人力資源規(guī)劃的職能精選(九篇)

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第1篇：人力資源規(guī)劃的職能范文

關鍵詞：人力資源管理 規(guī)劃 新理念

傳統(tǒng)的人事管理主要是依據(jù)國家分配計劃或企業(yè)生產(chǎn)任務，履行人員錄用、定崗、報酬、調(diào)動、退休等行政化的工作，而忽視對員工的積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理，其工作偏于簡單、粗放，績效評核往往流于形式。而現(xiàn)代人力資源管理比傳統(tǒng)人事管理更為深入、細致、全面、系統(tǒng)、豐富，工作重心偏向于員工積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)及員工培訓儲備等具有價值的創(chuàng)造性活動，注重效率和科學性。其中，做好人力資源的規(guī)劃，是企業(yè)人力資源管理部門的一項非常重要的工作。

一、人力資源規(guī)劃概述

人力資源規(guī)劃實質(zhì)上就是在預測未來的組織任務和環(huán)境對組織要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的管理過程。人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內(nèi)容包括晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、人員調(diào)配規(guī)劃、工資規(guī)劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規(guī)劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產(chǎn)生持續(xù)和重要的影響。

在人力資源管理職能中，人力資源規(guī)劃最具戰(zhàn)略性和積極的應變性。組織發(fā)展戰(zhàn)略及目標、任務、計劃的制定與人力資源戰(zhàn)略及計劃的制定緊密相連。人力資源規(guī)劃規(guī)定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則；人員的培訓和發(fā)展、人員的余缺都得依據(jù)人力資源規(guī)劃進行實施和調(diào)整；員工的報酬、福利等也是依據(jù)人力資源規(guī)劃中規(guī)定的政策實施的，在企業(yè)的人力資源管理活動中，人力資源規(guī)劃不僅具有先導性和戰(zhàn)略性，而且在實施企業(yè)目標和規(guī)劃過程中，它還能不斷調(diào)整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動。因此，人力資源規(guī)劃處于整個人力資源管理活動的統(tǒng)籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規(guī)劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。

二、人力資源管理規(guī)劃的作用

（1）確保組織在生存發(fā)展過程中對人力的需求：組織的生存和發(fā)展與人力資源的結構密切相關。在靜態(tài)的組織條件下，人力資源的規(guī)劃并非必要。因為靜態(tài)的組織意味著它的生產(chǎn)經(jīng)營領域不變、所采用的技術不變、組織的規(guī)模不變，也就意味著對人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結構均不發(fā)生變化。顯然這是不可能的。對于一個動態(tài)的組織來說，人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動實現(xiàn)，因此就要分析供求的差異，并采取適當?shù)氖侄握{(diào)整差異。由此可見，預測供求差異并調(diào)整差異，就是人力規(guī)劃的基本職能。

（2）是組織管理的重要依據(jù)：在大型和復雜結構的組織中，人力資源規(guī)劃的作用是特別明顯的。因為無論是確定人員的需求量、供給量、還是職務、人員以及任務的調(diào)整，不通過一定的計劃顯然都是難以實現(xiàn)的。例如什么時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的情況、如何組織多種需求的培訓等。這些管理工作在沒有人力資源規(guī)劃的情況下，就避免不了頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的混亂狀況。因此，人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據(jù)，它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調(diào)整以及人工成本的控制等活動，提供準確的信息和依據(jù)。

（3）控制人工成本：人力資源規(guī)劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務、不同級別上的數(shù)量狀況。當一個組織年輕的時候，處于低職務的人多，人工成本相對便宜，隨著時間的推移，人員的職務等級水平上升，工資的成本也就增加。如果再考慮物價上升的因素，人工成本就可能超過企業(yè)所能承擔的能力。在沒有人力資源規(guī)劃的情況下，未來的人工成本是未知的，難免會發(fā)生成本上升，效益下降的趨勢，因此，在預測未來企業(yè)發(fā)展的條件下，有計劃地逐步調(diào)整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內(nèi)，展望是十分重要的。

（4）人事決策方面的功能：人力資源規(guī)劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等。人事政策對管理的影響是非常大的，而且持續(xù)的時間長，調(diào)整起來也困難。為了避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。在沒有確切信息的情況下，決策是難以客觀的，而且可能根本考慮不到這些方面的問題。

（5）有助于調(diào)動員工的積極性：人力資源規(guī)劃對調(diào)動員工的積極性也很重要。因為只有在人力資源規(guī)劃的條件下，員工才可以看到自己的發(fā)展前景，從而去積極地努力爭取。人力資源規(guī)劃有助于引導員工職業(yè)生涯設計和職業(yè)生涯發(fā)展。

三、如何做好人力資源規(guī)劃

（1）樹立人力資源管理新理念。更新用人觀念，確立人力資源是企業(yè)發(fā)展的重要資源，人才是第一資源的觀念，人力資本投入優(yōu)先，人與企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展，重視引才借智的理念。企業(yè)必須把有效穩(wěn)定的人力資源開發(fā)與管理放到首要的戰(zhàn)略位置，以人的能力、特長、興趣、心理狀態(tài)等綜合情況來科學地安排人的工作，并且要充分考慮員工的成長和價值，建立有效的激勵機制，使員工在工作中能夠充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率，促進企業(yè)效益的提高。

（2）注重對企業(yè)文化的整合。企業(yè)文化的核心就是培育企業(yè)的價值觀，培育一種創(chuàng)新向上，符合實際的企業(yè)文化。在企業(yè)的人力資源規(guī)劃中必須充分注意企業(yè)文化的融合與滲透，保障企業(yè)經(jīng)營的特色，以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業(yè)的人力資源具有延續(xù)性，具有自己的符合本企業(yè)的人力資源特色。

（3）人力資源規(guī)劃要使企業(yè)和員工都得到長期的利益。人力資源規(guī)劃不僅是面向企業(yè)的計劃，也是面向員工的計劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促的關系。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標的達成。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃，一定是能夠使企業(yè)和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。

人力資源規(guī)劃就是為了滿足變化中的企業(yè)對人力資源的需求，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，分析企業(yè)人力資源的內(nèi)外部的機遇與威脅，制定必要政策和措施。在人力資源管理職能中，人力資源規(guī)劃職能是最具有戰(zhàn)略性和應變性的職能，它是企業(yè)人力資源管理各職能的聯(lián)系紐帶。要做好人力資源規(guī)劃，首先要了解企業(yè)的戰(zhàn)略決策，經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部人力資源的狀況，因為企業(yè)發(fā)展的不同階段對人力資源的配置會提出不同的要求。因此，人力資源管理部門要在調(diào)查研究的基礎上，對企業(yè)人力資源需求與供給的數(shù)量、質(zhì)量、層次結構進行分析和預測，據(jù)此制訂人力資源管理與開發(fā)的總體計劃和分階段、分部門的配置方案，并認真實施，最后對人力資源計劃的執(zhí)行過程進行考核評價，確保企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

第2篇：人力資源規(guī)劃的職能范文

第一章 人力資源規(guī)劃

1、p1【多】廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有人力資源計劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術計劃的統(tǒng)一。

2、狹義的人力資源規(guī)劃是指①為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，②根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法，③對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，④制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。

3、p1【多】人力資源規(guī)劃可分為：長期規(guī)劃(5年以上的計劃)、中期計劃(規(guī)劃期限在1年至5年的)、短期規(guī)劃(1年及以內(nèi)的計劃)。

4、p1【多】人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)劃、人員規(guī)劃、費用規(guī)劃。(考多次)

【單】①戰(zhàn)略規(guī)劃。對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大致方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規(guī)劃。

【單】②組織規(guī)劃。組織規(guī)劃是對企業(yè)整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織調(diào)查，診斷和評價，組織設計與調(diào)整，以及組織機構的設置等。

【單】③制度規(guī)劃。企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃是人力資源總規(guī)劃目標實現(xiàn)的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設的程序、制度化管理等內(nèi)容。

【單多】④人員規(guī)劃。人員規(guī)劃是對企業(yè)人員總量、構成、流動的整體規(guī)劃，包括人力資源現(xiàn)狀分析、企業(yè)定員、人員需求與供給預測和人員供需平衡等。

【單多】⑤費用規(guī)劃。人力資源費用規(guī)劃是對企業(yè)人工成本、人力資源管理費用的整體規(guī)劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算(三算一審一控)，以及人力資源費用控制。

5、p2【單】人力資源是企業(yè)內(nèi)最活躍的因素，人力資源規(guī)劃是企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用的規(guī)劃。

6、p2【單】人力資源規(guī)劃與企業(yè)其他規(guī)劃企業(yè)管理活動的系統(tǒng)關系

1.是企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用的規(guī)劃; 2.人力資源規(guī)劃具有先導性、戰(zhàn)略性，是HR管理活動的紐帶;

3.工作分析、勞動定員定額等基礎工作是人力資源規(guī)劃的重要前提; 4.人力資源規(guī)劃為招聘、培訓、績效等的各個環(huán)節(jié)提供了詳盡的安排。

7、p2【單】企業(yè)組織機構是保障期在生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行所設置各類職能與業(yè)務部門的總稱。是對組織機構內(nèi)涵的性質(zhì)和特點及其存在形式的概括。

8、p2【單】組織機構可以分為兩個層次：第一個層次是由經(jīng)營決策者、風險承擔者和收益分享者構成經(jīng)營主體和規(guī)定其相互關系的經(jīng)營制度所組成的企業(yè)高層組織，即經(jīng)營體制。第二個層次是負責籌集和優(yōu)化資源(人力、物力、財力)的配置、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、技術、銷售、服務及日常管理職能的機構及其相關的制度，即職能體制。

9、p2【單】企業(yè)組織機構是“體”，企業(yè)組織結構是“制”

