是由于績效考核結果沒有與薪酬管理掛鉤，雖然也有一些相應的懲罰措施，但是這些相關規定并不能有效地和目前的績效考核結合起來，使得目前的績效考核不能起到有效的激勵和約束作用。所以，員工薪酬應與其考核結果密切相關起來，項目經理可以利用這套體制激勵員工提升自己的業績，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M電力建設公司現行的績效考核體系對于電力員工考核結果未與薪酬管理掛鉤，這嚴重影響了員工的工作積極性。

2.4員工績效考核結果未與人事決策掛鉤

從目前電力公司績效考核方案和相關規定來看，該公司的績效考核與人事決策嚴重脫節，要知道績效考核的作用就是為了激勵員工積極性，獎勵表現好的員工，懲罰表現不好的員工，使員工能明確地知道自己哪些缺點應該改進、哪些優點應該發揚，但是目前缺少對績效考核結果的分析和總結，M電力建設公司現行的績效考核體系對于員工考核結果未與人事決策掛鉤，這嚴重影響了員工的工作積極性。

3員工績效考核問題的完善建議

為了保證M電力建設員工的績效考核體系能夠有效地運行實施，建立一個完整、全面的管理制度十分重要，因此需要從員工的工作方式方法、工作的完成情況和對員工的獎罰方法制度方面下手。建立一個完整、全面的管理制度需要從以下四個方面入手：

3.1完善的績效考核流程

3.1.1績效計劃。績效計劃是績效考核的開始環節，在這個過程中，應首先確定考核對象的績效目標。績效目標是企業整體目標層層分解的結果，所以確定各級、各部門、各員工的績效目標，應做好以下兩點：（1）分析企業戰略目標，圍繞企業目標及各部門責任確定部門目績效目標，再將部門目標下放到員工，根據員工崗位職責確定員工績效目標；（2）需要做好績效考核的各項準備。為保證員工考核過程的公正與科學，應進行考核人員的選擇，組建績效考核小組。同時將具體的事項進行安排，確定考核周期長、考核日程安排、所需的資源清單、考核人員需要準備的考核材料等。考核前還應跟員工進行充分的溝通，溝通方式包括小組會議和一對一溝通。溝通時達到如下目標：（1）使團隊成員了解要實現的項目目標及個人目標；（2）對制定的考核過程、考核標準進行必要的解釋說明，盡可能地獲得他們的理解與支持；（3）將項目完成時間、完成的質量要求及個人工作范圍、工作進度等，讓他們明確考核目的及在今后工作中應該努力的方向。在電力建設公司員工中，技術人員的績效目標以建設項目為基礎，而建設項目的實施又由企業的發展戰略決定。績效管理前，必須先對企業戰略做詳盡的分析，了解電力建設公司員工在戰略中的地位和作用，進而確定建設項目目標，這是技術人員績效考核的基礎。在確定電力建設公司員工目標后，才能進一步確定技術人員的績效目標，進而確定技術人員績效考核評價指標體系，制定技術人員的崗位職責、工作內容。矩陣式組織中，員工面臨橫縱兩維管理，因此在進行溝通時也同樣要考慮橫縱雙向信息溝通與協調，應根據電力建設公司員工的工作范圍確定績效考核范圍。當技術人員面臨多維績效管理時，應結合職責大小確定績效權重。

3.1.2績效實施。績效實施的過程是一個持續的過程，該過程是項目實施的過程，也是管理者進行監督與指導，與團隊人員進行溝通的過程。在項目進行過程中，通過考核小組對技術人員進行正式的（如面談、去工作現場查看等）或者非正式的（如聯歡會過程中、私下聊天等）溝通方式收集信息，應盡可能以主觀公正的態度進行，做到去偽存真。該過程能夠幫助員工及時了解自己在考核期是否達到標準，及時發現不足并加以改進，而且有效的溝通能夠幫助團隊成員及時了解項目進展，公平開放的管理環境使團隊成員更有工作熱情，提高積極性；在這個過程中還能向管理者及時反映個人需求，管理者及時提供指導和幫助，從而更有效地保證項目目標的實現。矩陣式組織中，尤其要做好技術人員和施工人員的橫縱向溝通與績效反饋，給予必要的指導和幫助，使員工的績效表現朝著預先設計的目標前進。持續的溝通能夠保證整個電力建設員工共同努力，促進個人與團隊共同成長，形成公正、公開、協調、互動的管理過程。

