供應商年度評價報告精選(九篇)
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第1篇：供應商年度評價報告范文
為保障供應商績效管理體系的有效實施，哈電機實行“統一管理，分工負責”的管理模式，建立層次分明的組織保障體系，通過制度和流程明確供應商績效管理模式和各責任部門的職責。公司層面設立供應商管理委員會，負責供應商管理政策的制定和重大事項的決策，以及對供應商的準入、升降級和退出進行審批。供應商管理委員會下設供應商管理辦公室和供應商評審辦公室。供應商管理辦公室是綜合管理機構，常設機構為企業管理發展部，主要負責組織編制年度供應商需求計劃、供應商績效綜合評價、供應商名錄歸口管理，并協調供應商管理工作中出現的問題。供應商評審辦公室是專業管理機構，負責相應類別合格供應商準入、升降級及退出的評審，并向供應商管理辦公室提交評審結果。供應商評審專家數據庫由哈電機各職能部門的技術專家組成，人員規模將近200人，評審時由計算機系統自動隨機抽取。
二、對供應商進行分類、分級管理
哈電機按照供應商提品和服務的類別分為原材料、設備、加工制造、工程項目、運輸、集成配套和其他七大類，每類可劃分若干產品類別，按照類別進行管理。對于同類別的供應商，借鑒卡拉杰克矩陣分類法，根據供應商績效評價結果及與生產經營、企業發展的關聯程度，將合格供應商劃分為戰略供應商、優先供應商、普通供應商、專有產品供應商。另外，對于滿足合格供應商條件，但仍在準入考核期（兩年）內，或者基本滿足合格供應商條件，但需要其提品和服務的，列為臨時供應商。哈電機根據供應商績效評價結果，對不同級別的供應商給予不同的采購政策，激勵供應商提升自身水平。一是戰略供應商的管理策略：加強與戰略供應商經常性的溝通與技術交流，獲取關鍵資源，在提升自身核心競爭力等方面加強合作；本著互惠互利的原則與戰略供應商利益共享，風險共擔；經常進行有關成本、計劃、質量等信息的交流與溝通，共同參與新產業和新產品開發，相互提供行業發展動態和產品升級換代信息；哈電機對配合其新產業和新產品開發進行了一定的專項投入的戰略供應商提供優先供貨權；戰略供應商中對哈電機有突出貢獻的，通過加大訂單的方式進行激勵；對戰略供應商，可通過各種媒體為其進行宣傳，獲取廣告效應。二是優先供應商的管理策略：加強與優先供應商的溝通與交流，同等條件下優先保證其供貨份額；對于績效評價優秀的優先供應商，通過加大訂單的方式進行激勵；對優先供應商，可通過各種媒體進行宣傳,為其獲取廣告效應；對績效評價優秀、符合哈電機戰略發展需求的優先供應商可升級為戰略供應商；對績效評價不達標的優先供應商降級為普通供應商。三是普通供應商的管理策略：加強與普通供應商的溝通與交流，為其提供技術指導，有資格獲取供貨份額；對績效評價優秀符合哈電機發展需求的普通供應商，升級為優先供應商；對績效評價不達標的普通供應商降級為臨時供應商。四是專有產品供應商的管理策略：按照合格供應商進行管理，對其定期進行績效評價。加大與專有產品供應商的信息交流，共同探索深化合作方式，確保專有產品供應商提供優質、高效、價格合理的專有產品和服務。五是臨時供應商的管理策略：增進與臨時供應商的溝通，幫助指導其改進、提高技術水平，提高產品質量；對績效評價達到普通供應商條件的臨時供應商，可升級為普通供應商。
三、實施供應商動態績效評價
1．綜合績效評價維度設置
要合理評價供應商的績效，評價維度的設置非常重要。哈電機在評價維度選擇上，參考美國學者Dickson與Weber對供應商評價方面的研究成果，結合自身實際情況，在廣泛調研的基礎上根據供應商類別和專業特性，確定了供應商績效評價的五個維度：質量水平、價格水平、交貨水平、技術水平、服務水平。質量水平：依據供應商在哈電機的歷史業績、供應商認證結論和供貨質量等對供應商進行質量水平評價；生產過程中和交付后發現的質量問題，由質量檢驗部根據每月的不合格品處置單等，對I、II類物資的收貨質量進行評價；倉儲部負責III類物資收貨質量問題等評價，將評價信息反饋到質量檢驗部。價格水平：企業管理發展部依據供應商訂貨合同和標準價格，進行價格水平評價。交貨水平：生產部依據供應商交貨準時度和交貨數量準確性，組織實行交貨水平評價。技術水平：技術部門依據供應商工藝技術的先進性、后續研發能力、產品設計能力、技術問題的反應能力等方面，實行技術水平評價。服務水平：使用單位依據供應商所提供的產品和服務，通過相應管理部門，實行服務水平評價。
2．建立供應商績效評價的指標體系
層次目標決策模型是一種定性與定量分析相結合的多目標決策工具，哈電機以層次目標決策模型為理論依據，結合實際情況，建立了供應商績效綜合評價指標體系，該指標體系可以概括為“五個維度十二項指標”，每個評價維度下設若干評價指標，分別為歷史質量、質量體系保證能力、交檢質量、實物質量、價格穩定性、價格調整、時間準時度、數量準確度、工藝技術的先進性和后續研發能力、產品設計能力、客戶回復時間長短及容易聯絡程度、具體服務事項等。
3．供應商績效評價方法及結果應用
對不同產品類別的供應商分別采用不同的評價維度和權重，通過對各維度評價次數的算術平均值分別乘以對應的權重系數求和，得出不同產品類別供應商的績效評價值，具體計算公式略。供應商管理辦公室按年對供應商績效進行綜合評價，根據得分情況，按照類別將供應商分為A、B、C、D、E五檔，詳見表。年度評價達C檔以上（包含C檔）的供應商納入下一年度的合格供方名錄；年度評價B檔以上的供應商可結合市場供應情況、哈電機自身戰略發展需要等方面，擇優升級為優先供應商或戰略供應商；年度評價D檔的供應商予以警告；年度評價E檔的供應商降級。
四、應用先進信息技術
哈電機積極推進供應商績效管理信息化建設，借助現代化手段，建立網上招標采購平臺和供應商績效綜合評價系統，從供應商準入、招標采購、供應商績效管理、供應商退出等方面，實現全過程的信息化管理。
1．網上招標采購平臺
哈電機于2010年借助信息化技術開發了網上招標采購平臺，改變傳統的以手工操作為主的招標管理模式，實現采購過程從招標立項到評標定標的全程管理與監控。對眾多供應商從價格、質量、交貨、服務和技術等五個維度進行整體打分和綜合評價，對供應商按照產品類別進行分類自動排名。自2010年以來，對網上招標系統進行三期優化完善，進一步提高招標工作的效率，在優化供應商隊伍、降低采購成本等方面均取得良好的效益。哈電機招標工作采取計劃指導、統一協調、分類組織的管理模式，通過制定統一的年度招標計劃，有序開展招標工作。為建立公開、公平、公正的科學管理體系，保證招標制度和程序得以落實，在招標工作具體操作上，哈電機采用邀請招標的方式，在合格供方名錄中選擇投標單位。采購外包部門根據招標項目的特點和需要編制項目招標文件，確定具體的招標要求，通過網上招標系統進行提交。哈電機在進行招標文件編制時有嚴格的審批流程，多環節控制，確保每項招標都能得到有效的控制。實行網上招標是哈電機運用現代化管理手段，落實精細化管理要求，也是企業基礎管理水平提升的具體體現。通過網上招標工作的實施，增加了招標工作的透明度和規范化，不僅能夠保證招標制度和程序嚴格執行，預防腐敗和遏制可能的人為違規因素干擾，節約采購資金；更為重要的是通過計算機系統的運行，使大量準確數據的統計更加便捷，為供應商綜合績效評價和信息共享提供了依據。
2．供應商績效綜合評價系統
為進一步提高供應商管理的系統性和規范性，實現供應商管理全過程的信息化，哈電機配合ERP一期工程，對現有供應商管理進行了整合，將以手工操作為主的供應商準入、供應商評審、供應商綜合評價、信息反饋等環節均納入計算機系統，同時充分利用網上招標采購平臺的成果數據，開發了供應商綜合評價系統。供應商績效綜合評價系統是動態的存優去劣的系統，通過綜合評價可以從幾個維度全面客觀地反映供應商的績效水平，及時發現問題，及時反饋，幫助供應商有針對性地提高自身水平。供應商績效綜合評價系統融合供應商準入評審、供應商評價、供應商升降級和退出等功能，實現對眾多供應商的價格水平、質量水平、交貨水平、服務水平、技術水平五個維度的整體打分和綜合評價，并對供應商按照產品類別進行自動排名，為采購部門以及項目管理部門迅速地掌握市場供應信息提供一個方便快捷的通道。該系統的開發摒棄了以往各職能部門以手工方式分散評價和打分，實現供應商價格水平在招標或核準單制定過程中的自動打分方式，杜絕了主觀打分現象，把采購部、成套辦、控制事業部、熱加工事業部、項目管理部、質量保證部、技術管理部、六大分廠等部門提供的各供應商的分數匯總在一起，得出五個維度的綜合分數，并最終評出等級，實現了以手工打分計算方式向信息化的轉變。
五、與供應商共同促進技術進步
1．績效評價結果的反饋
供應商管理辦公室定期組織相關業務部門召開供應商績效年度評審會議，根據評價結果，編制供應商績效評價報告，并及時反饋到供應商，幫助供應商發現自身所存在的問題，有針對性地進行整改，提高管理水平。哈電機堅持開展第二方質量審核，協助供應商不斷完善質量保證體系，不斷提高技術水平和產品質量，促進供應商與哈電機“同質化”。
2．對供應商進行技術培訓