10、p3【綜合分析、多、單】企業(yè)組織設置的原則 1.任務目標原則(組織設計大前提) 2.分工協(xié)作原則 3.統(tǒng)一領導、權力制衡原則(一個上級、不能越級請示，職能部門只參謀無權對下屬，專設監(jiān)督機構與生產(chǎn)執(zhí)行分開) 4.權責對應原則 5.精簡及有效跨度原則 (直接指揮、分級管理呈反比、10人) 6.穩(wěn)定性與適應性相結合原則

11、p5【多】現(xiàn)代企業(yè)組織機構的類型 直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)步制

1. p5【多】直線制組織結構又稱軍隊式組織結構，是一種最簡單的集權式組織結構形式。

優(yōu)點：1)結構簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一 2)責權明確 3)橫向聯(lián)系少、內(nèi)部協(xié)調(diào)容易 4)溝通迅速、解決問題及時，管理效率高。

缺點： 1)組織結構缺乏彈性 2)組織內(nèi)部缺乏橫向交流 3)缺乏專業(yè)化分工，不利于管理水平提高

4)經(jīng)營管理依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領導必須是管理全才。

適用范圍： 規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)

2. p6【多】職能制 在廠長(總經(jīng)理)下面設置職能部門，各部門在其業(yè)務分工范圍內(nèi)都有權向下級下達命令和指示，直接指揮下屬單位，下屬既服從直線領導的指揮，又服從上級各職能部門的指揮。

優(yōu)點 1)提高了企業(yè)管理的專業(yè)化程度和專業(yè)化水平 2)可充分發(fā)揮專家的作用 3)減輕了直線領導的工作負擔

4)有利于提高專家自身水平 5.有利于職能管理者的選拔、培訓和考核的實施;

缺點： 1)形成多頭領導不利于統(tǒng)一指揮 2)直線人員和職能部門責權不清 3)機構復雜，增加管理費用;

4)不利于培養(yǎng)全面型的管理人才 5)難以適應環(huán)境變化。

適用范圍：適用于經(jīng)濟體制下的企業(yè)，例如高校、醫(yī)院等單位

3. p6【多】直線職能制廠長對業(yè)務與職能部門均實行垂直領導，并承擔全部責任;職能部門沒有直接指揮權，它與業(yè)務部門的關系知識一種指導關系，而非領導關系。

優(yōu)點： 1)既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的作用 2)是集權與分權相結合的組織形式

缺點： 1)企業(yè)橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)變得非常困難 2)高層管理人員無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題

適用范圍：用標準化技術進行常規(guī)化、大批量生產(chǎn)的企業(yè)

4. p7事業(yè)部制遵循“集中決策、分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。

優(yōu)點： 1)權利下放 2)有助于增強事業(yè)部管理者的責任感 3)可以實現(xiàn)高度專業(yè)化

4)各事業(yè)部經(jīng)營責任和權限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤

缺點 1)容易造成組織機構重疊、管理人員膨脹現(xiàn)象 2)各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽略企業(yè)整體利益

適用范圍：經(jīng)營規(guī)模龐大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務多元化、市場環(huán)境差異大、要求較強適應性的企業(yè)

12、p8【多】組織結構設計后的實施要則

1.管理系統(tǒng)一元化原則 2.明確責任和權限原則 3.先定崗再定員原則 4.合理分配職責原則

13、p11【多】繪制組織結構圖的前期準備

1.應明確企業(yè)各級機構的職能 2.將所管轄的業(yè)務內(nèi)容一一列出 3.將相似的工作綜合歸類

第3篇：人力資源規(guī)劃的職能范文

    1美國勞工部電子政務總體戰(zhàn)略簡介

    2002年12月,美國國會通過由布什總統(tǒng)簽署的《2002年電子政府法案》。為了回應美國官方指示和總統(tǒng)的管理議事日程的要求,美國勞工部制定了一套電子政務戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略規(guī)劃出了勞工部將如何變成“數(shù)字化部門”,即勞工部如何利用快速變化的技術環(huán)境以改善客戶服務,管理客戶關系和適應未來數(shù)字經(jīng)濟帶來的變化。電子政務戰(zhàn)略是一個綜合的,全組織范圍的計劃。如圖1所示,美國勞工部電子政務戰(zhàn)略通過四個主要組成部分的整合,組織能力,客戶關系管理,組織結構,安全和隱私,以提高勞工部向客戶提供的服務。

    1.1組織能力

    組織能力是電子政務戰(zhàn)略的中心內(nèi)容,是指開發(fā)、實施和維護用于履行勞工部職能的高水平數(shù)字化服務所需要的政策,計劃,人員和管理程序,可以確保勞工部有合適的管理框架,用以選擇電子政務工程項目,以及保證工程項目的有效管理和及時交付完工。

    1.2客戶關系管理

    客戶關系管理幫助勞工部識別客戶,評估客戶需要,以及決定如何滿足和不斷改善客戶服務的方法、技術和能力。勞工部以客戶為中心,而不是組織為中心。注重與客戶溝通,知道他們是誰,他們想要什么。

    1.3組織結構

    組織結構是對目前和預期業(yè)務管理流程與信息技術之間關系的明確描述和記錄。

    1.4安全和隱私

    安全和隱私需要通過整合規(guī)劃框架和運用統(tǒng)一的方法來制定和實施安全策略,程序和計劃,包括威脅和漏洞分析,以及風險消減與管理。在以上四個組成部分中,組織能力是電子政務戰(zhàn)略的最重要的內(nèi)容,它不僅取決于有恰當?shù)恼?、計劃和程?更需要有合適的人,來成功的識別、管理和完成電子政務項目。組織能力中的人力資源是成功轉型為“數(shù)字化部門”的關鍵要素。為了確定支持勞工部電子政務戰(zhàn)略的必要的人力資源要求,勞工部實施了以戰(zhàn)略為根本出發(fā)點的電子政務人力資源規(guī)劃。

    2總體戰(zhàn)略指引下的人力資源規(guī)劃

    基于電子政務戰(zhàn)略,勞工部首席信息官辦公室(OCIO)聘請專業(yè)機構對電子政務人力資源實施了一次綜合評估,包括橫向評估和縱向評估兩個部分。由OCIO的專項事務專家、專業(yè)咨詢?nèi)藛T和信息技術小組組成的人力資源規(guī)劃小組(以下稱規(guī)劃小組),執(zhí)行人員評估。根據(jù)工作量和資格,評估了現(xiàn)有人員的能力,確認了未來在電子政務戰(zhàn)略背景下的各職位對人員能力的要求,并且制定相應的戰(zhàn)略,用以消除當前和未來人員能力和崗位需求之間的差距。在勞工部副首席信息官、聯(lián)邦IT人力資源CIO理事會聯(lián)合主席LauraCallahan博士的指導下,勞工部信息技術中心(ITC)被選作電子政務人力資源縱向評估試點機構。作為勞工部信息技術策略指導和運營支持的提供者,信息技術中心能夠對電子政務人力資源的政策和技術方面的調(diào)查提供得天獨厚的條件。為了有助于確保評估過程全面并提高數(shù)據(jù)收集的準確性,評估工作在信息技術中心所有級別員工的全過程密切合作下進行。規(guī)劃小組對信息技術中心目前和未來人力資源的特性和能力進行了縱向評估,評估步驟如下:

    2.1制定業(yè)務戰(zhàn)略定義

    為了給信息技術中心制定戰(zhàn)略業(yè)務定義,規(guī)劃小組利用國內(nèi)外相關專業(yè)知識明確闡釋了信息技術中心的未來愿景。對組織關鍵的IT職能和活動進行識別和驗證,用以創(chuàng)建一個精確的當前業(yè)務績效評估模型。然后,規(guī)劃小組確定了影響人力資源水平的變化驅動因素,包括工作量和任職資格。同樣,規(guī)劃小組也評估了內(nèi)部和外部因素,包括推行電子政務初始化的實施和快速技術進步的影響?；谶@一評估,產(chǎn)生了信息技術中心的組織未來愿景,概括地列示了技術信息中心工作的預期變化和必需的任職資格。戰(zhàn)略業(yè)務定義的成果為隨后的基于供給和需求分析提供了實證基礎。這些分析評估了信息技術中心的工作量,任職資格和人力資源特性與能力。

    2.2實施工作分析

    通過對分配給各崗位和活動的工作進行量化,規(guī)劃小組估算了信息技術中心目前基本工作量。根據(jù)確認的工作量驅動因素和信息技術中心專業(yè)知識,備用工作量和未來可能新增的工作量要求也同樣被量化。為了提供更強有力的評估結果,運用職位級數(shù),業(yè)務外包比率和其他因素,也將工作量分配的合理性進行了評估。規(guī)劃小組研究的一個重要組成部分是勝任能力評估,任職資格被定義為在完成一項特定工作時需要的知識、技能、能力、特征和行為。規(guī)劃小組確認并定義了目前和不久的將來,在信息技術中心中能實現(xiàn)成功績效所需要的一整套關鍵任職資格考核指標。通過咨詢勞工部內(nèi)外的專家,并參考相關數(shù)據(jù)資源,如《克林格—科恩法案》和美國聯(lián)邦人事管理局(OPM)《GS-2200信息技術同類職業(yè)職位分類標準》中規(guī)定的任職資格的規(guī)定,制定了一整套簡明的橫向技術任職資格考核指標。接著,規(guī)劃小組進行一項任職資格調(diào)查,對信息技術中心現(xiàn)有職工和管理人員的業(yè)務熟練程度進行摸底,用以建立未來熟練水平的起點或目標。為了提供更強有力的評估結果,對員工,部門經(jīng)理和信息技術中心的中心主任進行了多層級評估。根據(jù)工作能力的重要性,也提供了當前和未來所需的投入。

