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員工薪酬管理

第1篇：員工薪酬管理范文

[關(guān)鍵詞] 中小企業(yè) 核心員工薪酬管理

市場經(jīng)濟(jì)條件下，中小企業(yè)內(nèi)控制企業(yè)關(guān)鍵能力的核心員工成為提升企業(yè)競爭力的重要因素。企業(yè)為核心員工制定合理的薪酬，能夠有效保留核心人力資源，充分發(fā)揮其在企業(yè)中的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)運(yùn)營的穩(wěn)健性和持續(xù)性。

一、中小企業(yè)核心員工的內(nèi)涵及特征

中小企業(yè)核心員工是掌握企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)、精通企業(yè)核心業(yè)務(wù)、控制企業(yè)重要資源、具有特殊經(jīng)營才能的員工，是企業(yè)價值創(chuàng)造的主要力量。他們擁有構(gòu)成企業(yè)核心競爭力源泉的關(guān)鍵技能，在重要崗位上任職，包括高級管理人員、高級技術(shù)人員、高級技術(shù)工人、開創(chuàng)性的市場營銷和公司理財專家等。他們或經(jīng)過較長的教育和培訓(xùn)，或有長期的從業(yè)經(jīng)歷和閱歷，比一般員工有更為豐富的經(jīng)驗(yàn)和杰出的經(jīng)營管理才能，對企業(yè)的發(fā)展具有重要影響。中小企業(yè)核心員工具有如下特征:

1.控制企業(yè)關(guān)鍵知識和技能。市場經(jīng)濟(jì)時代，員工已成為中小企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素,核心員工更是企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂，是企業(yè)核心競爭力的主要來源。核心員工的價值根植于自身的獨(dú)特能力。他們是企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)鍵技術(shù)的主要掌握和控制者。這種能力難以復(fù)制和擴(kuò)散，能為企業(yè)帶來超額價值。

2.可替代性差。對于普通崗位員工,企業(yè)可以根據(jù)人力資源需求變化及時增聘或減雇人員。核心員工掌握著核心技術(shù)、知識和客戶關(guān)系等企業(yè)運(yùn)營所需的關(guān)鍵資源，他們在人才市場上極為稀缺,競爭對手會以高薪或是其他誘惑來獵取這類稀少人才,增強(qiáng)自身的核心競爭力。核心員工一旦離職，企業(yè)在短期內(nèi)無法及時雇用到合適人員來替代，企業(yè)業(yè)務(wù)流程運(yùn)作能力受到消弱，往往使得企業(yè)元?dú)獯髠?/p>

3.再受雇能力強(qiáng)。由于核心員工極為稀缺，核心員工具有很強(qiáng)的再受雇能力。近年來，面向中小企業(yè)的人力資源總體上供大于求，但對于那些掌握了核心技術(shù)、具有突出能力的企業(yè)核心人才卻供不應(yīng)求。企業(yè)花費(fèi)大量時間與經(jīng)歷培養(yǎng)出來的關(guān)鍵崗位員工，成為競爭對手競相爭奪的對象。核心員工在中小企業(yè)內(nèi)為數(shù)不多,卻是企業(yè)價值的主要源泉。核心員工的流失是企業(yè)最大的損失,也是最可怕的損失。

4.具有強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)欲望。通過長期的學(xué)習(xí)和體驗(yàn)，核心員工具有很高的人力資本價值。同時，在人力資源市場配置機(jī)制日趨優(yōu)化的條件下，其人力資本具有很強(qiáng)的價值增殖能力，在組織地位和個人價值實(shí)現(xiàn)上普遍具有較高的自我期望，比普通員工具有更加強(qiáng)烈的成就動機(jī)。核心員工一方面期望借助于特定崗位，以自己的杰出才能為企業(yè)創(chuàng)造超額價值，藉此獲得身心的全面超越；另一方面也期望企業(yè)能夠投桃報李，給與合理的回報，從而得到企業(yè)和社會普遍的尊重。

5.秉持無邊界職業(yè)發(fā)展觀。隨著社會價值觀的變遷、勞動力的自由流動和就業(yè)渠道的拓寬，核心員工逐步從傳統(tǒng)上對企業(yè)的忠誠轉(zhuǎn)移到對自己專業(yè)的忠誠，不再局限于企業(yè)內(nèi)部尋求職業(yè)發(fā)展，普遍秉持無邊界職業(yè)發(fā)展觀。對他們來說，企業(yè)只是發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢的平臺，他們更關(guān)心的是個人在專業(yè)領(lǐng)域取得的進(jìn)步，以及個人價值的最大化實(shí)現(xiàn)，如何最大化延長核心員工在企業(yè)的服務(wù)期成為中小企業(yè)管理的一個重要課題。

二、中小企業(yè)核心員工薪酬管理的主要問題

1.忽視核心員工薪酬的戰(zhàn)略價值。中小企業(yè)對核心員工薪酬的戰(zhàn)略價值普遍缺乏清醒認(rèn)識。中小企業(yè)經(jīng)營范圍相對狹窄，業(yè)務(wù)內(nèi)容相對簡單，流程較短，少數(shù)核心崗位起著關(guān)鍵性作用。這些核心崗位對員工的從業(yè)技能和水平要求很高，企業(yè)生存的壓力主要系于核心崗位員工，發(fā)展的動力也主要來源于核心員工。

中小企業(yè)的特點(diǎn)決定了企業(yè)內(nèi)就業(yè)環(huán)境對人力資源的吸引力不高。對外部人力資源而言，中小企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險高，職位穩(wěn)定性差，職位發(fā)展空間有限，求職的吸引力不大。對內(nèi)部人力資源而言，企業(yè)盈利能力起伏不定，薪酬定期支付的風(fēng)險較高，導(dǎo)致核心員工離職率較高。核心人才的短缺使得中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程的穩(wěn)定性較差，削弱了產(chǎn)品和服務(wù)的市場競爭力，客戶滿意度下降，影響了企業(yè)運(yùn)營的穩(wěn)健性和持續(xù)性。因此，核心員工對中小企業(yè)的安全運(yùn)營具有很高的戰(zhàn)略價值，制定行之有效的核心員工薪酬策略具有十分突出的戰(zhàn)略作用。

2.薪酬管理與人力資源管理其他職能不匹配。中小企業(yè)人力資源管理水平整體不高，薪酬管理環(huán)節(jié)與企業(yè)人力資源管理的其他職能存在脫節(jié)現(xiàn)象，限制了薪酬管理的效率。合理的薪酬制度需要人力資源管理的其他職能提供支撐，要求企業(yè)在業(yè)績考核、職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)與開發(fā)和薪酬設(shè)計(jì)之間建立聯(lián)動機(jī)制，要在工作分析的基礎(chǔ)上，不斷優(yōu)化核心崗位的工作設(shè)計(jì)，增加工作的挑戰(zhàn)性和趣味性，對核心員工適度授權(quán)，適時進(jìn)行崗位評估，在貨幣性報酬上準(zhǔn)確反映崗位價值。

合理的薪酬制度尤其需要企業(yè)構(gòu)建有效的業(yè)績評估機(jī)制。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基本原則之一是薪酬要充分反映員工的業(yè)績。要體現(xiàn)這個原則，必須建設(shè)科學(xué)的業(yè)績評估制度，將績效考核結(jié)果與薪酬管理緊密掛鉤。許多中小企業(yè)認(rèn)識到核心員工薪酬管理的重要性，但是企業(yè)沒有成熟的核心員工業(yè)績考核制度，導(dǎo)致核心員工與核心員工間、核心員工與普通員工間薪酬差距不合理，核心員工的薪酬滿意度較低。

3.對現(xiàn)代薪酬的內(nèi)涵存在片面認(rèn)識。在許多中小企業(yè)，核心員工的薪酬成為企業(yè)的一項(xiàng)重要開支，但并沒有有效地留住核心員工，其根本原因在于，企業(yè)管理者對員工薪酬存在片面認(rèn)識，對核心員工的薪酬堅(jiān)持金錢至上觀，缺乏對現(xiàn)代薪酬內(nèi)涵的全面認(rèn)識。

現(xiàn)代薪酬基本理論秉持“全面薪酬”觀，認(rèn)為薪酬是組織針對員工服務(wù)的全部報償。“全面薪酬”將支付給雇員的薪酬分為“外在”和“內(nèi)在”兩大類?！巴庠诘男匠辍敝饕獮閱T工提供可量化的貨幣性價值，包括基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權(quán)、股份獎勵等長期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣利?！皟?nèi)在的薪酬”則是指員工獲得的難以貨幣量化的愉悅的內(nèi)在體驗(yàn)，包括對工作的滿意、良好的人際關(guān)系和工作環(huán)境等。兩者各自具有不同的激勵功能，應(yīng)當(dāng)互為補(bǔ)充，構(gòu)成完整的薪酬體系。

相比普通員工，核心員工更加追求內(nèi)在的報酬。研究表明，核心員工注重的前四個報酬因素及比重依次為：個人成就（34%）、工作主動（31％）、業(yè)務(wù)成就（28％）、金錢財富（7％）。貨幣性報酬的重要性居于次要地位。在貨幣性報酬滿足需要的基礎(chǔ)上，良好的工作環(huán)境，充分的信任，自主開展工作，成為核心員工關(guān)注的焦點(diǎn)。

4.缺乏長期激勵。中小企業(yè)普遍缺乏對員工的長期激勵機(jī)制，這也成為核心員工離職率高的一個重要原因。核心員工的人力資本價值很高，除了表現(xiàn)為即期價值實(shí)現(xiàn)能力強(qiáng)，還表現(xiàn)為價值實(shí)現(xiàn)的持久性。采用股權(quán)激勵等長期激勵機(jī)制在西方國家已得以廣泛應(yīng)用，但在我國的中小企業(yè)還沒有得到有效實(shí)施。同時，采用諸如虛擬股票等手段的股權(quán)激勵創(chuàng)新不足。

三、中小企業(yè)核心員工薪酬管理優(yōu)化措施

1.核心員工的薪酬必須貫徹戰(zhàn)略導(dǎo)向。我國中小企業(yè)平均壽命不足三年，發(fā)展的持續(xù)性很差。中小企業(yè)衰亡的重要因素是人才鏈的斷裂，而人才鏈的斷裂主要表現(xiàn)為核心人力資源的持續(xù)流失。中小企業(yè)必須從戰(zhàn)略高度重視薪酬對穩(wěn)定核心人力資源隊(duì)伍的重要性。

企業(yè)內(nèi)部員工對企業(yè)生存和發(fā)展的作用大小有別，企業(yè)必須針對不同類別的員工來制定相應(yīng)的薪酬策略，通過有效措施來優(yōu)先保障核心人力資源的薪酬?？紤]到核心人力資源離職的風(fēng)險損失，為了吸引和維持核心人力資源，核心員工的薪酬必須充分反映風(fēng)險溢價，真正從戰(zhàn)略高度體現(xiàn)企業(yè)對核心人力資源隊(duì)伍建設(shè)的重視。

2.實(shí)施全面薪酬制度。與傳統(tǒng)的單一貨幣薪酬觀不同，現(xiàn)代薪酬的支付手段日趨多維化。相對普通員工而言，核心員工對薪酬的要求也更趨向于多維。薪酬的多維性涵蓋了外在的貨幣性報酬和內(nèi)在的非貨幣性報酬，兩者各自具有不同的激勵功能，應(yīng)當(dāng)互為補(bǔ)充，構(gòu)成完整的薪酬體系。

內(nèi)在的非貨幣性薪酬的支付途徑之一是不斷創(chuàng)造薪酬支付的“雷尼爾效應(yīng)”。美國華盛頓大學(xué)依山傍水，校園周邊大小湖泊星羅棋布，圣潔的雷尼爾雪山、神秘的圣海倫火山近在咫尺，美麗的風(fēng)光令人流連忘返。為了可以時刻欣賞到美麗的湖光山色，華盛頓大學(xué)的很多教授們愿意放棄獲取更高收入的機(jī)會，接受比美國大學(xué)教授的平均工資水平低20%左右的工資。他們的這種偏好，被華盛頓大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。華盛頓大學(xué)的教授的工資，80%是以貨幣形式支付的，20%是由美好的環(huán)境來支付的。這種支付方式節(jié)約了貨幣支付成本，改善了支付結(jié)構(gòu)，滿足了教授們對薪酬的多維性要求，穩(wěn)定了教授隊(duì)伍。