3.1.3績效考核。績效考核是在績效期即將結束時，依據實際制定好的計劃，考核人員對員工績效目標完成情況進行評估的過程。績效考核完后，應對結果進行公布，公布時也應選擇員工較易接受的形式進行，主要的方式有在企業內部進行公告或者與技術人員進行單獨面談，兩者都有各自優缺點：前者比較直接簡單，但是這種方式過于直白可能不為M公司一些員工所接受或有心理抵觸；后者這種方式對員工隱私給予適當保護，但是費時費力。有的組織將兩種方法進行結合，如將考核結果進行模糊式公布，將考核結果分類，僅公告績效考核的類別，不包含個人具體分值，然后有針對性地選擇考核人員進行面談。通過面談，可以使員工了解自身肩負的責任，也能提出自身遇到的困難，請求上級給予指導或幫助。當然，當被考核人員對考核結果有異議時，可向考核小組提出，甚至向上級相關部門提出申訴。在電力建設員工人員組織中，評估依據就是在績效計劃時期指定的項目績效目標和關鍵績效指標。在績效實施過程中收集到的能表明被評估者績效標的信息，能夠作為判斷技術人員是否達到本人績效目標要求的證據。

3.1.4績效結果使用。績效考核結果評出后應進行充分運用，如將績效結果與預期目標進行比較分析，制定下一步績效管理措施，如績效改進、適當獎勵、確定相關培訓內容等。應將績效結果與績效目標進行對比，找出績效差距產生的原因，針對不同的原因制定績效改進方案，管理者給予指導和幫助或員工自我調整。對于績效突出的技術人員給予相應的獎勵，也能激勵其他員工繼續努力。當然獎勵可根據員工需求不同、層級不同制定不同的獎勵方案，例如對于管理者、高級技術人員、部門、團隊等，應側重對其成果的獎勵，而對于一般技術人員，應側重對其技能的提升，以鼓勵其不斷學習與創新。除此之外，績效結果還可作為招聘新員工的參考標準，也能據此制定員工的培訓內容，根據員工的績效結果還能作為其晉升的依據，為其制定長遠的職業發展規劃。

3.2績效公開展示和員工反饋制度

績效考核制度實施的核心是績效公開展示與員工反饋，只有把績效制度進行公開展示使其考核達到透明化，才不會出現績效考核時出現績效指標過高和考核評估分數不合理的現象，此時必須結合員工反饋才能及時督促考核方改進當前考核制度中存在的問題和不合理現象，這樣才能使員工有反饋意見的渠道和方式，也促進考核者在考核過程中收集和整理相關信息，同時公司的其他部門也能參與績效考核全程的指導與監控，通過不斷完善績效考核制度，使得當前實施的績效考核體系能夠不斷完善和不斷健康發展。為了能更好地得到電力公司員工對當前績效考核體系的認可與支持度，必須將績效考核體系公開，通過對績效指標考核方法的加強和適度的宣傳，將績效考核反饋工作做到位，通過對員工不定期地進行績效考核制度的相關培訓，使績效考核制度做到透明和標準的最大化程度，及時公布績效考核結果，并在考核過程中對每個員工提出的建議或是不合理現象進行收集整理，這一過程需要參與績效考核的每位員工都能參與進來，才能有效提高員工對績效考核體系的認可程度，達到提升員工執行力和凝聚力的目的，最終促進公司健康發展。同時，對于員工績效考核結果一定要進行反饋。在績效考核過程中員工避免不了會對自己的績效考核結果產生疑問，所以對于考核后的結果反饋是非常有必要的，只有接受員工反饋并及時改進和完善考核中存在的問題，完善績效考核制度中存在的不足才能不斷提升績效考核體系的合理性，而且通過績效反饋也能讓員工發現自己的不足，并且有針對性地進行改進，還能讓考核者也及時發現相關問題并改進，考核不是目的，績效考核的真正目的在于提高整體團隊的績效。

3.3重視后期審計，考慮評價影響

電力建設公司員工的績效考核，要加強對項目的后期審計的重視。項目后期的審計工作也尤為重要，要加強對審計的工作的重視，項目審計報告是一項保證電力建設員工健康有效發展的促進劑，只有通過對項目后期的審計的才能了解到股東對項目管理的期望值，是否達到了預期的效果，還能了解到客戶的滿意程度。項目審計能有效地發現項目管理中出現的問題，對未來的項目管理的進行提供經驗。員工績效的考核要考慮對組織的影響評價。電力建設公司員工對整個公司組織的評價，在考慮對員工的評價的同時還應注意對組織的影響評價，這兩種評價有一定的差異，項目團體對組織的評價主要包括整個公司組織在公司發展運營和管理中的表現，電力建設公司員工給組織帶來的貢獻有多大，員工的文化對企業組織文化的影響，員工對新進員工的關注度和培養的影響。

3.4薪酬、培訓都要與績效考核制度結合

只有實行員工的薪酬與績效掛鉤，才能更好地刺激員工，只有從員工的自身切實的利益出發，才能提高員工對績效考核的重視。培訓與績效考核結合制度，通過培訓的方式來提高員工自身素質和競爭力，在培訓老員工的同時加強對新進員工和基礎素質相對比較差的員工的培訓會對績效考核的實施效果起到一個很大的推動作用。通過以上論述可得，績效考核是一個體系，需要一個完整規范的制度來制約和支持，從而促進績效考核體系能夠有效地實施運行。

作者:李亮 單位:上海理工大學管理學院

參考文獻:

[1]徐芳．團隊績效測評技術與實踐[M]．北京：中國人民大學出版社，2013.