    2.3評估人力資源狀況

    規(guī)劃小組用一個縱向剖面圖,對目前信息技術中心的人員成分和構成情況進行了評估。信息技術中心目前員工分工和分配的評估,涉及各種要素,包括人員結構和退休條件等。在對現(xiàn)有人力資源進行評估時,整個規(guī)劃期間的員工自然縮減和招聘等因素也納入計算范圍內(nèi)。

    2.4分析差距

    隨著工作量,任職資格和人力資源分析結果的產(chǎn)生,規(guī)劃小組進行了全面的差距分析,確認當前和預期未來的人員缺口。規(guī)劃小組確定了信息技術中心現(xiàn)有人力資源與其需完成的工作量之間的缺口,以及信息技術中心未來人力資源與其未來工作量需求的缺口。此外,還確定了以目前人員的業(yè)務熟練程度要達到未來目標的業(yè)務熟練水平,所需補充的任職能力缺口。例如,差距分析顯示,網(wǎng)絡管理和技術服務崗位所需的很多重要的業(yè)務能力,其未來所要達到的熟練水平超過了目前這一崗位需要的業(yè)務熟練程度。類似地,差距分析還顯示,客戶關系管理工作職能未來工作量的需求預計將大大超過目前工作量的供給。

    2.5形成解決方案

    最后,規(guī)劃小組把重點放在后面的解決方案分析,對工作量、人員和任職能力等差距按照重要性進行了排序,并制定了一套具體戰(zhàn)略解釋差距的優(yōu)先次序。在提出建議時,規(guī)劃小組提出解決人力資源能力不足的兩個主要方法:一是通過投資和發(fā)展現(xiàn)有人力資源培養(yǎng)能力;二是外聘專家或專業(yè)人員。規(guī)劃小組提出的對投資和發(fā)展現(xiàn)有人力資源的具體策略是:自我學習和組織指導,通過這兩種方法來解決業(yè)務熟練問題。此外,規(guī)劃小組還提出從機構設置、流程、人力資源和管理方法方面入手,全面解決人員與工作量中存在的差距和缺口。此外,成功的電子政務很大程度上取決于客戶對他們政府的信任和令他們相信其個人業(yè)務和機密信息溝通始終是安全和保密的。為了實施更大型的電子政務人員籌劃工作,規(guī)劃小組還對勞工部所屬的六個主要機構中的同一工作職能“信息技術安全和隱私”,實施了高層次橫向評估。評估安全和隱私職能能夠幫助首席信息官辦公室(OCIO)決定如何給自己定位,以便能做到最好的支持勞工部的其他機構,滿足其在安全和保密工作方面的需要。規(guī)劃小組與一些來自勞工部所屬機構中的專家以及勞工部以外的專門機構的專家進行了面談。規(guī)劃小組評估并總結信息技術安全和保密工作職能的幾個特點,包括:目前各機構中安全和保密工作活動的基本要求;未來工作趨勢或預期變化;未來工作中對工作量或任職能力的要求可能發(fā)生的變化等。

    3對我國電子政務人力資源管理的啟示

    目前,美國聯(lián)邦政府和州一級政府已全部上網(wǎng),利用政府網(wǎng)站公開政務信息,進行資源共享,為民眾提供各種查洵、申請、交費、注冊、申請許可等服務。已經(jīng)有超過60%的互聯(lián)網(wǎng)用戶通過政府網(wǎng)站進行事務處理。美國的電子政務戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃,為電子政務配置了合適的人才,使得電子政務應用取得了顯著成效。對我國電子政務提供了有益的啟示與借鑒。結合我國實際,未來我國人力資源管理和戰(zhàn)略規(guī)劃工作應該重點從以下幾個方面開展:

    3.1制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃

    戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃,強調(diào)人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略計劃相結合。它是在對內(nèi)外部環(huán)境進行理性分析的基礎上,明確人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)以及現(xiàn)有人力資源管理體系的不足,清晰的勾勒出與企業(yè)未來發(fā)展相匹配的人力資源管理機制,并制定出能把目標轉化為行動的可行措施及對措施執(zhí)行情況的評價和監(jiān)控體系,從而使人力資源戰(zhàn)略形成一個完整的戰(zhàn)略系統(tǒng)。組織的人力資源規(guī)劃如果不是基于戰(zhàn)略而制定,那么在組織實施戰(zhàn)略時就沒有與之相匹配的人力資源,就會導致組織擁有的人力資源與實現(xiàn)戰(zhàn)略所需的人力資源在數(shù)量、構成和勝任能力等方面不相符合,造成人力資源配置效率的低下,影響戰(zhàn)略的實施效果。因此,在我國進行電子政務人力資源規(guī)劃時,有必要借鑒美國的經(jīng)驗,將人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略計劃進行整合,制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。首先,將人力資源規(guī)劃的各項活動與電子政務戰(zhàn)略愿景、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略規(guī)劃結合。其次,根據(jù)電子政務未來發(fā)展情況進行工作分析,評估在電子政務環(huán)境下所需人力資源的工作任務、任職資格,了解政府部門現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結構和分布等情況,進行人力資源供給和需求預測。最后,發(fā)現(xiàn)人力資源供求的差距并制定人力資源規(guī)劃政策消除差距,實現(xiàn)人力資源供求平衡。此外,還要對人力資源規(guī)劃實施后續(xù)的評價和監(jiān)督,并根據(jù)電子政務戰(zhàn)略實施動態(tài)調(diào)整。

第4篇：人力資源規(guī)劃的職能范文

關鍵詞：國有企業(yè)；人力資源；規(guī)劃；利益

一、國有企業(yè)在人力資源規(guī)劃實施方面的問題

國有企業(yè)在人力資源規(guī)劃實施方面往往出現(xiàn)很多問題，導致人力資源規(guī)劃不能有效的服務于企業(yè)戰(zhàn)略，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）人力資源規(guī)劃沒有得到重視。企業(yè)人力資源規(guī)劃沒有得到足夠的重視，缺乏整個規(guī)劃的制定和實施控制體系，在執(zhí)行中僅僅滿足于企業(yè)短期員工需求計劃的招聘與錄用，整個企業(yè)人力資源工作的統(tǒng)籌考慮不足，因而導致企業(yè)人員配置不合理，員工技能結構出現(xiàn)斷層等諸多問題。

（二）人力資源規(guī)劃流于形式，不夠務實。人力資源規(guī)劃流于形式，只在滿足企業(yè)的文件建設或匯報材料等，一旦使用過后，便無人問津，形成一紙空文。沒有真正落實到實處，其規(guī)劃實用性值得商榷。

（三）人力資源規(guī)劃不具備系統(tǒng)性。人力資源規(guī)劃只體現(xiàn)崗位人員的需求，但人員招聘與遣散、人崗匹配、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理、培訓與開發(fā)、員工發(fā)展管理、能力評估等方面沒有得到體現(xiàn)和整合，與企業(yè)工作分析和崗位說明書的聯(lián)系不夠緊密，不能真正發(fā)揮規(guī)劃的作用。

（四）人力資源規(guī)劃缺乏執(zhí)行力。人力資源規(guī)劃制定后，相關的人力資源管理計劃，人力資源開發(fā)計劃和人力資源規(guī)劃的實施與控制得不到貫徹，執(zhí)行力不夠，導致人力資源管理工作滯后，企業(yè)人員冗余，團隊缺乏活力，人才流失嚴重，人員結構缺乏科學配置等問題。

人力資源規(guī)劃好壞與否，關鍵在于人力資源規(guī)劃的制定和落實，整個人力資源規(guī)劃應在結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，經(jīng)過自上而下和自下而上的方式來制定，在達成一致意見后，制定相關的政策和實施計劃以指導規(guī)劃的實施，是一個雙向計劃的過程。在規(guī)劃制定后，企業(yè)要對人力資源規(guī)劃加以實施和控制，并適時加以修訂，使之適應企業(yè)的發(fā)展。而在人力資源規(guī)劃確定后，人力資源規(guī)劃的實施就顯得更為重要了。人力資源規(guī)劃的實施就是人力資源規(guī)劃制定后到人力資源規(guī)劃完成之間的過程，包括人力資源規(guī)劃中的計劃實施、控制和修訂等。實施工作有效與否，直接影響了人力資源規(guī)劃的進程。

（一）明確職責。人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略管理的主要責任者是企業(yè)高層管理者，其職責主要是制定和貫徹人力資源規(guī)劃的宗旨、目標、戰(zhàn)略和對策；而中層管理者則負責制定和貫徹中間計劃和行動計劃；基層管理者負責執(zhí)行計劃方案，實現(xiàn)人力資源規(guī)劃。因此，要做好人力資源規(guī)劃必須得到企業(yè)高層領導的支持和貫徹，并且明確其職責，才能有效的推動企業(yè)人力資源規(guī)劃的實施。

（二）目標分解。計劃沒有了執(zhí)行，一個優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃書變得一文不值，人力資源規(guī)劃確定后，應制定相應的實施計劃和控制標準，并對其進行分解，并將分解目標轉達落實到位，讓企業(yè)各部門、員工都能明確自身在整個規(guī)劃中的地位、任務和職責，使企業(yè)和員工明確其共同愿景、使命、價值觀、組織結構（包括組織設計、人員有效配置等）以及工作任務。同時制定出相應的工作要求，確定相關的政策。

（三）構建人力資源規(guī)劃的實施計劃。建立實施計劃，可以有效的推動整個規(guī)劃的實施，是整個規(guī)劃實施控制和評價工作業(yè)績的具體標準，也是人力資源規(guī)劃實施的依據(jù)，總體服務于人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。計劃可以制作成網(wǎng)絡進度圖控制規(guī)劃實施進度，編制具體實施計劃，協(xié)助和督促相關部門實施。

（四）人力資源規(guī)劃的控制。人力資源規(guī)劃的控制，要隨著企業(yè)發(fā)展變化適時調(diào)整，動態(tài)管理。其控制的主要職能包括三個方面：1、隨企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，適時跟進和調(diào)整人力資源規(guī)劃；2、對規(guī)劃實施進行評價，比較其實施的進度和結果與計劃的差距；3、解決人力資源規(guī)劃實施中存在的問題，并采取及時有效的行動和措施。

