醫(yī)院設備采購部工作計劃精選(九篇)

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第1篇：醫(yī)院設備采購部工作計劃范文

醫(yī)院初期經(jīng)濟管理

上世紀八十年代改革開放以后，我國的公立醫(yī)院開始走上自負盈虧、自我發(fā)展之路。在市場的推動以及高額醫(yī)療成本的訴求下，迫使醫(yī)院院長們開始了對醫(yī)院的成本核算和經(jīng)濟管理，但這種管理是一種粗放和無序的管理，始終沒有一套成型的標準和理論可遵循，使得醫(yī)院在精細化管理的道路上步履維艱，醫(yī)療成本居高不下。

醫(yī)改中，公立醫(yī)院改革是重點、難點。隨著國內(nèi)大型醫(yī)院逐漸加快了發(fā)展的步伐，“巨無霸”醫(yī)院、醫(yī)院聯(lián)盟的出現(xiàn)使得醫(yī)院對精細化管理提出了更高的要求。正所謂“開源節(jié)流”，無論是物資、成本核算、財務管理還是人力上的精細化管理成為促使醫(yī)院發(fā)展的首要法則。然而早期醫(yī)院經(jīng)濟管理中一些問題卻不容忽視。

1. 粗放的管理導致醫(yī)院資產(chǎn)流失

在上一輩人的記憶中，能在醫(yī)院工作無疑是很被羨慕的，因為醫(yī)院是一個可以“占便宜、鉆空子”的地方，只要家庭中一個人在醫(yī)院工作，一家人都可以免費吃藥。一位醫(yī)院退休職工說，那時候醫(yī)院的家屬們都有醫(yī)療證，一年交8元錢，全年免費看病、吃藥。另一方面，醫(yī)院雖然每年也會對藥房、庫房進行手工盤點，但這些盤點都不是真正意義上的盤點。尤其在調(diào)劑室，由于藥品都是散置，多數(shù)藥品庫存都是估計出來的數(shù)字，不具真實性。

上世紀八九十年代曾經(jīng)在醫(yī)院做過經(jīng)濟管理的航天中心醫(yī)院魏紅光主任說，由于早期的醫(yī)院沒有信息系統(tǒng)，所以無論是開單、交費、劃賬全是人工進行，這期間必然存在大量的“開人情方、吃人情藥、結人情賬、做人情檢查”現(xiàn)象，手工操作根本無法堵住這些漏洞?！耙粋€很形象的例子――科室的收費一般有三張單據(jù)，一張給患者去交費，另一張科室自己留下來，最后一張給收費員，負責統(tǒng)計到科室收入中去。但月底通常會出現(xiàn)的結果是――收費處所統(tǒng)計的收費款一定會比檢驗科自己統(tǒng)計的多?！蔽杭t光說，“其他任何醫(yī)技科室都是這樣，大概會在5%~10%的資金對不上。我作為經(jīng)濟管理者就很無奈，只能取一個中間數(shù)。醫(yī)院這些資金的流失數(shù)也數(shù)不清?！?/p>

2. 醫(yī)療資源浪費嚴重

此外，早期醫(yī)院中的醫(yī)療物資也存在很大的浪費現(xiàn)象。注射器、針頭、紗布等醫(yī)耗材料被護士整箱整箱地領出來，但究竟有多少用在了患者身上，有多少款項收回，有多少被浪費了，這些都沒有一個確切的數(shù)字。甚至某些醫(yī)院在盤點庫存時，竟然發(fā)現(xiàn)了30多萬元的過期藥，這是多么觸目驚心的浪費現(xiàn)象。世界衛(wèi)生組織最近了一個報告，其中的一個結論是，中國以人口來算是醫(yī)療資源及其匱乏的國家，這是因為中國人口基數(shù)的龐大造成的。但中國的醫(yī)療資源也存在著嚴重的浪費現(xiàn)象，中國的醫(yī)療資源在爆發(fā)性增長的同時又在不斷地被浪費著，這個現(xiàn)實已經(jīng)引起了政府的關注。