受此啟發(fā)，中小企業(yè)也可以不斷創(chuàng)造薪酬的“雷尼爾效應(yīng)”，來改善薪酬制度的效率。結(jié)合全面薪酬的理念，通過創(chuàng)造一個又一個“雷尼爾”效應(yīng)，可以極大地提高核心員工薪酬滿意度水平。管理者要綜合考慮核心員工需求得到滿足的最優(yōu)化結(jié)構(gòu)，善于尋求貨幣薪資的替代品。對核心員工而言，平等的管理者與員工關(guān)系、合理的權(quán)力分享、充分的溝通和尊重、自主地工作、工作與家庭生活，與貨幣性薪酬共同構(gòu)成了高效的薪酬制度，成為穩(wěn)定核心員工隊(duì)伍的法寶。

3.合理確定薪酬三個層次公平的優(yōu)先次序。薪酬公平是薪酬制度的基本要求，薪酬公平具有三個層次，即外在公平、內(nèi)在公平和個人公平，其中外在公平強(qiáng)調(diào)薪酬的市場競爭力；內(nèi)在公平強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部員工薪酬差距的合理性；個人公平強(qiáng)調(diào)因個人年資、能力和業(yè)績因素導(dǎo)致的薪酬差距的合理性。

由于核心人力資源的稀缺性和職位的重要性，其離職導(dǎo)致的風(fēng)險損失大，中小企業(yè)必須理智處理企業(yè)內(nèi)部不同員工群體薪酬公平的優(yōu)先次序，核心員工的薪酬應(yīng)該優(yōu)先體現(xiàn)薪酬的外部公平性。針對核心員工流動地域范圍廣的特點(diǎn)，要擴(kuò)大薪酬市場調(diào)查的地域范圍，加強(qiáng)核心員工薪酬的市場跟蹤調(diào)查，采取具有市場競爭力的薪酬策略，提高核心員工薪酬的支付水平。

4.優(yōu)化貨幣性薪酬管理

（1)采取寬帶薪酬制度確定基本薪酬。寬帶薪酬將傳統(tǒng)職位等級工資中的幾個相鄰等級合并為一個等級，使每個職位等級涵蓋的范圍變寬，在整體上形成少數(shù)幾個大跨度的薪酬等級?；谥行∑髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，核心員工沿著縱向的行政階梯升遷的機(jī)會有限，采取寬帶薪酬制度，將員工薪酬的增長與員工核心能力的增強(qiáng)和業(yè)績的改善聯(lián)系起來，打破傳統(tǒng)薪酬支付方式所維護(hù)和強(qiáng)化的組織內(nèi)部等級制，對核心員工的人力資本價值和關(guān)鍵作用做出制度性肯定。

（2)采取中長期激勵手段穩(wěn)定核心員工隊(duì)伍。中長期激勵手段可以穩(wěn)定核心員工隊(duì)伍?？梢圆扇〉姆绞街饕袉T工股票選擇計(jì)劃、股票增值權(quán)、虛擬股票計(jì)劃、股票期權(quán)和長期利潤分享等，體現(xiàn)企業(yè)對核心員工長期服務(wù)的重視，也是對核心員工長期服務(wù)的合理回報，對核心員工在職期間的表現(xiàn)還可以起到明顯的激勵作用，激勵他們將個人發(fā)展同企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，從而大大提高他們的工作積極性和對企業(yè)的忠誠度。

5.增強(qiáng)薪酬管理與其他人力資源管理職能的協(xié)同效應(yīng)。改進(jìn)核心員工薪酬的管理水平，必須完善其他人力資源管理職能，發(fā)揮其他人力資源管理職能對薪酬管理的協(xié)同增效作用，為薪酬管理提供支撐。

企業(yè)要為核心員工設(shè)計(jì)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃。管理者要明白，核心員工的職業(yè)規(guī)劃工作要賦予員工更多的主動權(quán)。在與員工的良性互動中，評估職業(yè)生涯機(jī)會,設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)，使核心員工清楚地看到自己在組織中的發(fā)展道路。圍繞職業(yè)規(guī)劃，根據(jù)員工的興趣、特長和公司的需要，制定相應(yīng)的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃,不斷更新和儲備員工的知識和技能,為核心員工的成長提供有力的支持。應(yīng)在工作分析和工作再設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，開展崗位價值評估，為薪酬的制定提供準(zhǔn)確的依據(jù)。改進(jìn)企業(yè)的績效評估體系,在績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、績效的過程考核和考評人員組成上，要貫徹公開、公平和公正的基本原則，尊重核心員工的內(nèi)心感受，給與核心員工充分的參與機(jī)會。

參考文獻(xiàn)：

[1]錢振波:人力資源管理：理論?政策?實(shí)踐[M].北京:清華大學(xué)出版社,2004

[2]薛亮:核心員工的特征及管理策略.中國人力資源開發(fā),2005(9)

第2篇：員工薪酬管理范文

論文摘要:企業(yè)基層員工的激勵模式和方法逐漸被管理層重視，但在企業(yè)人力資源管理中，仍然存在激勵不當(dāng)?shù)膯栴}，尤其是對于新疆少數(shù)民族企業(yè)這樣一個特殊的群體。以新疆阿爾受公司為例，分析影響新疆少數(shù)民族企業(yè)基層薪酬管理存在的問題，提出完善薪酬管理應(yīng)進(jìn)行崗位評價解決薪酬內(nèi)部一致性;確定基層員工的薪酬構(gòu)成及比例;進(jìn)行薪酬調(diào)查解決薪酬外部公平性等。

少數(shù)民族民營企業(yè)是指少數(shù)民族企業(yè)家投資建立、管理的公司制管理模式的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。少數(shù)民族企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展與少數(shù)民族消費(fèi)者的民族習(xí)俗和商標(biāo)意識的形成離不開。隨著不同商標(biāo)的出現(xiàn)、民族企業(yè)數(shù)量不斷地增加，為新疆地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來了不少活力。

據(jù)粗略統(tǒng)計(jì)，新疆有大型清真食品企業(yè)2家，生物科技企業(yè)3家，私立少數(shù)民族醫(yī)院2所等，已初步形成了多業(yè)并舉的新格局。無論從成立時間、發(fā)展概況、企業(yè)規(guī)模還是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整上看，新疆阿爾曼實(shí)業(yè)有限公司是一家優(yōu)秀的、具有代表性的少數(shù)民族企業(yè)。所以，本文在寫作過程中選取新疆阿爾曼實(shí)業(yè)有限公司基層員工薪酬管理的問題，以此反映帶有共性的內(nèi)容。

在本文寫作過程中，進(jìn)行員工薪酬滿意度問卷調(diào)查，調(diào)查對象為基層員工，此次調(diào)查共發(fā)放調(diào)查問卷80份(其中:20-25歲占60%,26-29歲占17%,30-35歲占17%,35歲以上占6%)，回收有效問卷74份，調(diào)查結(jié)果基本有效。以下是結(jié)合企業(yè)資料和調(diào)查問卷數(shù)據(jù)處理結(jié)果基礎(chǔ)上提出的阿爾曼公司基層員工薪酬管理中存在的問題。

(一)薪酬總體滿意度不高

隨著社會大環(huán)境的變化，薪酬水平的高低逐漸成為衡量個人價值的重要標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)來看，總體來說，員工對于工資的滿意度不高:很不滿意的占17%，不滿意的占33%，一般的占21%，滿意的占15%，很滿意的占14%。

(二)薪酬缺乏內(nèi)部一致性

新疆阿爾曼實(shí)業(yè)有限公司的薪酬滿意度調(diào)查中，被調(diào)查員工在回答“你對自己努力付出與工資回報二者公平性的感受”時，有44%的人認(rèn)為不公平或非常不公平。這個問題反映了員工的自我公平感，與工作的付出相比，只有36%的員工基本感到公平。

(三)薪酬缺乏外部公平性

表現(xiàn)在企業(yè)總體薪酬水平在地區(qū)、行業(yè)內(nèi)可能處于中下水平，根據(jù)2008年人力資源專員市場月工資指導(dǎo)價位平均水平1200元，而阿爾曼實(shí)業(yè)有限公司人力資源專員的月工資為1000元。生產(chǎn)班長市場指導(dǎo)價位平均價位巧元，而阿爾曼實(shí)業(yè)有限公司的是1300元。基層員工的薪酬與同行業(yè)競爭對手相比缺乏競爭力，從而導(dǎo)致基層員工對薪酬管理的不滿，不利于基層員工潛能的發(fā)揮及企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(四)薪酬體系不規(guī)范、透明性差、彈性差

薪酬體系不規(guī)范、透明性差是指阿爾曼公司沒有形成明確、規(guī)范的、為員工所知的薪酬體系和薪酬管理制度。而所謂的各種薪酬標(biāo)準(zhǔn)僅僅是由總經(jīng)理決定，經(jīng)過十幾年的發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)榧s定俗成而已，而且模糊不清，員工無法通過該薪酬體系來獲知自己工作成績的優(yōu)劣如何影響當(dāng)年的大致收人。彈性差是指基層員工除非發(fā)崗位工資，否則基本工資很難發(fā)生變化，特別是沒有月度獎金的崗位的薪酬平均基本保持不變。這些都會直接導(dǎo)致公司員工積極性不強(qiáng)，無法體現(xiàn)出薪酬的激勵性。

(一)進(jìn)行崗位評價解決薪酬內(nèi)部一致性

1.方法選擇。崗位評價是在設(shè)立企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作共同付酬要素的基礎(chǔ)上，根據(jù)一定的評價方法，按每項(xiàng)工作對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，確定其具體價值的過程。崗位評價的目的在于衡量企業(yè)內(nèi)部每一項(xiàng)工作的價值，并建立各項(xiàng)工作價值間的相對關(guān)系。崗位評價的結(jié)果將直接應(yīng)用在薪酬體系建立中，是劃分薪酬等級的依據(jù)，是確定職位薪酬等級的依據(jù)，是建立內(nèi)部公平合理的薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

常用的崗位評價方法主要有四種，分量化的方法:簡單排序法、分類法;非量化的方法:要素比較法、要素計(jì)點(diǎn)法等。對于不同的企業(yè)。應(yīng)該根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小，人力資源管理的成熟化水平選擇不同的職位評價方法。

因?yàn)橄率鲈?，建議阿爾曼公司選擇使用分類法對公司的職位進(jìn)行評價。第一，崗位評價的目的是為了解決薪酬問題，而薪酬問題的核心是解決內(nèi)部公平性問題。第二，公司屬于中小企業(yè)，員工總數(shù)15人，職位結(jié)構(gòu)并不復(fù)雜。如果選用要素計(jì)點(diǎn)法和要素比較法，不但需要請專家，而且設(shè)計(jì)時間很長，消耗大量人力，不符合經(jīng)濟(jì)的原則。第三，崗位數(shù)量相對較少，而且崗位的層次比較清晰，可以明確界定出基層管理人員、職能服務(wù)人員、一線操作人員和三個層級。

2.崗位評價操作步驟。選用不同的崗位評價方法相應(yīng)的需遵循不同的操作步驟。如前所述新疆阿爾曼公司選用分類法。其操作步驟為:開展崗位排序評價之前準(zhǔn)備好崗位說明書，使得對崗位的分類排序能夠建立在一個比較客觀的基礎(chǔ)上;成立崗位評價委員會。通常對崗位的排序是需要根據(jù)多個評價者的意見進(jìn)行匯總整合;將阿爾曼公司的基層崗位分成三類，再將每類職務(wù)分為若干等級，等級數(shù)的多少取決于崗位的多少、工作性質(zhì)的復(fù)雜程度等確定崗位評價的考慮因素;制定等級標(biāo)準(zhǔn)。從每類職務(wù)中，挑選代表性職務(wù)，并對該職務(wù)的主要職責(zé)和規(guī)格進(jìn)行描述，評價者各自檢視分類的結(jié)果，對其中不合理的地方進(jìn)行調(diào)整;最后綜合評價委員會得出最終的分類結(jié)果。

(二)確定基層員工的薪酬構(gòu)成及各部分所占的比例

在崗位評價的基礎(chǔ)上重新設(shè)定基層員工的薪酬構(gòu)成。

1.基層管理人員、職能服務(wù)人員。在企業(yè)，基層管理人員和生產(chǎn)輔助人員實(shí)行由崗位工資和績效工資組成的薪酬構(gòu)成。具體構(gòu)成如下:薪酬=崗位工資+績效工資+補(bǔ)貼+獎金，各部分所占比例見表1。

