目標成本管理精選(九篇)

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第1篇：目標成本管理范文

[關鍵詞]目標管理 成本管理

[中圖分類號]C36

[文獻標識碼]A

[文章編號]1672-5158（2013）05-0097-01

一前言

企業(yè)經(jīng)營管理的根本著眼點在于如何擴大收入和降低成本。實施目標管理，是提高利潤降低成本的有效途徑。目標管理指企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境、企業(yè)潛力和發(fā)展規(guī)劃，綜合測算確定目標利潤后，以目標利潤約束成本支出的管理方法。它具有全面、綜合的特征，強化成本的超前管理。自從2004年以來，公司對生產(chǎn)準備系統(tǒng)實施目標管理，改變以往的管理模式，實行細化管理，針對每一套工裝進行工裝定價、成本核算，而我認為，這只是目標管理的雛形，并不能算作真正意義上的目標管理。

目標管理的重點是確定利潤之后的成本控制。成本是企業(yè)為謀求當期或未來潛在收入發(fā)生的耗費。從管理角度來看，根據(jù)產(chǎn)品成本與產(chǎn)量的關聯(lián)程度，可將成本劃分為固定成本和變動成本；根據(jù)成本的效益屬性，可將成本劃分為產(chǎn)品制造成本、經(jīng)營管理成本和社會福利成本；根據(jù)成本的時間屬性，可將成本劃分為當期成本和未來成本。目標成本管理的實質就是對上述不同角度分類的成本支出進行量化、目標化和責任化。

二工裝目標管理目前現(xiàn)狀：

當前的工裝目標管理，我認為，源頭的定價工作是一個良好的開始，下邊的目標成本控制環(huán)節(jié)就有點問題了，成本隨機發(fā)生，隨機記賬，而且沒有一個專門的部門去管理控制，完全是一個松散的局面。這樣一來，對于目前的管理現(xiàn)狀，成本不斷加大，利潤而呈現(xiàn)負值。開頭的工裝定價反過來成為一道枷鎖，而顯得多余。

三解決工裝目標管理主要措施

（一）我認為，實施目標管理首先應完善目標成本管理工裝目標成本管理的基礎工作，概括起來就是“五定、兩完善、一提高”?！拔宥ā敝福海?）定額。企業(yè)應建立完整的定額體系，包括工裝用料定額，制定工時定額，工具等低耗定額，維修成本定額及部分工作定額等，并嚴格執(zhí)行定額制度。（2）定量。工裝各單位對于當期及未來成本支出要強化預算、定量管理。（3）定點。管理同樣存在效率與成本的取合問題。根據(jù)中央型和效益型原則，首先要確立影響成本的因素，再根據(jù)責、權相結合的原則，將成本控制重點分解到有關部門，形成單項成本控制點，使成本管理收到效率、效益雙高的效果。（4）定時。即建立成本信息的定時收集、處理、交流分析與報告制度。這是保證及時進行成本預測、決策控制、考核的基礎。（5）定員定編。研究組織機構的設置，合理定員、定編，是優(yōu)化人力資源配置，決定企業(yè)管理成本和生產(chǎn)、經(jīng)營效率與效益的關鍵因素。“兩完善”指：（1）完善信息系統(tǒng)，建立系統(tǒng)的信息檔案資料。一類是外部信息系統(tǒng)資料，包括社會環(huán)境、市場需求及變化，國內(nèi)同行狀況，資料供應狀況和價格水平，以及相關的行業(yè)經(jīng)濟發(fā)展情況等資料。另一類是企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)，包括車間經(jīng)營活動信息系統(tǒng)，成本、價格信息系統(tǒng)，定額與物料管理信息系統(tǒng)，人力資源配置信息系統(tǒng)。（2）完善全面預算系統(tǒng)。全面預算分為三部分：一是業(yè)務預算，工裝預算包括工裝生產(chǎn)、材料采購供應預算，勞動工資預算；職工培訓與單位形象創(chuàng)建預算，產(chǎn)品、工藝開發(fā)與科研預算；職工福利預算等。二是財務預算，包括；利潤預算、成本費用預算、財務收支平衡預算等。三是轉向預算，指對單位不經(jīng)常涉及的業(yè)務根據(jù)專門決策事項臨時編制。“一提高”即全面提高人員素質。各單位現(xiàn)階段除急需培訓既懂技術、懂經(jīng)濟，同時又精于管理的全面管理人員外，還需舉辦各種層次的學習班，提高全體職工的成本管理知識，加強其參與管理意識，逐步使目標管理變?yōu)槿珕T參與的自覺行動。

（二）實施目標管理的成本控制應遵循如下原則：（1）歸口分級管理原則。目標成本應按智能部門歸口，分公司、車間、班組三級管理層次下達指標，進行控制。（2）可控性原則。分解下達的成本目標，必須是責任部門事前事中能控制的。（3）則、權、利相結合原則。為增強成本控制的剛性，公司在賦予各層次單位相應權利的同時，應將成本控制的責任與各層次人員的經(jīng)濟利益緊密結合，實行產(chǎn)量、業(yè)務量、工作服務質量、產(chǎn)品質量、成本與職工收入復合掛鉤的責任制。（4）經(jīng)濟與技術相結合原則。要使單位各項業(yè)務活動處于經(jīng)濟與技術最優(yōu)組合的狀態(tài)，使企業(yè)獲得的收益最大。（5）決策性原則。一切項目的成本支出必須依照決策程序進行目標成本決策后方可實際執(zhí)行。

（三）實施目標成本管理要建立合理高效的組織結構。目標成本管理是全員的、權全位的管理，必須建立合理的組織結構。才能使各層次人員協(xié)調一致地工作，可靠地實現(xiàn)目標。目標成本管理的組織結構分三個層次：（1）決策層。由公司成立目標成本管理領導小組，以公司有關部門核心決策層，生產(chǎn)準備處領導小組為職能部門負責人，構成決策參與層。決策層負責審查批準工裝各單位的未來的利潤目標、成本目標。（2）管理組織層。其任務是負責目標管理的組織、協(xié)調、分解、分析、考核。它由生產(chǎn)準備處各室組成。（3）實際執(zhí)行層。由各班組、工段或車間成本專管員、項目負責人構成執(zhí)行組織層，對目標管理進行執(zhí)行控制。執(zhí)行操作層由各工裝單位全體員工構成，是成本管理目標的直接實現(xiàn)者。

