績效考核的評分方法精選(九篇)

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第1篇：績效考核的評分方法范文

關鍵詞：績效考核；普外科；護理管理；應用效果

普外科因為收治患者的病情及治療的特殊性，對護理人員的護理工作相應的就提出了更加嚴格的要求，加上如今我國經濟、社會以及文化水平的迅速提高，患者以及家屬的維權意識和法律意識也日漸不斷增強，在普外科的護理管理中就愈發(fā)的需要護理人員對待患者細心、謹慎，時刻注意提高護理管理的質量，減少日常護理中可能發(fā)生的差錯，盡一切可能避免護患糾紛的發(fā)生。正是在這種大的背景之下，現代管理中的績效考核方式逐漸被吸收并融入到醫(yī)院的護理管理當中，現在已經成為各個醫(yī)院人力資源管理的一個不可缺少的重要組成部分[1]。為了進一步分析績效考核在我院普外科護理管理中的實際應用效果，本文就我院普外科在2012年～2013年實施績效管理前后的護理管理質量進行對比分析，現將結果報道如下。

1 資料與方法

1.1一般資料 選擇我院普外科作為護理管理實施績效考核的科室，2012年普外科共有護理人員共計30名，年齡19歲～40歲，平均年齡（29.36±2. 72）歲，在這當中有9名為主管護師，13名為護師，另外8名為護士。文化程度為：本科及以上9例，大專16例，高中及中專5例；2011年護理人員共計30名，年齡20歲～為39歲，平均年齡（29.11±2. 53）歲，其中有8名為主管護師，15名為護師，另外7名為護士。文化程度為：本科及以上8例，大專18例，高中及中專4例，與2012年比較在護士年齡、文化程度、職稱等各項基本資料基本相同，差異無統(tǒng)計學意義（P>0.05）。

1.2方法 本次研究績效考核實施方法當中，嚴格按照普外科科室工作目標及《醫(yī)院護理質量管理要求及標準》[2]來詳細制定科室的績效考核目標、標準，除此之外是由醫(yī)院領導協(xié)同科室負責人來對不同級別的護理人員建立相應工作績效的目標值。具體的實施方案主要是：先根據要求對護士長實施相關的培訓，使護士長熟練掌握科室績效考核的各項工作方法、各項護理質量考評標準，以及如何與護理人員績效考核面談和書面交流的方式。實施過程中加強實施情況監(jiān)督與考核，每月進行一次日常護理質量考評及護理人員工作滿意度調查，滿意度調查通過我院自行設定的滿意度調查表；護理部采取定期和不定期的檢查方式進行質量考評。考評內容主要包括以下幾個方面：基礎護理質量、整體護理質量、病房管理質量、醫(yī)院感染控制質量、護理文件書寫質量、危重患者護理、護理人員工作滿意度、患者滿意度等等。

1.3統(tǒng)計學處理 采用SPSS17.0軟件包對本次研究的結果數據進行統(tǒng)計學處理，其中，計量資料以x±s表示，以P

2 結果

研究結果顯示，在實施績效管理前的2012年間共計發(fā)生護理差錯12起，實施績效管理后的2013年間共計發(fā)生護理差錯3起，實施績效管理后，護理差錯發(fā)生例數明顯減少，且基礎護理評分、整理護理評分、院感控制質量評分、患者滿意度評分、危重患者護理評分、病房管理質量評分、護理文件書寫質量評分明顯提高（P

3討論

績效考核是如今各企業(yè)單位常用的一種管理手段，主要是通過管理者評價下屬人員工作表現、個人優(yōu)缺點及所設定工作目標和工作標準行的成效，據此而實施預防和矯正措施，促使工作人員持續(xù)改進的一種工作方法，其目的是通過一系列的評估指標對工作人員的工作表現進行評價，并以此給予相應的鼓勵或懲罰，從而提高工作人員的本職工作的技能水平和態(tài)度[3～5]。由于這種方式能有效的實現鞭策作用，并提高工作人員的積極性，因此在企業(yè)管理及各組織單位的管理中得到了廣泛的應用。在護理管理中實施績效考核主要對護理人員的護理行為、職業(yè)素養(yǎng)、護理結果等方面進行全面的評估，并將考核結果作為評價護理人員表現優(yōu)劣以及升職加薪的主要依據。最后將考核結果反饋給本人，以此使護理人員了解到自身的不足并予以改進或者表現優(yōu)秀的地方繼續(xù)堅持，以此激發(fā)護理人員的工作熱情，使護理人員能自覺遵守醫(yī)院的管理制度和行為規(guī)范，并主動加強自身的學習，提高自身的護理水平。同時，通過績效考核科室也可以讓護理人員了解到自身的發(fā)展方向，使其與崗位績效相適應，最終提高護理質量[6]。本文主要通過對比分析的方式，對我院2012年～2013年實施績效管理前后的護理管理質量進行了對比分析。

本研究結果非常清楚的表明，在實施了績效管理之后的一段時間里，普外科的護理差錯發(fā)生例數發(fā)生了非常明顯的減少，并且基礎護理的評分、整理護理的評分、院內感染控制質量的評分、患者對護理質量滿意度的評分、危重患者護理的評分、病房管理的質量評分、護理文件書寫質量的評分都發(fā)生了非常明顯的提高（P

由此可以看出，通過在普外科采取績效考核的管理方式，普外科護理人員的工作責任心、積極性都發(fā)生了極大的提高，因此護理差錯大大減少；同時，患者滿意度提高就表明了護理質量得到了明顯的提高。

綜上所述，績效考核的普外科護理管理中具有良好的應用效果，值得在臨床應用上推廣。

參考文獻：

[1]李娟，陸?zhàn)?，喬夠梅，?全軍泌尿外科護理示范基地績效考核指標體系的構建與應用[J].護理實踐與研究，2012，20：48-50.

[2]周異明，王梅英，李柳英.績效考核在門診外科護理管理中的應用[J].護士進修雜志，2013，02：106-107.

[3]陳雪梅.護理績效考核對骨外科護理人員的激勵效應作用研究[J].中國醫(yī)藥指南，2013，10：364-365.

[4]周秀紅，管玉梅，黃冉.結合三級醫(yī)院評審制定外科護理績效考評體系的實施與體會[J].護理實踐與研究，2013，14：68-70.

第2篇：績效考核的評分方法范文

關鍵詞： 疾病預防控制；績效考核；方法設計；管理系統(tǒng)

1 疾病預防控制機構績效考核現狀分析

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深入，我國各級疾病預防控制機構正逐步推行績效工資制度。為了充分發(fā)揮績效工資制度的激勵機制與分配宏觀調控機制，對機構員工進行完善、合理、公正的績效考核工作，各級疾病預防控制中心都設置了一系列績效考核辦法，確立了績效考核機制。然而，疾病控制控制中心工作內容紛繁復雜，員工個體工作內容差異巨大，在實際工作中，由于考核指標多樣化，考核過程耗費大量人力，致使績效考核工作難以有效開展。因此，亟需一套支持多種指標體系進行績效考核的計算機軟件系統(tǒng)，提高考核過程的自動化程度。

2 疾病控制中心績效考核方法設計

2.1 設計考核指標

績效考核系統(tǒng)設計的重點在于確定考核方法與設計考核指標。疾病預防控制中心為事業(yè)單位，上級業(yè)務主管部門已經為其制定了針對機構的績效考核指標，因此在制定系統(tǒng)內部針對人員的考核指標時，可以結合單位內部崗位設置及實際工作內容，對上述針對機構的考核指標進行分解、細化并落實到具體崗位，即可作為崗位工作績效考核指標。

2.2 關鍵事件評價

單純采用指標管理的方式進行考核，在實際考核中難免出現員工單純?yōu)橹笜斯ぷ鞯那闆r，不利于工作創(chuàng)新，也難以全面反映員工的工作狀態(tài)，因此我們可以同時采用關鍵事件評價（即由員工本人對考核周期內完成的重要工作事件進行記錄，并由其主管領導評價打分）對工作人員進行考核。

2.3 考核流程

綜上所述，本系統(tǒng)采用指標管理法與關鍵事件評價相結合的方式對員工進行考核。結合疾病預防控制機構的一般工作流程及部門設置，設計考核流程如下：

1）考核管理部門（通常為疾病預防控制機構人事部門）制定崗位考核指標，并發(fā)起考核指令；

2）被考核人（一般工作人員及各部門負責人，疾控機構領導通常由上級衛(wèi)生行政部門另行組織考核）① 按考核管理部門要求填寫關鍵事件記錄表并進行自我評價得分；② 按照考核部門制定的崗位考核指標，結合考核周期內的指標完成情況，自我評價并得分。

3）部門主管對本部門被考核工作人員的關鍵事件記錄表及崗位考核指標進行考核評分，機構領導對部門主管進行考核評分；

4）人事部門按照相應權重計算出考核得分情況，并反饋給被考核人、部門主管及機構領導。

5）針對考核得分情況確定獎懲?？己酥芷诮Y束。

2.3.1 指標管理評分方法

績效管理部門依照工作內容制定出工作崗位的考核指標；被考核人得到所在崗位指標，在考核周期結束時，由被考核人和其主管領導根據考核指標完成情況進行打分，并由系統(tǒng)根據相應權重計算得出最終指標得分。

2.3.2 關鍵事件評價評分方法

在考核周期結束時，要求被考核人員在系統(tǒng)內以文字敘述的方式記錄考核周期內的關鍵工作事件完成情況以及存在的不足。這些敘述內容由被考核對象的主管領導與中心負責績效考核工作的人事管理部門的通過系統(tǒng)分別進行人工評分。

考核最終得分：

3 考核管理系統(tǒng)的設計與實現

3.1 系統(tǒng)體系架構設計

本系統(tǒng)針對疾病預防控制機構績效考核的特點，基于Microsoft XML Web services平臺，采用標準三層體系結構設計：

1）用戶界面表示層（USL）：系統(tǒng)的窗口，處理用戶的登錄請求、通過瀏覽器用網頁的形式對各種數據提供輸入輸出界面；按照不同用戶的身份及角色權限，進入四個不同界面：系統(tǒng)管理界面、被考核人界面、考核人界面、考核指標管理界面；

