海外并購論文精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的海外并購論文主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：海外并購論文范文

關鍵詞:海外并購；失敗；原因及對策

根據麥肯錫的一項研究數據表明，過去的20年里，中國有67%的海外收購不成功。因此，總結和研究近年來中國企業海外并購失敗案例的經驗教訓，將會對未來中國企業更好、更快進行海外并購提供有力的支持和幫助。

一、中國企業海外并購中存在的問題

1.中國企業海外并購戰略規劃的誤區

(1)不太注重長期觀察和研究。中國企業進行海外并購，最大的軟肋就是缺乏長遠的思維，即沒有科學地進行海外并購的長期研究和調查。大部分的海外并購都是在獲知某企業希望出售資產的時候而進行的突擊性并購。因此，并購從一開始就缺乏考量，失敗往往也是注定的。

(2)忽視企業核心競爭力。許多中國企業都是希望通過并購獲得一些關鍵技術，而核心競爭力的戰略性并購思維在海外并購中難以得到充分的表現，并購后才發現，這些技術在這個行業中都過時了。最終，不但沒有能夠提升自己的核心競爭力，反而落后于行業標準。

(3)對整體風險的評價不足。海外并購毫無疑問存在著巨大的風險，正確衡量和評價風險，在海外并購中占有著重要的地位。而中國企業在海外并購這方面經驗是非常欠缺的。當前在理論上較多強調海外并購的優勢、時機和必要性，而較少涉及海外并購中風險的大小和后果，這就導致了許多剛參加海外并購的企業傾向于單方面思考如何成功，而忽略了海外并購會為自身帶來的風險。

2.中國企業海外并購執行過程中的失誤

(1)忽視相關者的利益歸屬。海外并購在本質上是對與目標企業相關者利益的重新調整。包括管理層、員工、客戶、政府、工會等。所以，能不能合理處理好各方面的利益將會是海外并購能否完成的關鍵因素。在上海汽車收購韓國雙龍汽車案中，正是由于沒有積極面對工會的要求，沒有能夠妥善的解決其利益問題，造成了上海汽車公司在這次海外并購上的巨額虧損。

(2)支付手段和并購方式單一。中國企業偏愛以“現金為王”的思路進行海外并購，而海外并購在支付手段上是可以多種多樣的，而采取何種并購方式也是可以有所變化的。在當今發達資本主義國家的跨國并購多采取換股的方式進行，或者是利用資本市場進行支付。較少采取現金支付的方式，因為現金支付，特別是金額巨大的，非常容易造成企業在收購后現金流周轉不暢通，從而導致并購后期生產和管理的混亂。另外，在海外并購方式上有橫向并購，縱向并購，混合并購，財務性并購，戰略性并購。不同的并購方式對應了不同的并購目的，一個企業能否合理有效的采取不同的并購方式不斷的壯大自己的規模和實力，是一個企業能否躋身世界級企業的標準之一。縱觀國內的企業，大部分都是采取橫向或者縱向并購，即大部分都是為了完善自身產業鏈，而在其他的并購方式上少有嘗試。

(3)無法有效利用國際并購規則。海外并購是一項過程復雜的工程，重要問題之一是對國際上并購規則的充分了解和運用。如何合理有效的利用國際上認可的并購規則和約定俗成的條約，從而在并購中處于相對有利的地位，是中國企業急需解決的問題。在2009年的中鋁收購力拓案中，由于中鋁在并購條約中將違約金定的太低，同時，將回復時期給予的過長，導致了力拓公司能夠有充分的時間去和其他的競爭對手討價還價，也能以較低的成本規避掉違約的風險，最終使中國鋁業集團的并購計劃付諸東流，這是非常重要的教訓，在國際的并購戰上，給目標企業太多的空間，意味著壓縮了自己的主動權。另外，能否熟悉目標企業本國關于并購的政策和法律，也是并購方占據有利地位的重要方式。

(4)缺少自己的專業并購隊伍。一個專業的并購團隊是并購能否取得成功的基本保證。從國內的現狀來看，中國非常缺乏這方面的人才和能夠負責跨國并購的專業公司。幾乎所有與海外并購相關的咨詢業務和中介業務都是交由國外的中介機構完成的。

3.中國企業海外并購后整合中出現的問題

(1)缺乏清晰持續的整合計劃和有效的溝通交流。在任何一起并購案的后期整合將是決定并購效果的核心因素。現階段值得收購的企業大部分處在西方文化的國家，而中國是一個傳統的東方文化國家，不論是在管理理念上還是在社會文化上都存在著巨大的差異。如何整合收購企業和被收購企業的人員、業務和市場？這些都是中國企業在成功收購目標企業之后的棘手問題。從中國企業海外并購過程看，整合工作及其能力都是薄弱環節，常常缺乏清晰和能夠持續進行的整合方案。早期的TCL海外并購之路，屢屢因為無法處理好被收購企業的內部人員管理問題，導致預期的并購目標無法達到，反而使TCL集團陷入了危機。而溝通交流能力是整合實力的重要標準之一。能否恰當有效的與不同文化和不同管理模式的企業進行交流，實際上就是能否有效對并購的目標企業展開整合。

(2)難以進行準確的績效評估。績效評估是整合效果的評價標準，一般國際上使用賬面價值作為評價的標準，這些標準要求市場發達，會計準則一 致。中國現在的市場仍然不夠完善，會計準則與國際上也存在差異，所以，僅僅依靠賬面價值來評估海外并購是不合理的。另外，不同的并購目的，是不應該采用統一的標準來衡量。也正是這些原因，在國際上還沒有一個統一的評價標準或者評價體系，適用于所有的海外并購。這不論是在理論研究上還是在實際操作上都是瓶頸。因此，中國企業需要制定出一套相對合理有效的評價標準，為中國企業每一次的海外并購提供理論依據和方向指導，這樣才能使中國企業的海外并購之路走的長遠和堅實。

二、中國企業海外并購的對策

海外并購是一種戰略互動活動，不是一種單純的交易行為，它是一個多階段的復雜價值分配和創造的過程，它不僅關乎企業也關乎國家發展。針對中國企業在海外并購上出現的問題和失誤，筆者在此提出一些如下建議：

1.戰略性原則

戰略性并購已成為當下海外并購的主流方式，相信也是將來很長一段時間的海外并購思路。因此，為了和國際接軌，中國企業在進行海外并購中一定要具備長遠的戰略性思維，一般來說需要做到以下幾點

(1)在世界范圍內進行并購目標的篩選和調查，建立相關檔案，并進行持續跟蹤調查和對其資產、債務及管理進行風險評估。

(2)了解當地政策、法律的相關并購規定，為后期的并購流程和方式的選擇提供依據。

2.低調務實性原則

該原則對于央企的海外并購尤為重要。由于企業的特殊背景，大型的央企進行海外并購，往往會遭遇到帶“政治色彩的阻撓”。央企作為國民經濟支柱，要成為優秀企業，參與國際競爭是必然之路。對于央企來說最好減少在并購中的“拋頭露臉”，嘗試尋求合作伙伴或者“中間人”。筆者認為央企可以通過控股某些私有投資公司，間接進行海外并購，也可以通過聯合其他有海外并購意圖的私有企業，為其提供服務、技術或者資金，幫助其完成海外并購，最終達到聯合收購的效果。

3.需要政府的大力支持

能夠經常在海外并購的競爭中取得勝利的企業，背后無一不是國家意志的體現。美國、歐洲等這發達資本主義國家為了促進本國企業積極參與海外并購，都制定了詳細有效的法律。中國在這方面的摸索才剛剛起步，“十二五”規劃的開局之年，政府以及各產業行業政策明確規定要將企業的并購重組作為發展壯大國內企業的重要手段。但是，這些還不能夠為中國企業海外并購提供充足的幫助和支持，重要的是應根據國際企業發展的態勢不斷建立和完善相關法律法規。

4.提高交流溝通的能力

在海外并購中，進行有效的交流是非常有必要的。

(1)了解和尊重各方的利益關系，保證并購的順利。交流的出發點都是利益問題，所以，正確處理各方面的利益將是一次有效對話的出發點。在吉利并購案中，吉利很好的解決了這一難題，他們重視與工會的溝通，每次訪問哥德堡都與工會負責人見面，解答他們的疑問，成功地把工會變成了公司建設的合作伙伴，而不是敵對勢力。

(2)嘗試與目標企業進行交流，試探對方意圖，考察被收購方的意愿。這一點是極其重要的，很多國內企業在準備工作上往往缺失了這一環節。

5.積極培養核心人才

中國企業往往是雇傭國際上的中介或者咨詢機構來擔任并購案中在主要規劃和執行人的，這樣的做法往往受制于人了。缺乏自己的核心人才，沒有自己的專業并購團隊是中國企業無法順利參與海外并購的關鍵原因。

通用電氣公司（GE），在海外并購上創造眾多的記錄，根源就是GE 擁有一支專業的并購團隊。除有200多人專門從事尋找收購機會的工作以外，集團的每個領導每天早上上班時主要的工作就是思考有哪些潛在的交易機會。也正是因此，GE才能夠在過去十年里成功完成總共400多項收購。因此，為將來我國企業能夠在海外并購戰中走的更加穩健，也為了能夠不斷的提高中國企業并購的戰略規劃能力，政府和企業都應及時加大海外并購專業人才和機構的培養工作。

6.制定完善的整合計劃

所謂并購整合其實是并購雙方對各自的生產管理要素進行交換或者重新分配，以求達到一個可以被雙方企業都接受的新生產管理體系，保證整體的規模、效益和成長能力進一步增長。顯而易見并購整合的工作量大、內容多，沒有計劃是很難成功的。

從中國企業的并購過程來看，提前制定詳細整合計劃的企業較少。但是，在通用電器公司的并購，都是提前制訂詳細的整合計劃，這不僅有利于并購整合的順利推進，還可以有助于商談，關鍵的是可以將后期整合可能面臨的風險提前做好應對方案。所以，中國企業在進行海外并購中，可以將后期才開始的整合計劃提前在并購過程中就開始制定，提高后期整合的成功率。

7.重在高新制造，兼顧均衡發展

現階段，中國企業進行的海外并購集中在資源和能源行業。但是，從發展的趨勢看這種并購的行業取向無法長久下去，在這個信息化和工業化高度結合的時代，高新制造業才是工業化深度發展的強大動力。而通過海外并購是獲得最新的技術或者管理模式的有效途徑，為中國的企業做大做強提供支持。綜合來看，中國企業如果要在未來獲得更大的海外并購成功，同時，也為了海外并購更好的服務于中國經濟，必須逐步從以能源資源行業為主的并購取向，轉移到以高新制造業為主，均衡發展的并購之路上。

參考文獻:

[1] ]姚文敏:金融危機背景下的企業海外并購戰略研究[J].中國高新技術企業.2009.(23):107-108.

