網點轉型精選(九篇)

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第1篇：網點轉型范文

【關鍵詞】金融；網點經營；網點轉型；規(guī)范銷售

一、郵政金融網點現狀及存在問題分析

1.網點經營現狀

郵政金融網點經營基礎金融業(yè)務，主要包括存款，匯兌，保險、理財、基金、國債、綠卡、商易通等負債、中間及結算三類業(yè)務。截至2013年，全省共有1034個金融網點，其中：市區(qū)234個，縣城232個，農村568個；金融網點存款余額達1113.8億元，占到陜西郵銀儲蓄存款總量的74%。

2.網點存在的問題

（1）網點功能與定位不能適應業(yè)務發(fā)展和用戶的需求。網點主要還是滿足客戶最基本的即存款、取款、查詢、匯款等簡單交易型需求，對不同金融需求和客戶資產保值、增值方面缺乏研究和實踐，導致網點運營效率不高。

（2）網點物理分區(qū)不合理，營銷氛圍不濃。VIP客戶服務區(qū)面積較小，缺少低柜服務區(qū)，自助設備數量不足，簡單、低附加值業(yè)務擠占柜臺資源，造成高端客戶流失。網點營銷氛圍布置，宣傳品陳列不足，客戶視覺感受和服務體驗不好。

（3）人員素質不高和專業(yè)人才缺乏。網點業(yè)務操作型人員多，缺乏產品營銷和投資理財規(guī)劃的專業(yè)人才，導致金融產品與客戶能夠獲得的信息不對稱。

（4）營銷意識淡薄。員工在服務客戶、識別客戶、營銷客戶方面缺乏意識和專業(yè)技能，習慣于簡單的個人隨機性的營銷，未發(fā)揮團隊營銷資源和力量。

（5）業(yè)務流程不合理，工作效率較低。網點缺乏科學規(guī)范的銷售流程和銷售工具，雖然有部分網點和員工的銷售做得很好，但經驗和做法還不能轉化為統一標準和要求。

（6）網點績效管理普遍簡單化粗放化。網點績效仍存在“平均主義”、“重業(yè)績輕服務”和“管眼前不看長遠”的短期結果現象，不能有效調動員工的積極性和主動性。

二、郵政金融網點轉型的目標及作用

1.網點轉型的目標

建立新的銷售流程，實現以產品為中心向以客戶為中心轉變的；完善員工銷售行為，實現從單一結果管理向注重過程管理轉變；開發(fā)網點經營月報和網點銷售管理工具，實現從個人經驗管理向團隊數據管理轉變。

2.網點轉型對企業(yè)發(fā)展的作用

一是提升企業(yè)競爭力的必由之路。二是提升產品銷售能力的有效措施。三是提升企業(yè)經營效益的重要途徑。

三、郵政金融網點轉型策略思考

1.網點硬件環(huán)境轉型

一是對舊網點改造裝修，將網點分為客戶引導、客戶等候、自助服務、電子銀行業(yè)務體驗、理財服務、現金、貴賓服務7個功能區(qū)，根據客戶辦理業(yè)務的動線規(guī)劃布局。增加自助設備，滿易性需求，實行客戶差異化服務。二是營造網點銷售氛圍，激發(fā)到訪客戶的購買欲和購買行為。

2.建立規(guī)范的銷售流程

一是對各崗位人員的職責分工、任職資格和衡量標準等進行梳理；二是規(guī)范網點內的銷售流程，實施銷售標準六步法，運用大堂攬客、引見、調查客戶需求、提供解決方案等方法，使各崗位間互相配合、客戶引見、交叉銷售，建立網點銷售協作流程。三是建立網點外拓營銷流程：按照標準化的流程，組織客戶拜訪和跑市場，開拓網點服務半徑以內的片區(qū)市場。

3.實施客戶分級維護

以客戶資產規(guī)模為基礎、綜合考慮其風險承受和生命周期等情況，把網點客戶劃分為高端、優(yōu)質、潛力、大眾四個層級，并分配給網點每一位成員實行歸戶管理；針對客戶層級實施相應標準的服務，形成客戶與網點的良好互動。

4.打造四支專業(yè)隊伍

一是建立轉型大使隊伍，負責轉型網點銷售管理模型的固化和后續(xù)網點的復制，形成自主推動轉型的骨干力量。二是打造經營業(yè)主型支行長隊伍，使其在實現網點階段性經營目標，提高客戶服務水平，團隊建設以及風險控制等方面起到決定性作用。三是建立營銷隊伍，包括大堂經理和理財經理。大堂經理要通過規(guī)范化服務流程，提升客戶體驗和創(chuàng)造營銷機會。理財經理要以其要專業(yè)的能力成為產品銷售和客戶關系維護的靈魂人物。四是柜員要以熟練的業(yè)務操作和速度提升客戶體驗，通過轉介和自助設備、電子銀行產品的推薦，提升網點效率，創(chuàng)造深挖客戶潛力的機會。

5.推行網點數據管理

采用銷售工具和管理工具，實現從個人經驗管理到團隊數據管理的轉變。銷售工具包括洽談準備表、客戶引見卡、工作日程表、客戶信息表、意向客戶表、金融服務指南等；管理工具包括晨會寫字板、銷售進度表、工作指導記錄表、網點經營綜合月報、網點行動計劃表等。規(guī)范和加強銷售、管理工具和客戶營銷系統的使用，有助于網點的客戶管理、團隊管理能力和服務水平的提高。

四、郵政金融網點轉型的控制機制

網點轉型能否達到理想的效果，需要在具體的實施過程中加強管理與控制。

1.實施網點轉型績效管理

網點轉型績效遵循“量化積分、體現多勞多”的原則，對員工業(yè)績和行為綜合評價，注重個人業(yè)績與團隊業(yè)績相結合，提高員工參與銷售協作流程的積極性和樹立效益、競爭、風險、合作的意識。

2.注重網點精神文化建設

在網點日常管理中，支行長可通過經驗分享、評選每日之星、定期組織團隊活動、關心團隊成員及其家庭生活等手段凝聚團隊力量，采用物質與精神相結合激勵方法，使網點的員工之間互相尊重、互相鼓勵，樹立團隊意識，凝聚團隊力量，形成團隊文化。

五、總結

網點轉型是以客戶為中心，打造標準化、科學化、規(guī)范化的網點銷售服務模式，提高網點運行的效率和服務質量，實現營業(yè)網點從交易核算型向服務營銷型的轉變。

第2篇：網點轉型范文

經營效益的高低是金融企業(yè)的生存之本。只有經營規(guī)模不斷擴大，企業(yè)效益不斷提高，企業(yè)的核心競爭力不斷增強，員工的收入不斷增多，企業(yè)的發(fā)展才會產生活力與動力。去年來，我們中國郵政儲蓄銀行雷州支行＊＊儲蓄所按照科學發(fā)展觀的要求，堅持以經營工作為中心，以市場為導向，強兵健將，優(yōu)化服務，打造品牌，有力地促進了網點業(yè)務經營工作的健康發(fā)展。今天，借此機會，向領導和同志們匯報一下：

一、基本情況

＊＊儲蓄所成立于年月，位于，是一家面向市場的郵政金融網點，自成立以來，我所就擔負著支持服務轄區(qū)廣大居民和客戶的社會重任，堅持科學發(fā)展觀，科學治所，從嚴治所，立足轄區(qū)，服務客戶，成為支持地方經濟的有生力量。共有員工人，其中具有專科以上學歷的人。

