行政主管崗位競聘報告精選(九篇)
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第1篇：行政主管崗位競聘報告范文
行政20xx年度工作計劃一：一、在20xx年的基礎上，全面提高行政人事管理
1、完善制度，狠抓落實。20xx上半年完成公司各項制度的修訂、整理、匯總工作，并在實際執(zhí)行中不斷完善。
2、 把 人才 管理看作戰(zhàn)略支持，抓好《20xx年后備 人才 培養(yǎng)計劃》的落實工作。20xx年第一季度完成《后備 人才 培養(yǎng)計劃》的前期溝通、磋商，達成共識，通知下發(fā)各部門。第二三季度著手對后選人進入考核，本年度爭取將后備人才培養(yǎng)工作制度化。
3、“以人為本，尊嚴至上”，加強員工關系管理
加強勞動合同的簽訂工作：每半年度進行一次勞動合同普查工作，避免漏簽、延期現象，同時對問題員工及時解決。
認真落實社會統籌保險工作：將辦理養(yǎng)老、醫(yī)療統籌保險工作與季度考核工作緊密結合，把這項福利作為激勵先進、鞭策后進的一種措施，并進行詳細建帳。
每季度組織一次員工活動：加強企業(yè)文化建設，豐富員工文化生活，提高員工凝聚力。 認真落實各項福利措施：20xx年福利措施制度化，狠抓落實。
規(guī)劃好員工的職業(yè)生涯：以工程部為例，嘗試對轉正員工進行分級，拓寬員工晉升渠道。一季度開始準備，二季度實施。
保持與公司每一位員工的溝通交流：通過員工活動、生日活動、轉正談話等正式與非正式溝通，與每位員工保持交流，了解員工所思所想。
二、完成 招聘 工作，提高 招聘 質量。
1、 招聘 與篩選工作：拓寬招聘渠道，廣開思路，配合公司業(yè)務發(fā)展，完成招聘任務。
2、錄用與評估工作：在錄用方面加強對應聘后選人的資格審查工作，包括證件驗審，背景調查等，確保為公司錄用合格人才。
3、試用期：與試用期員工每月談話一次，隨時向主管了解新員工的工作情況及適應性。對主管以上級別的試用期員工轉正采用評制，即當事人述職，各部門負責人提問，公司領導評審。(根據現有的工作情況和人員不足的的情況下，需要和其它工作相應調整)
三、調整、規(guī)范培訓工作
1、加強新員工入職培訓：修訂《新員工培訓手冊》20xx上半年完成。進一步提高新員工入職培訓效果，指導用人部門派專人協助完成新員工的職前培訓。如帶領新員工參觀熟悉部門，把新員介紹給部門同事及主要人員，解釋部門工作內容等，指導、協助部門組織聯誼活動，培養(yǎng)新老員工之間的親切感受，加強團結合作，相互協助精神。
2、各部門業(yè)務培訓工作加強落實：逐漸加大各部門負責人培訓責任，每季度初與各部門負責人溝通，明確各部門培訓需求，根據培訓需求指導、協助各部門落實各項培訓。每季度對各部門培訓工作進行一次評估。
3、加強對管理人員的培訓工作：在崗培訓：對有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工指定專人進行“幫帶培訓”。
4、嘗試編寫符合公司相關部門工作特點的培訓教材，逐漸形成具公司特色的培訓體系。
5、鼓勵員工自學：倡導人人學習、人人追求進步的良好風氣。
行政20xx年度工作計劃二：為了為公司營造利潤最大化，消耗最低化，實現最大的正規(guī)化的運行和管理模式，特制我今后在本公司工作的計劃和方式如下：
(一)充分深入地了解公司情況。
了解公司的信息主要包括：公司的發(fā)展遠景、發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念、企業(yè)文化等;公司的主營業(yè)務、車間各部門各項工作和流程、以及工作技能技巧，組織結構，公司的整體運作，以及公司目前狀況等。獲取信息的方式如下：
1.在征得您同意的前提下，從公司檔案調閱有關公司遠景、發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念、 企業(yè)文化、公司的主營業(yè)務、內部管理流程、組織結構等的文件資料。