3. 醫(yī)療服務成本被低估

在我國的醫(yī)療行業(yè)中，很少有醫(yī)院對醫(yī)療服務成本進行過準確的統(tǒng)計。如果連最基礎的醫(yī)療成本都沒有統(tǒng)計清楚，何談在其之上的服務成本。一位醫(yī)院經(jīng)濟管理方面的專家提到，至今中國的醫(yī)療價格體系仍是1997版的，但只要將1997年的物價指標和2011年的物價指標進行對比，便可發(fā)現(xiàn)我們對醫(yī)療成本的忽視。

舉個例子，醫(yī)院的掛號費不到10元錢，但有調(diào)查指出，在對北京21家直屬醫(yī)院的醫(yī)療成本進行核算后，掛號費的平均成本是31元錢，因為里面有人力成本、水電，有房屋折舊。醫(yī)療成本的低估、服務價格的扭曲，造成了醫(yī)療行業(yè)的亂象――大處方、大檢查；造成了最終的結果――看病難、看病貴。所以說，醫(yī)院的精細化管理不單純是醫(yī)院如何可持續(xù)發(fā)展的問題，更是醫(yī)改深入與否的問題。

對于一個醫(yī)院來說，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展就必須達到收支的平衡。作為醫(yī)院的管理者――院長非常的關心，則是護理費的成本、放射費成本、手術成本等等，這些很細化的數(shù)據(jù)才是支撐正確決策的依據(jù)，否則決策就可能不科學。所以說，應該怎樣看待我們的醫(yī)療行業(yè)現(xiàn)狀，并從現(xiàn)狀的分析發(fā)展中尋求一條精細化發(fā)展之路，是所有醫(yī)院應該考慮的事情。

新醫(yī)改背景下推進精細化管理

醫(yī)院精細化管理的發(fā)展過程中，無論是成立經(jīng)濟管理辦公室還是采用ERP管理體系，公立醫(yī)院必須走出自己的路。因此在醫(yī)改的大背景下出現(xiàn)了一個個的小環(huán)境――2000年以后，越來越多的醫(yī)院如北京協(xié)和醫(yī)院、江蘇省人民醫(yī)院、總醫(yī)院也開始了ERP管理之路，可以說，醫(yī)院精細化管理正式走上了科學化的管理之路。

1. ERP是一整套管理體系

醫(yī)院綜合管理平臺通常叫做HRP，就像企業(yè)的ERP一樣，是實現(xiàn)醫(yī)療業(yè)務流與物資流和資金流的統(tǒng)一整合，提高管理者對人、財、物各項資源的計劃、使用、協(xié)調(diào)、控制、評價和激勵的效率，最終使醫(yī)療勞動產(chǎn)出的成果轉換為資產(chǎn)和資源的生產(chǎn)力。

可以說，ERP在企業(yè)的廣泛推行影響了現(xiàn)代醫(yī)院的經(jīng)濟管理變革，隨著越來越多的國外醫(yī)療機構將ERP成功引入醫(yī)院的運營管理中來，國內(nèi)的醫(yī)院也在精細化管理之路上越來越多地關注了ERP管理方式。

“醫(yī)院的ERP建設可以分四個體系，第一是財務體系；第二，物流管理體系；第三，人力資源管理體系；第四是經(jīng)營、分析和決策體系。”北京東軟望?？萍加邢薰究偛枚纬苫苷f。

在大型醫(yī)院中，高質(zhì)醫(yī)耗品所占的流動資產(chǎn)率非常大，通常占醫(yī)院支出的30%左右，所以對流動資產(chǎn)的管理是非常必要的。而物流管理實現(xiàn)的第一步就是申領。在采購部門，一旦采購合同簽訂以后，即使物資還沒有進庫房，但已經(jīng)是醫(yī)院的固定資產(chǎn)了；下一步進入醫(yī)院庫房后，物流系統(tǒng)就會按照高質(zhì)醫(yī)耗品的條形碼方式來管理，一旦材料被掃描，就相當于完成了三個動作――確認入庫、在財務上自動生成有編號的流動資產(chǎn)、對高質(zhì)醫(yī)耗品進行標識和跟蹤。