二、企業(yè)人力資源規(guī)劃控制

企業(yè)人力資源規(guī)劃控制主要包括以下6個步驟：

第一，明確目標：這里所說的控制目標和人力資源規(guī)劃的發(fā)展目標是一致的，在目標分解下達后，其分解目標作為人力資源規(guī)劃實施計劃的子目標，其功能都是服務于企業(yè)的總體發(fā)展目標。

第二，制定標準：通過定量和定性指標的確定，形成人力資源該規(guī)劃控制的評價標準，其評價具有可行性和可操作性，內(nèi)容各部門具有統(tǒng)一性，整個規(guī)劃時間上應基本穩(wěn)定，并與企業(yè)資源性匹配。

第三，建立控制系統(tǒng)：構建控制體統(tǒng)，及時反饋實施計劃的結果，指導和監(jiān)督其實施情況，起到一個指導和糾偏的作用。

第四，評估工作業(yè)績：通過結果與標準的對比，找出存在的問題，通過原因分析，找出規(guī)劃實施中的癥結所在，為下一步提出具體措施做好準備。

第五，采取調(diào)整措施：根據(jù)評價結果，糾正偏差，包括責令相關部門改正或改進工作方法提高效率；跳幀故事是計劃，提高配置效益；調(diào)整人力資源規(guī)劃等，其目的都是為了人力資源規(guī)劃實施達成目標，滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求。

第六，規(guī)劃的修訂：人力資源規(guī)劃的修訂是人力資源規(guī)劃過程中的一個環(huán)節(jié)，只有實施結果與控制目標存在偏差的時候，才會有修訂的可能。

在人力資源規(guī)劃中，應提高企業(yè)的靈敏反應度，主動適應內(nèi)外條件的變化，定期和不定期的動態(tài)調(diào)整人力資源規(guī)劃，使得企業(yè)能夠持續(xù)、健康、協(xié)調(diào)發(fā)展。

第5篇：人力資源規(guī)劃的職能范文

戰(zhàn)略視角人力資源管理規(guī)劃

一、人力資源規(guī)劃簡述

1、人力資源規(guī)劃通過企事業(yè)單位未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進行的人力資源部門的職能性計劃。

2、人力資源規(guī)劃的目的

（1）規(guī)劃人力發(fā)展。（2）促使人力資源的合理運用。（3）配合組織發(fā)展的需要。（4）降低用人成本

3、人力資源規(guī)劃的重要性

（1）人力資源規(guī)劃使組織更能適應企事業(yè)單位內(nèi)外環(huán)境的變化；（2）人力資源規(guī)劃有利于組織更好地使用和開發(fā)人才；（3）人力資源規(guī)劃有利于降低用人成本；（4）人力資源規(guī)劃有利于提供均等的就業(yè)機會；（5）人力資源規(guī)劃是人力資源戰(zhàn)略與人力資源管理之間的紐帶；（6）人力資源規(guī)劃有效地支持和保證組織發(fā)展目標的實現(xiàn)。

二、戰(zhàn)略層面的人力資源規(guī)劃

1、戰(zhàn)略層面的人力資源規(guī)劃主要是根據(jù)企事業(yè)單位內(nèi)部的經(jīng)營方向和經(jīng)營目標，以及企事業(yè)單位外部的社會和法律環(huán)境對人力資源的影響，制定一套符合企事業(yè)單位長遠發(fā)展的二年以上計劃，計劃保持戰(zhàn)略規(guī)劃的穩(wěn)定性和靈活性統(tǒng)一。

2、制定戰(zhàn)略層面的人力資源規(guī)劃需要考慮的因素

（1）國家及地方人力資源政策環(huán)境的變化。（2）企事業(yè)單位內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境的變化

3、制定戰(zhàn)略層面的人力資源規(guī)劃三原則

（1）安定原則。（2）成長原則。（3）持續(xù)原則。

三、戰(zhàn)略層面人力資源規(guī)劃的主要特點

戰(zhàn)略層面人力資源管理具有四個基本內(nèi)涵和特征：（1）戰(zhàn)略性。企事業(yè)單位擁有這些人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的源泉。（2）系統(tǒng)性。企事業(yè)單位為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等構成一種戰(zhàn)略系統(tǒng)。（3）契合性。包括人力資源管理必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略契合；以及整個人力資源管理系統(tǒng)各組成部分或要素相互之間的契合。（4）目標導向性?；趹?zhàn)略層面的人力資源規(guī)劃是戰(zhàn)略人力資源管理最重要的組成部分，是企業(yè)對未來發(fā)展的一種整體人才規(guī)劃，決定著企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關系、企業(yè)使命的確定、企業(yè)目標的建立、基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。

未來的企事業(yè)單位人力資源管理呈現(xiàn)出以下發(fā)展趨勢。

1、動態(tài)性規(guī)劃。戰(zhàn)略層面的人力資源規(guī)劃是一個對企事業(yè)單位人員流動進行動態(tài)預測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統(tǒng)領與協(xié)調(diào)作用。

2、系統(tǒng)性規(guī)劃。系統(tǒng)性規(guī)劃是戰(zhàn)略思維層面的人力資源規(guī)劃重要部分，其本質(zhì)要求運籌全局，綜合分析，提出科學的發(fā)展戰(zhàn)略思路。系統(tǒng)性規(guī)劃根據(jù)系統(tǒng)性質(zhì)分析、判斷事物的運動變化與發(fā)展。

3、超前性規(guī)劃。超前性規(guī)劃要求戰(zhàn)略層面的人力資源管理具有對未來、超越客觀事物實際發(fā)展進程的前瞻性的特點，即在外部實際變化過程之前，預計未來可能出現(xiàn)的各種趨勢、狀態(tài)和結果。

4、扁平化規(guī)劃。組織機構扁平化是世界企業(yè)界的大勢所趨。扁平化規(guī)劃有利于分權管理成為一種普遍趨勢，扁平化的組織形式能夠有效運作；扁平化規(guī)劃有助于企業(yè)快速適應市場變化的需要；扁平化規(guī)劃是現(xiàn)代信息技術的發(fā)展，特別是計算機管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)的需要。

5、跨文化性規(guī)劃。戰(zhàn)略層面的人力資源規(guī)劃中必須充分注意于企事業(yè)單位文化的融合與滲透，保障企業(yè)經(jīng)營的特色，以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業(yè)的人力資源具有延續(xù)性，具有自己的符合本企業(yè)的人力資源特色。

6、個性化規(guī)劃。個性化規(guī)劃的實質(zhì)是一種“員工至上”戰(zhàn)略，其核心是滿足利益企事業(yè)單位內(nèi)不同層次、不同個性員工的需要，滿足員工個性化的物質(zhì)利益和精神追求需要，才能真正獲得市場競爭的人力資源戰(zhàn)略要素和人力資本股權激勵效應，全方位滿足消費者個性化需求。

四、人力資源規(guī)劃由戰(zhàn)術層面向戰(zhàn)略層面轉變的意義

（1）戰(zhàn)略層面的人力資源規(guī)劃，有助于現(xiàn)代人力資源管理以人為本的人本管理

戰(zhàn)略層面的人力資源規(guī)劃是基于企業(yè)信息化為基礎，在廣泛地使用計算機技術、網(wǎng)絡技術和數(shù)據(jù)庫技術，控制和集成化是提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和市場競爭力，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部共享和有效利用信息的途徑，而企業(yè)信息化的重要標志就是人本管理，即信息化企業(yè)的管理要以人為中心，通過調(diào)動人的潛能，最大限度地開發(fā)和利用信息資源，以推動企業(yè)信息化的進程。

（2）戰(zhàn)略層面的人力資源規(guī)劃，有助于現(xiàn)代人力資源管理獲取競爭優(yōu)勢的目標管理

戰(zhàn)略層面的人力資源規(guī)劃運用科學、理性、人性的制定目標等客觀目標的管理，通過設定目標對整個組織的行為進行控制，使整個組織把各種資源調(diào)動起來，圍繞目標往前走，對工作進行追蹤。評估目標執(zhí)行情況，然后把這個信息進行反饋，并采取一定的措施，保證目標能夠按照原來的設定實現(xiàn)。

（3）戰(zhàn)略層面的人力資源規(guī)劃，有助于實現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理全員參與的民主管理

扁平化規(guī)劃這種形式的民主管理讓員工在工作中采取更加主動的態(tài)度，對工作有更多選擇，而不是僅僅作為受動者；有助于讓員工自己選擇工作方式、工作時間和工作環(huán)境。

（4）戰(zhàn)略層面的人力資源規(guī)劃，有助于實現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)化的權變管理

戰(zhàn)略層面的人力資源規(guī)劃是根據(jù)變化的具體情況，提出相應的管理對策，從而有可能使其管理活動更加符合實際情況，更加有效。

五、結語

戰(zhàn)略層面的人力資源戰(zhàn)略是關系企事業(yè)單位和員工長期的、戰(zhàn)略性的計劃決策，是企事業(yè)單位人力資源戰(zhàn)略指導思想和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的具體體現(xiàn)，為企事業(yè)單位的競爭計劃和發(fā)展提供了堅實的基礎。

參考文獻：

第6篇：人力資源規(guī)劃的職能范文

關鍵詞：人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀對策措施

人力資源規(guī)劃強調(diào)人力資源對組織目標的支撐作用，從戰(zhàn)略層面考慮人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和作用。因此，既包括了人力資源數(shù)量、質(zhì)量與結構的系統(tǒng)規(guī)劃與安排，也包括實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略目標的策略與相應職能的系統(tǒng)安排。而狹義的人力資源規(guī)劃是指，對可能的人員需求、供給情況作出預測，并據(jù)此儲備或減少相應的人力資源。