2）業(yè)務邏輯層（BLL）：接受用戶界面層傳來的各種請求，并將其傳遞給數據層，同時將請求結果返回給用戶界面層。

3）數據訪問層（DAL）：與績效考核系統(tǒng)數據庫進行連接，為系統(tǒng)內其他功能模塊提供數據服務；

3.2 系統(tǒng)功能模塊設計

通過對疾病預防控制機構績效考核管理需求的分析，將系統(tǒng)分為以下幾個功能模塊：

1）系統(tǒng)管理：設置系統(tǒng)權限、數據庫維護等；

2）考核管理模塊；維護考核指標、人員崗位信息、考核公告；

3）被考核人自我評分模塊；填寫關鍵事件登記表及考核指標完成情況登記表并進行自我評分，并將相關數據提交給考核數據處理模塊；

4）考核人員評分模塊；對管轄范圍內的被考人填寫的關鍵事件登記表及考核指標完成情況登記表進行評分，并將相關數據提交給考核數據處理模塊；

5）考核數據處理模塊；接受考核人與被考人2個評分模塊傳遞的數據，并按照預先設計好的權重計算考核得分情況。

6）數據報表及查詢模塊：提供對過往考核成績的查詢分析及報表打印等功能。

3.3 系統(tǒng)用例關系

3.3.1 根據疾病預防控制機構的需求情況，本系統(tǒng)創(chuàng)建如下角色

1）系統(tǒng)管理員：系統(tǒng)維護、機構部門維護、人員權限設定等；

2）績效考核管理部門：制定考核指標、確定考核周期、統(tǒng)計考核數據等；

3）一般工作人員：參與考核、自我評價；

4）科室主管；參與考核、自我評價、對科室員工評價；

5）中心領導；對科室主管進行考核評價。

3.3.2 依照系統(tǒng)功能及角色設置，創(chuàng)建系統(tǒng)用例關系圖

3.4 數據庫設計

本系統(tǒng)的數據庫管理系統(tǒng)采用MS SQLServer2008，通過對疾病預防控制中心員工工作情況及考核內容進行分析，我們發(fā)現，在該機構內，即使身處同一部門，由于崗位分工不同，員工考核內容也有很大區(qū)別，我們在系統(tǒng)設計時，結合疾控中心的實際工作情況，劃分出不同的崗位，針對崗位設定考核指標，對于被考核人員，只需查找其相應的崗位，就可以得到該員工的考核指標。因此，本系統(tǒng)數據庫設計時采用面向數據的設計方法：以績效指標表于崗位設置表為中心，用關鍵字關聯(lián)工作人員基本信息表、考核成績表、評分記錄表等其他數據表。

4 總結

本文設計和開發(fā)了疾病預防控制機構績效考核系統(tǒng)，系統(tǒng)通過三層體系機構（用戶層、應用層、數據層）及6個功能模塊（系統(tǒng)管理、考核管理、自我評分、主管評分、考核數據處理、數據報表及查詢模塊），圍繞5個角色權限（系統(tǒng)管理員、考核管理部門、一般工作人員、部門主管、機構領導）實現了疾病預防機構績效考核工作的信息化管理。系統(tǒng)考核方法采用指標管理評分法與關鍵事件評分法，能夠從工作完成度及工作創(chuàng)新性等多個方面對疾病預防控制機構的工作人員進行較為全面的考核。通過計算機網絡技術的引人，一定程度上實現了績效工作的自動化，既能夠減輕考核管理部門的工作量，又規(guī)范了考核工作管理，能夠對疾病預防控制機構的管理提供一定的幫助。

參考文獻：

[1]陳穎，淺談疾病預防控制工作績效考核管理，中國公共衛(wèi)生管理2011.27（4）：370-371.

[2]馬可理，SHY公司績效考核系統(tǒng)設計與實施，天津大學管理學院學位論文，2004.

[3]胡中夏，基于.NET的設備管理系統(tǒng)的設計與實現，軟件，2012，33（9）：14-16.

第3篇：績效考核的評分方法范文

關鍵詞：社工機構；績效考核；對策

隨著東莞社工行業(yè)的逐步發(fā)展，社會對社工的認知度逐步提高，對社工的需求量越來越大，社工的發(fā)展將成為一個讓人關注的問題。由于社工機構在東莞仍然算是新興的行業(yè)，很多的人力資源工作都做得不是很全方位，尤其是在績效考評方面。即使績效考評有做到根據多方評分得到數據匯合，但也僅僅只是根據評分與最終的績效薪酬相掛鉤。這樣的績效考核，其實很容易與機構的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，當績效考核不能帶領機構走向更好的發(fā)展的時候，我們就應該深思一下，如何更好的做好社工機構的績效工作，使東莞的社工機構做得更好更強。

1社工機構績效考核制度現狀

本文以東莞市某社工機構對研究對象，從行政組成看，主要是有三個方面：行政組、社工組以及督導組。不同的社工機構行政組的組成都會有些的區(qū)別，但是主要的組成部分都大致相同。機構所沿用的績效考核制度主要是以績效調查評分卷為主。每人有三份評分卷，分別是自我評分、督導助理與機構綜合評分以及用人單位評分。評分的公式a=x*10%+y*30%+z*60%，分別是自我評分10%+用人單位30%+督導與機構綜合評分60%。還有一個比較關鍵的分數是附加分，附加分是指同工平時所參加的機構培訓情況、進修情況等等。之所以說它是比較關鍵的一項，是因為同工要想達到杰出或者優(yōu)秀等級，那附加分就必須大于附加值，否則即使調查卷分數再高，績效也直接按良好的等級算。所得出來的分數就是績效的最終結果。再按照此結果發(fā)放績效工資，績效工資有分為幾個等級，分別是總分達杰出等級的發(fā)放2倍績效工資、達優(yōu)秀等級的發(fā)放1.5倍績效工資、達良好等級的發(fā)放1倍績效工資以及打合格等級的發(fā)放0.5倍績效工資，最后后也會有一個不合格的等級將不發(fā)放績效資金。從圖1看，自評分數曲線和用人單位分數曲線最多人都處于90-100分數段，綜合（督導）評分曲線最多人處于70-80分左右，從附加分曲線來看，最多人處于30分左右，這可能說明以下幾個問題：①各考核者對于績效考核表的評分，沒有真正按績效考核標準進行評分，導致自評分、用人單位評分偏高；②督導嚴格按照績效評分標準進行評分，對于每位同事要求相對比較嚴格，因此督導評分曲線相對于自評、用人單位評分等曲線都較為偏低。③整體社工較少承擔本職工作以外的職能，如成為自治組織成員等等。導致整體附加分偏低，個別社工附加分高，拉大了平均分數值。

2社工機構績效考核存在的誤區(qū)

績效考核的制度已經實施了多年，但是真正通過績效考核達到機構目的還沒有做得到，在績效考核的過程中存在了不少的問題。

2.1績效考核的目的不明確

同工為了能得到更高的薪酬，會在一年兩次績效考核中，把自己的打分打高，或與用人單位達到打高分的共識，這樣就會使得績效考核的分數偏高，用人單位評分過于主觀性和無差異化，無法評出社工的優(yōu)劣和個人特征。由于部分用人單位意識到本次考核成績真正與績效工資掛鉤，在評分過程中擔心按社工實際績效評分會對社工的薪酬產生影響，因此評分分數稍高而忽略同工的真實績效。另外也存在部分用人單位沒有去了解社工的真實績效就草草打分應付了事，造成本次考核無法為社工晉升等提供準確的依據。從圖2看，社工自評的分數，在香港督導、督導助理和機構評分層面存有約10.68分的差距，說明部分社工存在有高估自己的服務成效及相關的能力的情況，需在日后的進行適度調整，確立更為客觀準確的定位。有時候有些同工得到的績效等級是杰出，他就會覺得自己這一年的工作做得很好。但其實績效分數只是參考這幾份調查卷，雖說有肯定到上一年同工的工作狀況，但是并不能代表全部。通過將社工自評與其他方評估評分的對比，發(fā)現部分社工在自我綜合評價上存有或高或低估自己的評價的情況，見圖4。將社工自評的得分率/二方評分得分率（二方評分得分率=[（用人單位評分+綜合評分）/總分]，是指除社工外的第三方對社工綜合評價的情況。），稱為“自評與其他二項偏差率”，其中偏差率在0.900-1.100之間的，共有81人，屬于自我綜合評價定位與第三方評價吻合；其中偏差率1.101-1.500之間，共有16人，屬于自我綜合評價定位過高，需要就自我的一些服務成效的展示，工作的融入和自我認識上需要進一步加強；其中有2人偏差率在0.800-0.900之間，證明社工對自己的工作還是比較充滿自信，也比較滿意自己的工作表現。將社工自評的得分率/二方評分得分率（二方評分得分率=[（用人單位評分+綜合評分）/總分]，是指除社工外的第三方對社工綜合評價的情況。），稱為“自評與其他二項偏差率”，其中偏差率在0.900-1.100之間的，共有81人，屬于自我綜合評價定位與第三方評價吻合；其中偏差率1.101-1.500之間，共有16人，屬于自我綜合評價定位過高，需要就自我的一些服務成效的展示，工作的融入和自我認識上需要進一步加強；其中有2人偏差率在0.800-0.900之間，證明社工對自己的工作還是比較充滿自信，也比較滿意自己的工作表現。

2.2績效考核的細節(jié)處理不完善

2.2.1前期制定細節(jié)處理不到位，績效評估指標不完善

由于前期制定績效辦法時沒有充分考慮到細節(jié)的問題，致使各績效級別的分數線不合理，最后需要重新按比例進行修改，突顯出我們考慮問題不全面。由于績效評估表格上指標沒有詳細解析清楚，使各評分主體評分權重不一，最后在客觀上導致評分偏差，有些主體評分較高、有些主體評分較嚴謹。

2.2.2沒有強調附加分的佐料證明

對于附加分的評分，在表格上有備注說明，但是沒有在口頭上進行簡單地解析說明，也沒有明確說明附加分必須需要相關材料進行證明，導致社工在填寫過程中沒有備注得分原因。

2.2.3績效面談時間短

績效考核過程中績效面談環(huán)節(jié)時間相對較短，雖然之前有進行提問問題的審核和溝通，但是仍然沒有詳談工作，尤其是在工作成效方面，大多同事沒有意識到成效的重要性，或者更多的是不善于表達出自己的工作成效。

