財務規劃和財務預算精選(九篇)
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第1篇：財務規劃和財務預算范文
關鍵詞：全面預算管理 企業實踐 案例
某技術研究院有限公司成立于2006年11月，以解決我國核電工程建設、生產運營中的應用技術問題為己任，推進核電技術的自主創新，提高核電機組的安全性、可靠性、經濟性。主要業務領域涉及：反應堆工程與核燃料業務；工程改造業務；核電站設備與專用工具研發及產業化；仿真技術；先進核能技術；反應堆工程實驗。通過近十年的快速發展，建立起一支近千人的科研隊伍，總資產18億元。在核燃料管理、工程改造、設備研發、仿真模擬機、核電站信息化等專業處于國內領先地位，承擔數十項國家級科研項目，全面進入國家核電科技研發創新體系。
一、全面預算管理取得的主要成果
（一）預算管理健全，對企業經營管理起到了良好的推動作用
公司實行全面預算管理制度，建立健全預算管理決策和執行機制，年度預算內容全面，包括經營預算、投資預算、籌資預算和財務預算。公司緊緊圍繞中長期發展戰略以及五年發展規劃和財務規劃，以年度業務計劃為基礎，以現金流為核心進行預算管理。年度預算目標與年度計劃、考核目標保持一致，全面預算管理成為公司財務管理工作主線，有效保證了各項經營目標實現。近三年主要預算指標執行情況見表1。
（二）預算管理有序，運作靈活，執行控制有力
公司依托管理信息系統，固化預算管理流程，便于培訓，便于調整，便于控制。在預算編制環節，一旦年度預算獲得批準，即將各類業務預算指標分解輸入預算管理信息系統，支付類業務僅可在預算指標內執行，強調預算的剛性；分層級設置預算調整權限，任務發生變化時，靈活調整預算指標，增強預算管理適應性。在預算執行控制上，分為“預算―立項（采購申請）―承諾―支付”四個主要控制環節，基本控制原則是：沒有預算不能立項，沒有立項不能承諾，沒有承諾不能支付，預算控制有力。從根本上杜絕了重預算編制、輕預算執行，預算與執行“兩張皮”現象。
（三）合理設置預算目標，有效促進公司戰略目標的實現
公司預算目標確定，主要有兩方面來源，一是對公司戰略目標進行分解，在財務規劃指導下，制訂年度預算的基本目標，二是在公司年度各項工作業務計劃基礎上，編制各項業務預算。業務計劃不支持預算目標，則調整業務計劃；戰略規劃不適應經營發展實際情況的，則按年度對戰略規劃進行滾動修訂。實現戰略規劃目標與年度業務計劃相結合。通過年度預算確定的經營管理指標，是年度經營績效考核的財務部分的主要內容，以考核推動預算目標實現，進而達到實現戰略目標的目的。
二、推行全面預算管理的主要措施
（一）建立健全授權管理體系
年度預算一經股東會批準，即是年度經營管理活動的依據，預算目標不得隨意修改。為了增強預算管理的適應性問題，建立健全了預算制授權管理體系。
1.規定各級預算管理主體的責任
公司內設預算管理責任主體，建立包括決策層、管理層和執行層的責任中心管理體系。
（1）決策層為公司股東會。主要職責是：下達預算編制目標和預算編制前提；審批公司年度預算方案、年度預算調整方案和項目投資總預算。
（2）管理層為經營管理機構，包括董事會和經理層。董事會的主要職責為：執行股東會有關預算管理的決定；制訂公司年度預算方案和預算調整方案；按照管理授權，負責公司預算執行控制。
經理層的主要職責為：執行董事會有關預算管理的決定；審核公司預算管理制度和程序；擬訂公司年度預算方案和預算調整方案；實施公司預算執行控制和預算管理考核。
（3）執行層。執行層為各責任中心，主要為內部管理部門、業務中心及所屬子公司。主要職責是：編制責任預算需求；提交預算調整申請；開展預算執行控制和預算分析。
2.建立年中預算調整制度
年度中期，當宏觀政策、經營環境以及預算編制的前提發生重大變化，公司戰略目標進行了調整，可申請年度預算目標調整，按年度預算審批流程執行，提交股東會審批后生效。
3.日常預算調整授權
經公司董事會授權，公司經理層和執行層對預算范圍內的變更，具有一定的權限，便于日常預算管理活動的順利進行，授權內容見表2。
各責任中心需對所掌管的預算指標進行調整，首先向財務部門發出申請，依據管理授權審批金額大小，逐級審批，其中：a
（二）與企業發展戰略和財務規劃緊密聯系
公司每年滾動修訂公司戰略和財務規劃，通過對公司內外部環境分析，結合所承接的集團公司戰略目標，確定本公司的戰略類型和戰略目標。配合公司的發展戰略，正確選擇公司財務戰略，滾動修訂財務規劃。在啟動年度預算編制時下發預算編制大綱，詳細指導預算編制工作。大綱要求，采用績效承接法“DOAM”，對該年度應實現的戰略目標在公司內部各層級進行分解承接：
Direction，行動方向；
Objective，目標；
Action，行動計劃；
Measure，衡量標準。
以此確定年度工作任務，并作為申報所需預算資源的依據，逐級匯總上報預算需求。在公司綜合平衡年度預算方案時，以財務規劃規定的資本結構要求、風險控制水平、籌資策略和利潤分配政策為尺度，對預算方案進行增、減調整。
（三）合理選擇預算編制方法
公司業務領域所涉及范圍廣，包括科研項目研發、技術服務、核電設備和專用工具產業化，較為復雜。公司預算采用定期預算制，綜合運用各種預算編制方法，增加預算指標的合理性。
1.科技研發項目，采用項目預算法。項目立項審批后，即開始編制項目預算，在項目完成的計劃期限內，按年分解編制預算。各年度的預算，納入當年預算統籌管理。
2.資本性支出和集團內科研服務合同，采用零基預算法。根據預算年度的需要和可能分析費用項目和費用數額的合理性，綜合平衡編制費用預算。集團內的科研服務合同，不以盈利為目標，基本以支定收，略有盈利，所以對于研發工作所消耗物材料費、外委費、燃料動力費等各項費用預算，依照項目實際需求情況進行分析編制。
3.技術服務、產品銷售類的經營業務采用彈性預算進行編制。根據量、本、利之間的依存關系，考慮到計劃期間內業務量可能發生變動，編制出一套適應多種業務量的費用預算。
4.間接成本費用類采用固定預算進行編制。對于房屋租賃，后勤服務等在預算期內正常的、可按照相關合同進行計算的間接費用，采用固定預算進行編制。
5.一般性管理費用采用增（減）量預算法。一般管理費用種類繁多、金額不大、性質敏感，難以與公司經營管理業務直接掛鉤，根據公司費用控制政策、管理職能調整、經營環境變化情況，在上年實際發生費用基礎上，增、減調整，形成年度費用預算指標。
（四）強化預算執行，堅持“預算―立項―承諾―支付”不可逆
預算執行過程中，強調預算是各種支付的前提，但預算不是支付的依據，支付必須有實際業務基礎，堅持“預算―立項―承諾―支付”不可逆。
立項控制，即事前審批，或業務（采購）申請控制，各責任中心應提出采購申請，并按管理授權報請審批。在提交立項申請時，應列明該項目已經批準的預算金額以及實際執行信息。對于跨年度的項目，采購的申請時必須注明預算年度支付的金額，以便按照批準的年度預算審核。對于超出預算的采購申請不得報批，由申請單位自行進行方案修改、優化，或申請預算調整。重大項目，要進行可行性研究，實行集體決策。
承諾控制，經授權批準的立項提交合同商務部門，由其根據程序組織招標、合同談判和簽約，重大合同實行聯簽制。
支付控制，所有款項必須填寫支付申請表和相關結算資料，經責任中心和合同部門相關授權人審批簽字后提交財務部門按程序辦理支付，大額資金支付實行聯簽制。
但并非每一筆支付，必須走完這四個環節，根據業務性質、風險程度和管理要求，具體有選擇地采用，具體業務流程在系統中固化配置。比如日常辦公零星支付，則經過“預算―支付”環節，會議、出差、業務接待、零星采購等，則經過“預算―立項―支付”環節；簽訂合同業務，必須完整經過“預算―立項―承諾―支付”環節。
（五）定期開展預算執行情況分析，預算考核與年度經營績效考核掛鉤
公司按月編制預算執行情況報告，對預算執行情況進行監測，對預算執行差異進行分析，及時發現預算執行中存在的問題，并反饋至各個責任中心，采取措施進行糾偏，在必要時向公司管理層報告，并提出解決建議。