對于一些需要應用新技術的外購件，為使供應商能迅速掌握供貨產品的技術特點及生產難點，哈電機采購外包部門積極組建培訓團隊，對供應商提供有針對性的培訓服務，培訓團隊成員包括哈電機設計部、工藝部、生產部等職能部門的專業技術人員。培訓團隊根據產品特點，確定技術培訓及技術交底關鍵點，制定培訓計劃，按計劃對供應商進行系統培訓。供應商在接受培訓過程后，根據自身人員、設備、技術、質保等情況，按照培訓團隊要求提出完成產品生產及保證產品質量的應對措施。為確保技術要求和產品質量得到落實，哈電機對供應商實施生產過程巡檢。通過巡檢，直接針對供應商從原材料、復驗、生產過程、檢驗試驗等進行審核，發現不符合項，提出整改要求并對整改情況及時驗證。
3．供應商提出技術改進的處理
哈電機針對供應商提出產品技術改進，專門建立了通暢、有效的信息傳遞和溝通渠道。供應商在承攬配套件的加工制造過程中，若發現產品設計或產品工藝可進一步優化改進或設計圖紙、加工方法存在瑕疵等問題，可通過填寫《HEC分包產品技術改進信息傳遞表》，向哈電機提出技術改進申請。哈電機技術部門在第一時間組織相關職能部門的專家進行技術評定，充分考慮更改后產品性能指標對配套件總體性能、壽命、法律法規要求等的影響。若供應商提出的改進方案可行，則以《技術更改通知單》形式在哈電機內部各職能部門傳遞。
4．與關鍵供應商進行技術交流
第2篇：供應商年度評價報告范文
在激烈的市場競爭下，如何降低成本是每個企業必須面對的難題。因此在供應鏈管理中，供應商管理成為企業急需挖掘的利潤增長點，對供應商的選擇，評價，培養使之成為企業的合作伙伴，隨企業的發展共同成長。
依據供應鏈的理念，設計和保持一種良好的供應鏈，通過資源集成，借助合作企業的力量更好地發揮自身核心優勢，使整個供應鏈實現最佳業績水平，因此，供應商管理并不是簡單的一方的獲益建立在另一方吃虧的基礎上，而是供應商與企業之間是合作伙伴關系，企業盈利多少不僅由自身表現決定，還取決于與鏈條上供應商的配合，若合作融洽，所得利潤就會在企業和供應商間合理分配，進而形成有利的供應局面。有效的供應商管理將能夠幫助企業增進與供應商的交流并與其建立起更有效的合作，同時也能夠幫助企業改進生產流程控制、做出更完善的供應商分析、優化、選擇供應商的決策，確保雙方的理念與管理水平一致，或者簡單來說，希望雙方用一種語言，以保持順暢的溝通，實現長期合作，也是一種雙贏的局面。
一、做好供應商管理，即需要較好地完成戰略尋源（Sourcing）、認證、評價與改善、細分供應商類型及制定供應商合作/培養方案。
1.尋源，開發供應商是采購的基本職責，目的是尋求性價比最高，并且能夠保證供應、長期合作的伙伴，主要通過以下幾個維度，如品質、技術水平與創新能力、價格、生產能力、售后服務、行業實績等。在供應商開發流程中，平時要注意對供應商在各自該領域競爭分析的資料積累，進行供應商市場競爭分析，關注市場的發展趨勢，各供應商在市場中的定位，對潛在供應商進行分析，必要時可定期保持交流。
2.認證 1）.首先進行書面審核，在對供應市場進行初步了解的基礎上，有選擇性地向其中幾家供應商遞交調查表，收集關鍵信息并進行簡單對比。包括審查供應商資質，供應商基本信息表、營業執照、稅務登記證、質量、環境體系認證證書等其他資質文件。2）現場審核，邀請品質和制造工程師一起去供應商處實地調查和評審，包括一般經營評價、技術及開發能力評價、制造能力評價，品質保證體系審核，品質過程管理審核，并針對以上提出不合格項，要求其提交整改報告，并就改善效果進行最終確認。3）進行議價，在導入初期可能并不能提供一個非常有誘惑力的價格，但價格談判是一個持續的過程，每個供應商都有其對應的學習曲線，隨著供貨量增加，其成本會持續下降。4）簽署材料采購相關合同（包括保密協議、材料采購框架合同、品質協議、知識產權賠償協議等），這是對雙方合法交易最大的保障，一定要進行簽署，以便產生分歧或事故時有參照標準，最大限度保障自己的利益，避免不必要的損失。5）如果以上合格，與公司內部各部門確認導入計劃，進行部品及產品認證，若認證通過，即可進行正常采購；若未通過，提出其待改善項，并重新進行測試，或者保留為候補供應商，關注其改善項。
3.評價與改善，供應商評價只是一種手段，改善才是目的。為了綜合評價其成本、交貨、品質、技術能力，根據相應評價項目，可分季度/半年度/年度定期邀請各相關部門進行綜合評價，或者開QBR （Quarter Business Review）會議，把結果及意見反饋給供應商，和其共同探討問題產生的根源，與優秀供應商達成策略聯盟，促進供應商提出改善方案，并采取相應的措施予以改進，以最大限度節約成本。這些評估信息有助于改善彼此的業務關系，從而改善企業自身的業務運作。
4.細分供應商類型以及制定供應商合作/培養方案
通過細分供應商類型，制定各類供應商合作策略及培養方案，監督供應商改善，基于雙贏的目標扶持供應商，提高供應鏈總體競爭力，針對供應商的SWOT分析：
1）Ⅰ類供應商，外部有機會，內部有優勢，這類供應商絕大多數是技術壟斷，有很多的技術專利壁壘，核心競爭力強，利潤良好，生產出來的產品供不應求，還有的供應商屬于客戶指定，我們必須使用，可能采購比例在供應商總產值中比例過小，往往生產排期，售后服務，彈性和談判力度上不盡如人意。針對這樣的供應商，我們可采用如下方法來削弱其壟斷地位：a）集團采購，合并訴求進行相關談判的力度會更大b）扶持弱小、國產供應商 c ）不斷尋找替代品或替代工藝d）長遠規劃供應體系，打破壟斷，開誠布公地提出利益共同點，以未來的增長換取現實的回報。e）對待這類供應商要有理有據有節，該堅持的原則不要輕言放棄，否則一次妥協將會對后續談判帶來不利影響，最終損失自己的利益。
2）II類供應商，內部有優勢，外部有很大的威脅，有很多的競爭對手，產品替代性較強，但是待市場需求旺盛，或者其市場占有率提升時，這類供應商配合度可能會減弱，因此多開發他的競爭對手作為備份，給其造成一定的威脅，外部打擊它，有時尋找另一家供應商時，可能不一定量產要用，但也是給已導入供應商一定壓力的辦法。
3）III類供應商，供應商內部處處充滿危機，管理水平較低，外部也有很大的威脅，技術含金量低，這類供應商我們在扶持他的同時盡可能掌握他的一切資料，并且應該嚴格控制此類供應商的數量，做好備案工作，可以隨時替換。
4）IV類供應商，技術有一定的優勢，但是自身管理還較薄弱，對于較弱供應商不要一味的抱怨其無法滿足需求，更應該通過策略聯盟，參與設計去扶持與培養，如通過以下：a. 幫助供應商提高產品質量或共同設計生產流程，制定模塊化標準使其提供標準化程度更高的產品，以達到買方制造工藝的需求；b.建立與供應商間的良好信息溝通渠道，及時交換雙方對于產品的使用信息，并提高信息傳遞的精準性，縮短信息反饋時間。
第3篇：供應商年度評價報告范文
關鍵詞 區域高校圖書館聯合體 聯盟采購 資源共建
分類號 G258.6
Construction of the Regional University Library Consortium Digital Resource Co-Construction Platform
Yang Xiaoli， Xie Youning
Abstract According to the existing problems in the process of the regional university library resources consortium building， this paper designs a platform which can be widely used in regional university library consortium for digital resources co-construction. The platform is divided into the basic layer， service layer and portal layer， including information release， resource evaluation， resource recommendation， resource acquisition， negotiation， statistics and query， evaluation report of seven modules， which breaking the information barriers between members， suppliers and readers， and making the communication between each other smoothly. In addition， it also puts forward the noteworthy problems， such as the platform management， operation， evaluation and construction.
Keywords Regional university library consortium. Consortium acquisition. Resource co-construction.