[2]王謙才:中國企業海外并購行為研究綜述 [J].現代商業. 2009，(11)：151-152.

[3]張 穎:基于跨國公司經驗的中央企業海外并購戰略的研究.北京交通大學碩士學位論文.完成時間：2009.6.1.

[4]魏 瑞:中國企業海外并購的動因分析 [J].黃河科技大學學報.2009，(6)：96-97.

[5]蓋方明:金融危機背景下中國企業海外并購研究[D].天津財經大學碩士學位論文.完成時間：2009.5.1.

[6]李 琳:中國企業海外并購策略研究[D].對外經濟貿易大學碩士學位論文.完成時間：2010.5.

[7]李 峰 劉尚亮:我國企業跨國并購淺析 [J].企業管理.2009,(6):78-80.

[8]張 欣:中國企業海外并購模式研究.華中師范大學碩士學位論文.完成時間:2011.5.

[9]梁榕靈:當前中國企業海外并購的特點、趨勢及問題 [J].經管空間.2011.(2):34-35.

第2篇：海外并購論文范文

【關鍵詞】金融危機，家電業，對策，建議

從20世紀80年代以來，我國家電業從無到有，僅用二十幾年的時間，造就了一個接近世界先進水平的第一家電生產大國。

從產量上來看，我國家電產業已經擁有了強大的制造能力，逐步形成了一批能主導市場、具有知名品牌和較高營銷水平的家用電器企業集團，生產集中度不斷提高，產品涵蓋了全球主要家電品種。因此，從生產規模和產品品種上來說，中國已經確立了世界家電生產大國的地位。目前，中國已成為全球最大的家電制造基地。我國家電產品已出口到世界80多個國家和地區。

一、我國家電企業海外并購的問題

近年來，隨著中國企業海外并購不斷增加，各種各樣的問題冒了出來。上汽控股的韓國雙龍汽車公司的員工持續罷工，讓“中國老板”傷透腦筋；TCL兼并法國湯姆遜以后，贏利下降，市值縮水；中海油并購尤尼科遭“封殺”的事人們還記憶猶新。

歸納起來，中國企業在國際化 進程中所遇到的困難大致有這么幾點：

一是選擇并購目標存在偏差。中國企業喜歡并購發達國家的知名品牌企業，尤其是一些大企業。但兼并這些大企業后才慢慢發現，這些企業實際上已步入暮年，難振雄風，或者干脆已經瀕臨破產，回天乏力。

二是對并購困難估計不足。比如中海油收購尤尼科，當時就對美國國會的反應之強烈估計不足。

？三是并購之后難以入鄉隨俗，難以與海外企業實現真正意義的融合。此外，中外在企業管理方式上也有差別，如中國企業講究靈活性，此路不通就另尋他途，但西方企業講究老規矩，往往是“一根筋”。雙方在管理方面容易發生沖撞。其實這樣的事并非只發生在尋求海外兼并的中國企業身上。

四是并購缺乏長期打算和系統規劃。中國企業往往追求短平快，在未作充分的市場調研之前就“下手”，結果有許多后續環節跟不上，導致整體戰略受阻。

二、金融危機后我國家電企業海外并購的對策

（一）進一步完善市場管理體制

從全球角度來說，在國際競爭中，政府主要是以一個服務者的身份出現。這就必然要求我國政府改變管理模式，將目前的行政控制型管理轉變為規則服務型管理。政府在這一點上發揮干預作用的具體措施包括為企業創造充分公平的競爭環境、加快市場經濟立法、制定實施有關公平交易、公平競爭及限制不正當競爭的基本政策和法規等。

（二）完善法律法規

為適應新形勢，我國政府應建立相互協調、配套的一系列法律、法規和政策，明確我國政府發展境外投資的總體戰略、基本政策、管理體制和服務體系，增強政府的透明度。同時，政府職能部門和相關行業機構應加強與國際組織和其他國家認證機構的合作，積極推進我國的環保立法、健全環保標準。此外，政府要加大懲罰力度，加大執法力度，落實法律責任的承擔。只有這樣，才可以提高我國家電產品的環保標準，更利于家電企業參與國際競爭。

（三）強化對跨國經營的理論研究并積累跨國經營的經驗

豐富的國際經營經驗對于企業在競爭時機的把握，以及戰術的運用上往往起到關鍵性的作用，但通常這些又是理論研究所無法涉及的，因此，有關研究機構或行業機構也應加強跨國經營方面經驗的積累、研究、總結和學習，以幫助中國家電企業提升國際競爭力。

三、對中國家電企業自身的建議

（一）以獲取技術為海外并購的主要目標。隨著全球經濟不斷的朝著綠色低碳化轉型，家電產品的技術也面臨著新一輪的升級改造，家電產業正逐步由勞動密集型向技術密集型和資本密集型轉變。在這種背景下，我國家電企業應明確海外并購的戰略目的，將獲取技術作為并購的主要目標，通過海外并購加快向綠色低碳化轉型的進程。

（二）充分對被并購企業的技術和品牌進行評估。我國家電企業在執行海外并購決策之前，應從技術和品牌方面對被并購企業技術進行評估。對于技術本身，應根據家電行業動態及技術革新特點了解技術的新穎性與創新程度高低，評估其商業價值及發展前景，并認真分析相關技術條款對未來的影響。品牌是企業的一種綜合性無形資產，在品牌背后隱含著組織文化、技術、客戶關系以及市場定位等多種戰略性資源。充分考慮是否要將對方的品牌資源納入到并購要約中，是否需要采取品牌租賃、貼牌等其它整合方案

（三）強化品牌建設，提升企業跨國經營效益。品牌競爭力是國際競爭力的重要組成部分。中國家電企業應該進一步重視企業品牌的建設，把這些自有品牌看作是一種巨大的無形資產，把這些品牌做成世界知名品牌，在國際市場上建立自己的品牌忠誠度，讓越來越多的消費者熟悉并使用自己品牌的產品。

（四）借助外部力量，培育一支專業化的海外并購隊伍。中介機構擁有獨特的信息和資源優勢，能夠幫助并購雙方維護自身的利益，促進海外并購的順利實施，因此它們在海外并購中起著重要的作用。對我國家電企業來說，也應積極尋求中介機構的幫助，借助熟悉這一業務的機構和專業人員的力量，降低海外并購過程中的各種風險。

（五）多管齊下，做好企業文化整合。我國家電企業海外并購面臨著國家文化和企業文化雙重的差異，這種雙重的差異可能會導致雙重的文化沖突，給并購后各項資源的整合帶來巨大的風險。但從另一方面來說，這種差異本身又是很好的資源，可以為我國家電企業提供了解和吸收異國文化精髓的機會。如果能有效整合這種資源，則可以成為我國家電企業的獨特優勢。

參考文獻：

[1]王新玲.我國家電品牌國際競爭力——形成過程及影響因素分析[J].管理世界，2000

[2]劉瓊.中國家電企業跨國經營戰略差異化分析[D].對外經濟貿易大學工商管理碩士學位論文，2005

第3篇：海外并購論文范文

[關鍵詞] 中國企業 海外并購 政治因素

一、政治因素增加了跨國并購的風險

為了適應經濟全球化潮流，納入全球生產體系，充分利用國內國際兩種資源，尋求更大的發展空間；在獲得資源、開拓市場、獲取技術、品牌建設等動機的驅使下，諸多中國企業通過跨國并購來實現自己的國際化戰略，并購的頻次、金額、范圍等不斷擴大，日益成為跨國并購中活躍的主角。對于邁出跨國并購步伐的中國企業而言，中國企業不但面臨著市場意識、管理規范上的欠缺以及管理背景的不完善，更面臨著東道國政治因素的挑戰。

跨國并購中的政治因素主要指東道國政府為了保護本國企業以及政治與經濟安全方面的考慮，會運用政府的力量來干預國外企業對本國企業的并購，并設置各種政治。這些“非經濟因素”隱藏著巨大的風險，往往左右著跨國并購的成敗。

二、中國企業海外并購的非經濟因素分析

1.意識形態偏見

長期以來，西方社會一直將和平崛起的中國視為最大的潛在競爭對手，日益壯大的中國并購力量讓許多國家感到意外、震驚、甚至恐慌。被收購企業所在國擔心先進技術被中國企業掌握，或擔心中國企業控制資源。以美國為例，美國人在文化心理上對中國企業存在著很深的偏見：美國人心理上仍然是“歐洲中心”(Europe Centric)，這個特定的民族文化內涵導致美國人對非歐洲企業進入美國市場抱有特別復雜的心情，美國人可以在心理上接受英國、荷蘭、甚至德國企業對美國企業的收購，但對亞洲企業收購美國企業則十分警惕，甚至可以說是“比較反感”。上世紀80年代，日本企業在美國的不成功并購經歷就是一個佐證。

2.以國家安全為借口

由于意識形態或“地緣”上的偏見，使得美國人在文化沖突以外，又產生了一種對于國家安全的擔憂。例如，中海油競購優尼科的案例將并購的撲朔迷離表現得淋漓盡致。2005年6月，中海油競購優尼科讓美國政界一片嘩然，美國國會議員以“能源威脅”、“國家安全”、“掌握核心深海技術”等種種借口，要求美國財政部外國企業在美投資審查委員會(CFIUS），嚴格審查這筆收購案中中國政府扮演的角色。美國政界高層同樣以“能源安全”和“經濟安全”，對中海油收購制造障礙。實際上，美國有關方面指出中海油收購優尼科會威脅美國的能源安全，完全是無稽之談，因為優尼科在美國本土的產量不到美國消費量的1%，公司國際上的產量都不供應美國市場，其背后的真正原因是美國一直將中國視為最大的潛在競爭對手，把中國企業的跨國并購行為視為是對美國國家安全的一種挑戰。此外，聯想收購IBM PC業務時，美國國土安全部、國務院、國防部、商務部、司法部等十多個部門參加的外國投資委員會對并購案展開了廣泛的安全審查，安全審查為期長達45天之久。此次安全審查帶來的麻煩完全在聯想預料之外，威脅到了聯想整個并購計劃的成功。還有，海爾收購美國家電巨頭美泰克公司及中國企業在德國、俄羅斯等國的商業收購計劃，甚至連民營的華為在印度的“擴張計劃”也因為印度政府懷疑其有“軍方背景”而被暫時擱置。