2.一線操作工人。前面分析時提到阿爾曼公司一線操作工人的薪酬不夠合理，缺乏激勵，影響生產(chǎn)效率。為了改變這種現(xiàn)狀，建議調(diào)整一線操作工人薪酬的構(gòu)成，改善原有的計(jì)件工資。將一線操作工人薪酬構(gòu)成調(diào)整如下:薪酬二基本工資+績效工資+計(jì)件工資十補(bǔ)貼+獎金。如表2。

(三)進(jìn)行薪酬調(diào)查解決薪酬外部公平性

薪酬調(diào)在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定薪酬水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。有必要時請咨詢公司作相關(guān)調(diào)查。公司在進(jìn)行薪酬調(diào)查的對象選擇時，一般是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。在職位等級一工資等級坐標(biāo)圖上，首先標(biāo)出所有被調(diào)查公司的員工所處的點(diǎn);然后整理出各公司的工資曲線。從薪酬調(diào)查步驟表上可以直觀地反映本公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。后再作出相應(yīng)調(diào)整，以適應(yīng)組織在快速變革中的反應(yīng)。

通過薪酬調(diào)查，可以將公司不同崗位的內(nèi)部薪酬水平與外部薪酬水平進(jìn)行對比，可分析薪酬外部競爭性的高低。如對前阿爾曼公司進(jìn)行分析，得出阿爾曼公司內(nèi)部基層員工薪酬水平與市場薪酬水平對比，結(jié)果顯示本公司的平均薪酬水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場平均水平。通過這些措施，有利于公司迅速做出反應(yīng)以應(yīng)對市場上競爭對手的薪酬變化，更好的吸引人才，留住人才，縮小人力成本的支出，最終達(dá)到企業(yè)與員工雙贏的效果。

第3篇：員工薪酬管理范文

薪資管理是企業(yè)維護(hù)提升企業(yè)經(jīng)營效益不可缺少的，是企業(yè)招納賢士、維系生產(chǎn)力以及保留企業(yè)核心職工的重要手段。由此可見，提升企業(yè)的薪資管理效率是人力資源管理者的首要任務(wù)，更是企業(yè)管理者在經(jīng)營管理企業(yè)時不容忽視的問題。企業(yè)激勵體系的作用也正是為提升企業(yè)職工對薪資的滿意程度，從而提升企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)力。由此，企業(yè)職工對于薪資滿意程度則成為一家企業(yè)生產(chǎn)能力的主要因素，然而在可翻閱的資料中，對于企業(yè)職工的薪資滿意程度的調(diào)研屈指可數(shù)。本文將以企業(yè)薪資管理主要人員為目的，對其企業(yè)的薪資管理組織、就職職工對其薪資的滿意程度及其與企業(yè)生產(chǎn)能力的關(guān)聯(lián)做出調(diào)研，并且提出了提高自身薪資滿意度的建議。

二、薪酬管理和相關(guān)理論綜述

1.選題的目的和意義。在所有企業(yè)管理部門中，人事管理是最為重要的。其存在意義在于能夠推動企業(yè)效益發(fā)展的人的思考力、行動力，能夠編輯規(guī)劃企業(yè)職工與活動，這些活動中包含工作分析、職工規(guī)劃、職工招聘、職工培訓(xùn)、效績管制、職工福利、勞動關(guān)系、職工職業(yè)生涯管理等，企業(yè)人事管理對整個組織的生存和發(fā)展起了重要的作用，具有不可剝奪性、能動性和時間性等特點(diǎn)。本文對廣東省內(nèi)應(yīng)屆大學(xué)生在廣州市內(nèi)蘇寧電器的薪酬福利滿意度進(jìn)行了調(diào)查和研究。薪酬對于企業(yè)來說是一把雙刃劍。通過本次的深入了解和研究，可以使蘇寧能夠更合理地發(fā)現(xiàn)人才、使用人才以及留住人才；對于蘇寧的員工來說，更加有利于員工之間互相激勵、互相監(jiān)督，從而激發(fā)自己的潛能，通過自己的勞動得到自己應(yīng)該得到的勞動成果；而對于筆者來說，其目的是為了更好地掌握專業(yè)知識，方便以后在工作中將所學(xué)知識投入到工作中，使得大學(xué)里所學(xué)到的專業(yè)知識得到充分的發(fā)揮和使用。2.實(shí)施薪酬管理的意義。（1）科學(xué)有效的薪資管理有助于提高職工對工作的熱情一個企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，離不開每一個員工的不懈努力，而薪酬就是員工動力的來源?？茖W(xué)有效的薪資管理能夠幫助員工改進(jìn)自身的工作態(tài)度，讓企業(yè)獲得更多的利潤，使得企業(yè)更好地成長及前進(jìn)。（2）科學(xué)有效的薪資管理有利于塑造企業(yè)的文化建設(shè)企業(yè)薪資管理辦法具有促進(jìn)企業(yè)的文化建設(shè)的重要作用。只有建立了良好的組織文化，才能讓公司上下整體團(tuán)結(jié)，為企業(yè)共同目標(biāo)去競爭奮斗，同時也能讓職工提高自覺性，最終達(dá)到提高企業(yè)生產(chǎn)效益的目的。（3）科學(xué)有效的薪資管理有利于實(shí)施對職工的激勵薪資管理對員工工作熱情有著極大的推動作用，激勵制度管理也起著重要的作用，能夠讓職工樹立更高的目標(biāo)，在職業(yè)生涯中不斷提升自我價值。3.薪酬管理的概念和含義。薪酬管理之所以受到人們普遍的關(guān)注，是因?yàn)樾匠旯芾砩婕暗矫總€人的切身利益。同時，薪酬也備受企業(yè)的重視，薪酬管理對企業(yè)建立競爭優(yōu)勢有長期深遠(yuǎn)的影響。薪資管理是企業(yè)的資本，薪資用來體現(xiàn)生產(chǎn)力的付出，在這個意義上，薪資管理是支出，如果將它當(dāng)成激勵員工努力工作的驅(qū)動力，它就成為一種資產(chǎn)，薪酬對職工的行為來說是很大的影響因素，好的制度可成為激勵企業(yè)職工提高生產(chǎn)效率的動力和源泉。薪資對職工的行為有著很大的影響，其管理上最重要的即是公正。左右職工薪資的成分有許多，主要有企業(yè)的薪資政策和企業(yè)的資金實(shí)力；職務(wù)因素包括責(zé)任、工作環(huán)境、技能等；個人因素包括表現(xiàn)、能力、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等；環(huán)境因素包括勞動力市場的供求關(guān)系、社會生活水平、民意、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等。4.薪酬管理及滿意度的相關(guān)理論。（1）勞動力市場理論最低工資理論是從勞動力的基本價值去解釋工資水平的。隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會的進(jìn)步以及不同工人工資差別的出現(xiàn)，這一理論已經(jīng)慢慢失去了存在的意義，最低工資理論勢必會被其他工資理論所代替掉，但是不可否認(rèn)的是，該理論讓后來的分配理論受到啟迪，直到目前，多數(shù)國家和地區(qū)都定下了此法律方案，經(jīng)由法律來保護(hù)工薪階級的基本生活和權(quán)益。（2）差別工資理論這個理論只能代表工薪人員的最低線，并沒有釋義為何在一個國家會出現(xiàn)參差不齊的薪資水平。為要釋義這一現(xiàn)象，亞當(dāng)•斯密進(jìn)行了深入調(diào)研，結(jié)果表明，導(dǎo)致此現(xiàn)象的緣由主要是：一是職業(yè)性質(zhì)；二是工資政策。5.戰(zhàn)略薪酬理論與全面薪酬理論。（1）戰(zhàn)略薪酬理論在當(dāng)今社會企業(yè)中，薪資管理作為人力部門的一個環(huán)節(jié)，其重要性逐漸被經(jīng)營者認(rèn)識和認(rèn)可。針對薪酬體系中存在的一系列問題，如薪酬制度不完善、薪酬結(jié)構(gòu)不合理等等，一種新的薪酬管理理念誕生出來，這就是戰(zhàn)略性薪酬管理。在通常情況下，企業(yè)首先制定自己的開展方向，當(dāng)方向明確時，該面對的將是如何有效提升薪資管理辦法來幫助提高公司實(shí)力。但是薪酬本身卻不能確立應(yīng)該做出何種改變，也不能確立應(yīng)該具有哪種觀念，更不能取代有效的領(lǐng)導(dǎo)。（2）全面薪酬理論全面薪酬理念誕生于20世紀(jì)90年代，嚴(yán)峻的競爭環(huán)境，快速的科技變革的社會環(huán)境使管理者們越來越認(rèn)識到戰(zhàn)略性薪資設(shè)計(jì)和薪資管理體系能夠有效地讓企業(yè)抓住機(jī)遇的重要性，贏得更好的發(fā)展空間。但是隨著人才競爭的加劇，人才流動性不斷加強(qiáng)，單單依靠有效的戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計(jì)已經(jīng)不足以讓企業(yè)在人才爭奪大戰(zhàn)中處于持久的有利位置，這時候，企業(yè)就需要用更加開闊的眼界來看待人才，充分運(yùn)用各種可能的要素來贏得自己的戰(zhàn)略優(yōu)勢，為全面薪酬理論的提出作了鋪墊。全面薪酬理念深入到企業(yè)組織文化、經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之中，該理念的維系是雇主和員工之間的交換關(guān)系，也只有這樣，企業(yè)才能有效地吸引、保留和激勵員工，提升員工的滿意度和敬業(yè)度，最終提高組織的績效水平。

三、蘇寧廣州分公司在職職工薪資管理存在的弊端

1.薪酬管理制度缺乏戰(zhàn)略性。薪資管理與蘇寧電器廣州分公司的發(fā)展方向不協(xié)調(diào)，所以使得原應(yīng)有的管理方案無處施展。蘇寧電器廣州分公司的經(jīng)營戰(zhàn)略的不同導(dǎo)致薪酬策略的不同。目前，蘇寧電器廣州分公司所實(shí)行的薪酬策略是統(tǒng)一的薪酬策略，最終導(dǎo)致與其品牌整體的發(fā)展方向不吻合。企業(yè)的競爭需要研究符合蘇寧電器在廣東省市場環(huán)境的經(jīng)營戰(zhàn)略。蘇寧電器廣州分公司懂得在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)轉(zhuǎn)變其經(jīng)營戰(zhàn)略，可是卻沒有注意到薪資管理方案需要跟隨整體發(fā)展方向的變化而變化。因?yàn)?，?dāng)薪資管理方案與蘇寧電器廣州分公司的經(jīng)營方向相匹配時，薪資管理方案才可以真正得以實(shí)現(xiàn)。2.薪酬體系制定不合理。蘇寧電器廣州分公司的薪資管理方案不夠完善合理，對蘇寧電器廣州分公司沒有做到絕對的公平公正，同時對企業(yè)又達(dá)不到提升競爭力的效果。簡單地說，就是內(nèi)部考核機(jī)制與薪酬結(jié)構(gòu)太隨意、不夠嚴(yán)謹(jǐn)，導(dǎo)致薪酬分配不夠公平和合理。同時，薪資水平過低或是激勵制度不完善，也會導(dǎo)致失去許多有能力的職工。3.蘇寧內(nèi)部只注重薪酬制度的經(jīng)濟(jì)報酬而忽視非經(jīng)濟(jì)報酬薪資管理不僅僅包含基本待遇或職員福利，還包括了職工的就職崗位能否促使員工的自我提升等。

四、蘇寧電器廣州分公司現(xiàn)有薪酬管理問題的原因分析

蘇寧電器廣州分公司在方案定制時未從品牌整體發(fā)展的方向去思考，未顧全大局，所以在推動蘇寧電器廣州分公司的發(fā)展方向上沒有達(dá)到預(yù)期效果。隨著環(huán)球經(jīng)濟(jì)的變動及以市場的變化，其品牌整體的發(fā)展方向也將隨之改變，所以蘇寧電器廣州分公司也需要不斷做出調(diào)整。蘇寧電器廣州分公司的企業(yè)文化不能正確融入到薪酬體系之中，從而向蘇寧員工傳遞與企業(yè)文化不相符的企業(yè)內(nèi)涵，與蘇寧電器廣州分公司的成長方向不吻合，蘇寧電器廣州分公司并沒有形成重用人才的文化，導(dǎo)致職工工作態(tài)度不積極，從而造成人才的流失。在蘇寧電器廣州分公司的內(nèi)部，因?yàn)闆]有注意到員工的考核晉升機(jī)制，導(dǎo)致片面地追求經(jīng)濟(jì)上的報酬而忽略了非經(jīng)濟(jì)上的報酬，關(guān)鍵在于蘇寧電器廣州分公司的領(lǐng)導(dǎo)沒有充分考慮蘇寧職工的成長，大部分員工因?yàn)樵谔K寧電器廣州分公司看不到發(fā)展前景而離開公司。