（四）實施目標成本管理還要遵循一定的程序。（1）目標成本的預測與制定。要經(jīng)過信息綜合，根據(jù)公司生產(chǎn)任務，編制年度目標預算草案。根據(jù)車間盈利水平，結合車間的生產(chǎn)能力以年度計劃和生產(chǎn)計劃為基礎確定年度目標利潤，經(jīng)過綜合測算平衡，編制年度、當期成本目標總預算草案。生產(chǎn)準備處職能科室對項目進行成本、效益預測分析，編制目標利潤和成本草案。（2）目標成本決策。目標成本控制的日常決策程序，依照《完善財務收支審核的規(guī)定》與《關于強化固定資產(chǎn)管理的若干規(guī)定》執(zhí)行。（3）目標成本分解與落實。年度成本和當期成本目標草案，送交目標成本管理領導小組審定修訂后下達執(zhí)行。然后根據(jù)重要n生原則，確定目標成本控制重點，再按可控性原則以長期預算、年度預算和季度預算形式，由財務部門會同同管理組織層各部門將有關項目的目標成本分解到位，最后由生產(chǎn)準備處將目標分解下達至實際執(zhí)行層。（4）目標成本報告、分析與修訂。要建立目標成本的定期報告與分析，專題報告與分析制度。月度報告、季度報告、年度報告形式的設定要系統(tǒng)化、固定化，專題分析要專題報告。（5）目標成本考核，根據(jù)目標成本管理經(jīng)濟責任制度，由生產(chǎn)裝備處對各車間進行定期考核，對專門項目進行專項考核，并將目標成本核算與財務會計核算相結合。

（五）我就目標成本的控制提出幾項主要措施：

（1）實行費用限額制度。可控制費用的歸口管理單位，在費用超出限額后將無權辦理新用款手續(xù)。（2）挖潛節(jié)約、降低制造成本。要嚴格限額領料制度，創(chuàng)造條件實行投入產(chǎn)出總承包制度；優(yōu)化勞動組合，合理制定工時定額，提高勞動生產(chǎn)率，節(jié)約工時費用；均勻生產(chǎn)、強化質量成本核算，嚴格控制質量成本；提高設備利用率，降低機器的物耗成本。（3）改進產(chǎn)品及制造工藝設計、研究材料代用等問題，降低產(chǎn)品設計及制造成本。

第2篇：目標成本管理范文

面臨激烈市場競爭，大多數(shù)企業(yè)往往無法左右產(chǎn)品的市場價格，為保證一定的產(chǎn)品毛利以滿足企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展的需要，產(chǎn)品成本的控制就顯得尤為重要，傳統(tǒng)成本加成法已經(jīng)難以適應快速的市場變化對成本管控的要求。目標成本管理是一種以市場為基礎，在保證產(chǎn)品質量、功能符合要求和企業(yè)獲取目標利潤的前提下，通過一系列方法對產(chǎn)品成本進行預測、決策、核算、控制、考核進而使成本達到最低的一項綜合性成本管理系統(tǒng)。引入目標成本管理理念，運用價值工程等方法，分析影響產(chǎn)品成本的重要因素和環(huán)節(jié)，并采取相應成本控制措施，從而達到對產(chǎn)品成本控制的目標。

關鍵詞：

成本控制;目標成本管理;價值工程

在市場經(jīng)濟日益完善的今天，無論什么樣的戰(zhàn)略，產(chǎn)品成本一旦失去控制，企業(yè)也就失去了競爭能力。如何以更高的效率、更低的成本生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品，以更低的價格提供給用戶，是市場競爭的基本之道。如何有效的控制并迅速降低產(chǎn)品的成本，提高產(chǎn)品的毛利率，成為不少企業(yè)面臨的主要問題。目標成本法起源于20世紀60年代初期日本豐田汽車公司。借鑒了美國價值工程這一簡明的概念，它以顧客需求導向的產(chǎn)品價格作為基礎，來確定整個產(chǎn)品開發(fā)過程中各項生產(chǎn)成本的額度。其核心理念是在成本發(fā)生前而不是在成本發(fā)生后進行控制。

一、目標成本的確定

在成熟的市場條件下，產(chǎn)品的價格是由供需關系確定的。大多數(shù)企業(yè)往往無法左右產(chǎn)品的市場價格，傳統(tǒng)的成本加成法是通過事后控制產(chǎn)品的成本和質量已到達成本與價格的暫時平衡，往往在市場價格變化時處于被動。運用目標成本理念進行成本控制可以變事后控制為事前控制，提高產(chǎn)品市場競爭力。1.競爭性市場價格的確定。產(chǎn)品推向市場，在滿足用戶需求的前期下，價格具備市場競爭力是關鍵，競爭性市場價格的確定來源于市場調研，主要考慮四個方面因素：（1）顧客的需求，這是確定產(chǎn)品價格的關鍵因素；（2）顧客愿意為他們需求的功能支付的價格；（3）競爭性分析，即分析競爭者提供的同類產(chǎn)品的功能及價格，從而確定自己產(chǎn)品的價格；（4）期望目標市場的份額，在該種策略下估計什么樣的產(chǎn)品價格可以獲得期望的目標市場份額?；谝陨纤膫€方面要素通過市場調研，預測并確定產(chǎn)品的競爭性市場價格。2.目標利潤的確定。目標利潤是目標產(chǎn)品預期帶給企業(yè)合理的利潤空間，確定合理的目標利潤是確定產(chǎn)品目標成本的關鍵。正常情況下，在確定目標利潤時需要結合公司層面規(guī)劃和產(chǎn)品層面的規(guī)劃。在公司層面，目標利潤根據(jù)公司整體經(jīng)營發(fā)展的利潤要求來決定，需要考慮公司計劃生產(chǎn)的產(chǎn)品組合，并為這一產(chǎn)品組合設定要達到的利潤水平。在產(chǎn)品層面，會考慮市場容量、目標市場份額以及競爭者的市場價格，從而估計該產(chǎn)品銷量。根據(jù)公司利潤規(guī)劃的目標銷售利潤率乘以預計銷量對應收入，即可得到產(chǎn)品層面目標利潤。3.目標成本的確定。以產(chǎn)品的競爭性市場價格為導向，在此基礎上考慮公司合理的目標利潤，根據(jù)目標成本公式確定產(chǎn)品目標成本。目標成本、競爭性市場價格、目標利潤之間關系如下：目標成本=競爭性市場價格—目標利潤