[2]閻劍平．團隊管理[M]．北京：中國紡織出版社，2005.

第5篇：薪酬績效考核方案范文

【關鍵詞】醫院；內部工資；制定策略

薪酬制度是人力資源管理的重要內容之一，目前，我國醫院實行的薪酬制度主要有四種，分別是：職務工資制度、崗位工資制度、績效工資制度和年薪制。這四種薪酬制度在應用的過程中因為種種原因沒有達到實際的效用。所以，探討醫院內部工資方案的制定對策，對完善醫院的薪酬制度，對提高醫院人力資源管理的質量和水平具有重要的意義。

一、醫院內部工資方案的現狀

第一，薪酬結構不合理。目前，在醫院的工資制度中，工齡仍然是工資分配的重要指標。基礎工資較為穩定，唯一可變的工資部分就是績效工資，但是績效工資的比例過小。這種情況出現的結果就是績效差距大，但是工資差距小，在一定程度上降低了醫護人員工作的積極性，對優秀人才會產生一定的“傷害”。

第二，外部競爭力不足。目前，很多醫院的工資制度都屬于等級工資制度，學歷和工齡在很大程度上影響了工資分配，績效、能力和貢獻在現有的工資制度中得不到明顯的反映，影響了工資制度激勵作用的發揮。而日漸興起的民營醫院和外資醫院的工資制度都較為合理，使得醫院內部人員對績效工資的要求愈加強烈，不合理的工資制度導致人才流失現象較為嚴重。同時，隨著民營醫院和外資醫院的興起，醫院的競爭壓力日漸增大，人才流失使得醫院的外部競爭力減弱，影響了醫院的可持續發展。

第三，內部公平性缺失。現行的工資制度使得醫院內部人員形成了嚴重的“大鍋飯”思想，具體表現在：復雜勞動和簡單勞動一個樣，一般責任和重大責任一個樣，創造性工作與例行性工作一個樣。在這樣的情況下，績效與貢獻在工資制度中得不到有效的分配。在獎金方面，獎金主要來自于治療費和檢查費，獎金分配的方法主要是科室綜合目標管理法，缺乏相應的公平性和合理性。

第四，績效考核制度不完善。工資構成中的績效工資的制定主要來自于績效考核，合理的績效考核可以有效的挖掘員工的潛能。但是，目前，醫院在績效考核方面雖然實行了崗位工資制度和年薪工資制度等考核機制，但是很多醫院都沒有科學的考核標準和考核體系，嚴重影響了績效評估結果的科學性和客觀性，影響了績效考核制度作用的發揮。

第五，職工參與度較小。合理的工資制度的制定需要職工的參與，以增強職工對醫院的認同感。但是現有的醫院工資制度在制定的時候，基本上沒有醫院職工的參與，也缺乏和職工的溝通。同時薪酬制度的透明度不高，使得職工不能以平常的心態看待工資差距，影響了員工工作的積極性。

二、醫院內部工資方案的制定策略

（一）完善工資分配制度

醫院的工資分配要與衛生體系的目標相適應，要兼具增強醫院職工責任意識的作用，要增強醫院職工的團結性。目前，隨著疾病類型的增加、人口老齡化現象的出現，醫院病患的數量也急劇增加，對醫院醫療服務的效率也就有了更高的要求。在這樣的情況下，在制定醫院的工資分配制度的時候，可以適當的借鑒國外的工資分配制度――以治療事件為標準進行支付，將其與績效考核相結合。通過這樣的方式，能夠有效的調動醫院工作者工作的積極性，同時還能提高醫療服務效率，以應對現存的醫療問題。

（二）完善貨幣性工資結構

貨幣性工資主要由四部分構成，分別是：工資、津貼、獎金和補貼。完善貨幣性工資結構，協調工資和獎金的平衡性，能有效的提高醫院的工作效率。經研究證明，在貨幣性工資結構中，獎金起到的激勵作用顯著。也就是說，在醫院工資結構中，固定工資比例越低，醫務工作者的工作效率就會越高。但是在我國現行的醫院工資結構中，固定工資的比例比較低，但是灰色收入卻比較高，從而影響了獎金激勵作用的發揮。為了解決該問題，我國醫院的工資結構要適當的提高固定工資的比重，要適當的降低與工作量關聯的獎金比例。同時，要積極的借鑒國外的工資構成，逐步增加生活補助和工作補助，以完善我國醫院的工資結構，提高工資制度的內部公平性。