五、蘇寧電器廣州分公司職工滿意度的總體統(tǒng)計(jì)和提高職工滿意度的建議

1.滿意度調(diào)查設(shè)計(jì)和方法。對蘇寧公司內(nèi)部乃至所有的企業(yè)來說，員工薪酬都是一個非常敏感的話題。因?yàn)槁毠π劫Y待遇的看法全靠個人的主觀意識來診斷，并沒有客觀標(biāo)準(zhǔn)。而被調(diào)查人的價值觀、誠信度、個性、履歷以及需求等因素都會對薪酬滿意度的反饋有很大的影響。同一種薪酬標(biāo)準(zhǔn)對不同的員工對象來說都有不同的感受。即使是同一個員工，在不同的場合、環(huán)境、時間和其他因素下做出的調(diào)查結(jié)果都有所出入。所以，此次對蘇寧公司廣州分公司進(jìn)行訪查的問卷采取了選擇題并且無實(shí)名登記。2.提升職工對企業(yè)滿意度的方法和建議。（1）在職員工的管理措施首先是要樹立好精益理念，使職工能夠完全展開才能。資源高度集中和統(tǒng)一的方式是精益生產(chǎn)，包括人和技能以及策劃思維。企業(yè)要構(gòu)建和貫徹精益生產(chǎn)方式是需要以企業(yè)相應(yīng)的經(jīng)營哲學(xué)和人文環(huán)境為基礎(chǔ)的。其次是要采用柔性化的管理方式，有效地識別并且消除浪費(fèi)。其管理方式的特點(diǎn)就是要提倡民主平等，通過人性解放來激發(fā)員工的內(nèi)在潛力和創(chuàng)新精神，使得員工能夠積極主動地投入到工作中。再次是要合理地規(guī)劃職工的學(xué)習(xí)，并且強(qiáng)調(diào)要全員參與。精益生產(chǎn)是需要全體員工的參與，要求企業(yè)從上至下都具備更高的素質(zhì)。為了使職工的素質(zhì)能夠符合要求，此項(xiàng)任務(wù)是不能缺少的。企業(yè)應(yīng)在思想意識上重視培訓(xùn)，綜合考量企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、崗位需求以及員工個人發(fā)展，制定合理的培訓(xùn)方案。（2）在職員工的管理制度合理制定企業(yè)管理?xiàng)l例是對企業(yè)公平公正地進(jìn)行管理的首要前提，相比起令人難以服從的隨意的指令，科學(xué)合理的管理?xiàng)l例可能會讓職工更信服。（3）有效的薪酬管理方案的建立企業(yè)需要一個彈性的空間來實(shí)施薪資管理，確立好所有的職工職位的價值以及對所有職工有效的分層，是為了使職工們有合理的薪資差異。員工的工資標(biāo)準(zhǔn)方面應(yīng)該根據(jù)企業(yè)制定的薪酬體系來制定，只有綜合利用好各種不同的激勵方式，才能夠有效地調(diào)動員工的積極性。（4）完善的績效考核體系的建立職工們付出的努力與其工作的報酬是對等的，其體系必須保證合理公正。另外，要建立公開民主的評估體系。在評估方面，應(yīng)該創(chuàng)設(shè)更多的評估體系。且在必要時，有必要讓員工介入，這可以去除評估中存在的隱蔽性，從而提高公眾信服力。

六、結(jié)束語

從總體上來看，薪資的作用是使得一個企業(yè)能夠留住企業(yè)所需的資本，從而保證企業(yè)的正常運(yùn)行。薪酬管理研究隨著薪酬管理實(shí)踐的發(fā)展而不斷發(fā)展，薪酬管理理念、薪酬管理方法和技術(shù)、薪酬管理制度的發(fā)展也會更加細(xì)致、深入和多元化?，F(xiàn)代薪酬應(yīng)注入新的內(nèi)涵，薪酬不單單是企業(yè)投資和連接老板和員工關(guān)系的紐帶，薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)更加全面化，其中戰(zhàn)略性薪資設(shè)計(jì)的重要性也逐步上升。同時，隨著人們對薪資的認(rèn)識不同，對其合理公正性的理解也不同，薪資的公正性分為企業(yè)內(nèi)一致性、企業(yè)外競爭力和個人公正等部分。目前，企業(yè)的薪酬問題是勞動力市場和人力資源管理的核心，對組織與社會有著重要影響。薪資管理辦法是企業(yè)管理制度的重要組成部分，它是推動企業(yè)發(fā)展變革的有力工具，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成長目標(biāo)。

作者:羅剛單位:廣東工業(yè)大學(xué)華立學(xué)院

參考文獻(xiàn)：

[1]張紅兵.薪酬福利管理制度[M].北京.人民郵電出版社，2013.

[2]趙靈芝.人力資源管理實(shí)戰(zhàn)演練全書[M].北京：清華大學(xué)出版社，2014-03.

[3]曾湘泉.薪酬管理[M].中國人民大學(xué)出版社，2014.

[4]中國企業(yè)轉(zhuǎn)型知道：解碼中國管理模式[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2012.

第4篇：員工薪酬管理范文

為貫徹酒店經(jīng)營管理思路，完善薪酬福利體系，特制定本管理辦法。

本辦法中所指的“薪酬”包括工資與福利。其中“工資”是員工每月根據(jù)崗位標(biāo)準(zhǔn)、部門內(nèi)部管理和員工行為準(zhǔn)則、部門經(jīng)營效益所得的勞動報酬的稅前總額;“福利”是為充分調(diào)動員工積極性、解決員工后顧之憂所提供的除工資以外的相關(guān)待遇。

薪酬管理的基本原則是：以崗位要求制訂工資標(biāo)準(zhǔn)，以工作績效實(shí)行差別管理。

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第二章工資結(jié)構(gòu)

一、基本組成

員工的工資總額由以下部分組成：崗位工資、技能工資、質(zhì)量獎、效益工資和相關(guān)補(bǔ)貼。崗位工資是根據(jù)酒店各崗位的標(biāo)準(zhǔn)與責(zé)任設(shè)置的一項(xiàng)固定工資;技能工資是根據(jù)各個員工的能力與貢獻(xiàn)大小設(shè)置的一項(xiàng)激勵性工資，體現(xiàn)員工的技能差別與提升程度;質(zhì)量獎是根據(jù)員工的日常工作表現(xiàn)和行為準(zhǔn)則所設(shè)置的一項(xiàng)績效工資，與月度考核、日常獎懲掛鉤;效益工資是根據(jù)酒店經(jīng)營業(yè)績和部門業(yè)績所確定的工資，與大廈整體效益、部門業(yè)績掛鉤。

二、技能工資

技能工資體現(xiàn)各崗位員工的技術(shù)差別與熟練程度，與員工的加薪晉級掛鉤，員工技能等級的評定將結(jié)合技術(shù)等級考核、比武大賽情況而確定，它著重體現(xiàn)員工的技能。具體見員工技能等級考核制度。

三、質(zhì)量獎

根據(jù)員工崗位責(zé)任、內(nèi)部管理狀況、工作標(biāo)準(zhǔn)、月度工作業(yè)績、綜合表現(xiàn)等設(shè)置質(zhì)量獎，它著重體現(xiàn)員工的工作態(tài)度與責(zé)任心，與月度績效考核、日常獎懲掛鉤。

部門經(jīng)理以上人員每月開展一次管理評審;主管以下人員每月考核一次，外聘人員、試用期員工的考核辦法按同等級的內(nèi)聘人員的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,實(shí)習(xí)生的考核標(biāo)準(zhǔn)按員工級標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。具體見績效考核管理制度。

四、效益工資

根據(jù)整體經(jīng)營效益和部門業(yè)績設(shè)置效益工資，效益工資與各部門的經(jīng)營管理責(zé)任書緊密掛鉤。根據(jù)各部門的業(yè)務(wù)劃分以及對經(jīng)營指標(biāo)的貢獻(xiàn)大小，效益工資基數(shù)分一線和二線分層次、按級別設(shè)置(見附件)，其分配辦法是以總額的形式撥到各部門，由各部門根據(jù)員工的貢獻(xiàn)大小來確定，具體如下：

1、確定月度效益工資應(yīng)發(fā)總額

將編制內(nèi)的所有人員的效益工資相加，其和為效益工資應(yīng)發(fā)總額。

2、確定部門效益工資實(shí)發(fā)總額

根據(jù)經(jīng)營指標(biāo)考核辦法，對應(yīng)發(fā)總額作出相應(yīng)的增減。部門缺編時，將缺編人員的工資總額撥發(fā)給部門;部門超編時，將超編人員的工資總額從應(yīng)發(fā)總額中扣除。

為避免因主觀原因造成計(jì)劃的過度失控，合理協(xié)調(diào)各部門的效益工資總額，當(dāng)部門業(yè)績在因無法預(yù)料的客觀情況和個人主觀過度失控造成業(yè)績變化過大時，可根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整效益工資總額，具體由部門提出調(diào)整方案，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。

3、部門內(nèi)員工效益工資的分配

由各部門根據(jù)崗位責(zé)任和部門分工制定效益工資分配制度，經(jīng)人力資源部、財務(wù)部審核，總經(jīng)理審批后執(zhí)行。

五、相關(guān)補(bǔ)貼

設(shè)以下兩種補(bǔ)貼：

夜班津貼：凡在晚上值夜班，24：00以后下班、或第二天早6：00以后下班的員工(含季節(jié)工和實(shí)習(xí)生)，享受每天2元的夜班津貼。

店齡補(bǔ)貼:以時間為單位，每滿一年補(bǔ)貼10元。

第三章工資確定與調(diào)整

根據(jù)不同崗位、工種、對個人能力的要求和發(fā)揮因素，實(shí)行等級工資制，各崗位的工資級別標(biāo)準(zhǔn)見工資等級表。

新員工入職前，根據(jù)工資等級表，用人部門與其共同商討對轉(zhuǎn)正工資

達(dá)成初步意向，其中試用發(fā)轉(zhuǎn)正工資的80%，報人力資源部審核、相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批。雙方對轉(zhuǎn)正工資所達(dá)成的初步意向不作為轉(zhuǎn)正工資的依據(jù)，只作為參考。試用期三個月，試用期滿，用人部門應(yīng)根據(jù)試用情況在給定的級別范圍內(nèi)確定其定級工資，如定級工資與轉(zhuǎn)正工資所達(dá)成的初步意向一致，報人力資源部審核備案后執(zhí)行，如因特殊情況確需突破給定工資范圍的，需事先報人力資源部審核，并經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

根據(jù)獎優(yōu)罰劣，貢獻(xiàn)為主，效率優(yōu)先的原則隨時對員工工資進(jìn)行調(diào)整，員工工資上浮或下調(diào)，原則上一年不超過三次，一次不超過兩級。如因特殊情況確需超過范圍的，需經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。員工因職務(wù)變動或內(nèi)部調(diào)動引起的工資調(diào)整，由用人部門填寫《人動表》，并會同人力資源部提出工資級別調(diào)整建議，報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批。

第四章工資結(jié)算

于每月10日前將上月稅后的崗位工資和技能工資總額存入個人銀行帳戶，遇節(jié)假日順延;效益工資和質(zhì)量獎以現(xiàn)金的形式發(fā)放。員工可在三日內(nèi)查詢，如有疑問，請及時與人力資源部聯(lián)系。

根據(jù)酒店的行業(yè)性質(zhì)，實(shí)行輪休制，員工可在季度內(nèi)跨月調(diào)休，但不能跨季度調(diào)休，各部門必須根據(jù)經(jīng)營管理情況作好每月排班表并認(rèn)真審核，季度內(nèi)可調(diào)休的，一律調(diào)休。如經(jīng)部門經(jīng)理審核確因工作需要不能調(diào)休的，以加班工資的形式支付加班工資。人力資源部每月審核、檢查部門加班匯總情況，于季度末累計(jì)計(jì)算本季度加班費(fèi)，于下季度第一個月隨工資一次性發(fā)放，特殊情況除外。