二、產(chǎn)品目標成本控制的幾個關鍵環(huán)節(jié)

產(chǎn)品目標成本確定后需要以此為目標實施產(chǎn)品的成本控制。在產(chǎn)品目標成本控制過程中有以下幾個關鍵環(huán)節(jié)：1.產(chǎn)品設計階段。美國會計學家在對有關制造企業(yè)調查后發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)由產(chǎn)品設計階段所確定的產(chǎn)品的制造成本占整個制造成本的比例高達75%~90%。設計理念、人才因素等直接影響著產(chǎn)品的設計成本和市場響應速度，所以設計階段成本的控制是產(chǎn)品成本控制非常重要的一個環(huán)節(jié)。2.物料采購環(huán)節(jié)。在目標成本法完整應用過程中，涵蓋價值鏈上所有成員（包括供應商、分銷商、服務提供商、顧客等）。當今市場競爭激烈，新產(chǎn)品生命周期越來越短，顧客期望值不斷提高，這些因素迫使企業(yè)開始關注對供應鏈的管理。產(chǎn)品設計定型后，產(chǎn)品價值的大部分來自于外購原材料及部件，加強物料采購成本的控制是產(chǎn)品成本控制的一個重點。3.產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)。根據(jù)需要，本文研究的產(chǎn)品成本主要包括物料成本、人工成本、制造費用三大部分。制造環(huán)節(jié)的精細化管理、工藝流程管理、質量控制是影響整個產(chǎn)品成本構成的另一個值得關注的環(huán)節(jié)。

三、產(chǎn)品成本控制的實施

1.設計階段成本的控制。設計成本是指根據(jù)設計方案規(guī)定使用的材料、經(jīng)過生產(chǎn)工藝過程等條件計算出來的產(chǎn)品成本。由于設計理念、設計方案直接影響著產(chǎn)品的結構、材料器件的規(guī)格、用量、生產(chǎn)工藝，所以一旦設計定型，其主要制造成本已經(jīng)確定。設計階段，影響最終產(chǎn)品成本過高的原因主要有以下幾個方面：（1）研發(fā)技術在行業(yè)中所處的水平。技術領先的企業(yè)，產(chǎn)品設計會更為優(yōu)化合理，從而節(jié)約材料等硬件成本的開銷。反之，研發(fā)技術的差距，會導致產(chǎn)品設計成本偏高；（2）產(chǎn)品功能的冗余。在滿足用戶需求的基礎上，產(chǎn)品功能的增加，可以增加用戶體驗，同樣會導致成本的增加；（3）產(chǎn)品質量的冗余。設計環(huán)節(jié)在材料、器件選型方面通過冗余設計時給與較高比例的系統(tǒng)余量，固然可以提高產(chǎn)品質量和可靠性，但質量成本的冗余會直接增加產(chǎn)品在材料、器件上的成本消耗。針對以上影響設計成本的主要因素，可以采取以下措施進行成本控制。1.1提高企業(yè)綜合研發(fā)能力。領先的設計理念和出色的設計方案直接決定著產(chǎn)品定型后的成本、質量和用戶體驗，其決定因素來自于綜合研發(fā)能力的高低?？梢酝ㄟ^以下方式提升企業(yè)綜合研發(fā)能力：（1）加強企業(yè)自身研發(fā)人才梯隊建設為基礎，通過人才引進，內(nèi)部培養(yǎng)等方式構建一只技術過硬的研發(fā)團隊；（2）與高校和科研院所建立有機聯(lián)系，以“產(chǎn)學研”的方式聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品。充分利用高校和科研院所在技術創(chuàng)新的前瞻性、理論研究的精深程度等方面的優(yōu)勢，提高了產(chǎn)品的綜合研發(fā)能力；（3）綜合考慮研發(fā)周期、產(chǎn)品盈利能力等因素，建立有效的研發(fā)考核機制。可以考慮將將產(chǎn)品的盈利能力與研發(fā)人員績效掛鉤，在調動了研發(fā)人員的積極性，同時兼顧了個人利益和公司利益。1.2運用價值工程理念消除冗余設計。根據(jù)價值工程原理，要本著“要以最低的成本費用，向用戶提供所需要的功能”的設計理念，開展產(chǎn)品的研發(fā)設計。產(chǎn)品的功能（F）、成本（C）、價值（V）之間的關系V=F/C。設計階段應以提高功能，降低產(chǎn)品壽命周期成本費用來提升產(chǎn)品價值作為價值工程主攻方向。（1）根據(jù)價值工程的實施流程，采用ABC分類法通過對設計方案確定的產(chǎn)品物料成本進行分類，找出設計階段成本控制的關鍵部件，作為價值工程研究對象。（2）對關鍵部件的功能進行整理和分析，然后采用對比評分的方法進行功能評價，計算出各部件的功能系數(shù)。（3）分析功能部件的現(xiàn)實成本，通過調研分析，確定對應的目標總成本，運用功能系數(shù)，將目標總成本分解到各功能部件中去，采取頭腦風暴的方法集思廣益制定成本控制方案并組織實施。價值工程的實施，從關鍵部件著手，以提升產(chǎn)品價值為出發(fā)點，通過減少設計環(huán)節(jié)產(chǎn)品功能冗余、質量冗余等方式降低關鍵部件成本開銷，從而達到降低產(chǎn)品壽命周期成本費用。2.物料采購環(huán)節(jié)成本的控制。2.1建立合格供應商考核體系。對供應商交貨實物質量狀況、交付情況、價格水平、服務質量、可接受的付款條件等方面進行綜合考評，規(guī)范采購業(yè)務流程、優(yōu)化供應商群體、監(jiān)督采購過程和降低采購成本。2.2建立定期詢價和新供應商引入機制。供應商合作一段時間，價格難以有較大降幅，為了不斷采購到質優(yōu)價廉的物資，企業(yè)應建立物資定期詢價制度，了解最新市場價格變化。同時研發(fā)部門和物資部門共同拓展新的供應商渠道，除特殊類供應商外，每類物資要求不低于兩到三家備選供應商，通過新供應商的引入形成價格競爭機制，使采購成本、采購周期和物資的質量的到有效控制。2.3優(yōu)化采購模式降低采購價格。通過對市場需求進行科學預測，確定一定階段的生產(chǎn)規(guī)模和采購規(guī)模，采取集中采購、分批供貨等方式，有效的降低采購成本、縮短采購周期、保證采購質量，提高工作效率。3.制造環(huán)節(jié)成本的控制重點。3.1原材料消耗的控制。根據(jù)圖紙、工藝方法和工藝消耗定額的控制標準，在生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)，全面對原材料消耗進行控制。3.2生產(chǎn)工資的控制?？刂贫▎T人數(shù)和制訂勞動定額標準，在生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)按作業(yè)計劃合理投產(chǎn)、合理派工、控制停工、窩工，控制加班加點等，達到生產(chǎn)工資的控制。3.3廢品損失的控制。將廢品損失指標，分解落實到各車間、班組，或轉化為廢品率指標落實到各車間、班組，重點控制廢品的發(fā)生和對廢品的修復及回收的處理。3.4制造費用的控制。制造費用是企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務而發(fā)生的各項間接費用，包括工資和福利費、折舊費、修理費、辦公費、水電費、機物料消耗、勞動保護費、季節(jié)性和修理期間的停工損失等?？梢圆扇≠M用預算的方式進行控制。