再下一步，耗材被科室領走，為患者使用時要對耗材上的條形碼進行掃描，這時整個交易的關鍵點就發(fā)生了――第一，在會計系統(tǒng)一定有一筆收入呈現(xiàn)出來；第二，科室中必定會有一筆成本記錄；第三，HIS系統(tǒng)確認此耗材用在了患者身上；第四，醫(yī)院有一筆庫存被自動核銷；第五，預算系統(tǒng)有一筆資產(chǎn)被核銷。這五筆帳是系統(tǒng)自動生成的?！耙灶A算管理為主，事中的控制，事后的分析，也就是完成了醫(yī)院內(nèi)一個耗材的閉環(huán)管理?！?段成卉解釋說。

對于ERP，魏紅光也表達了同樣的看法，ERP是一個非常成功的管理體系，但ERP并非在醫(yī)療行業(yè)中發(fā)展起來的，要靈活應用于醫(yī)院還要進一步進行個性化、行業(yè)化改造，使其成為基于醫(yī)院管理的服務體系。另一方面，就是需要醫(yī)院領導者轉變理念，將ERP真正與醫(yī)院結合起來，提高醫(yī)院的管理責任認識，改變現(xiàn)有的管理理念和方式?！耙驗獒t(yī)院所用的ERP不僅僅是一個工具，而是一整套管理體系與方式的變革。如果不改變傳統(tǒng)的管理理念，就無法將其真正地‘物盡所用’。”魏紅光說。

2. 新財務制度的頒布與實施

2011年，財政部、衛(wèi)生部公布了新修訂的《醫(yī)院會計制度》，該制度適應了醫(yī)改及會計實務等方面的變化?？梢哉f，新制度從國家層面上制定了醫(yī)院的財務標準，是醫(yī)院逐漸走上規(guī)范成本核算之路的里程碑事件。

“在醫(yī)改的大背景下，國家要求進一步完善公立醫(yī)院財務會計的管理制度，醫(yī)院則必須通過加強自身的運營管理來達到結余上的平衡。同時，新制度也提出要構建富有效率的公立醫(yī)院體系，要求在成本核算的幫助下，合理地確定醫(yī)療技術的服務價格。”北京同仁醫(yī)院院長助理、財務處處長侯常敏說，“這些都要求醫(yī)院有一個比較準確的‘帳目’。”

（1）新財務制度體現(xiàn)醫(yī)院公益性

1月1日，新的財務會計制度將全面實施。制度要求維護醫(yī)院的公益性、提高資金使用效率。那么新財務制度是怎樣體現(xiàn)公立醫(yī)院公益性的呢？

可以說，新財務制度下的醫(yī)改對醫(yī)院的經(jīng)營工作提出了更高的要求，這一次的財務制度改革并不是一次簡單的會計人員的變動，而是成本核算的正確性，要通過會計管理進一步維護公立醫(yī)院的公益性。醫(yī)院的重大事項、重大投資以及融資以后要進行審批才可以運行，實現(xiàn)政府監(jiān)管事前事后全過程的控制。

新財務制度的目標在于提高資金的使用效率，醫(yī)院不同于一般的事業(yè)單位，醫(yī)院要進行成本的核算和測算，而且在資源配置過程中要求醫(yī)院結合自己的戰(zhàn)略發(fā)展目標和工作規(guī)劃，提出大量預算申請，以避免預算的資源安排結構不合理。也就是說，當一筆資金流入醫(yī)院，不是將這筆資金存入銀行，而是要將其變成設備、材料等醫(yī)療資源，再通過向患者提供醫(yī)療服務把資金回籠，這樣資金便產(chǎn)生了社會效益和經(jīng)濟效益。試想，如果某科室的人才儲備很多，就可能造成人員效益不高；如果在資源配置中設備采購過多，則會造成設備使用效率不足，造成醫(yī)院成本運行過程中的浪費，所有這一切的矛頭都指向醫(yī)院的服務質(zhì)量和成本。反之，如果醫(yī)院有很好的人、財、物資源的配置能力，與新制度要求的加強成本控制、降低醫(yī)療服務成本的初衷是一致的。