公司實行績效考核制度，按照“平衡計分卡”思路設計考核指標，指標包括：財務類、客戶類、內部流程類和學習成長類。財務類考核指標直接來源于年度預算指標。這樣，將預算考核直接納入公司各責任中心年度績效考核，與年度獎懲掛鉤，保證了全體員工對預算管理的重視和參與，為公司預算管理提供了有力保障。
（六）以財務信息系統輔助實施預算管理
公司建立了財務信息系統，年度預算經批準后，即以各責任中心為單位明細分解預算指標，并維護到財務信息系統，在系統中實施預算執行控制。同時也對科研項目進行項目預算指標下達，實現所有項目支出受年度財務預算與項目預算的雙重控制。業務人員在辦理項目立項或支付時，必須要選擇其對應的項目，以及支出科目，財務信息系統自動檢查各項業務的年度財務預算與項目預算，在兩項預算同時滿足要求時，支出才能得以立項或實現。財務信息系統自動統計各類預算指標立項完成情況和支付完成情況，并在系統中配置預算執行情況查詢功能。各責任中心預算協調員經授權，可以實時查詢年度財務預算的承諾執行情況、實際支付情況、預算執行率，并導出實際支出款項的清單。
三、結束語
第2篇：財務規劃和財務預算范文
財務預算管理作為企業內部預算管理結構體系的重要分支，在預算管理結構中占據著重要的作用，屬于核心組成內容。企業內部的預算屬于系統性的財務規劃，內容涵蓋經營、資本以及財務這三大內容的預算，其中經營預算涉及的對象是企業內部收支以及利潤，對這些內容進行相應的預算計劃；資本預算涉及的對象以資本投資為主要內容的投資規劃方案，主要對這些方案開展相應的規劃和評價活動；財務預算主要以前兩項預算工作為前提，針對現金的流量情況給予預測、評估和安排，包括制定出特定時期的損益表以及資產負債表。
二、企業運營過程中關于財務預算管理環節的應用探究
（一）財務預算的現狀簡析
現代化企業對財務管理的認識已經上升到新的層面，能夠正確認識其對企業經濟發展的重要意義。想要實現財務管理水平的提升則必須做好作為組成財務管理結構體系中最基礎的工作——預算管理。開展預算管理必須以企業本身的實際發展狀況為出發點，將企業經濟戰略發展目標作為指導方向，有效對內部各大部門的生產與經營工作進行指導，企業在內部開展財務預算工作涉及利潤預算、現金預算等。想要不斷提高內部財務預算管理的質量與水平，必須找出適合本企業發展的財務方向，確定管理目標，查出問題和漏洞并及時解決。
（二）財務預算管理環節的弊端
企業在推進財務預算管理體系的建設仍停留在探索階段，管理環節仍存在多種弊端，預算結果的準確性不高。預算耗時長，預算成效低等問題成為目前國內企業預算管理重要的難題，主要體現在如下幾大方面:
1.企業內部領導層未能準確認識財務預算對企業經濟發展的重要性
未能給予足夠的重視，使得財務預算管理在整個企業內部管理體系中處于弱勢，沒有把它視為中心環節處理好。
2.管理體系不成熟。
由于關于財務預算的管理體系缺乏成熟，未能建立起相適應的管控制度與評價標準，在執行時未能有專門的審核制度進行評審。
3.預算缺乏成效。
在財務預算的初步方案設計并執行后，負責實施的部門人員僅注重實施的行為，而忽視了預算資金的控制。究其原因主要一是他們手上沒有相應的權力對資金進行處理和配置，二是在實施環節，一旦資金大于預算標準他們無權力實施控制，只可遵從上級部門的統一安排；三是預算管控的制度不夠嚴密，執行人員缺乏強烈的預算觀念，未能根據實際情況準確分配資金，對預算方案認識不夠深入，使得難以充分將企業財務預算發揮至最大。
4.財務預算涉及的內容不廣、不全。
部分企業制定相應的財務預算過程中，通常只注重日常營業的收支方面，較少涉及應收賬款、應付賬款以及現金流量的評估等方面。
5.預算實施成效低。
主要體現在有些企業實施財務預算時未能嚴格根據預算方案對內部的日常經濟活動開展相應的管控措施，使得大于預算的現象時常發生，預算考核制度未能嚴格執行，獎罰制度未能得到嚴格執行。
三、企業運營中優化財務預算管理環節的對策
（一）構建完整的組織體系，推進預算管理體系的完善
企業應以自身實際為出發點，設置公司預算管理委員會，并根據相關制度要求展開編制預算計劃書、審核與管控計劃執行的全部過程，為優化預算管理奠定堅實的組織基礎。通過推進預算管理體系的完善，確立財務管理在日常管理中的基礎與主導地位，嚴格監督財務組織人員修訂與完善管控制度的基本工作，積極執行監督職能與評價職能，然后根據財務的預算計劃以及執行的效果進行及時的記錄和評價，并編寫綜合報告，以最直觀的方式呈現預算項目的整體效益。
（二）凝聚全體人員的力量
財務預算的管理環節涉及企業生產經營活動的方方面面、各個環節，而這些環節的工作都是由企業不同的部門和個人分擔的。就所承擔的工作而言，預算的實際執行者應當是最熟悉情況的。所以開展預算管理時應積極凝聚內部全體人員的綜合力量，呼吁各部門積極參加和配合預算編制工作，并嚴格按照自身崗位的工作內容和相關制度標準給予高效執行。假如某項目涉及的資金數額較大，屬于重大經濟事務的應需在內部全體人員中開展討論會，充分尊重每位成員的意見和建議，實行民主綜合決策。財務預算管理環節中應構建合理層級式的管控模式，以全局視角為出發點，尊重各層級部門人員的意見，綜合多方建議實行科學預算決策。此外，還應對各大部門的權責進行劃分，實現權利與職責的聯系與制衡，有效地對預算環節給予相應的管理，協調和密切內部員工和企業雙方的關系，不斷強化員工的責任意識與歸屬感。
（三）實現財務預算的全過程管理
實現財務預算的全面管理不僅需要企業內部全體人員的參與，還需要對預算的全過程進行高效管理。企業的經濟發展無論是處于哪個階段，都會涉及資金的使用。所以，不論是生產階段還是管理階段，都需要對使用的資金進行科學的預算，保障企業開展生產或是經營活動均能有足夠的資金支持，避免受資金因素的影響而導致生產停滯或經營不暢等問題，導致企業經濟效益受損。
（四）按照規范科學的編制方法，有效設置預算指標
預算目標主要是企業對戰略目標進行細分后所得，設置相應的預算目標應以企業年度內總體目標為核心指標以指導設置方向。開展預算編制活動應以分級式的自上而下方式，綜合各部門人員的力量參與至討論中，確定關鍵性的重要指標，切忌指標空泛無中心，首先需關注剛性的企業項目，而后綜合次要項目，做到主次清晰；另外應注重對現金預算的管理與控制，協調應收與應付賬款的預算平衡，綜合外界因素對內部財務預算管理造成的影響，協調好動態預算和年度總預算間的關系。
（五）構建預算專門的控制體系，實行推行預算評價
根據不同季度預算規劃與實施情況，通過對開展的情況進行相應的比較評價，選擇差異的分析方法，查找出存在差異的致因，并提出相應的解決辦法；構建預警機制，針對超額預算情況進行及時的預警報告，針對超額的項目需上呈至總經理，交由相應的集體管理者進行審批。
（六）引入績效管理，構建全面的考核與獎懲機制與績效管理相結合
預算管理屬于一項龐大的系統工程，涉及的經濟活動內容繁雜廣泛，需要企業全體人員的力量才能高效執行預算指標，確保預算目標的順利實現，這就依靠于嚴密的預算評價制度體系。設計績效體系時應遵照制約性與聯系性、合作促進的原則，將自身崗位的績效指標同企業年度總體目標相互聯系，以增強各大崗位人員執行預算要求的能動性，實現對高效化的預算管理。
四、結束語
第3篇：財務規劃和財務預算范文
關鍵詞：行政事業單位 財務預算管理 思考
現階段，行政事業單位在我國的各個方面建設與發展之中發揮著關鍵的作用，而其本身的發展也非常的重要，如今我國的現代化建設與經濟建設發展迅速已經步入了一個新的發展時代，對于行政事業單位的財務管理來說要適應新時代的發展就要加強財務預算管理，只有這樣才能夠更好的為行政事業單位提供更好的財務基礎。同時對單位的財務管理工作也有著巨大的幫助，而與此同時加強財務預算管理能夠對單位的整體進行有效的規劃，而且現在的單位中在這方面的管理后有一定的缺陷。
一、加強財務預算管理的必要性
行政事業部門的發展對于各方面的建設都具有重要的意義，而加強其預算管理也有著其必要性和意義。
（一）深化預算體制改革的重要組成部分