2.3用人單位不重視績效考核

用人單位評分沒有客觀化。用人單位評分過于主觀性和無差異化，無法評出社工的優(yōu)劣和個人特征。由于部分用人單位意識到本次考核成績真正與績效工資掛鉤，在評分過程中擔心按社工實際績效評分會對社工的薪酬產生影響，因此評分分數稍高而忽略同工的真實績效。另外也存在部分用人單位沒有去了解社工的真實績效就草草打分應付了事，造成本次考核無法為社工晉升等提供準確的依據。

2.4社工自身不重視績效考核

績效業(yè)績的取得，從根本上將要靠高素質和高能力的員工的共同努力，也需要同工自己認識到績效的重要性，社工部應該不要一味的認為績效就是獎金。社工不重視績效評估，他們只是單純的把他理解為是一項工作以及任務。正因為不重視，忽視了評估的目的，沒有把這項工作的目的和意義傳達下去，社工認為此項工作是企業(yè)對員工揮舞的大棒，導致出現了一些誤解，甚至抵觸情緒

3對東莞某社工機構績效考核的對策及建議

3.1績效考核目的應明確，設立靈活的薪酬激勵機制

若以薪酬激勵為目標的個人績效考核超過一定程度，便物極必反，成為制約機構和社工發(fā)展的障礙。與薪酬緊密掛鉤的個人績效考核并不是解決一切機構出現的問題的靈丹妙藥，雖然在機構和社工可接受的范圍內不失為一種提高效率的好方法，但超過了一定程度，效果便適得其反。因此，與薪酬掛鉤的個人績效考核需要具有一定的寬松度。設立靈活的薪酬激勵機制。靈活的薪酬激勵機制的優(yōu)點在于廢除了獎金多寡與職位高低聯(lián)系的舊做法，充分體現了員工的個人價值、崗位重要性及貢獻。

3.2完善績效考核細節(jié)處理

3.2.1加強前期制定細節(jié)的處理，完善績效評估指標

在進行績效評估的時候，評估可以采取的方式是隸屬于行為導向性績效評估中的行為觀察比較法，即從同工平時的工作表現，所開展的活動、小組、個案所帶出的成效而做出比對，再從用人單位、上層意見所反饋的意見得出績效結果。由于人數崗位分布廣、用人單位要求不一致、同工所開展活動無論是性質還是內容都不一致，所以我們的績效考評從所有崗位的共通性出發(fā)。建立科學完善的績效考核指標體系，重點是圍繞工作效益、成效考核績效目標。按照業(yè)績績效、服務質量、成效、工作能力、態(tài)度指標進行層層把關、形成多層監(jiān)控機制。通過多級考核，環(huán)環(huán)相扣、層層把關，能夠及時發(fā)現各個崗位的工作情況，發(fā)現同工在工作中所存在的問題，及時反饋，以便盡快尋早解決方案，也為未來決策、再遇到同類型情況提供依據參考。

3.2.2完善附加分的佐料證明

附加分主要針對的是社工在進行服務之余，額外的一些個個的增值加分。社工行業(yè)的發(fā)展應時刻貼緊實際，所以培訓增值就顯得更為重要。很多社工常常單純認為完成指標服務就可以，甚至自己利用工作之余的時間提升了自己也沒覺得自己進步了。其實社工的一些提升對他個人的績效是有一定影響的。他們的增值往往能更好的體現在服務上。而附加分的佐料證明能體現出社工為崗位所做的努力，讓機構更清晰社工為了服務成效做出哪些努力。社工在平時的工作中，可收集更多的數據，使自己的發(fā)展成為看得見的進步。

3.2.3增長績效面談時間，提高工作成效

在面談中，我們可以更關注發(fā)展性評價，這個是在系統(tǒng)分析評價對象的發(fā)展、以及詢問同工來年工作規(guī)劃的需要后，做出的一個是與他們的職業(yè)生涯規(guī)劃相關聯(lián)的發(fā)展性評價，而這個發(fā)展性評價主要關注的的是如何評價同工將來的績效表現作出預測，讓同工也能開始對自己有一個大致的認識，對自己也能有一個清晰定位、發(fā)展方向，機構也能根據他們個人的職業(yè)生涯規(guī)劃而進行來年崗位的調整以及服務指標的預測。而且社工一般融入第二單位中，與機構行政的溝通比較少，增長面談時間可使雙方更好的了解。同工可以更好的了解機構對此的關注與期望，了解機構的發(fā)展動態(tài)。而機構也能及時發(fā)現社工存在的問題，更早的做好工作，使活動開展更順利。

3.3加強用人單位對績效考核的重視

讓用人單位知道績效不僅是關系到社工的薪金及發(fā)展，更多的是能為用人單位更好的服務。當社工把績效評估看重起來，能因績效更好的工作，其實最終受惠的將是用人單位。績效考評是客觀地、實事求是地發(fā)現、評價每位社工工作的長處和短處，以達到揚長避短、持續(xù)改進和提高績效的目的。最終實現社工和用人單位的共同發(fā)展。

3.4加強社工對績效考核的重視

讓工作績效優(yōu)秀的社工從企業(yè)獲得更多的回報和激勵，將考核結果與績效工資分配向關鍵崗位、承擔責任大、做出貢獻多的人員傾斜，與社工職業(yè)生涯發(fā)展通道等多個方面掛鉤。形成一個人人關心績效、人人重視績效的良好考核環(huán)境，使機構與社工雙贏和諧發(fā)展。所以現代績效管理的一個很重要的目的就是要通過對員工績效的評估發(fā)現其優(yōu)勢和不足，然后再根據機構的發(fā)展需要和員工的具體情況來制訂員工個人的能力和素質提升計劃，只有能力和素質提升了，上下級共同擬定的績效目標才能得到徹底執(zhí)行，才能達到高績效。

4結束語

科學開展績效考核能夠使新舊同工享受公平的績效待遇，促使同工除了做好專業(yè)工作外，也全面提高自身的各項能力，發(fā)揮自身的特長?？冃Э己丝梢宰寵C構總部的人員和一線的社工好好交流工作情況和心得，在進行績效考核的時候，還應該適宜做好對同工狀況的關懷，讓機構同工對機構產生強烈的歸屬感。績效考評或多或少存在著一些的不公平與不完善，畢竟我們的對象是人，成果是服務成效。對人的服務成效的體現是一個很漫長的過程，因此我們的考核就要變得更加謹慎，要注重服務帶來的成果好壞。本論文對象東莞某社工機構的績效考評還存在很多問題，如同工單純的把績效考核與薪酬相結合；同工發(fā)現不足時未能及時糾正等，針對一系列的問題，機構應采取有效的措施解決，如建立完善的績效考評制度，提高員工績效管理的參與度等等。

作者:肖莉莎 況漠 單位:東莞理工學院城市學院 廣州大學

參考文獻：

[1]毛學偉.企業(yè)中層管理人員績效考核中存在的問題及對策[J].價值工程，2014（7）：163-167.

[2]姚極，栗繼祖，薛武杰，等.事業(yè)單位人事績效考核評價管理研究[J].山西高等學校社會科學學報，2013，18（2）：31-35.

[3]宣化，王昭雪，陳懷楚.清華大學績效考核系統(tǒng)的應用[J].北京：計算機工程與應用，2002（12）.

第4篇：績效考核的評分方法范文

關鍵詞：績效考核；強制交錯排序法；兩兩比較考核法

中圖分類號：F25

文獻標識碼：A

文章編號：1672―3198（2014）21―0060―02

現代物流企業(yè)員工績效考核是有效人力資源管理的重要組成部分，也是物流經理的一項重要工作?？冃Э己藢φ{動員工積極性是十分重要的?，F代物流企業(yè)的管理者對員工的績效考評，可以讓每個員工知道自己的工作做得如何，怎樣做才能提高效益。

1現代物流企業(yè)員工績效考核的主要方法

現代物流企業(yè)績效考核的方法有很多，除了自我評定考核法、360度考核法外，這里介紹幾種簡單高效的考核方法。

1.1強制交錯排序法

強制交錯排序法是由考核人按照整體的工作表現，從員工中先挑績效最好的，再挑出績效最差的，然后再挑出次優(yōu)的，再挑出次最差的……依次類推，直至排完。

這種方法高效，操作簡單。它往往適用于物流企業(yè)員工履行相同或類似職責時，由員工的直接上級來執(zhí)行考核。

1.2兩兩比較考核法

兩兩比較法又稱為配對比較法。它不僅要對每一個員工進行評價，而且還要把每個員工與群體中的其余每個員工進行比較。這種方法說明每個員工與所有別的員工相比干的怎么樣。

兩兩比較考核表所示每一次比較時，給表現好的員工記“+”，表現差的員工就相應的記“-”。所有員工都都在同一個表中進行兩兩比較完畢后，算出每個員工所得的“+”數，誰的“+”數多，誰的績效表現就好。例如在表中，就工作數量考核指標，員工A與員工B比較，員工A的工作數量要小于員工B的工作數量，則員工A記“-”，而同時員工B記“+”（請從縱向上看）；員工A和員工C的工作數量指標進行比較，員工C的工作數量大于員工A的工作數量。則員工C記“+”，而同時員工A記“-”；以此類推.最終結果可以看到，員工B兩項指標共得到5個“+”，表現最好，依次是員工A和C，均為3個“+”，員工D表現最差，只有一個“+”。在采用兩兩比較法時應考慮以下幾點：

（1）這種方法一般適用于從事相同或類似工作的員工之間進行比較，也可以用于完成類似物流作業(yè)的部門之間進行比較。

（2）在需要比較的員工或部門比較少時，該方法比較適用，而當需要比較的員工或部門數量超過10個以上時，該方法的運用比較麻煩。

（3）該方法中選擇的比較指標的數量和內容可以根據企業(yè)的實際情況以及考核崗位的不同而有所變化。

（4）在應用該方法時，應該由多個考核人同時進行比較，再取所有考核人對每個被考核人評價的結果“+”數的總和，以此來確定每個員工的實際工作績效，避免個人主觀因素的影響。

1.3綜合評分法

綜合評分法是對不同崗位事先設計好多個考核指標，并給每個指標賦以一定的分值，由考核人對被考核人的每個指標進行打分，最后得到每個員工的總計得分。如果有多個考核人，再取平均值，就可以得到每個員工績效考核的量化評分結果。綜合評分法是被企業(yè)運用最普遍的績效考核方法，綜合評分法的相關表格在本節(jié)后面。