以追求人力資源的平衡為根本目的，它主要關注的是人力資源供求之間的數(shù)量、質(zhì)量與結構的匹配。人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于為企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動預先準備人力資源，它所考慮的不是某個具體的人員，而是一類人員。人力資源規(guī)劃的實質(zhì)是一種人力資源管理的策略，它為企業(yè)的人力資源的管理活動提供了指導。

一、人力資源規(guī)劃的含義和作用。

第一，人力資源規(guī)劃的含義。人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略目標，科學預測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發(fā)策略，確保組織對人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求，保證企業(yè)和個人獲得長遠利益。人力資源規(guī)劃是確保企業(yè)能夠適時獲得適量和適用的人員的程序，使人力資源獲得經(jīng)濟有效的運用。人力資源規(guī)劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰(zhàn)略目標為依據(jù)，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰(zhàn)略轉化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實現(xiàn)員工的目標。

第二，人力資源規(guī)劃的作用。人力資源是企業(yè)最活躍的要素資源，人力資源規(guī)劃在企業(yè)管理過程中起著關鍵的作用。企業(yè)人力資源規(guī)劃不僅具有先導性和全局性，它還能不斷地調(diào)整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規(guī)劃可以保證企業(yè)目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協(xié)調(diào)人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業(yè)目標相吻合。

二、企業(yè)人力資源規(guī)劃普遍存在的問題。

第一，規(guī)劃不清晰、目標不明確。人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，也是企業(yè)各項管理工作的基礎和依據(jù)。但一些企業(yè)沒有清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和明確的戰(zhàn)略目標，使人力資源規(guī)劃不清，方向不明，不知道企業(yè)未來需要什么樣的核心人才。一些企業(yè)人力資源管理是走一步看一步，目標不明確，導致人力資源規(guī)劃缺乏方向和目的。

第二，人力資源規(guī)劃不能隨著環(huán)境的變化而快速調(diào)整。隨著市場發(fā)展變化，企業(yè)對市場變化的反應比較快，企業(yè)戰(zhàn)略在調(diào)整，人力資源規(guī)劃往往不能及時調(diào)整。先前制訂出的人力資源規(guī)劃就失去可操作性和可執(zhí)行性，造成企業(yè)所需的人才不能得到及時的供應。

第三，人力資源規(guī)劃中缺乏溝通與協(xié)作性。人力資源規(guī)劃需要規(guī)劃人員從整個企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，經(jīng)多方面溝通與協(xié)作，調(diào)研出各部門的人力資源所需狀況，進而制訂出具有可操作性的規(guī)劃。而在現(xiàn)實中，很多企業(yè)人力資源部人員習慣于僅憑過往數(shù)據(jù)和歷史，便草草制訂出該規(guī)劃，其規(guī)劃缺乏論證和可執(zhí)行性。

第四，缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規(guī)劃中無章可循。①人力資源管理人員在人力資源管理專業(yè)方面的知識儲備不足，專業(yè)技能不夠；②缺乏系統(tǒng)的人力資源職業(yè)培訓，取得人力資源管理師職業(yè)資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經(jīng)驗，但往往缺乏系統(tǒng)的人力資源管理知識，憑所謂的經(jīng)驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難作出專業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

三、制訂和有效實施人力資源規(guī)劃的對策措施。

第一，明確人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略目標。人力資源規(guī)劃的前提是首先要明晰企業(yè)戰(zhàn)略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。人力資源部門要搞清企業(yè)未來的行業(yè)定位、經(jīng)營策略、經(jīng)營規(guī)模和產(chǎn)值目標等。這就決定了選擇什么樣的人才，人力資源規(guī)劃才能有的放矢。

第二，建立多維交叉體系的規(guī)劃工作機制。人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)的工作，需要企業(yè)全員上下協(xié)同，上至企業(yè)董事長下至普通員工都應承擔相應的責任，都應為人力資源規(guī)劃建言獻策。企業(yè)的人力資源規(guī)劃是由決策層、人力資源管理部門、一線經(jīng)理等協(xié)同工作，且分工負責完成的。企業(yè)決策層負責人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，同時，與一線經(jīng)理和人力資源部門共同制訂規(guī)劃方案，并支持下屬實施方案；人力資源管理部門負責人力資源的分析和預測，協(xié)助決策者制訂規(guī)劃方案，并做好方案的評價，支持一線部門實施規(guī)劃等；一線經(jīng)理負責人力資源的核心業(yè)務，具體包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等，參與決策層和人力資源管理部門工作。

第三，完善人力資源信息系統(tǒng)。管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料，如果沒有現(xiàn)代化手段的運用，效率之低是難以忍受的。人力資源管理部門有必要對客戶、業(yè)務和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業(yè)發(fā)展走向，洞察整個行業(yè)走勢。人力資源管理模式也必須是動態(tài)的、變化的。因此，建立和完善人力資源信息系統(tǒng)，有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質(zhì)等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調(diào)整人力資源規(guī)劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。

第四，提高人力資源從業(yè)人員素質(zhì)。人力資源部門從為業(yè)務部門提供增值服務，就需要了解企業(yè)的經(jīng)營目標、各業(yè)務部門的需求，圍繞目標實現(xiàn)的高度來設計對員工的基本技能和知識、態(tài)度的要求，深入企業(yè)來調(diào)動和開發(fā)人的潛能。工作是否具有預見性、有無管理技能及對管理的操作能力成為衡量人事經(jīng)理是否稱職的重要標準。人力資源規(guī)劃是獨特的工作，對從業(yè)人員的個人素質(zhì)、領導能力和學習能力要求都很高。企業(yè)要通過對人力資源規(guī)劃從業(yè)人員進行系統(tǒng)的培訓，要培養(yǎng)他們的研究、預測、分析和溝通的管理技能，提高他們的工作預見性，并要求這些從業(yè)人員將主要精力放在研究和制訂人力資源規(guī)劃方面。

第五，優(yōu)化人力資源規(guī)劃工作環(huán)境。在企業(yè)的人力資源規(guī)劃中應該充分注意與文化論文"target="_blank">企業(yè)文化的融合，具有符合本企業(yè)的人力資源特色，人力資源規(guī)劃的實施需要一個和諧的環(huán)境。人力資源規(guī)劃不僅是面向企業(yè)的發(fā)展目標，也是面向員工個人職業(yè)生涯設計。企業(yè)的發(fā)展和員工的愿景是互相促進的關系。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，企業(yè)的人力資源規(guī)劃就難以有效實施，企業(yè)的發(fā)展目標就難以實現(xiàn)。

人力資源規(guī)劃服務于企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)人力資源開發(fā)、管理的重要內(nèi)容，為企業(yè)發(fā)展提供了人力支持，實現(xiàn)人力資源的供需平衡和優(yōu)化配置，保持企業(yè)智力資本競爭的優(yōu)勢，實施企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)應當把人力資源規(guī)劃放在企業(yè)發(fā)展的重要位置，有針對性地解決規(guī)劃中存在的問題，制訂出科學的并且適合企業(yè)發(fā)展的人力資源規(guī)劃。

參考文獻：

第7篇：人力資源規(guī)劃的職能范文

關鍵詞：人力資源規(guī)劃；激勵；企業(yè)發(fā)展

中圖分類號：G710 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）018-000-01

一、在企業(yè)發(fā)展中人力資源規(guī)劃起著主要作用

對于企業(yè)來講各種不斷變化的內(nèi)外因素， 需要人力資源在數(shù)量、質(zhì)量和結構進行規(guī)劃。數(shù)量是指人員供給和需求達到平衡；質(zhì)量是專業(yè)技術人員，受教育和培訓狀況；結構就主要是指行業(yè)的特點未來發(fā)展戰(zhàn)略。所以制定相應的政策和措施，提高企業(yè)的凝聚力，才能吸引人才，留住人才。

人力資源規(guī)劃系統(tǒng)包括要怎樣一個組織結構，什么樣的員工，哪些崗位有需求、根據(jù)員工的特點找到相應的位置，如何有效的領導和指導員工等一系列的規(guī)劃都將起重要作用。

人力資源預測：對于未來人員的預測也是非常重要的，每個崗位的工作人員數(shù)量，技術需求量，根據(jù)所招募、錄用、培訓人員按其工作能力分布其工作，一定要把勞動力供給跟上。比如根據(jù)現(xiàn)有人員檔案資料：可用于統(tǒng)計目前的人力、相關的技術、能力和潛力的分布情況，是否合理。

案例1

某公司常為人員空缺所困惑，由其是管理層次人員的空缺常使得公司陷入困境，公司最近進行了人力資源規(guī)劃。首先由五名人事部的管理人員負責收集和分析目前公司對各部門管理人員和專業(yè)人員的需求情況及勞動力市場的供給情況，估計各職能部門可能出現(xiàn)的關鍵職位空缺數(shù)量。職能部門制定和實施行動過程復雜性給人事部門進行人力資源規(guī)劃也增添了難度，因為有些因素是不可預測的。他們克服了種種困難，對管理層人員的職位空缺作出了較準確的預測，制定詳細的人力資源規(guī)劃，決定從內(nèi)部選拔，減少了選拔的時間，提高了人選的質(zhì)量，使人員配備得到大大的改善，不公節(jié)約了人力成本各項業(yè)務也得到改進。

各職能部門現(xiàn)有人員，人員狀況，主要職位空缺及候選人員，多余人數(shù)量，招聘人數(shù)，人員調(diào)入、調(diào)出等各方面都要作出很好的規(guī)劃。

企業(yè)中如有優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃，對所需要人員選擇、培訓，創(chuàng)造條件使其充實到組織中的各個重要崗位職務。

總之人力資源為企業(yè)創(chuàng)造最大最直接的效益是看你能否招得進來企業(yè)所需人才，還能否留得住這些人才?？梢晕⒘糇T工就需要最大程度地激勵，因此激勵是企業(yè)人力資源規(guī)劃的一項重要任務。