（三）完善績效考核制度

在醫藥衛生體制改革的相關規定中，提出了如下觀點：完善醫務工作者的績效考核制度，實行績效工資制度，將醫務工作者的工資水平與醫療服務的質量、數量、技術難度、群眾滿意度和成本控制等要素相結合，實現優績優酬。因此，在醫院內部工資制度的完善中，要將績效考核放在重要位置。在制定績效考核標準的時候，要將醫療服務的質量和患者的滿意度作為重要的考核依據，以促進醫務工作者服務水平和服務質量的提高，以提高工資制度的外部競爭力，在提高醫療服務質量的同時提高醫院形象。

（四）完善福利制度

福利制度很好的體現了人文關懷，能夠有效的提高醫院工作者對醫院的認同感和歸屬感，所發揮的作用是貨幣工資不具備的。目前，我國醫院的福利制度比完善，尤其是帶薪休假制度沒有得到很好的落實。所以，在完善醫院內部工資制度的時候，也要完善相應的福利制度，比如帶薪休假制度，同時可以適當的增加育兒假，實行靈活工作計劃和靈活工作時間，以提高醫務工作者的滿意度，以幫助其保持做好的工作狀態。

（五）增強員工的參與度

在制定醫院的工資制度的時候，可以通過問卷調查的形式來獲知醫院員工的工資訴求，采納員工好的工資方案。這樣通過職工參與的形式制定工資制度，一方面能夠完善工資制度，使其更好的與員工的需求相符合；另一方面，能夠讓員工感覺到自己受到的重視程度，以提高員工對醫院的歸屬感，以提高員工工作的積極性。

三、結語

隨著醫藥衛生體制的改革的實行，我國醫院工資制度也要隨之進行完善。目前我國醫院工資制度出現的問題主要是內部缺乏公平性、外部缺乏競爭力、工資結構不合理、績效考核制度不健全、缺乏員工參與等。解決這些問題需要從完善工資分配制度、完善貨幣性工資結構、完善績效考核制度、完善福利制度、提高員工的參與度來實現。

參考文獻：

[1]翁愛珍.關于基層醫療衛生機構內部績效工資考核方案的思考[J].行政事業資產與財務，2014（26）：18

第6篇：薪酬績效考核方案范文

一、公司簡介

W公司是我國東部沿海的一家大型制造企業，成立于1998年，于2001年上市。公司主要從事化工領域的研發、生產和銷售，是全球最具競爭力的P原材料制造商之一。單一行業，向全產業鏈發展；經營單位眾多，且分布在全世界各地；在環保、能源等諸多領域肩負社會責任這是W公司現存的幾大特點。

二、基于PDCA循環的績效管理

（一）績效計劃―P

1、“4+1”戰略績效管理方案

W公司一直沿用國際通用的平衡計分卡管理系統，并依據公司的實際經營狀況于2014年制定和實施了“4+1”戰略績效管理方案。“4+1”戰略績效管理方案，具體是指4個季度和1份《年度經營績效合同書》。W公司實施的是季度考核計劃，有關部門每季度都會依據相關指標對部門、員工進行考核與跟蹤，并且在每季度都對考核指標做出相應的調整。此外，每年年初W公司都會根據對上一年度經營目標的完成情況和本年的總體目標召開大會，由集團公司高管人員、各職能部門及分子公司主要負責人參與會議，并簽訂《年度經營績效合同書》。在合同書中，對各部門及分子公司的全年目標、考核指標、完成時間、考核權重、考核辦法有明確的規定。

2、考核指標的制定

一般理論認為企業在設計績效計劃時，應該遵循重要性原則，對關鍵指標的數量進行控制，比如關鍵指標最多不能超過6個這種規定。如不遵循重要性選擇，很可能會分散員工的注意力，導致其將精力不能集中在最關鍵的績效指標和工作目標的實現上。但是，在這一方面W公司卻有著其與眾不同的觀點和方法。W公司對于關鍵指標是不限數量的，一旦管理層發現某一指標是重要的，就會在下一個季度加入到新的考核辦法中。

這樣不限量的指標考核，自然是增加了指標的數量，對此W公司只是將有些指標作為觀察項，進行季度跟蹤，并不會加入到評分中。這樣做的原因主要是想對員工起到提醒的作用，使其認識到各方面的重要性。W公司績效考核另一個突出的特點就是定量考核內部各指標不設權重而是實行加分減分制。一方面這樣做減小了人力資源部每季度的工作量，避免了因各部門指標數量不同而造成的權重設置不科學；另一方面加分減分更加能夠起到激勵的作用。