2.把以往所有的通知，規(guī)定，制度全部讀閱，進一步了解公司目前實際運作狀況和模式，公司的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念等。
(二)深入認識和領會自己的工作職責。
了解了公司的基本情況后，我還需要了解人事主管這個職位在公司的職位序列中所處的位置，以及職能。
1.根據您對我工作的職能職責的要求，并就其中的相關職責、權力、工作匯報關系、溝通方式等和您進行溝通。
2.了解下屬的職位說明書，并就下屬職位說明書中相關要求和其日常工作方面進行充分的溝通和指導。
3.查閱相關制度和工作流程，進一步明確自己在工作中的主要職責。
(三)在以上兩方面的基礎上，找準自己的工作定位，進而制定工作目標和工作重點。
在了解了公司的遠景和發(fā)展戰(zhàn)略等基本情況、深入領會了自己的工作職責的基礎上，對自己的工作進行定位，按照人事主管職位對公司的重要程度來明確工作重點，并就這些工作重點制定工作計劃方案和備選方案。
(四)具體工作業(yè)務開展。
1.開展日常工作，在不是很清楚了解公司整體運作和現行狀況的時候，少說多做。
2.就人事主管工作范圍內工作中，某些環(huán)節(jié)發(fā)現的問題，按照輕重緩急進行分等， 對最重要的、需要迅速解決的問題擬定提案，和領導進行溝通，征得領導您的同意。
3.根據上述提案制定多項工作計劃方案，包括計劃目標、計劃對象、計劃的參與人員及各人員的工作分配、計劃時間表、計劃中可能出現的問題及其解決辦法、計劃是否達到目標的評估標準等。
4.和下屬溝通這些工作計劃方案，對這些工作計劃方案的各個環(huán)節(jié)進行講解并征取下屬的意見，修改完善這些工作計劃方案，獲取下屬的支持。
5.和領導您就提案涉及的多項工作計劃方案進行討論，并征求其意見，征得領導對其中某一方案的批準。
6.召集下屬開會，在了解其各自職位說明書的前提下，明確各自的工作任務，及其在領導已批準工作計劃方案中所扮演的重要角色、工作的時間表等，共同推進工作計劃的實施。
7.對該工作計劃方案的實施過程中出現的各種問題進行反饋，及時調整修改工作計劃，記錄下屬員工在工作計劃實施中的工作表現，并向領導匯報工作進度。
8.對該工作計劃方案的實施成果按照事先制定的評估標準進行評估，并將評估報告上報給領導審閱。
9.對該工作計劃方案進行總結并形成書面報告提交給領導審閱，批準通過。
10.進行下一個工作計劃。
11.在實施上述工作計劃的過程中，我所負責的各項日常工作以及其下屬負責的日常工作都要照常進行。
(五)定期總結和改進工作。
1.對以上的各項工作計劃按照先后順序進行工作總結，并提交給領導審閱，充分聽您其對工作的各項指導意見。
2.按各項工作計劃的具體進度審閱下屬的工作計劃，審閱報告報備領導，聽取您對報告的指導意見。
(六)注重與上級、其他部門以及員工的溝通。
人事工作在公司內部屬于一項服務支援性工作，對主要的業(yè)務流程提供人事規(guī)劃、招聘配置、培訓開發(fā)、薪酬管理、績效管理、員工關系管理等方面的支持，保障主要業(yè)務流程順利進行，實現公司的保值增值。
1.注重和上級領導的溝通，深入了解上級領導對自己各項工作的看法，讓上級領導對自己的工作多多提出意見，讓自身工作中盡量少犯錯誤、不犯錯誤。
2.注重和公司內部其他部門的溝通，充分聽取各部門對人事部門各項工作的意見，有則改之，無則加勉。
3.注重和下屬以及中基層員工的溝通，了解他們對公司的看法，對人力資源工作的各項看法，讓他們多提意見、多提建議，集思廣益，群策群力，以便人事部門更好的為公司服務。
行政20xx年度工作計劃三：xx年一月份，在公司領導的栽培和自己的努力下，競聘為公司的行政主管，作為工作才一年的我，既興奮，但更多的是壓力。領導這么器重你，總要在今年拿出點成績出來吧，但是如何創(chuàng)成績是我這幾天來一直想的一個問題。現在將自己今年的幾個重點工作羅列了下：
一是將績效考核真正落到實處。說歸說，但真正落實起來我想難度將是很大，最大的問題在于工程人員，因為他們都是現場出身，對文字這些東西都是非常厭煩的，要讓他們配合確實一件非常困難的事。我想我應該從計劃這個源頭入手，在制訂計劃時要求量化，并制訂相關獎罰措施。