1 問題由來
隨著大數據時代的到來，高校師生對文獻資源的需求越來越多元化，單體圖書館已經很難滿足讀者對文獻資源多樣化的需求。高校圖書館紛紛達成合作協議，以區域為中心建立不同類型的區域聯合體，實現文獻資源的共建共享。以江蘇高校為例，從2004年起先后成立了南京仙林大學城聯合體、南京高校（江寧區）圖書館聯合體、南京城東高校圖書館聯合體、常州大學城聯合體以及淮安、徐州、鹽城、南通、鎮江、連云港等地區高校圖書館聯合體[1]。當前，區域高校聯合體基本搭建了共建共享子系統，初步實現了聯合目錄、館際互借、原文傳遞等功能，但是，少見有平臺整體構建，且不具備聯合采購功能。
因此，在整個采購過程中存在著比較嚴重的信息不對稱，成員館之間、成員館與供貨商之間、成員館與讀者之間資源采購信息交流不暢。為解決這一問題，圖書館界做了一些努力，如北京大學、清華大學等高校圖書館共同發起成立的高校圖書館數字資源采購聯盟（DRAA），協調開展成員館引進數字資源的采購工作，為成員館、數據庫商提供了溝通交流的平臺。劉朝暉[2]在傳統聯合采購的基礎上設計了網上聯合采購平臺，但這些平臺并不一定完全適合區域高校聯合體，且均未考慮讀者的評價，作為數據庫最終的使用者，我們認為資源共建過程中讀者參與是非常必要的。
我們通過會議、網絡、電話訪談等方式進行調研，結果顯示，區域高校聯合體數字資源共建中主要存在以下五個問題：
（1）缺乏共建統一平臺。通過對2006―2011年我國圖書館采購研究論文計量分析發現，高校圖書館及其有關的技術人員對采購技術研究不足[3]。區域聯合體采購通常以召開會議為主，QQ交流為輔來解決采購問題，沒有區域合作統一建設平臺。
（2）缺乏讀者參與方。目前國內外專家學者將主要精力集中在數字資源的整體評價上，鮮有對單個數字資源評價的研究[4]，采購人員對于大多數讀者對數字資源評價情況缺乏了解。
（3）與讀者薦購結合度不夠。讀者網上薦購系統類型多，功能較弱，信息反饋不暢，與采訪工作實際結合度不高[5]。
（4）商務談判過程中，各成員館信息黑洞明顯。
（5）各成員館間數字資源建設、使用情況數據不透明，缺乏了解。
針對以上問題，我們經過研究，設計了一個可適用于區域高校圖書館聯合體的數字資源共建平臺（下面簡稱“平臺”）框架，以打破成員館、供貨商、讀者之間的信息壁壘，促進信息流通，使彼此之間的交流變得順暢，讓采購變得更加透明、準確。
2 需求分析
通過調研分析，在資源建設平臺系統中，參與方主要由數據庫商、圖書館和讀者三方面構成，各方需求的最終實現，實際是這三方面博弈的結果。平臺信息流可分為基本要素、數據結構和實現功能三大部分，具體見表1：
表1 區域高校圖書館聯合體資源建設平臺信息流分析表
其二，數字資源采購方式通常有兩種――聯合采購和獨立采購。聯合采購流程由某個圖書館針對某一數字資源發起團購，其他有采購意向的圖書館申請加入團購，統一向供應商提交訂單，進行試用，試用后根據用戶反饋和專家意見進行評估，最后通過談判后簽訂合同，完成采購工作。獨立采購流程則是單一圖書館根據采購意向查詢相關資源，到兄弟館調研使用情況，確定意向后與資源供應商溝通，開通試用，試用后進行評估，最后通過談判后簽訂合同，完成采購工作。
3 平臺構建
基于平臺信息流和采購方式分析，我們設計了以下平臺框架，如圖1所示。
平臺預留接口，可用于與其他區域高校圖書館聯合體資源共建平臺之間的各類信息的交流和互動，有利于全國高校圖書館之間的橫向了解。下面詳細描述平臺的具體構建：
圖1 平臺設計框架
3.1 基礎層
基礎層平臺基礎設施和基礎數據庫組成。平臺基礎設施由大量的節點組成，通過各類型網絡方式如WLAN、3G、WIFI等將基礎層的節點連接。節點通常包括搭建平臺的虛擬機或者服務器以及接入平臺的各類終端如計算機、PAD、手機等?；A數據庫包括各成員館的機構信息、用戶信息，各數字資源的出版信息、市場信息、法律信息、服務信息等。
3.2 服務層
服務層主要包括七大模塊：
（1）信息模塊。負責各類信息的，包括新聞、通知公告等公用信息以及數據庫、多媒體、相關技術與產品信息、培訓等的。
（2）資源評價模塊。負責各數字資源的評價信息的收集、管理。使用收集引擎定期抓取因特網和平臺上各用戶對各數字資源的評價數據，經過處理后構建數字資源評價知識庫?；谠撝R庫，用戶可以方便地查詢感興趣的數字資源的社會聲譽、專家評價、用戶評價等信息，對該資源情況做出初步的評估。
（3）資源薦購模塊。具備資源薦購，薦購信息處理、匯總、挖掘等功能。各高校讀者登錄平臺后可向所在高校圖書館薦購資源。成員館用戶登錄平臺后可查看本館讀者的薦購情況，并基于平臺與用戶交流，及時對薦購信息進行處理，同時還可對薦購信息進行查詢匯總，進一步挖掘用戶需求。
（4）資源采購模塊。模塊集成數字資源聯合采購、獨立采購等兩種功能。成員館用戶可根據采購意向發起團購申請，匯總參與團購的成員館信息，最終實現聯合采購，也可根據本館需求進行獨立采購。
（5）商務談判模塊。包含上傳、下載、查詢商務談判資料（招標、投標、價格、用戶案例等）功能。各成員館用戶可方便地獲取相關資料，并基于平臺互動交流。
（6）統計查詢模塊。為各成員館提供已購買的數字資源月度、年度使用量情況查詢等功能，并具備使用情況監測功能，當使用量發生異常時及時提醒各成員館的管理用戶。
（7）評估報告模塊。月度、年度評估報告，包括經費、使用率、案例、社會效益等內容。
3.3 門戶層
平臺建立個性化的門戶系統，為用戶提供個性化服務、高度交互式服務。用戶可根據興趣進行定制，如新資源提醒、資源新功能提醒、資源在線培訓等。用戶可在平臺上進行實時咨詢、bbs交流、郵件等交互。同時，平臺建立聯盟統一認證系統，將各成員館的用戶信息集成到平臺，讀者可直接利用所在高校注冊信息進行登錄。
4 平臺管理
平臺管理可分為數據管理、系統管理、用戶管理幾大部分。數據管理涉及數據的規范建設，數據的合法使用，數據的存儲、備份。系統管理涉及系統的漏洞補丁，系統的運行速度，信息的穩定、安全，等等。
平臺用戶分為四種：成員館、供應商、普通用戶、管理員。成員館指加入區域高校聯合體的圖書館，供應商指數字資源供應商，普通用戶包括各成員館館員、高校師生、社會各界人士，管理員指平臺后臺的系統管理員。不同的用戶登錄平臺后獲得不同的訪問權限。
成員館用戶主要權限包括：（1）可查看各數字資源基本信息，相關動態等。（2）可查看用戶對各資源的評價情況。（3）可查看用戶薦購信息，并綜合根據薦購情況、用戶評價、資源建設需求等發起試用、團購、獨立采購申請，同時可在線查看本館及各館的采購情況。（4）可上傳、下載、在線查看某數字資源商業談判相關資料。（5）可查看、下載各資源使用情況。（6）可查看各資源月度、年度使用報告。
供應商主要權限包括：（1）可提交本公司產品的相關資料，如商務方案、使用案例、使用方法、培訓通知等。（2）可在線接受本公司產品的試用申請，并基于平臺交流試用開通相關事宜。（3）可查詢統計各成員館對本公司產品的采購訂單情況。（4）可查看各用戶對本公司產品的評價情況，對產品情況有直觀的了解。
普通用戶主要權限包括：（1）可查看各數字資源基本信息，相關動態等。（2）可向所屬高校館進行資源薦購。（3）對資源使用效果進行評價。
系統管理員主要權限包括：（1）對成員館、供應商用戶進行審核。（2）查詢統計各用戶情況。（3）定期進行系統備份。（4）對平臺的訪問情況進行統計，深度挖掘用戶使用習慣，了解用戶需求。
5 平臺實現
首先是平臺的運行與維護。平臺日常運行應當由中心館執行（承建單位），誰建設誰負責。數據維護應當由參與方負責，包括數據庫商、讀者及成員館。具體可參照項目管理方式進行，讀者數據亦可采用委托方式管理。
其次，資源采購運行。（1）聯合采購流程。成員館登錄到平臺后可以根據采購意向發起團購，其他館可自愿參與，訂單匯總后統一由發起館向供應商提交試用申請，供應商受理后開通試用。參與團購的成員館可以組成評估小組，根據平臺上讀者反饋意見和專家評價進行評估。評估通過后，可以在線查閱相關商務談判資料，與供應商進行談判，簽訂合同。（2）獨立采購流程。成員館登錄到平臺后可以根據采購意向查閱相關資源的基本信息，查看各類用戶的評價、薦購信息等，無需再通過繁瑣的調研過程。確定意向后可通過平臺向供應商提出預采購申請，供應商受理后開通試用。本平臺中，圖書館可以方便地根據讀者反饋和專家意見進行評估。評估通過后，可以在線查閱相關商務談判資料，與供應商談判，簽訂合同。
最后，提高透明度和運行效率是平臺建設的宗旨。基于平臺的采購流程克服了以往數字資源采購的諸多弊端，加入了供應商和讀者元素，使供應商和讀者能夠積極、有效地參與資源采購環節，打破了圖書館與圖書館、圖書館與供應商、圖書館與讀者間的壁壘，使交流變得更加直接、順暢。
6 平臺評估
平臺評估亦稱平臺運行效益的評價，這是從實踐中反饋參與各方對于平臺體驗的信息，是重要的信息回路，有利于今后平臺的升級和更新。
經過研究，我們認為，平臺的評估主要涉及平臺建設的戰略價值；平臺建設的信息生態圈構建；平臺建設互動交流便捷性；平臺數據分析可視化程度；平臺的新技術應用狀況；平臺建設的開放性程度，等等（見表2）。
當前，值得重視的是信息生態圈建設和開放性建設。在大數據環境之下，平臺能否運行高效，實現一網打盡，關鍵在于數據的倉庫和結構關聯，信息超市，數據集市等，指的就是這些。另外，開放性平臺建設也顯得十分重要，只有開放性、兼容性強的平臺，才會有更強的生命力。
表2 區域高校圖書館聯合體資源建設平臺構建
評價指標一覽
7 平臺建設值得注意的幾個問題
區域高校聯合體數字資源共建平臺為聯合采購提供了新的思路與可行的技術路線。基于平臺，聯合體成員館可輕松實現數字資源的聯合采購，成員館、供應商、讀者可采用多種方式進行交流，采購變得更加透明、公正。為保證平臺可持續發展，我們認為還需要做到以下三點：
7.1 加強成員館之間的信任，采購信息公開
平臺建設是否可持續發展的首要制約因素在于各成員館是否消除思想顧慮，彼此信任，真正做到采購信息公開。如果成員館用戶對采購信息持謹慎的態度，不愿意公開本館信息，平臺很難長期正常運行。因此聯盟應制定相關的協議和標準，成員館在加入平臺時應認可并簽署相關的協議和標準，采購信息向其他成員館公開。
7.2 消除供應商的抵制問題，誠實、信用
聯合采購常常會使供應商被迫以降低價格的方式達成交易，降低了供應商的利潤。供應商可能會采取遏制圖書館采購聯盟的措施。消除供應商抵制，形成雙贏，既對成員館用戶有利，也對供應商有利，是平臺需要解決的問題。
7.3 提升平臺影響力，多渠道吸引讀者，多手段留住讀者
讀者的參與是平臺建設中不可缺少的一個環節。平臺應采取多渠道吸引讀者，比如在各成員館各種宣傳平臺上（圖書館門戶網站、學校門戶網站、官方微博、微信等）提供鏈接點，讀者采用統一認證方式登錄平臺。其次采用多手段留住讀者，廣泛采集用戶需求，分析資源使用情況，通過與讀者的信息交互，不斷根據用戶需求，推送最新資源；重視讀者評價意見、薦購信息等，積極與其溝通，對于意見比較集中的問題及時進行整改；平臺設計更加人性化、個性化，注重用戶體驗等等。
參考文獻：
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[ 5 ] 陳漫紅，盧小玲.高校圖書館網上薦購系統與采訪工作的無縫連接[J].圖書館論壇，2013（1）：126-129.