在綜合評分法的應用中，要注意考慮以下問題：

（1）考核指標的設計要合理，應注意員工在考核期內的表現，而不要過分強調員工的基本素質。

（2）不同崗位的考核指標設計也會有所不同。在考核實施中，對于員工應首先進行分類，同類員工可以用同類的考核指標，并且評價結果可以進行橫向比較，不同類的員工不進行比較。

（3）同樣道理，綜合評分法應用時，如果有多個考核人時，可以減少考核人的個人主觀性的和偏好性。當然，也可以由直接上級主管員工一個人進行綜合評分。

2現代物流企業(yè)員工績效考核的內容

有效的員工績效考核制度，應該能夠公正合理地考核出每個員工完成工作的數量、質量、成本費用以及為企業(yè)做出的其它貢獻等，并根據考核結果對員工進行適當的獎懲，以進一步激勵員工作好以后的工作。

一般來講，員工績效考核制度的規(guī)劃設計包括以下一些主要內容。

2.1確定考核內容

現代物流企業(yè)員工的考核內容主要從“德、能、勤、績”這四個方面卻考核?，F代物流企業(yè)的管理者要考核物流員工的工作的效果；工作的態(tài)度；物流工作能力。當然，崗位不同、企業(yè)經營規(guī)模的不同等，使得員工績效考核的內容、考核的指標也有所不同?，F代物流企業(yè)特別要注意的是員工的崗位、工作的復雜性、時間性、技術性的不同，具體考核的內容和指標的側重點就不同，要在權重上有所區(qū)分。這樣，才能做到對員工考核的相對公平性，才能推動員工工作積極性。

2.2確定考核員工

被考核人的直接上級主管應該是最有權進行考核的人選。但是對員工進行績效考核時，應盡量避免由一個人來進行考核，以消除績效考核中的主觀性。除了主管之外，考核人可以包括：物流公司領導或者企業(yè)的部門物流經理、同事間的相互考核，自我考評，下屬考評以及相關外部員工（如客戶）的考評等。一般來講，績效考核工作應該是由一個績效考核小組來組織完成，而對不同崗位要組織相應的考核小組。

2.3確定考核時間

這是要確定績效考核工作多長時間組織一次的問題?？己藭r間過長，容易側重于員工的近期表現，而忽視他們的整體表現；而間隔時間太短，也容易是煩瑣的考核工作變成例行公事。企業(yè)應根據不同的工作性質以及不同的考核內容來確定考核時間。一般來講，物流員工的日?？己丝梢悦吭逻M行一次，再配合半年度考核和年度考核，效果會比較好。另外對于中層和高層管理員工的考核，考核期可以適當放長一些。

2.4確定考核方法

績效考核的方法有很多，每種方法都有其優(yōu)缺點和使用條件、使用對象及不同的考核目的。因此，企業(yè)在設計績效考核制度時，要根據考核目的、考核對象以及考核內容的不同，選擇合適的方法進行考核。

2.5確定考核結果反饋方式

績效考核的結果一般應通知反饋給被考核人?？己私Y果的反饋方式的規(guī)劃可以考慮下列原則：

（1）在一般情況下，考核結果只通知被考核人本人，不公開公布，但是每個員工應該了解自己在績效考核中與其它員工所處的位置。在有些情況下，考核結果也可以公開。

（2）主管員工應根據每個下屬員工的被考核結果，與員工進行交流，鼓勵先進，促進考核結果差的員工，并與之進行交流，找到問題的原因所在。

（3）與員工的交流應該選擇恰當的時間、地點、和環(huán)境進行。主管員工不一定要選擇某個固定的時間對員工進行依次的面談，而可以根據不同的面談對象以及員工的工作情況選擇合適的時間地點進行交流。

2.6確定考核結果獎懲辦法

第5篇：績效考核的評分方法范文

關鍵詞：教育培訓；績效考核；改進

中國的教育培訓業(yè)尚處于起步階段，教育培訓機構已有過萬家。目前全國品牌化的教育機構像新東方、學大教育、華圖教育、安博教育、環(huán)球雅思等教育培訓機構占據語言類、課外輔導、職業(yè)教育等行業(yè)領頭地位。這些領軍企業(yè)在近年來通過加盟、直營分校等形式在2-5年內實現了初級市場全面覆蓋。占領了中國教育培訓類企業(yè)的超過60%的市場份額。

一方面我們看到教育培訓企業(yè)飛速發(fā)展，但我們也清楚的認識到教育培訓企業(yè)仍屬于勞動密集型服務行業(yè)，企業(yè)員工知識層次及素質涵養(yǎng)高于服務業(yè)平均水平，因此對于企業(yè)的員工管理難度高于一般服務行業(yè)。在員工管理中，績效考核是這些企業(yè)采用的員工薪酬與工作目標掛鉤的最直接手段。

一、現有績效考核方案存在的問題

績效考核是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產生正面引導的過程和方法。教育培訓企業(yè)是一種特殊的服務行業(yè)，而國內企業(yè)多借鑒國外企業(yè)管理經驗，并未找到一種適合教育培訓企業(yè)的績效管理模式，現行企業(yè)績效管理過程中也存在著諸多問題。

1、部分企業(yè)基層員工考核流于形式

績效考核是一門管理工具，是對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產生正面引導，因此對于基層管理者來說非常重要。但走訪部分教育培訓企業(yè)過程中發(fā)現，部分部門對于基層員工的績效考核流于形式，沒有完整的績效考核方案，或是到月末需要給人力部門提交月度績效考核結果時才開始績效考核過程，而目的也僅僅是為了為員工發(fā)放工資。考核的過程存在諸多不科學不合理的現象，如績效打分表內容簡單，分值分配不合理，考核過程簡單粗暴，僅憑領導印象評分后強制分布，結果不能充分利用起來，耗費大量的時間和精力。完全沒有發(fā)揮績效考核的真正作用。

2、績效指標設計存在一定的不合理性

對于基層員工的績效指標設計中相對較為簡單，大致分為兩部分，一個是可量化工作任務，如收入、成本、時間、數量、錯誤率、出勤率等等數學方法進行考核，另外就是不可量化部分，如員工的行為規(guī)范、工作態(tài)度、臨時工作任務等，這些可以通過評分、評價或考勤考核等方式體現?？冃Э己藨摳鶕T工工作內容及工作目標設定合理的考核項及考核權重，否則則直接影響考核結果。

在部分培訓企業(yè)中，由于企業(yè)增幅過快管理人員并未重視員工績效考核工作，中層的績效考核為上一級領導的目標責任書的細則分拆組成，評價標準及分值設定直接參考上級領導的考核方案，這就產生了中層工作重點不清晰，考核指標缺乏針對性。如某企業(yè)中，教務人員主要工作為合理調配優(yōu)化師資隊伍，保障班次師資數量、質量及教學效果。因此該員工績效考核設定應以師資調配滿足率、調配成本、及教學事故等幾方面進行考核，但在該企業(yè)中，教務人員績效考核中占分最高的考核項是月度營業(yè)收入，此項考核顯然存在較大不合理。

3、績效考核周期的設置不盡合理

績效考核的周期是指多長時間進行一次考核。在企業(yè)中，不同工作性質、不同職位級別，考核周期應該是存在一定差異的。一般而言對于經理級以下員工按照每月制定任務開展考核是較為合理的；但經理級仍然為公司的業(yè)務管理者，直接面對公司的業(yè)務，因此對于二級部門經理仍然需要按照月度進行績效考核；而對于總監(jiān)級年度考核時間間隔過大，對于日常管理中或決策中出現的偏差不能及時調整，為避免在管理中將問題積壓或者暴露在年終，總監(jiān)級或其他一級部門負責人有必要將績效考核周期應為季度或半年度。在某中小學教育培訓企業(yè)中，自總經理至員工均采用月度考核方式進行績效考核，帶來諸多弊端，如浪費過多人力精力組織考核；不能明確各職位級別之間的工作重點；頻繁考核造成考核流于形式，甚至部分部門對于考核采用輪差制，失去了績效考核的設置意義。

4、缺乏有效的績效輔導，未引發(fā)員工的重視

績效考核直接影響到企業(yè)的整體經營目標實現情況，是對整個企業(yè)的目標進行精細化拆分，賦予每個員工對應的工作內容及工作目標。對于基層員工來說，績效考核明確并總結了員工的每項工作內容，確定了工作重點，而輔導則有助于幫助員工總結本月工作開展完成情況，發(fā)現工作中存在的問題和隱患，為下個月制定工作的計劃和目標；員工在績效考核中實現了經濟方面的增長也獲得了企業(yè)對員工的認可，更能夠激發(fā)員工工作積極性，管理者從而更好的實現管理目標，因此績效是需要企業(yè)中每一個參與者重視并認真完成的。但是目前在多數的中型教育培訓企業(yè)中，績效輔導工作在部門中均沒有有效的開展，員工和管理人員對于績效工作的重視程度不夠，因此也會產生上述幾方面問題。

二、如何對現有績效考核進行改進

1、設計建立結合工作崗位的績效考核方案

績效考核的考核標準應當是根據實際工作情況來制定的，因此需要各個企業(yè)的人力資源部門在訂立標準時要對照各個部門工作崗位的工作內容及工作量等真實數據，在經營決策層的指導下對各個部門進行組織架構及崗位職責、人員編制的梳理，掌握整個企業(yè)的人力整體數據。然后對崗位進行分類梳理，制定不同類型崗位的績效考核范本。對于基本考核指標、考核權重、評分規(guī)則提前設定，制定合理的績效考核方案。同時，可以積極鼓勵員工參與討論、完善績效考核方案，并對員工積極開展績效考核輔導，使員工能夠重視績效考核，更好的完成工作。

除對績效考核指標的優(yōu)化和調整外，對于績效考核的考核時間也應該做出調整，對于操作層、執(zhí)行層員工，即經理級及經理級以下員工，應按照月度開展績效考核，以提高執(zhí)行反饋速度；對于一級管理層、經營層員工，即總監(jiān)及副總監(jiān)級員工，按照季度設定工作任務，開展季度日?？己?，年度360度考核；對于決策層按照年度進行360度考核。