二是自己的創(chuàng)新工作，即墻報和內部參考，要如期保質保量完成，這兩份是我獨自創(chuàng)辦也是我的獨特之處，我必須全力以赴做好。
三是編制員工手冊。這在我競聘演講過程中已經明確表態(tài)，初步打算在上半年要完成，要求實用和有我自己的特色。
第2篇：行政主管崗位競聘報告范文
在企業(yè)集團的各項專業(yè)管理中，大量的內部控制活動需要通過財務會計系統來落實，許多重要的管理數據需要通過財務會計系統來反映，幾乎所有的經營決策都離不開財務會計系統的支撐。而在我國的許多企業(yè)，特別是國有企業(yè)，基礎管理薄弱、財務管理混亂、會計信息失真的現象還比較普遍。因此，如何實現有效的財務控制、達到財務管理目標，往往又是企業(yè)集團管理的重點和難點。
正是由于財會系統在企業(yè)管理工作中所處的重要地位和發(fā)揮的特殊作用，各級國家行政主管部門、企業(yè)集團的總部，不約而同地把目光集中到了財務會計人員身上，期望通過對財會人員和財會工作的集中控制，找到一條強化管理和增加監(jiān)督力度的途徑。
一、目前采用的主要財會人員管理模式及其不足
基于財會人員角色的特殊性，以及目前我國企業(yè)改革和發(fā)展的客觀要求，各種類型的財務會計集中管理模式已應運而生，行政、事業(yè)單位暫且不說（2000年9月,財政部、監(jiān)察部已聯合下發(fā)了《關于試行會計委派制度工作的意見》），單是對國有或國有控股企業(yè)（集團）的財會人員管理模式就有：財政部門統管會計人員、資金結算和會計核算工作，融會計服務和監(jiān)督管理為一體的"零戶統管式"；財政和主管部門通過行政發(fā)文向國有企業(yè)委派財會主管的"主管委派式"；財政部門或國資部門聯合向國有企業(yè)和國有控股企業(yè)委派財務總監(jiān)的"財務總監(jiān)制"；企業(yè)集團把會計從內部分離出來統一辦公的"集中辦公式"；先將財會人員集中起來后委派到下屬單位的"集中委派式"等等。這些財務會計管理模式的實施，確實在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、規(guī)范會計行為、體現會計監(jiān)督的嚴肅性、保證會計信息的真實性的作用，在企業(yè)加強經營管理，提高經濟效益方面發(fā)揮了一定作用。
但是，上述管理模式存在一個共同特點，就是"以堵代導"。這些模式都不同程度的夸大了財會人員在企業(yè)監(jiān)督中的作用，過分地強調對下屬企業(yè)和單位的監(jiān)控，使財會人員的定位產生偏差，難以充分發(fā)揮其專業(yè)特長為企業(yè)提供更加深入的服務和指導。有些模式還使財會人員凌駕于企業(yè)之上，把內部會計監(jiān)督變成了一種外部強制性的行為，下屬單位成了政府或上級部門的附庸，影響了企業(yè)自身管理職能的發(fā)揮。對財會人員個人而言，由于集中管理后工作范圍與生產經營接觸面的縮小，財會同業(yè)競爭加劇，個人的升遷與發(fā)展受到了一定影響；由于經常處在企業(yè)的對立面，財會人員還容易被孤立或成為"擺設"。
經過近幾年的實踐，上述財會人員管理模式下的一些深層次的矛盾也逐漸暴露出來。其一，由于我國現有的財會人員平均綜合素質不高，多數情況下還要接受主管部門和所在單位的雙重管理，要讓其肩負起對派駐企業(yè)的指導和監(jiān)督重任，難度較大。要么財會人員為完成監(jiān)控與所在單位形成對立，工作難以開展；要么財會人員被所在單位收買，實際監(jiān)控難以到位。其二，企業(yè)管理依賴于企業(yè)的基礎工作，基礎工作離不開財務管理和會計核算，在目前這種集中管理模式下，財會人員與所在單位是分離的，企業(yè)管理的許多基礎工作，如定額管理、預算管理、原始記錄的管理、財產清查以及有關財務的內控制度建設等等，往往處于企業(yè)、財務兩不管的境地。其三，在目前這種集中管理模式下，萬一下屬企業(yè)經營、管理出現不測，實際責任難以落實。單位領導可能指責財會人員監(jiān)督不力，財會人員為避免承擔較大的經營風險也可能采取較保守的監(jiān)控方式，上級（或集團）財會部門的領導也可能采用較強硬的監(jiān)控手段，影響下屬企業(yè)的健康發(fā)展。其四，目前國企普遍忽視財務與會計工作的區(qū)別，在此前提下一味強調統一監(jiān)控，可能出現會計核算監(jiān)督掩蓋企業(yè)財務管理的現象，影響下屬企業(yè)的管理效能。