楊小莉 河海大學圖書館館員。江蘇南京，210098。
第4篇：供應商年度評價報告范文
信用期管理理論：
建立和完善企業的信用評估和監控體系，對于保障各種信用關系的健康發展與整個市場經濟體系的正常運行十分重要。當前我國經濟市場上存在著嚴重的信用缺失現象。航運業作為國民經濟的基礎產業,正面臨著非常嚴重的信用問題。而航運企業具有運輸周期長、投入成本高、風險規避能力小等特點,其客戶大部分是貿易公司,具有高風險性。因此，不論是企業了解自身信用情況，還是企業對與其進行交易的客戶的信用進行評價，企業信用評估都是至關重要和必不可少的。
【關鍵詞】：信用 信用管理 應收帳款航運企業
一． 貨運公司采取信用期管理后的實踐
作為在海內外享有盛譽的全球承運人，貨運公司世界級的船舶、跨越五大洲的航線網絡、覆蓋全球的銷售及服務網
絡，結合全球各市場的地區經驗，可以為客戶提供航運價值鏈內的綜合和高質量服務。結合航運企業的經營特點，分析了航運企業信用風險的含義及其主要影響因素，從不同的角度探討了目前我國航運企業信用管理的現狀及不足,進而從事前、事中和事后幾方面提出了航運企業信用管理的對策。
1．1客戶信用管理總體策略。
（一）預付運費信用期：
1．各貿易區、泛亞公司、海內外各分部、各口岸公司、各公司對客戶信用期自行授信權限。
（1）出口預付運費：直接客戶30天，貨代客戶15天。
（2）國家相關法規允許進口的廢舊物資、危險品、冷凍貨等特殊貨物的預付運費信用期，不得超過15天。
（3）各口岸公司、公司自行授信客戶數量，不得超過其全部客戶的50%，平均天數不得超過30天。
2．超出上述各部門、單位自行授權權限的信用期申請，須由各部門、單位提出，通過中遠集運信用管理辦公室，向中遠集運信用管理委員會報批。申請時，要注意以下原則：
（1）原則上不接受直接客戶出口預付運費60天以上、貨代客戶出口預付運費30天以上的申請。
（2）GKA客戶的申請，統一由貿易區、泛亞公司向中遠集運信用管理辦公室提出。得到中遠集運客戶信用管理委員會批復后，由申請者書面通知相關口岸，在NEW CPF系統中進行維護。中遠集運客戶信用管理委員會不接受口岸為GKA客戶提出的申請。
（3）為重點客戶申請較長信用期時，申請者必須提供相關客戶的信用調查報告。
（二）到付運費信用期：
1．僅限GKA客戶、貿易區的關鍵客戶、CIF&FOB條款下的國內汽車CKD大客戶，可申請進口到付運費信用期。
2．所有客戶的到付運費信用期，必須由各貿易區向中遠集運信用管理委員會申請，并在得到批準后方可生效。
3．到付運費信用期的申報，須有詳細申請報告。申請報告內容必須包括但不限于：
（1）客戶經營主業、規模、經營情況，客戶在其行業中的市場地位，客戶信用調查情況，客戶擬與中遠集運簽約的箱量，是否會在中遠集運連續出貨、運價和貢獻值情況。
（2）運費收費對收取該客戶到付運費的控制管理措施書面文件，其中必須包括到付運費的收費，在客戶有超期欠費的情況下不得放貨的控制條款。
4．如貿易區新接客戶系國際知名企業，或國家和集團重點項目客戶，且將符合我公司信用策略的信用期條款作為投標門檻的，為方便業務操作，相關業務單元應在應標前，向信控辦報備相關情況和相應信用期條款。
（三）必須嚴格執行付款放單、付款放貨原則的客戶：
1．首次與我方合作的客戶。
2．偶有訂艙，或年箱量不足20TEU的客戶，不得給予預付運費信用期；預計年出運箱量低于500TEU的客戶，不得申請到付運費信用期。
3．以前年度付款信譽較差、信用評定等級為D級的客戶。
4．上年度未經信用等級評定的客戶。
5．對國家相關法律法規允許進口的廢舊物資、危險品、冷凍貨等特殊貨物，不得給予到付運費信用期。
（四）各貿易區、泛亞公司、海內外各分部、各口岸公司、各公司與客戶簽訂協議時，信用期協議條款。
（五）在符合當地法律法規基礎上，盡可能在服務協議中列明超期欠費的懲罰條款。
（六）考慮到當前經濟形勢，允許國內口岸公司適當接受客戶以銀行匯票支付運費。
二、供應商信用管理總體策略。
1、除政府類規費外，國內普通供應商原則上繼續積極執行90天付費的信用策略，而對于中遠集運長期戰略合作供應商，以及在2009至2010年度大力支持中遠集運業務的供應商，則可考慮由總部各業務部門，申請適當調整結算信用期。海外供應商的付款信用期，原則上控制在45天（含）以上。
2、國內普通供應商繼續推行銀行匯票結算方式。
3、對符合總部信用管理規定的供應商信用期，各貿易區、泛亞公司、海內外各分部、各口岸公司、各公司，須向中遠集運財務部報備。
4、根據進口到付運費一般不予授信的原則，超期重箱無信用期。分部、口岸、公司應按照公司有關超期重箱處理的文件規定，指定專人，跟蹤超期重箱。對超過免費用箱期，卻仍未提取的重箱，必須及時向總部相關貿易區報告。
5、各分部、口岸、公司每年2月底前，須向中遠集運信用管理辦公室上報上一年度信用管理工作總結報告，內容應該包括客戶信用管理和供應商信用管理工作情況。
6、各分部、口岸、公司每年3月向中遠集運信用管理辦公室上報上一年度所有客戶的信用等級評定報告。
7、各分部、口岸、公司應根據中遠集運運費壞賬處理實施細則規定，及時上報本單位運費呆賬情況和特定客戶的信用風險。
8、2011年運費回收工作考核指標為：
（1）近12個月運費回收率（合格指標值為96%）
近12個月運費回收率=1-信用期外近12個月累計運費余額÷信用期外近12個月累計運費發生額
（2）當年運費回收率（合格指標值為93%）
當年運費回收率=1-本年累計運費余額÷本年累計運費發生額
（3）信用期外運費余額占總運費余額的比例（合格指標值為低于40%）
信用期外運費余額占總運費余額的比例=本月信用期外運費余額÷本月運費余額
9、未收回老運費清理工作考核指標：
1．全面清理2010年1月1日前的未收回老運費。到2011年年底，期間，未收回老運費余額不得超過其在2010年年底余額的5%；
2．全面收回2010年1月1日至2010年年底的運費。如未能全部收回，各應逐票說明原因。到2011年底，各單位2010年未收回運費余額不得超過2010年當年運費發生額的0.05%。
10、實施信用期管理后存在的問題
1.對往來客戶的資信狀況缺乏科學的分析與評估
2．缺乏有效而完善的內部管理制度，部門與部門之間缺乏溝通
11、信用期管理的對策
1.加強應收賬款內部管理，主要體現在：
2.制定切實可行的信用政策，選擇對企業有利的結算方式。
3.建立完善的應收帳款壞帳準備制度。
4.制定合理的收賬政策，采用恰當的清欠方法。
參考文獻：
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[2]尹永利。淺談加強結算資金管理[J].財務會計。2000.4.