2.對國有企業的專注

在歐美等發達國家，雖然也存在國有投資或控股的企業，但是不僅數量很少，并且在國家經濟總量中所占的比例也很小，私營企業則是這些國家企業的主要模式。由于制度轉型尚未完成，我國的企業產權制度改革相對滯后，跨國并購以國有企業為主。因此，在歐美等發達國家眼里，中國國有企業的行為就等同于中國政府的行為，因而會過分專注于SOE（State Owned Enterprise，國有企業），進而將中國經濟中的幾乎所有問題都歸因于SOE自身的缺陷上，諸如“缺乏監管”、“缺乏激勵機制”等。再加上媒體宣傳的推波助瀾，往往會造成較大的輿論壓力，如果應對不當，也可能會給并購帶來不少的困難。

三、妥善處理政治因素的影響

1.盡職調查

首先，并購前應該對可能受到的政治和社會干擾因素做出系統評估，或者委托大型國際咨詢公司進行盡職調研，進行相關的可行性研究，盡量避免參與政治阻力大、法律障礙多的并購項目。其次，明確并購項目能夠給東道國帶來的主要利益，這是與東道國政府溝通、談判的最有力的籌碼，進而獲得東道國政府的支持，從而使企業從事并購行為的政治風險大大降低。

2.溝通游說

采取多種渠道對東道國政府、公眾和媒體進行適度的宣傳和游說，讓他們充分了解中國企業的并購動機、背景，盡量的消除誤解和偏見，會對并購活動產生積極的作用。例如，聯想在實施并購的過程中，也遇到了政治方面的阻撓。但是聯想采取了積極應對的方式，主動聯合IBM公司，與目標企業所在國的政府部門進行有效溝通。在可接受范圍內，給予對方讓步，促進了并購的成功。

3.遵守相關的法律法規

企業在進行跨國并購投資時，應當注意當地的產業政策，了解當地法律法規，全面了解東道國對企業并購的限制性規定，注意遵守東道國的證券法和反壟斷法等，避免違法行為導致的跨國并購投資失誤，提高并購成功率。

參考文獻:

[1]帕達克(Phatak,A.V.) 巴賈特(Bhagat,R.S.):國際管理[M]．石永恒譯北京:機械工業出版社，2006，84

[2]中國社科院全球并購研究中心．中國企業海外并購“三重門”[N]．21世紀經濟報道，2005，08，21

[3]單 寶:中國企業跨國并購的主要障礙及其對策[J]．未來與發展，2006（3）:37

第4篇：海外并購論文范文

[關鍵詞] 跨國并購 管理整合 文化整合

近年來，海外并購成為中國企業實施國際化經營的重要手段，中國石油集團、中國石化集團、中海油、聯想集團、海爾、TCL等許多企業紛紛走出國門，實施海外并購。繼TCL并購法規阿爾卡特和湯姆遜公司后，2004年12月聯想集團斥資17.5億美元收購IBM個人電腦事業部，一舉躋身世界三大PC廠商，2005年中石油出巨資收購哈薩克斯坦石油公司，中海油更是以185億美元的天價收購美國第九大石油公司優尼科公司（后中海油退出），將中國企業海外并購推向一個。伴隨著中國企業“走出去”步伐的加快，國際化經營風險日益凸現，跨國并購中出現的文化沖突及文化整合問題已經引起越來越多的重視，如何實現并購企業文化整合是中國企業跨國并購急待解決的重要課題之一。

目前中國企業國際化經營處尚于初級階段，要加強對跨文與文化整合的研究和推進，以避免跨國管理中出現的不同文化的沖突所帶來的不利影響，有效地利用跨文化管理，提升企業國際競爭力。為此應當采取如下措施：

一、加強對擬收購企業及其東道國的文化的研究

“凡事預則立，不預則廢”，企業應在并購的前期準備過程中，就加強對目標企業文化的全面了解和掌握，對并購后整合工作的難度和復雜性有所準備，及早發現問題，尤其是對文化整合難度的調查研究。分析雙方企業之間的文化差異，對實施過程中的文化關鍵因素進行掌控，讓我國企業更有準備地應對可能發生的文化差異與沖突。可以設立類似跨文化管理組織，負責并購企業的文化沖突及整合管理，宣傳企業新文化，樹立多元文化理念，學習和借鑒跨國公司跨文化管理的有益做法，為我所用。

二、以我為主，兼容并包，積極學習和吸收一切先進文化

對于中國的跨國企業而言，以高度開放的心態和國際眼光對待和研究世界文化，“胸懷全球，放眼世界”，具有海納百川，兼容并包的氣概和胸懷。企業以全球500強企業優秀文化作為標桿，實施體制創新、管理和文化創新。

與并購目標企業（歐美）相比，中國企業的文化還相對不成熟，就要充分吸收國外企業先進的文化，通過提升和完善自身的企業文化來促成部分企業文化的同化。文化整合中可以采取以我為主，融入東道國文化的做法，如中國惠普有限公司采取以我為主，“融入中國本地文化”的方針。中國惠普的企業文化建設在不同思想文化的交互影響與促進方面，一直是走在前面的。

三、管理整合推進文化整合，以形成整合企業的凝聚力向心力

企業并購最大的障礙是來自文化方面，而文化整合可以采取循序漸進的辦法，借助于管理整合加以推進合實施。企業的管理整合要實現最優化整合目標，既要實現整合也不能破壞各部分的活力，實現企業的人才整合、組織整合、文化整合和社會整合的有機結合。

首先，標準化的運營流程一直被視為一個強有力的整合工具，自然在組織及運營整合中扮演著基礎性的角色。其次，只有積極地促成文化整合，科學地確立整合目標，在公司統一經營理念和精神引領下，以文化整合為核心，建立與戰略匹配的有機整合并支持廣泛交流對話的共享知識庫，形成整合企業的凝聚力和戰斗力。第三，管理整合面臨的嚴峻考驗在于是否形成集體統一行動和合力。如果能形成一體化的企業思維，樹立歸屬的自豪感，那么完成就實現企業的整體目標，隨著時間的推移和磨合，能夠形成持續性地改善業務績效的良性循環。通過跨文化管理建立起共同價值的基礎，尋求建立信任、協作的有效方式。這意味著企業文化將發生重大變化，新的企業文化逐步成熟起來。

四、中西合璧，優勢互補，打造“合金文化”競爭力

由于跨國并購必然要把自己置于異域文化之中，而中國企業海外并購涉及中外文化的巨大差異，中西文化又是世界上差異最大的兩種文化。不同的企業往往采取不同的方法，有的著力于打造“世界文化”。而中國企業在跨國并購及合資合作中，往往采取堅持中國文化，實施中西合璧，優勢互補的辦法。如我國中旅公司等企業倡導打造“合金文化”，即中外融合、優勢互補，產生一種全新的文化。“合金文化”應植根于中國，但也必須吸納國外的先進管理經驗，借鑒國外的企業文化思維，在以我為主的前提下，取長補短，互相整合，提煉創新。企業跨文化管理的有益經驗很值得借鑒和總結。

五、加強跨文化培訓，實現企業資源整合目標

培訓是實現跨文化整合的基本手段，跨文化培訓應當是人力資源發展的重心所在，同時，通過跨文化培訓增進彼此之間的國家文化和企業文化的了解并形成正確的認識，對于雙方建立相互理解和信任，推動新企業的文化整合十分重要。通過跨文化培訓，幫助企業高層管理者認清市場，根據特定的市場文化調整企業的經營策略，有助于企業本土化戰略的實施。

首先，分析把握文化差異對跨國公司的影響，跨國并購過程中所面臨的多元文化進行分析，選擇適當的文化整合策略，保證跨國并購的成功進行。

第5篇：海外并購論文范文

【關鍵詞】商業銀行跨國并購動因銀行效率DEA

當前，金融自由化程度愈加深化，眾多國際金融集團力求抓住世界經濟高速融合的機會，擴大自身服務范圍和領域，掀起了一輪銀行之間相互持股、參股乃至全球銀行業整合并購的大潮。國內銀行業為了自身的生存與發展，也紛紛展開各種形式的銀行并購活動。然而，中國銀行業跨國并購是否有利于商業銀行硬實力的提升？其效率變化是怎樣的呢？這些都是理論界及銀行管理層共同關注的問題。

一、我國商業銀跨國并購動因分析

盡管西方發達國家的銀行業己經掀起了多次并購浪潮，但是對中國銀行業而言，跨國并購仍然處于剛起步的發展階段。我國商業銀跨國并購主要動因，可以概括為以下三點：

1.合理配置資金，提升盈利能力

我國得銀行業有著鮮明的中國特色，尤其是大型商業銀行，其資金主要來源于上市融資和政府的注資。相比國際上其他銀行，我國商業銀行的資金來源有著絕對的優勢。收益是企業擴張的根本動力，大量的資金需要多元的投資渠道來獲得盈利。中國的銀行業通過跨國并購這一對外投資方式來合理配置剩余資金，不僅規避了匯兌方面的損失，也提升了盈利能力。

2.完善銀行布局，走國際化道路

銀行的生存和發展依賴于它所服務的客戶。近年來，我國很多大型企業都將其業務領域向國際擴展，逐步成長為大型的跨國公司。如果中資銀行不走向國際化道路，那么其在國內的相應業務也會逐漸失去。同時，一些力圖開啟國際業務的企業在海外由于存在語言和文化等障礙，且沒有在當地建立良好的信譽，無法得到當地金融機構的服務和信任，業務開展舉步維艱。越來越活躍的國際活動激勵了我國商業銀行的神經，促使銀行等金融機構跟隨企業“走出去”，提供相應的金融咨詢、企業融資以及結算方等面的海外服務。

3.把握市場機遇

隨著金融危機的蔓延，海內外資產大幅貶值，而動蕩不安的金融市場信心不足，一輪輪撤資的接連發生，可謂是雪上加霜。此輪危機中，由于中資銀行參與國際金融市場程度不深，受影響相對較小，有充裕的現金和外匯資產，所以市場上客觀上存在的投資空檔以及相對低廉的資產成本，恰好為中資銀行海外擴張，提供了一個好時機，能夠為銀行的國際化發展帶來事半功倍的成效，而海外并購是最簡單有效的方式。

二、并購效率研究方法綜述

社會資源是普遍稀缺的，經濟學的最核心內容就是研究如何有效的配置資源，使資源的使用效率最大化。并購效率理論著重考察并購活動對企業效率的改進，達到帕累托最優，從而節約成本，提高收益。針對并購效率的研究的那功法，目前主要有財務比率分析法和前沿分析法兩大類。早期的研究大多采用財務比率分析法，簡單的通過橫向比較發生并購和未發生并購銀行的財務數據以及縱向比較并購發生前后的財務數據，分析并購對銀行效率的影響。由于簡單的采用財務比率來評價效率存在不能有效的區分X效率獲利和規模與范圍效率獲利等缺陷，現在研究著普遍會采用前沿分析法。

DEA方法是前沿分析法中非參數分析法的一種，是集運籌學、管理科學和數理經濟學為一體的一個新領域。DEA方法可以進行多投入和多產出情況的處理。DEA方法的獨特優勢令其在各領域都得到了廣泛的應用。本文就將采用DEA方法對我國銀行跨國并購的效率問題進行分析。