二、主要做法

(一)加強培訓，建設一流團隊

為盡快地讓員工熟悉和掌握各類新業(yè)務、新知識，我們統一組織員工參加新華人壽保險、太平洋保險等單位組織的業(yè)務培訓；采取請進來，走出去的辦法，舉辦營業(yè)員計算機培訓班和商務英語培訓班；邀請有關領導和專家到該所講授現代金融知識和郵政儲蓄的發(fā)展趨勢，傳授公關禮儀知識。采取培訓學習，使全所員工拓寬了眼界，增長了知識。在業(yè)務受理、技能操作、假鈔辨識、市場營銷等方面的綜合素質得到進一步提高。

(二)應對市場，調整業(yè)務結構

當前，金融網點間的競爭，既是服務設施、服務態(tài)度的競爭，又是業(yè)務種類和工作質量的競爭。根據銀行業(yè)競爭激烈，日趨白熱化的形勢，我們繼續(xù)抓好儲蓄業(yè)務規(guī)模發(fā)展的同時，抓好活期比重及金融中間業(yè)務的發(fā)展。認真抓好出郵務類、速遞物流類業(yè)務的發(fā)展，開發(fā)適應市場的金融產品，通過業(yè)務調整，突出抓好活期比重及金融中間業(yè)務的發(fā)展，努力使網點業(yè)務發(fā)展實現新的突破。

(三)內抓管理，加強風險防范

“沒有規(guī)矩，不成方圓”，我們在內部管理上，建立和完善晨會制度和一系列工作管理制度，加強員工政治思想理論和業(yè)務操作制度的學習，用制度來規(guī)范行為，提高工作效率，同時，構筑起金融風險防范防線，要求員工合規(guī)操作，穩(wěn)健經營，警鐘長鳴，立業(yè)建功。

(四)優(yōu)化服務，塑造郵儲形象

不斷提升服務水平，熱誠提供金融服務。我們對客戶使用文明禮貌用語，實現人性化服務，如幫助客戶填寫票據、主動導儲、進行理財參謀等，創(chuàng)新服務理念，創(chuàng)新服務內容，創(chuàng)新工作作風，急客戶之所急，幫助客戶渡過難關。積極推薦我社的信貸產品和理財業(yè)務。形成以客戶為中心的經營理念，讓客戶真正感受到我們郵儲銀行是老百姓自己的銀行。

第3篇：網點轉型范文

關鍵詞：網點轉型；信息技術；理財產品；創(chuàng)新；金融服務

2015年1月5日，總理見證了國內首家獲準開業(yè)的民營銀行――深證前海微眾銀行第一筆網絡貸款的發(fā)放，這家銀行在不設立物理網點和柜臺的前提下，采取了純網絡的方式開展傳統銀行的業(yè)務。這種銀行經營方式的轉變不禁讓人思考河南省農村信用社上萬家的銀行物理網點未來應該如何轉型與發(fā)展。在互聯網時代大潮下傳統柜臺業(yè)務量必然會不斷下降，同時運營成本也會居高不下，農信物理網點效益下降成為必然。所以，要實現網點功能由原來的交易核算主導型向營銷服務主導型轉變，提高網點的營銷服務能力和核心競爭力，必須加快網點轉型升級。

一、 實施網點轉型升級，是提升企業(yè)內在實力的必由之路

打鐵還需自身硬，提升網點的內在實力是樹立良好的農信形象的關鍵。農信形象以網點為載體，扎根本地，立足社區(qū)，作為地方金融資源的挖掘者和當地居民金融服務的提供者，默默奉獻，踐行服務三農、服務地方經濟、服務中小企業(yè)、服務城市居民價值理念，自主地把支持地方經濟融入到中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經營計劃和日常業(yè)務拓展中，確保戰(zhàn)略定位落地生根，走出一條差異化、特色化發(fā)展道路，綜合實力不斷提升，在“金融豫軍”中獨樹一幟。

網點轉型需要圍繞“滿足客戶需求”這一核心，才能夠最快速、最有效的實現企業(yè)內在實力的提升。因為“互聯網+”時代的到來在為客戶帶來極大的便利的同時，也深刻地改變了客戶的金融決策行為。比如說，客戶產生購買決策的時間點大幅前移：他們先是通過網絡進行海量信息搜索，然后進行研究比較、形成購買決策后才接觸銀行完成交易。農信網點在功能設置上如果沒有提前考慮到客戶決策時間點，那么可能連銷售的機會也沒有。所以，客戶需求變化快要求網點轉型必須以滿足客戶新需求為中心，通過移動網絡或新的支付手段，提前介入金融消費者決策行為，才能真正把銀行帶到客戶面前。

注重客戶體驗，調整客戶結構，變“數量優(yōu)勢”為“質量優(yōu)勢”。互聯網在帶給我方便、快捷的同時，卻無形中疏遠了人與人之間的情感交流，銀行的服務更多應該是跟客戶進行情感上的溝通、心貼心的交流，拉近彼此間的距離，這是互聯網所無法比擬的。網點服務越來越接地氣，越來越符合基礎消費需求，更加注重客戶體驗的細節(jié)，這樣才有銀行的生存空間。在較長時期內網點仍將發(fā)揮重要的前沿陣地營銷作用，是農信開展經營、強化客戶體驗的重要平臺。同時，今后越來越多的客戶不再滿足于傳統服務，而是追求高品質的個性化服務，這要求農信競爭方向要從拼數量向拼便捷、拼體驗等方面轉變。從這個意義上講，未來農信網點轉型的關注點應該多放在如何提升客戶體驗，給客戶提供更便捷的服務等領域，實現客戶從“到店”到“逛店”的轉變。

二、 實施網點轉型升級，離不開科技創(chuàng)新、業(yè)務創(chuàng)新

（一）主動利用電子信息技術，尋求農信蛻變機遇

我們的國家現在要實現產業(yè)轉型升級，并倡導實施大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新?？梢娹D型必須依靠創(chuàng)新，尤其是科技創(chuàng)新是網點轉型的強力支撐。面對互聯網金融的迅速擴張與發(fā)展，河南農信從觀望到覺醒，信息科技從無到有，從弱到強，從試點到推廣，金融電子化建設從牛車道進入高速路，新一代IT核心業(yè)務系統上線，管理平臺建設、數據大集中等逐步完善，網上銀行、手機銀行、微信銀行等新金融服務模式也次第展開。信息技術的作用不僅僅局限于為農信業(yè)務提升柜臺業(yè)務替代率、緩解網點壓力，而是引領網點轉型、創(chuàng)新業(yè)務、開拓市場的重要引擎。信息技術能夠依托網點優(yōu)勢，進一步實現物理網點與電子渠道并存，對傳統物理網點和自助銀行進行改造提升，不斷加強智能化網點和移動終端的融合，創(chuàng)新渠道業(yè)態(tài)，比如，在自助機具布放上，應加大對重點商圈、大型社區(qū)等熱點區(qū)域的投放，培養(yǎng)客戶習慣使用電子渠道，提升客戶體驗，增強線上線下與客戶的及時互動，延伸服務空間和時間，全面參與并融入社區(qū)商圈、社區(qū)活動和居民生活，通過提供便民服務、惠民服務和特色社區(qū)服務，融入社區(qū)生活，增強客戶黏性，提高客戶忠誠度。

（二）狠抓業(yè)務創(chuàng)新，迅速實現網點轉型

對于金融業(yè)來說，業(yè)務創(chuàng)新更是網點轉型的關鍵。就目前來看，農信業(yè)務品種體系尚不完善，服務水平也有待提高。突出表現為中間業(yè)務品種體系不夠健全，財富管理類如理財、交易、咨詢顧問、投資銀行等類型業(yè)務產品開發(fā)步伐較慢，高凈值客戶的服務方法和手段不多，中間業(yè)務發(fā)展水平較低。在跨界競爭的時代，河南農信必須加強能夠為客戶提供一攬子多種金融產品綜合服務的能力，以及平衡風險和收益的專業(yè)能力。