在績效考核的設計過程中建立以目標管理為導向的績效評價流程，制定客觀的評價標準和內容，例如對產品管理崗位工作人員工作職責為課程銷售管理、課程銷售服務支持、產品市場推廣支持等工作，在績效考核中將此項內容設定為主要考核事項，分別占30分、20分、20分，日常考勤及行為規(guī)范20分，領導交辦的任務占10分，并依據工作目標設計評分標準。同樣，對于中層管理者依據主要工作職責及工作目標制定針對性的目標責任書，避免領導直接分派指標的情況出現，讓中層管理者能夠有效的開展工作。

2、保障公平有效的績效考核過程及結果的反饋

考核體系是客觀地、實事求是地發(fā)現、評價每位員工工作的長處和短處，以達到揚長避短、持續(xù)改進和提高績效的目的。最終實現員工和企業(yè)的共同發(fā)展。因此在完成了建立結合工作崗位的績效考核方案后，需要做到兩個工作以提高績效考核的有效性。

績效考核中基層員工首先進行績效指標自評分，然后領導根據指標打分，但起最終決定因素的仍然是領導評分。若部門領導評分較為隨意，未認真評閱績效考核書，最終產生的評價分數也較為隨意，難以保障績效考核的真實性和有效性。另外，由于基層員工薪資較低，績效工資在收入中所占比例也比較低，績效考核最終反饋到薪資中時就變成了杯水車薪，對于員工缺乏有效的激勵，從而降低了績效考核對員工的正向激勵作用，因此在開展績效考核工作過程中，對于結果應在多方面體現，考核結果應與人才使用相結合，通過信息化手段。

建立員工考核檔案，充分發(fā)揮績效考核結果在績效工資分配、專業(yè)技術職稱評定、優(yōu)秀人才選撥、崗位變動、評選評模、職務變動方面的重要參考作用，形成能力與業(yè)績并重的用人向導。

3、建立績效考核輔導及申訴機制

由于教育培訓類企業(yè)人員多，人員流動性較高，員工的整體素質也不盡相同，在快速發(fā)展過程中很多員工都是較新員工，對于工作熟練掌握情況欠佳，甚至通過考核反饋出個別員工不符合崗位要求。中層管理者通過日?？冃Э己税l(fā)現問題后要及時對員工開展輔導工作，一方面使員工重視績效考核評分，一方面幫助員工克服考核中反應出的問題。

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，績效考核制度歷經多次改革變化，因此，在考核過程中難免存在不合理的個別問題，考核結果也會影響到員工的個人利益。因此公司應建立完善的考核申述制度，解決考核結果不滿意，對考核標準運用不當等問題。并做到堅持以事實為依據，對照考核標準，妥善解決員工所申訴的問題。使公司的績效考核和員工的成長同發(fā)展、同改進，共同推動教育企業(yè)的業(yè)績及管理目標實現。

參考文獻

[1]約翰M.伊萬切維奇，趙曙明，程德俊.人力資源管理[M].機械工業(yè)出版社，2010：198-215

第6篇：績效考核的評分方法范文

關鍵詞：績效工資改革 高職院校 行政管理人員 績效考核

中圖分類號：G715 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）05-138-02

我國從2009年開始，分三步逐步實施事業(yè)單位績效工資改革。從2012年開始，廣西大力推進包括高校在內的第三批事業(yè)單位績效工資改革，這是又一次重大人事制度改革，引起了社會的廣泛關注。績效工資改革的核心是收入與個人工作業(yè)績直接掛鉤，以績定獎，獎優(yōu)罰劣。因此，對事業(yè)單位工作人員進行科學公正的績效考核，是進一步深化人事制度改革的迫切要求。作為事業(yè)單位的重要組成部分，且占據著高等教育半壁江山的高職院校，如何對其工作不易量化的行政管理人員進行科學的考核，成為管理中的難點。高職院校的順利運轉，核心競爭力的培育，都離不開一支高素質、高效率的行政管理人員隊伍，在當前全國大力推進高校實施績效工資改革的新形勢下，加強對高職院校行政管理人員的績效考核變得尤為重要。

一、高職院校行政管理人員績效考核中存在的主要問題

目前，很多高職院校都針對行政管理人員出臺了具體的績效考核辦法，但總的來說仍比較簡單、籠統(tǒng)，不夠科學和具體，未能較好地滿足績效工資改革收入分配對績效考核科學性和嚴謹性的要求。存在的問題主要有：

（一）行政管理人員績效考核沒有分層分類，有失公平

大多數高職院校在對行政管理人員進行績效考核時，往往把領導干部和一般工作人員混為一談，放在一起考核，由于領導干部的權威和職位優(yōu)勢，導致領導干部的考核結果普遍高于一般工作人員，甚至有時候部門“優(yōu)秀”指標全是部門領導，引發(fā)了一般行政管理人員的不公平感。

（二）行政管理人員績效考核評價主體單一，不夠科學

目前的高職院校對行政管理人員的考核，有的采取由全體教職工對行政管理人員進行考核測評的方式進行；有的采取由部門領導直接考核行政管理人員的方式進行；還有的則按照工作性質將行政管理人員分成不同考核小組，由考核小組進行考核的方法進行，等等。總的來說，考核評價主體比較單一，各考核主體的權重設置不夠科學，未能運用科學的考核方法對行政管理人員進行全面的考核和評價。

（三）行政管理人員績效考核結果運用范圍小，激勵不大

由于當前大多數高職院校對行政管理人員的績效考核過于簡單和籠統(tǒng)，考核結果不能較準確地衡量行政管理人員的真實業(yè)績和工作表現，所以在考核結果的運用方面較為謹慎，僅在年度薪級工資晉升、職稱評定、評優(yōu)評先等小范圍內進行掛鉤，考核結果的運用力度普遍較弱，對行政管理人員的激勵作用不大，難以較好地調動他們的工作熱情和工作積極性。

二、高職院校行政管理人員績效考核的改進思路

針對以上存在的問題，我們通過調查研究，結合長期從事績效管理工作的知識與經驗，針對高職院校行政管理人員的績效考核提出了改進思路：一是對行政管理人員進行分層分類考核；二是運用360度考核法，結合行政管理人員的工作特點和服務對象，科學地選擇考核主體和設置權重。

（一）分層分類考核

高職院校應根據職務層級將行政管理人員劃分出不同類別，針對不同類別人員的工作特點和服務對象分別設定科學的考核內容和標準，選擇恰當的評價主體，設置合理的權重，從而進行有差別的績效考核。以廣西建設職業(yè)技術學院為例，學院將行政管理人員劃分為“中層干部”和“一般行政人員”兩類人員，并進行分層分類的考核和排名?！耙话阈姓藛T”是指除中層干部以外其他行政職能部門的工作人員，包含科級干部。學院對“中層干部”的考核主要包括“述職述廉測評”、“工作滿意度測評”、“科研成果得分”和“所在部門考核得分”等四部分內容，所占權重分別為30%、32%、3%和35%；對“一般行政人員”的考核主要由“工作滿意度測評”、“科研成果得分”、“所在部門考核得分”和“部門領導評價”等四部分內容構成，所占權重分別為55%、3%、22%和20%（見表1）。

（二）運用360度考核法，科學選擇績效考核評價主體并設置權重

績效考核評價主體的選擇十分關鍵，一般遵循“對誰負責、受誰考評”的原則。根據360度考核法，結合高職院校行政管理人員的工作特點和服務對象，科學地選擇考核評價主體，從而對行政管理人員進行全方位的立體考核，以增強績效考核的準確性、公平性和科學性。

在對高職院校行政管理人員績效考核評價主體的選擇時，應盡量做到客觀、公正和科學，所謂“沒有調查就沒有發(fā)言權”，我們應選取那些比較了解被考核者工作的人作為評價主體。仍以廣西建設職業(yè)技術學院為例，在行政管理人員績效考核中，針對不同的考核內容和環(huán)節(jié)，分別選擇不同的評價主體。例如：對于“中層干部”的績效考核，在“述職述廉測評”考核中主要由“學院領導”和“中層干部”兩大評價主體參與評分，所占權重各為50%；在“工作滿意度測評”考核項目中，評價主體則包括行政管理人員、專任教師、工勤人員等三類人員，評分后取三類評價主體評分的平均值。對于“一般行政人員”的績效考核，在“工作滿意度測評”考核環(huán)節(jié)中，評價主體包含被考核者的所有服務對象，主要有學院領導、中層干部、其他服務對象（含行政管理人員、專任教師、工勤人員等）三大類評價主體，三類評價主體所占權重分別為：20%、40%、40%；在“部門領導評價”考核項目中，主要由所在部門的領導參與評分（見表2）。

上述考核方法，可以一年考核一次，作為行政管理人員的年度考核，也可以一年考核兩次，即每學期考核一次，一年兩次的考核結果平均值即可作為其年度考核結果。

三、高職院校行政管理人員績效考核結果的應用

為了更好地發(fā)揮績效考核的激勵和杠桿作用，進一步調動行政管理人員的工作熱情和工作主動性，應進一步加大高職院校行政管理人員績效考核結果的運用力度，擴大運用范圍，使績效考核結果能更廣泛地與行政管理人員的薪酬、績效獎勵、職務晉升、獎懲、調崗、淘汰等密切相關。高職院校的人事部門按照制定好的考核方案組織實施，完成對行政管理人員的績效考核工作，對各類考核評分進行匯總和統(tǒng)計，計算出最終考核結果?？己私Y果可運用于以下幾個方面：

（一）考核結果運用于年度考核“優(yōu)秀”等級的評定

事業(yè)單位年度考核的結果分為四個等級：優(yōu)秀（15%）、合格、基本合格和不合格。按照我們上述的考核方法，中層干部和一般行政工作人員的考核結果得出后，再分別從高分到低分進行排序，根據年度考核“優(yōu)秀”等級15%的比例要求按考核排名確定“優(yōu)秀”人選，同時把“基本合格”和“不合格”等級的決定權限下放給各個用人部門，其他人員的年度考核結果則評定為“合格”。這樣的年度考核等級評定方法更公正、公平和透明，也更容易被行政管理人員所認可。