第5篇：供應商年度評價報告范文
在實現了供應商競爭優勢與超市基本需求的對接后，接下來要上的臺階，就是有效滿足超市的促銷需求和深入合作需求了。
促銷需求包括：1．終端的拉動力；2．促銷的特色程度；3．專供或獨有的資源投放；4．定期而有計劃地投放促銷資源。
深入合作需求包括：1．生意的定期回顧與計劃；2．更加本地化的生意法則制定。
促銷：以“只如初見”的心態
隨著現代市場競爭的越來越激烈，促銷某種程度上決定著銷售的好與差。超市采購經理在促銷方面會對供應商有一些需求，供應商需要認真考慮這些需求，戰勝因消費者“審美疲勞”而產生的“促銷運作疲勞”，以“只如初見”的心態，來滿足消費者和超市的雙重需求。
實現終端的拉動力
超市采購經理希望供應商在終端有較強的拉動力。大品牌、大供應商在這方面是獨占優勢的。一般大品牌最舍得在終端進行投入，促銷員都是上雙促，上下午倒班，確保時刻有人為顧客服務。為了實現生動化陳列及主題陳列，大品牌、大供應商都會給超市特殊的陳列費(俗稱“買堆頭”)。同時大品牌、大供應商所做的促銷一般都會與社會熱點相契合，比如圍繞2008奧運主題、金豬年等展開開瓶有獎、中獎百分百等調動消費者廣泛參與的促銷活動。這樣的活動有聲有勢，可以給顧客帶來體驗，是超市比較喜歡的類型。
雖然中小型供應商無力做這樣的活動，但往往一些務實的促銷同樣可以吸引顧客的目光。比如，做沖調類的供應商可以現場做試吃活動；一種新飲料上市了，可以進行試飲活動；推廣掛燙機的供應商可以為消費者現場熨衣服?？傊?，超市里銷售的商品都是和消費者日常生活息息相關的，只要肯動腦筋，總能找到可以打動消費者的促銷方式。
進行特色促銷
追求促銷特色其實一直以來都是供應商和超市采購經理共同的目標，自從20世紀80年代中國進行市場經濟改革、促銷逐漸成為廠商研究的對象以來，可謂是花樣翻新、新招迭出，時至今日，卻讓人感覺到消費者已經“審美疲勞”，促銷威力也不敵當年了。
不過，對于大品牌、大供應商來說，由于實力雄厚，市場策劃人才較多，通過“高舉高打”的方式還是能夠取得很好的效果的。比如，曾有一個市場領導品牌就做過“親身感受奶源地”的活動，即廠家對消費者開展抽獎活動，其中的大獎就是邀請消費者到廠家的生產基地進行考察，享受田園般的休閑之旅，甚至讓消費者像牛仔一樣親自擠奶，活動結束后經消費者同意，還把旅行的DV剪輯成短片在賣場終端播放。這樣的促銷并不是很難，只不過在傳統買贈的基礎上加了一點體驗的元素，當然和有些品牌直接贈送歐洲游或新馬泰游還是不一樣，它拉近廠商和消費者之間的距離，增強了品牌的美譽度。
對小供應商而言，自然沒有資源開展這樣的活動，而且鑒于小廠家的場地規模一般較小，本身也不適合開放給消費者參觀。但不是說就沒有其他替代性的辦法。比如，有一個賣冬季暖手袋的供應商曾經做過這樣一個活動，冬天下雪之季，他們在賣場外的空地上堆了一個很漂亮的大雪人，活動期間只要顧客買了他們的暖手袋，工作人員就可以用一次成像相機為顧客免費拍一張與大雪人的合影。也許很多人對這種“沒有技術含量”的促銷活動不以為然，而事實是，大多數消費者還真為了一張與雪人的合影照，就選擇了該供應商的商品。
獨有促銷資源投放
要求供應商對自己進行獨有資源投放，是采購經理對供應商的一個較高要求，甚至有人戲說這是采購經理考驗供應商“忠誠度”的最好方式。大家都知道，自從美國學者波特建立了競爭理論以來，基本上所有專家都認為現代商業競爭中最重要的無非就是低成本和差異化。超市采購經理需要差異化的活動，無非就是要達到一個競爭對手無法模仿的優勢地位，這一點其實無論大品牌、大供應商還是中小供應商，都是比較容易做到的。
現在很多大供應商很聰明，他們在同一個促銷檔期做出兩到三套方案，然后由超市去選擇，其結果就是幾個超市的關系都可以協調得比較好，不至于發生沖突。
中小供應商由于毛利空間大、促銷自大，就更方便操作這樣的促銷了?！蔼毤屹Y源”的靈活性很大，如果操作得好，不但可以促進自己的銷售，而且可以有力地避免超市之間把自己的商品當做“活靶子”打價格仗。
定期而有計劃地投放促銷資源
超市作為一個龐大的銷售終端，為了保證有效運營，其本身就有很多復雜的規章制度，而超市對于采購經理在計劃性方面的要求也是很高的，往往必須以季度甚至以年度為單位對商品品類、促銷活動進行策劃。采購經理一年到頭想方設法地計劃促銷且要保證新意，這從某種程度上來說，就和供應商為了做一個前無古人的促銷計劃一樣令人頭疼。而此時，作為供應商，如果在促銷方面沒有通盤和全局的意識、概念，就會感覺自己被采購經理“逼”得很辛苦，就會對促銷感到恐懼和兩難；如果能夠提前給到采購經理自己一個時期的全套促銷策劃方案，從某種程度上來說，也算幫了采購經理一個“忙”。要知道，在當前終端為王的商業環境中，采購經理欠供應商一個人情，比供應商欠采購經理一個人情要好得多。
在這方面，大品牌、大供應商的確要有優勢一些，他們一般在前一年年底就會把第二年的促銷計劃以月為單位做出來，每個月的促銷主題本身就已經契合了固有的節慶等促銷檔期。而且，這些計劃并不流于形式，其中還包括了很敏感的費用預算。
雖然說超前的計劃性不是中小供應商的優勢，但中小品牌商品的一大特點就是毛利空間大，供應商完全可以以15天為一個檔期，拿出一到兩個商品做特價，并且以三個月為一個周期，提交給超市采購經理。雖然說，這不是什么大的有新意的促銷，但是每個采購經理都不會拒絕特價的，尤其是有計劃的特價。
深入合作：做好回顧，當好“老師”
如果供應商可以完美地和超市的前兩項需求形成對接，那么就完全有條件來看一下如何做才能和超市連鎖進行深入合作了。
定期回顧生意
從計劃性這個角度來說，無論超市還是供應商都可以大致被劃分為兩類：強調計劃性的和強調靈活性的。幾乎所有強調計劃性的超市和供應商都是業內佼佼者，而幾乎所有小超市和小供應商在評價自我的競爭優勢時都會說“自己最大的優勢之一就是靈活多變”。當
然，筆者在此無意評價秉承“靈活多變”戰略的供應商成熟與否，但不可否認的是，要想和優秀的超市連鎖合作良好，就必須學會如何“計劃”自己的生意。超市采購日常工作中有一項非常重要的內容就是，通過公司強大的系統做出各種各樣有關銷售額、毛利額、利潤率、庫存周轉率、銷售同比數據等方面的報告，并根據這些數據決定自己的下一步計劃安排。
在談判中，我們經常看到的情況是，供應商用那些憑自己經驗、“感覺”得來的數據，或者是那些記在都已經發黃了的小筆記本中的數據，來和超市采購經理談生意，而超市采購經理拿出的數據不但準確而且是全方位的。在這些數據面前，供應商的談判力非常弱，幾乎不可能爭取到超市采購經理更多的支持。
當然，目前很多大品牌、大供應商也建立了自己的數據庫，收集了很多資料，他們經常可以憑借這些證據，來和超市采購經理回顧生意或者討價還價。現在很多超市每年年初都會和自己的排名靠前的供應商制定聯合商業計劃，相當于雙方把各自的銷售訴求放在桌面上進行整合，這樣超市和供應商都對自己應該努力的方向有了清晰的認識。特別是對于供應商而言，在聯合商業計劃中，除了自己對超市的承諾外，往往也會得到超市采購經理的額外支持，而且這種支持很多時候是具有排他性的。在執行過程中，供應商和超市采購經理一般每3個月就會回顧一次生意，對前期的執行情況查缺補漏，這樣的做法令超市采購經理從內心深處認同這個供應商，認為在管理生意這點上，供應商和自己是站在一起的。
雖然從老板的意識、公司的組織架構、業務人員的素質等方面看，小供應商目前都存在不成熟的地方，但優秀的超市總是會有措施幫助自己的供應商成長，因為供應商成長起來了，才可以更好地支持到超市的銷售。
例如，全球商超連鎖銷售冠軍沃爾瑪有一個內部人員使用的強大系統叫做“零售鏈”。多年前，沃爾瑪就開始免費向供應商開放與該供應商有關的“零售鏈”功能。供應商上網登陸這個系統后，可以下載訂單、做銷售報告、查庫存、做銷售對比、查付款情況等。不過，據筆者所知，很多中小型供應商嫌這個系統功能太多、使用太復雜而不愿意鉆研。沃爾瑪為了推動供應商的成長，現在強行規定所有供應商必須成為“零售鏈”用戶。事實證明，能夠熟練使用這個系統的供應商生意總是節節攀升的。
筆者見過一個供應商，本身在超市里做的都不是知名品牌，所以銷售占比一直不大，也從未引起過采購經理的重視。為了擴大銷售，供應商和采購經理談了很多次，要求多進新品、擴大陳列面位，都被拒絕了。后來，這個供應商學會了使用“零售鏈”，并以此來管理自己的生意。有一次在和采購經理談判前，供應商通過“零售鏈”做了一份銷售報告，就當年年初至生意回顧前這一段時間的銷售額、毛利額、利潤率、庫存金額等，與上年同期做了全面對比。談判中，當采購經理以超市面位緊張為由，再次拒絕供應商的要求時，他們拋出了這份報告。報告顯示該供應商除了庫存幾乎與去年持平外，其他各項都有增長，其中銷售更是達到了兩位數的增長。在這份報告面前，采購經理不得不重新審視眼前這個供應商，如果不答應供應商的要求，那于情于理都說不過去了。
因此，無論大小供應商，在和超市采購經理打交道時，一定要懂得定期回顧生意，要懂得有計劃地開展生意，只有這樣，才能使自己在超市里的生意發展呈現出最良性的勢頭。
更加本地化的生意法則制定