員工遲到早退的扣款辦法按《獎懲細(xì)則》執(zhí)行。

員工缺勤按以下方式計(jì)算：

假種:法定假年休假產(chǎn)假計(jì)劃生育假慰唁假病假曠工

曠工1天=事假3天，以此類推。一月連續(xù)或累計(jì)曠工3天(含)以上，視為員工個人自動解除勞動關(guān)系，大廈不支付任何費(fèi)用。

離職結(jié)算：離職工資自批準(zhǔn)員工離職之日起開始凍結(jié)，待員工辦好工作交接和離職手續(xù)后方可發(fā)放。離職的員工需在規(guī)定日期內(nèi)辦理離店清退的手續(xù)，逾期未辦理且未事先聲明原因者，一律按曠工處理，如因未辦理離店清退手續(xù)造成經(jīng)濟(jì)損失的，由員工本人承擔(dān)，從工資中扣除。凡被開除的員工，除接受相關(guān)罰款等處分外，只結(jié)算其崗位工資和技能工資，不發(fā)放質(zhì)量獎、效益工資及其他獎項(xiàng)。

第五章福利

為充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，方便員工的工作和生活，解除員工的后顧之憂，設(shè)置以下福利：社會保險、全員勞動合同、全員免費(fèi)午餐、帶薪年假及其他假期、員工宿舍、生日賀禮、免費(fèi)工服、提供保護(hù)用品等福利政策，具體見相關(guān)的管理制度。

除特殊說明外，本管理辦法不適用季節(jié)工、試用期員工、兼職、實(shí)習(xí)和外聘員工。

薪酬體系體現(xiàn)了大廈的經(jīng)營發(fā)展思路，是大廈企業(yè)文化的重要組成部分。隨著酒店發(fā)展壯大，薪酬體系也將不斷調(diào)整，日趨完善。

本管理辦法由人力資源部負(fù)責(zé)解釋，如有相關(guān)規(guī)定中與本管理辦法相沖突的，按本管理辦法執(zhí)行。

附件：工資等級表、部門經(jīng)理以上人員月度管理評審制度、

第5篇：員工薪酬管理范文

0 引言

A公司是一家知識密集型民營科技企業(yè)。企業(yè)員工中63%為大專以上學(xué)歷。通過調(diào)查研究，我們發(fā)現(xiàn)了該公司在薪酬管理中所存在的主要問題（見懷化學(xué)院學(xué)報2013年第8期：《民營科技企業(yè)知識型員工薪酬管理模式及現(xiàn)狀》P：54-56），由此導(dǎo)致知識型員工對現(xiàn)行薪酬體系滿意度較低，導(dǎo)致員工離職率較高。這就勢必影響公司的可持續(xù)性發(fā)展。鑒于這種情況，A公司亟需對現(xiàn)行薪酬體系進(jìn)行改革，建立一套比較科學(xué)、合理、完善的薪酬體系，提升公司對知識型員工的薪酬管理水平。這里提出三項(xiàng)措施：一是規(guī)范薪酬體系設(shè)計(jì)程序，二是選擇薪酬策略及調(diào)整不同崗位薪酬結(jié)構(gòu)，三是建立與之相關(guān)的績效評估系統(tǒng)。

1 規(guī)范薪酬體系設(shè)計(jì)程序

針對A公司薪酬管理中所存在的問題，尤其是知識型員工所在的采購、營銷類與專業(yè)技術(shù)類崗位所反映出的問題，我們認(rèn)為有必要首先規(guī)范A公司的薪酬體系設(shè)計(jì)程序。它體現(xiàn)在以下幾個方面。

1.1 工作分工與崗位設(shè)計(jì) 對A公司內(nèi)營銷類、采購、專業(yè)技術(shù)類這三個崗位的工作任務(wù)、性質(zhì)、責(zé)任、相互關(guān)系以及任職人員的技能、知識、條件進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查和研究分析，科學(xué)系統(tǒng)地描述并做出規(guī)范化的記錄。在工作分析的過程中需主要關(guān)注三個核心視角：①對該崗位工作內(nèi)容的分析；②對該崗位任職者的分析；③對該工作崗位特定性的分析。

1.2 崗位價值評估與定位隨著市場形勢的變化與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，A公司應(yīng)分析理順和重新界定企業(yè)所需崗位及崗位職責(zé)，這就需要公司不斷進(jìn)行崗位評估。

①崗位評估的概念及其在薪酬管理中的作用。崗位價值評估又稱崗位評價，是根據(jù)組織的崗位設(shè)置，依據(jù)設(shè)定的崗位評估標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用科學(xué)分析方法，確定崗位之間的相對價值，為組織建立一個崗位結(jié)構(gòu)的過程，它是以技能要求、工作內(nèi)容、組織文化、對組織的貢獻(xiàn)以及外部市場等為綜合依據(jù)的（王彩霞2002）。人力資源是企業(yè)各項(xiàng)資源中最重要的資源，是物質(zhì)資源的主宰者。但一個企業(yè)光有人力資源還是不夠的，必須對人力資源進(jìn)行合理有效地配置與整合，達(dá)到個人與崗位之間的匹配，提升組織的整體效能（付繼娟，張正堂2004）。要做好人崗匹配，首先就需要對各個崗位有客觀、合理、科學(xué)的崗位評價。②實(shí)施崗位價值評估的原則。進(jìn)行崗位價值評估我們必須遵循經(jīng)過論證的、合乎邏輯的原則，而且這些原則要具有理性特征，它能為人們解決問題提供預(yù)先的感性認(rèn)識，指導(dǎo)人們尋找解決問題的方法。③確立崗位價值評估方法。崗位價值評估就是評價崗位對于組織做出貢獻(xiàn)價值的大小，從而為價值分配奠定合理、公平的基礎(chǔ)。在崗位價值評估方法中，有分類法、排序法、要素比較法、要素計(jì)點(diǎn)法和海式評估法。以下對目前較為常見的評估方法做介紹（姚若松，凌文輇，方俐洛2003）。④崗位價值評估的基本步驟（如圖1）。A公司內(nèi)現(xiàn)有崗位上百個。由于不同的崗位工作內(nèi)容和工作要求不同，其價值和重要性也不同，可以采用CRG量化評估方法，建立崗位價值模型。再根據(jù)崗位價值模型對崗位進(jìn)行價值評估，并按崗位評估所得分?jǐn)?shù)的高低進(jìn)行排序，從而確定這些崗位的價值及相對重要程度。

1.3 員工評估及新定薪酬構(gòu)架通過設(shè)計(jì)A公司員工能力的素質(zhì)評價模型，對員工個人進(jìn)行能力評估。A公司可使用現(xiàn)在被大多數(shù)企業(yè)所接受并廣泛使用的“三人小組法”，由員工本人、員工的直接上級和部門經(jīng)理組成三人小組，一起開展評價工作。為保證公司薪酬的競爭性以及外部公平性，為薪酬系統(tǒng)的制定提供科學(xué)依據(jù)，A公司應(yīng)當(dāng)對行業(yè)公司的薪酬水平、外部勞動力市場的薪酬水平、本地區(qū)的人均收入水平進(jìn)行必要的調(diào)查，調(diào)查應(yīng)時應(yīng)注意以下事項(xiàng)：①對6-8家規(guī)?；鞠喈?dāng)?shù)耐袠I(yè)公司進(jìn)行部分基準(zhǔn)崗位調(diào)查，收集調(diào)查年度基本現(xiàn)金收入、月基本工資、年度補(bǔ)貼差額、年度交通補(bǔ)貼、年度月薪數(shù)量、年度膳食補(bǔ)貼、年度銷售提成獎金、年度績效獎金、年度法定社會保險、年度住房公積金等等數(shù)據(jù)。②根據(jù)崗位價值評估情況，結(jié)合東莞市的人均收入水平、市場薪資水平、消費(fèi)水平的差異等，確定不同薪酬層級工資。值得注意的是，面對目前人才市場激烈的競爭狀況，對于專業(yè)技術(shù)類人員應(yīng)實(shí)行高于市場平均水平的薪酬策略。而對于需往下調(diào)的崗位工資，下調(diào)幅度不宜太大，并要向該崗位員工講明理由。

2 選擇薪酬策略及調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)

2.1 薪酬策略的分類企業(yè)薪酬策略的制定應(yīng)以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為前提，符合企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。因此，薪酬策略也應(yīng)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。根據(jù)制定薪酬策略的出發(fā)點(diǎn)和企業(yè)所處的發(fā)展階段，一般可將薪酬策略劃分為以下三種類型（金晉哲 2006），見表1。

2.2 適合A公司知識型員工的薪酬策略對于A公司來說，其發(fā)展戰(zhàn)略就是需要不斷吸引優(yōu)秀人才加盟，開發(fā)產(chǎn)品、擴(kuò)展市場，。然而由于企業(yè)規(guī)模方面的原因?qū)е缕髽I(yè)在資金、知名度方面與其他企業(yè)相比還存在著一定的劣勢，優(yōu)秀人才在選擇就業(yè)時，會優(yōu)先選擇那些就業(yè)前景比較好的企業(yè)，從而使我們公司錯失了一些引進(jìn)人才的機(jī)會。因此A公司的薪酬策略主要是以激勵為主，把在目前收益上的風(fēng)險用未來的預(yù)期收益抵消掉，這樣就可以打消掉優(yōu)秀人才的顧慮，會在選擇上偏向我們一點(diǎn)，滿足那些有冒險精神的優(yōu)秀人才的偏好，讓他們感覺到冒險是值得的，在風(fēng)險和收益的反復(fù)比較中覺得，公司的發(fā)展?jié)摿κ菬o限的，只有這樣才能真正地吸引和留住人才。

當(dāng)然，A公司主要考慮以激勵型薪酬策略為主，但這并不等于說是我們可以忽略其他的薪酬策略或者說是忽略薪酬策略實(shí)施的競爭性和成本性?？梢杂靡粋€公式來表示這種收入的構(gòu)成，即：激勵型薪酬總收入=固定收入+風(fēng)險收入×預(yù)期實(shí)現(xiàn)率×變現(xiàn)率。

①技術(shù)部門普通知識型員工薪酬策略制定。對于A公司的技術(shù)部門和后勤支持部門采用薪點(diǎn)制為主的組合工資制。首先，對于技術(shù)部門人員，除了職務(wù)級別、技術(shù)級別的區(qū)分外，個人績效主要看完成的項(xiàng)目（按流程分為4個階段）的多少及大小。對于后勤人員，績效考核主要集中在工作職責(zé)的到位情況，以及與業(yè)務(wù)、技術(shù)部門的服務(wù)和配合情況。依此制定《薪點(diǎn)表》，明確崗位的責(zé)任與價值，強(qiáng)調(diào)員工收入與企業(yè)部門的經(jīng)濟(jì)效益及個人工作業(yè)績密切聯(lián)系，建立以薪點(diǎn)制為主的工資體系。其次，實(shí)行季度與年終獎金分配，作為額外收益的分享。這部分額外收益可以是超額完成的利潤，也可以是超額完成的產(chǎn)出，作用在于提高員工的努力程度。同時年終獎金還是一種中期激勵，可充分體現(xiàn)知識型員工對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)，降低設(shè)計(jì)人員的流動率。再次，團(tuán)隊(duì)獎勵和單項(xiàng)獎。為了強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)協(xié)作，對于按時按量完成達(dá)標(biāo)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)給予團(tuán)隊(duì)獎勵。而且團(tuán)隊(duì)獎勵在項(xiàng)目的最后環(huán)節(jié)完成后發(fā)放，又增加了中遠(yuǎn)期激勵的比重。單項(xiàng)獎用以獎勵作出特殊貢獻(xiàn)或者特別表率的個人，如最佳設(shè)計(jì)獎、優(yōu)秀員工獎、優(yōu)秀管理獎等。最后，對關(guān)鍵崗位和骨干人員，可考慮列入長效激勵范疇。

②運(yùn)營部門知識型員工薪酬策略制定。A公司運(yùn)營部門主要是指市場部門和采購部門，其薪酬模式具體模式可采取“底薪+提成制”，有兩種策略方法可供選擇，要么選擇“低底薪，高提成”，要么選擇“中底薪，中提成”。

底薪主要依據(jù)職位或所承擔(dān)的責(zé)任來確定，當(dāng)然也可以參照技術(shù)與后勤支持部門人員的基本工資構(gòu)成。提成的發(fā)放則以 “按月發(fā)薪，季度考核”的方式執(zhí)行，即每月不完全發(fā)放，置留一定比例的提成到季度末，進(jìn)行季度考核來測評總業(yè)績是否達(dá)標(biāo)，然后再發(fā)放三個月的累計(jì)提成薪酬。

表2中，薪酬構(gòu)成主要由月基本工資，浮動獎金，福利補(bǔ)貼，及團(tuán)隊(duì)獎4項(xiàng)組成。A 公司知識型員工，不分技術(shù)部和運(yùn)營部，均可采用上表進(jìn)行薪酬制定，但是不同部門的薪酬各項(xiàng)的比例搭配不可相同。