三、DEA基本模型

DEA基本模型是由Charnes和Cooper等人于1978年開始創建的，使用數學規劃模型評價具有多個輸入和多個輸出的決策單元（簡記為DMU）間的相對有效性。根據對各DMU觀察的數據判斷DMU是否為DEA有效。該方法本質上是通過綜合分析投入產出數據，確定有效生產前沿面，根據各DMU與有效生產前沿面的距離狀況，確定各DMU是否為DEA有效，并指出DMU非DEA有效的原因及改進方法。

1.BCC模型

DEA基本模型中的CCR模型是評價多投入、多產出的決策單元同時為“技術有效”和“規模有效”的理想的模型和方法。在此模型中假設DMU規模效率不變，則得到最優解θ*即為DMU的技術效率。若將假設放寬至規模效率可變，加入表示規模收益狀態的約束條件，則在此基礎上得到了本文所需的BCC模型。

根據BCC模型得到的最優解θVRS即為純技術效率，技術效率θ*與純技術θVRS效率的比值θS=θ*/θVRS即為規模效率。

2.結果判斷

若BCC模型最優解θVRS=1，則稱該DMU為純技術效率有效，若θVRS≠1，則該DMU為純技術效率非有效。作為規模效率θS，如果θS=1，則表示該DMU處于最佳的規模狀態，稱其為規模有效；如果θS≠1，表示該DMU規模無效。

四、實證分析

1.樣本選取

90年代以來的第5次并購浪潮可謂一場是銀行業整合并購的大潮。自此，國內的銀行業也開始了跨國并購的步伐。不同銀行具體經營業務以及自身特點不同，其并購效率改善的原因也是多種多樣，考慮到銀行的并購交易與財務績效的變化有一個時滯問題，并購后的效率改善并不能立即顯現出來，因此本將選取建設銀行并購收購美國銀行（亞洲）股份有限公司和工商銀行并購南非標準銀行及澳門誠興銀行案例進行分析研究。分析數據均來源于各銀行的年度財務報表以及《中國金融年鑒》。

2.輸入、輸出指標的選取

DEA方法輸入、輸出指標的選擇是此方法的關鍵。綜合考慮國內外學者對并購效率進行研究時所選取的指標，并結合到我國商業銀行的經營現狀和數據的可得性，本次分析將選取固定資產、營業支出作為輸入指標，將貸款、存款、營業利潤作為輸出指標。

3.研究結果及分析

本次分析數據均來源于各銀行的年度財務報表以及《中國金融年鑒》。數據采用LINDO軟件進行計算，得出兩家銀行并購前后技術效率、純技術效率和規模效率變化的情況。

根據檢驗結果，我們將銀行進行了類別劃分。若純技術效率、規模效率都為1，該銀行稱之為整體有效率銀行；若純技術效率為1，但規模效率低于1，給銀行稱之為無規模效率銀行；若純技術效率和規模效率都小于1，則該銀行稱之為正統無效率銀行。

2006年度前，建設銀行和工商銀行的純技術效率和規模效率均為1，銀行表現為整體有效率，位于生產前沿面上。2006年末，建設銀行宣布并購美國銀行亞洲股份有限公司，至2007年時，建設銀行純技術效率為1，規模效率降至0.981；同年，工商銀行并購澳門誠興銀行和南非標準銀行，其技術效率保持1，規模效率降為0.775。從上述的實證分析結果上來看，這四家銀行的純技術效率都為1，因此不存在整體無效率的銀行，技術效率的降低原因主要體現為規模效率的降低。銀行由于并購后規模的迅速擴大，造成了資源的閑置和浪費。2008年時，兩家銀行的效率又恢復至完全有效率水平，體現了我國兩家大型商業銀行的迅速恢復能力，通過并購活動不僅實現了較快的規模增長優勢，同時迅速的壯大了自身的實力，通過多元化的經營提高了資源利用水平，反映了其將多種資源轉化為各種金融服務的能力和較高的管理水平、規模經濟水平。

參考文獻：

[1]易明陽，易振華.中資商業銀行跨國并購現狀、動因與效率影響.貨幣時論，2011.

[2]向力力，李斌.銀行并購與銀行效率的分析方法與實證研究.上海金融，2003（12）.

[3]劉芬.國際銀行業并購效率研究.遼寧大學碩士學位論文，2006.

[4]劉智泓.銀行海外并購動機的探討.發展研究，2011（4）.

[5]李世平，許琛.金融危機后我國商業銀行并購效率實證分析.山東財政學院學報，2011（2）.

第6篇：海外并購論文范文

【關鍵詞】企業規模膨脹 國際化

一、引言

企業的國際化可謂是一個經久不衰的命題。現存的文獻集中探討了國際化程度對企業績效的影響,而新的趨勢是對國際化影響因素的研究,以及如何提高企業的國際化程度。現有的階段化理論、IP模型及IP修正模型是國際化進程中的三大經典理論,但其仍停留在產品的國際化層次。事實上,跨國公司在完成初步的國際化后,會進入研發、財務及文化的國際化,其實質是組織的全球性膨脹。在此,本文試圖從組織規模膨脹的角度探討我國制造企業在國際化初始階段的發展規律。

二、文獻回顧

1、企業的組織規模

傳統的制造企業規模表示勞動力、生產資料和產品在企業中的集中程度,有4個維度:企業產能、固定資產價值、員工人數、年銷售收入。大規模的組織對于參與全球競爭的企業來說是必要的,因為全球化競爭需要大量的資源和規模經濟所帶來的效益。但是我們發現,大規模的組織往往會帶來官僚體制,從而造成企業效率的下降。而小規模的組織具有較好的靈活性,能夠迅速的對環境作出反應。因此,盡管近年來由行業合并產生了不少超巨型的公司,但組織的平均規模正在縮小。人員和產能的減少只意味著有形規模的下降,而組織的無形規模即影響力包括品牌市場影響、企業市場影響、組織效率(內部影響)卻在遞增。因此,我們把企業組織規模定義為:組織擁有的人員、組織擁有的產能(固頂資產)、組織擁有的影響力和組織的年銷售收入(業績)。

2、 組織規模膨脹與企業發展的關系

Gibrat法則認為,總體上,規模對于企業成長有正面影響。企業規模的擴大,意味著固定資本、人力資本、資金等資源的增加。同時,內、外部影響力的提升意味企業擁有更強的市場滲透力,這些都讓企業獲得更強大的競爭優勢,促使企業更好更快地發展。我們可以說企業成長與企業規模膨脹是一個動態循環過程,即企業的成長推動規模膨脹,而規模擴張又使企業加速發展。

3、企業國際化理論回顧

企業的國際化是上世紀70年代以來國際商務學研究的重要課題,產生了大量研究成果。最早是由 Johanson和 Vahlne于1977年提出的UPPSALA模型,該模型認為國外市場知識的缺乏是阻礙企業國際化的主要因素。而國際化則是一個不斷獲取知識、降低風險、增加投入的循環過程。1977年,Bilkey和Tesar在對423家制造企業的出動調研后發現,國際化可以劃分為六個階段。1980年,Cavusigil根據管理者在一段時間內對出口的連續決策行為,把企業出動劃分為產品國內銷售、前出口、獲得出口經驗、積極從事出動和開始從事各種直接投資活動等五個階段。

4、國際化是制造業企業規模膨脹的必然結果

縱觀世界著名規模以上公司,都經歷了從小到大、由國內市場向國際市場發展的過程。中國企業走向國際化戰略是企業發展到一定階段的必然選擇。而楊一塵和余穎則采取定量的方法從2007年上市公司年報中抽取截面數據進行研究,他們選擇國內制造業上市公司共計329家,剔除ST和數據不全者,發現有效樣本(300家企業)中有274家產生了出口行為,192家有合資聯盟行為,47家有直接投資行為。上市公司是規模型企業的代表,無論其產能、固定資產、收入、人力資源和影響力都具有強大優勢。即規模型制造業公司與國際化行為的發生是高度正相關的。

三、模型構建與假設提出

1、模型構建

本文采取“環境―戰略―績效”這個戰略管理的基本框架,作為構建國內企業組織膨脹與國際化框架的主要思路。首先對影響企業國際化的環境因素進行歸類。傳統企業國際化理論在研究中,都涉及到一些變量,國內一些學者對這些變量進行整理和歸納后,發現他們可以被提煉為國際化需要、國際化愿望和國際化能力三個方面。其中,國際化愿望是指企業以及企業管理者的國際化經營取向,即要以國際市場為目標從事企業經營;國際化能力是指企業所具有的營銷、管理、品牌或技術等競爭優勢;國際化需要包括外部環境變化對企業進行國際化的要求(分環境對企業國際化的“推力”和“引力”)和企業自身要求進行國際化的必要性(分企業產品、研發等方面的特點對企業國際化施加的“壓力”和企業欲通過國際化提高效率和拓展市場等國際化“動力”)。在三個變量中,只要具備了其中任何一個或兩個變量都會促使企業步入國際化軌道。不過,要取得國際化戰略成功,必須同時具備三個要素。而warting教授則把國際化動因歸結于三類:環境壓迫、機遇推動和計劃進程。環境壓迫指企業的外部生存環境惡化如金融危機,國內產品市場競爭激烈或飽和;機遇推動則相反,指發生對企業有利的事件,并導致公司據此采取行動;計劃推動表示企業按原定進程來發展。

我們在此綜合國內外兩種觀點,將環境壓迫和機遇推動合并(二者分別是環境對企業的推力和引力),因為機遇推動和外部威脅都可以歸入環境的影響,故將他們定義為環境推動。

2、假設提出

驅動因素將作用于資源、制度與學習創新能力這三個推動組織發展的內生變量。它們決定了企業國際化的能力并推動組織膨脹及產生國際化戰略行為。無論采取哪種進入模式,企業的組織規模都會膨脹,尤其是在采取海外并購戰略時,會發生高速膨脹。相關研究表明,國際化在短期內對企業績效存在負面影響,其本質是短期內企業無法獲得錐型收益中的成本與網絡利益。即便如此,企業仍通過經驗的交流與總結收縮了難以駕馭的那部分規模。這就是經典模型中規模先升后降呈倒U曲線的原因。隨后是組織規模的波動期,當所有學習經驗值都得到消化推廣后,曲線就運動到了組織變革與整合的階段性低點。此時企業初步建立了完整的國際組織,產品、服務、技術、人員、文化、競爭力等要素全部流向國際,進而影響企業發展的內生變量,從而開始新一輪的膨脹過程。即企業控制的資源發生顯著變化,將顯著影響國際化進程。因而提出以下3個假設。