在我國的各個事業單位發展之中想要適應新的時代背景下的發展財務部門的管理，就必須要進行必要的預算體制的改革，這種改革能夠有效的加強行政事業單位的財務管理，同時對其中的資金和財務的規劃進一步加強，從而有效的促進單位的發展。而預算管理就是其中的重要組成部分，所以在行政事業單位之中加強財務預算管理有利于預算體制的深化和改革。現階段部門預算以及政府采購等諸多的環節構成了現在的財務預算體系，而在這個體系之中包含著各種不同的內容，所以在我國的行政事業單位之中，想要完善財務預算體制的改革加強財務預算管理是其中的關鍵和基礎，只有這樣才能夠進一步的促進我國的行政單位的財務發展。
（二）有效的提升公共財政的管理
當前我國的社會主義市場經濟體制下公共財政的管理起到不可替代的作用，尤其是現在我國的市場經濟體制改革，各個方面都受到了一定的影響。而公共財政作為在市場經濟條件下國家提供公共產品或服務的分配活動和分配關系，在市場之中起到了宏觀調控的作用，此時能夠有效的加強國家對市場經濟的控制進而令我國的經濟更好的發展。而加強財務預算管理能夠對我國的公共財政管理起到積極的促進作用，所以在現在的行政事業單位之中加強財務預算管理工作對國家經濟的發展也能夠起到積極的促進作用。
（三）有效的加強對資源的配置
對于我國行政事業單位發展來說都需要有一個明確的預算才能夠對其以后的發展做出規劃，而財務預算管理的加強就是對財務在未來的發展有一個明確的規劃，對于我國的行政事業單位來說加強財務預算管理也是如此，單位的想要更好的發展就必須對內部的財務狀況有一個明確的了解，據此單位才能夠對未來的發展規劃有可靠的依據。對于現在的行政事業單位來說，加強其財務預算管理更能夠有效的加強資源配置，其作為單位內部的一項收支計劃能夠更好的反映出行政事業單位的收支來源以及資金的使用方向，而加強財務預算管理的工作更能夠在有效的時間內對單位內部的財務規劃做出有效的調整。
二、加強財務預算管理之中問題
現階段我國的行政事業單位在發展和建設的過程中，進行財務預算管理的工作也經常會出現一系列的問題進而對管理工作造成干擾。
（一）財務預算管理的意識不足
對于行政事業單位的財務部門來說加強財務預算管理是非常必要的，但是現在很多單位中的財務管理人員的意識薄弱，對于這方面的工作重視程度明顯不夠，進而造成在財務預算管理的過程中經常出現錯誤，而這也在一定的程度上制約了行政事業單位的發展和建設。另外，在這方面的管理工作中還缺乏與時代同步的發展意識。如今我國在各個方面都在快速的發展過程之中，與時俱進已經成為時代的主體，但是很多的單位財務預算依然采用傳統的方式，這對于行政事業的單位的發展來說是非常不利的，同時落后的管理手段對于現階段大量的工作任務來說，無法按時完成同時對很多的財務信息無法及時的處理。
（二）預算管理的人員的素質不高
行政事業單位的財務預算管理的工作是其發展的主要動力，所以其中的財務管理人員一定要對自己的工作按時的完成才能夠進一步加強單位內部的財務預算管理。但是現階段的財務預算管理的工作人員的素質良莠不齊，有些工作人員根本就沒有專業的技能和知識就進行財務管理的工作，致使在工作的過程中經常出現錯誤，而導致單位的財務管理出現漏洞。他們在工作的過程中態度不夠嚴謹同時也不能對行政事業單位內部的資源進行合理的優化和配置，造成財務管理的混亂，而且由于內部對這方面的管理不夠重視造成工作人員的工作態度不高。
（三）沒有完善的預算管理制度
這是行政事業單位財務預算管理過程中遇到的一個最主要的問題，對于行政事業單位來說，加強財務預算管理的工作就必須有相應的制度和策略對其中的各個工作進行有效的規劃，只有這樣才能夠對其中的財務管理工作進行加強，而且在財務預算的過程中諸多的注意事項、財務預算的工作目的以及工作的方向都應該在其中進行表明，才能夠讓管理人員找到工作的方向。但是現在的行政事業單位之中缺乏完善的預算管理制度，而上面的問題也沒有完全的表明，進而在一定的程度上制約了財務預算管理工作的正常進行和發展。而且很多的管理工作都無法正常的完成，而這一系列的問題都是由于財務預算管理制度的不夠健全而造成的，所以沒有健全的管理制度對行政事業單位的預算管理來說是非常致命。
三、加強財務預算管理的措施
雖然現在對行政事業單位的財務預算管理方面還存在很多的問題，而這些問題經過長時間的發展都有相應的解決措施。
（一）加強財務預算管理人員的意識
因為現在的行政事業單位在財務預算的管理過程中財務管理人員的意識淡薄，無法對單位內部的財務預算進行準確的管理，進而導致了一系列財務問題的出現。而這些問題嚴重影響著行政事業單位的發展，所以現在內部的管理人員應該加強對這方面的重視程度，同時對這方面的管理工作也應該進一步的加強。另外，單位有必要提高管理人員對現時代財務預算管理意識的加強，對于一些傳統的財務預算管理的方式和方法要逐漸改善，提高員工與時俱進的意識進而加強行政事業單位的財務預算管理。
（二）提高財務管理人員的素質
現在有必要加強財務管理人員的素質，對于那些沒有能力的工作人員要盡早淘汰，同時加強這些人員的管理并對他們進行必要的考核。而且在進行預算管理的過程中有必要加強監督工作，進而在一定的程度上提高積極性，在行政事業單位之中進行財務預算管理的工作，不僅需要專業的知識和技能同時還要對管理人員的道德素質以及責任意識進行要求。
（三）完善財務預算管理制度
行政事業單位在發展過程中必須要完善財務預算的管理制度，才能進一步加強財務的管理，對于行政事業部門來說其經濟活動主要是為了服務全社會。所以在完善制度的過程中首先就要對相關的制度進行改革和完善同時為社會提供公共基礎活動的財務預算，所以在財務預算管理的制度完善的過程中要對傳統的制度進行整改，同時制定科學合理同時有利于國家和民生發展的財政規劃，這種完善財務預算管理制度的完善能夠有效的促進行政事業部門的發展。
四、結束語
我國的行政事業單位的發展不僅關系到國家經濟的建設與發展同時也與民生的發展息息相關，而其財務預算管理的工作在很大的程度上能夠促進行政事業單位的發展而且還能夠推動我國市場經濟的建設與改革。雖然現在的財務預算管理工作還存在很多的問題，而其解決的措施的提出能夠進一步加強行政事業單位的財務管理。
參考文獻：
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第4篇：財務規劃和財務預算范文
隨著市場經濟的不斷完善，集團企業作為一種重要的市場經濟的組成部分，越來越深入地參與到社會經濟的發展建設中。作為集團的高層與財務管理者，要對集團財務進行合理的規劃與科學的管控，實現資金的良好流動與資源的優化配置，只有這樣，才能保證集團的整體運行和良好發展，使企業取得最大的經濟效益。
關鍵詞：
財務管理；集團財務；財管管控
在激烈的市場競爭下，要實現集團的長足發展，必須把握好集團財務管理的關鍵，建立以財務預算為中心的財務預算系統，以績效考核為指標的績效考核體系，以資金投資管理為內容的全面財務計劃，使得集團的財務使用率不斷提升[1]。
1企業集團財務管控的常用模式
1.1運營控制模式運營控制模式最大的特點是高度的集權性，也即集團總部對于子公司的任何大小事宜均管理到底，子公司只負責戰略執行。集團總部追求整個集團的戰略統一和整體協調，要求子公司與總部的決策與步調均保持一致。總部通過對子公司的資本、管理、戰略控制、以及技術、渠道等各項方式進行管理，以謀求整體利益的最大化。控制型模式要求子公司對總部決策做到強有力的執行，子公司只負責從事相關業務的活動執行，從事業務范圍較窄。總部對于子公司的管理已經深入到日常經營的各個方面，負責各個子公司的戰略計劃與部署指導，負責統一的產品研發、營銷策略、企業文化、品牌管理，以及統一的人事管理與考核指標，具有極高的集權性。
1.2財務控制模式財務控制模式的最大特點是高度的分權性，也即集團總部只涉及母子公司的財務控制和整體資本運營，對于下屬企業與分公司的財務計劃與資本運營并不涉及，給予下屬子公司以很大的財務管理自由。下屬企業與分支機構的戰略謀劃與財務計劃均由各子公司獨立設置，只要總體滿足集團總部要求的財務任務即可。這是一種分散型決策、分散型管理的模式，對于子公司的具體活動與經營計劃，總部并不干涉太多，子公司作為一支相對獨立的企業獨立經營自己的企業活動與業務范圍，具有高度的自治性。總部與子公司之間的控制關系主要靠近資金與金融方式達成，如果總部對子公司的年度任務不滿，可削減或者出售其股票，以此來實現對于子公司的上級管控。集團總部沒有強大的戰略管理機構，其靠核心的財務管理與資本運營來實現對子公司的聯系，甚至不對子公司進行過多干涉，只要其能達到年度財務指標任務，實現資本與現金的回收即可。