二、"財務"與"會計"職能分離的改進思路
現在的企業(yè)集團多數是按照現代企業(yè)制度的要求組建的，現代企業(yè)制度的核心是出資人所有權、企業(yè)法人財產權、企業(yè)日常經營管理權的分離，所有者與經營者之間是一種委托關系。在這種關系中，所有者為委托人，享有剩余收益的索取權，其目標是追求股東權益的最大化；經營者為人（或稱內部人），享有經營權和勞動報酬索取權，其目標是追求自身薪酬、待遇和榮譽等效用的最大化。由于所有者與經營者效用目標的不一致，在內部人控制企業(yè)主要經營活動的情況下，很容易產生內部人以犧牲股東利益為代價來實現個人效用最大化的問題。在這種企業(yè)內部，財會人員一方面要為經營者在加強經營管理，確定企業(yè)內部激勵機制、提高經濟效益等方面發(fā)揮作用，協助經理履行理財責任和經營責任；另一方面要及時、準確、完整地對企業(yè)生產經營活動進行確認、計量、記錄，然后據實向所有者報告企業(yè)的經營狀況和理財狀況。現實生活中，由于財會人員的直接利益與企業(yè)經營者緊密相聯，財會人員往往迫于壓力而站在經營者的立場上，弄虛作假，文過飾非，使所有者的利益遭受損害。因此，為了抑制經營者急功近利、懈怠無能、粉飾浮夸或藏收匿利的行為，在對企業(yè)財會人員分類的基礎上，由代表所有者的上級部門、企業(yè)集團總部對所屬企業(yè)會計人員（不包括財務人員）實行集中管理或委派，仍不失為強化基礎核算、保證信息質量、提高管理水平的一種有效手段。
在目前條件下，通過對會計人員的集中管理、考核和約束，至少可以解決以下幾個問題：首先，解脫會計人員對企業(yè)領導的人身依附，削弱企業(yè)對會計工作的干預力度，比較完整地體現所有者的受托責任。其次，從體制上把會計工作中人與人之間的矛盾轉化為部門與單位之間的矛盾，通過部門與單位之間的磨合、溝通，降低內耗，提高工作效率。再次，強化會計人員的專業(yè)監(jiān)督職能，有利于有關制度、政策的落實，保證會計信息的真實性。
另一方面，財務管理是企業(yè)管理職能中的重要組成部分，將財務管理與會計核算分離，從集中的財會人員中選拔具有管理才能、具備較全面的專業(yè)知識、綜合素質較高的財務人員"歸還"下屬企業(yè)，令其專門參與企業(yè)日常生產經營和管理，并運用其財會專業(yè)知識和技能指導所屬企業(yè)的生產經營實踐，使企業(yè)內部各項專業(yè)管理形成閉環(huán)，提高企業(yè)現有管理水平。財務人員"歸還"企業(yè)，是對上述財會人員集中管理模式的補充和完善。
三、一種企業(yè)集團財會人員管理模式的框架
(一)總體原則：
在集團的統一領導下，實行財務管理與會計核算職能的分離，會計人員由集團集中委派，財務人員由基層單位自行聘任。
(二)基本要求：
寓會計監(jiān)督于日常服務，以財務管理促效益提高。做到"財務管理制度化，會計核算程序化，工作手段電算化，傳遞信息網絡化。"
(三)組織體系：(略)
(四)職能描述：
1、集團財務會計管理總部：負責集團基本財經政策的制訂，資金宏觀調度和管理，對下屬企業(yè)的財務管理和會
計核算工作實施宏觀管理并定期進行檢查，組織對財務、會計人員進行日常管理、專業(yè)培訓和考核等；
2、資金結算中心（或內部銀行）：負責集團日常資金的調配、融通和管理，為集團內部單位之間提供結算、信貸及相關金融業(yè)務服務。各基層單位只能在資金結算中心開設內部結算賬戶，所有外部銀行賬戶由資金結算中心統一管理。資金結算中心按會計核算點設置分支機構，各開戶單位辦理所有資金結算業(yè)務（代出納）。