“可見，一個財務公開、浪費低、效率高的醫(yī)院才能讓老百姓看到真正的實惠，才能說最大限度地體現(xiàn)了其公益性。”侯常敏說。

（2）新財務制度對傳統(tǒng)管理理念的變革

新財務制度實施后，醫(yī)院的經(jīng)濟關系需要管理者徹底地轉變思維。作為院長助理，從事了多年財務工作的侯常敏看問題更能看到其本質(zhì)。

第一，轉變成本控制理念。醫(yī)院成本肯定是院長們最關注的問題，而財務部門和信息部門是匯總和生成這些數(shù)據(jù)的地方。成本不是算出來的，而是“算計”出來的。正所謂“開源節(jié)流”，醫(yī)院要經(jīng)過全方位的事前規(guī)劃，事中控制，最終才能從各個環(huán)節(jié)上把成本控制住。

第二，明確醫(yī)院的戰(zhàn)略和資源配置的關系?，F(xiàn)在，每個醫(yī)院都要做工作計劃，但很少有科室管理者將自己的工作計劃融入到醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃中去。而醫(yī)院的規(guī)劃則需要每一個職能科室將其落實到自己的工作中，醫(yī)院才能夠循序漸進地發(fā)展。所以，每個職能科室在進行人、財、物資源配置的時候，也應考慮醫(yī)院的定位和發(fā)展。若每個人、每件事情都是獨立去思考，就會造成醫(yī)院戰(zhàn)略和資源配置的脫軌。

第三，財務人員要從簡單的記帳型會計向管理型財務轉變。財務也是提供服務和產(chǎn)品的，財務的產(chǎn)品就是數(shù)據(jù)和報表。如果數(shù)據(jù)夠準確、夠精細，就能夠為院長和科主任們的決策發(fā)揮作用。

醫(yī)院精細化管理的核心要求

“對于精細化管理來說，每個醫(yī)院都在不同層次地推進，但精細化管理的核心和目標是什么，卻沒有得到足夠的考慮和重視。”由于有多年的醫(yī)院經(jīng)濟管理經(jīng)驗，使得侯常敏對精細化管理有更深的見解。

核心之一，就是“情況明”。精細化管理要圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略學科發(fā)展的實際分析，因為數(shù)據(jù)在信息部門和財務部門產(chǎn)生后，如果不去加工，數(shù)據(jù)就一直是“死數(shù)據(jù)”，但醫(yī)院的現(xiàn)實情況卻存在靈活的變動。所以，要求醫(yī)院在進行分析時必須和相關的醫(yī)院戰(zhàn)略定位，和學科的必要性進行緊密的聯(lián)系。

第二，數(shù)據(jù)準。醫(yī)院中存在很多財務數(shù)據(jù)和科室數(shù)據(jù)不一致的情況，就會造成了“到底怎么辦”的困惑。所以，數(shù)據(jù)要“數(shù)出一門”，要進行全過程的控制。以物資管理來說，建立全過程的物流的閉環(huán)管理主要是為了加強各類物資的科學性和管理性，減少資源浪費和庫存的占用，優(yōu)化物資管理的流程。

第三，反饋快。醫(yī)院的財務數(shù)據(jù)最忌諱的就是滯后在信息部門、財務部門。因為數(shù)據(jù)的展現(xiàn)能為醫(yī)院制定決策提供強力的支持。所以對于數(shù)據(jù)的處理，職能部門就要做到位，將數(shù)據(jù)盡快提供給相關的責任人，幫助他熟悉運營狀況。通過對運營狀況的分析來幫助其決策，并盡快解決問題。