假設1:在國內的組織規模膨脹到一定階段后,環境推動希望獲取錐型收益和計劃進程將促成企業的國際化。假設2:在進行海外并購后,企業規模會迅速擴張,但由于地域文化市場差異以及管理失調,在并購發生后的一段時間內業績會下降并導致規模縮減。假設3:隨著學習效益的逐漸產生,企業的國外組織開始調整,并傳導至國內組織,企業的國內組織開始在結構、資源、學習能力等方面發生變革進而演進,組織規模將觸底回升(見圖1)。

四、案例研究

1、研究方法

由于中國企業國際化時間較短,缺乏定量研究所必需的資料與數據,所以我們采用案例分析方法進行研究。出于以下四點考慮,我們鎖定了TCL。第一,TCL集團的主導產品為彩電,同時很早就進行了橫向多元化的發展,涉及多個產業領域,產品線豐富,如家電制造業與通訊產業,這些產業的產權制度改革較充分,且市場化程度高,在全球范圍具備較強競爭力。第二,TCL的國際化進入模式很全面,既有間接出口與合資聯盟,也有直接投資與收購兼并。而且TCL在1998年就進行第一筆海外并購,是國際化的先鋒企業。第三,TCL的國際化成果很突出,現已在美國、俄羅斯、新加坡等國建立銷售機構,在德國與波蘭建立生產基地,產品遠銷全球60多個國家,成績斐然。

案例資料的主要來源:TCL 年度會計報表、《TCL通訊》和《TCL 新聞》,暨南大學李暉民工商管理碩士論文:《案例:TCL 王牌彩電――競爭戰略分析》, 《中國工商時報》與《經濟觀察報》等報紙雜志對 TCL 總裁李東生及其他相關人士的采訪資料。雖然案例分析以二手資料為主,但這些二手資料卻有多個來源,它們相互印證,增加了資料的可信性和可靠度。

2、案例分析:TCL的國際化

(1)TCL 的國際化歷程。TCL 集團是我國最早的 12 家中外合資企業之一。可以說,TCL 在成立之初就是一個以出口為導向的外向型企業。TCL 國際化過程經歷了多個階段。第一,以貼牌出口為主階段:該階段并未發生組織的國際化擴張,并未發生嚴格意義上的國際化。長期以來,TCL 的國際化經營主要依賴出口,而且出口主要以 OEM 的形式進行。1985 年,TTK 和香港一家外資公司共同出資成立 TCL 通訊設備有限公司,借助于港商的資金和技術,TCL 研制出國內最早的按鍵式電話。1989年,TCL 電話機占領國內 60% 的市場,并出口 30 多個國家。1993年,TCL 和香港長城電子集團合作進入彩電業,利用港資的海外銷售網絡,將 50% 的產品出口到國際市場。

第二,以品牌出口為主與對外直接投資結合階段:1998 年,受亞洲金融危機的影響,TCL 集團定單大量流失,迫使集團下決心開拓國際市場,用總裁李東生的話說,就是“東南亞金融風暴逼出了 TCL 的國際化”。首先,憑借其國內市場多年建設與運作銷售渠道的經驗,通過自建與合作相結合的方式,先后在美國、俄羅斯、新加坡、越南、印度和香港等地建立了公司或商務機構。其次,進行對外直接投資,建立生產基地,生產和銷售 TCL 以及其他品牌產品。1998 年,TCL 通過收購越南的港資彩電企業 DONACO,進入越南市場,隨后成功進入越南彩電市場三甲之列;2000 年 8 月,進軍印度市場,目前已躋身印度家電市場十強行列;2002 年 10 月,收購德國施耐德電子有限公司,并以此為突破口,打開了歐盟市場;2004 年 1 月,與法國湯姆遜公司合資成立了全球最大的彩電制造企業――TCL―湯姆遜電子有限公司。

第三,國際化瓶頸階段:僅湯姆遜和阿爾卡特的并購行動,就使得TCL成為全球第一大彩電生產廠商和第七大手機生產廠商。然而,簡單的大卻并不意味著強。TCL在并購之后,新合資公司一直處于虧損狀態,而且TCL集團收購的德國施耐德電視機公司,從2005年開始放棄電視機生產并大幅度裁員。隨后,TCL總部統一調整國外公司的研發、生產、銷售體系。但因經營理念與文化上的差異導致困難重重。施特勞斯海姆國際咨詢公司的總裁唐納德?施特勞斯海姆先生認為中國的大型企業帶有官僚習性,在自由市場的環境中自然會受到損失,即使雇傭西方人作地區經理也不能完全避免。對于TCL在國際化中的困境,李東生的解釋是:我們在國際并購后雖然遇到了很大困難,但我們也得到了不少在國內多少年都無法得到的東西,比如說我們的專利。同時我們的地位也提高了很多,很多競爭對手和合作伙伴都將我們看成是世界上最有潛力的跨國企業,日本索尼、東芝的高層領導都與我們的拜訪團隊直接會面,而沃爾瑪現在從我們集團的采購額超過3億美元,其全球副總裁最近也拜訪了TCL集團,這在以前都是無法想象的。

第四,重組調整階段:2005年5月17日,TCL從阿爾卡特全資子AlcatelParticipations(Ap公司)手中收購阿爾卡特。2005年7月, TCL通訊對旗下手機業務進行戰略重組,橫向打通TCL移動和TA原來相互獨立的兩條線。憑借阿爾卡特品牌良好的信譽和產品質量,在海外市場主打Alcatel品牌,增長迅速。2008年TCL集團實現凈利潤5.01億元,同比增長26.60%,每股收益為0.1938元,同比增長26.67%。TCL集團表示,2008年公司主要財務指標持續改善主要得益于公司的業務重組,集團總部職能由經營管理型向戰略管理和風險控制轉變,新模式強化了管理效率。同時,公司實施聚焦主業和貼近市場的策略,通過全球供應鏈關鍵流程再造等一系列精細化管理措施提升主營業務核心競爭力。

(2)結論分析。通過上述案例發現,假設一與假設三都得到證明。TCL的國際化發展歷程詳實的展現了制造業企業在規模高速膨脹后即開始海外擴張,同時由于區域文化的差異使企業蒙受戰術性損失,但隨著學習效益的擴大,戰略與成本優勢的顯現在進行戰略重組和股權分置等一系列組織結構調整與變革后,TCL逐漸扭虧為贏并實現向全球性組織的進一步擴張。

五、結論

通過對 TCL 國際化案例的分析與討論,我們發現,TCL 國際化的案例能夠很好地嵌入我們所提出的中國制造企業國際化分析框架之中,提供了支持相關假設的證據。

本文探討的啟示:第一,隨著經濟全球化的浪潮和不斷放松的管制,對任何一個處于規模膨脹的國內制造業企業來說,國際化是一個自然的過程。所以百舸爭流,奮起者先,國內大型企業的高管就應該從思想上開始準備,從戰略上開始規劃,創建專業團隊,培養與儲備海外經營人才。第二,在國際化進程啟動后,會面對諸多的問題,特別是海外并購發生時,制度文化的差異、管理的落后等諸多因素都會產生一個業績下滑期并導致企業規模的縮減。所以在收購行為發生時只關注交易的成功是相當危險的,國際化的機遇絕不等于能駕馭的機遇。第三,在遭遇到初期的失利后,不能斷然停止國際化進程。因為企業不可能同時獲得錐形收益的全部,但至少獲得了學習機會,要想獲得國際化收益需要長期理性的堅持與不斷調整。第四,企業國外組織的學習效益必將傳導至國內組織,從而推動組織整體的變革與演進,這才是國際化的本質,真正意義上的國際化不僅僅是爭奪海外市場,而應該著眼于培養研發、生產和供應鏈等綜合的全球性資源配置能力。唯有全球化組織的最終建立,才能最終獲得市場與利潤。

【參考文獻】

[1] 李暉民:TCL王牌彩電――競爭戰略分析[J]. 暨南大學學報,2004.

第7篇：海外并購論文范文

論文摘要：隨著經濟和貿易的發展，越來越多的企業通過并購的方式獲取知識產權資源，從而創造新的價值。文章主要基于企業管理的視角，研究了基于知識產權的并購過程，認為從企業資源觀點和過程管理出發，對并購前、并購中和并購后的有效管理，是并購成敗的關鍵，并分別分析和闡述了不同階段的管理內容和要點，從而為我國企業有效地參與海外并購提供了理論指導。

隨著我國經濟的發展，企業問的并購現象越來越多。尤其是在全球經濟一體化的趨勢下，外國企業并購我罔企業，或者我國企業海外的并購活動都越來越頻繁。在知識經濟的浪潮下，眾多企業在并購活動中，專利、商標、商業秘密等知識產權的因素起到越來越重要的作用。絕大多數的并購活動，都涉及到并購目標企業的知識產權資產處置。而有些企業間的并購活動．甚至直接以知識產權資產的獲取為并購目標，稱之為基于知識產權的并購活動。如2008年初，美國ppg工業公司收購了位于美國科羅拉多州郎蒙特市的nanproducts公司。nan products是納米材料的生產商及納米技術的開發商，該公司在納米粒子技術方面享有多項核心專利，并擁有多處研發和生產獨特納米粒子的試點公司。ppg收購nan producls公司的主要目的在于獲取其在納米技術方面的專利，通過并購來使其成為全球領先的納米l丁程材料技術的領導者。同樣的，我國的聯想集團斥資l7．5億美元收購ibm全球pc業務時，5億美元用于支付ibm公司因全球pc業務的負債，另外的12．5億美元用于收購ibm相關的經營資產，其中包括ibm在pc領域的4000多項專利。而日本是知識產權領域的先行者，根據統計，從2003年開始，日本企業收到的專利費第一次超過了其所支出的專利費，這與其在20世紀90年代并購了450家美國公司及其知識產權資產密不可分。很多西方國家的領先企業也很成功地運用了并購來獲取知識產權的方法，如美國的思科系統公司和微軟公司，思科系統公司近二十年來并購了大大小小100家企業，其始終將并購小型企業的專利技術作為其保持技術領先優勢的基石之一；微軟公司的核心技術dos和郵件處理技術outlook正是通過并購小型創新型技術業的方式獲取到的。

由此可見，知識產權貿易不僅僅靠知識財產權的許可、轉讓來實現，通過整體并購目標企業而全盤獲得知識產權，是當前越來越被利用的一種知識產權貿易方式與傳統的知識產權許可或轉讓相比較，旨在獲取知識產權的企業并購，不僅能夠獲得相應的知識產權，還能夠同時獲得將這些知識產權迅速市場化的環境和條件。