二、企業(yè)強大需要人力資源激勵機制

激勵是我們常提到的，可用于許多方面，希望、需要、動力等力量，通俗講它就是可以調(diào)動人積極性為主旨的。

任何企業(yè)都是人來創(chuàng)建、管理的，人員積極性的高低直接影響工作業(yè)績，想要提高就需要不斷的激勵。企業(yè)管理中引入激勵機制是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，如何把握運用好企業(yè)中員工的激勵機制已成為企業(yè)發(fā)展所面臨的一大難題。

案例2

某紙業(yè)公司。從最初的業(yè)績平平到開十多家連鎖分公司，業(yè)績不斷做強做大，它就是采用通過把報酬和績效相聯(lián)系，成功地激勵了工人，公司上下幾千人都參與了這項公司的激勵計劃，全體員工都享受年度分紅，報酬是按銷售的百分比計算的，如若銷售下降，上層領導就首當其沖降低報酬。

任何一種激勵都是具有目的性的，由多種因素相互作用，可能是一個過程，也可能是一種結果。激勵所產(chǎn)生的行為是自主，自覺的行為，不會被動。所以才會被廣大員工認可。

一位專業(yè)人員對每項工作進行評估，然后選出一種公平的最低報酬率，生產(chǎn)線上的按所生產(chǎn)的產(chǎn)品多少獲得相應的酬勞，銷售線上的按推銷量計算，所有工作崗位都有相應的報酬范圍，這樣一來，工作能力強的人可以得他所得的高報酬。如果激勵措施不能改變?nèi)藗儍?nèi)心狀態(tài)，致單調(diào)和被動行為的出現(xiàn)，則象征激勵的失敗。而在幾十年來這家員工一直都享受這種年終分紅帶來的好處，從而大大提高了他們工作的積極性，這也表明它們的激勵是成功的。所以有很多企業(yè)一直延用這種激勵制度。

激勵機制在國有企業(yè)人力資源管理中也是存在的，但是由于人力資源管理意志落后，作用不明顯，原因很多主要是人力資源的培訓機制不健全，投入不完善、開發(fā)不夠健全 ，在整個激勵過程中缺乏與員工之間的溝通和有效的個人激勵機制。

激勵在企業(yè)管理中的作用是不可忽視的，它與其它的管理活動不同，可能不直接對企業(yè)的利益產(chǎn)生影響，但它卻是企業(yè)實現(xiàn)目標的可靠保障。成功的激勵產(chǎn)生都體現(xiàn)在精神方面，這種力量恰恰可以推動人們的積極性。每個企業(yè)都希望能找到最有效的激勵方式。

所以建立公平合理的激勵制度是解決激勵機制在國有企業(yè)人力資源管理中的運用；實行獎懲并行的激勵原則；把握好激勵的時機進行適當?shù)募钪陵P重要。

根據(jù)員工的需求來實現(xiàn)激勵。員工的需求太個性化，有需要好的薪酬待遇的、工作保障、升遷機會、良好的工作條件、有趣的工作內(nèi)容、管理層的支持、完善的訓練、口頭稱贊、主管體恤的態(tài)度、對事情的參與感……

人力資源規(guī)劃的時候要明確目標，制定好選擇多少人，什么樣的人，長期和臨時的，根據(jù)實際狀況，經(jīng)常性調(diào)整企業(yè)定編，只有遵循這些原則和步驟，人力資源部才可能更好地做好企業(yè)人力資源規(guī)劃。

人力資源的管理有效的激勵機制是它的靈魂。建立公平合理的激勵制度，加大人力資源開發(fā)的投資力度，準確運用各項原則，吸引人才、留住人才，使企業(yè)在未來的激烈競爭中處于不敗之地。

結合當前實際這些指人力資源能夠推動國民經(jīng)濟和社會發(fā)展。它作為一種活的資源不僅僅和自然資源一起構成了財富源泉，而且在財富形成過程中發(fā)揮著關鍵作用。正因為人力資源對經(jīng)濟發(fā)展巨大作用，目前世界各地都非常重視本地人力資源開發(fā)和建設，不斷提高人力資源的質(zhì)量來實現(xiàn)經(jīng)濟和社會的快速發(fā)展。

三、結論

綜上所述總結企業(yè)成功經(jīng)驗是：重視人力資源管理積集人才，善用能人。這也是檢驗本企業(yè)的人力資源管理是否恰當主要的標準

參考文獻：

第8篇：人力資源規(guī)劃的職能范文

人員預測的方法

我們將重點對企業(yè)的人力資源需求預測進行重點分析。以下描述仍然適合一個成長期的企業(yè)。

成長中的企業(yè)，其人力資源供給不足，對人員的需求預測方面主要有以下幾個方法：

專家預測法：利用專家的知識、經(jīng)驗對企業(yè)未來的人力資源發(fā)展趨勢進行預測的方法，具有匿名性、收斂性、結構化設計等特點。適合于沒有歷史數(shù)據(jù)的企業(yè)的預測；

回歸分析預測法：利用多個變量大量的歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)，分析尋找變量之間統(tǒng)計意義上的相關關系，用以預測變量未來趨勢的一種方法。最簡單的是一元線性回歸方法。該方法的優(yōu)點的便于利用歷史數(shù)據(jù)，理論完整，在目前企業(yè)人力資源規(guī)劃中適合于以年為單位預測總量變化。但由于很多企業(yè)的歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)時間短、樣本少，該方法的應用受到一定的局限性。

利用最小二乘法回歸得：Y=532.4＋0.0253X，其中X為銷售額，Y為平均人數(shù)。

利用以上公式，如果2003年銷售額計劃為35億，則2002年人員需求預測為：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用該方法需要對預測模型進行統(tǒng)計檢驗）

一般企業(yè)可以直接根據(jù)人均銷售額進行人員的預測工作。

還有其它的一些分析方法，如彈性系數(shù)預測法、時間序列分析法、趨勢外推法、經(jīng)驗預測法等。

以下是一個人員供給預測的方法：

比例系數(shù)法：根據(jù)各種指標歷史統(tǒng)計比例系數(shù)預測未來指標走勢的方法，在企業(yè)研發(fā)部門的人力資源規(guī)劃中經(jīng)常使用。

人力資源供給預測還有其它一些方法，如人員核查法、替換單位法等。

具體案例

以下所舉實例，仍然適用一個成長期的企業(yè)。采用的需求預測模型是人均銷售額法。所舉企業(yè)是一個IT類型的企業(yè)，該企業(yè)當時正處在成長階段，在此前沒有做過人力資源規(guī)劃的工作。以下具體的人力資源規(guī)劃的制定，是指2003年的規(guī)劃。另外，人力資源規(guī)劃中的招聘計劃不在此舉例。，全國公務員共同天地

1、制定公司人力資源規(guī)劃的目的

1）牽引公司各部門通盤考慮人力資源狀況；

2）加強明年公司人力資源合理配置；

3）提高公司用人的計劃性；

4）增強人力資源的利用效率。

2、制定公司人力資源規(guī)劃的背景

1）根據(jù)公司管理層會議確定的明年的銷售目標，按照人均年18萬的目標，以及年21.8萬的挑戰(zhàn)目標，制定本規(guī)劃；

2）按照人均年18萬的必須完成的目標計算，則明年集團總人數(shù)為574人。其中，深圳公司為472人，北京公司71人，廣州公司20人，武漢公司11人；

3）按照人均年21.8萬的挑戰(zhàn)目標計算，明年集團總人數(shù)將控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，廣州公司16人，武漢公司9人；

4）上海暫不進行人員的規(guī)劃工作。

3、差異分析

1）按照人均年18萬的規(guī)劃分析，集團明年底人數(shù)須控制在574人的范圍內(nèi)?，F(xiàn)有人數(shù)為555人，按照年20％的離職率計算，現(xiàn)有人數(shù)到明年十月份將只有444人，通過此數(shù)據(jù)分析，明年可以增加新人130人，凈增加20人左右；

2）按照人均每月1.8萬的挑戰(zhàn)目標制定人員規(guī)劃，則目前現(xiàn)有人員數(shù)量已經(jīng)超過預算的控制人數(shù)，可見明年全年都需要進行優(yōu)化和整合的工作，而不再凈增加人員；

3）根據(jù)以上情況分析，各公司以及各部門在制定明年人員規(guī)劃的工作中，重點要考慮的是如何減少不合格的人員，優(yōu)化本部門乃至整個集團的人員結構，而非增加人員。

4、制定2003年人力資源規(guī)劃的原則

1）根據(jù)公司管理層的會議精神，以及明年的人均目標，明年將不再凈增加人員；

2）根據(jù)集團人力資源部出臺的指導說明書進行編制；

3）自上而下層層指導和自下而上層層評審相結合原則；

4）基于業(yè)務目標需求，保證重點領域、重點業(yè)務原則；

5）根據(jù)可行性原則，通盤考慮人力資源供求總量以及時間相匹配的原則；

6）必須考慮人均效率提高的原則；

7）實事求是原則；

8）根據(jù)人員歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)狀分析原則。

5、人力資源規(guī)劃編制的說明

1)）年度人力資源規(guī)劃編制數(shù)據(jù)：指根據(jù)公司全年度經(jīng)營計劃和工作需要而須配置的人員數(shù)量；

2）人力資源部匯同業(yè)務部門和分公司共同進行人力資源供給預測的工作，人力資源部將提供具體的指導方法；

3）進行人力資源規(guī)劃編制預測時僅考慮須完成部門年度任務，并在正常工作效率條件下不同崗位所需配置的人數(shù)，無需考慮儲備人數(shù)、人員調(diào)配（調(diào)動、晉升、外派等）、辭職率、辭退率等因素，人力資源部在做年度人力資源規(guī)劃之招聘計劃時會考慮上述因素并據(jù)此將各部門的編制數(shù)據(jù)轉換為年度計劃招聘人數(shù)。