好在我們已經認識到了自身短板，突破藩籬春雷起，轉換競爭焦點，變“價格戰(zhàn)”為“服務嵌入”。2015年8月21鄭州市市郊聯社開始以金融產品創(chuàng)新為切入點，全面實施產品創(chuàng)新驅動戰(zhàn)略，努力提升普惠金融服務功能。2015年8月21日，在省聯社和鄭州市辦大力支持下，該聯社成功推出了首款理財產品―金燕財富系列和金燕共贏系列。系列產品為非保本浮動收益型理財產品，面向個人、機構共同發(fā)售，首次發(fā)售規(guī)模為1000萬元人民幣，年化最高收益率為對公5.2%、對個人5.3%，期限均為31天。該理財產品為全省農信社開創(chuàng)了理財業(yè)務的先河。理財產品的成功發(fā)售，是該聯社積極探索金融產品創(chuàng)新的一次成功之舉，標志著該聯社在深入推進“富民惠農金融創(chuàng)新”工程建設、加快產品研發(fā)方面，用改革取得了新突破、用創(chuàng)新帶來了新能量，進而步入新的跨越式發(fā)展。對滿足中高端客戶的理財需求、豐富業(yè)務種類、實現網點轉型升級、提升市場競爭力等具有重大意義。

雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越。網點轉型是一項利在長久的價值工程，也是一項涉及面廣的系統工程，難以一蹴而就。正如農信良好形象的樹立同樣需要長期的積累和沉淀。“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索” 只要全體農信人緊緊圍繞“創(chuàng)新產品、提升服務、樹立形象”的目標，堅持“便民、利民、惠民”的宗旨上下齊心，狠抓轉型升級，持之以恒、久久為功，農信社的金字招牌必將樹立起來！

[參考文獻]

[1]王淑云.農村信用社改革模式探析―以河南省為例[J].金融理論與實踐，2012（4）：51-52.

第4篇：網點轉型范文

（一）商業(yè)銀行傳統網點柜面服務痛點

1.排隊。根據中國質量協會2016年《銀行業(yè)客戶滿意度調查報告》顯示，2016年銀行客戶總體滿意度較去年相比下降2.2分，其中最主要因素為“排隊等候時間長”。

2.填單。銀行柜面除排隊外，辦理銀行業(yè)務需要填寫繁瑣的單據也時常為客戶所詬病。同時，“填寫繁瑣的表單”也嚴重影響銀行柜面業(yè)務辦理效率，進一步加劇網點排隊現象。

（二）商業(yè)銀行傳統網點柜面風控要點

銀行柜面業(yè)務辦理以“風險控制”為基礎，在此基礎上需要提高業(yè)務辦理效率，提升客戶體驗?？蛻糁零y行辦理業(yè)務，柜面風險控制核心要點主要包括兩點：一是核實客戶身份；二是確保客戶真實意愿。

1.核實客戶身份。傳統商業(yè)銀行柜面“核實客戶身份”方式主要為：客戶攜帶證件至網點，柜員對證件進行聯網核查，并且柜員人工核對客戶證件和本人是否一致。

2.確?？蛻粽鎸嵰庠浮鹘y商業(yè)銀行柜面“確?？蛻粽鎸嵰庠浮狈绞街饕獮椋汉唵螌υ挻_認客戶需求，業(yè)務辦理完畢客戶簽字或者指紋，確?？蛻粽鎸嵰庠?。

二、先進銀行網點柜面業(yè)務調研及未來網點轉型方向

（一）先進銀行柜面業(yè)務調研

1.民生銀行。

（1）辦理業(yè)務。

開卡+簽約手機銀行+Apple Pay。

（2）風險控制。

通過“移動智能柜員機”讀取身份信息，并且進行聯網核查，核實客戶身份；進行臉部識別，并拍照留存客戶圖像，同時進行人工審核，確?？蛻粽鎸嵰庠?。

（3）業(yè)務流程。

第一步，全流程均無需客戶填表、簽字。銀行大堂經理指導客戶通過“移動智能柜員機”采集身份信息（讀取身份證）、臉部識別、輸入手機號碼、輸入短信驗證碼、選擇職業(yè)、采集指紋、設置密碼等流程辦理借記卡開卡，同時簽約手機銀行。

第二步，通過PAD終端登?手機銀行（登錄密碼默認借記卡取款密碼），登錄手機銀行后，大堂經理指導客戶修改登錄密碼、加掛借記卡，并開通“跨行通”（即為網銀互聯“資金歸集”）。

第三步，開通Apple Pay。

客戶經理簡單推薦Apple Pay“云閃付”業(yè)務，詢問客戶是否有意愿。如客戶有意愿開通Apple Pay，銀行客戶經理直接使用客戶手機直接幫助客戶開通。期間客戶無需任何填單或者簽字流程。

2.招商銀行。

（1）辦理業(yè)務。

手機銀行登錄密碼修改（已擁有招行銀行借記卡、手機銀行、網上銀行）。

（2）風險控制。

客戶需要提交身份證、借記卡，高柜柜員按照傳統方式通過“聯網核查+人工核驗”方式核實客戶身份；客戶通過柜臺電子顯示屏核對信息，并簽名確認，確保客戶真實意愿。

（3）業(yè)務流程。

客戶排號機取號后，被引導至高柜柜臺，提交身份證、借記卡，柜員核實客戶身份后，為客戶辦理手機銀行登錄密碼修改業(yè)務，并提示客戶通過柜臺電子簽名液晶屏確認客戶信息及業(yè)務辦理項目，客戶通過電子屏進行簽名確認。整個業(yè)務辦理過程無需客戶填寫表單，但需要客戶通過電子屏簽字確認，無紙質簽字。

（二）未來商業(yè)銀行網點轉型方向

1.無紙化流程。客戶至銀行辦理業(yè)務，傳統流程第一步即為填寫紙質表單。紙質表單的作用只是方便柜員按照客戶填寫表單進行操作，對柜面“核實客戶身份”和“確保真實意愿”均無實際意義。伴隨信息技術的發(fā)展和互聯網金融的興起，商業(yè)銀行與互聯網企業(yè)競爭進入“客戶體驗”時代，因此，多數銀行為提升客戶體驗，正在逐步實現柜面業(yè)務“簽單”或“免填單”。如工行近八成個人業(yè)務已實現簽單或者免填單服務，只是針對匯款、業(yè)務等高風險業(yè)務，為降低柜員錯誤率和操作風險，要求客戶電子填單或者自助操作。

2.業(yè)務智能化。網點業(yè)務智能化升級的目的不是取代物理網點和銀行工作人員，而是提升客戶體驗和優(yōu)化業(yè)務流程。網點業(yè)務智能化主要是通過自助設備、電子銀行等方式對柜面業(yè)務流程優(yōu)化，如指紋簽單替代紙質簽單、系統臉部識別部分替代人工識別等。網點智能化不僅可以提升業(yè)務辦理效率和客戶體驗，解決網點排隊問題，還可以解放柜面寶貴的人工資源，轉變柜面員工角色，由冰冷的“操作型”柜員轉變?yōu)橛H切的“營銷服務型”人員，在銀行網點大堂營銷服務人員指導客戶自助辦理業(yè)務的同時，可以創(chuàng)造更多營銷機會。