近年來，隨著我國融入全球經濟一體化進程的縱深發展，我國企業面臨越來越嚴重知識產權網局。不少外國企業通過并購等方式迅速進入我國市場，在我國擴張其知識產權競爭優勢，而我國企業的海外拓展卻因知識產權糾紛等原因屢屢受挫。雖然我國專利申請量在大幅增長，但相對于西方國家的領先企業，高質量的專利和高信譽的品牌仍然較少，面臨著比較嚴峻的競爭壓力。而僅靠我國企業自身的研發能力，很難在較短的時間內積累更多的知識產權資產；同時，我國企業向外國申請專利不僅花費高，而且時間長。這些因素都導致，通過并購的方式來獲取知識產權資源及知識產權的經營條件，成為我國企業突破當前面臨的知識產權局的較好方式之一。另外，由于我國市場潛力巨大，而市場本身也越來越開放和成熟，導致大量的外國企業通過并購等方式進入我國市場，通過并購來利用我國企業已有的專利、品牌和市場資源，快速占領和擴張其在我國的市場份額。

但目前，無論是我國企業作為并購方，還是作為并購目標，在并購過程中，都表現出了越來越多的與知識產權有關的問題。如我國的tcl公司收購thomson彩電部門的案例中，其并購的目標之一在于獲取thomson公司在彩電技術方面所擁有的專利。但由于tcl公司在并購前、并購中和并購后缺乏對目標公司專利資產進行有效的識別、轉移和整合策略，導致tcl彩電業務在海外的擴張仍然因為專利權糾紛而屢屢受挫。同樣地，外資企業在并購我國企業的知識產權資產后，往往采取不同的方式謀求對我國企業的控制權，然后布局自己在全球的發展戰略，采用少開發甚至不開發的方式削弱、淡化我國企業的品牌，借機抬升外國企業品牌商品的市場地位，達到將我國企業和品牌排除出去的目的。如2003年發生的福建南孚電池股權并購案例，當年，南孚電池已發展成為中國第一，世界第五大堿性電池生產商。南孚電池與摩根士丹利等三家外商合資組建“中國電池有限公司”。但在摩根士丹利陸續收購其他股東股權并取得公司控股權后，即刻改變了原定海外上市的計劃，轉手將所持中國電池股份全部賣給南孚電池市場競爭對手美國吉列公司。短短幾年的時間，南孚由中國電池生產業的頭變成了其競爭對手在中國的加工車間，一個很有希望的民族品牌也由此銷聲匿跡。

由此可見，我國企業在參與基于知識產權的并購活動時，往往忽略了知識產權問題。即使有一些企業已經關注到知識產權因素在并購中的重要性，卻沒有一套完整的針對知識產權的處理機制和措施。同時，我國理論界對基于知識產權的并購研究不夠深入，缺乏系統的研究。本文正是基于此，結合已經比較成熟的并購理論，具體對并購中的知識產權過程進行全面的研究，為我國企業在開展海外并購，或者在被外國企業并購時，如何在知識產權方面主動地尋求長遠利益，提供理論指導。

一、基于知識產權的并購過程分析

基于知識產權的并購以知識產權的獲取為直接目的，但其最終目的實際上是將并購目標企業知識產權資源轉移到并購后的新的企業中，而這種知識產權資源的轉移過程是一個復雜而系統的工程。在并購背景下的知識產權資源轉移，并不是等到并購交易結束之后，才開始轉移的。事實上，并購前就開始，從制定知識產權并購戰略，篩選目標公司，評價目標公司知識產權資源的價值，到并購談判和交易結束，以及再到并購后的知識產權整合過程，始終貫穿于藎于知識產權的并購活動令過程。當然，并購前和并購中的工作為并購后知識產權整合過程中實現知識產權資源轉移作準備。基于知識產權的并購過程在分析，綜合和評估目標公司知識產權資源價值的基礎上，假如我們能夠確定導致實現預期的知識產權協同效應的并購過程，或者說實現預期的知識產權資源轉移，那么這可能表明是一項成功的基于知識產權的并購活動。

3．知識產權調查：為了確保一項基于知識產權的并購活動能夠取得成功，并購者必須根據公司戰略和并購戰略，對篩選和確定的日標公司及其所擁有的知識產權資產進行盡職調查，以便能夠正確制定合適的并購整合策略，從而減少并購風險，為并購協商知識產權并購交易條件和確定知識產權價格提供參考。如對企業所擁有的專利資產進行調查時，至少需要從如下幾個方面展開：(1)專利所有權調查，即調查專利權的歸屬；(2)專利有效性評價，即專利的有效時問、地域等的調查與評估；(3)專利的保護范圍評價，即專利覆蓋的有效技術領域；(4)專利的侵權調查，即是否存在對有效專利的侵犯等；(5)專利的法律狀態，即專利處于申請中、實質審查中、或者授權后的何種法律階段；(6)專利的預期收益期限，即專利的剩余保護年限等；(7)專利的實施狀態，即專利處于自己實施、許可他人實施等不同的實施狀態中。

三、基于知識產權的并購中管理分析

并購中管理是基于知識產權并購過程的重要內容之一，其主要涉及兩個問題，即并購談判與并購價格。并購談判是并購成功的基礎，而并購談判中首先要考慮的問題便是并購價格。

首先，基于知識產權的并購中，從并購談判的角度來說，并購者獲得必要的決定并購日標公司價格的準確信息和其他重要資料是十分重要的。根據對潛在的知識產權協同效應的準確評估，并購者可以把最后的并購決策決定下來。同時，并購談判中需要確定并購協議的內容。在并購協議中，以知識產權為基礎的并購談判需要明確目標公司所具有的知識產權，包括專利、商標、軟件等所有知識產權資產，并在協議中確保目標公司以最佳的方法為并購者對這些資產進行的保留，如專利年費的繳納、商標權的續展等。當然，并購交易的方式、支付方式以及目標公司的人員及整合計劃也是并購談判中的內容，其在基于知識產權的并購中同樣重要，也是影響未來并購后知識產權資源整合績效或者說知識產權資源轉移效果的重要方面。

基于知識產權的并購，除了并購談判及其協議外，在并購中進行的管理，還涉及到目標公司的定價問題應該說，并購價格的計算與確定對并購者在并購后的績效產生巨大影響。一般來說，并購價格決定于目標公司所擁有的知識產權資源量，包括數量和質量。不同于外部知識產權交易的是，這里不是以知識產權為交易標的，而是以擁有知識產權資源的目標公司整體作為交易標的。因此，其定價方式和內容自然不同于一般的外部知識產權交易兩者最大的不同點在于，在定價過程中，除了對知識產權資源進行評估外，還需要對目標公司所擁有的其他資產進行評估。盡管，獲取目標公司所擁有的知識產權資源是并購的目的，也是目標公司價值評估中的首要內容。這里需要注意的是，基于知識產權的并購中，并購價格往往是溢價交易，雖然溢價交易與并購是否為并購者創造價值之問沒有明顯的相關性，但從并購績效的角度，并購者必須考慮并購后所獲得的知識產權能產生的預期協同的當前價值大于支付溢價。

四、基于知識產權的并購后整合分析

基于知識產權的整個并購過程中，并購后的整合無疑是最重要的階段。而大多數的知識產權并購失敗的案例中，往往忽略了從過程的觀點來看待并購整合的問題。從企業資源觀點的角度，并購后的知識產權整合戰略實質上是目標公司與并購者之間的知識產權資源轉移及價值創造過程。在這個過程中，應該從并購的開始階段進行管理和規劃。并購后的整合階段使新公司成為成熟和進入穩定發展狀態，管理并購后的知識產權整合也是被并購組織在并購后如何融人并購企業組織整個系統中的過程，從而實現知識產權資產的順利轉移及價值創造。因此，在并購后的整合過程中，除了涉及主要的知識產權資源的整合外，有效地整合與知識產權相關的人力資源及組織也是并購成敗的關鍵。在并購后的整合管理中，雖然知識產權資源的匹配與轉移總是被認為是并購者的事情，而實際上可能是涉及到并購者與被并購者兩者之間的一個復雜而相互作用的調整過程。那么，基于并購后兩者之間的關系，派生出了三種不同的知識產權資源整合方法。

1．知識產權資源的吸收型整合。在吸收整合過程中，目標企業的組織獨立性要求較低，在這種整合方法下，被并購公司的組織完全融入并購公司中。隨著組織的轉移，目標公司所擁有的知識產權資源也隨之轉移到并購公司中，與并購者之間的知識產權資源形成互補優勢，從而創造可持續的競爭優勢。一般來說，以商業秘密的獲取為并購意圖的并購比較適合吸收型整合方法。隨著研發或者營銷團隊的轉移和融合，與研發或者營銷相關的商業秘密也隨之轉移到并購者一方。

2．知識產權資源的控制型整合。在控制型整合中，并購者與被并購者的戰略依賴性不強，組織獨立性也不強。通常情況下，由于這種不強的依賴性和獨立性，導致目標公司的組織可能很難真正融入并購公司中。那么，并購者的知識產權資源也因此喪失了其市場作用，包括其在并購前對并購者造成的威脅。一般來說，以掃除技術研發和產品創新中的專利阻礙或者市場開拓中的商標障礙為并購意圖的并購比較適合采用這種整合方法，從而消除其對并購者可能存在阻礙。如大量的小型創業型創新公司，由于擁有阻礙大公司發展的障礙專利而可能被并購，并購后的整合往往采取控制型的整合方法。

3．知識產權資源的共生型整合。在共生型整合過程中，并購者與被并購者之間的戰略依賴度較強，同時，兩者的組織獨立性也要求較強。這就使得各自所擁有的知識產權資源依然在不同的組織中進行運作，只是在不斷的組織協調過程中，發生知識產權資源的優化配置和融合，從而慢慢實現知識產權資源的轉移和價值創造的過程。應該說，這種整合方法最復雜，但也是最有價值的。而這種整合方法也隱藏著較大的危機，如果整合不當，不能統一調配各自所擁有的知識產權資源，可能導致整合效率為負。一般來說，在原有的技術基礎上進行相關產品的新開發或者新市場的開發，如海外市場的開拓中，為了獲取新的研發資源或者市場資源而進行的以獲取專利技術或者商標為并購意圖的并購活動適合于此種并購整合方法。隨著并購者在新技術領域或者市場領域的擴展，目標公司所擁有的知識產權資源優勢在發揮作用的同時，并購者不斷對其進行戰略整合，使兩者之間達到最終的融合。

為了達到預期的并購收益，并購者必須謹慎地根據不同的并購目標和并購環境，選擇不同的并購后的知識產權整合資源，從而達到并購績效的最優化。

基于以上分析，我們知道，知識產權的并購過程是一個復雜而系統的過程，不僅涉及到知識產權單獨的價值評估和整合，而且涉及到與知識產權相關的組織和人力資源的價值評估與整合過程。為了達到預期的并購目標，必須在考慮并購者與被并購者各自擁有的知識產權資源及其相關的組織特性的基礎上，在不同的并購階段進行有效的管理。忽略其中某一個環節的管理，必然會給并購后的知識產權資源的轉移和價值創造帶來損害，從而降低并購績效。