四、結語

目標成本法是以市場價格倒逼產(chǎn)品成本的一種事前成本控制方法。企業(yè)通過目標成本法的運用，有助于形成積極的市場競爭意識。通過市場調研確定用戶需求和產(chǎn)品競爭性市場價格，結合企業(yè)合理利潤預期確定產(chǎn)品目標成本，以此作為出發(fā)點，從設計、采購、制造等產(chǎn)品價值鏈各個環(huán)節(jié)主動采取成本控制措施以形成產(chǎn)品市場的競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。

參考文獻：

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[2]馬婧目標成本法及其應用[J].現(xiàn)代商業(yè)，2010.

[3]王乃靜，劉慶尚，趙耀文.價值工程概論[M].經(jīng)濟科學出版社，2014.

[4]張仲豪，向采購要利潤[M].武漢大學出版社，2010.

第3篇：目標成本管理范文

工程項目目標成本體現(xiàn)了管理人員能力，中標價格減去目標利潤就是目標成本，只有確定了目標成本，才能使管理人員的才智充分發(fā)揮出來，從而得到具有企業(yè)特色、適合企業(yè)發(fā)展的目標成本管理方法。目標利潤是企業(yè)的最終表，即獲得經(jīng)濟效益，但除了設計變更之外，不能隨意改變工程項目中標價，所以，管理工作需充分體現(xiàn)在目標成本上，管理人員的管理任務在于對工程項目的確定。目標成本的確定也是降低成本、增加效益的有效手段。在企業(yè)管理中融入以人為本的理念。

二、嚴把施工方案的設計關

在制定施工方案的過程中，很多施工企業(yè)通常沒有用分派技術人員對施工現(xiàn)場開展深入調研，也沒有對工程實際規(guī)模、項目特點等情況進行充分考慮，導致施工方案在設計方面經(jīng)濟適用性不足，增加了財務風險、造成成本失控，增加財力、物力、人力，延遲工期，施工質量不合格。對此，目標成本的控制遵循迎合市場發(fā)展、順應時展的需要，從工程項目的規(guī)劃、設計到現(xiàn)場施工，貫穿于整個過程?？刂瞥杀玖⒆阌诟荆瑥脑O計階段開始，以經(jīng)濟適用、高技術含量為目標，對施工方案進行制定，穩(wěn)抓施工方案的設計與組織，同時也是從本質上降低財務風險、有效控制成本。

三、落實目標成本

企業(yè)在工程項目施工過程中的成本控制應從材料費用、機械費用、人工費用等方面入手，避免工程項目成本大于預算額，為確保實際收益突破目標收益，必須控制及預防財務風險，這就必須按照成本的構成來分解項目成本。具體做法是：應注重細節(jié)管理，將成本控制的責任落實到個人，實現(xiàn)有效管控成本。材料管理制度的不健全，多數(shù)原因在于企業(yè)對材料管理制度缺乏重視，對材料隨意管理，從無形中將工程的總成本提升，造成浪費。例如：領用材料手續(xù)不齊備，材料管理信息缺乏實效性，賬面與工程材料事物情況不符，現(xiàn)場施工主管無正規(guī)審核材料申請表等等，造成很多可以重新利用或回收的廢料無人問津、無人管理，降低材料有效利用率，時期銹蝕、變質，增加工程項目運作造價。例如：在現(xiàn)場施工管理過程中，為確保材料的周轉、使用、采購等相符合于工程技術的進度也要求，材料的管理必須由材料工程師負責；機械工程師負責管理機械設備；建筑工程師則管理施工現(xiàn)場等等。因此，要想從源頭對成本進行管控，就必須將成本的管理落實到個人、落到實處。如果已經(jīng)產(chǎn)生的成本缺乏合理性時，企業(yè)在充分認識到成本管理的關鍵性的同時，必須積極找出增加效益、降低成本的方法，定期實施否決制。成本已經(jīng)發(fā)生未必就合理，對此，企業(yè)應對發(fā)生成本定期實行否定制，積極創(chuàng)新增效降本的新方法，培養(yǎng)順應市場的成本管理理念與意識。

四、工程總承包管理

總承包管理就是業(yè)主對外招標信息，包括要求、擬投資額、及要實現(xiàn)的功能等，具備資質的單位可參與投標。業(yè)主給中標方進行交池洋華電呼倫貝爾褐煤多聯(lián)產(chǎn)有限公司 內(nèi)蒙古呼倫貝爾 021000底，按照業(yè)主的要求，總承包單位設計方案，并對工程施工、管理負責，竣工后向業(yè)主交鑰匙。成本企劃在這樣的項目管理過程中體現(xiàn)無遺，對于總承包企業(yè)而言，工程項目管理是個挑戰(zhàn)，它考驗了施工企業(yè)綜合管理水平，換言之就是對其管理水平和有效控制成本的水平進行考核。業(yè)主將項目的主要用途、功能、概預算等，即大致規(guī)劃交給總承包企業(yè)，企業(yè)應業(yè)主要求，制定出符合業(yè)主要求的預算金額、項目施工方案、項目管理方案、設計方案、以及詳細的規(guī)劃等。從參與競標的總承包企業(yè)中，由業(yè)主確定中標企業(yè)后，根據(jù)與業(yè)主所簽訂的合同，中標企業(yè)可開展項目的施工及管理，直至竣工交鑰匙。貫徹這種施工工程建設管理模式，為企業(yè)成本的企劃與控制提供便捷。