1.3戰略控制模式戰略控制型模式界于運營控制型與財務控制型之間，集團總部負責旗下子公司的所有大小事務的制定、戰略布置，年度計劃，以及績效考核。集團總部要求子公司的企業目標、戰略計劃、企業文化必須要與總部保持一致，符合總部的戰略規劃與政策，特殊的決定與策略要報由總部審批。戰略控制型集團要求總部集中決策，子公司作為總部的一部分各自執行其規劃內的版塊，接受總部的指導與規劃，實現分散經營。集團總部具有強大的戰略、研發、營銷、財務、法律等部門，可以提供強大資金支撐與后備力量。總部一般不涉及具體的業務活動，只進行總體的資本運營與管控，通過資源的優化配置、財務管控、人事控制，績效考核等方式實現對于子公司的控制[2]。這種管控模式決策與執行完全分開，總部專注于整體規劃與資本運營，子公司專注業務開展與戰略執行，二者共同實現集團經濟利益最大化。
2集團財務管控中的常見問題
2.1管理者重生產輕財務，對財務工作缺乏重視集團管理者往往注重整體規劃與年度經營戰略，重視產品與服務的經營與銷售，往往忽視了對財務工工作的重視，這是每一個集團工作的常見通病，乃至許多企業集團并沒有一套整體而完善的財務管理體系，缺乏對財務計劃的實施監控，使得財務管理工作成效一般。財務管理工作并不是財務部門的單一事務，而是每一個部門與分公司共同參與執行的過程。財務計劃涉及到的每一個部門，每一塊業務，均離不開相關部門的遵守與實施，離開其它部門的配合，財務工作將無法順利地進行。單獨的財務部門往往人員較少，要完成一個龐大的財務體系的維系與構建，必須要由各個部門能力合作完成，必須要引起集團的高層管理者的足夠重視。否則，再完整科學的財務計劃也是紙上談兵，不能得到良好的實施，也難以取得應有的預期效果。
2.2集團機構龐大，財務管理工作繁冗滯后集團企業人員眾多，機構龐大，部門林立，除了總部之外，往往在全國甚至海外分設眾多的分支機構，這些分支機構與部門的財務既隸屬總部財務又相對獨立，總部財務管理者可以定期對分支機構財務善進行核查與監督，但機構的龐大，難免導致財務工作的細節末稍執行不足，效率降低。這就要求集團總部要對財務管理工作作出詳細的分工，保證集團的各個分支機構均能夠及時地上傳與反映出該部門的財的狀況，方便總部財務及時作出總結與反饋。只有各個部門的嚴格執行，與管理人員的足夠重視，才能保證分支機構的財務經營狀況得到及時的體現，才能保障年度財務報表的權威性，精準地反映出集團的財務實際狀況。
3如何實現企業集團財務的良好管控
3.1實現戰略與預算的良好結合，科學量化預算制定科學合理的集團財務計劃，明確地規定未來集團的發展目標，實施要則與執行步驟，可以更好地實現財務管控。財務計劃的制定，須由總部及各子公司高層共同參與、共同謀劃與制定，以此才能反應出實際操作中存在的前沿問題，制定完整的財務規劃。年度的財務預算制定中，應當考慮當前的戰略計劃，使戰略計劃完整地體現在財務預算中，只有這樣，才能保證財務計劃的實施完全遵行集團的整體戰略，使財務計劃的實施更科學，達到量化考核。財務計劃中的預算部分要建立在對各子公司深入分析的基礎上，結合各子公司實際經營現狀，考量其具體實施細節，制定可靠的短期與中期財務預算與目標，使財務計劃與管控在可行的量化范圍內。
3.2實現預算與績效的良好結合，合理管控預算績效考核指標是衡量一個企業與員工戰略任務的重要指標。績效考核指標的制度須與子公司的年度執行能力、業務發展方向、財務風險相結合，必須與子公司的經營過程中的各項活動與項目達成目標相一致。績效考核指標的制定要在切合實際的情況下，做到科學、合理、可行。集團的年度財務預算也須將子公司的績效考核指標考慮進去，列入非財務指標的考核項目之中，只有這樣，才能確保財務預算的精準性，才能保財務計劃的精準性，才能實現財務管理的科學管控。
參考文獻：
[1]楊耿.陜西建工集團總公司財務管控模式研究[J].企業經濟.2014(6).
第5篇：財務規劃和財務預算范文
一、園林事業單位改制過程中財務管理存在的問題
園林事業單位向企業化管理的轉型過程中，既要要履行事業單位本身具有的社會公益性職能，也要遵循市場經濟的企業管理模式，而這一矛盾也帶來了諸多財務管理上的問題，具體表現在以下幾個方面：
（一）財務管理管理方法需轉變
園林事業單位的財務管理涵蓋了制定完善財務制度、編制預算、經濟核算、保護國有資產等。而企業的財務管理則涵蓋有制定財務制度、財務規劃、籌措資金并合理分配、編制財務報告，以及對財務活動進行監督和控制保證收益最大化。因而兩者在財務管理上具有明顯差異，比如財務制度建設、預算管理以及財務預測、分析和控制都是改制轉企后要注意的問題。
（二）財務預算編制不合理，執行力度不足
由于預算制定的相關規定還不健全，很多園林單位尚未實現各部門協作分工，各負其責，財務預算編制不夠細，不能作為支出的依據。雖然大家普遍認識到預算的重要性，但是預算的執行力度不足，擠占、挪用、擅自提高開支標準的問題普遍存在；另外，園林事業單位財務預算編訂普遍存在準確性不高，與實際情況不相符的問題，使得預算編定與執行的情況出現較大差距；當前預算編制工作只是被動地按照擬定的指標進行，不能全面考慮園林事業單位實際發展的要求。
（二）財務風險防控意識薄弱
園林事業單位改制轉企后，由于對財務風險防范與調控的意識嚴重欠缺，這就使得企業在追求利潤最大化的時候，會遇到更大的財務風險。同時在準備投資的時候，無法對決策與投資活動進行有效的測評，極易導致投資決策的失敗，使得園林單位的經濟收益無法與制定的目標達成一致。
（四）固定資產管理不規范
園林事業單位的固定資產管理一般不計折舊，只核算資產原值，通過提取修購基金來保證事業單位固定資產的更新和維護。但是固定資產成本核算不考慮折舊，成本核算就不完整，虛有的增加了盈余收入，和企業的財務管理制度就不能對接。還有些固定資產的購置沒有及時的入庫與更新，監督與管理體制不完善。
二、園林事業單位轉企的財務管理改革措施
（一）引入現代企業財務管理制度，完善園林單位財務管理
園林單位財務管理應從只注重財政資金的預算編制、執行和監督轉到對單位所有資金的來源、使用情況以及所產生的經濟效益和社會效益的全過程進行編制、核算和監督。所有二級單位的經營收入應全部納入預算管理，以編制全面的年度綜合預算。加強財務管理與市場經濟聯系的分析，對企業資金全面剖析、把握資金的走向，關注資金的使用效率，運用科學的決策方法使企業收益最大化。
（二）注重財務分析，嚴控財務風險
企業財務分析，是在科學、系統地歸集了財務資料與數據的基礎上，借助科學的決策方法，對企業過去的財務狀況及未來前景的一種評價。通過財務管理的定性、定量分析，對未來經濟環境的變化進行預測，為決策提供真實可靠的分析數據，發揮財務管理的輔助決策職能，控制財務風險。我們需加強對企業日常經濟活動的財務分析，對經費的收支、資金的運轉和預算執行情況進行分析，參考往年同期的預算和和收支執行效果，以制定企業未來的預算，做好效益分析，提高經濟效益，增強園林單位的可持續發展能力。
（三）規范固定資產管理
園林事業單位轉企后，應該建立符合企業會計的資產核算制度。重新設置固定資產的結構，根據長遠發展規劃來設定轉企后企業的固定資產折舊的方式與年限，新購進固定資產，就要按企業的賬務要求，計提折舊。此外，還可以增設累計折舊的項目，這樣就能夠更加準確的反映固定資產的損耗情況。
第6篇：財務規劃和財務預算范文
摘 要 本文分析供電企業預算編制準確性較差的原因，并提出了相應的改進措施。
關鍵詞 供電企業 預算編制 準確性
近年來，隨著全面預算管理創先工作的深入，供電企業逐步建立了分層管理的組織體系及優化制度，增加了預算級次，完善了預算指標體系，實施效果有了明顯改善。但在實踐中由于管理水平參差不齊，或多或少地存在著一些問題，其中預算編制準確性較差，以至于編制好的預算失去其應有的管理作用，應該是全面預算管理中存在的重要問題之一。