第四，決策對。有人說，價值是在決策點上創(chuàng)造或者減少的，那么對于醫(yī)院來說，要提高運營效率，首先要抓住關鍵點和主要矛盾。比如在設備的購置方面，我們需要做的不是買回來后才感嘆其使用效率低，而是要加強設備購置之前的論證，讓每一個審批點落到實處，從而使得醫(yī)院的決策更加準確。

第五，執(zhí)行嚴。醫(yī)院運營中經(jīng)常存在執(zhí)行力不足的現(xiàn)象，為了提高執(zhí)行力，很多管理者都開始傾向于由人制向制度制、流程制、信息系統(tǒng)的轉變。

實現(xiàn)精細化管理的理念和方式

侯常敏指出，實現(xiàn)真正的精細化不是簡簡單單的幾個軟件程序，更多的是整個醫(yī)院的管理理念和管理方式的轉變。

1. 組織結構要扁平化

要按照項目管理和目標管理的要求進行落實。比如說預算管理，精細化管理就是要求醫(yī)院不但要做醫(yī)院總預算，其他職能部門的控制預算和相關科室的預算都要做到位，要按照層級將所有的組織化進行落實。

2. 數(shù)據(jù)產(chǎn)生及時化

現(xiàn)在，醫(yī)院的財務部和信息部都很累，因為現(xiàn)在要“數(shù)據(jù)”的人越來越多了，也越來越精細和迅速了。由以往的每年一個周期變?yōu)楝F(xiàn)在的一季度、一月一周期，這些對于信息和數(shù)據(jù)的挑戰(zhàn)就更高了。

3. 管理責任化

將所有的科室要細化管理的方面落實到每一個具體的臨床醫(yī)技，醫(yī)輔職能科室，細化到每一個崗位上。

4. 管理科學化

精細化管理是要講究管理方法的，對于一些管理方法如成本核算，績效指標預算控制，并不是只要算出來就行。尤其是全成本核算，是一個相當繁雜的數(shù)據(jù)系統(tǒng)。而且，在醫(yī)療服務項目成本核算方面，一旦醫(yī)療服務成本如護理費、掛號費的具體數(shù)據(jù)在全社會形成公允，就有可能為下一步的政策制定做很多的決策依據(jù)。

5. 數(shù)據(jù)結果專項化

對于醫(yī)院的發(fā)展來說，并不是只有一個籠統(tǒng)的數(shù)字就能明確做出科學的發(fā)展決策，而針對每一個科室、每一個專項都要有具體的數(shù)據(jù)體現(xiàn)。就像電子病歷的專科化一樣，數(shù)據(jù)越細致，發(fā)揮的作用也就越大。

6. 信息系統(tǒng)集成化

衛(wèi)生部統(tǒng)計信息中心主任孟群曾經(jīng)說過，公立醫(yī)院精細化管理離不開信息化建設。無論任何信息系統(tǒng)，其意義是在醫(yī)院內(nèi)部形成以患者為中心的臨床信息共享和不同醫(yī)療業(yè)務系統(tǒng)集成和互通。只有將各個系統(tǒng)進行集成，才能消除信息孤島，才能統(tǒng)計到完整而全面的物流、設備、績效、人力資源的數(shù)據(jù)信息。

財務業(yè)務一體化，由于財務是經(jīng)濟管理的核心，和所有經(jīng)濟管理相關，所以也可以以財務為中心，將相關的人財物所有的信息進行集成。

小結

“醫(yī)院的精細化管理可以大體分為三個方面：物流管理、藥品管理和后勤管理，這是醫(yī)院抓管理最重要的三方面?！蔽杭t光說，“如果物流方面能做到閉環(huán)管理，藥品能精細化管理到批號，后勤管理精細到水電費的控制，那么無疑這個醫(yī)院的精細化管理走出了成功的第一步。但遺憾的是，現(xiàn)在國內(nèi)的醫(yī)院很少能將這三個方面全部重視起來。”