三、中小銀行傳統網點轉型建議

（一）簡化客戶填單，提升業(yè)務辦理效率

當前中小銀行基本所有零售業(yè)務均需要客戶填寫繁瑣表單，除個人開戶外，大多客戶填寫表單客戶信息均可從系統直接刷卡獲取，因此，建議中小銀行取消可以直接從系統獲取客戶信息零售表單，如零售業(yè)務服務申請表或電子銀行服務申請表，另因中小銀行無電子簽單或者指紋簽單、臉部識別系統，需要暫時保留客戶紙質簽字確認單回執(zhí)、聯網核查、人工核身等傳統風控流程。

（二）加快網點智能化改造，提升客戶體驗

當前網點移動智能柜員機、柜面清、IPAD終端等智能設備正在逐步替代高柜柜臺。網點智能化推動柜面業(yè)務辦理模式由傳統“復雜繁瑣”式向“簡單快捷”式轉變，大幅提升業(yè)務辦理效率和客戶體驗。中小銀行目前還處于傳統商業(yè)銀行網點經營階段，網點智能化較為落后，客戶至網點辦理業(yè)務依然是傳統的填單、高柜柜臺辦理、簽字確認等繁瑣流程。建議中小銀行加快網點智能化改造，推進智慧網點、輕型網點建設，優(yōu)化網點業(yè)務辦理流程（客戶免填單、指紋確認等），提升客戶體驗。

第5篇：網點轉型范文

【關鍵詞】互聯網金融 商業(yè)銀行 網點 轉型

隨著互聯網金融的興起，傳統金融受到了很大沖擊，商業(yè)銀行的不良貸款率攀升，經營效率下降。根據2016年上市銀行的年報，12家上市銀行的不良貸款率達到1.5%以上，中國農業(yè)銀行達到2.39%，資產質量下降；2016年前三個季度凈資產收益率除寧波銀行外，其余銀行均出現不同程度下降，銀行盈利能力總體呈下降趨勢。面對互聯網金融的挑戰(zhàn)，金融消費需求和模式的變化，利率市場化，以及銀行盈利能力下降的壓力，商業(yè)銀行的物理網點亟待轉型和創(chuàng)新。

物理網點是商業(yè)銀行服務客戶的主要的、傳統的渠道，也是銀行的成本中心、營銷前沿和宣傳陣地。從傳統意義上來看，商業(yè)銀行營業(yè)網點承載著三項功能：一是交易結算功能。商業(yè)銀行營業(yè)網點主要為個人和企業(yè)客戶辦理日常的交易結算業(yè)務，例如開銷戶、存取款、貸款、票據結算、外幣兌換等等。隨著金融互聯網化，很多交易功能已經逐步從銀行網點剝離，而越來越多地采用電子銀行、手機銀行、網上銀行等渠道辦理；二是產品營銷功能。銀行的柜員和客戶經理直接面對客戶，是銀行產品營銷的前沿，也是銀行實現業(yè)績的保證。在互聯網金融的沖擊下，銀行標準化、大眾化的產品逐漸被分流到電子渠道、網絡渠道和移動終端渠道，而非標準化、個性化的銀行產品還需要網點的專業(yè)人員利用其專業(yè)知識和技能進行面對面的講解和營銷；三是CI（企業(yè)形象）和產品宣傳功能。銀行網點承載著宣傳企業(yè)形象和銀行產品的功能，通過視頻播放向客戶展示銀行經營理念、企業(yè)文化和銀行產品。隨著技術的發(fā)展，越來越多的網點開始向智能化方向發(fā)展，為客戶提供現實的和虛擬的金融場景體驗。

從我國銀行發(fā)展的歷史看，銀行網點的轉型大致經歷了四個階段：第一個階段的轉型以優(yōu)化網點的地理分布為主要內容，目的是使銀行網點布局覆蓋更加合理；第二個階段的轉型以完善網點功能、提高服務效率為主要內容，通過改善業(yè)務處理流程、增加網點配置，提高服務質量，給客戶帶來最大效用滿足；第三個階段的轉型是以提高網點營銷能力為主要內容，通過提升銀行網點自身軟硬件服務能力，加強客戶體驗，提升銀行的競爭力。前三個階段的轉型基本上將視角聚焦于銀行內部，注重銀行業(yè)務和功能的調整。而未來的第四階段網點轉型將會把視角轉向銀行外部，其目標是利用金融科技手段，以客戶為中心，增強客戶體驗，滿足客戶個性化的金融服務需求，打造智能型銀行網點，重塑銀行傳統網點渠道的優(yōu)勢和價值。

按照目前的發(fā)展趨勢，未來商業(yè)銀行網點的轉型應該遵循小投入、大產出、輕型化、重體驗的原則，打造智能型銀行網點。

首先是運營模式智能化。銀行網點不僅要對網點布局進行改造，更多設置和使用智能機具，而且要對網點的服務流程進行再造、簡化和升級。目前，很多銀行的網點業(yè)務都分流到電子渠道和網絡渠道，部分銀行的業(yè)務替代率已經超過90%。未來，銀行的柜臺人員將會大幅度減少，但不是消失，更多的人員將轉向客戶服務和銷售崗位，為客戶提供顧問式的服務，提升客戶體驗和客戶滿意度。

其次是業(yè)務向交易型銀行轉化。所謂交易型銀行就是指在資本市場以及場外資產和衍生品交易市場里起中間商作用的金融機構，通過充分發(fā)揮中間商的作用，可以在資本耗用和營運成本較低的情況下實現較高的收益①。銀行業(yè)務重點基于交易類的業(yè)務，為個人和企業(yè)客戶其提供支付結算、財富管理、融資、L險管理等綜合性金融服務，銀行不再耗費資本進行大量存款管理和投資，而是注重資本的流動性。

再次是業(yè)態(tài)向輕型化轉型。這里的“輕”指的是輕資產、輕人員、輕成本。我國商業(yè)銀行傳統的盈利模式是賺取存貸款利差，利息收入占營業(yè)收入比重很大，重資產的經營模式也帶來了較大的信用風險。在宏觀經濟下行的情況下，銀行的資產質量也出現了下滑。而輕資產經營模式旨在用更少的資本來獲得較好的收入增長，同時，更注重非利息收入的貢獻。目前，一些銀行選擇客戶群體穩(wěn)定、客戶結構單一的網點開展理財便利店改造，并對這類網點的人員配置、服務模式和績效考核等進行了大膽的探索。

最后是從客戶服務中心向客戶體驗中心轉化。增強客戶體驗是銀行網點再造和轉型的立足點，要努力將銀行網點打造成客戶的社交平臺和客戶的聯系紐帶，提升網點客戶的粘性和忠誠度。國外一些銀行的網點正呈現出門店化、社交化、開放式的形態(tài)。例如，Capital銀行的特色“門店”的裝潢布置很像星巴克，整個網點就是通過一臺筆記本電腦和一部電話進行業(yè)務操作，客戶可以自助辦理業(yè)務，如需進一步幫助，可撥打客服人員電話。網點員工主要充當服務生為客戶提供咖啡等飲品，而非實際業(yè)務經辦人員，通過對客戶的貼心服務和溝通交流與客戶建立更緊密的聯系。這些做法很值得我們中國商業(yè)銀行參考和學習。

注釋

①牛錫明，《探索交易型銀行發(fā)展模式》。

參考文獻

[1]牛錫明.探索交易型銀行發(fā)展模式[N].第一財經日報. 2015- 10-29 （A05）.

[2]李慶萍.商業(yè)銀行營業(yè)網點轉型研究[J].農村金融研究.2010（01）.