6、編制人力資源規(guī)劃需要考慮的因素

1）成本因素

年度計劃完成創(chuàng)收額

部門整體人均創(chuàng)收額

2）項目因素

年度內(nèi)不同時期（建議以季度為單位粗估）項目總數(shù)量

項目運作進度（新產(chǎn)品、中間產(chǎn)品和老產(chǎn)品數(shù)量及各自所占比例）

參考市場部今年項目整體分布分析數(shù)據(jù)（項目增長比例等）及市場和銷售談判動向項目正常情況下配置人數(shù)

3）功能塊搭配因素

職能部門人員與一線業(yè)務人員之間的比例

上下級管理幅度（如一個銷售正常大區(qū)經(jīng)理下管理幾個經(jīng)理）

不同崗位配置比例（如一個項目正常情況下配置研發(fā)人員、市場人員、生產(chǎn)人員，全國公務員共同天地等數(shù)量）

4）其它因素

組織結構的調(diào)整

整體誤差率建議值：±1-2%（突發(fā)因素等）

7、編制規(guī)劃的流程

8、流程說明

1）人力資源部根據(jù)公司2003年度經(jīng)營計劃制訂人力資源規(guī)劃指導書；

2）經(jīng)董事會審批同意后正式下發(fā)到各業(yè)務部門及各分公司，作為部門2003年度人員預算的指導說明書，同時下發(fā)給各公司各部門人力資源規(guī)劃編制表格及相關的人員歷史數(shù)據(jù)；

3）人力資源部對參加人力資源規(guī)劃的相關人員進行培訓，幫助業(yè)務部門掌握預算實操方法；

4）業(yè)務部門根據(jù)部門經(jīng)營目標制訂人力資源規(guī)劃，在12月6日前提交到人力資源部；

第9篇：人力資源規(guī)劃的職能范文

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃論文范文一：企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃探究

【摘 要】被西方譽為頂級商業(yè)布道師和商業(yè)教皇的全球著名的管理學大師之一湯姆彼得斯曾說：企業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作，由此道出了人力資源開發(fā)的重要性。在企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施過程中，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃正在迅速成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的主要工具。

【關鍵詞】戰(zhàn)略規(guī)劃;SWOT;企業(yè)應用

一、企業(yè)戰(zhàn)略分析

企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展目標以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所要采取的人力、財務、營銷等方案。企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略，最后通過人力資源規(guī)劃來實現(xiàn)。

二、人力資源環(huán)境分析

通過對內(nèi)部和外部環(huán)境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產(chǎn)生影響的信息。

內(nèi)部環(huán)境包括：1.企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，目前對此的實現(xiàn)必須要立足于開發(fā)現(xiàn)有的人力資源;2.企業(yè)的戰(zhàn)略目標，人力資源部門的目標應與企業(yè)總體目標保持一致，在實踐中配合整體目標的實現(xiàn);3.企業(yè)文化，企業(yè)文化在企業(yè)中起到激勵、凝聚和規(guī)范企業(yè)員工的作用;4.非正式組織，是對員工的心理滿意度、工作滿意度等也有較大的影響。

外部環(huán)境分為宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀方面有政治、法律、經(jīng)濟、勞動力市場、自然科學技術和社會文化;微觀方面有國家產(chǎn)業(yè)結構、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)生命周期、市場狀況與進入退出市場障礙。

三、人力資源存量及預測分析

1、人力資源存量分析

2、人力資源預測分析

(1)需求預測：依據(jù)組織的發(fā)展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素對未來所需員工的類型進行估計。

(2)供給預測：一個企業(yè)在未來某一時點或某一時期自身的人力資源可供量。可從勞動力市場和企業(yè)內(nèi)部人力資源分析。

四、制定人力資源規(guī)劃方案

規(guī)劃流程：

五、評價和控制規(guī)劃方案

制定科學的評價和控制體系，通過對規(guī)劃的監(jiān)控來及時調(diào)整人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃以適應環(huán)境的變化。企業(yè)在全面進行人力資源的總體規(guī)劃和各項業(yè)務規(guī)劃及實施過程中必須根據(jù)人力資源規(guī)劃標準以及事先預想的結果和具體的實踐不斷地進行比較、選擇和修正偏差，以確保人力資源規(guī)劃的成功實施。人力資源規(guī)劃評價是通過對企業(yè)實施的人力資源規(guī)劃的內(nèi)在基礎的考察分析，將人力資源規(guī)劃的預期結果和實際貫徹的反饋結果進行比較、判斷和分析的管理活動。人力資源規(guī)劃的控制是針對企業(yè)所制定的人力資源規(guī)劃和實際貫徹執(zhí)行過程進行動態(tài)調(diào)節(jié)，糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實施和適應的過程。

結合案例，進行分析：

西式快餐廳進入中國后，在短短幾年之間風靡全國。有關資料表明，自1998年初起，國內(nèi)餐飲業(yè)每年以10%的成長率迅速增大，年營業(yè)額近400億人民幣。而其中，以西式快餐業(yè)的發(fā)展最為迅速，各種國際著名快餐連鎖機構在國內(nèi)的成功經(jīng)營吸引了無數(shù)投資者的目光。但是許多快餐大都投資巨大，或采用直營的形式，技術及配方均不外傳，投資者只得望而卻步。然而，多美奇炸雞的出現(xiàn)改變了這一局面，使每一位投資者都有實現(xiàn)夢想的機會。因為，多美奇實行的是特許經(jīng)營。特許經(jīng)營已成為21世紀發(fā)展的必然趨勢，是創(chuàng)業(yè)者最酷的經(jīng)營方式。只要操作規(guī)范，快餐店特許經(jīng)營向您展示無限美好的前景。那么，由此而帶動的相關的公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是怎樣的情況呢?

多美奇是土生土長的中國快餐店，其商品價格比KFC、麥當勞低。該公司餐飲有漢堡類、炸雞類、套餐類、米飯類、飲料類以及小食類。公司每個門店配有一名餐廳經(jīng)理，餐廳經(jīng)理按公司要求可以進行招聘，共設有服務、收銀、后廚接待員四個崗位。DMQ工作人員深受企業(yè)文化熏陶，秉著服務他人、快樂自己的理念用心服務每一位顧客。

隨著人們消費水平的提高，快餐店消費所占的比重也越來越大，這也帶來了一部分就業(yè)。DMQ不如KFC之類較為老牌，因此發(fā)展壓力也很大。當前勞動力市場狀況又如何?我國勞動力市場現(xiàn)狀是這樣的：新生勞動力增長快，供大于求矛盾突出，勞動力使用成本偏低，技能型人才總是嚴重不足，供需結構性失衡和信息不暢。

人力資源存量分析反映了員工會存在過?；蚨倘鼻闆r。當外部勞動力市場不能進行有效供給時，企業(yè)則需要考慮在內(nèi)部通過調(diào)動補缺、培訓、工作輪換，提升等方式增加勞動力供給，尤其是關鍵性崗位的人力資源配置。一個完整的人力資源規(guī)劃方案通常包括人員補充計劃、保險福利規(guī)劃、勞動關系規(guī)劃、工資規(guī)劃、保險福利規(guī)劃和退休規(guī)劃等。

S：每一家餐廳每天都以嶄新的姿態(tài)、悅目的裝潢、舒適的設計、訓練有素的服務人員，加上風味迥異、營養(yǎng)豐富的比薩、漢堡、新鮮飲品等美食招待喜愛它的顧客。餐廳的氛圍從視覺、心境讓人感到賞心悅目。

W：在推廣上，商品價格處于弱勢，由于生產(chǎn)成本較高使得價格偏貴，導致一部分顧客流失，以至于市場份額不大。另一方面，消費群體多以年輕人為主，老年人消費過少，市場有所限制。

O：在文化上下功夫。餐廳里沒有嗆人的油煙，沒有令人作嘔的蚊蠅，有的只是干凈的桌椅和明亮的窗戶，顧客心情自然舒暢愉悅。在客人被服務員領到餐臺前坐下后，服務員并不在顧客左右，這就是距離式服務。

T： 有強大的競爭對手肯德基?？系禄笠?guī)模的開店，已經(jīng)進入三線城市，選址通常在當?shù)氐拇蟀儇洺校肆髁看蟮牡貐^(qū)。全球有12000家左右店鋪?？系钠贩N越來越豐富，而且很多東西都在往中國人的口味上做，或者更改，一直致力于開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度較快。

總之，人力資源戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，獲得企業(yè)最大績效的關鍵。研究和分析人力資源戰(zhàn)略，有利于提升企業(yè)自身的競爭力，是達到人力資本儲存和擴張的有效途徑。人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)實施過程中必須服從企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略形成的實際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達到相互一致、相互匹配，才能促進企業(yè)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。

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人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃論文范文二：人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理

摘 要：從學術意義上看，通過工程技術和管理科學的有機結合，實現(xiàn)企業(yè)資源的最佳組合而獲得長期效益。盡管二者的發(fā)展歷史、研究目的、理論方法即作為獨立的學科存在并側重于解決不同領域的相對性問題，但其在整個歷史中密切配合。本課題對這種關聯(lián)性進行了歷史的總結，同時對基于現(xiàn)代知識經(jīng)濟和現(xiàn)代工業(yè)工程環(huán)境下人力資源管理模式改進進行探討，有著積極的學術意義。

關鍵詞：人力資源;管理模式;企業(yè)