一看“更加本地化的生意法則制定”，很多人會不解，會認為這是超市自己的事情，與供應商何干?其實，哪怕是世界排名第一的超市，還是有自己的弱項，巨人也有看不到自己影子下的事物的時候。特別是一些在發達國家做得很好的超市，在像中國這樣的發展中國家卻時常顯得“水土不服”，而很多大品牌由于進入中國大陸較早，對國人消費習慣的研究遠甚于超市，他們往往可以幫助超市開發和制定一些更加本地化的銷售模式和方法。有一家供應商幫助某國際連鎖超市設計了一個主題購物區，這個主題購物區的投入使用，使超市中與此主題有關的商品的銷售額短時間內提升了50個百分點。
第6篇：供應商年度評價報告范文
關鍵詞：汽車制造；零部件；供應鏈；產品質量；管理優化
0引言
在制造業中，供應商的選擇以及與之合作關系的確立，是制造企業產品供應鏈的開端。當某一企業接受另一企業的委托，按照合同要求和生產經營活動需要，為其設計圖紙并加工制造某一產品物件時，產品的供應鏈條就已經形成。對于汽車制造業企業來說，除了自身進行整車制造和加工維護外，現階段許多零部件都是通過供應商購進的，因此保障汽車零部件供應鏈的質量安全，對于汽車車身性能和汽車企業的持續發展具有重要影響。
1汽車零部件供應鏈質量管理工作面臨的問題
1.1潛在供應商調查不夠全面
對于汽車企業來說，在確定汽車零部件產品的供貨對象之前，首先必須進行全面系統的潛在供應商調查與市場評估，只有這樣才能為企業尋找到較為可靠的合作伙伴。在潛在供應商調查階段，客戶向供應商提供企業零部件所需的技術資料，由供應商給出基礎報價和預算，待樣件完成后進行零部件產品質量的第一次驗收。為了降低汽車制造企業相關商業秘密的擴散范圍，企業往往會選擇較少幾家供應商進行業務洽談，這也會使得潛在供應商的調查不夠系統全面，尤其是樣件質量的驗收并不能完全代表供應商在量產之后的產品質量水平，為后期汽車零部件質量管理工作帶來了較大負擔。
1.2涉及質量管理的多部門分工不細
供應鏈質量管理工作涉及的部門和單位相對繁雜，如果各部門之間缺乏必要的溝通，就可能出現紕漏，影響產品質量驗收工作的效率。在現階段，一些企業在供應鏈質量管理方面并未完全明確各部門各自的職責，或者存在分工不細、責任不清的情況，導致全產業鏈質量監管方面出現輸入和輸出環節交接工作不順暢，無法較好地完成供應鏈質量管理監督工作。而在有些企業中，則是存在分工過細、部門之間工作職責交叉重疊的問題，導致某一部門在質量管理工作開展過程中可能需要請示多部門領導的情況，不僅影響了正常的工作效率，還可能出現影響整個項目進度的情況，對汽車制造企業來說也是一種損害。
1.3產品質量和資源成本之間存在矛盾
隨著汽車制造業市場競爭的日趨激烈，如何利用較少成本換取更大的經濟價值，是任何汽車制造企業都必須面臨的問題。因此，在選擇零部件供應商時，盡量選擇更低成本、更高質量的供應商，是企業的一道生存法則。在當今時代汽車生產制造國際化競爭的市場環境下，一些地方本土化企業由于缺乏國際化背景支撐，往往能給出較低的市場報價，盡管短期內產品質量能夠達到企業標準，但在量產后期隨著產品規模的增加，長期質量能否得到有效保證，汽車生產企業在選擇供應商時還需要把握好二者之間的關系。
2供應鏈質量管理在汽車制造業的優化措施
2.1零部件供應商選擇調查階段的質量管理
零部件供應商的選擇直接關系到汽車企業生產經營的合作是否融洽，選擇信譽較高、質量上乘的零部件供應商，對于汽車企業來說不僅可以有效避免產品質量不達標造成的投訴事件，還能及時規避風險，保證零部件的按時到貨，為汽車企業生產銷售活動提供保障。對于汽車企業來說，選擇零部件供應商需要經過以下幾個步驟：第一，確定零部件自主設計制作與外包購買的比重和產品類型；第二，初步篩選符合企業標準的供應商，主要是審查企業資質、社會信譽、質量水平和售后服務能力；第三，確立供應商評價指標體系，并根據先期篩選出的潛在供應商清單進行再次確認；第四，要求目標供應商進行零部件的試生產，產品質量達標的可以簽署合同，結成合作關系。
2.2零部件供應商產品開發階段的質量管理
在供應商產品開發階段，對汽車零部件的質量進行必要的管理，是對整個零部件生產鏈條監控的基礎，同時對最終零部件產品的形成和大規模投產來說，是一種保障。只有在零部件開發階段將產品質量和性能等方面的問題扼殺在萌芽時期，才能有效防止安全生產責任事故的發生，為企業避免更大的損失。對于汽車企業來說，在供應商產品開發階段進行零部件質量監管和監控，需要經過以下幾個步驟：第一，零部件產品的設計開發準備工作審查以及零部件樣件的質量驗證；第二，執行零部件產品質量的前期策劃和過程控制，考察供應商是否能夠根據既定時間規劃完成規?；a的目標質量；第三，對供應商生產零部件的批準程序進行必要審查，同時對企業生產能力進行評價評估；第四，在爬坡以及量產的初期階段強化供應商過程優化與控制，從而更好地保證生產線環節零部件產品質量的優良；第五，對于供應商加工生產的樣件進行試驗驗證，并對試生產訂單進行管理，在這一過程中要求對小批量樣件進行抽檢并出具詳細的檢測報告；第六，在零部件的運輸和包裝等環節進行監管，確保運輸過程中不被損壞，達到整體裝配生產前零部件產品的質量要求。
2.3零部件供應商量產階段的質量管理
規?；炕a是汽車零部件供應商為汽車生產制造企業提供零部件貨源的必要階段，在零部件實現量產后進行質量管理，可以更好地實現系統化風險控制。對于汽車企業來說，在供應商量產階段進行零部件質量監管和監控，需要經過以下幾個步驟：第一，對供應商零部件交付期的產品質量進行管理，在雙方交貨的過程中，由質量監督員對產品的包裝、箱數和質量進行檢查；第二，在供應商進行規?；a并向汽車生產企業正常供應零部件貨品后，就偏差放行及其他問題進行跟蹤整改；第三，在供應商的績效評價和考核環節納入產品質量考核標準，主要是考察供貨抽檢時的產品缺陷率、進料過程中的生產線報廢率以及供應商按時按量交貨率等因素；第四，供應商綜合質量審核，主要是為了考察供應商年度生產產品質量和供貨活動是否能滿足汽車企業零部件需要，雙方之間能否進一步合作等問題。
3結語
在激烈的市場競爭環境下，汽車制造企業要積極尋找更為可靠的零部件供應商，成立專本的質量評估檢測部門，定期對供應鏈環節零部件的質量進行檢測評估，以保證供應商生產的產品符合企業需要。同時希望我國汽車制造企業培養更多的項目監管人員和質量評價人才，為零部件供應商提供技術指導，從而更好地保障我國自主生產的汽車性能更佳、質量更好。
參考文獻：
第7篇：供應商年度評價報告范文
由于港口企業的采購管理缺乏透明度，企業人員對采購人員容易產生一種不信任感，主觀認為他們一定獲得了某種好處，從而導致原本廉潔自律的采購人員無法為自己辯解。久而久之，由于辯解無效，采購人員就會產生不拿白不拿的觀念。這樣做不僅會毀了自己的清譽，還會影響其他的業務人員。港口企業要重視采購管理的重要性，做好穩定市場競爭的措施，避免假冒偽劣產品的出現，并做好對業務人員的保護。只有這樣才能降低采購成本，提升企業的核心競爭力。
2港口企業市場模擬化運作
2．1收集市場信息，做好市場調研
對港口企業的物資管理人員來說，他們需想方設法收集市場信息，準確掌握市場價格的變化趨勢，密切關注市場信息動態，全面掌握供方進貨的質量、渠道、經營狀況及售后服務等，并依據標準嚴格開展評價、評定工作，再把通過審核之后的合格供方收入目錄［2］。1)對物資進行分類基于港口企業的現實需求，根據所需產品對企業產生影響的程度，可將物資劃分為3個類別:①鋼絲繩、鉤頭、吊環、壓制索具、砂輪類等;②電機、港口機電配件、橡膠制品、電工器材、儀器儀表等;③其他物資，包括化工材料、五金工具、雜品等。2)依據分類開展差異化評價每年年初，港口企業組織相關人員評價上一年度順利通過市場準入條件的物資供貨方，并仔細填制評定報告和評定表，待批準后再進行登記。評價的內容主要包括:①供方所供物資的價格、質量及其保證體系、售后服務等;②供方物資質量、價格、營業執照等;如果是小業務交易，則可不作考慮。
2．2合理利用市場，滿足綜合經濟效益需求
港口企業進行招標、采購的主要目的是通過合理利用市場競爭機制，從而獲得最大的經濟效益。在對市場價格進行比較的過程中，應明確貨比三方的重要性，即使是同樣的物資也要從質量、價格、信譽等多個方面進行綜合篩選。另外，需要做好采購過程中的運費、付款方式、期限等比較，不能僅僅因為價格合適，就忽視其他的成本花費，如運費或資金利息等。
2．3降低采購綜合成本，開設特色采購模式
按照月消耗、年消耗的實際情況，尋找企業消耗的一般規律。如果使用物資的頻率很大，則做好相應的計劃編制工作，以便能集中采購物資，將零星采購化為批量采購，從而實現化零為整，即將原本的小批量采購轉換成規?；少?，這樣才能滿足各個方面的實惠需求。
2．4做好市場預測，進一步深化比價內涵
比價采購管理實際上是對二維坐標管理模式的實施，也就是通過“縱橫坐標法”對采購物資的具體實際價格進行比較，即縱向比較物資的歷史價格，橫向比較物資的市場價格。針對不同時期、不同地區的價格，認真審核價格動態，由此才能把握時間價格差，預測市場價格趨勢，獲取經濟利益，才能讓物資的消耗更具針對性［3］。
2．5減少消耗，降低采購成本