一、預算編制內容及特點
全方位的預算編制把企業財務管理從事后前移至事前，在企業形成一個橫向到邊、縱向到底、業財聯動的預算控制網絡，使企業經營時刻處在有效的信息流、物流、資金流、人力資源流合理的控制狀態。主要表現為經營性預算、資本性項目預算、籌資預算、財務預算四個方面。
1.經營性預算。是指與企業日常經營活動直接相關的經營業務的各種預算，包括購售電預算、購電成本預算、材料消耗及采購預算、設備維修維護預算、人工成本預算等。
2.資本性項目預算。通過資本性項目預算管理告訴管理決策層何時進行投資、投多少、資金從何處來、何時獲得回報，包括電網建設項目、技術改造項目、小型基建項目、科技項目、信息化項目等資金來源及其支出的預算。
3.籌資預算主要是指為資本性支出籌集資金的預算。一般情況下，由省級供電公司統一進行，各地市分公司不進行籌資預算的編制。
4.財務預算。從價值方面總括地反映經營期經營性預算與資本性項目預算的結果，包括營運收支預算、資產負債預算、現金流量與成本費用預算等。
二、預算編制存在的問題
1.缺乏清晰明確的預算目標來指導預算編制工作，為預算而預算。在預算編制工作中，部分基層單位對企業生產、經營狀況了解不夠具體全面，對如何安排和實施缺乏深刻的理解，為了按時編制出預算表格，疏于分析未來業務內容及業務量，使預算管理流于形式，不僅達不到預想管理的預期效果，而且徒然耗費了時間和人力。
2.缺乏合理的業務標準，編制方法簡單化。企業采用什么方法編制預算，對預算目標的實現有著至關重要的影響。近年來，從省公司到地市分公司都制定了成本費用業務標準或管控原則，用于開展年度預算的編制和審核。但由于業務標準是在上期預算執行結果的基礎上，結合預算期的情況，加以調整來編制完成的。這樣根據以往情況進行預算就等于承認過去的是合理的，預算指標值也就缺乏了客觀性。
3.預算調整頻繁。當預算不能成為控制實際生產經營過程的依據時，對于經營過程中發生的預算以外的合理支出，則必須進行調整。頻繁的調整使預算失去了嚴肅性和有效性，使預算指標的制定和執行變得十分隨意，預算行同虛設，其控制職能無法有效發揮，不利于預算管理的積極性。
4.預算考核缺乏激勵性。期末預算考評措施不當使相關部門和員工對編制及執行預算積極性不高，己經成為影響供電企業預算目標無法很好實現的因素。
三、預算編制準確性改進措施
由于上述影響預算編制準確性的問題不同程度地存在，預算管理效果難以達到預期。要改善全面預算管理效果，使其真正達到預期的目標，建議從以下幾方面進行。
（一）面向業務，業財聯動
業務計劃重在規劃企業各項具體業務，它們是編制財務預算的基礎，離開業務計劃，財務預算將是無源之水。財務預算旨在綜合反映各項業務計劃對企業現金流量和經營成果的影響，以企業的預算目標為核心，以各項業務計劃為起點，兩者相互支撐、相互依賴、缺一不可。
以業務計劃為基礎編制財務預算，實現業財聯動。即在包括網絡、數據庫、管理軟件平臺等要素的IT環境下，將企業經營中的三大主要流程，即業務流程、財務流程、管理流程有機融合，建立基于業務事件驅動的財務一體化信息處理流程，使財務數據和業務融為一體。將這一指導思想引入預算形成機制之中，有助于實現“財務統籌，業務支撐”的目標，有助于實現財務管理事前、事中、事后全面監督控制的功能，以保證企業始終圍繞價值最大化的中心目標，合理配置有限資源。
（二）與業務計劃協同，合理制定預算目標
1.在每年的預算啟動會前，公司預算管理委員會應提出清晰明確的公司戰略目標及跨年度發展戰略，以便制定與公司的戰略目標相銜接、與業務計劃充分融合、高度協同的財務規劃，以此作為制定預算目標的指導。
2.在財務規劃總盤子內，對各基層單位的經營狀況和發展預期進行評估，確定其能力差距，并將總體規劃目標自上而下層層分解落實，形成各層級單位的年度預算目標，作為編制部門的運作計劃和詳細預算的依據。
3.各單位根據分解的預算目標分別制定本部門的預算，并交預算委員會審核和匯總，這樣能夠有效保證企業總體目標的實現，避免了預算編制過程中目標分散、職責不清。
（三）選擇合適的編制方法，提高預算編制水平
企業采取什么樣的編制方法，對預算編制得是否準確、可靠有著至關重要的影響，從而會直接影響到預算管理的最終效果。因此，我們應根據業務的類型，選擇合理的方法進行預算編制。
1.對于供售電量、銷售收入、購售電價等指標，應認真分析經營形勢和市場環境，以當地經濟發展狀況、用電結構及負荷水平為依據進行測算。
2.對基建、技改、修理、研發等項目預算，實行預算準入制度，建立預算準入模型，從安全生產、經濟效益、技術發展等維度對項目進行評分優選，使項目的申報更切合企業實際需求。
3.對非項目管理的其他成本費用指標，采取作業預算及零基預算相結合的預算編制方法，以有效地提高預算編制準確性。兩者相結合，一方面能讓員工更容易理解和溝通經營管理信息，而不是財務信息，另一方面促進各層級單位精打細算，量力而行，合理使用資金，提高經濟效益。
（1）選擇專業性、可比性較強的單位實行作業預算法，例如：輸電、變電、配電部門。首先，通過編制規范業務流程和建立信息反饋渠道，進行價值鏈分析和作業分析，使作業預算法具有可操作性，并保證其運行的有效性；通過對工藝流程詳細分析，認定主要作業，建立作業中心，并對該作業中心的作業管理和成本動因進行收集。其次，根據作業成本核算的結果，建立作業基礎標準成本模型，為產品內部轉移價格和作業基礎預算提供基礎數據；根據作業標準成本，確認作業中心資源耗費，分配作業中心成本，制定科學合理的成本費用定額體系。最后，在部門年度預算目標總額內梳理、分析該作業中心年度業務內容和業務量，按成本費用定額分配預算費用，進而編制費用預算。成本費用定額標準并不是一成不變的，應根據市場和業務的變化對其進行動態調整。
（2）綜合性部門選取零基預算法進行預算編制，挖潛增效。在編制預算時，按照零基預算的編制思路，所有的預算支出均以零為出發點，根據年度業務計劃安排，對各個業務項目需要多少人力、物力和財力逐個進行梳理、分析和估算，并在此基礎上，按項目的輕重緩急排序，分配預算費用，確定各項目費用的預算數，進而編制費用預算。
（3）設置成本費用備用金管理。按以上編制方法編制出的年度預算將過于剛性，雖然便于預算的控制和考評，但由于預算的前瞻性，往往對后續發生的事件存在疏忽。對部分成本項目提取一定的備用金，進行動態管理，防止資金過早沉淀和僵化。
4.對營業外收支、其他收支、財務費用等利潤表指標，根據銷售收入、固定資產出租、毀損情況進行增量調整或據實測算。
5.在以上預算編制的基礎上輔以滾動預算，按季度進行滾動修編，可以使預算指標更為合理和貼近實際，使預算控制具有更為合理的基礎。
（四）積極審慎調整預算，維護預算管理的嚴肅性
供電企業的產品單一，業務比較穩定，應盡可能不做預算調整，尤其是對那些影響戰略目標的項目。一旦需要對既定的預算進行調整，應十分謹慎，一年的調整不應超過一次。對不影響戰略目標的調整，最好一個季度只調整一次。過于頻繁的調整會削弱預算控制的力度，降低預算管理的嚴肅性，也不利于今后預算編制準確性的提高。預算調整的權限和流程必須規范，對預算項目的調整提出申請，依照一定的流程審批后，方能予以調整。重大的調整應通過預算管理委員會集體討論。
（五）設立合理的預算指標，加大指標考核及激勵機制力度
1.對全面預算管理的各個關鍵環節都設定相應的考核指標，以關鍵業績指標作為考核的主要內容。增加過程性指標在預算考核指標中的比重，除了購售電量、可控供電單位成本、總資產內部報酬率等結果性指標外，也應將預算編制錯誤、預算調整次數等過程性指標納入考核，從而提高預算管理在整個企業管理中的嚴肅性。
2.建立力度適當的獎勵機制，引導基層單位自行挖掘增收節支的潛力。加強內控和內審，建立相應的處罰制度對非必要開支責任人嚴懲不怠，同時通過在一定時期內建立比較穩定的激勵政策引導責任人自我挖潛，確保企業戰略目標的最終實現。
參考文獻：
[1]顧建琴.電力企業推行全面預算管理的新思路.當代經濟.2006.