3、各會計核算機構：由集團總部委派會計人員設立，按集團業(yè)務類型、地域和業(yè)務量設置獨立于服務單位的滿負荷核算機構（類似行政事業(yè)窗口單位，接受群眾監(jiān)督和舉報），配備最經濟合理的會計人員，按照企業(yè)會計準則和有關會計法規(guī)的規(guī)定，負責相關單位的會計核算、報表編制，并通過對原始憑證的審核實施會計監(jiān)督，保證提供有關企業(yè)生產經營的真實信息。會計核算機構的職能重在客觀反映，而不參與和干涉企業(yè)的生產經營活動。會計人員應竭盡全力全方位滿足基層單位會計核算及相關之需，想單位之所想，急單位之所急，并全方位接受委托單位的監(jiān)督。
4、基層單位財務機構（或財務人員）：按照雙向選擇的原則，由集團財務、人事部門推薦，基層單位聘任，成為所在單位的一員。財務人員應綜合運用財稅、金融知識和財務管理、管理會計、成本管理等專業(yè)技術方法，加強所在單位基礎管理，完善內部控制制度，開展經常性的財務分析，參與公司日常管理和運作，為所屬單位管理與決策服務。一般財務人員應較長時間為同一單位服務，以深入理解相關業(yè)務。
(五)信息傳遞：
1、財務人員是所在單位內部業(yè)務核算、統計核算和會計核算之間的紐帶和橋梁，應敦促、指導有關業(yè)務部門開展業(yè)務、統計核算，并將有關原始單據及時傳遞到會計部門進行會計核算。
2、財務人員要協調好單位與財務會計部門、人員之間的關系，充分利用自己的財會專業(yè)知識對會計資料進行分析并及時提出建設性意見，為本單位領導出謀劃策。
3、會計核算機構應定期向被服務單位和集團總部反饋有關會計信息，提供相關會計資料、報表，同時提供隨時即時查詢和電腦聯網查詢。記賬憑證、各種報表由會計核算機構負責編制，定期返還所屬單位歸檔保管。
4、資金結算中心與會計機構聯合辦公，分別負責，信息資料共享。
5、各單位在具體財會業(yè)務問題上出現分歧，由本單位財務人員與會計核算機構進行協調，共同商討可行的解決辦法，以保證生產經營活動的正常、有序、合法進行。重大事項可通過集團財務會計管理部門協調解決。
6、由集團財務會計部門組織，利用電腦網絡、定期例會、各種書面材料等形式，及時傳遞財務、會計系統運行中的有關信息，針對問題及時解決。
(六)人員管理：
1、建立內部財會人才市場，創(chuàng)造公平、公開、公正的競爭環(huán)境，使真正的人才通過內部競聘進入集團財會隊伍。針對管理中的薄弱環(huán)節(jié)，有計劃、有針對性地外部招聘部分人員。
2、集團在崗財會人員經考核和內部競爭，在保證財務人員具有較強的業(yè)務能力、較高的政策水平、良好的道德品行，并能保持相對穩(wěn)定的前提下，將財會人員劃分為財務人員、會計人員兩類，同時按如下層次實行分層管理：集團財務主管、集團會計主管、基層單位財務主管、核算機構會計主管、財務會計、會計核算員、出納員。
3、按照集團統一制定的財務、會計崗位職責，對在崗財會人員實行分層管理，逐人定位，定向培養(yǎng)，保持各層合理的智能配比、年齡結構和報酬級差。基層單位財務主管條件成熟時可擔任同級相關行政職務。
4、會計核算機構、資金結算中心人員由集團統一管理、考核、發(fā)放報酬；財務人員由所在單位管理，報酬由所在單位考核發(fā)放。集團可按核算業(yè)務量向基層單位收取一定費用，并通過內部協議形式明確服務的內容和雙方的責任和權利。
5、財務、會計人員之間可以交流，不設固定交流期限。
6、財會人員的教育培訓由集團財會部門統一組織，通過有針對性地提高培訓、有選擇性地外部培訓、定期的法規(guī)政策培訓和后續(xù)教育等方式，以及經常性的理論研討、內部交流和思想教育，不斷提高其綜合素質和業(yè)務技能。
7、定期對財會人員進行綜合考評。會計人員以集團財會管理部門考核為主，并綜合被服務單位反饋意見，按考評結果確定獎懲、淘汰與被考核人報酬掛鉤。財務人員以所在單位考核為主，集團財會管理部門提供業(yè)務方面的參考意見，按考評結果確定其業(yè)績、報酬、升遷或調離。