（二）考核結果與薪酬和績效工資分配掛鉤

一是根據事業(yè)單位有關管理規(guī)定，年度考核合格者，下一年度的月基本工資可晉升1個薪級。二是將行政管理人員的年度考核結果與事業(yè)單位績效工資改革收入分配掛鉤。績效工資分為固定部分和獎勵部分兩大塊，對于固定部分是在每月月工資中給予發(fā)放，對于獎勵部分則可以根據行政管理人員的年度考核得分進行分配。分配的方法可參照以下兩種方式進行：

1.根據行政管理人員年度績效考核等級對應的系數進行分配。首先將年度考核結果不同的等級設定系數，例如：“優(yōu)秀”為1.2，“合格”為1.0，“基本合格”為0.8，“不合格”為0.5；然后根據以下公式分配績效工資獎勵部分：

行政管理人員年度績效獎勵=（行政管理人員年度績效獎勵總額/∑全體行政管理人員年度考核等級對應系數）*個人年度考核等級對應系數

2.直接與行政管理人員年度考核的分數掛鉤。例如：可按如下公式進行分配：

行政管理人員年度績效獎勵=（個人年度績效考核得分/∑全體行政管理人員年度考核得分）*行政管理人員年度績效獎勵總額

（三）考核結果運用于崗位調整甚至末位淘汰

1.對于年度考核排在末位一定比例的行政管理人員（例如：排在最后的5%），應給予一定幅度的降級、調低崗位，并視其下一考核周期的業(yè)績表現，決定是否恢復其原崗。對于連續(xù)多次年度考核均排在末位的行政管理人員，則可采取待崗甚至解聘。

2.考核結果運用于評先評優(yōu)。在行政管理人員的各類評先評優(yōu)中，可在績效考核結果排在前列的一定比例范圍內進行篩選和評比，使績效考核結果成為行政管理人員評優(yōu)評先的一個基礎條件。

3.行政管理人員考核結果還應作為干部選拔任用的一個重要依據，還可運用于職稱評定、培訓、福利等多個方面。通過一系列更深入、更廣泛的績效考核結果運用，必將為進一步推進事業(yè)單位績效工資改革奠定堅實的基礎。

[本文為基金項目：2009年廣西建設職業(yè)技術學院課題“高職院校行政人員績效測評體系研究與開發(fā)―以廣西建設職業(yè)技術學院為例”（VI-03）]

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2.甘忠，韋玉軒.高職院校行政人員績效測評體系的優(yōu)化[J].職業(yè)與教育，2012（8）

第7篇：績效考核的評分方法范文

摘要目的:探討績效考核表在普外科護理管理中的應用效果。方法:將護士日常工作分為工作數量與工作質量兩大項目類別，在此基礎上又分別細化為多個子條目，設計成護士績效考核表，每人每日記錄工作量情況，考核員每月匯總，形成科室績效考核月匯總表，考核時以此表為依據，年底形成科室績效年匯總表，作為晉升、晉級、評優(yōu)重要指標，做到以數據說話，達到公平、公正。比較績效考核表應用前后護理質量、患者與護士滿意度。結果:績效考核表運用后，科室的護理工作質量、護士工作滿意度、患者滿意度均高于實施前（P<0.05）。結論:績效考核表可有效達到分層次管理護士的目的，提高工作質量，讓護士滿意、患者滿意、醫(yī)院滿意。

關鍵詞 績效考核表；設計；分層管理doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2015.03.062

隨著優(yōu)質護理服務工作的深入開展，護士績效考核方法也逐漸出臺，各家醫(yī)院均有各自特色，推行績效考核是實現護士崗位管理的前提和重要基礎。而崗位管理是對所需崗位的類別和結構進行設置，是實現由身份管理向崗位管理轉變的過程，對于調動護理人員的積極性和創(chuàng)造性，促進護理學科健康發(fā)展具有重要意義。護士工作標準越明確，績效評價的結果才越有效。我科按照醫(yī)院護理工作制度及要求，結合本科實際情況，通過民主討論，制訂出普外科護士績效考核方案和具體考核指標，本表單經12個月的運用，效果明顯，現將方法報道如下。

1對象與方法

1.1研究對象本科室共20名護士，年齡20~46歲，平均27歲。其中副主任護師2名，主管護師6名，護師及護士共12名。

1.2方法

1.2.1績效考核表設計表格分例2項，工作數量、工作質量，以縱向排列。工作數量包括收患者（含危重患者）、輸液、輸血、下胃管、口腔護理、吸痰、更換引流裝置、導尿、灌腸、會陰擦洗、膀胱沖洗、各種注射、留置針穿刺、靜脈采血、管道維護、微波治療、中藥熏洗、排石治療、創(chuàng)面涂藥、送標本、拆床單元、病史采集、配合手術、測中心靜脈壓、吸氧、備皮、測手指血

作者單位：442012十堰市湖北十堰東風公司茅箭醫(yī)院外一科

劉仁群:女，大專，副主任護師，護士長

糖、霧化吸入、加班、投稿、、雙新、出院結算、接手術患者共計35個子條目。工作質量包括責任心強，對患者熱情、主動、溝通到位；滿意度測評受表揚；及時發(fā)現護理差錯并防止發(fā)生；工作場所整潔、有序；專科護理符合要求；獨立完成工作能力強；消毒隔離遵循度；護理病歷書寫規(guī)范度；醫(yī)囑處理正確；病情觀察、健康宣教；交接班落實情況；查對制度落實情況；操作及理論考核合格；完成院科內教學時數；參與臨床帶教；參與病區(qū)管理；記帳查漏補缺；協(xié)調投訴糾紛；競賽；顧全大局，服從工作安排，臨時工作完成好，守章守紀；計22個子條目，日期以橫向排列，以“月”為單位，31 d為準，以“日”為基礎。表格下方為備注，說明填寫要求。

1.2.2實施方法(1)每日工作量自行記錄，數據必須真實、準確。(2)工作數量每日畫“正”字，月底累加；工作質量以分值表示，分別賦以4個類別，即優(yōu)秀“4”，良好“3”，一般“2”，差“1”，收患者是以連、中、夜班，3個班次才記入工作量中。每日自行評價當日工作質量，每月取平均值。(3)核算員將每人每月績效匯總后錄入電腦中作為電子文檔保存，形成科室數據月匯總，年底形成科室數據年匯總。同時該表人人可瀏覽自己的績效，查看數據的變化，反思自己存在的不足。年終總結時作為年度評先、晉級依據。

1.2.3計算方法以護士個體臨床護理工作數量和護理服務質量為主導的護士綜合績效考核方案，其中衡量指標為職稱系數，變量指標包括護理工作數量和工作質量［1］。結合我科實際情況，運用頭腦風暴法按照所承擔工作量、工作風險、技術難易程度，以及護士完成工作的質量、患者滿意度等設置權重系數，結合護士長評價、護士間評價、醫(yī)師評價等進行考核，將日常工作條目分別列出，并且討論出合適的賦值值數。數量值每條目0.1分，質量值每月取平均值。（1）總數中60%為系數，40%為績效。（2）日績效=數量值+質量值。（3）月績效=（日績效分值總和）×系數+夜班+加獎-扣獎。

1.3評價方法比較運用護士績效考核表前（2012年1~12月）、后（2013年1~2月）的病區(qū)護理質量、患者滿意度及護士自身滿意度。（1）護理質量。由院護理部、普外科?？平M織的護理質控人員，根據醫(yī)院制定的統(tǒng)一護理質量檢查標準，每月檢查1次，共12次，主要統(tǒng)計Ⅰ級護理、基礎護理、?？谱o理質量，滿分100分。（2）患者滿意度。采用我院自行設計的調查表調查，在患者出院時由護士長發(fā)放，績效考核表實施前后各發(fā)放442份，回收442份，有效率100%，患者根據自身感受進行客觀、真實評分，滿分為100分，評分≥95分為滿意。（3）護士自身滿意度。采用病區(qū)自行設計的問卷調查表，護士自身滿意度分為滿意、不滿意2個維度。

1.4統(tǒng)計學處理采用PEMS 3.2統(tǒng)計學軟件,計量資料比較采用配對t檢驗，計數資料比較采用配對χ2c檢驗。檢驗水準α=0.05。

2結果

2.1實施績效考核表前后護理質量評分比較（表1）

2.2實施績效考核表前后患者滿意度比較（表2）

2.3實施績效考核表前后護士自身滿意度比較（表3）

3討論

隨著醫(yī)療機制改革，患者對護理工作需求日益增多，然而，由于護理工作的專業(yè)性和特殊性，超負荷的工作量，人際關系沖突及內心期望與實際差距所造成的職業(yè)壓力，護士對護理工作滿意度低，辭職率不斷上升，致使護理人員職業(yè)認同感低［2］。只有能夠調動護士積極性的考核才是好的績效考核模式。崗位績效工資的實行，注重了臨床實踐，使收入分配與崗位職責和臨床工作業(yè)績掛鉤，避免了脫節(jié),體現出多勞多得,進行系統(tǒng)考核［3］,考核成績與當月獎金掛鉤并作為評優(yōu)、評先的依據，這種分配模式能夠對護士合理引導，極大地調動護理人員的工作積極性。本研究表明，實施績效考核表后護士自身滿意度顯著提高。

績效考核結果在科室內公開，保證其客觀、真實,為管理者適時、方便、快捷地獲取護理績效的準確信息，客觀評價、動態(tài)比較各人員工作績效，有效發(fā)揮管理職能。護士績效評價是從環(huán)節(jié)上進行強化［4］，是提高護士長管理水平,樹立良好醫(yī)院形象和打造優(yōu)質護理品牌的一種有效管理方法。表1，表2可見，實施績效考核表后護理工作質量有明顯提高，患者滿意度明顯提高。

該方法簡單、實用,貼近臨床實際,較為客觀、合理、可行。只有建立長效可行的績效考核機制,才能激發(fā)護士工作的積極性,深入持久地推動優(yōu)質護理服務的開展。

護士作為一個高壓力、高風險的職業(yè)群體，是職業(yè)緊張的易感人群，持續(xù)高水平壓力易使機體內適應和調節(jié)壓力的能力及精力耗盡，造成機體平衡失調，導致身心疾病。

隨著社會的進步和醫(yī)療制度改革的深化，患者對護理服務需求呈現出多元化［5］，如何對護理工作進行科學評價與激勵，從而提升護理質量，是護理管理者急需解決的問題。

參考文獻

［1］王波,白潔,趙慶蘭.消毒供應中心績效分配考核體系的建立與應用［J］.護理學雜志（綜合版）,2012,27（9）:59-60.