第6篇：網點轉型范文

關鍵詞：城市銀行 網點 轉型

城市商業(yè)網點的轉型主要是指將原來的核算交易主導型業(yè)務轉向營銷服務主導業(yè)務，將服務營銷模式統一合并，增強用戶的體驗效果，讓用戶感覺到在所有的銀行網點辦理業(yè)務是一致的，沒有太大的差別，銀行網點的銷售能力大幅提升，客戶的滿意度也逐漸升高。做好商業(yè)銀行網點的轉型對我國的經濟發(fā)展具有重要的作用，當前數字化銀行逐漸占據金融市場的一部分比例，這種銀行更加便捷，用戶體驗更強，因此，商業(yè)銀行的網點必須進行轉型。

一、合理定位，發(fā)展網點的經營重點

目前，商業(yè)銀行網點的分類主要包括：本級、分理處、儲蓄所三類，這三種銀行網點的作用是不同的，因此，在進行商業(yè)銀行網點轉型的過程中，一定要區(qū)別對待，發(fā)揮出每種網點的特色。

本級銀行網點的設施、人員配備都比較精良，能夠為各個層面的客戶進行服務，辦理相關的結算業(yè)務；能夠為高凈值的客戶提供專業(yè)的金融服務。在進行本級網點的轉型時，應當注意改變重業(yè)務輕營銷的經營模式，網點的經營模式應當具備兩條主線，分別是營銷線和業(yè)務線，本級網點的人員配備應當增設一名客戶經理，客戶經理主要負責理財、網銀、信用卡等業(yè)務的現場管理以及小額無貸戶的管理維護工作。

分理處銀行網點的主要職責是按照客戶、業(yè)務等要求去定位咨詢引導區(qū)、柜面服務區(qū)及自助服務區(qū)等區(qū)塊。該類銀行網點的轉型應當強化自身的營銷功能，讓網點的柜組長同時擔任大堂經理和客戶經理的部分職能，該崗位的人員能夠受理流程較長、辦理難度較大的金融業(yè)務，例如理財、貸款等非現金業(yè)務。

儲蓄所網點的業(yè)務一般相對簡單，主要是小額現金存取業(yè)務，該類網點的轉型應當重視增加電子銀行的替代率，如果客戶的業(yè)務相對簡單，可以提示其選擇自助銀行，自行辦理業(yè)務，營銷的重點主要是增加電子銀行業(yè)務，增加新產品的推出力度，減輕柜臺業(yè)務的數量和壓力。

二、根據客戶需求，提升服務質量

銀行的網點主要以業(yè)務辦理為主，業(yè)務辦理的質量將直接影響到網點的聲譽和效益，提高網點的服務質量，對銀行網點的發(fā)展至關重要。網點大堂是業(yè)務辦理最為集中的區(qū)域，大堂的轉型也是網點的轉型，主要的轉型方向就是增強大堂經理的職責，充分挖掘和發(fā)揮大堂經理的作用，大堂經理的作用可以從以下幾個方面展開：

（一）對不同業(yè)務進行分流

為客戶提供舒適的服務，引導客戶進行自主業(yè)務辦理，增加自助設備、電子銀行等設備的利用效率，減輕柜臺的壓力。

（二）按照需求服務客戶

對客戶的需求進行掌握，將客戶引導至相對應的業(yè)務辦理區(qū)域。

（三）維持網點的正常秩序

為客戶營造良好的業(yè)務辦理環(huán)境，使網點的秩序維持在正常的水平，提升客戶的服務體驗，接受客戶的意見和要求，對網點的突發(fā)狀況進行解決。

（四）幫助客戶操作

對于流程較多、辦理難度較大的業(yè)務，大堂經理應當幫助客戶進行辦理，例如業(yè)務單據的填寫、業(yè)務流程的引導等，但是不能直接替代客戶在自助機器上進行辦理，同時，要善于把握客戶的心理，理解客戶的需求，并有針對性的提高服務的質量，增加工作的效率。

三、合理發(fā)揮前后臺功能

商業(yè)銀行網點的轉型也要包括前后臺運行機制的改變，后臺雖然不是銀行網點的主要業(yè)務辦理場所，但是它為網點的正常運行提供了強有力的支持，是網點運轉的保障，能夠最大限度的滿足前臺發(fā)展的需要。前臺是業(yè)務辦理的重點區(qū)域，在這一區(qū)域的轉型中，應當注重對功能、人員進行合理優(yōu)化，將非即時性、不需面對客戶辦理的業(yè)務集中到后臺辦理，增強前臺工作的效率，減少網點運營的成本。

目前，網點后臺的功能還能進行進一步的延伸，例如可以將單位的銀行結算賬戶開戶審批流程轉移到后臺處理，由網點受理開戶申請資料后，后臺統一管理審批，讓前后臺的業(yè)務辦理過程更加規(guī)范和成熟，同時，一些代收代付、匯劃來賬等業(yè)務也可以在后臺進行集中批量處理，這樣能夠有效的減少前臺柜員的工作壓力，避免大堂出現擁擠的現象，提高業(yè)務辦理的效率，增強客戶的體驗效果。

四、結束語

商業(yè)銀行網點的轉型是商業(yè)銀行進行改革的基礎，它能增強銀行的核心競爭力，增加銀行的效益，增強客戶的體驗，拉近銀行與客戶的距離，因此，銀行網點的轉型應當得到足夠的重視，主要的轉型方式是按照不同網點的職能，進行有針對性的轉型，增加大堂經理隊伍建設，充分發(fā)揮大堂經理的職責，提供更加人性化的服務，同時，網點的每一位工作人員應當端正自己的工作態(tài)度，不斷提高自身的業(yè)務技能和服務水平，以良好的精神風貌和優(yōu)質的服務奉獻于客戶。

參考文獻：

第7篇：網點轉型范文

關鍵詞：銀行內部管理網點整合

中圖分類號：830.49 文獻標識碼：C文章編號：1006-1770(2006)01-0046-03

一、 經營理念決定經營網點的設置

銀行經營網點不僅是服務客戶的窗口，而且是參與市場競爭的重要資源。如何有效配置經營網點資源，提升網點的競爭力，與銀行經營管理層的經營理念有著直接的關系。

上個世紀八十年代末、九十年代初，銀行經營管理層的競爭意識、風險意識、集約化經營意識不強，為搶占市場份額，曾不計成本、不講效益，盡可能多地在城市主要街道市口、居民小區(qū)、甚至大企業(yè)（公司）、高等院校內部設立經營網點或設立單一功能的聯（代）辦儲蓄所。這種靠外延廣設網點的經營模式，雖然一度對吸收存款，做大負債業(yè)務起到過一定的積極作用，但是成本高、效益差、風險隱患多等弊端也逐漸凸現。隨著金融改革的深入，金融監(jiān)管的加強，經營管理層眼界的開闊，以及電子化發(fā)展的快速推進，各商業(yè)銀行的經營理念發(fā)生了重大變化，尤其是眾多股份制商業(yè)銀行的組建及經營網點設置模式、經營理念的出新，對國有商業(yè)銀行的經營理念帶來了巨大的沖擊。過去那種廣設網點、依靠外延擴張型經營沖動已回歸理性。各行在加強成本管理、強化內控建設、網點合理布局、加快自助服務網絡建設等方面都有了比較清醒的認識，并形成了清晰的理念，可歸納為以下幾點：

1、一家銀行的經營網點布局在一個城市要形成網絡，不僅要方便客戶，而且要有一定的業(yè)務覆蓋面并能產生幅射帶動效應。

2、經營網點的功能要齊全，網點要成為能為客戶提供對公對私、本幣外幣、存款貸款、中間業(yè)務及以電子化為載體的電話銀行、手機銀行、網上銀行等各類服務的金融“超市”，或成為把某項業(yè)務做大做強的“特色銀行”。