五、強化管理工程

項目結算工程施工過程中，竣工項目結算長期擱置的問題常會出現(xiàn)，不僅如此，應收的財務賬款數(shù)額有時也得不到保證，不能準確衡量所承受的財務風險。那么，如何解決該問題呢，建議先成立類似項目結算組等機構，工程項目中的清欠事務和結算等情況可由專人負責，并掌握、了解索賠法律若失去效力，盡量能減少企業(yè)損失，最大程度上降低企業(yè)財務風險。施工企業(yè)要想做好結算工作還應加強基礎管理工作，不能因自身原因耽誤了結算，例如：編制和送審結算書、核對實物數(shù)量、索賠、簽證的變更等。

結束語

第4篇：目標成本管理范文

論文摘要：本文介紹了目標成本管理產(chǎn)生的必然性及其概念，闡述了我國目前成本管理中存在的問題，對比突出了目標成本管理之優(yōu)越性，并在此基礎上，以成功案例為契機，具體提出了此種管理方的推行步驟及推行過程中的建議，從而論證了該方法的重要性。

在全球化經(jīng)濟發(fā)展的進程中，企業(yè)要想在競爭浪潮中揚起風帆，其戰(zhàn)略路徑不外乎兩條：一則產(chǎn)品差異化，二則成本領先。由于產(chǎn)品生命周期縮短，技術和造型的模仿跟進，使競爭者間的產(chǎn)品質量差異逐漸縮小。

改革開放至今，我國在成本的管理與控制方面已取得顯著成就，但與發(fā)達國家相比，仍存在較大差距，企業(yè)必須采取有效的成本管理機制，以降低企業(yè)整體成本目標為出發(fā)點，以企業(yè)利益和社會福祉為落腳點，建立科學、完善的評價指標體系，以達成企業(yè)目標。

一、目標成本管理的產(chǎn)生背景

成本，是為各企業(yè)競爭的根本之一，從某種意義上說，企業(yè)核心競爭力的高低取決于其對成本控制力的大小，競爭力的概念植根于成本與效益的關系。隨著我國計劃經(jīng)濟體制下市場經(jīng)濟的發(fā)展，如何加強企業(yè)成本管理，進而提高在世界市場競爭優(yōu)勢的問題備受關注。雖然我國曾承擔“世界工廠”的角色，以此獲致國外高端技術，但后起國家勞動力價格的降低及競爭力的加大，使其正逐步成為我國在世界競爭中不容小覷的對手。隨著社會主義市場經(jīng)濟制度的建立，原有的經(jīng)營理念已陳舊不堪，正在這種情況下，我國目標管理體制應運而生，成為企業(yè)增強核心競爭力、提升經(jīng)濟效益的有效途徑。

二、目標成本管理的推行過程

目標成本管理的實施是系統(tǒng)的過程，需組織內(nèi)部跨職能部門責任的落實、需與產(chǎn)品價值鏈各相關利益體協(xié)調，需建立適合發(fā)展的科學成本管理模式，以迅速降低成本，應對瞬息萬變的競爭市場。筆者分析得到一套較為完整的體系。

1　準備工作

制定量化合適的標準，做好財務、工序、物資管理工作，從源頭上控制成本費用。

做好準確的原始記錄及定額損耗與內(nèi)部結算價格的制訂工作，為成本管理提供基礎依據(jù)。

建立完善的崗位責任制及相關財務和成本的管理制度，調動全員參與管理、發(fā)揮職能部門作用。

選拔一批專業(yè)化、職業(yè)化的高素質人才，進行管理工作的嚴格培訓。

組織專門小組建立獎懲機制，以監(jiān)督檢查成本規(guī)劃的落實。

2　預測與計劃

根據(jù)與成本相關的各種數(shù)據(jù)及各種技術經(jīng)濟因素的依存關系，搜集掌握信息資料，查閱企業(yè)歷史資料，進行市場調查，結合產(chǎn)品的生命周期和市場競爭力，建模，對產(chǎn)品未來成本水平及變化趨勢進行預測，制定在合理范圍波動的價格。

初步測定目標成本后，綜合衡量選擇以制定最佳方案，并據(jù)此具體規(guī)定計劃期內(nèi)為完成生產(chǎn)任務所需支出的各項成本、費用，提出為達目標所可能采取的措施。

3　分解與實施

對作業(yè)成本進行基礎性歸集和分配，完成目標實現(xiàn)的主體性工序：

確定好目標成本后，結合企業(yè)生產(chǎn)過程、組織結構和各項費用的發(fā)生情況，對其按管理層級或產(chǎn)品價值鏈進行分解并落實到位。

建立目標成本管理組織機構網(wǎng)絡，在橫向與縱向層級間及時進行信息反饋和資料傳送，定期匯總各責任人的成本控制完成情況，并及時采取相應措施完善管理。

建立成本經(jīng)濟考核網(wǎng)絡，對發(fā)生的各項成本費用計量、記錄、歸集、分配、匯總，如實反映生產(chǎn)經(jīng)營過程中的實際消耗，以達到積聚成本的目的，并利用各期企業(yè)的實際損耗和補償價值情況，判斷企業(yè)經(jīng)營的好壞。

加強管理過程中各項指標比例的效益化，理順各成本費用問的勾稽關系，吸取同行業(yè)的經(jīng)驗，以達到提高經(jīng)濟效益、降低生產(chǎn)成本從而提高勞動生產(chǎn)率的目的。

4　分析與考核

根據(jù)成本核算所提供的成本數(shù)據(jù)等資料，與本期計劃成本、上年同期實際成本、歷史成本水平，及國外先進企業(yè)的成本等對比，分析成本水平及其變動情況，研究成本變動的原因，挖掘降低成本的潛力。

設置成本-費用考核表，堅持日常考核與定期考核相結合，將各責任單位的實際成本、費用與指標按成本項目和銷售成本率對比，計算成本、費用升降數(shù)額，并計入目標落實情況表中，完成對成本計劃執(zhí)行結果的評定和考核工作；