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［3］陳顯春,楊英,王澤惠.優(yōu)質護理服務中護士績效考核實用方法探討［J］.護理實踐與研究,2012,9(16):23.

［4］何璨.護士績效評價在護士長管理中的應用［J］.護理實踐與研究,2008,5(2):42-43.

［5］王冰,曾等娣,盛傳玲,等.護理人員績效考核在醫(yī)院管理中的應用［J］.護理實踐與研究,2013,10(17):64-65.

第8篇：績效考核的評分方法范文

關鍵詞：績效考核 體系設計 應用分析

一、概述

某火力發(fā)電企業(yè)，在冊職工近600人，屬某區(qū)域能源公司全資控股，內設廠長辦公室、人力資源部、財務資產部、安全監(jiān)察部、生產技術部及發(fā)電、燃料、維護部門等十幾個部門，企業(yè)經營形勢良好，為區(qū)域電網安全穩(wěn)定供電提供著源源不斷的電力能源。企業(yè)在設計績效考核體系時，針對原有績效考核存在的問題而對原有體系進行改良和完善，使現有體系更具有科學性和可操作性。

企業(yè)原有的考評體系里各項指標基本上是屬于定性化的指標，過多定性化指標的存在自然無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性；由于考核者的主觀隨意性及過嚴、過寬、趨中的心理傾向，使績效考核出現偏差；考核的內容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內容，或以偏概全，如關鍵績效指標有缺失等。

針對以上不足，企業(yè)重新修訂并完善了績效考評實施辦法和細則，建立與企業(yè)相適應的員工績效考核管理標準，以工作目標為導向，通過對目標的分解，使管理者與員工在工作目標、任務要求以及努力方向上達成共識。按照團隊績效與個人績效統(tǒng)籌兼顧的原則，采取量化評價為主和民主測評為輔相結合的管理辦法，根據一定的考核標準和方法客觀準確地評價員工績效，激勵員工持續(xù)改進工作績效，激發(fā)員工潛能，形成有效的激勵與約束機制，以促進工作目標的實現。

二、設計思路

采用360度考評方法和平衡計分卡考評方法相結合，采用平衡計分卡和優(yōu)化的績效量化技術，將績效考評指標設計為部門月度指標、個人月度指標、個人勞動紀律指標和其他指標等，同時在進行能力與態(tài)度考評時，考評維度設計為被考評員工上級、下級、同事、服務對象和被考評對象本人五個維度對績效進行全方位的考評，實現了定性考評和定量考評相結合，從企業(yè)整體經營、部門工作業(yè)績、個人工作業(yè)績、個人素質測評等多個角度對被考評者進行更加細致和全面、客觀地考評。

三、考評對象

績效考評對象為本單位所有在崗員工。將各部門根據工作內容和性質不同劃分為生產系統(tǒng)和非生產系統(tǒng)，每個系統(tǒng)分為中層管理人員和其他人員，共四個體系。按照上述四個體系分別進行績效評價和結果的應用。這樣的人員和崗位分類有利于在同一系統(tǒng)內各部門相關指標進行橫向統(tǒng)一，崗位分類更切合工作內容和范圍、對象一致性，有利于進行同一系統(tǒng)同一類別人員進行橫向比較。

四、考核方式和標準

員工工作績效分為月度績效評價、年中績效評價、年末績效評價三大部分，其中月度績效又細分為工作業(yè)績、工作目標和勞動紀律三項內容，按照月度工作業(yè)績考評表和評分標準及勞動紀律評分標準進行考評。年中績效評價主要是對員工半年工作能力和工作態(tài)度的測評。年末績效評價包括部門年末工作業(yè)績評價和員工年末工作能力、工作態(tài)度測評。

月度工作績效指標包括關鍵指標和控制指標，關鍵指標為本部門月度績效得分和企業(yè)發(fā)電量、利潤三個指標，每個員工均包括這三個指標，權重由企業(yè)統(tǒng)一確定；月度工作目標包括企業(yè)級會議及專業(yè)會議安排的工作、上級單位檢查工作、月度工作計劃安排工作和各級領導安排的工作，依據相關會議紀要、報告和領導評分；勞動紀律為員工個人勞動紀律得分，得分可為負分。根據各部門考勤和企業(yè)各公告或考核統(tǒng)計，并根據勞動紀律評分標準計算得分。

年中績效評價主要是對員工半年工作能力和工作態(tài)度的測評，按照崗位不同分別制定《工作能力與工作態(tài)度測評維度及權重表》和《工作能力與工作態(tài)度測評表》，被測評人與績效考核辦公室、直接上級三方確認維度及權重并簽字后，根據表中的項目和權重進行評分。工作能力和工作態(tài)度的測評采用量表法，它由被考評者的主管、同事、下屬和基層部門員工以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位客觀評價。其中自我評價設計尤為新穎，是考評被考評人自我定位是否準確來自動評分，被考評者根據自己在工作期間的績效表現評價自己的能力和潛能，并與他人測評比較，定位越準確，得分越高并據此來設定未來的目標。在各維度測評時均有測評人數與測評最優(yōu)人數比例限制，防止暈輪效應出現，最大限度限制測評人公平、公正、客觀地進行選擇和評價。

年末工作業(yè)績評價按照企業(yè)與各部門簽訂的年度工作業(yè)績考核表進行評價，主要包括企業(yè)年度目標和部門年度目標兩部分。部門年度工作業(yè)績評價指標主要依據企業(yè)的戰(zhàn)略目標、工作計劃、內部承包責任書、部門職責制訂。企業(yè)年度目標與全體員工的工作有關，是集體努力的結果，是企業(yè)級的考核指標，根據年度工作目標確定。對于年度指標，雖然各個部門對其貢獻大小不同，但是指標完成的好壞影響企業(yè)整體效益，本著一贏俱榮，一損俱損的指導思想，根據各個部門對指標的可控度，給予不同的權重，最終部門考核得分受公共考核指標得分的影響。部門年度目標與部門內部員工的工作有關，是部門內員工的工作集體表現，是部門級指標，根據企業(yè)年度業(yè)績目標和生產經營指標分解到各部門。

五、工作步驟和操作要點

績效管理績效考評工作主要由月度績效考評、年中考評、年末考評三部分組成。

首先是月度績效，每月績效各部門負責人在與直接上級溝通基礎上，根據部門重點工作和職責，編制本部門和員工月度工作業(yè)績考核表，各部門對上月工作業(yè)績完成情況進行自評，報績效考核辦公室。各職能部門將負責的指標考評結果報績效考核辦公室?？冃Э己宿k公室根據各職能部門提供的指標考評結果對部門和員工月度工作業(yè)績考核表進行考評打分，將結果返回部門，由員工簽署對績效評價的意見，勞動紀律為員工個人勞動紀律得分，得分可為負分。由人力資源部根據各部門考勤和內部公告考核統(tǒng)計，并根據勞動紀律評分標準計算得分。

其次是年中測評，主要是對員工半年工作能力和工作態(tài)度的測評，每年7月的第二周進行，由各績效考核小組成員參與，審計監(jiān)察部門監(jiān)督完成。

再次是年末測評，在單位年度工作計劃和內部責任承包書正式稿后15個工作日內，由績效考核辦公室根據以上內容，與各部門擬定各部門年度工作業(yè)績考核表，交單位主管領導批準。次年1月各職能部門將負責的指標考評結果報績效考核辦公室，根據各職能部門提供的指標考評結果對部門年度工作業(yè)績考核表進行考評打分。

最后是年度績效考評，由績效考核辦公室匯總月度、年中、年末各系統(tǒng)的考評成績，根據績效實施細則預定的權重和標準進行績效數據核算和匯總，復核無誤后提交績效管理委員會審定，審定通過后在單位內部公布考評成績。并據此評出優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職員工，根據績效考核實施辦法中績效考核結果應用標準對相應類別員工進行獎懲，并將年度考評結果記入個人人事檔案。

六、績效考核結果應用

員工月度績效考核結果作為部門負責人和員工月度工作獎勵的重要依據，年度綜合績效考核結果作為部門、員工評先、企業(yè)各項生產、經營指標完成效益兌現、選拔突出貢獻人員、評定職稱、技能等級和實施技能動態(tài)考核的的重要依據。

凡連續(xù)三年績效考核結果為不稱職或累計五年績效考核結果為不稱職的，由企業(yè)安排轉崗培訓或待崗，如遇勞動合同期滿，單位不再與其續(xù)簽勞動合同。

七、考核實施情況分析

本套績效管理體系考評周期和內容既有月度考評，又有半年考評，還有全年考評，既有與企業(yè)和各部門息息相關的量化數據，亦有與員工工作能力和態(tài)度相關的主觀打分數據，且根據崗位的不同在量化數據和主觀數據權重上各有側重，使各部門、各個崗位都能在企業(yè)整體目標基礎上完成部門目標、崗位目標，將企業(yè)精細化管理的管理目標分解細化到具體的考評指標中去。

績效管理工作從時間跨度上貫穿著逐月、半年、全年三個階段，每個階段既相互獨立又互相關聯(lián)，促使各部門和員工不但要積極主動完成當前月度工作，還要樹立良好的協(xié)調溝通意識，彼此密切配合，確保工作能力和工作態(tài)度績效評價較高，以此促進共同完成月度和全年的各項工作任務，也使企業(yè)整體工作穩(wěn)步向前推進以順利完成全年企業(yè)各項工作目標。

綜上所述，績效考評管理工作與企業(yè)、部門、員工利益密切相關且是持續(xù)、動態(tài)地進行；指標體系分類、分層更加全面和細致；考評結果應用獎懲分明。使績效考評管理工作貫穿于企業(yè)管理工作各個方面，具有更強的激勵力和約束力，同時保證績效考評工作公平、客觀、科學、合理。

通過近幾年的實施與持續(xù)優(yōu)化、改進，目前績效考評體系工作運行情況良好，為本企業(yè)的人力資源優(yōu)化配置、薪酬分配、教育培訓、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的決策和實施提供了可靠的參考依據，起到了激勵部門、員工不斷改進自身績效，以不斷提高企業(yè)整體績效、實現員工和企業(yè)共同發(fā)展的作用。