3、為滿足客戶需要，經營網點除必須有足夠的“窗口”為廣大散戶和VIP客戶提供優(yōu)質柜面服務外，還要有一批與業(yè)務發(fā)展相適應、熟悉銀行產品、有營銷技巧的客戶經理和產品經理，以此實現由粗放型經營向集約化經營，由傳統的單一柜面“微笑服務”向多元化、人性化服務方式轉變。

4、經營網點的形象是銀行的無形資產，“酒香不怕巷子深”的時代已一去不復返了。今天銀行的經營網點，不僅要有寬暢明亮的營業(yè)大廳，統一標識的裝修和便民的服務設施，而且要有星級酒店的服務水準，使客戶享有“賓至如歸”的優(yōu)質服務和“養(yǎng)眼”的視覺享受。

5、在行式、離行式自助服務銀行（區(qū)）是人工經營網點的補充，電話銀行、手機銀行、網上銀行等新的金融自助工具是銀行服務網絡的重要組成部分。無論在行式還是離行式自助服務銀行（區(qū)）都應配有存、取款機、以及查詢等多種自助設備，才能滿足客戶多種自我服務的需求。同時，以電子化為載體的自助服務不僅操作要方便，而且一定要安全、可靠，讓客戶無后顧之憂。

基于以上認識，各家商業(yè)銀行近年來在經營網點布局調整、開發(fā)推出新型金融服務工具方面，開始了新一輪資源整合和更加激烈的競爭。

二、同業(yè)經營網點設置給我們的啟示

近期筆者對同城商業(yè)銀行經營網點設置及有關情況作了初步了解，截止2005年9月30日，存款余額超過200億元商業(yè)銀行經營網點及存款情況見表。

通過上表對比，可以看出：工、農、中、建四大國有商業(yè)銀行雖然人工網點數量多，但是網均存款很少，均在5億元以下，農行網均存款僅為2.8億元。而招行、民生、浦發(fā)、華夏等4家股份制商業(yè)銀行雖然網點不多，但是網均存款均達15億元以上，招行甚至超過了20億元，達到24.7億元。城市商行也相類似，數量偏多，人員配備少，網點功能單一，制度制約機制薄弱，網均存款較少，與股份制商業(yè)銀行，尤其是與招行等4家行相比，有很大的差距。除網均存款上的差距外，

筆者還了解到，股份制商業(yè)銀行的經營網點數量雖不多，但都實行綜合性經營，其特點是網點功能齊全、人員配備充足，一般經營網點員工數都在20人以上。崗位配置為：正、副支行行長2-3人，分工明確，有的側重外部營銷，有的側重內部管理。高、低柜柜面窗口8-10個不等，配備綜合柜員10-12人左右。另配備客戶經理、產品經理8-10人左右，專司公、私業(yè)務的營銷和新品推廣工作。這種人力資源的合理配置，使經營網點既可經營對公、對私、本外幣業(yè)務，又可從事票據、貼現、貿易融資等授信業(yè)務，還可以辦理諸如保險、有價債券等中間業(yè)務，這種全功能的經營網點通過各種業(yè)務的優(yōu)勢互補，形成了團隊合力的放大效應，對客戶具有強有力的吸引。筆者同時了解到，民生、浦發(fā)等股份制商業(yè)銀行的人工經營網點數量雖不多，但自助銀行（區(qū)）為數不少，電話銀行、手機銀行、網上銀行業(yè)務開展得非?；钴S。這種以現代化通訊技術和電子化平臺為載體的新型服務工具的使用和推廣，與傳統的人工網點的柜面服務形成了優(yōu)勢互補，相得益彰。新型服務方式的轉變吸引了廣大有潛質的中青年客戶和貢獻率較高的VIP大客戶。

三、整合經營網點資源，加速銀行新型服務方式轉變

為實現銀行服務轉型，就經營網點設置這一具體問題而言，商業(yè)銀行應根據戰(zhàn)略轉型和辦精品網點的發(fā)展目標要求，加快經營網點布局的重新整合和新型金融服務工具的開發(fā)、推廣工作。

一是更新經營理念。各級經營管理層一定要跳出傳統的柜面“文明用語”、“微笑服務”等被動模式的經營理念束縛，充分認識在同業(yè)愈演愈烈的競爭中，要想求得速度、質量、效益的三者和諧健康發(fā)展，必須要更新經營理念，加快服務方式的轉變。一定要整合現有經營網點資源，實行綜合經營；一定要從過去靠外延型的單一服務模式，向大力發(fā)展無柜臺的自助服務模式轉變，加速電話銀行、手機銀行、網絡銀行建設，大力推進知識服務、技術服務、誠信服務、個、親情服務、綜合服務、通過服務模式的轉變贏得市場，贏得競爭的主動權。

二是整合網點資源。在充分市場調研的基礎上，對現有人工經營網點重新規(guī)劃，整合資源。如把3-4個營業(yè)面積小、形象不佳、人員較少、功能單一、無發(fā)展?jié)摿Φ男≈型ㄟ^重新整合，組建成具有形象好、綜合的大支行，提高單一經營網點的市場競爭力。通過資源整合一是節(jié)省資源、降低成本；二是完善經營功能，形成優(yōu)勢互補，提高網點單產貢獻率；三是改變網點形象，更好吸引客戶，提升無形資產；四是集中管理，有利于內控建設，降低風險。

三是加速新品開發(fā)。銀行服務方式的轉變是商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型的一項重要內容。在服務轉型過程中，在對傳統經營網點資源重組的同時，要以自助服務銀行（區(qū)）來替補人工經營網點整合后的空缺。要加強以電子化為載體的自助金融產品的開發(fā)和推廣速度，并加大安全使用金融新產品的宣傳和管理，以新型服務工具的推出、新型服務模式的推廣占領市場，贏得客戶，不斷提升銀行的經營水平和經營效益。

第8篇：網點轉型范文

當前基層網點建設的現狀和存在的突出問題

（一）基層網點功能單一，市場定位不夠清晰

農業(yè)銀行在向商業(yè)銀行轉軌的過程中，隨著市場營銷層次和信貸審批層次的不斷提升，基層網點對自身的功能和定位出現了模糊認識，大部分基層網點的功能趨于單一化，只是在履行著單純的“存取款機”和“交易結算中心”的職能，并沒有成長為最基礎的營銷中心和利潤中心。能夠基本達到“客戶分層、功能分區(qū)、業(yè)務分流”標準的綜合性網點少之甚少。筆者通過調研發(fā)現，當前大部分基層網點都把主要精力放在了組織存款上。

（二）基層網點服務的客戶結構不合理

伴隨著網絡技術、產品功能和服務水平的不斷提升，農行服務的客戶群體迅速膨脹。但由于缺乏有效的客戶價值識別和具體的準入標準，在中高端客戶不斷增加的同時，低效客戶也大量涌入。調查結果顯示，部分業(yè)務，如養(yǎng)老金、代收話費和水電費等業(yè)務，是進入大量低效客戶，造成網點排隊嚴重的重要因素。例如不少鄉(xiāng)鎮(zhèn)網點，由于當地經濟規(guī)模有限，柜面業(yè)務更多面對個人客戶，客觀地說，這樣的客戶結構，除增加大量業(yè)務量以外，并沒有帶來實質意義上的發(fā)展。