③A公司知識型員工獎金策略制定。在薪酬構(gòu)成中，為了進(jìn)一步激勵員工的工作積極性，設(shè)立個人績效獎金，個人績效獎金可用下式表達(dá)：

個人績效獎金=公司效益系數(shù)×績效獎金基數(shù)

要制定知識型員工的獎金策略，首先要確定績效獎金分配原則，下面是A公司知識型員工的獎金分配設(shè)計(jì)原則：員工年度獎金分配以崗位固定工資作為年度獎金分配的基數(shù)，與公司總體效益、員工個人績效等級掛鉤。強(qiáng)調(diào)業(yè)績導(dǎo)向，體現(xiàn)公司利益與員工利益的一致性。其次，設(shè)定公司效益系數(shù)，通過設(shè)定調(diào)節(jié)員工年度獎金的實(shí)發(fā)金額，體現(xiàn)員工年度獎金與公司整體效益完成情況的一致性。

④A公司高級知識型員工薪酬策略設(shè)計(jì)。上面的薪酬設(shè)置中，主要是針對占A公司知識型員工中的非高級員工制定的。所謂的高級知識型員工是指在A公司中擔(dān)任重要職務(wù)的核心員工。在設(shè)計(jì)這些員工的薪酬時需另外對待，對其研究超出本文的研究范圍，故不做太多討論。

2.3 建立并完善薪酬管理中的績效評估系統(tǒng)

①建立具有良好反饋功能的考評系統(tǒng)。每次考核結(jié)束之后，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)考評人和被考評人的溝通交流，及時地解答被考評人的疑問，讓被考評人能夠充分地了解到自己的缺點(diǎn)與不足，并讓其看到自己地長處，這樣就可以通過交流消除由于溝通不足而給員工造成的不公平感的負(fù)面情緒。而且，考核人及時與被考評人進(jìn)行交流溝通，能使被考評人能更好地了解自己的績效和公司管理者對自己的期望，以便在今后的工作中有針對性的進(jìn)行改進(jìn)，從而促使員工和企業(yè)的績效在將來的發(fā)展中不斷提高，實(shí)現(xiàn)雙贏。

②制定規(guī)范的績效考評目標(biāo)。根據(jù)目標(biāo)管理原理，在符合SMART原則前提下，合理分解部門目標(biāo)，制定的員工個人任務(wù)、目標(biāo)計(jì)劃，建立相應(yīng)的員工績效考核表。

績效考評目標(biāo)制定程序如圖2所示。

③規(guī)范績效考核的程序如圖3。

④加強(qiáng)績效考核結(jié)果的管理。

績效考核結(jié)束后，公司人力資源部應(yīng)對員工的業(yè)績情況、個人發(fā)展?jié)摿?、能力個性等方面的因素進(jìn)行綜合分析，得出一個具體客觀的評價結(jié)論，建立相應(yīng)的員工績效管理檔案，并把考評結(jié)果作為其日后調(diào)薪、晉級的依據(jù)。

第6篇：員工薪酬管理范文

關(guān)鍵詞地方水電公司員工薪酬管理激勵理論

一、引言

薪酬管理作為人力資源管理的一個重要組成部分，其是否合理、是否科學(xué)都會影響到員工的滿意度和工作積極性，進(jìn)而影響到企業(yè)的運(yùn)營與管理。為了適應(yīng)新形勢下水電行業(yè)改革發(fā)展變化及多元化業(yè)務(wù)開拓的需要，提高地方水電公司整體運(yùn)行效率，不斷增強(qiáng)水電行業(yè)智力資本競爭優(yōu)勢已成為地方水電公司的重要選擇，構(gòu)建一支充滿活力、精干、高效的員工隊(duì)伍顯得非常必要，而這一切有賴于建立一套科學(xué)合理的員工薪酬管理方案，不斷提高員工的工作積極性和工作滿意度。而對于地方水電公司員工來說，地方水電公司的運(yùn)營、安全生產(chǎn)管理、環(huán)境等等都與員工的工作分不開，如何保障地方水電公司的運(yùn)行率提高、地方水電公司的安全生產(chǎn)等是擺在每一個水電公司面前的重要問題，要實(shí)現(xiàn)這些要求和目的，就必須從“人”的角度入手，加強(qiáng)各環(huán)節(jié)、各方面的考核的同時加大激勵力度，尤其是薪酬激勵的水平，促進(jìn)和激發(fā)員工的工作積極性，增強(qiáng)地方水電公司的活力。

二、公平理論及其在地方水電公司員工薪酬管理中的應(yīng)用

公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1960年代首先提出的，主要從工作報酬的公平性對人們工作積極性的影響方面進(jìn)行研究。人們將通過橫向比較和縱向比較來判斷其所獲報酬的公平性，即：對“自己”與“別人”進(jìn)行的橫向比較，以及對自己的目前與過去進(jìn)行的縱向比較。該理論還認(rèn)為人們對從自己的工作中應(yīng)該獲得什么要有一套自己的看法。為了減少負(fù)效應(yīng)不公平，企業(yè)需要采取一定的保障措施，盡量滿足激勵公平的要求。

公平理論告訴我們，地方水電公司員工的薪酬體系必須滿足公平要求，既對內(nèi)必須保證公平，對外要形成一定的薪酬競爭力。地方水電公司員工在很大程度上是通過與他人（同等勞動強(qiáng)度條件下或者同一級別下的員工）所獲工資的對比來評價自己所獲的工資的，特別注意的是，工資的比較會影響到員工自己的主觀感受，通過與同等勞動強(qiáng)度條件下或者同一級別下的員工工資的比較，如果他們覺得自己的工資沒有他人的高，那么在他們的工作態(tài)度與工作行為當(dāng)中就會產(chǎn)生對組織的一種不公平感，久而久之就會形成對工作的厭倦和抵抗情緒。

因此，運(yùn)用公平性理論在進(jìn)行地方水電公司員工工資水平和工作結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過程中，需要注意地方水電公司員工們進(jìn)行工資比較的可能途徑，從而制定合理的、公平的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)構(gòu)。對此，在制定地方水電公司員工薪酬的過程中，一是讓員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)具有外部公平性，即要在對從事同樣勞動強(qiáng)度和工種的員工所獲得的工資水平的考察的基礎(chǔ)上，盡可能提出等于或者高于行業(yè)同類薪酬水平的方案，確保薪酬的外部競爭性，留住或吸引優(yōu)秀員工；二是讓員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)具有內(nèi)部公平性，即關(guān)注的是地方水電公司內(nèi)部的不同工作之間的工資對比問題，如同一個級別，同一個科室等，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的公平性，讓員工工作過程中的滿意感提高；三是讓員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)具有個人公平性，即涉及到地方水電公司中不同崗位的人所獲工資間的比較。

三、雙因素理論及其在地方水電公司員工薪酬管理中的應(yīng)用

福德瑞克?赫茨伯格提出的激勵―保健理論是以影響員工績效的這兩組因素為基礎(chǔ)的。保健因素包括報酬、管理風(fēng)格、組織環(huán)境和公司政策。激勵因素即工作本身能夠提供的發(fā)展、成就、認(rèn)同、責(zé)任、進(jìn)步等機(jī)會。并認(rèn)為只有當(dāng)他們感到保健因素，如公平的報酬等具備了之后，他們才有可能被工作所激勵。雙因素激勵理論告訴我們一個事實(shí)，采取了某種激勵措施以后并不能一定就帶來滿意；滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的；要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是用一些內(nèi)在因素來調(diào)動人的積極性。

雙因素理論告訴我們，在地方水電公司員工薪酬管理當(dāng)中，薪酬對員工來說，不僅是補(bǔ)償勞動的付出（即員工工作的一種必要的支付），更是對員工價值與貢獻(xiàn)的肯定（薪酬的高低是對員工工作強(qiáng)度和工作貢獻(xiàn)度的一種認(rèn)可），所以對薪酬的激勵性的作用必須加以重視。

對此，在地方水電公司員工薪酬管理方案設(shè)計(jì)過程中，尤其是薪酬結(jié)構(gòu)組成設(shè)計(jì)的過程中，應(yīng)該視基本工資為地方水電公司員工薪酬的保健因素，它是薪酬體系的基礎(chǔ)部分，應(yīng)該著重對員工基本工資進(jìn)行設(shè)計(jì)，以保障員工基本的生活與工作需要，在基本工資的設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)該根據(jù)員工工作崗位和工作特點(diǎn)以及工齡等要素，綜合考慮各種可能影響基本工資的因素，同時基本工資應(yīng)該是比較穩(wěn)定的，原則上只升不降，不能隨意變動。另外，地方水電公司員工薪酬管理方案設(shè)計(jì)過程中，獎金、績效工資屬于激勵因素，要在加大對員工工作考核的基礎(chǔ)上，通過給予一定的考核標(biāo)準(zhǔn)與獎金和績效工資掛鉤，以真正激發(fā)員工的工作滿意感，提高工作業(yè)績。除此之外，福利更多的是保健因素，用以消除員工的不滿意感。因此，要針對不同崗位的員工推出可供選擇的福利項(xiàng)目，如體檢、旅游、交通補(bǔ)貼等方面。

四、期望理論及其在地方水電公司員工薪酬管理中的應(yīng)用

佛魯姆認(rèn)為，人們從事某項(xiàng)活動、進(jìn)行某種行為的積極性的大小、動機(jī)的強(qiáng)烈程度是與期望值和效價成正比的。這個理論可用以下公式來表示：激發(fā)力量=期望值*效價。根據(jù)這個理論，管理者為了增強(qiáng)對員工的激勵力量，就應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造條件，使員工有可能選擇對他來說效價最高的目標(biāo)，同時設(shè)法提高員工對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信心。該理論認(rèn)為：期望的滿足程度應(yīng)充分與績效以及工資獎賞掛鉤，提高員工的忠誠度和滿意度。對此，第一，密切努力與績效的聯(lián)系。即通過工作態(tài)度、工作效果量化考核，實(shí)現(xiàn)努力程度與績效掛鉤；第二，密切績效與獎賞的聯(lián)系。即通過薪酬管理與獎勵掛鉤；第三，實(shí)現(xiàn)獎賞與個人目標(biāo)的聯(lián)系。即獎賞是否滿足了個人的目標(biāo)，員工得到獎賞是否會努力去工作，提高工作積極性。

期望理論告訴我們，地方水電公司員工薪酬管理過程中要密切員工的薪酬目標(biāo)，同時也要考慮企業(yè)的目標(biāo)，只有將兩者的目標(biāo)緊密結(jié)合起來，才能真正實(shí)現(xiàn)員工薪酬滿意度提高的同時實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的奮斗目標(biāo)。

對此，地方水電公司員工薪酬管理方案設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)該努力將地方水電公司的各項(xiàng)目標(biāo)指標(biāo)化，并且將各項(xiàng)指標(biāo)化的任務(wù)分解到具體的部門和具體的崗位，將這些目標(biāo)與員工績效考核結(jié)合起來，并通過績效考核實(shí)現(xiàn)薪酬的動態(tài)化，從而不斷地提高員工考核的科學(xué)性和合理性，通過考核促進(jìn)管理，通過考核促進(jìn)員工的工作標(biāo)準(zhǔn)化，通過考核合理拉開員工薪酬差距，從而形成你追我趕的工作氛圍。

五、需要層次理論及其在地方水電公司員工薪酬管理中的應(yīng)用

需要層次理論把人的需求劃分為生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要五個層次，并且把前兩種需要?dú)w納為經(jīng)濟(jì)需要層次，后三種歸納為精神需求層次，而“自我實(shí)現(xiàn)”則是人的最高需求層次。亞拉伯罕?馬斯洛的激勵理論的核心是人的需求。美國心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論也將需要分為五級，并指出人類行為的出發(fā)點(diǎn)大都在于滿足其生理和心理上的需求。他認(rèn)為人是受一個嚴(yán)密的需求層次或需求順序驅(qū)動的。人們的需求按層次逐漸上升，只有在下一層的需求得到滿足之后，人們才開始追求更高層次的心理需要。

對此，地方水電公司員工薪酬首先要從保障員工的基本生活和工作出發(fā)，盡力滿足員工的基本需求訴求，在設(shè)計(jì)薪酬方案的過程中，要充分考慮薪酬的動態(tài)性，讓員工看到工作的希望，看到組織的活力。

六、地方水電公司化員工薪酬管理中運(yùn)用激勵理論的注意事項(xiàng)

（一）嚴(yán)格績效考評和標(biāo)準(zhǔn)，防止薪酬激勵功能向保健功能轉(zhuǎn)化

獎金、績效工資屬于激勵因素，地方水電公司人力資源相關(guān)管理部門要在嚴(yán)格考核的基礎(chǔ)上，按要求兌現(xiàn)。沒有績效或績效沒有達(dá)到規(guī)定的要求，堅(jiān)決不予兌現(xiàn)，防止績效工資成為基本工資的一部分。

（二）綜合運(yùn)用激勵理論，發(fā)揮多種因素的激勵作用

各種激勵理論之間并不是孤立的，而是相互聯(lián)系，相互滲透的。要取得最大的激勵效果，地方水電公司人力資源相關(guān)管理部門應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況和員工個性特征，靈活地運(yùn)用。

（三）注重薪酬的經(jīng)濟(jì)性，避免邊際勞動生產(chǎn)率遞減

薪酬激勵是需要成本的，應(yīng)考慮投入與產(chǎn)出的效益問題。應(yīng)嚴(yán)格按“兩不超”原則，控制薪酬總額。

參考文獻(xiàn)：

[1]（美）利?布蘭哈姆.留住好員工：揭開員工流失的7大隱密[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2011.