（二）績效實施―D

績效管理的實施是一個非常重要的中間過程，只有加強對績效實現過程的管理與控制，才能保證績效計劃落到實處、取得實效，才能為績效考評、績效反饋和績效考評結果的運用提供客觀的決策依據和行動指南。

W公司在績效實施過程中有不斷溝通反饋的機制就是管理者“243”機制。管理者“243”機制要求部門總經理和其他管理者每季度授課1次、每半年與直接下屬一對一溝通1次，還要求部門總經理每季度舉辦Coffee時間1次（Coffee時間：部門總經理對員工在溝通中提出的問題有正式反饋，對每名下屬管理者的實施情況有評價）。只有將績效溝通列入考核辦法中，才能在績效實施過程中使上下級保持持續而順暢的溝通。

（三）績效評估―C

W公司經過多年經驗總結，在對部門考評過程中將部門劃分為經營部門與職能部門兩類進行評估。早期所有部門放在一起進行考核與排名時，經常會出現這樣的問題―經營部門的指標一般與銷售、生產有關，想要達標甚至獲得加分就相對容易一些，因此經營部門一般排在前面，而職能部門排名靠后。針對這種情況，W公司才采取了分類的方法，將經營部門與職能部門分開進行考核，保障職能部門的積極性。

W公司的部門績效評估是由人力資源部發起，各部門執行各自的季度經營計劃，并總結季度計劃完成情況。在考核過程中，其他部門也會提供相應的支持，比如財務部會對考核方案進行數據方面支持，HSE部會進行安全方面的考核等。績效考核領導小組負責定性考核部門的工作。最終由人力資源部匯總計算各部門的考核得分，領導小組對評估結果的審批通過之后，人力資源部將部門績效考核的結果予以公布，并將結果應用于薪酬管理等方面。

W公司的部門績效考核所涉及的指標主要分為5大類。分別是財務指標與重點工作，學習與成長，質量，HSE和定性指標。

（四）績效改進―A

績效改進是績效考核最終的閉合點，他的存在說明績效考核是一個不斷反饋不斷改進的過程。此外，績效改進也是績效考核的最終目的，通過考核發現的問題，對績效進行改進提升才能不斷推動企業發展。

W公司的考核結果主要應用于利益分配、人員配置、員工培訓、績效改進四個方面。考核結果出來之后，由人力資源部進行薪酬管理，將考評結果與績效目標獎金掛鉤。、W公司認為從員工的角度考慮，薪酬回報和晉升是員工最為關心的一個環節，將薪酬、晉升同績效掛鉤是以心理學的“強化理論”為基礎的，薪酬和職位晉升作為一種正向強化的方式，個人績效高的結果是有更高的薪酬，則員工會傾向于努力工作提高績效。另一方面，績效評價結果不僅能夠反映員工對現有工作勝任情況的信息，由于W公司采用360度反饋評價，因此還能提供對員工潛質的評價，為員工的職業生涯管理提供重要依據，給予員工認識自己、調整職業生涯規劃的契機，使W公司更大程度發揮人才的效用。企業首先通過績效溝通，分析績效考核結果，找出績效中存在的問題；然后針對存在的問題，制定合理的績效改進方案，并確保其有效實施；在下一期的績效輔導過程中，落實已制定的績效改進方案。通過績效改進使得公司的績效管理呈現螺旋式上升的態勢，不斷糾錯，從而不斷提升，使公司的績效管理越來越有效。

第7篇：薪酬績效考核方案范文

【關鍵詞】事業單位 薪酬管理 策略

一、事業單位薪酬管理的內涵與意義

薪酬是用人單位為員工支付各種形式的現金、非現金報酬，主要包括工作和福利，工資的類型有：基本工資、績效工資和獎勵工資。福利包括：“五險一金”帶薪休假及其他福利。概括起來薪酬的主要功能有：保障員工能夠順利地進行在生產及保障員工下一代生活資料。激勵員工實現組織目標和個人目標。事業單位薪酬管理的重要性在于能夠提升組織內外競爭力。薪酬在一定意義上體現員工價值，員工的薪酬高歸屬感、成就感強，能夠穩定團隊建設，提高工作效率，防止優秀人才流失。

二、事業單位薪酬管理中存在的問題

（一）分類管理制度不健全

事業單位工資管理辦法是按照財政預算管理形式劃分的，目前主要分為國家財政全額撥款、差額撥款及自收自支三種形式。

第一種形式是財政全額供養類型，因此分配制度沿襲了“大鍋飯”模式，員工積極性沒有發揮，國家完全財政付出，事業單位社會回報率有限。針對“自收自支”型，事業單位有自主經營自負盈虧的含義，但是目前缺乏宏觀調控和監管，造成部分人薪酬過高，導致事業單位內部不公平。