基于此，本文認為一項成功的基于知識產權的并購活動的全過程分為并購前管理階段、并購中管理階段和并購后管理階段，每一個階段都對并購后的知識產權資源轉移產生重要影響。(1)并購前管理階段，包括知識產權并購戰略和選擇目標公司標準，搜集、篩選和確定目標公司，對目標公司知識產權資源進行盡職調查。(2)并購中管理階段，包括并購談判、知識產權定價、并購融資和交易。(3)并購整合管理階段，包括知識產權整合方法，專利技術、商業秘密、著作權、商標、知識產權人力與組織適應性。那么，將并購過程與并購中知識產權轉移相結合，提出基于知識產權并購過程的觀點，具體如圖1所示。

二、基于知識產權的并購前管理分析

在基于知識產權并購前的管理階段中，假如并購者能夠確定和準備并購前過程的許多要素，那么它就不僅能夠平穩地實現并購后知識產權整合和并購公司與被并購公司之間的知識產權轉移，而且能夠使得并購績效最大化。

并購前的管理幾乎相當于基于知識產權的并購戰略制定。假如并購者沒有確定和準備并購中的詳細資料和一系列特定過程，那么，預期的知識產權協同效應或者說知識產權資源的轉移就很難實現。一般來說，并購前的管理主要包括三個方面的內容。

1．并購戰略：在基于知識產權的并購戰略制定中，首先要解決的就是并購意圖，也就是需要確定什么原因或者目標促使并購者基于知識產權從事并購它的競爭對手或另一家公司。并購意圖的確定，有助于確定并購目標的選擇標準。一般來說，基于知識產權的并購意網．可能是因為從外部獲取知識產權的交易成本過大，需要通過并購的形式從內部獲取知識產權。如專利技術的外部交易成本過高，或者內部創新的成本較高或者風險較大等，通過并購擁有與并購者發展戰略相匹配的知識產權資源的目標公司，從而實現內部的知識產權獲取或轉移。也可能是基于海外市場開拓的需要，通過并購海外擁有一定知名度的品牌及其營銷渠道，即獲取商標及附著于商標資產之上的市場資源．從而實現海外市場的快速開拓。

當然，在確立基于知識產權并購的戰略意圖之后，就是以并購意圖或者說是并購動機為基礎確立并購目標的選擇標準。這有利于并購后整合管理階段的工作，減少了一些問題。那么，在基于知識產權的并購日標選擇中，一般要考慮如下幾個因素：(1)選擇目標公司的何種關鍵要素，如專利技術、商標還是商業秘密等，或者把其中的幾種要素同時作為考慮的標準。

第8篇：海外并購論文范文

關鍵詞：國際生產折衷理論 所有權優勢 內部化優勢 區位優勢

國際生產折衷理論由國際投資的著名學者、英國里丁大學教授鄧寧（J.H.Dunning）提出。在慶祝俄林（Bertil Ohlin， 1899-1979）獲諾貝爾經濟學獎的學術會議上，鄧寧宣讀了他的著名論文，《貿易、經濟活動的區位和跨國企業：折衷理論探索》（Trade， location of economic activity and the multinational enterprise： A search for an eclectic approach），正式提出了國際生產折衷理論。在隨后出版的《國際生產和跨國企業》（International Production and the Multinational Enterprise）一書中，鄧寧又對“國際生產折衷理論”（The Eclectic Theory of International Production）予以進一步闡述。

該理論主要解釋處于不同階段和不同行業的跨國公司，進行海外直接投資的主要決定因素，理論基礎主要在市場的非完善性上，包括結構性和自然性市場非完善性兩方面，并構建了一個綜合性的直接投資理論。

國際生產折衷理論認為，所有權優勢（Ownership Advantage）、內部化優勢（Internalization Advantage）以及區位優勢（Location Advantage）是任何公司進行國際直接投資都必須同時具有的因素，即跨國直接投資的OLI模型。

第一個方面的優勢―所有權優勢，是指：跨國投資企業相對于其他企業而言自身所具有的技術優勢、企業規模優勢、組織管理優勢或資金優勢等，其他企業相比而言不具備或難以獲得這些優勢。所有權優勢既包括由于市場非完善性，只有通過跨國直接投資，才能比通過貿易、技術轉讓方式等運用得更有利的優勢；也包括只有通過跨國直接投資才能內部化，并充分發揮的優勢。國際生產折衷理論將所有權優勢分為四種類型：

1、技術優勢。技術優勢主要包括專利和商標、專門技術、know-how、市場營銷水平、研發能力、產品差異化能力等。

2、企業規模優勢。是指由于其壟斷地位、或自身的規模、或市場開發能力、或市場占有率、或資源特許等方面使跨國投資企業所產生的優勢。如：壟斷某國或地區的供應市場或產品市場、具有巨大的生產能力和市場份額、具有強大的研發能力和產品創新水平；和政府具有良好的關系而形成寡占格局等。

3、管理優勢。管理優勢往往由大型企業獲得。因為大型企業機構龐大，相比而言其生產體系、市場推廣體系、研發體系、公關體系比較完善，管理層的人員素質相對較高，對企業運營的方方面面因為長期的積累而具有豐富的管理經驗，各類專業技術人才和管理人才匯集，在組織和管理方面的優勢明顯。

4、資金優勢。是指以較低的成本獲得較大規模的資金方面的優勢，包括從銀行或銀團的貸款能力、在債券市場或股票市場的融資能力、具有強大的現金流支撐等。一般而言，大型企業信用等級較高，容易獲得銀行貸款或從股票市場及債券市場籌資，資金成本低，并且可以獲得巨額的資金支持。

只有具有所有權優勢，進行跨國投資的母國企業才可能擴大經營領域和在異國進行市場活動，獲得收益，否則將面臨東道國企業或其他國家企業的激烈競爭，有可能無法彌補在海外經營的額外成本，從而使對外直接投資無利可圖。

國際生產折衷理論指出，擁有所有權優勢只是能夠進行對外直接投資的一個方面，此外，還必須具備內部化優勢和區位優勢。

內部化優勢是指公司在經營過程中，對其所擁有的所有權優勢在外部市場失靈的前提下，進行內部使用而帶來的優勢。國際生產折衷理論認為，在現實中，市場失靈的現象隨處可見，屢屢發生，現實的市場在很多地區都是非完善的市場，存在結構性及交易性的市場失靈。市場失靈一方面增加了企業的經營風險，尤其是外來企業的經營風險，另外也造成企業的經營成本過高，無法充分發揮其所有權優勢。而利用對外直接投資，跨國公司則可以直接通過內部交換機制預防市場失靈問題，以企業內部運作代替外部的失靈市場，這樣既克服了外部市場失靈帶來的風險，又降低了交易成本。

在同時具有所有權優勢和內部化優勢的前提下，成功地進行對外直接投資還需要具有第三個因素，即區位優勢。

區位優勢理論，和國際貿易理論中的比較優勢理論、要素稟賦理論緊密相關。區位優勢是指，東道國與投資母國相比較，對直接投資公司而言，或者具有超出一般水平的有利經營因素，或者能在某種程度上避免不利的經營環境。跨國投資企業在進行對外直接投資時，都要考慮該地區是否具有區位優勢，以確定是否投資、在哪里投資、采用哪種投資類型等問題。區位因素主要包括：市場進入壁壘、市場規模大小、市場增長幅度、生產成本的差異、資本回報、外匯管控、基礎設施、東道國政府干預等方面的因素。在企業對外直接投資進行全球戰略布局的情況下，尤其在遠距離的跨國對外直接投資中，區位優勢就顯得非常重要，甚至在某些情況下超出了所有權優勢和內部化優勢的度量。

綜合來看，鄧寧提出的“國際生產折衷理論”的三個因素各有其重要性，并且相互結合，相互影響，使跨國公司的對外投資取得最大的整體效益。該理論是在吸收過去國際貿易和投資理論精髓的基礎上提出來的，使國際投資研究向比較全面和綜合的方向發展，并受到廣泛的重視。

國際生產折衷理論在歐美等發達國家獲得了廣泛的認可和較高的評價。隨著經濟實力的逐步增強和時代的不斷進步，在發展中國家，包括在我國，已經有越來越多的企業來自覺或不自覺地利用該理論分析和指導我國企業的對外直接投資。同時，國際生產折衷理論也在中國企業進行的對外直接投資中不斷地得到檢驗和印證。

以中國石油化工集團公司收購瑞士Addax石油公司為例，就很好地驗證了國際生產折衷理論在跨國直接投資中的理論指導地位。

中石化集團是我國的特大型企業集團，在全球500強中排名第五，在國內多年來一直處于我國各企業榜首，2012年的銷售額達到2.55萬億。并且中石化分別在香港、紐約、倫敦和上海四地先后發行了股票，在國內外的金融市場均具有極強的市場融資能力。其主營業務包括：油氣勘探與開發、石油煉制；石化產品生產等，但就其目前的經營情況看，其上游業務，即油氣勘探開發上處于短板地位，妨礙了公司的利潤增長和企業的發展。

瑞士Addax石油公司則是一家跨國油氣勘探開發公司，在西非和中東擁有油氣資產，成立于1994年，是西非最大的獨立油氣開采商，也具有良好的資源資產。該公司被收購時年收入37.62億美元，凈利潤7.84億美元。公司經營活動現金流10億美元/年左右。

中石化收購Addax 石油公司，不僅改善了中石化集團的資源結構，進一步優化了海外油氣資產結構，而且實現了海外油氣勘探開發的跨越式發展，提高中石化原油供應的安全性和穩定性。而此次跨國并購的成功，也驗證了國際生產折衷理論的主要觀點。

第一，所有權優勢的應用。首先，中石化集團具有非常強大的規模優勢。中石化的企業規模數十倍于Addax 石油公司，同時，作為寡占企業，中石化在中國大陸的原油進口市場和石化產品供應市場上具有極強的影響力。此次跨國并購，增加了中石化在油氣勘探開發領域的經營規模，進一步增加了原油進口量，擴大了經營地域，在原油供應上分散了企業風險，在原油生產加工上獲取了更大規模的經濟優勢。這是其所有權優勢之一。其次，中石化下屬企業眾多，組織機構嚴密，其生產體系、市場推廣體系、研發體系、公關體系都比較完善，管理層人員素質較高，對企業運營因為長期的積累而具有豐富的管理經驗，各類專業技術人才和管理人才匯集，在組織和管理方面的優勢明顯。這是其所有權優勢之二。第三，中石化的資金優勢明顯，其具有極高的信用等級和廣闊的業務關系網絡，營業收入約為Addax 石油公司的50倍左右，而且在香港、紐約、倫敦和上海四地的證券交易所上市，總股本為867億股。此次Addax收購價格相當于其股價14.3倍的市盈率，略高于其自身13.3 倍市盈率的估值，但收購總價僅相當于中石化H 股市值的4.4%，這充分證明了中石化籌資渠道廣泛，籌資成本低廉，有相當雄厚的資金勢力，可以充分發揮其所有權優勢。