[2]田治敏.供電公司全面預算管理研究.現代商業.2011.
第7篇：財務規劃和財務預算范文
一、納稅籌劃與財務管理目標
納稅籌劃是一種理財活動，也是一種策劃活動。在納稅籌劃中，一切選擇和安排都是圍繞著企業的財務管理目標來進行。關于財務管理的目標在理論界有多種不同的看法，但筆者認為財務管理的目標包括為實現所有者財富最大化的經濟目標和承擔社會責任、保證社會利益的社會目標兩個部分。從根本上講，納稅籌劃應歸結于企業財務管理的范疇，它的目標是由企業財務管理的目標決定的。也就是說，在籌劃納稅方案時，一方面不能一味追求納稅負擔的減少，因為稅負的減少并不一定會增加股東財富；另一方面也不能一味地考慮納稅成本的降低，因為那樣有可能忽略因該籌劃方案的實施引發的其他費用的增加或收入的減少；必須綜合考慮采取該納稅籌劃方案是否能給企業帶來絕對的收益和對社會所帶來的利益。因此，決策者在選擇籌劃方案時，必須符合財務管理的目標。納稅籌劃既受財務管理目標的約束，但納稅本身又對財務管理目標產生影響。其影響點表現為以下幾個方面：
多種納稅方案的存在
現實經濟生活中，在稅法規范的前提下，企業往往面對著一個以上的納稅方案的選擇。不同的納稅方案，稅負的輕重程度往往不同，甚至相差甚遠。如稅法對股息支付和利息支出的不同處理規定使得企業面臨著資本結構的選擇；關于所得稅征收的不同優惠政策使得企業在擴大投資時面臨投資方式的選擇等。這里邊都有一筆關于納稅負擔的賬要算。所以，企業如果不進行納稅籌劃，對各種納稅方案進行對比分析，就有可能面臨更重的納稅負擔。同時，也不能因為一味地追求減輕稅負，導致企業總體收益損失，從而影響企業財務管理目標的實現。
“稅收陷阱”（tax trap）的存在
現代稅收制度中往往存在著一些被稱為稅收陷阱的條款，納稅人一旦粗心大意落入條款規定的范圍，就要付出更多的稅款。如我國《增值稅暫行條例》第三條規定：“納稅人兼營不同稅率的貨物或者應稅勞務，應當分別核算不同稅率貨物或者應稅勞務的銷售額。未分別核算銷售額的，從高適用稅率。”《增值稅暫行條例實施細則》第六條規定：“納稅人兼營非應稅勞務的，應分別核算貨物或應稅勞務和非應稅勞務的銷售額。不分別核算或者不能準確核算的， 其非應稅勞務應與貨物或應稅勞務一并征收增值稅。”消費稅和營業稅暫行條例中也有類似的規定。如果企業不注意這些條款，進行事前籌劃，就有可能掉進“稅收陷阱”，增加稅負，給股東權益造成損失。
稅收利益（tax benefits）的存在
從企業的角度來看，稅收利益的取得源于兩個方面：一是政府提供的稅收優惠政策；二是納稅期的遞延。在現代稅收制度中，國家往往都會制定一些稅收優惠措施。稅收優惠是政府主動放棄一部分稅收收入，其實質是國家的一種財政支出，是政府給予特定的納稅人的稅收利益。在稅收優惠內容既定的情況下，納稅人能否得到減免稅優惠，爭取財政援助，以及能夠獲得多少稅收利益，主要取決于其微觀經營決策與稅收優惠體現的國家宏觀經濟政策的協調程度。
遞延納稅不是指不按國家稅法規定期限繳納稅款的欠稅行為，而是指納稅人在法律允許的范圍內，推延納稅期的行為。納稅期的推延并不會減少企業的稅額，但是，它相當于企業獲得了一筆零成本的資金，考慮到貨幣時間價值，則有利于增加股東權益。所以，納稅人總是希望在不違法的情況下，盡量地遞延納稅期。
納稅對企業償債能力的影響
提高獲利水平和償債能力是企業經營理財的直接目的和基本出發點，可以說，提高獲利能力是企業財務管理目標實現的本源，而能否有效地維持適度的債務償付能力則是財務管理目標順利達成的行為依托。二者相互制約依存，協調統一于企業的財務管理目標。企業經營理財實質上是如何有效地協調企業的獲利動機與債務償付風險約束之間的關系。從企業的角度來看，償債壓力主要有兩類：一類是一般性商業債務的清償，包括營業性債務本息的償還和股息、紅利的分派；另一類是納稅債務的清償。這兩類債務對企業現金流量的要求是不同的，只有納稅才具有完全現金支付的剛性約束，必須運用現實的現金才能予以完成。一般情況下，也不存在債務延期的可能。一旦企業既存現金匱乏而又無法予以融通時，就會增加企業不必要的納稅成本和損失。一方面是來自稅務機關直接性的經濟懲罰，如滯納金罰款、被要求提供納稅擔保或實行納稅抵押等；另一方面，企業的信譽形象也可能因此降低，給其市場價值造成各種潛在的有形的或無形的損失。
納稅是企業履行社會責任的具體體現
作為一個企業，它是整個社會中的一員，依法納稅是其基本職責。企業也只有依法納稅，才能得到政府的支持，反之，將受到政府的處罰。但是，由于在現實的納稅環境中，客觀上存在著稅負不對稱分布的問題，使得不同理財方案下企業未來的現金流量、流出或流入的時間都存在著差異，這些差異又會進一步影響企業的盈利能力、償債能力以及投資經營風險，因此，企業財務管理活動所面臨的不僅是挑戰，也有機遇。
因此，為實現財務管理目標，企業應重視納稅籌劃，并將其融入自己的財務管理活動中，能動地利用稅收杠桿，維護自己的合法權益。通過納稅籌劃，使企業避開“稅收陷阱”，盡可能地減輕納稅負擔，同時通過利用國家的稅收優惠，最大限度爭取稅收利益，并合理安排企業現金收支，避免不必要的納稅成本的增加和企業價值的損失。
二、納稅籌劃與財務管理對象
財務管理的對象是資金的循環與周轉。如同人體的血液，只有不斷地流動才能保持人的健康一樣，資金只有在企業里不斷循環周轉，從一個階段轉入另一個階段，才能使企業健康地成長。
企業的應納稅金不像對營業性債務的本息支付或對所有者的股金和紅利的分派那樣具有較大的彈性，它對企業的現金流量表現出一種“剛性”約束。企業的權利如想受到法律的承認和保護，首先就必須遵紀守法。稅法對企業的要求就是要企業履行納稅義務，及時足額地繳納稅金。法定的稅款必須以現金形式繳納，如果企業因現金拮據而不能按期足額支付稅款，對企業的市場信譽、形象以及長遠利益都有極大的損害，而且還有可能受到法律的嚴厲制裁。因此，作為財務管理工作者必須充分認識到稅金是企業現金流量的重要組成部分，并且具有強制性和剛性，在進行現金流量的預測時，必須充分考慮這一部分的影響。因而，企業的納稅籌劃應以稅收法規為導向，對企業財務活動中的納稅問題進行籌劃，以保證企業資金正常運轉。
三、納稅籌劃與財務管理職能
財務管理的職能包括財務計劃、財務決策和財務控制。
納稅籌劃是財務決策的重要組成部分
財務決策系統由五個基本要素組成：決策者、決策對象、信息、決策的理論和方法、決策的結果。納稅籌劃作為財務決策的重要組成部分，它對此五要素均相應提出了要求：它要求上至董事長，下至一般的財務工作者都要樹立納稅籌劃的觀念；決策時不可忽視籌資、投資和分配過程中的納稅問題；決策時需要提供納稅信息；納稅籌劃同樣離不開財務決策常用的方法和手段，如定量和定性分析等；還有，籌劃的結果同樣要用來指導人們的納稅行為。
總之，納稅籌劃是企業財務決策的重要組成部分，納稅因素影響財務決策，納稅籌劃是企業進行財務決策不可缺少的一環。通過納稅籌劃可以實現財務決策的最終目標。
納稅籌劃的實質就是對納稅進行事先的計劃
財務計劃工作是指針對特定期間的財務規劃和財務預算。
財務規劃是個過程，對于納稅籌劃起指導和制約作用，而納稅籌劃作為財務規劃的組成內容，它反過來要為財務目標服務。因此，進行納稅籌劃時要綜合考慮，不能只注重某一稅種的稅率高低，而要從戰略的角度著眼于整體稅負的輕重。一種稅少繳了，可能會使另外的稅種多繳，一個納稅期限內稅少繳了，可能在另一個或幾個納稅期內多繳。