（二）績效考核不完善

在事業單位，很多人的觀念沒有完全的轉變，甚至有些部門為了保障本部門績效考核晉升數量均衡，雖然有績效考核，但是實質上仍然是平均主義大鍋飯。在事業單位，制度有明確規定績效考核的結果要與績效工資緊密掛鉤，但是具體執行中績效考核的結果僅僅影響員工的工資晉升，按照文件要求獲得崗位績效工資的員工未獲取相應的績效系數加分，嚴重影響付出較多，貢獻較大員工的積極性。

（三）薪酬增長模式僵化

事業單位現行的工資模式：兩年調整一次工資，調節方式單一，覆蓋范圍較大，員工薪酬級別不明顯，論資排輩的傳統薪酬模式根深蒂固，薪酬管理未實現激勵效果。事業單位員工加薪的機會較少，在事業單位職務晉升難度較大，職位較少。另外一種方式即專業技術職稱晉升，最近幾年事業單位員工將大部分精力投入到專業技術職稱晉升，該現象導致員工結構趨同，實際效果不佳，優秀員工流失嚴重。

（四）薪酬結構不合理

在事業單位，薪酬模式工資+獎金比較普遍，有些單位獎金在兩者比例中較少，因此薪酬平均主義比較嚴重，直接導致員工工作效率下降。另一個極端即績效薪酬比例過大，導致員工一味追求績效，重視任務的數量而輕視質量。一部分事業單位薪酬設計按照級別劃分，員工處于同一級別的不同部門，工作強度和技術含量有較大的差異，但是他們的工資定位是相同的，導致員工的付出與回報嚴重不符。該薪酬模式嚴重違背內部公平性原則。如上文論述，事業單位實行二元薪酬制度，基本工資恒定，獎金發放按照績效考核指標及考核結果發放，在實際操作中績效考核與獎金的相關度較低，績效考核指標存在諸多問題，權重確定隨意性較強，量化指標較少，難以體現員工的貢獻。

（五）薪酬激勵缺乏內外部公平性

在事業單位內部要實現薪酬內部公平性，必須堅持員工的薪酬差別與績效貢獻相一致。在事業單位薪酬差距較小，如同樣是處級干部，崗位差別導致其貢獻程度有明顯差別，但是從收入來看，他們兩者幾乎沒有差別，因此在事業單位內部形成干多干少一個樣、干與不干一個樣。從外部來看，一些事業單位薪酬與勞動力市場嚴重脫節。收入高低明顯差異，事業單位現行薪酬制度分配趨于平均主義，尤其對吸引高、尖、端技術人才上缺乏明顯的競爭優勢。概括來講，我國事業單位平均主義分配模式仍然較集中，薪酬制度未與績效考核緊密結合，晉升空間較小，現行薪酬制度改革迫在眉睫。

三、事業單位薪酬管理策略分析

（一）內外薪酬調查

薪酬調查是設計合理薪酬方案的基礎。也是薪酬管理的重要組成部分。事業單位薪酬調查通過獲取單位及個人關于薪酬的信息進行計算，使用相關數據結果確定事業單位薪酬市場定位，協助事業單位實施激勵性薪酬方案設計，吸引保持有價值的員工。

首先要對事業單位進行內部薪酬調查，人力資源部門針對事業單位員工滿意度、薪酬職級、人才定位、薪酬公平度、關鍵績效指標等因素進行調查分析。同時，人力資源部門要研究外部市場因素，如：行業特點、組織類型、本地區薪酬水平等。詳細的薪酬市場調查是制定薪酬方案的可靠依據。

（二）要加快推進事業單位分類改革

伴隨著事業單位改革推進，要加快事業單位分類改革，同時配套聘任改革，加強崗位設置及職位分析，為薪資改革奠定基礎。政府在工資制定方面應該賦予一定的自，政府部門不能對事業單位的工資大包大攬，需要政府從微觀管理到宏觀調控、從過程管理到目標管理，控制工資總量。事業單位工資制定堅持效率優先、兼顧公平原則，建立靈活多樣的薪酬激勵機制。