8、定期開展多種形式的評比活動，對優(yōu)勝者給予獎勵。
(七)業(yè)務監(jiān)督：結合集團內部審計監(jiān)督，可進一步提高會計信息的質量。
(八)總結：
第3篇：行政主管崗位競聘報告范文
在企業(yè)集團的各項專業(yè)管理中，大量的內部控制活動需要通過財務會計系統來落實，許多重要的管理數據需要通過財務會計系統來反映，幾乎所有的經營決策都離不開財務會計系統的支撐。而在我國的許多企業(yè)，特別是國有企業(yè)，基礎管理薄弱、財務管理混亂、會計信息失真的現象還比較普遍。因此，如何實現有效的財務控制、達到財務管理目標，往往又是企業(yè)集團管理的重點和難點。
正是由于財會系統在企業(yè)管理工作中所處的重要地位和發(fā)揮的特殊作用，各級國家行政主管部門、企業(yè)集團的總部，不約而同地把目光集中到了財務會計人員身上，期望通過對財會人員和財會工作的集中控制，找到一條強化管理和增加監(jiān)督力度的途徑。
一、目前采用的主要財會人員管理模式及其不足
基于財會人員角色的特殊性，以及目前我國企業(yè)改革和發(fā)展的客觀要求，各種類型的財務會計集中管理模式已應運而生，行政、事業(yè)單位暫且不說（2000年9月,財政部、監(jiān)察部已聯合下發(fā)了《關于試行會計委派制度工作的意見》），單是對國有或國有控股企業(yè)（集團）的財會人員管理模式就有：財政部門統管會計人員、資金結算和會計核算工作，融會計服務和監(jiān)督管理為一體的"零戶統管式"；財政和主管部門通過行政發(fā)文向國有企業(yè)委派財會主管的"主管委派式"；財政部門或國資部門聯合向國有企業(yè)和國有控股企業(yè)委派財務總監(jiān)的"財務總監(jiān)制"；企業(yè)集團把會計從內部分離出來統一辦公的"集中辦公式"；先將財會人員集中起來后委派到下屬單位的"集中委派式"等等。這些財務會計管理模式的實施，確實在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、規(guī)范會計行為、體現會計監(jiān)督的嚴肅性、保證會計信息的真實性的作用，在企業(yè)加強經營管理，提高經濟效益方面發(fā)揮了一定作用。
但是，上述管理模式存在一個共同特點，就是"以堵代導"。這些模式都不同程度的夸大了財會人員在企業(yè)監(jiān)督中的作用，過分地強調對下屬企業(yè)和單位的監(jiān)控，使財會人員的定位產生偏差，難以充分發(fā)揮其專業(yè)特長為企業(yè)提供更加深入的服務和指導。有些模式還使財會人員凌駕于企業(yè)之上，把內部會計監(jiān)督變成了一種外部強制性的行為，下屬單位成了政府或上級部門的附庸，影響了企業(yè)自身管理職能的發(fā)揮。對財會人員個人而言，由于集中管理后工作范圍與生產經營接觸面的縮小，財會同業(yè)競爭加劇，個人的升遷與發(fā)展受到了一定影響；由于經常處在企業(yè)的對立面，財會人員還容易被孤立或成為"擺設"。
經過近幾年的實踐，上述財會人員管理模式下的一些深層次的矛盾也逐漸暴露出來。其一，由于我國現有的財會人員平均綜合素質不高，多數情況下還要接受主管部門和所在單位的雙重管理，要讓其肩負起對派駐企業(yè)的指導和監(jiān)督重任，難度較大。要么財會人員為完成監(jiān)控與所在單位形成對立，工作難以開展；要么財會人員被所在單位收買，實際監(jiān)控難以到位。其二，企業(yè)管理依賴于企業(yè)的基礎工作，基礎工作離不開財務管理和會計核算，在目前這種集中管理模式下，財會人員與所在單位是分離的，企業(yè)管理的許多基礎工作，如定額管理、預算管理、原始記錄的管理、財產清查以及有關財務的內控制度建設等等，往往處于企業(yè)、財務兩不管的境地。其三，在目前這種集中管理模式下，萬一下屬企業(yè)經營、管理出現不測，實際責任難以落實。單位領導可能指責財會人員監(jiān)督不力，財會人員為避免承擔較大的經營風險也可能采取較保守的監(jiān)控方式，上級（或集團）財會部門的領導也可能采用較強硬的監(jiān)控手段，影響下屬企業(yè)的健康發(fā)展。其四，目前國企普遍忽視財務與會計工作的區(qū)別，在此前提下一味強調統一監(jiān)控，可能出現會計核算監(jiān)督掩蓋企業(yè)財務管理的現象，影響下屬企業(yè)的管理效能。