加強內(nèi)部財務控制監(jiān)督機制，明確制定財務的內(nèi)部管理權限，建立財務開支審批制度與預算控制制度，在進行成本考核時，分清各責任單位的可控成本和不可控成本，防止成本超支或節(jié)約的相互轉嫁，并在年終由綜合目標管理考核部門匯集、公布考核結果。

制定健全的激勵機制，將成本控制的責任與各層次人員的經(jīng)濟利益緊密結合，嚴格考核，針對各自的考核結果獎罰兌現(xiàn)，以促使各責任部門積極改進工作。

三、結論

在當今激烈的競爭環(huán)境中，削減成本不只是建議，也是企業(yè)成功的必經(jīng)之路；成本控制也不只是建議，更是企業(yè)的戰(zhàn)略概念。只有全員在工作中不斷進取，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，贏得先機。低成本優(yōu)勢戰(zhàn)略是企業(yè)保持競爭力的有力保障，盡管其探索之路可能漫長，但它會讓今天的成本變?yōu)槊魈斓睦麧櫋Ｏ嘈烹S著我國的加速發(fā)展，我國企業(yè)必將開創(chuàng)成熟的輝煌。

參考文獻：

[1]楊新剛：目標成本在企業(yè)成本管理中的運用與成效.科技情報開發(fā)與經(jīng)濟相關概念擴充，2009(24).

[2]吳雪林：目標成本管理[M].北京：經(jīng)濟科學出版社，2006：25～45.

[3]肖凱

第5篇：目標成本管理范文

在房地產(chǎn)投資決策階段時,項目開發(fā)商實際上就要對所開發(fā)的房地產(chǎn)項目的市場定位、品質要求有一個初步的估計,并對項目成本有個初步的測算。而且成本的初步測算應在項目設計過程中予以體現(xiàn)。房產(chǎn)既然是商品,它就有和其他商品一樣的共性,可以應用價值工程管理,即在滿足工程結構、質量以及使用功能的前提下,爭取獲得最佳經(jīng)濟效益。在價值工程中,價值定義為:功能和實現(xiàn)這個功能所耗費用的比值。其表達方式為:價值=功能/成本。功能是一種產(chǎn)品所具有的特定職能和用途:成本是從根據(jù)用戶所提出的功能要求進行研制、生產(chǎn),到用戶使用所花費的全部成本。提高產(chǎn)品價值的途徑有五種:一是功能不變,降低成本;二是成本不變,提高功能;三是成本增加,功能提高幅度更大;四是一些次要功能下降,但帶來成本大幅度降低;五是既提高功能,又降低成本。通過功能細化,把多余的功能去掉,對造價高的功能實施重點控制,從而最終降低工程造價,實現(xiàn)建設項目最佳經(jīng)濟效益。目前房地產(chǎn)項目設計實行工程造價和設計方案相結合的設計招標方法,這有利于在保證項目市場定位和品質的同時,有效控制工程造價。房地產(chǎn)企業(yè)應在此基礎上對工程項目做進一步測算優(yōu)化,以確定項目的最終的成本。在實際工程中,在保證品質的前提下改進和優(yōu)化設計,降低項目開發(fā)成本,在這方面還是有很大的潛力可挖的。

二、項目目標成本的控制

項目成本目標確立后,如何有效控制成本是房地產(chǎn)項目最終是否盈利或取得豐厚回報的重要保證。在一個大背景沒有太大變動的成熟的房地產(chǎn)市場,房地產(chǎn)的市場定位是相對穩(wěn)定的,因此對于項目成本控制是重重之重。在工程實施階段中,我們特別需要在以下幾個主要環(huán)節(jié)做好成本控制工作。

(一)合理安排工程周期

成本的發(fā)生涉及到項目的整個建設周期,做好科學合理地安排建設周期,可以使分解到各個單項的目標成本實施按時間、按節(jié)點進行有效控制。從項目開工準備開始,經(jīng)施工過程至竣工移交,成本控制工作要伴隨項目的每一個階段,如在工程準備階段與總承包單位制定最佳的施工方案,合理安排施工工序,按照設計要求和施工規(guī)范要求,充分利用現(xiàn)有的資源,確保工程質量,減少施工成本支出,減少工程返工費。使工程成本自始至終處于有效控制之下。同時,根據(jù)建設周期,施工進度,相應地安排各項配套工作的時間節(jié)點,圍繞工程項目開展的各項工作有序進行。

(二)嚴格控制建安成本

嚴格控制建安成本,降低工程造價是房地產(chǎn)項目目標成本管理的重要內(nèi)容。在實際工作中,工程雖能按期保質完成,但工程成本超支較為嚴重,不能達到預期收益的情況時有發(fā)生。在與施工單位簽訂承包合同時,應聘請有經(jīng)驗的咨詢公司編制嚴密的招標文件、合同文本,對承包商的制約條款要達到無所不包的地步,對可能發(fā)生的情況都要有提前的預計,防止施工單位在工程實施過程中尋找各種理由進行索賠。根據(jù)建筑市場行情、建筑業(yè)的一般慣例和有關規(guī)范,施工中可能產(chǎn)生職責不清、互相扯皮、影響造價、質量、延誤工期等因素進行事先約定,經(jīng)法律形式確定下來,來確保雙方的按約履行。成本管理部門要會同工程管理部門及監(jiān)理工程師對施工過程中出現(xiàn)的技術變更、施工變更進行分析,應盡可能減少變更,對于技術變更和施工變更,要先簽單(技術合同單、施工簽證單)后施工。如果工程進度要求緊,也要做到同步進行,工程若有增減應及時審價,以避免無法核實的情況發(fā)生,引起雙方不必要的爭議?？傊?各職能部門要加強監(jiān)控,加強預算審查,嚴格經(jīng)濟簽證和工程變更管理。聘請獨立的專業(yè)審價機構是個好辦法,該工作在項目實施之初就要及時介入,協(xié)助建設單位對項目施工的實標工程量、材料的選用價格進行及時跟蹤統(tǒng)計,特別是隱蔽工程的變更要及時審價,為工程項目最終審計和成本控制打下好基礎。