（三）建立行之有效的績效考核體系

績效考核是制定薪酬的重要依據，科學的考核指標是體現薪酬公平性的重要標準。建議事業單位采取目標管理法，將上級考核指標層層分解，部門考核與個人考核相結合。事業單位可以根據自身情況采取三級考核體系。在事業單位中，以高校為例，可以建立院級、處級、科級績效考核體系，上級根據任務及具體條件設立考核指標，主要包括工作能力、工作業績、工作態度，工作能力包括知識技能、組織能力、判斷能力、提攜能力、執行能力；工作業績包括工作進度、工作數量、工作質量；工作態度包括團隊精神、責任感、職業道德、風險精神等。工作業績根據崗位設計及具體事務再細分，根據細分的結果設置權重，工作能力和工作態度以此類推。上級根據下級指標完成度確定績效工資，績效工資要體現崗位、工種及能力差異。根據績效考核的結果確定績效工資，一定程度上能改變平均主義。按照考核結果確定的績效薪酬具有內部公平性和外部競爭性。建議事業單位建立動態績效反饋制度，及時發現績效問題并適當的調整績效方案，力爭提高薪酬競爭優勢。

（四）完善薪酬水平和薪酬結構

薪酬水平的設計要把握內部公平性、外部競爭性特點。薪酬內部不公平會導致員工不滿情緒，相反平均主義導致優秀員工離職。薪酬缺乏外部競爭性難以吸引外部優秀人才。因此要改變二元薪酬模式，增加職務津貼。集職務、績效和能力為一體的工資分配模式，以崗位為基點薪酬設計，相同崗位之間薪酬差異小，以能力為基點薪酬設計，能力到達薪酬設計點方可獲取相應薪酬，能力薪酬制有利于發揮員工專業技能，打破官本位思想。

以上是本人關于事業單位薪酬管理優化一些粗淺認識和見解。目前我國事業單位改革持續深化，薪酬改革要順應事業單位改革發展趨勢，做到統籌兼顧，先后銜接，做好政令統一，相互配合，全面推進事業單位健康可持續發展。

參考文獻

第8篇：薪酬績效考核方案范文

【關鍵詞】企業；績效；考核

一、績效考核概述

績效考核是指考評人依據績效標準，評定員工的工作任務完成情況，工作職責履行程度（即工作結果）及影響其工作結果的行為、表現和素質特征，并將結果反饋給員工的活動。

二、績效考核的基本原則

1.公開與開放

考核程序公開、公正、透明

考核標準明確，為上下級共同認可

2.反饋與提升

考核結果形成之后，及時與本人見面

肯定成績，改正不足

3.定期化與制度化

績效考核是一個管理過程，必須定期化、制度化

有利于績效的提高、員工激勵和發展等

4.可靠性與正確性

考核標準、方法明確、一致、穩定

考核指標、標準科學有效

5.可行性與實用性

方案設計經濟合理

充分考慮不同崗位、業務特點

三、績效考核如何有效開展

1.導入績效考核理念，全員參與績效考核

實施績效考核之前要對員工進行充分的理念宣傳培訓，對績效考核到底是什么？為什么要進行？為什么要在全員樹立正確的認識？讓大家理解績效考核的真正目的是為了提高個人的能力和企業的業績，從而實現企業的戰略目標。只有將“蛋糕”做得更大，員工才能夠分享得更多，才有更大、更好的發展空間。同時，要讓員工知道，績效考核需要全體員工全過程共同參與。

2.結合公司戰略,從BSC的四個維度,設計績效指標

根據平衡計分卡的理念,從財務、管理運營、客戶服務、學習成長四個維度來對員工的績效指標進行設計,并分為任務績效考核和態度能力績效考核兩方面。任務績效考核的指標分為定量指標與基于GS（工作目標設定）的定性指標兩部分。定量考核指標是可以量化衡量該部門或崗位的工作職責完成情況的關鍵指標，如銷售經理崗位的績效指標包括財務指標（如銷售收入完成率）客戶服務類指標（如客戶服務的投訴次數）學習成長指標（如參加培訓合格率），這都是關鍵業績指標，以定量化考核為主。GS指標作為定性評價指標，能彌補完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面反映員工的表現，尤其是基層員工。比如客戶的滿意度需要通過問卷調查或走訪客戶的方式獲得；部門內員工的團隊協作性，可以以一定的標準表示，比如0-50表示很差；51-70表示較差；71-90表示良好；91-100表示優秀。

態度能力績效指標主要是對員工工作的態度和能力的階段性定性評價，評價也分為四個標準。例如評價銷售經理的工作態度的積極性或工作能力方面，不同的標準對態度和能力的定性描述是不同的，也可以一定的標準表示，如0-50表示工作非常懈怠，業績不能夠保質保量完成等。同時任務績效考核和態度能力績效考核應根據員工層次和類別，設置指標權重。