[2]杜棟.管理控制[M].清華大學(xué)出版社，2002.

[3]George T.Milkovich著；董克用等譯.薪酬管理[M].中國人民大學(xué)出版社，2002.

第7篇：員工薪酬管理范文

【關(guān)鍵詞】激勵薪酬管理

薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算與效益,而且與員工切身利益息息相關(guān)。相當(dāng)一部分企業(yè)將薪酬當(dāng)做對員工進(jìn)行激勵的惟一手段或者最重要的手段。在一些企業(yè)中,薪酬往往成為企業(yè)激勵員工的一個撒手锏,加薪成為解決人的問題的一種最得心應(yīng)手的手段。這種簡單薪酬管理方式,失去了薪酬的激勵作用,打擊了員工的工作積極性,進(jìn)而影響了員工的工作效率。薪酬一旦失去了激勵作用,必將影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、薪酬管理存在的誤區(qū)

1.薪酬形式單一

多數(shù)企業(yè)員工的薪酬是低工資加少量獎金,少數(shù)企業(yè)近年開始試行年薪制,但也還不夠完善;而在市場經(jīng)濟(jì)中企業(yè)廣泛采用的股票期權(quán)、員工持股等行之有效的方式,僅在部分地區(qū)的少數(shù)企業(yè)中進(jìn)行探索。單一的激勵方式限制了員工作用的全面發(fā)揮。

2.薪酬的短期激勵加強(qiáng)而長期激勵不足

一般來說,工資加獎金,或者年薪制,激勵的重點(diǎn)是當(dāng)期的經(jīng)營業(yè)績,屬于短期激勵,在這方面的激勵近年來普遍有所提高。但員工如果片面追求短期利益,可能會影響到企業(yè)的長期發(fā)展。許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現(xiàn),如果沒有相應(yīng)的長期激勵,就可能誘發(fā)員工的短期行為而損害出資人的根本利益。但許多長期激勵的措施,如股票期權(quán)、員工持股等,盡管很多企業(yè)有這方面的要求,但由于缺乏配套的政策,暫時還難以實(shí)行。

3.將薪酬僅僅視為企業(yè)的成本

不少企業(yè)對廠房、設(shè)備方面的投資熱情頗高,而對員工薪酬水平的提高卻心有不甘,在薪酬管理中主要是做“減法”,其中一個重要原因就是這些企業(yè)的經(jīng)營者還不是十分了解員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高、企業(yè)發(fā)展這三者之間存在互動的良性循環(huán),是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。這就是說,知識型員工薪酬水平如果較高,其失業(yè)率將會降低,并會導(dǎo)致員工培訓(xùn)費(fèi)用的節(jié)約,同時企業(yè)將可能從外部吸引更多知識型員工,這樣就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的相互推動之勢,對企業(yè)與員工均是有益的。

4.薪酬系統(tǒng)的激勵手段單一,激勵效果較差

許多企業(yè)中,生產(chǎn)工人的薪酬制度相對來說變得越來越合理,越來越接近市場的要求,但是對于管理類、事務(wù)類、技術(shù)類以及一些營銷類員工的薪酬體系設(shè)計(jì)卻仍然有著濃厚的傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的色彩。許多企業(yè)喊了很久要拉開企業(yè)內(nèi)部的收入分配差距,但實(shí)際上卻往往是雷聲大,雨點(diǎn)小。我們知道,員工的收入差距,一方面應(yīng)當(dāng)取決于員工所從事的工作本身在企業(yè)中的重要程度以及外部市場的狀況,另一方面還取決于員工在當(dāng)前工作崗位上的實(shí)際工作業(yè)績。

二、員工激勵與薪酬管理

現(xiàn)代企業(yè)組織如何做到讓員工將“薪”比心,讓員工從薪酬上得到最大的滿意,成為我們現(xiàn)在企業(yè)在薪酬管理方面急需解決的課題。

1.建立具有公平性和競爭力的薪酬

公平是實(shí)現(xiàn)薪酬達(dá)到滿足與激勵目的的重要成分之一,對于通過努力來獲得薪酬的員工來說,必須讓他們相信與付出相應(yīng)的薪酬一定會隨之而來。如果企業(yè)未能建立可信度,那么員工對于薪酬的信任感也將受損,工作積極性與主動性將大打折扣。

企業(yè)員工對薪酬分配的公平感,也就是對薪酬發(fā)放是否公正的判斷和認(rèn)識,是設(shè)計(jì)薪酬制度和進(jìn)行管理時的首要考慮。薪酬的公平性可以分為內(nèi)部公平和外部公平性。所謂內(nèi)部公平性是指同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲得薪酬應(yīng)正比于各自的貢獻(xiàn),只要比值一致,便是公平。在企業(yè)內(nèi)部,使薪酬分配合理拉開差距,首先做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價和崗位分析。對外公平性,實(shí)際是企業(yè)所提供的薪酬具有競爭力,是指企業(yè)本身的薪酬水平與市場薪酬水平比較,使企業(yè)的薪酬水平與本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)比較,以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平,以確保企業(yè)的薪資在市場中保持競爭力,能吸引并留住所需要的核心員工。

2.實(shí)現(xiàn)薪酬與績效、職業(yè)發(fā)展掛鉤

單純的高薪并不能起到激勵作用,只有與績效、職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看,績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵,過去的那種單一的無激勵的薪酬形式已經(jīng)越來越少,取而代之的是與個人績效和團(tuán)隊(duì)績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系,是薪酬激勵的基礎(chǔ)。而職業(yè)發(fā)展體現(xiàn)了個人成長和自我價值實(shí)現(xiàn)的成就感,是薪酬激勵的強(qiáng)化和長效機(jī)制,為員工建立職位和能力(即管理和技術(shù))發(fā)展雙通道。

3.實(shí)行薪酬透明化

實(shí)行薪酬透明化,實(shí)際上是向員工傳達(dá)了這樣一個信息:薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人也自有其不足之處;薪酬透明化實(shí)際是建立在公平、公正和公開的基礎(chǔ)上的,具體包括以下做法:一是讓員工參與薪酬的制定,在制定薪酬制度時,除各部門領(lǐng)導(dǎo)外,也應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表。二是職務(wù)評價時,盡量采用簡單方法,使之容易理解。三是文件詳細(xì)向員工說明工資的制定過程。四是評定后制定的工資制度,描述務(wù)必詳細(xì),盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解。五是設(shè)立一個員工信箱,隨時解答員工在薪酬方面的疑問,處理員工投訴。

4.固定薪酬與浮動薪酬相結(jié)合

設(shè)計(jì)績效薪酬的時候,要正確處理固定薪資與浮動薪資、當(dāng)期激勵與長期激勵、個人回報與團(tuán)隊(duì)回報的關(guān)系。特別要避免按照方程式來計(jì)算薪資的做法,以至于培養(yǎng)斤斤計(jì)較的不良風(fēng)氣!一旦員工和企業(yè)斤斤計(jì)較,一切激勵手段都失效。

5.設(shè)計(jì)符合員工需要的福利薪酬

完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要,它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標(biāo)志。

第8篇：員工薪酬管理范文

[關(guān)鍵詞]薪酬管理；公平性；薪酬滿意感；績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.23.047

在社會主義市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境中，現(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，最關(guān)鍵的就是要建立一支能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值的高素質(zhì)和高效率的人才隊(duì)伍，而要想充分發(fā)揮人才的作用，就必須增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，其中加強(qiáng)薪酬管理的公平性就是一種重要手段。因?yàn)樾匠瓴粌H是員工努力工作的報酬，更是對他們自身價值的評價，公正的薪酬管理能提升他們的薪酬滿意感，會促使他們高效率的完成本職工作，對于企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。為此，我們將從以下幾個方面具體論述薪酬管理的公平性和員工對薪酬滿意感的影響。

1 薪酬管理的公平性概述

1.1 薪酬管理公平性的內(nèi)涵

在大多數(shù)情況下，當(dāng)企業(yè)對員工的工作予以肯定時就會給予他們一定的報酬，即我們這里所討論的薪酬。報酬除了是對員工工作的肯定之外，也是企業(yè)對員工工作的一種計(jì)劃預(yù)定。從這一點(diǎn)來說，薪酬是企業(yè)對員工能力的認(rèn)可，代表著他們在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展空間。因此，薪酬管理對企業(yè)和員工的發(fā)展都具有非常重要的作用。如果不能實(shí)現(xiàn)薪酬管理的公平性，就會對員工的心理產(chǎn)生極大的傷害。下面我們就從四個方面討論薪酬管理公平性的具體要求。

1.2 薪酬管理公平性的具體要求

第一，薪酬結(jié)果的公平性。員工就會自己的薪酬進(jìn)行衡量，自己的薪酬是不是與自己的勞動付出相匹配。簡而言之，就是員工的薪酬要與他們的勞動結(jié)果相匹配。第二，薪酬程序的公平性。這一要求主要是指企業(yè)對每一位員工的薪酬評定和加薪是公平對待的，不存在偏袒或歧視現(xiàn)象。第三，薪酬信息的公平性。這一要求就是指企業(yè)對每一位員工的薪酬信息都是公平的，并能對不同的薪酬待遇給出合理的說明。第四，薪酬交往的公平性。這就是指企業(yè)的高層主管和普通員工之間的交往是平等的。

2 薪酬滿意感概述

當(dāng)現(xiàn)實(shí)情況的反應(yīng)達(dá)到人們的心理預(yù)期之后所呈現(xiàn)出的心理反應(yīng)即被稱為滿意感。所以員工對薪酬的滿意感就是指企業(yè)發(fā)放給員工的實(shí)際薪酬達(dá)到了他們的預(yù)期薪酬，即企業(yè)在薪酬上滿足了員工對自己勞動付出認(rèn)可的心理需求。具體來說，就是薪酬滿意感是企業(yè)員工對所獲得薪酬的態(tài)度。從市場角度來看，薪酬滿意感就是員工對企業(yè)人力資源價格的判斷和心理評估。從市場分配的角度來看，薪酬滿意感就是員工對自己勞動所得的心理預(yù)期。影響員工對薪酬滿意感的因素有很多，主要包括加薪因素、獎金多少、福利待遇、平均的薪資水平和薪酬管理制度等。

3 薪酬管理的公平性對薪酬滿意感的重要影響

薪酬管理的公平性對薪酬滿意感的影響主要體現(xiàn)在兩個方面，一方面是它的四條要求對員工薪酬滿意感的影響，另一方面是相關(guān)的法律法規(guī)對員工薪酬滿意感的影響。下面我們就對這兩方面的內(nèi)容進(jìn)行具體分析。

首先，薪酬管理公平性的影響。據(jù)相關(guān)研究數(shù)據(jù)表明，對員工薪酬滿意度影響影響最大的是薪酬結(jié)果的公平與否。這是因?yàn)椋匠甑慕Y(jié)果是員工最關(guān)注的方面，所以員工對它的期待值也最大。而薪酬管理的程度公平則和員工接受薪酬的心理感受直接相關(guān)，具體表現(xiàn)在員工是否認(rèn)可現(xiàn)有的薪酬管理制度和認(rèn)可的程度等，所以也會對員工的薪酬滿意感產(chǎn)生一定的影響。薪酬管理信息的公平程度也是影響員工薪酬滿意感的因素，這是因?yàn)楫?dāng)員工的薪酬變化時，企業(yè)能否對這一變化進(jìn)行合理解釋和說明，溝通越有效，就越能提升他們的滿意感?；诖?，企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理時，一定要嚴(yán)格照章辦事，進(jìn)一步推動薪酬管理信息的公開化和透明化，最大限度地提升員工對企業(yè)薪酬管理的滿意感。