(三)嚴格控制材料、設備價格

材料設備費在工程的建安造價中約占70%,工程材料成本控制是開發(fā)過程的重要內(nèi)容,對主要材料和設備一般采用甲方供應或限價的方式。房地產(chǎn)企業(yè)要建立價格信息網(wǎng)絡,及時準確地了解市場上最新的材料設備的價格信息。要注意各項材料、設備的定位與樓盤的品位是否一致、是否經(jīng)濟合理等。大宗材料設備訂貨,應貨比三家,也可采用招投標方式采購,在滿足施工的前提下,把握好訂貨的時機。同樣的材料設備,由于產(chǎn)地價格會有差異,就是同樣品牌的設備由于銷售不同價格也會有差異。要樹立成本意識及形成控制成本機制。非甲供材料,可以采取限價的手段進行控制。成本管理部門和工程管理部門與監(jiān)理工程師應適當參與施工單位的材料訂貨,可以推薦相關廠家進行類比,同時要控制材料的采購價格、監(jiān)督材料的質量、在保證質量的前提下合理限價。

(四)合理安排建設資金

企業(yè)必須合理籌措資金,保證項目開發(fā)較好的控制資金成本。房地產(chǎn)企業(yè)一般資產(chǎn)負債率都比較高,而較高的資產(chǎn)負債率是向銀行貸款的一道坎。因此房地產(chǎn)企業(yè)要拓寬融資渠道,就要根據(jù)投資期限的長短、自身資金狀況以及資金回收的情況來選擇適合的融資方式。對于同時投資于多個房地產(chǎn)開發(fā)項目的企業(yè)來講,投入資金較多,資金壓力也越大,通過融資來保證項目的開發(fā),要避免過多占用資金造成資金成本過高。如果對每個項目開發(fā)過程的資金收支情況有一個很準確的預計,同時又對本企業(yè)的資金運作情況能有一個比較清晰了解,才能制定最佳資金計劃方案,把企業(yè)資金成本降低到最小。例如,我們根據(jù)公司房產(chǎn)開發(fā)點多、資金緊缺的情況,對一項目開發(fā)在配備一定自有資金同時,采用融資方式解決前期購買土地資金,在取得“四證”后,再根據(jù)建設資金安排,向銀行逐步分期貸款支付建設資金和歸還前期向融資的借款,再用銷售回款歸還貸款資金,取得了很好的效果。通過融資,就可以解決前期投入資金的問題;還可以合理優(yōu)化資本結構,使其具有再融資能力;這樣就能有效地規(guī)避資產(chǎn)負債率高的問題。

三、合理利用稅收政策的籌劃

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應對全公司的稅務進行科學的綜合籌劃,有效降低稅務負擔。企業(yè)財務部門應針對每種稅收的特征,制定相應合理的避稅措施。房地產(chǎn)開發(fā)項目稅金主要為:營業(yè)稅及附加、所得稅、土地增值稅。土地增值稅以增值額累進征收。房產(chǎn)項目如果合理進行稅務籌劃,此三大稅應有較大避稅空間。房地產(chǎn)開發(fā)項目主要利用稅收政策進行籌劃的方式有:合理分攤法、定價籌劃、收入籌劃、優(yōu)惠政策籌劃等。如能合理分攤費用,用足用活優(yōu)惠政策,則有不少籌劃空間。由于稅法規(guī)定房地產(chǎn)開發(fā)項目取得土地使用權所支付的金額和房地產(chǎn)開發(fā)成本之和,可加計20%扣除,三項期間費用可在取得土地使用權所支付的金額和房地產(chǎn)開發(fā)成本之和的10%之內(nèi)扣除,普通住宅增值額未超過20%的情況下可以免征土地增值稅。因此,如果開發(fā)的項目涉及普通住宅和其他房地產(chǎn)開發(fā),應考慮土地增值稅不分開計算與分開計算(前提是當?shù)囟悇帐欠裨试S)可得出不同的增值率來選擇應繳納的增值稅;也可以通過增加可扣除項目金額和降低房產(chǎn)銷售價格將普通住宅增值額盡可能地控制在不超過20%;期間三項費用開支盡量達到開發(fā)成本10%的上限等。

四、結束語

第6篇：目標成本管理范文

現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境正經(jīng)歷著巨大變化，市場競爭加劇，競爭者之間的產(chǎn)品質量差異正在逐漸縮小，企業(yè)對產(chǎn)品市場價格的影響力越來越弱；另一方面，市場已由“賣方市場”轉變?yōu)椤百I方市場”，制造企業(yè)面臨激烈的價格競爭。這些變化要求企業(yè)采取相應的應對措施，才能適應市場需求。企業(yè)只有通過目標成本管理，來實現(xiàn)以顧客為導向，為顧客創(chuàng)造價值以取得合理盈利，在這個充滿競爭力的市場中才能占據(jù)一席之地。

1 目標成本管理概述

目標成本法是一種現(xiàn)代化企業(yè)的成本控制方法，以顧客需求為導向，在產(chǎn)品規(guī)劃設計階段就著手努力，并運用價值工程進行功能成本分析，以達到不斷降低成本、提高企業(yè)競爭能力的目的。從本質上看，目標成本法是一種基于企業(yè)未來經(jīng)濟利益的戰(zhàn)略性管理方法，在激烈的市場競爭中，目標成本法普遍應用于制造企業(yè)的成本管理控制。由于目標成本管理法是以顧客的實際需求作為重要導向，以顧客所能接受的產(chǎn)品功能、價格以及需求量等作為出發(fā)點[1]。所以，也可將目標成本管理法視為“由價格引導的成本計算”，以此來區(qū)別成本加成計算法，即由成本引導的價格計算。

2 目標成本管理與傳統(tǒng)成本管理方法的區(qū)別

2.1成本控制重點存在差異

成本控制重點的不同，是目標成本管理與傳統(tǒng)成本管理法最基本的區(qū)別。目標成本管理法側重于在企業(yè)產(chǎn)品的設計與規(guī)劃階段，進行成本管理，即采用有效措施，在產(chǎn)品的研發(fā)階段盡可能地降低企業(yè)生產(chǎn)成本；而傳統(tǒng)的成本管理法則將成本控制的重點放在產(chǎn)品正式進行生產(chǎn)的制造階段。就實際情況來看，通常情況下企業(yè)產(chǎn)品的大部分份額均在設計階段便得以明確。所以，應用目標成本管理法，可以在產(chǎn)品設計的最初階段，重點關注產(chǎn)品的成本控制，使企業(yè)不會錯過產(chǎn)品成本控制的最佳時期。此外，由于目標成本管理與傳統(tǒng)成本管理方法在成本控制重點上存在一定差異，故二者的成本管理范圍也是不同的。簡單來說，目標成本管理貫穿于企業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)、規(guī)劃、設計、制造、銷售以及售后服務等多個階段，是產(chǎn)品整個生命周期中所有資源費用的合計，而傳統(tǒng)的成本管理法只對產(chǎn)品的生產(chǎn)階段進行成本控制。所以，相比較而言，目標成本管理法具有更強的科學性與優(yōu)越性。