二、"財務"與"會計"職能分離的改進思路
現在的企業(yè)集團多數是按照現代企業(yè)制度的要求組建的，現代企業(yè)制度的核心是出資人所有權、企業(yè)法人財產權、企業(yè)日常經營管理權的分離，所有者與經營者之間是一種委托關系。在這種關系中，所有者為委托人，享有剩余收益的索取權，其目標是追求股東權益的最大化；經營者為人（或稱內部人），享有經營權和勞動報酬索取權，其目標是追求自身薪酬、待遇和榮譽等效用的最大化。由于所有者與經營者效用目標的不一致，在內部人控制企業(yè)主要經營活動的情況下，很容易產生內部人以犧牲股東利益為代價來實現個人效用最大化的問題。在這種企業(yè)內部，財會人員一方面要為經營者在加強經營管理，確定企業(yè)內部激勵機制、提高經濟效益等方面發(fā)揮作用，協助經理履行理財責任和經營責任；另一方面要及時、準確、完整地對企業(yè)生產經營活動進行確認、計量、記錄，然后據實向所有者報告企業(yè)的經營狀況和理財狀況。現實生活中，由于財會人員的直接利益與企業(yè)經營者緊密相聯，財會人員往往迫于壓力而站在經營者的立場上，弄虛作假，文過飾非，使所有者的利益遭受損害。因此，為了抑制經營者急功近利、懈怠無能、粉飾浮夸或藏收匿利的行為，在對企業(yè)財會人員分類的基礎上，由代表所有者的上級部門、企業(yè)集團總部對所屬企業(yè)會計人員（不包括財務人員）實行集中管理或委派，仍不失為強化基礎核算、保證信息質量、提高管理水平的一種有效手段。
在目前條件下，通過對會計人員的集中管理、考核和約束，至少可以解決以下幾個問題：首先，解脫會計人員對企業(yè)領導的人身依附，削弱企業(yè)對會計工作的干預力度，比較完整地體現所有者的受托責任。其次，從體制上把會計工作中人與人之間的矛盾轉化為部門與單位之間的矛盾，通過部門與單位之間的磨合、溝通，降低內耗，提高工作效率。再次，強化會計人員的專業(yè)監(jiān)督職能，有利于有關制度、政策的落實，保證會計信息的真實性。
另一方面，財務管理是企業(yè)管理職能中的重要組成部分，將財務管理與會計核算分離，從集中的財會人員中選拔具有管理才能、具備較全面的專業(yè)知識、綜合素質較高的財務人員"歸還"下屬企業(yè)，令其專門參與企業(yè)日常生產經營和管理，并運用其財會專業(yè)知識和技能指導所屬企業(yè)的生產經營實踐，使企業(yè)內部各項專業(yè)管理形成閉環(huán)，提高企業(yè)現有管理水平。財務人員"歸還"企業(yè)，是對上述財會人員集中管理模式的補充和完善。
三、一種企業(yè)集團財會人員管理模式的框架
(一)總體原則：
在集團的統一領導下，實行財務管理與會計核算職能的分離，會計人員由集團集中委派，財務人員由基層單位自行聘任。
(二)基本要求：
寓會計監(jiān)督于日常服務，以財務管理促效益提高。做到"財務管理制度化，會計核算程序化，工作手段電算化，傳遞信息網絡化。"
(三)組織體系：(略)
(四)職能描述：
1、集團財務會計管理總部：負責集團基本財經政策的制訂，資金宏觀調度和管理，對下屬企業(yè)的財務管理和會計核算工作實施宏觀管理并定期進行檢查，組織對財務、會計人員進行日常管理、專業(yè)培訓和考核等；
2、資金結算中心（或內部銀行）：負責集團日常資金的調配、融通和管理，為集團內部單位之間提供結算、信貸及相關金融業(yè)務服務。各基層單位只能在資金結算中心開設內部結算賬戶，所有外部銀行賬戶由資金結算中心統一管理。資金結算中心按會計核算點設置分支機構，各開戶單位辦理所有資金結算業(yè)務（代出納）。