（三）基層網點業(yè)務量增大，員工對新生業(yè)務不熟悉

近十年以來，隨著農行撤點減員力度的不斷加大，基層網點急劇收縮，但服務的客戶群體卻越來越龐大，業(yè)務量成倍增長。與此同時，隨著客戶金融意識的增強和金融需求的提升，基層農行提供的金融服務不斷升級，業(yè)務辦理的復雜程度明顯提高。但受主客觀條件限制，基層網點所能夠提供的金融供給增長潛力有限，難以滿足日益增長的金融服務需求。比如辦理一筆西聯匯款業(yè)務，由于部分網點平時接觸較少，初期的業(yè)務培訓效果又不明顯，直到真正辦理業(yè)務時候臨時抱佛腳，往往這樣一筆業(yè)務要辦上半個多小時，這是造成部分基層網點排隊現象嚴重，一些臨柜人員長期超負荷工作的重要原因。

（四）基層網點人員想對短缺，人員結構不合理

一方面，農行員工總量多，但就單一網點而言，還是缺人。柜員生病、請假、懷孕、生育、被上級行抽調，已成為基層分理處負責人最不愿碰到的日常管理問題。另一方面，基層網點員工結構亟待調整。由于多年來的撤點減員，再加之多年來招收新人的力度不夠，致使基層員工年齡結構和知識結構一直沒有得到有效改善，服務能力和對外形象提升較慢。與其他銀行的柜面風景不同，農行柜員年齡都偏大，加快改善基層網點的知識結構和年齡結構，已成為提升網點功能，提高服務水平的當務之急。

（五）網點布局形象有待提升，業(yè)務流程和轉授權亟需改進

一方面，由于歷史因素的影響，基層網點所處區(qū)域位置不佳、布局不合理、營業(yè)面積狹小、裝修不規(guī)范、標識不統一等問題，在農行部分基層網點還不同程度地存在，已經和正在影響著網點形象提升和業(yè)務的發(fā)展。另一方面，現行的部分業(yè)務制度陳舊，手續(xù)過于繁瑣，簽字多、環(huán)節(jié)多、時間長，客戶望而卻步，對農行意見較大。不少政策不能與時俱進，相當制約農行發(fā)展，就這點，在激烈競爭的當今社會，農行已經輸在起跑線上了，同時，上級行對基層網點轉授權限相對較小，而且管理鏈條過長，也是制約資產和中間業(yè)務發(fā)展的重要因素。

加快基層網點轉型和功能建設的對策

（一）完善管理體系，制定發(fā)展規(guī)劃，強力推進網點轉型和功能建設

一是整合資源。借鑒他行成功經驗，成立專門的渠道管理部。由渠道管理部從宏觀和全局出發(fā)，統籌考慮基層網點的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃，謀劃機構網點布局，改進網點功能和業(yè)務流程，整合營銷渠道，提升網點形象，提高基層網點對目標市場的沖擊力。二是制定發(fā)展規(guī)劃。根據目前機構網點的布局、分類和功能等現狀，結合“面向三農、商業(yè)運作”的市場定位，立足當前，著眼長遠，分別城區(qū)網點、農村網點，綜合機構、特色網點等，明確基層網點的發(fā)展戰(zhàn)略、定位和目標，統籌推進基層網點轉型和功能建設。三是加強組織領導。網點轉型和功能建設是一項系統性工程。很多工作體現在基層，但又不是基層所能左右的，也不是哪一個部門能夠做到的，有些問題是牽一發(fā)而動全身。因此，必須跳出網點轉型看網點轉型，跳出功能建設看功能建設，切實加強組織領導，從源頭上解決制約網點建設的根本性問題，強力推進基層網點轉型和功能建設。

（二）明確基層網點定位，加快客戶和業(yè)務結構調整

一是強化自助渠道和電子渠道建設，有效分流柜面業(yè)務。按照“先在行后離行”的原則，加大自助設備的投放力度，加快建設一批自助服務銀行。二是靈活運用價格手段，調節(jié)客戶需求，達到清理低效業(yè)務，引導客戶向非柜臺渠道分流的目的。三是加大對中高端客戶的營銷力度。轉變傳統服務理念，使網點由過去簡單低層次的微笑服務、滿意服務，轉向高層次、高附加值的增值服務。堅持以理財業(yè)務為切入點，加快構建“理財中心、理財室和理財專柜”三級理財服務平臺，為客戶提供“一攬子”服務方案，全方位滿足中高端客戶需求。

（三）改進對基層網點的考核評價辦法

考核評價政策是業(yè)務經營的指揮棒。針對當前基層網點經營中存在的問題，在考核中應當做到“四個突出”。一是突出零售業(yè)務的考核。基層網點是零售業(yè)務發(fā)展主戰(zhàn)場，是營銷優(yōu)質個人客戶的主力軍。應當通過改進考核評價政策，引導基層網點自覺把經營重心轉移到零售業(yè)務發(fā)展上。二是突出營銷職能的考核。基層網點既有營銷職能，也有為客戶提供交易結算服務的職能。應通過改進考核評價政策，加大對營銷職能的考核力度，引導基層網點加快由“交易結算型”向“營銷服務型”轉變。三是突出對中高端客戶營銷的考核。中高端客戶是我們的目標客戶，應通過改進考核評價政策，引導基層網點把營銷重點放在中高端客戶上，自覺調整客戶結構。四是突出對綜合營銷的考核。針對部分網點只注重營銷存款，而忽視了資產和中間業(yè)務的發(fā)展，網點功能不斷削弱的問題，應通過改進考核評價政策，引導網點積極拓展資產和中間業(yè)務，實現資產負債和中間業(yè)務的全面發(fā)展。

（四）完善轉型配套措施，切實提高網點的市場競爭力

一是按照“適度傾斜、優(yōu)先配置”的原則，完善基層網點資源配置辦法。加快調整人力資源結構，建立一支適合基層網點科學發(fā)展的員工隊伍。針對目前基層網點員工的年齡結構、知識結構和各門類專業(yè)人員現狀，應按照市場化、合同制用工方式，招聘一批適合基層網點工作需要的青年員工，補充到基層網點，逐步形成穩(wěn)定有序的人力資源梯次結構。同時，應立足激活存量人力資源，把培訓作為重要的資本投入，通過建立全方位、廣覆蓋的培訓體系，健全培訓相關制度，提高全員綜合素質。

（五）加強網點功能建設，有效提升對目標客戶的金融服務供給能力

第9篇：網點轉型范文

關鍵詞：國內銀行；網點，；零售業(yè)務；轉型再造

以傳統企業(yè)發(fā)展信貸為業(yè)務發(fā)展的公司，在國內銀行行業(yè)一直是翹楚的業(yè)務，但隨著國內金融市場的活躍，各銀行之間的競爭增加，優(yōu)質企業(yè)客戶的減少等原因，銀行業(yè)務的范圍逐漸縮小。國家在2005年時出臺了一項措施，企業(yè)可以直接進入融資渠道，有利于企業(yè)的資本的減少，而且還能將公司的邊際收益也大幅度的減少。隨著國家政策全面實現小康社會，中國富裕的人民越來越多。在2003年時，我國富裕的人有23萬，但到了2015年時，我國富裕人民有50萬，足足生長了一倍還多。富裕的人越來越多，對居民個人主要的銀行零售業(yè)務逐年增加，帶動了業(yè)務的巨大發(fā)展。

一、銀行零售業(yè)務與渠道管理

零售業(yè)務最開始是來自商業(yè)領域。在《袖珍工商管理大百科全書》中寫道，零售是為個人所服務的。在我們生活中存在著各種零售的形式，比如說百貨公司、大型超市、農貿市場等，開展零售產業(yè)主要靠地理位置、產品的選擇、零售的品牌、店內設計等方面決定的。經過不斷的發(fā)展，經營效率的不斷提高，經營管理的不斷完善，逐漸成為一個國際化的產業(yè)。