預算是計劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產經營活動的依據。企業預算包括銷售預算、生產預算和財務預算，而財務預算是綜合預算，銷售預算、生產預算最終都將在財務預算中得到反映。財務預算是關于資金籌措和使用的預算，包括短期的現金收支預算以及長期的資本支出預算和長期資金籌措預算。在這些預算中都離不開對稅金的預算。如現金收支預算中，稅金作為現金流出量，必須在預算中得到反映。而資本支出預算首先要對固定資產投資作出正確的評價才能決定支出是否發生，要根據固定資產投資未來的現金流量，采用諸如凈現值法、內含報酬率法、獲利指數法等方法來判斷方案的優劣，決定其取舍，而未來現金流量是指未來的稅后增量現金流量。長期資金的籌措涉及到不同種類的資金，而不同資金的成本可有不同的計列方式，從而影響稅后利潤。
納稅籌劃落到實處離不開控制
財務控制是通過一定的管理手段對財務活動進行指揮、組織、協調，并對財務計劃實施監控，以保證其落實。作為納稅籌劃來說，對于已作出的籌劃方案，在組織落實時，也離不開切實可行的監控。同時要建立一定的組織系統、考核系統、獎勵系統，以保證籌劃目標的實現。
四、納稅籌劃與財務管理內容
籌資、投資、營運資金管理和股利分配是財務管理的四大內容。納稅籌劃對財務管理的四大內容都有重要影響。例如，在籌資中，由于不同的籌資方式獲取的資金其成本的列支方法在稅法中所作的規定有所不同，是在稅前列支還是在稅后列支直接影響企業的負擔，企業必須認真加以籌劃，選擇有利的融資結構。又如，投資者在進行新的投資時，基于節稅和投資凈收益最大化的目的，可以從投資地點、投資行業、投資方式等幾個方面進行優化選擇。又如，加速營運資金周轉效率的同時又要考慮到運轉周期，以保證納稅時有足夠的現金支付能力。還有，稅收政策不僅影響利潤的分配，而且對累積盈余也有制約作用，同樣需要納稅籌劃。總而言之，納稅問題貫穿于財務活動的各個過程，融于財務管理的各內容之中。
五、納稅籌劃與財務環境
影響企業財務管理的環境因素包括政治、法律、文化、經濟等方面的內容，企業的納稅籌劃作為財務管理的組成部分同樣受到這些環境的影響。而納稅籌劃直接影響企業的現金流量，繼而影響企業的價值。
第8篇：財務規劃和財務預算范文
關鍵詞：企業；財務管理；體系
中圖分類號：F275 文獻標識碼： A 文章編號：1001-828X（2015）010-000-01
企業財務管理體系是企業的重要核心，對企業的整個生產經營流程實施有計劃、有步驟運行的各項財務活動。企業要促進財務管理水平的提高，并不斷地改進財務行為，就必須通過履行職責、貫徹落實風險控制機制，幫助企業實現自身設定的財務表現水平。
本文將著重分析財務管理體系的構建模式，以企業現代財務管理體系的要素及原則為重點，探討建立現代財務管理體系的新的方法和途徑。
一、構建企業財務管理體系的必要性
從目前的情形來看，我們國家企業財務管理體系不健全，比較薄弱，許多企業一直在沿用傳統的核算方法，已不能適應現代市場經濟的發展和要求。隨著市場競爭的日益激烈，企業要發展，就需要企業有健全的財務管理體系。
二、構建財務管理體系的要素及原則
（一）財務管理體系的構成要素
1.管理措施的實施。重點落實財務管理措施，并在實施的過程中發現不足加以改進。
2.財務規劃的構成要素包括財務方針、財務戰略、資金活動、財務管理環境、財務管理目標、財務管理方案等。
3.財務績效管理。及時了解措施實施后的運行狀況，并對實施效果進行評價，對運行過程中存在的問題及時解決并對未來的財務行為予以改進。
（二）財務管理體系構建的原則
1.以事實為依據原則。確保財務數據及信息準確、及時、可靠。
2.系統管理原則。將財務管理體系視為一個大系統，在確保實現既定的財務戰略方針和目標的情況下，對體系中的各個分級系統加以引導和管理。
3.管理層高度重視原則。
三、財務管理體系的構建模式
在構建現代企業財務管理體系的過程中，要涉及以下這六個方面的內容，即財務預算管理體系、財務控制管理體系的建立、風險管理體系的建立、監督檢查體系的建立、投資決策體系的建立、財會人員培訓體系的建立。
（一）企業財務預算管理體系的建設
企業預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式，是企業合理優化資源配置和實現企業價值最大化的一種內控管理方法。預算體系包括業務預算、專項預算、財務預算等內容。通過預算體系的建立，可做到對各預算執行部門的監督和控制，這樣就可以更有效的組織、協調企業的生產經營，企業所制訂的各項經營目標也可以順利完成。
1.搞好銷售目標預算。企業生產經營全面預算的編制起點是銷售預算，并且也是企業高層管理者正確經營決策的前提條件。搞好銷售預算，企業才能合理地安排生產，避免經營風險，有利于經營目標的實現。
2.在銷售預算的基礎上編制生產預算、直接材料預算、直接人工預算及其他各項費用預算。
3.將上述各種預算匯總，搞好財務預算，財務預算是全面預算的核心，全面反映企業生產經營活動的實施過程和經營目標的實現。做好財務信息的收集和分析工作，增強財務預警能力。
4.充分調動各級責任人的積極性與創造性，強化其責任意識，形成預算執行與控制的責任體系，保證預算執行的進度和效果。發現問題及其缺口，提出整改建議。
（二）財務控制管理體系的建設
1.建立和完善財務會計控制體系。包括資金活動、采購流程、資產管理、銷售流程、成本費用、擔保業務、財務報告等各環節的控制。
2.資產的流轉控制。企業為確保各項資產的安全和完整，采用定期盤存、賬實核對等措施。全面梳理資產管理流程，及時發現資產管理中的薄弱環節，切實采取有效措施加以改進。
3.對資產的耗用及各項費用進行控制。加強成本費用管理。充分組織企業員工對生產經營過程的各個環節進行科學合理的配置，降低單位產品成本，最大限度的提高企業經濟效益。
4.搞好營運資金管理，執行好資金控制制度。企業在確保生產經營正常運行的基礎上，合理調度資金，加速資金周轉，提高資金使用率，節約資金使用成本，最終服務于生產經營。
（三）風險管理體系建設
風險管理體系包括：風險管理的策略、理財措施、組織職能、信息系統、內部控制系統。企業要建立適應自身特點的風險管理體系，管理方法要科學的量化風險，可能給企業帶來的經濟損失，強化風險控制，建立完善的風險管理信息系統，實現企業快速反應市場的變化。
（四）企業督查體系建設
企業應完善監督檢查體系，加強內部控制管理，監督內部控制的有效實施和自我評價情況，復核企業的內部財務控制及其他部門和系統。對企業內部控制存在的缺陷進行認定與評價，確保內部控制系統的充分有效性。
（五）投資決策體系建設
企業現資決策體系就是建立一套完整的投資決策程序保證企業生產經營活動的順利進行并實現企業的擴大再生產。
投資決策程序主要包括確定投資目標、選擇投資方向、制定投資方案、評價投資方案、選擇方案等五個方面。
（六）財會團隊體系建設
財務是企業的重中之重，是企業的核心。因此，財務人員要求具備較高的職業道德和專業素質。包括團隊建設、制度實施、強化責任感等。
總之，以我國企業的現狀，應根據自身的特點和要求，采用先進的財務管理理論知識，積極探討和研究適應當前市場經濟條件下的財務管理方法和內容，建立起適合企業自身發展的財務管理體系。
參考文獻：
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第9篇：財務規劃和財務預算范文
關鍵詞 中小企業 財務障礙 解決途徑
改革開放30多年，我國中小企業發展迅猛，在增強地方綜合經濟實力、增加就業、活躍市場等方面發揮著重要的作用，已成為我國國民經濟中最具活力的新經濟增長點。但受自身特點的限制，中小企業在發展過程中也暴露出許多問題，特別是作為企業管理核心的財務管理，普遍受到中小企業的忽視。所以，發現中小企業財務管理存在的問題，并積極探索有效的解決策略，已經成為擺在中小企業管理者面前的一項重要課題。
一、目前我國中小企業的財務現狀
中小企業規模小，組織結構簡單，充分體現了“小、靈、快”的經營特點，一方面給中小企業生產經營管理上帶來了便利，同時也給中小企業的財務帶來較大的風險。