減少物資消耗與降低采購成本同等重要，這需要對比價采購管理及物資采購招標有一個更深刻的認識。企業在比較質量與價格時，還應注意對性價比(即F=V/C)的靈活運用，這是港口企業能獲得良好綜合經濟效益的最佳舉措之一。采購比價時不能只關注物資價格，還要對物資價格功能進行綜合考慮，以便能夠站在價格總體功能的角度上，獲取最大限度的效益。如購買油封時，需要考慮使用油封的位置，如果是用在裝卸的外部，則可選擇一般的油封;如果是用在裝卸的內部，就需要選擇質量更好的油封。
2．6統籌兼顧、突出重點、有效控制采購質量
在采購物資環節中，必須嚴格執行“誰采購誰負責”的基本原則。在區分采購物資時，應依據物資的質量、安全差異等將物資劃分為3類:1)直接關系到裝卸生產，并且對安全系數有著極高要求的物資，比如門機卡環、鋼絲繩等，需重點對待此類物資;2)次重要物資，需嚴格控制此類物資的進貨渠道;3)一般性物資，只要進行一般化的管理即可。
3港口企業采購物資管理實證分析
某港口企業作為沿海一家特大型國有港口企業，主要承擔集裝箱、液化品、原油、煤炭等一系列貨物的裝卸運輸業務，還提供船舶、引航、碼頭租賃等全方位服務。筆者認為如需改善目前該港口企業所采用的采購物資管理，應該做到以下幾點，以提高企業采購物資的管理能力。
3．1資質認證采購原則
1)堅持分工負責、集體決策原則要堅持這一原則，需要做到相互配合、職責明確、健全組織、合理監督。大的采購方略包含了采購價格、采購工作程序、資質認定及評價標準等方面的審核，要以集體的決策作為主要依據，提高業務工作的透明度。做到責任分工，則需要明確部門與組織的職責，做到不替代、不越位，以高采購效率、完整的責任部門作用來實現采購。作為資質認證的領導小組，不僅要制訂采購的方法與程序，還要做好工作要求的規范，對供應方的資質加以審核，檢查并監督物資部門和評審小組等一系列工作。專業評審小組主要是對各方專業力量加以調動，評審供應方的實際活動，將部門作用發揮出來。物資部門采購小組則是按照采購管理的實際要求，承擔相應的組織工作，其中包括采購計劃、價格審定、資質評審等多個方面。采購驗收小組則應做好所采購物資的驗收工作，同時做好跟蹤和后評估工作。通過這樣的組織結構，在發揮功效的同時能夠達到強化責任、相互制約的目的［4］。2)堅持公開、公正、公平競爭原則在物資采購管理中，需要公開采購決策的辦事程序，公開資質評審的具體標準和內容，并且將這些信息提供給每一個供應商，包括潛在的供應商。針對供應商的信譽、服務、產品、技術能力等，需要做到公開、公正、公平競爭，考評其動態業績，鼓勵供應商之間的相互競爭，做到優勝劣汰，從而達到為港口企業選擇最具生命力的供應商的目的。
3．2創新采購管理機制
1)物資供應保障體系績效評價指標通過改進物資供應環節的評價，可以給企業帶來更多的經濟效益，但是還需要考慮對供應實際運行狀況的合理評價。在評價過程中，需要指出不足之處，從而能妥善地解決問題;在建立績效評價體系的同時，還需要考慮到評價指標本身是定量的，評價體系必須淺顯易懂，要懂得揚長避短，且評價結果必須完全的公開透明。評價指標必須是人人皆知的，且要覆蓋整個物資采購的工作過程。在評價環節中要注重核心環節，以經濟效益的增加為目標，通過績效評價來增加彼此的信任度。2)在物資管理中需要發揮信息技術作用，懂得運用先進的物資管理技術和設備懂得在采購物資管理中應用新技術，通過使用高新技術的發展成果，使企業從最初的設施設備、技術操作、工具配送，到信息處理、控制流程再到后面的管理決策等一系列過程都能夠與生產經營活動保持同步。如運輸、訂貨、采購、服務、維修等環節，都需要利用電子商務技術將整個過程按照一定的順序完成，這樣才能在節約運作時間的同時，降低運作成本。目前，該港口在試點環節選擇資產管理系統(EAM)，嘗試新的物資管理模式，利用信息技術來提高物資管理水平。3)針對不同的采購品種，選擇恰當的訂貨形式在生產環節，港口企業需要大量的原材料和配件材料，需有穩定的供貨渠道和供貨數量，因此最好能實施半年訂貨或年度訂貨模式。但是，在具體執行期間，隨著市場的變化，物資的價格也會不斷調整。因而，如果預計所需原材料、配件材料降價的可能性較大，則可在半年或年度合同中確定需求的物資總量，但不確定價格，并且在合同中表明，可以根據市場的實際變化通過雙方協商來確定價格，并按照協商的價格來繼續進貨。市場價格是千變萬化的，且港口企業所需材料的量與消耗量也并不規律，因此很難得到訂貨規律。這就要求企業要懂得抓住市場機遇，做好風險規避，根據行情選擇大量訂貨，避免出現價格上漲，影響后續訂貨的現象。另外，應懂得落價風險回避，達到最優化的批量價格優惠，從而實現最佳采購。如果生產中急需使用部分材料，可以按照市場比價，重新簽訂合同。如果品種規格復雜，且需求量較少，就要懂得社會庫存的處理，避免工廠儲備的存在。
3．3創新采購激勵機制
采購激勵機制的創新，需要隊伍激勵制度的支持。港口企業要做到“以人為本”，做好采購人員的管理，讓采購人員主動、自覺地搞好與供應商之間的關系，確保能將成本放在第一位。采購管理制度的建立健全，需要時效性強、監控體系完善的管理方法予以支持，只有做好激勵管理，才能避免“灰色”現象的出現，從而解決可能面臨的問題。此外，還需要做好采購人員的管理培訓工作，主要包括溝通能力、采購技能等方面的培訓，也需要做好針對供應商的培訓工作，對供應商團隊灌輸采購方的運作方式與企業文化。對于完成采購任務的人員，需要給予一定的獎勵，從而激發其工作熱情;而對那些完不成任務的采購人員，則需要視情況給予懲罰，并幫助其分析原因，真正實現“忠其事、盡其職、熱愛崗位”。如果采購人員能感受到工作賦予的成就感，同時還能得到物質上的獎勵，那么采購人員的工作熱情必定會被無限放大［5］。確立長期的雙贏關系，這對供應商的激勵尤為關鍵，如果購買方連激勵機制都沒有，很難有良好的供應關系。在設計激勵機制上，要體現一致性和公平性，延長或者縮短合作時間、增大或減少供應份額，做好供應商的獎懲處理。這樣不僅可以讓供應商對其供貨行為進行持續的改善，同時還可以確保供貨商能提供更優質的貨物，降低采購總成本。
4結語
市場經濟的成熟讓競爭愈演愈烈，采購工作也漸趨復雜化，特別是在買方市場中，這一問題更加突出。因此，必須進一步規范處理港口企業的物資采購管理工作。在企業生產經營中，物資采購是成本控制的核心環節，其重要性不言而喻。希望通過深入分析港口企業的采購物資管理，對今后的物資采購能有更進一步的幫助，實現最大化成本控制，促進港口企業的可持續發展。
作者:王春華 單位:杭州市港務局
參考文獻:
［1］斯建東．企業物資采購成本管理與控制研究［J］．現代商貿工業，2011(3):49－50．
［2］馮偉，李慧宣，王喆．淺談企業物資采購管理［J］．門窗，2013(11):272．
［3］吳愛民．生產型企業的物資采購管理模式分析［J］．化工管理，2009(16):40－42．
第8篇：供應商年度評價報告范文
關鍵詞：圖書資料；采購監管；機制研究
隨著國家對于公共圖書資源的投資力度在不斷的增加，借此幫助普通群眾了解和掌握更多的新知識。但隨著國家對以圖書館等為代表的公共資源投資和扶持力度的加大，也滋生出個別腐敗和浪費現象的發生。通過法律和經濟手段的使用，利用招投標的形式，有效的遏制了在圖書館圖書資料購置過程中出現的腐敗和浪費等現象的發生。
一、圖書資料采購監管的意義
1.提高資金使用績效
完善的采購工作機制對資金的管理將更加科學化、精細化。不斷加強圖書資料采購資金的科學規劃，以讀者需求為本，以文獻資源建設可持續發展為方向，使文獻資源建設既能滿足讀者利用需要，又能體現館藏建設未來的發展。引入“成本―效益”評價機制，提高資金的使用效能，充分發揮圖書資料使用效益。
2.提高文獻采購質量
建立采購、驗收、管理、報廢等完善的圖書資料采購工作流程，認真落實采購工作決策、執行和監督三分離工作機制，規避采購風險，降低采購成本，通過各個流程層層把關、充分論證、集思廣益，不斷提高文獻的采購質量，避免資源建設的重復浪費，使所購文獻最大限度地滿足讀者需求。
二、完善圖書資料采購監管工作的措施
1.完善圖書資料采購監管制度建設
圖書資料采購監管制度的存在及其有效運行必須建立在完善的采購監督法律體系之上。完善的采購監督法律體系是采購監督機制的保障和運行基礎。從采購制度運行的外部，以高于內部監督形式對采購全程進行監督，從而促進圖書資料的依法采購。我們要解決現行法律法規中的缺位疏漏等問題，須完善圖書資料采購監管法律體系建設，以滿足實際采購及其監管的需要。
2.加強多方監管機構的建設
各學?？山ｉT的圖書資料采購監督管理機構，機構組成人員由圖書館、財務、審計、紀檢等部門抽調，機構隸屬于學校，相對獨立，主要負責圖書資料采購法規、政策的制定、修訂和監督執行，采購預算審查和批準，以及監督采購制度的正確執行和規范，如機構的財務人員依法對學校圖書資料采購預算執行情況和采購政策情況實施監督，紀檢人員依法對招標投標活動有關的監察對象實施監察。建立健全規模大、內容廣、素質高的專家評委數據庫參與圖書資料的招標采購，確保圖書資料采購的科學性和客觀性。
3.規范圖書資料的采購流程