3.強制分布考核結果，并與績效薪酬掛鉤

為了將績效考核的得分更好地與薪酬掛鉤，需要將得分與績效薪酬系數對應起來，績效工資=標準績效工資×個人考核系數，績效考核得分按比例進行強制分布――優秀、良好、合格、需改進。調薪是最直接的績效激勵方式。通常情況下，企業在加薪酬調整的激勵力度上，應該考慮激勵的幅度和頻次，根據員工年度績效評定結果，進行薪級調整，如年度績效等級為優秀的員工，下一年度上浮1個薪級；年度績效等級為合格的員工，下一年度薪酬不作變動；年度績效等級為需改進的員工，下一年度薪酬下調1個薪級。事實上，隨著全面薪酬概念的不斷發展和實踐，績效評價結果正在和員工所能夠獲得的特別福利，比如休假、購房利息補貼、旅游度假計劃等聯系在一起。公平地把績效評價結果應用在各種物質和非物質的激勵方案中，是績效考核需要深入思考和研究的問題。

4.考核結果不能只與工資掛鉤

績效考核結果最直接的應用是確定績效工資，但是績效考核的目的遠遠不是僅僅為了計算工資，而是為了全面提高員工的績效，因此，績效考核的結果還要用于人力資源管理的其他方面。在職務升降方面，績效優異是職務晉升的必備條件。對年度考核為“不合格”的員工或連續三年考核為“基本合格”的員工，由人力資源部門提出相應崗位調整意見，甚至解除勞動合同。在員工培訓方面，年度考核排名在公司前10%的“優秀”員工，可以優先列為深造培訓的對象。考核為“不合格”的員工，由人力資源部組織對其針對強化培訓，幫助其改善績效。

5.重視績效溝通

績效考核是一個系統工程，不能等到考核周期滿了之后才進行考核評價，考核主體要注重對員工日常工作的了解、溝通和反饋，將發現的問題及時進行修正，真正達到提升公司業績的目的。讓員工感覺到管理者是在幫助自己，管理者在績效考核中所表現出來的角色是支持者和幫助者，而非簡單的考核者。主管要對執行情況進行跟蹤，每個月要和員工一起總結，將關鍵事件記錄下來，并在每月末進行回顧，指出員工哪里做得不好，讓其及時改正。如果月度不總結，到考核周期末發現目標變化很大，但是沒有在執行過程當中指出并記錄，不僅執行效果會大打折扣，而且在考核期末跟員工溝通指出員工做得不好的地方時，員工的反應會是：“你當時為什么不告訴我！”這就使主管限于被動局面。當然，在績效反饋的過程中，考核主體還要注意績效反饋的方法，要能夠讓員工易于接受。

人力資源的核心問題是人才激勵的問題，如何才能激勵企業的人才發揮出最大的效能，實現企業做大做強的戰略目標？完善的績效考核體系是有效方法之一，績效考核，可以促進企業跨越式發展。

參考文獻：

第9篇：薪酬績效考核方案范文

不同的人對績效有不同的理解。有的人認為，績效是指完成工作的效率與效能；有人認為績效是指那種經過評估的工作行為、方式及其結果；那么，作為企業的所有者亦或最高管理者，老板應該從何種視角來看待績效這個問題？老板應該具備何種績效思維方式？如果把績效停留考核與薪酬上，顯然是不夠的。筆者認為，老板應該從以下方面來轉變績效思維。

一、目標導向——績效與戰略

首先，對于公司的最高管理者我們要問一個問題，為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲，大多數人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統，基本屬于過程性答案，還有人會說是為了提升公司業績，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業績（我們姑且把利潤看成是業績的解釋）只是原因之一。如果我們把業績定義為公司的最終目標，把公司的階段性目標定義為戰略目標，那么公司的績效實際上是為我們的戰略目標服務的。將績效指向戰略目標是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位，每位員工的每一項績效考核指標與公司整體戰略目標聯系在一起。

二、系統化思維——績效系統與管理系統

管理實務與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業務模塊，那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關聯關系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續管理方案的設計與實施。比如設計戰略時要考慮到內部的資源配置包括人、財、物的靜態配置與流程、職責與績效的動態配置等。而在管理實務中，我們要將績效系統與企業管理系統做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴重的系統性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執行同樣要做到無縫連接，在績效管理實務中，人力資源部門一定不是主角與責任主體，績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系，上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

三、過程比結果更重要——過程績效與結果績效

有很多老板對他們的員工說，我不看過程，只看結果。而實際上管理者應把大部分時間用來關注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結果。績效也是如此，只關注結果的績效是事后績效，只能評判結果，對績效的改進毫無幫助，就等于老師告訴了學生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。過程考核就是要幫助學生提高成績找到合適的方式方法，比如績效考核指標制訂的商討，績效產生過程的監督以及員工績效改進計劃的制定等等。比如在營銷管理中，除了年終銷售額的結果性考核外，我們還要關注銷售人員拜訪客戶的次數、占據貨架的面積，客戶聯系方式的級別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績效的方法，也應作為我們過程考核的重要指標。