自人類生產(chǎn)活動開始，管理實踐活動就一直存在和發(fā)展著，任何一個階段管理學的新成果不僅與社會的整體環(huán)境和狀態(tài)密切相關，也是汲取當代科學和文化發(fā)展成就的產(chǎn)物。管理正是這樣走過了從粗放向精細發(fā)展，從無序到有序發(fā)展，從單一化向系統(tǒng)化發(fā)展，從工具理性向人文理性發(fā)展的歷程。作為管理實踐理論的兩類重大研究課題，工業(yè)工程和人力資源管理一直交織著發(fā)展，二者的實踐活動歷史較長，但上升為科學的理論都是近代工業(yè)革命的產(chǎn)物，而后發(fā)展中的每一次跨階段的變革都是以科學技術的發(fā)展和社會進步為推動力的，而且二者的發(fā)展都始終對應禍合。工業(yè)工程和人力資源管理每一階段都有鮮明的時代特征，更確切地說，人力管理與工業(yè)工程的發(fā)展密切關聯(lián)，相互滋養(yǎng)，相互補充。

一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題

1.人力資源管理定位低

管理大師彼得德魯克說過企業(yè)管理無非是人力資源管理，人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心地位已經(jīng)不容置疑。盡管高層在企業(yè)培訓中都接受過現(xiàn)代人力資源管理培訓教程，盡管認識到人力資源管理的重要地位，盡管部門負責人也認識到了部門員工知識、技能素質(zhì)差距嚴重地制約了工作任務完成和質(zhì)量甚至制約了企業(yè)的發(fā)展，但在實踐上對人力資源管理的定位還是停留在傳統(tǒng)行政性人事管理階段。在訪談過程中，中層管理人員并不乏對人力資源的重視，但如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合公司可操作的體系，都感覺無從下手或表示力不能及。這一問題的基本成因一是公司沒有把人力資源管理沒有上升到戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、決定性的定位，二是人力資源管理職能部門建設非常薄弱，三是沒有探求到提高企業(yè)核心競爭力的統(tǒng)領人力資源管理長期發(fā)展的基本立足點。

2.公司戰(zhàn)略目標不明確，相應的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃無法進行

企業(yè)自創(chuàng)立起就具有一定的投機性，因此隨著市場機會，合作伙伴，產(chǎn)品和技術趨勢的改變等等外部因素的快速變化，企業(yè)也不斷改變自己的定位，甚至很多企業(yè)以變?yōu)楦镜膽?zhàn)略。尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務領域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營銷、管理、服務等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統(tǒng)業(yè)務那么成熟。因此，企業(yè)一般缺乏明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃也就無從談起。

3.企業(yè)人力資源存量的現(xiàn)狀無法匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要

目前我國企業(yè)多為勞動密集型企業(yè)，吸納了大量勞動力資源。從靜態(tài)中來說勞動力資源數(shù)量多，但素質(zhì)亟待提高。而企業(yè)的用人機制存在任人唯親，任人為近的現(xiàn)象，對管理層，特別是核心員工，其多來源于企業(yè)家的私人社會網(wǎng)絡，這又在動態(tài)上致使本來擁有的人才資源流動普遍。人力資源存量的不足導致企業(yè)通常是根據(jù)機會和市場的臨時需要選聘人才，而無力關注企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略對人才和組織的需要。當前我國部分企業(yè)員工文化素質(zhì)低，技術人員和管理人員缺乏。據(jù)統(tǒng)計，全國大型企業(yè)每百名職工中擁有的大專以上學歷的人員為10.46人，企業(yè)僅2.96人，只相當于大型企業(yè)平均水平的28%。

4.在許多企業(yè)之中，人力資源部門所處位置偏低，且經(jīng)常由其他部門兼任

二、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的實施

1.對企業(yè)不同發(fā)展階段戰(zhàn)略調(diào)整

由于企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境總在不斷發(fā)生變化，企業(yè)的戰(zhàn)略變革和戰(zhàn)略調(diào)整就成為必然。因此，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃必須能夠及時做出反應，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的變化。

(1)初創(chuàng)期。此時企業(yè)組織應制定集中戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃應聚焦于專業(yè)型業(yè)務人才的選拔、培養(yǎng)、使用和激勵上，為組織的順利運行和成長構建合理的人力資源隊伍。作為企業(yè)的創(chuàng)立者應當開始關注企業(yè)理念，戰(zhàn)略目標以及企業(yè)文化的形成，這是企業(yè)價值觀形成的黃金時期，也是人力資源規(guī)劃的一項重要工作。聯(lián)想在發(fā)展初期通過對楊元慶、郭為、孫宏斌這些虎將的大膽任用，以及對倪光南的造神運動，而帶來的企業(yè)大發(fā)展，可以說就是一個明證。

(2)成長期。處于成長階段的企業(yè)開始考慮多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，嘗試成本領導戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，而這些戰(zhàn)略意味著與之相適應的人力資源規(guī)劃有不同側重。組織擴張和有序管理并重是這個時期企業(yè)戰(zhàn)略的關注點。因此，人力資源政策規(guī)劃的側重點就應該從過分強調(diào)企業(yè)家精神和個人英雄主義轉變到規(guī)范化、職業(yè)化管理上來。比如：在創(chuàng)業(yè)階段，萬科選人、用人基本上就是憑借王石和萬科高管們優(yōu)秀的個人判斷和直覺。隨著萬科的快速發(fā)展，這種方法已經(jīng)不能滿足企業(yè)的人力資源配置需求。因此，萬科及時在自己人力資源發(fā)展規(guī)劃中提出了專業(yè)化、精細化的戰(zhàn)略要求，并引入了具體的專業(yè)化管理工具――人才資質(zhì)模型，并把它逐漸發(fā)展成為包括萬科通用資質(zhì)模型、萬科領導力資質(zhì)模型及銷售、設計、工程、客戶服務等六個分專業(yè)的系列資質(zhì)模型體系。正是由于這種未雨綢繆的安排，才使得萬科不僅滿足了自己企業(yè)發(fā)展對人才的需求，而且還向其它房地產(chǎn)企業(yè)輸出了很多的優(yōu)秀人才，因此萬科也才有房地產(chǎn)界的黃埔軍校的美譽。

(3)成熟期。在成熟階段，企業(yè)要獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集戰(zhàn)略對企業(yè)來說非常有效，而在外部環(huán)境不確定的情況下，差異化戰(zhàn)略必將成為企業(yè)的必然選擇。因此，對那些能夠幫助企業(yè)進一步深化人力資源管理水平的專業(yè)性人才和能夠審時度勢、臨機應變、制定企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的人才的培養(yǎng)就成為這一階段人力資源規(guī)劃的主要戰(zhàn)略目標。 從深化人力資源管理水平的角度看，企業(yè)就需要在自己的人力資源發(fā)展規(guī)劃中注意不同類型員工的性格、興趣、素質(zhì)、結構與組織戰(zhàn)略、組織崗位的匹配;注意加強對員工的溝通、培訓，強調(diào)員工思維方式和行為模式的規(guī)范性和一致性;注意塑造強有力的企業(yè)文化，增強員工的組織性，提高整體戰(zhàn)斗力，從而推動組織繼續(xù)成長。

(4)衰退期。需要的是擺脫歷史的包袱，為企業(yè)注入更多更新的活力，以實現(xiàn)企業(yè)的再生。戰(zhàn)略方向的調(diào)整就成為這個時期企業(yè)戰(zhàn)略關注的重點。在這種狀況下，人才的更新?lián)Q代就成為人力資源規(guī)劃的重要工作內(nèi)容。

2.推進人力資源管理變革，健全人力資源管理體系

持續(xù)推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除企業(yè)人力資源管理的缺陷，為人力資源規(guī)劃的制定與實施創(chuàng)造良好的運行環(huán)境。企業(yè)人力資源規(guī)劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調(diào)整以及對原有習慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實施有效的變革才能為企業(yè)人力資源規(guī)劃建構運轉良好的支撐平臺。完善的人力資源規(guī)劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業(yè)規(guī)劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業(yè)目標管理體系等。

3.建立人力資源規(guī)劃中的開發(fā)機制

美國管理學家詹姆斯?C柯林斯在《基業(yè)長青》一書中曾經(jīng)提出過基業(yè)長青的一個核心原則：造鐘而不是報時。戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃也必須立足于造鐘而不是報時。

造鐘就意味著要建立一個人力資源的選拔、開發(fā)、成長和更新的管理機制。正如聯(lián)想在自己的人力資源開發(fā)中提到的項鏈理論中所述：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多也還是一盤散沙。沒有良好的人力資源管理機制去形成強有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪恐怕也很難留住人才。

造鐘機制的形成和成功運用還在于要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內(nèi)的制度體系。由海爾倡導并經(jīng)聯(lián)想等企業(yè)發(fā)揚光大的賽馬不相馬的人才培育機制就是典型的代表。這種機制認為，企業(yè)不缺人才，關鍵是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，就需要變相馬為賽馬，建立一個立足于市場經(jīng)濟的人才競爭機制。

4.提高人力資源管理者的素質(zhì)

加強企業(yè)人力資源管理隊伍的培養(yǎng)，是消除人力資源規(guī)劃危機的重要途徑。外部環(huán)境的強烈競爭性，使得企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定更為復雜，這就要求企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的制定者應具有戰(zhàn)略性思維與實際操作經(jīng)驗。因此，加強培養(yǎng)高層次、高素質(zhì)的企業(yè)人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業(yè)素質(zhì)成為人力資源規(guī)劃成敗的關鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質(zhì)，適應公司發(fā)展的需要，對管理者進行培訓是非常值得重視的。培訓計劃中應包括培訓政策、培訓需求、培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓考核等內(nèi)容。

三、結語

通過對企業(yè)如何實施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的問題的分析和思考，基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃要求人力資源規(guī)劃主體在人力資源規(guī)劃程序的所有環(huán)節(jié)中都應當站在戰(zhàn)略的高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環(huán)境，在組織愿景、組織目標以及戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下制定組織未來人力資源需求清單以及相應的人力資源供給計劃，從而支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，促進組織愿景和組織目標的實現(xiàn)。

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