其次，相關(guān)法律法規(guī)的影響。為了全面保障勞動者的合法利益，國家和勞動監(jiān)管部門從多個方面制定了很多規(guī)范企業(yè)薪酬管理的法律、法規(guī)和文件，各省市也明確規(guī)定了最低的工資標(biāo)準(zhǔn)。但是我們在實(shí)際的工作中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)并沒有按照相關(guān)的法律法規(guī)給予員工應(yīng)有的薪酬，降低薪酬標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象普遍存在，甚至還存在惡意拖欠薪酬的現(xiàn)象。企業(yè)對相關(guān)薪酬法律法規(guī)的依從性越高，薪酬管理的公平性和員工對薪酬的滿意感也越高。這就要求勞動監(jiān)管部門要切實(shí)行使自己的監(jiān)管職能，督促企業(yè)切實(shí)執(zhí)行國家的法律法規(guī)，將薪酬政策徹底落到實(shí)處。

4 實(shí)現(xiàn)薪酬管理公平性的主要措施

4.1 保證薪酬管理的目標(biāo)和企業(yè)的管理目標(biāo)一致

企業(yè)經(jīng)營的主要目的就是獲得經(jīng)濟(jì)效益。在市場化的條件下，很多企業(yè)管理者認(rèn)為，企業(yè)的內(nèi)部和外部都要實(shí)現(xiàn)最大化的經(jīng)濟(jì)效益，為了達(dá)到實(shí)現(xiàn)內(nèi)部利益的最大化，很多管理者會選擇降低或克扣員工的薪酬來節(jié)省成本。這種行為只能讓企業(yè)在短時期內(nèi)獲得利益，卻不利于其長期發(fā)展，是非常片面的。這里正確的做法是企業(yè)的管理者要充分認(rèn)識到員工對薪酬的滿意度就會直接關(guān)系到其價值的體現(xiàn)程度和歸屬感。如果企業(yè)不能最大限度地保障薪酬管理的公平性，企業(yè)員工就會大量流動，無法建立一支穩(wěn)定的人才隊(duì)伍。而且經(jīng)常性的人員流動還會增加企業(yè)培訓(xùn)新員工的時間成本。這樣一來就會影響企業(yè)工作流程的正常銜接，還會增加不必要的培訓(xùn)成本。所以，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，就必須讓薪酬管理管理公平性的目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)保持高度一致，不要拘泥于短期利益而喪失長遠(yuǎn)發(fā)展的機(jī)會。

4.2 進(jìn)一步完善薪酬管理制度和績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)體現(xiàn)薪酬管理的公平性的主要表現(xiàn)就是建立一套科學(xué)、合理、完善的薪酬管理制度和績效制度，既要從全局上保證對所有員工的公平性，還要在細(xì)節(jié)上滿足工作效率較高、工作質(zhì)量高以及工作態(tài)度端正等員工的需求。這也是目前企業(yè)普遍采用無責(zé)任底薪加績效薪酬的薪酬管理制度。要想建立完善的薪酬管理制度，最重要的就是要熟悉市場同行業(yè)或者同等職位的薪酬水平，在對員工的薪酬進(jìn)行定位時，要和同行業(yè)或同等職位基本持平，甚至略高于平均值。在調(diào)查的過程中企業(yè)者要將無責(zé)任底薪和績效薪酬的上升空間都考慮在內(nèi)，但是在實(shí)際的操作過程中體現(xiàn)無責(zé)任底薪的部分即可。這種做法的優(yōu)勢就是能為企業(yè)吸收更多的優(yōu)秀人才，而后期的績效保障也能有效預(yù)防人才的流失。

4.3 根據(jù)不同的工作性質(zhì)制定梯度的薪酬管理制度

無論是在哪一個行業(yè)的企業(yè)、都會有一些工作不具有創(chuàng)新性，不具有高效益性，具有簡單性、容易操作等特點(diǎn)的工作。譬如說清潔工、內(nèi)勤等。顯然可以知道其工作方向上沒有績效薪酬的管理計(jì)算范圍，這時候則需要企業(yè)為員工提供可供發(fā)展的平臺。在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站公布企業(yè)內(nèi)部對于不同職位員工的需求情況，以供員工通過競爭等方式調(diào)換工作的崗位，以達(dá)到對薪酬的滿意程度。還可以通過提建議懸賞的方式，積極踴躍地促進(jìn)員工參與到企業(yè)當(dāng)中，這不但可以有效地促進(jìn)企業(yè)和員工間的有效互動，減少員工對于企業(yè)錯誤觀念的認(rèn)識，增加歸屬感，還可以培養(yǎng)員工對于工作的認(rèn)真程度。員工針對于不同的提建議情況，需要對企業(yè)的不同職位的職能有了解，也需要對本職工作進(jìn)行細(xì)致的了解。

第9篇：員工薪酬管理范文

一、影響員工滿意度的企業(yè)薪酬管理因素

(一)薪酬管理政策

薪酬是與每個員工密切相關(guān)的一項(xiàng)人力資源管理活動,它涉及到每個員工的切身利益,直接影響員工工作的態(tài)度和效率。同時薪酬管理還與企業(yè)的效益掛鉤,對于很多企業(yè)來說,員工薪酬甚至是運(yùn)營成本的主要構(gòu)成部分。

(二)薪酬結(jié)構(gòu)的合理性

大多數(shù)企業(yè)往往采用市場跟隨的薪酬政策,即根據(jù)市場平均水平來確定本企業(yè)的薪酬水平。這種情況下,企業(yè)并不是根據(jù)自身狀況制定適合自身發(fā)展的薪酬政策。但是員工對薪酬外部公平的感知并不產(chǎn)生于企業(yè)的整體薪酬水平,薪酬外部公平的比較基礎(chǔ)更多地是在不同組織之中的類似職位或類似職位族之間,即員工往往將自己的薪酬水平與外部同行業(yè)、同地區(qū)、同類企業(yè)相同或類似崗位的人員相比,如果自己的薪酬水平低于相同或類似崗位人員的薪酬水平,員工就會產(chǎn)生不公平感。

(三)邊際效應(yīng)遞減規(guī)律

一味地提高員工薪酬并不是提高員工滿意度的最佳辦法,有時表揚(yáng)、感謝、一點(diǎn)賦權(quán)或提升能夠起到比加薪更大的作用。

二、企業(yè)薪酬管理中存在的影響員工滿意度的問題

(一)薪酬缺乏競爭力

薪酬是對人才價值認(rèn)定的表征,體現(xiàn)某個人的能力和貢獻(xiàn)和得到社會承認(rèn)的程度。許多企業(yè)出于成本考慮或是利益驅(qū)動,對人才付出的薪酬顯得很吝嗇,高付出低回報會抹殺人才價值,不可能留住人才,這樣的薪酬缺乏競爭力。

(二)薪酬制度不完善

多數(shù)企業(yè)由于薪酬制定人員專業(yè)技能不夠完善或者由于對薪酬制度的重視程度不夠,導(dǎo)致企業(yè)所執(zhí)行的薪酬制度不夠完善,例如獎金所占比例不合理,工資發(fā)放方式不合理,等等。薪酬對于員工是一個敏感的問題,很小的制度缺陷就會引起員工的注意,并使員工在工作過程中對這些缺陷做出回應(yīng)。在他們用自己的方式表達(dá)不滿的同時,企業(yè)的生產(chǎn)能力和團(tuán)結(jié)氛圍都會受到影響。

(三)缺乏有效的激勵作用

這一問題體現(xiàn)在崗位不同、甚至勞動量相差懸殊,可勞動報酬卻相同或相差無幾。例如,后勤部門的工程師、技術(shù)部門的工程師和生產(chǎn)一線的工程師,都按職稱或“工程師崗位”定同樣的工資。顯然,在其崗位的勞動量、責(zé)任、創(chuàng)造價值的大小等是有差別的,勞動報酬一個樣就失去了崗位薪酬的激勵作用。

(四)薪酬結(jié)構(gòu)與崗位不相匹配

合理的薪酬結(jié)構(gòu)組合,應(yīng)該既有固定部分,又有浮動部分。薪酬方面合理分配這一結(jié)構(gòu)比例,應(yīng)視工作性質(zhì)不同而有所不同。一些企業(yè)的崗位工資、獎金系數(shù)只是粗略地分成“幾大塊”,卻不管這種薪酬結(jié)構(gòu)是否合理,有些雖有差別,但重要職位和不重要職位之間的薪酬差異力度不足。這種結(jié)果會使企業(yè)高職位的薪酬競爭力不夠,從而引起高職位員工的不滿,最終的后果就是導(dǎo)致高職位員工的跳槽。

(五)薪酬制度的片面性不能適應(yīng)員工的多元化需求

大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為薪酬只是為了滿足員工經(jīng)濟(jì)上的需要而制定的,認(rèn)為這就是薪酬制度的全部內(nèi)容。這樣理解薪酬制度是非常錯誤的,很多員工并不是給了錢就能穩(wěn)定高效地工作的,畢竟薪酬制度所包含的內(nèi)容是很多的,其中包含的員工福利方面的內(nèi)容是不容忽略的,當(dāng)金錢所帶來的邊際效應(yīng)遞減程度過大時,若還不能全面科學(xué)地考慮其他薪酬激勵方式,則不能很好地激勵員工。

三、提高員工滿意度的薪酬管理策略

(一)加強(qiáng)對薪酬制度的重視程度

企業(yè)內(nèi)部工作的展開都是與領(lǐng)導(dǎo)的支持分不開的,因此企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該提高認(rèn)識,明白企業(yè)是以人為本的道理,這樣才能積極主動的想辦法留住人才,激勵人才,并且支持和配合薪酬管理部門的工作,有了領(lǐng)導(dǎo)的支持,薪酬管理部門工作人員才能放開手腳高效地工作。

(二)通過內(nèi)部調(diào)查,了解員工的薪酬期望

通過內(nèi)部調(diào)查了解員工對薪酬福利水平、薪酬的結(jié)構(gòu)、薪酬的決定因素、薪酬的調(diào)整以及發(fā)放方式的看法、意見,了解員工對企業(yè)薪酬管理的評價以及期望,以民主的方式為提高員工滿意度找到途徑。

(三)通過市場調(diào)查,確定行業(yè)薪酬水平

薪酬市場調(diào)查是保持薪酬制度外部公平的有效手段。在同行業(yè)市場內(nèi)通過調(diào)查,可以了解市場薪酬平均水平及動態(tài),尤其是通過對比同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平,來檢查分析本企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性,確定工資在市場上的地位和競爭力。一般說來,企業(yè)薪酬水平要達(dá)到市場平均水平或處于市場平均水平線以上才具有競爭力,才能更好地提高員工滿意度,甚至在人才競爭方面勝過對手。

(四)通過崗位評價,評估崗位價值

崗位評價是一種系統(tǒng)地測定每一崗位在這種單位內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)中所占位置的技術(shù)。它以崗位任務(wù)在整個工作中的相對重要程度的評估結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn),以某具體崗位在正常情況下對工人的要求進(jìn)行的系統(tǒng)分析和對照為依據(jù),并根據(jù)崗位相對價值和對企業(yè)的貢獻(xiàn)度,劃分出職位等級,確定各崗位之間的相對工資率和工資等級。企業(yè)應(yīng)該有一套規(guī)范合理的崗位評估體系,以便使各崗位之間的相對價值得到公平體現(xiàn),從而解決員工薪酬的內(nèi)部公平問題。

(五)設(shè)計(jì)出合理的薪酬體系和制度,保證薪酬個人公平

員工的個人公平可以通過采用多樣化的薪酬體系實(shí)現(xiàn),即不同類別的員工采用不同的薪酬體系,因?yàn)閸徫还べY制并不適合所有崗位,為了合理體現(xiàn)按勞分配和按責(zé)分配的原則,可以參考幾種不同的薪酬制度。

(六)建立完善的績效考核體系,保證薪酬內(nèi)部公平

薪酬是企業(yè)對員工為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)所給予的回報,因此薪酬的高低應(yīng)該與員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)有直接的正比例關(guān)系。建立科學(xué)、完善的績效考核體系,定期對員工們進(jìn)行績效考核,就是為了對員工的實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行客觀的評估,并將考核業(yè)績與收入掛鉤,這樣才能有利于改善和提高員工對薪酬的公平感與滿意感。

(七)尋找可替代加薪的其他激勵方式