（1）制定采購計劃。①制定年度采購計劃。根據當年圖書資源購置經費預算，結合本館館藏發展規劃、上一年度各類文獻使用績效評價以及學校學科專業設置情況，確定各類型文獻采購經費支出比例、采購數量，突出重點，兼顧其他，使館藏資源建設具有計劃性、穩定性。②建立文獻資源建設小組。文獻資源建設關系到整個學校的教學科研的信息需求能否得到滿足，各學科專業教師能否把握學科發展的前沿，了解本學科的信息需求。由專業教師組成的文獻資源建設小組給采購計劃把關，使年度采購計劃符合學校發展，滿足師生讀者的信息需求，充分發揮文獻購置費的使用效益。③嚴格按預算執行采購。圖書采購預算經多方論證形成采購計劃，批準后下達執行。凡列入采購預算的項目一律嚴格按照采購計劃確定采購，不能發生無預算采購和隨意追加采購預算的現象。
（2）實施采購。①紙本圖書資料采購大致有兩種方式：訂單采購：采集訂單征詢讀者意見學科館員圈選書目給供應商下訂單；現場采購：制定采購計劃學科館員或讀者現場選購供應商現場配貨。②電子資源采購方式：數據庫開通試用試用評估征詢讀者意見提出采購方案采購。從上面各類型采購方式可以看出，讀者意見是文獻資源采購的重要依據，滿足讀者需求是文獻采購的最大目標。另外，采訪人員受專業知識的限制，對各學科前沿信息缺乏了解，只有廣泛征詢各專業老師意見，才能保證文獻采購質量。
（3）嚴格驗收。①嚴格執行驗收程序。對紙本文獻要認真核對清單，查看書名、冊數、價格是否一致，是否存在缺頁、污損或與館藏原則不符等情況；電子資源要督促供應商保障數據庫正常使用。整個驗收過程必須按程序嚴格執行。②認真撰寫驗收報告。定期撰寫驗收報告，詳細分析供應商供貨情況，有利于年度采購計劃的調節，也為進一步完善圖書采購制度提供重要依據。
（4）評估采購績效。圖書館應對文獻資源購置的質量定期作出評價，亦即對文獻資源購置費使用效益作出評價，紙本文獻采購績效評價可用當年館藏各類圖書購買量占出版市場該類圖書的百分比，即覆蓋率達到多少來衡量。圖書館根據館藏建設規劃和經費情況對購入各類圖書市場覆蓋率做計劃預算，重點館藏覆蓋率應達90%以上，漏買圖書應及時補購。
4.加大采購流程與合同履約的監管力度
對采購流程各環節、涉及的部門和個人進行監督管理，嚴按采購流程操作。按照《中華人民共和國政府采購法》和相關規定的要求，嚴格履行合同對采購項目進行驗收及售后監督，從而完成整個監管過程。如對紙本圖書資料，嚴格執行合同規定編目數據準確率、圖書質量、圖書加工程度、送貨、驗收等具體要求。對電子資源的使用時間、并發用戶數、數據范圍、后期軟件升級等要按規定嚴格履約。保證采購流程規范，依法履約合同。
5.擴大圖書采購信息公開程度
圖書資料采購可通過校園網、本行業的報刊、媒體、雜志公開采購信息，隨時接受社會各行各業的監督。同時，借助計算機網絡系統，建立一套科學有效的采購監督管理網絡系統，不斷完善圖書資料采購監管報告制度，全方位提高圖書資料采購監管水平。
6.重視采購人員素質的培養
不斷加強圖書資料采購與監管人員的政治素養和專業素養，正確領會政府的方針、政策、路線，認真貫徹執行政府采購法的有關內容，增強服務意識和監管意識，不斷強化廉潔自律意識，使采購監管人員成為復合型采購監管專家。圖書資料采購和監管人員上崗前要進行崗前培訓，由采購方面資深專家、教授結合一些實際采購事例，進行系統的正式培訓，解決理論學習和實際操作之間的差距，不斷提高采購與監管人員的業務水平。
三、結語
作為公共資源的圖書館采購圖書資料也發揮了市場主體作用，通過招標的形式進行社會資源的優質篩選，圖書館圖書資料的招標同設備儀器以及大宗交易具有明顯的不同，需要穩定且服務質量好，信譽程度高的商，與之建立長期的合作關系。針對圖書資料招標采購的特點和市場發揮的作用，能夠有效的避免國家資源的浪費，具有反腐倡廉的作用，推動了公共資源采購的市場化。
參考文獻：
第9篇：供應商年度評價報告范文
上海寶山鋼鐵股份有限公司(簡稱“寶鋼股份”)是中國最大、最現代化的鋼鐵聯合企業。寶鋼股份以其誠信、人才、創新、管理、技術諸方面綜合優勢，奠定了在國際鋼鐵市場上世界級鋼鐵聯合企業的地位。《世界鋼鐵業指南》評定寶鋼股份在世界鋼鐵行業的綜合競爭力為前三名，認為也是未來最具發展潛力的鋼鐵企業。
總部位于盧森堡的安賽樂集團是全球最優秀的鋼材制造商之一，2005年營業額達326億歐元，在《財富》世界500強中列第118位(2005年)。安賽樂的業務涵蓋板材、長材、不銹鋼以及安賽樂鋼鐵解決方案與服務。2006年2月安賽樂集團在上海注冊成立“安賽樂亞太管理服務(上海)有限公司”，作為亞太地區總部。
二、企業社會責任報告的基本情況
從報告來看，即使同一個行業，報告的基本情況也都存在重大差異。安賽樂的社會責任報告只是年度報告的一個部分，并非獨立，也沒有獨立的報告名稱；而寶鋼的報告以“可持續發展報告”為名，用于體現寶鋼的價值觀和戰略。在報告結構和總體框架的安排上，兩份報告也存在著一定的差異。
三、報告的基礎內容――對社會責任的理解與實踐
寶鋼的報告明確提出公司的核心價值觀是“追求企業價值最大化――實現股東、用戶、供應商、員工與社會等相關利益主體的價值平衡，共同發展”。報告以“綠色寶鋼，和諧寶鋼，我們共同的家園”為主題來重點突出寶鋼始終將環境保護視為對社會應盡的責任與義務。
安賽樂的報告提出，公司的目標是實現企業發展與對利益相關方和環境的尊重相平衡。報告提出，可持續發展對安賽樂而言，是將企業的發展與促進環境和諧、保護自然資源、秉持商業倫理、提高社會福利、遵守國際勞工標準和尊重人權相融合。
寶鋼報告明確將投資者、環境、員工、客戶、供應商、社區等作為其主要的利益相關方。安賽樂的報告則提出，要關注四個“P”，即People(人)、Profit(利潤)、Partners(合作方)、Planet(星球)，將股東、客戶與供應商、員工與代表、金融機構、鄰近單位／居民、社會／非政府機構作為重要的利益相關方。兩家企業也都對社會責任的地位做出了明確的界定。
(1)企業社會責任的定性指標體系
從兩份報告看，經濟責任方面披露的內容基本是空白，而社會責任和環境責任的信息都比較完善。特別在對環境和社區履行責任方面，兩家公司都有較詳細的實踐披露。
(2)企業社會責任的定量指標體系
將兩份報告進行對比，寶鋼的報告提供了較詳細的量化指標，尤其在環境績效指標方面，有專門的圖表進行描述，較為系統，而且有歷年指標的對比，但缺乏與行業指標或基準指標的對比；在社會指標方面，沒有對報告年度指標的細化，基本是整個公司歷年指標的總和。安賽樂報告的量化指標很少，沒有專門的描述。
四、企業社會責任報告的設計
在外觀設計上，兩份報告的設計都具有較強的親和力，從紙質、色彩、圖片、字體各個方面都給予讀者柔和、友善的感覺；在內容選擇上，主要選擇環境、雇員、社區、合作方四個領域，重點都較為突出；在篇幅安排上，安賽樂的社會責任報告部分共14頁，篇幅較少，因此，披露的信息略顯不足。而寶鋼的篇幅大約在50頁，較為適度，但內容大多集中在環境管理體系方面，其他部分略顯不足。從印刷質量來看，兩份報告印刷精美，未有文字錯誤。
五、對報告的總體評價
1、實質性、完整性與回應性
在實質性原則的應用方面，兩份報告都表明企業價值最大化是要實現企業、各利益相關方以及環境的價值平衡、共同發展。寶鋼報告中環境管理方面有較詳盡的指標體系，表明“綠色寶鋼”責任的落實。安賽樂的報告，由于篇幅不多，實質性的政策措施和實施機制涉及較少。
在完整性原則的應用方面，兩份報告都涉及對股東、環境、員工、社區、合作伙伴的責任，但重點都放在環境和雇員兩個方面；具體實施措施都略顯不足。
在回應性原則的應用方面，兩份報告均高度重視與利益相關各方的溝通交流。但兩份報告顯示：利益相關方參與還未形成一種長期固定的機制，報告所要披露的內容是否有利益相關方的參與也都未提及。
2、報告的問題與不足
根據確保報告質量的六個原則，寶鋼的報告平衡性、可比性和可靠性顯得不足。在平衡性方面，缺乏可持續發展背景的介紹，沒有對企業或行業所面臨的挑戰和機遇進行描述，對企業履行社會責任所存在的不足和未來的計劃沒有披露；在可比性方面，環境績效指標有歷年數據的對比，但沒有與行業或基準指標的對照，在社會或經營方面，指標體系較不完整；在可靠性方面，沒有在報告中披露如何選擇報告的內容、如何獲得必需的信息、內外部的評價與審驗聲明等。安賽樂對社會責任議題的披露是年度報告的一個部分，缺乏一份完整社會責任報告所應有的結構體系。盡管安賽樂實際上有很好的社會責任表現，但如果根據確定報告質量的六個原則來進行評價，都存在著不足，這說明報告的篇幅對報告質量有著明顯的影響。同時，兩份報告在績效的披露方面，都缺乏經濟績效的指標，沒有說明經濟環境與企業經營之間的互動關系。
通過對寶鋼和安賽樂的報告進行對標研究，可以為鋼鐵行業的企業在編制社會責任報告時提供以下幾點啟示。
首先，由于鋼材及其衍生產品和服務是各國國民經濟的支柱產業，政府和社會對企業履行社會責任的期望較高，有其特殊的行業特性，有著廣泛的利益相關方，對經濟、環境與社會有著重大的影響，因此，在報告中要通過企業的理念、使命和戰略強烈地傳達實現可持續發展的重要責任。
其次，在披露內容方面，雖然鋼鐵行業對環境和社區有著尤為重要的影響，可以重點突出，但是，鋼鐵行業受外部經濟以及對外部經濟都有很大的影響，因此，除常規的財務指標外，要對此進行定性或定量的說明。