參考文獻

[1]安鴻章.現代企業(yè)人力資源管理（第二版）[M].中國勞動社會保障出版社，2003

第9篇：績效考核的評分方法范文

關鍵詞：績效管理；存在問題；改進方案；保險公司

中圖分類號：F840 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）30-0107-02

引言

隨著中國國民經濟的迅猛發(fā)展，經濟建設日益繁榮以及國民對風險保障意識的提高，保險行業(yè)在社會發(fā)展中起著不可替代的作用。風險保障功能在人民的社會生活中起著舉足輕重的作用。它是國家金融領域的三大支柱之一，是經濟建設、人民生產生活的穩(wěn)定器和劑。

市場中各主體的競爭，歸根結底是人才的競爭。管理者最重要的工作就是做好對人的管理。而在人力資源管理中，績效管理又占據了核心的地位[1]。然而，目前P保險支公司對績效管理并不重視，績效管理缺少科學的方法，加上人為因素太多，未能充分起到調動員工積極性的作用。

一、P保險支公司績效管理現狀

P保險支公司實行分層按月考核?？偨浝砗透笨偨浝淼目冃Э己擞煞止矩撠煟徊块T經理的績效考核由總經理和副總經理負責；普通員工的績效考核由各部門經理負責。各部門負責人對全體員工進行考核，并于每月5號前將考核結果報給行政人事部匯總計算。

內勤人員的績效是由組織績效和個人績效組成。組織績效就是指業(yè)務員做的業(yè)績。業(yè)績越多，組織績效越高。而個人績效則是根據各部門經理的評分來計算。部門經理會對本部門和其他部門的員工按照考核等第進行評分，考核等第分為優(yōu)秀、良好、稱職、欠稱職和不稱職。90～100分為“優(yōu)秀”；85～90分（含）為“良好”；75～85分（含）為“稱職”；60～75分（含）為“欠稱職”；60分（含）以下為“不稱職”。普通員工的總分由本部門經理評分的60%和其他部門經理評分的40%加總得出。而部門經理的得分由總經理室成員的加總平均分的60%和其他部門經理的40%得出。

二、績效管理存在問題分析

1.缺乏完整的績效管理系統(tǒng)。一個完整的績效管理系統(tǒng)應該包括績效計劃與指標體系構建、績效管理的過程控制、績效考核與評估、績效反饋與面談和績效考核結果的應用等五個環(huán)節(jié)[2]。而該公司的績效管理系統(tǒng)僅僅涉及到了績效考核和績效考核結果應用兩個環(huán)節(jié)。

2.績效考核過程形式化、考核方式單一。該公司的考核方式主要是各部門經理在每月的考核評分表打出每個員工的分數，行政人事部匯總各考核人的分數得出每個員工的分數就算結束了。在這個過程中，因為考核者心理和行為的影響，使得考核流于形式。例如，有些經理的打分大多都很隨意，每個被考核者的分數都差不多；有些經理對其他部門的員工根本不熟悉，但是也得填上一個分數；有些經理為了節(jié)省時間，每個月的評分表都是一樣的；也有些經理考核給本部門的員工打得很高，其他部門的員工則相對較低，或者不喜歡的人打分也較低，考核的主觀性較強。

3.績效管理過程缺乏溝通。各部門經理在每月的考核評分表打出一個分數，行政人事部匯總各考核人的分數得出每個員工的分數后就結束了，沒有任何的績效反饋，也沒有針對結果與員工討論績效改進的措施與方案。許多員工不知道績效考核結果，也不知道這些考核結果依據什么而得出來的。該公司考核過后沒有績效反饋面談，員工無法了解上級對自己的期望、了解自己的績效及認識自己有待改進的方面。并且，下級也很少有機會提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級幫助。同時，缺乏反饋環(huán)節(jié)的績效管理使員工看不到考核的意義，從而使員工失去了參與績效管理的興趣，員工根本不知道自己哪里做得好，哪里做得不好，績效管理也就沒有起到應有的激勵和改進作用。最后是缺乏員工申訴通道。如果員工對考核結果有異議的話，不知道應該以一種什么方式進行反映，造成員工對績效管理有抵觸情緒。

三、P保險支公司績效管理體系的優(yōu)化方案

1.完善績效管理流程。P保險支公司沒有建立一套完善的績效管理體系，使得高層管理者不能準確獲知員工的績效目標，無法督促經理們去幫助員工提高績效，更無法準確衡量員工的貢獻，而最終的結果就只能讓績效考評流于形式，所謂的績效考評也只是經理們每個月填的幾張評分表而已。因此，要解決績效管理的問題，提高績效管理水平，首先必須完善績效管理的基本流程，包括績效計劃與指標體系構建、績效管理的過程控制、績效考核與評價、績效反饋和面談、績效考核結果的應用等五個環(huán)節(jié)。這幾個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣。

2.實行標桿管理法。所謂標桿管理法，就是不斷尋找和研究業(yè)內外一流的、有名望的企業(yè)的最佳實踐，以此為標桿，將企業(yè)的產品、服務和管理等方面的實際情況與這些標桿進行比較，分析這些標桿企業(yè)達到優(yōu)秀水平的原因，結合自身實際加以創(chuàng)造性地學習、借鑒并選取改進的最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)提高的過程[3]。確定需要進行標桿的內容與領域并選擇好標桿對象后，就應該進行差距分析，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納標桿對象在這一領域的競爭優(yōu)勢來源。在進行差距分析時應充分考慮到與P保險支公司在經營規(guī)模、市場環(huán)境、發(fā)展階段、企業(yè)文化與管理模式等方面的差異。找到差距的原因后，應借鑒標桿對象的操作典范，結合企業(yè)實際，構建公司的新的基于標桿超越的關鍵績效指標及標準體系，然后將這些關鍵績效指標進行層層分解，形成各個層級的關鍵指標體系，以此作為進行績效管理的指標及標準體系。

3.進行績效溝通和反饋。溝通應當貫穿整個績效管理的過程。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準；在考核過程中，管理者需要與員工進行持續(xù)的績效溝通，提供指導和支持；在考核結束后，雙方需要進行面談，傳遞和反饋績效信息，共同制定今后改進工作的方案。（1）在制訂績效計劃前，管理者和員工要進行充分的交流和溝通，管理者不但要向員工清楚表達組織對員工的期望，同時也要允許員工表達自己對這份任務的看法，以便和員工就其在這個績效周期內的工作目標和計劃達成共識。（2）公司可以采取分層級進行績效溝通的方式，包括：部門經理由行政人事部每月按時組織績效溝通；普通員工由部門經理每月進行績效溝通。在整個績效期間內，都需要管理者不斷地對員工進行指導和反饋。這是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。這些信息包括工作完成情況、潛在的障礙和問題、可能的解決措施以及管理者如何才能幫助員工。（3）在績效考核工作完成后，經理應將審核后的考核結果反饋給本人，由員工本人對績效考核結果簽字確認。部門經理同時要與員工進行一次深度面談溝通，根據其績效完成情況，肯定成績，指出問題和不足，提出改進工作的建議和要求，幫助制定績效改進計劃。

4.加強對績效考核結果的應用。（1）績效改進。首先，要分析員工的績效考核結果，找出員工績效中存在的問題；其次，要針對存在的問題制定合理的績效改進方案，并確保其能夠有效地實施。（2）薪酬和獎金分配。進行薪酬分配和薪資調整時，應當根據員工的績效表現，運用考評結果，建立考核結果與薪酬獎勵掛鉤制度，不同的績效對應不同的待遇。合理的薪酬不僅是對員工勞動成果的公正認可，而且可以產生激勵作用，形成積極進取的組織氛圍。（3）職務和崗位調整。對于那些績效優(yōu)秀而且大有潛力的員工，可以通過晉升的方式給他們提供更大的舞臺和實戰(zhàn)才能的機會，幫助他們取得更大的業(yè)績。而對那些績效不佳的員工，應該認真分析其績效不好的原因。如果是員工自身素質和能力與現有的工作崗位不匹配，則可以考慮對其進行工作調動和重新安排，以發(fā)揮其長處，幫助其創(chuàng)造更佳業(yè)績。如果是員工個人不努力工作，消極怠工，則可以采取淘汰的方式，但需要慎重處理。（4）員工培訓。員工培訓與開發(fā)要有針對性，要有效地了解員工的不足和薄弱環(huán)節(jié)，使培訓的內容為員工所急需的知識或技能。在考評表里，任何一級的員工的強項和弱項就一清二楚了，可以了解員工的優(yōu)勢和劣勢，針對不同職級員工弱項的每一項才能合理安排相關培訓課程。同時績效考核結果還可以用來判斷培訓的效果。

5.通過組織修煉，建立學習型組織。未來的競爭是組織的競爭，組織競爭力的本質是組織素質，為了提高組織素質，就必須進行組織修煉。所謂“組織修煉”就是采用系統(tǒng)思考的方法使組織向“學習型組織”轉變[4]。學習型組織是一種不同凡響、更適合人性的組織模式，由偉大的學習團隊形成社會群，有著崇高的正確的核心價值、信念與使命，具有強韌的生命力與實現共享的共同力量，不斷創(chuàng)新，持續(xù)蛻變 [5]。P保險支公司改造了會議室，會議室呈圓形布置。要求每位員工在每個星期的固定時間里全部坐在會議室里，員工采用開放式交流，不限主題，也不分領導和下屬，暢所欲言。

結論

P保險支公司從事風險經營這一特殊的行業(yè)，整個保險市場招聘員工的門檻很低，加上各外資、合資、本土新保險公司的成立，公司或多或少都面臨人才的流失風險，因此，現代保險公司的治理結構必須重視合理評價員工的業(yè)績表現，合理的“選、育、留、用”人才，體現人才的價值。建立科學的績效管理體系，是提高公司業(yè)績的基礎。各級管理者對績效管理的系統(tǒng)性認識，是提高績效管理有效性的保障。P保險支公司通過績效管理改革，提高了員工的士氣，降低了員工流動率，為公司的進一步發(fā)展奠定了基礎。

參考文獻：

[1] 王方華，呂魏.戰(zhàn)略管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，2004：12-59.

[2] 徐繁.如何建立有效的人力資源績效管理體系[J].科技廣場，2012，（2）：217-220.

[3] 焦叔斌.標高超越——績效改進的有力武器[J].中國標準化，2000，（9）：62-63.