3、各會計核算機構：由集團總部委派會計人員設立，按集團業(yè)務類型、地域和業(yè)務量設置獨立于服務單位的滿負荷核算機構（類似行政事業(yè)窗口單位，接受群眾監(jiān)督和舉報），配備最經濟合理的會計人員，按照企業(yè)會計準則和有關會計法規(guī)的規(guī)定，負責相關單位的會計核算、報表編制，并通過對原始憑證的審核實施會計監(jiān)督，保證提供有關企業(yè)生產經營的真實信息。會計核算機構的職能重在客觀反映，而不參與和干涉企業(yè)的生產經營活動。會計人員應竭盡全力全方位滿足基層單位會計核算及相關之需，想單位之所想，急單位之所急，并全方位接受委托單位的監(jiān)督。
4、基層單位財務機構（或財務人員）：按照雙向選擇的原則，由集團財務、人事部門推薦，基層單位聘任，成為所在單位的一員。財務人員應綜合運用財稅、金融知識和財務管理、管理會計、成本管理等專業(yè)技術方法，加強所在單位基礎管理，完善內部控制制度，開展經常性的財務分析，參與公司日常管理和運作，為所屬單位管理與決策服務。一般財務人員應較長時間為同一單位服務，以深入理解相關業(yè)務。
(五)信息傳遞：
1、財務人員是所在單位內部業(yè)務核算、統計核算和會計核算之間的紐帶和橋梁，應敦促、指導有關業(yè)務部門開展業(yè)務、統計核算，并將有關原始單據及時傳遞到會計部門進行會計核算。
2、財務人員要協調好單位與財務會計部門、人員之間的關系，充分利用自己的財會專業(yè)知識對會計資料進行分析并及時提出建設性意見，為本單位領導出謀劃策。
3、會計核算機構應定期向被服務單位和集團總部反饋有關會計信息，提供相關會計資料、報表，同時提供隨時即時查詢和電腦聯網查詢。記賬憑證、各種報表由會計核算機構負責編制，定期返還所屬單位歸檔保管。
4、資金結算中心與會計機構聯合辦公，分別負責，信息資料共享。
5、各單位在具體財會業(yè)務問題上出現分歧，由本單位財務人員與會計核算機構進行協調，共同商討可行的解決辦法，以保證生產經營活動的正常、有序、合法進行。重大事項可通過集團財務會計管理部門協調解決。
6、由集團財務會計部門組織，利用電腦網絡、定期例會、各種書面材料等形式，及時傳遞財務、會計系統運行中的有關信息，針對問題及時解決。
(六)人員管理：
1、建立內部財會人才市場，創(chuàng)造公平、公開、公正的競爭環(huán)境，使真正的人才通過內部競聘進入集團財會隊伍。針對管理中的薄弱環(huán)節(jié)，有計劃、有針對性地外部招聘部分人員。
2、集團在崗財會人員經考核和內部競爭，在保證財務人員具有較強的業(yè)務能力、較高的政策水平、良好的道德品行，并能保持相對穩(wěn)定的前提下，將財會人員劃分為財務人員、會計人員兩類，同時按如下層次實行分層管理：集團財務主管、集團會計主管、基層單位財務主管、核算機構會計主管、財務會計、會計核算員、出納員。
3、按照集團統一制定的財務、會計崗位職責，對在崗財會人員實行分層管理，逐人定位，定向培養(yǎng)，保持各層合理的智能配比、年齡結構和報酬級差。基層單位財務主管條件成熟時可擔任同級相關行政職務。
4、會計核算機構、資金結算中心人員由集團統一管理、考核、發(fā)放報酬；財務人員由所在單位管理，報酬由所在單位考核發(fā)放。集團可按核算業(yè)務量向基層單位收取一定費用，并通過內部協議形式明確服務的內容和雙方的責任和權利。
5、財務、會計人員之間可以交流，不設固定交流期限。
6、財會人員的教育培訓由集團財會部門統一組織，通過有針對性地提高培訓、有選擇性地外部培訓、定期的法規(guī)政策培訓和后續(xù)教育等方式，以及經常性的理論研討、內部交流和思想教育，不斷提高其綜合素質和業(yè)務技能。
7、定期對財會人員進行綜合考評。會計人員以集團財會管理部門考核為主，并綜合被服務單位反饋意見，按考評結果確定獎懲、淘汰與被考核人報酬掛鉤。財務人員以所在單位考核為主，集團財會管理部門提供業(yè)務方面的參考意見，按考評結果確定其業(yè)績、報酬、升遷或調離。
8、定期開展多種形式的評比活動，對優(yōu)勝者給予獎勵。
(七)業(yè)務監(jiān)督：結合集團內部審計監(jiān)督，可進一步提高會計信息的質量。
(八)總結：“”版權所有