銀行中的零售業(yè)務主要指的是面對個人客戶開展的銀行業(yè)務。但隨著時代的不斷發(fā)展，銀行零售業(yè)不單單是對個人所開展的業(yè)務，增加了對家庭、中小企業(yè)所提供的服務。銀行的零售業(yè)務不僅提供傳統的金融業(yè)務還有負債銀行的零售業(yè)務有四大板塊。

（一）信用卡業(yè)務：業(yè)務集中負債、資產、中間業(yè)務相結合的方式，向個人、單位發(fā)放。根據個人信息在銀行的信用價值，決定放款的信用額度。此業(yè)務還分許多種卡，有借記卡、貸記卡等，支持存錢、取款、轉賬等項目業(yè)務、資產業(yè)務等。

（二）零售貸款業(yè)務：屬于一種資產業(yè)務，主要面向的對象為個人或者是中小企業(yè)的貸款業(yè)務。承接住房貸款、汽車貸款等服務。

（三）貴賓理財業(yè)務：通常是銀行面向高收入階層，根據金融知識的運用，對客戶的的人不斷增多，市場也隨之擴大。

（四）個人中間業(yè)務：銀行在中間承擔的職責，為個人客戶辦理委托待辦的金融服務業(yè)務。各個行業(yè)為了競爭不斷的擴展市場，但業(yè)務還不夠全面，而且我國銀行跟國外銀行相比還有很大的不足，在該項目的收入也比較低。

我們要從消費者的方面考慮，對價格與市場有相應的考慮。渠道戰(zhàn)略實現的目標包括對合作伙伴的激勵、沖突的管理，讓渠道管理在市場中占據重要地位。要一個企業(yè)通過多個渠道的方式來保證市場的流通。在達到市場流通的目標時，流入國際市場，使渠道管理更加的復雜。

二、零售銀行銷售理論研究綜述

（一）國內外理論研究

零售銀行的資產管理開始由英國商業(yè)銀行的商業(yè)貸款所發(fā)展，在第二次工業(yè)革命之后，銀行自身的業(yè)務范圍不斷擴展，管理商業(yè)銀行的政策也不斷改變。

（1）真實票據論

來源于十八世紀發(fā)表的《國富論》中所闡釋的。在英國的第一次革命中，大小規(guī)模的手工業(yè)開始向機械工業(yè)開始轉變，手工場開始向工廠制度所轉變，經過不斷的發(fā)展，形成了現在的銀行經營管理理論。為了保證資金流動的通暢性，銀行采取真實票據的方式讓企業(yè)作為抵押。當企業(yè)沒有能力可以償還貸款時，銀行通過票據，收回企業(yè)資金，保障銀行的利益。商業(yè)銀行在自己銀行承受的范圍之內，對長期貸款的額度進行了限制。由于長期性貸款不利于銀行業(yè)務的發(fā)展，銀行更偏向于發(fā)展短期性貸款業(yè)務。因為當時經濟、政治等因素的影響，銀行在擴展業(yè)務上受到了很大的阻礙，損失了許多經濟利潤，不利于銀行的發(fā)展。

（2）轉換能力理論

在經濟市場蕭條的情況下，銀行出現一次危機，銀行資金的可轉換性成為問題發(fā)展的重要原因。商業(yè)銀行在資金的流通速度上發(fā)展緩慢，不適合短期自償性貸款。但隨著經濟的發(fā)展，市場的開闊，擴大了銀行的業(yè)務范圍，增加商業(yè)銀行在資金上的流動性，也增強了盈利的能力。

（3）預期收入理論

在經過經濟危機和兩次的世界大戰(zhàn)之后，追求利益的最大化成為商業(yè)銀行發(fā)展的最新目標，商業(yè)銀行的資產范圍的不斷擴張，商業(yè)銀行的業(yè)務范圍不嘣齠啵對于資產的償還進行了很大的改革。認為把借款的人收入作為償還貸款的主要標準，其次考慮盈利性、流動性和安全性。

貸款的期限不再是控制銀行信貸的一個理由，商業(yè)銀行的流動性決定了未來收入，只有客戶的未來收入具有一定的流動性和穩(wěn)定性，那表明這么客戶將有可能會有效的償還貸款，銀行就可以給個人發(fā)放貸款，增加了銀行的安全性和穩(wěn)定性。

預期收入不是將商業(yè)貸款論和轉換理論所拋棄，而是用另一種方式將流動性更加的平衡。貸款人講每次收入的一部分償還貸款，既增加了貸款的安全性，又增加了流動性。對于未來做資金計劃的更加有把握，打開了零售業(yè)務，為個人信貸業(yè)務起了促進的作用。

（4）負債管理論

商業(yè)銀行受到利率的管理，資金的流動性較差，在這種情況下，商業(yè)零售銀行誕生了負債管理理論，主要依靠商業(yè)銀行吸收客戶的存款。雖然傳統業(yè)務保證了資金的流動性和穩(wěn)定性，但商業(yè)銀行的盈利性不高。商業(yè)銀行就采取主動向外借款的方式，增加資產的流動，不僅提高了商業(yè)銀行的盈利率，而且還提高了各商業(yè)銀行的競爭。

銀行的銷售理論不再局限于資金貸款等業(yè)務，而是更加主動理財，用符合客戶的金融理財產品來打動客戶。把客戶的需求放在了第一位，根據客戶的要求，貼心周到的服務，把多種多樣的金融產品提供給客戶，以求達到客戶的滿意。

（二）、“新網點主義”和“網點轉型”思想綜述

“新網點主義”由中國的網絡技術公司所引進到國內，根據不同客戶的不同特點，把營業(yè)地點改造成多方位的綜合門戶。跟隨世界銀行發(fā)展的趨勢，結合我國國內銀行的實際情況，為改進我國銀行網絡技術提出的一項重要思想。這是一次從傳統儲蓄向個人金融的轉變，客戶也由次要變成主要，服務也由同等服務變?yōu)椴町惙?。對傳統營業(yè)網點的改造和定位是世界發(fā)展的趨勢。世界銀行也由單一響多種經營的方式轉變，銀行也開始跟一些商店開始合作，在銀行中買手機通訊等產品。

網點職員的技能主要是以處理操作為主，員工的的能力有待提高，員工對專業(yè)知識了解不夠，我們要將員工培養(yǎng)更加專業(yè)化，牢牢的掌握儲蓄卡、信用卡等知識，以優(yōu)質的服務增加客戶優(yōu)質化的體驗。但截至目前來看，網點的銷售人員大大的不能滿足客戶，需要增加一些人員，提高一些質量，為客戶提供一個優(yōu)質化的服務。

網點網絡布局太過零散，不夠集中，使得地方經濟發(fā)展不足，不利于銀行的快速發(fā)展。應該主動貼近地方政府的建設，跟進建設化進程。根據一些數據結合實際情況進行人員上的調動，然后進行銀行網點的選擇有了很大的難度。但現實情況下是，銀行網點的布局主要是依靠經驗，缺少對數據的分析。

三、結論

銀行網點的轉型是一個長久的問題，這一問題的成功包含著國內銀行的布局。銀行網點是國內銀行的重要組成部分，網點包含著銀行大多數的經營管理等問題，只有對網點的管理進行改革，從而推動銀行的發(fā)展。

參考文獻：

[1]楊森. 基于零售業(yè)務的銀行網點戰(zhàn)略轉型研究[D].山東大學，2015.

[2]段懿蕓. 我國零售銀行網點銷售業(yè)務的轉型研究[D].西南財經大學，2013.