（一）中小企業經營資本規模小，財務風險較大
中小企業初始資金主要來源于個人積累及向親朋好友借款，主要為內源型融資，這種融資通常規模較小，資金量有限，而后續的資金大都來源于企業的負債。當企業對負債能夠合理規劃、將負債所帶來的財務風險限定在企業所能夠承受的范圍內、使用負債能夠創造現金凈收益時，這種負債便是正常的、必要的。但很多中小企業財務管理意識較為薄弱，財務控制能力差，對資金使用缺乏合理規劃，其負債則往往成為企業走向破產的加速器。近年來，我國許多中小企業倒閉并非因資不抵債，而是對資金盲目使用，又無法獲取足夠的外部融資補充，最后產生資金鏈斷裂，因債務到期無法償還，導致企業倒閉。
（二）財務管理意識薄弱，管理體制不健全，財務控制能力差
1.我國的中小企業大多數屬于私營企業、民營企業、家族企業，現代企業管理意識較差，管理模式陳舊。一方面，一般中小企業的投資者就是管理者，財務決策往往是管理者一人說了算，缺乏系統的財務決策；另一方面，為節約成本，聘用的財務人員專業素質較低，加上企業員工培訓體系不健全，造成了企業整體財務管理觀念落后，財務管理環節薄弱。
2.內部控制制度缺乏，管理體制不健全。我國的中小企業規模小、組織結構簡單、扁平化管理，使得企業管理者多實行粗放式管理模式。普遍存在日常管理缺乏制度的規范，財務不透明，內部監控缺失，對于不合理、不合法的支出很難在財務上把關。
3.財務控制能力差，資金管理水平較低。一是企業往往缺少對資金使用的合理計劃，導致企業資金捉襟見肘；二是缺乏科學的投資決策，很多投資項目往往是管理者跟風投資和憑著感覺上馬，盲目投資失敗引發了企業的債務償還危機；三是片面追求銷售，增加了流動資產中的存貨、應收賬款等項目的資金占用，同時對存貨和應收賬款等資產管理缺位，對應收賬款的控制力度差，對客戶信用情況靠人為控制，壞賬、呆賬逐年增多；四是企業負債比例過高，企業需為此支付高額的利息。
（三）會計信息失真嚴重
一方面，中小企業普遍存在企業會計基礎工作不健全，成本費用核算不真實、不準確，中小企業的費用成本分析粗劣，成本費用不實；另一方面，許多中小企業法律意識淡薄，有逃避納稅，逃避債務的愿望，因此在費用成本的會計核算上進行粉飾，導致會計信息失真嚴重。
（四）資金緊缺，融資難問題依然存在
中小企業的融資難問題一直備受關注，金融危機爆發后，我國也出臺了一些政策以解決中小企業融資難問題，雖收到一些效果，但融資難的問題仍然存在。尤其近年來全球經濟低迷和我國金融適度緊縮政策無疑更是雪上加霜。表現在：一是被金融機構拒絕的比率高。銀行為了自身的盈利和安全，必然對客戶進行嚴格的市場化篩選，嚴格控制風險，選擇高端客戶。因此，基本素質較差且信息不透明的廣大中小企業很難受到銀行的青睞。即使已經獲得銀行貸款的中小企業中，多數也是通過非銀行金融機構的擔保，如擔保公司，其負擔的融資成本也普遍偏高。如今，因連帶責任，民營擔保公司和小額貸款公司也紛紛倒閉，向金融機構貸款的困難就更大了。二是融資渠道單一。我國中小企業的主要融資渠道有企業自身積累、民間借貸、銀行貸款、證券融資等。在實踐中，我國中小企業一般自有資本較少，自我積累的意識較差，個別地區中小企業的負債率達到80%以上，向金融機構貸款可能性越來越小。同時，我國的資本市場目前主要還是為國有企業改組服務，中小企業通過證券市場直接融資的可能性極小。因此，在我國，絕大多數中小企業是通過民間融資或通過非銀行性金融機構來滿足資金需求，融資成本極高。三是中小企業版對改善中小企業融資作用有限。針對中小企業的資本市場政策環境尚未完善，大多抵行∑笠當舊砟巖源锏繳鮮斜曜肌
二、解決我國中小企業財務障礙的對策
（一）樹立現代企業經營理念，完善企業內部管理制度
樹立現代企業經營理念和管理思維是我國中小企業管理者首要解決的問題。特別是要樹立“以財務管理為中心”的理念，完善企業內部財務管理制度。企業內部財務管理制度是做好財務管理工作的基本保證。其次，要做到激勵約束兼容原則。再次，確保企業財務制度的有效性。
（二）加強內部管理，實現財務與業務相結合
中小企業應明確財務機構職能，規范工作操作程序，合理設置崗位。通過完善相應的財務與會計的基礎管理制度，才能嚴格控制財務支出、確保資金的合理運用、確保會計核算的真實正確。
1.加強資金管理，強化財務控制。努力提高資金的使用效率，使資金運用產生最佳的效果，首先，要使資金的來源和運用得到有效配合；其次，準確預測資金收回和支付的時間，避免造成收支失衡，資金拮據；再次，合理地進行資金分配，流動資金和固定資金的占用配比要合理。此外，還要加強財產控制，建立健全財產物資管理的內部控制制度。
2.加強財務預算管理是企業財務管理的核心。編制財務預算，對財務目標進行綜合平衡，必須將目標分解到各部門、各責任人，并通過財務預算來約束和控制企業的財務行為，保證企業各項計劃的完成。新建投資項目，企業的財務預算以投資預算為重點，包括投資項目的可行性分析、總預算、現金流出量的計劃、籌資預算計劃等。持續經營企業的財務預算，以盈利為重點，包括銷售預算、銷售成本、費用預算、盈利目標預算、現金流量預算。
（三）加強對企業財務進行規劃
1.對企業擴張發展過程中負債的規模進行規劃。企業應充分發揮財務的杠桿作用，利用債務融資，但也要防止負債水平過度以致威脅企業發展的安全性。因此，對負債水平應合理規劃。
2.對企業財務資源進行規劃。企業對財務資源要搞好綜合平衡，使之與企業的發展相適應，防止企業財務資源的短缺和企業財務資源的浪費。
3.對企業的經營活動進行財務規劃。企業要有足夠的資金確保經營活動的正常進行。同時，也應注意不能滯留過多的資金，以免背負機會成本。
4.對企業的投資活動進行規劃。在目前資本市場發達的宏觀環境下，企業的投資機會眾多，應充分考慮投資風險，注意短期投資與長期投資相結合。同時，也要保證對外投資不能影響企業正常的經營活動。
5.對企業發展的未來獲利能力與現實獲利水平進行規劃。企業在財務預算中，必須正確處理長遠利益與眼前利益的關系，合理進行規劃。
（四）加強財會隊伍建設，提高管理者的素質
企業間的競爭說到底就是人才的競爭。就財務管理而言，首先我國中小企業要提高企業人員素質，轉變財務管理觀念，以較高的人員素質保證實現較高質量的財務管理。一方面，可以從外界招聘秀的管理人才；另一方面，企業可以從內部著手加強全員素質教育，提拔和培養有能力、有才干的員工。
（五）改善中小企業財務管理外部環境，建立穩定的融資扶持機制
政府要著力改善中小企業財務管理的外部環境，建立符合我國實際的中小企業扶持機制。
1.要建立健全中小企業的相關政策及法律法規體系，并建立或加強相應的執行機構。
2.建立健全社會化服務體系。要逐步建立和形成由政府部門組織協調，以省級中小企業服務機構為龍頭，以市、縣服務機構和行業、專業協會為骨干，各類中介機構共同參與的服務體系。發揮好政策指導、資金融通、信用擔保、創業培訓、產業引導、信用咨詢、技術促進、企業診斷、對外交流、市場開拓等功能，全方位搞好支持與服務。
3.建立穩定的融資扶持機制。我國中小企業的經營規模小、抵御市場風險的能力差、資金經營的能力差等決定了它通過市場融資資信很低的特點。這從客觀上要求國家需通過穩定的融資機制給予適當的扶持，要加快建立中小企業信用擔保體系。政府部門要積極探索支持中小企業融資的手段和方法，增強對我國中小企業融資的力度，進一步拓寬融資渠道，支持有條件的企業直接從資本市場籌措資金、發行債務、建立企業上市融資辦法。引導風險投資基金創立和運行，鼓勵我國中小企業建立互相擔保基金以及政府設立扶持發展基金，使我國的中小企業穩健快速地發展起來。
（作者單位為三明廣播電視大學）
參考文獻
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