第二，內部化優勢的應用。在當今全球的油氣勘探開采領域，并不存在一個完善的市場，而是充滿了地緣政治和種種非經濟視角、非經營手段的干預。與此非完善的現實市場對應的是市場的失靈，既包括結構性市場失靈和交易性市場失靈。在此形勢下，如果中石化僅僅利用自己的所有權優勢進行經營和運作，那么將給企業帶來不可預知的市場風險和運營風險，同時大大增加企業的交易成本以及在資金、時間上的消耗。而通過跨國并購Addax 石油公司這一投資方式，可以充分地發揮中石化在規模上、在資金上、在生產運營上、在組織管理上的優勢，用中石化的內部運行機制來預防外部市場失靈，在很大程度上避免了市場風險，以及可能由此帶來的過高的交易成本。

第三、區位優勢的應用。中石化跨國并購Addax 石油公司所帶來的區位優勢也非常顯著，不僅包括直接區位優勢，也包括間接區位優勢。瑞士Addax石油公司位于歐洲，是在多倫多和倫敦上市的跨國油氣勘探開發公司，也是西非最大的獨立油氣開采商。其良好的資源資產主要位于非洲和中東地區。此次跨國并購后，中石化成功地利用了區位優勢將在自身在西非的油氣資源版圖連成一片。同時，在西非之外，收購Addax 還幫助中石化成功進入了位處中東的伊拉克庫爾德地區。中石化巧妙地利用了被并購公司的地理位置和所處環境，成功地規避了在歐洲、西非和中東伊拉克地區的市場進入障礙、貿易壁壘、成本因素和投資環境等問題，有效地擴大了中石化的資源擁有量和油氣版圖，增強了中石化在西非和伊拉克的實力，加快了全球化發展步伐，優化了油氣資產結構，顯著降低了原油采購成本，增強了中石化乃至中國在國際石油市場上的話語權。

通過以上中石化收購瑞士Addax石油公司的例子，有效地檢驗和印證了國際生產折衷理論在我國企業對外直接投資中得到了自覺或不自覺地應用。同時表明，該理論來源于吸收過去國際貿易和投資理論精髓的基礎上，使國際投資研究向比較全面和綜合的方向發展，并使繼續指導和影響著我國公司的對外直接投資，以取得最大的整體效益。。

參考文獻：

[1]張寒，跨國并購的理論、運作及我國企業的跨國并購問題研究.對外經濟貿易大學博士論文.2005

[2]郭凌云.中國企業跨國并購案例分析.合作經濟與科技.2007.9

[3]廖運鳳，金輝.中國企業海外并購的現狀與問題.管理現代化.2007.4

第9篇：海外并購論文范文

[關鍵詞]民營企業；并購；三角并購

[中圖分類號]D922.29　[文獻標識碼]A　[文章編號]1009-5349(2010)12-0146-02

國際金融市場漸趨穩定，世界經濟恢復性增長，經濟全球化深入發展。國內經濟進一步回升，市場信心增強，企業適應市場變化的能力和競爭力不斷提高。若此時把黃金和貨幣都給了國企，易導致其產能繼續擴張而進一步過剩，大量占用有限資源，擠壓民企的生存空間，整體經濟環境惡化。為適應國際形勢變化和國內發展需求，拓展對外開放的廣度和深度，應激發民間力量，實現國企與民企的共贏，這是中國經濟走出危機，走上良性發展的根本動力所在。總理在《政府工作報告》中提出要促進中小企業發展，落實支持中小企業的財政政策，安排專項資金扶持中小企業，對部分小型微利企業實行所得稅優惠政策等。民企要在技術、市場、環境的變化中不斷發展，就要抓住全球并購浪潮的機遇，鼓勵符合國外市場需求的行業有序地向境外轉移產能，深化境外資源互利合作，支持有條件的企業開展海外并購。通過企業并購來實現重組創新，對民營企業“走出去”有重要的戰略意義。

一、民營企業參與并購的戰略意義

提升企業核心競爭力，應先考察企業的自身價值，再判斷與未來商機中的預期差距，最后做出彌補差距的戰略決策。彌補差距通常有三個途徑：一是自我發展，建立內在的核心能力；二是與有互補優勢的企業形成戰略聯盟；三是兼并收購。現代市場環境下，通過自身積累擴張規模的周期長且速度慢。而通過并購可迅速擴大生產規模，實現生產要素的合理流動和優化組合。

我國70％的民企都采用家族集權式管理模式，企業產權和治理結構不合理。從經濟學角度分析，家族式管理以血緣為紐帶，人和成分大于資合成分，外來人才難以進入企業的管理核心；在企業做大做強和企業規范化過程中，要經歷復雜的經營管理模式創新和組織結構改革過程。這種非現代化企業管理模式制約了企業的持續發展和核心競爭力的提升。大多民企又效仿一些成功企業的管理經驗，在企業管理和文化建設上以成功企業為標桿，使這種通過模仿學習建立的管理模式和文化模式成為日常管理中的擺設。但作為國家經濟發展的重要組成部分，民營企業熟悉市場，以市場為導向把資本投入到市場需要的和邊際生產率高的領域中。民營企業在投資、生產、銷售、分配和人力資源管理等各個環節又具有很大的靈活性和競爭性。通過并購彌補企業的自身缺陷，借鑒先進的管理理念，引入人才，實現企業間資源、人才和市場的優勢互補；同時發揮企業優勢拓展海外市場，實現兩個市場兩種資源的互補，提高核心競爭力。并購是企業迅速提升核心競爭力的重要戰略選擇，在實踐中為民營企業“走出去”提供了可行性。

二、民營企業并購可行性的法經濟學分析

公司并購即指一切涉及公司控制權轉移與合并的行為，它包括資產收購、股權收購和公司合并等方式。企業通過并購實現協同效應。首先是管理協同。高效公司并購低效公司后，管理層效率提高到同一水平，總體效率得到提高。董事會作為公司內部權力制衡的重要環節，是連接股東與經理層的紐帶，其效率關系到股東利益和公司發展前景，對外部接管機制也有重要影響。通過并購提升董事會的效率和獨立董事的比例，制衡大股東和經理的權威，完善公司治理結構。同時民營企業大多以血緣為紐帶，內部人員很難管理，外來人力資本在家族人員的壟斷下難以進入核心管理層。通過并購可取代無效的管理者，提高管理層的效率，有效管理領域內的資產。其次是經營協同。兩個產銷相近的企業合并，可互相彌補不足，分享營銷網絡和研發成果，減少流轉環節，節約交易成本，加強協作化生產，實現企業規模經濟效應和利潤最大。

現代企業所有權與經營權分離，經營者與公司、股東的利益不相一致，甚至背道而馳，管理者不會總是維護委托人的最大利益，就產生了成本。美國法經濟學家曼尼認為，如果因公司管理層無效率或問題使經營管理低效，公司就會被接管并面臨被收購的威脅。而企業控制權的變動，使企業存量資源由低效配置者向高效配置者流動，業績不好的企業被接管，經理層被替代。因此通過并購可有效的激勵約束管理層，降低成本。

戰略發展和調整理論認為，與內部擴張相比，外部并購使企業更快適應環境的變化，有效降低企業進入新領域和新市場的壁壘。所以民企參與并購具有可行性。而在《公司法》和政策法規框架內，采用何種模式參與并購就成為民營企業的關鍵戰略選擇。

三、民營企業并購的理想立法模式

我國《公司法》規定的公司合并形式單調，內容簡單，僅基于公司法人人格的變化和自有資產調整進行，而非利用資本、證券市場及現代企業重組手段進行兼并和改組。2008年銀監會出臺《商業銀行并購貸款風險管理指引》總則第2條明確規定“并購可由并購方通過其專門設立的無其他業務活動的全資或控股子公司進行”，我國借鑒三角并購理論起到了推動作用。

美國公司法上三角并購是一種特殊的并購類型。指在并購交易中，并購公司用其全資(控股)子公司或設立一全資(控股)子公司，以并購公司的股票作為主對價兼并目標公司，而成為被收購企業的實際控制人。交易中由法律上具有獨立人格的三方主體參與，即兼并公司(母公司)、子公司和目標公司，故稱三角并購。兼并公司作為子公司的唯一股東，掌握著其重大行為的全部決定權，以持有的股份(出資額)為限對債務風險承擔有限責任。子公司是法律上的交易人，直接與目標公司進行交易，并承擔交易的法律后果。達成并購協議后，子公司將持有的兼并公司的股票作為對價轉讓給目標公司，目標公司將資產及負債轉讓給予公司。兼并公司通常不與目標公司直接發生法律上的關系，有效實現了法律層面上的風險隔離。

三角并購除了具有提高生產經營效率，充分利用稀缺資源，增加產品附加值和推動經濟增長等一般并購的特點外，又有其獨特優勢。首先，三角并購可降低并購風險。并購中，由于政治、經濟、文化、法律等因素的影響，使兼并公司面臨收購不能或反收購的危險。三角并購通過兼并公司控股的子公司完成并購任務，兼并公司作為股東僅承擔法律上的有限責任，使并購中大部分的風險和責任由子公司承擔。子公司僅為并購目標公司而存在，其除了擁有部分兼并公司投入的股票作為完成并購的對價外，很少擁有其他資產，即使面臨風險，一般也不會對兼并公司和子公司造成很大損失。其次，有效降低并購成本。三角并購以兼并公司的股票為支付手段，避免兼并公司支付過多的現金進行并購活動，為公司運營節省了現金資金，有效降低并購的成本。第三，根據并購中的稅收原理，若要約收購和兼并中涉及到用一個公司的股票換另一個公司的股票，那它就是一個免稅交易；使用現金和負債，那就是一個應稅交易(并非絕對)。因此民營企業應充分結合自身特點，在并購中借鑒各國三角并購的經驗教訓，降低并購的風險和成本，實現“走出去”的戰略目標。

[參考文獻]

[1]牛玉軍，論我國民營企業的類型和特點[J]，現代商貿工業，2007(12)

[2]呂惠明，民營企業的特點及管理創新探討[J]，商場現代化，2007(1 0)，

[3]張韜，淺議國際并購浪潮中的――中小企業發展的戰略選擇，商場現代化，2007(5)

[4]尹紅婷，企業并購研究[D]，中國優秀博碩士學位論文全文數據庫(博士)，2001(1)