2.2成本預算制定的依據(jù)存在差異

目標成本管理法之下的產(chǎn)品成本，即同類產(chǎn)品的市場價格與企業(yè)目標利潤之間的差值。由此可知，目標成本管理法的應用，不僅與企業(yè)的實際生產(chǎn)能力相關，同時其也是一種需要企業(yè)內(nèi)外部全員協(xié)同工作、共同努力，才能實現(xiàn)的成本控制目標。而傳統(tǒng)成本管理方法之下的產(chǎn)品成本，則單純地取決于企業(yè)當時的實際生產(chǎn)力水平。目標成本管理與傳統(tǒng)成本管理方法在成本預算制定依據(jù)方面存在的差異，既是二者最顯著的差異，同時也是目標成本管理法的主要優(yōu)勢之一。目標成本管理法可以更好地體現(xiàn)出行業(yè)市場競爭的特點，同時也有利于企業(yè)及早發(fā)現(xiàn)自身在產(chǎn)品成本控制方面的不足之處。

3 目標成本法應用的優(yōu)勢

3.1能夠實現(xiàn)全過程控制

目標成本管理關注產(chǎn)品整個生命周期的成本，是事前、事中、事后的全過程成本管理。也就是說，目標成本管理的應用，涵蓋產(chǎn)品規(guī)劃、設計、制造以及包裝、銷售等全部流程，這其中不僅涉及產(chǎn)品生產(chǎn)原材料以及員工工資等，生產(chǎn)成本的控制，同時也涵蓋產(chǎn)品運輸、銷售以及各種服務費用的控制。所以，目標成本法的應用，貫穿于產(chǎn)品生產(chǎn)至利潤回收的整個過程，而傳統(tǒng)的標準成本可控制法，僅將成本管理控制放在產(chǎn)品的生產(chǎn)以及銷售管理方面。由此可知，目標成本法能夠實現(xiàn)全流程成本控制，有利于制造企業(yè)成本管理工作的開展。

3.2提升企業(yè)競爭力

目標成本管理需要跨職能團隊的合作，團隊成員相互依存、相互交流，能夠提升組織對市場的能力，即提升企業(yè)的競爭能力。具體來說，企業(yè)在應用目標成本管理法進行成本控制的過程中，各個職能部門之間需要緊密合作，及時進行溝通交流，做好協(xié)調，保證管理步調一致。通過各個部門間的合作，極大提高了企業(yè)凝聚力，不僅減少了成本管理工作的死角，同時也提高了各個部門工作的協(xié)同性，進而提升了企業(yè)的競爭力，使其在日益激烈的市場競爭中，站穩(wěn)腳跟，占據(jù)發(fā)展先機。

3.3能夠準確反映出市場競爭的特點

不同于傳統(tǒng)的標準成本控制法，目標成本管貫穿于產(chǎn)品的整個生產(chǎn)過程當中。而在產(chǎn)品生產(chǎn)的過程中，產(chǎn)品設計是最核心的一項環(huán)節(jié)，若產(chǎn)品設計人員能夠在設計過程中，融入成本控制，便能夠顯著降低產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的原材料費用、人力費用以及制造成本預算等，從而對產(chǎn)品的整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行有效掌控，同時將其與傳統(tǒng)的成本控制進行對比、調整與改進，以形成最佳的生產(chǎn)方式[4]。即目標成本管理取決于制造企業(yè)的產(chǎn)品價格以及目標利潤，擺脫了企業(yè)現(xiàn)階段生產(chǎn)能力的束縛，轉而由整個企業(yè)員工共同奮斗，實現(xiàn)企業(yè)成本控制目標[5]。所以，目標成本法具有明顯的外向型特點，即其能夠將市場競爭的特點更加準確、清晰地反映出來，進而增強企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢。

4 目標成本管理法應用于制造企業(yè)中的具體體現(xiàn)

4.1目標成本法控制

目標成本法在制造企業(yè)中的應用，主要體現(xiàn)在以市場需求為基礎的目標成本法控制的應用。以市場需求為基礎的目標成本控制即將產(chǎn)品的目標視為企業(yè)目標，在企業(yè)成本控制的各個環(huán)節(jié)中，尤其是目標成本管理的過程中，賦予新舊產(chǎn)品自身的特點。首先，規(guī)劃目標成本。即制造企業(yè)在新產(chǎn)品正式進入市場之前，需要對其目標實行科學的規(guī)劃；其次，設計目標成本。在目標成本規(guī)劃好之后，由企業(yè)內(nèi)部專門的部門進行統(tǒng)籌，協(xié)調各個部門完成規(guī)劃目標的要求，并通過價值方程對目標成本進行設計，同時利用成本控制系統(tǒng)，盡可能地降低產(chǎn)品成本，滿足實際規(guī)劃的需求，在此基礎上進行下一個階段的設計[6]。最后，控制目標成本。規(guī)劃階段完成之后，便進入了產(chǎn)品的基礎性設計階段，在此設計過程中，也需要重復上述步驟，最大程度的壓縮產(chǎn)品生產(chǎn)成本，最后進行試生產(chǎn)階段。在產(chǎn)品的試生產(chǎn)階段，企業(yè)需要對產(chǎn)品的樣品進行嚴格的檢測與分析，以此來為成品的質量提供保障。

4.2計算產(chǎn)品成本差額

應用目標成本管理法時，在產(chǎn)品的設計階段，必須重點關注產(chǎn)品自身的差額。這主要是由于目標成本管理下的企業(yè)產(chǎn)品成本控制，是基于企業(yè)發(fā)展目標以及預生產(chǎn)基本方向而提出的，故通常情況下，這一計劃和產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的實際生產(chǎn)成本之間，具有較大的差額[7]。所以，在目標成本管理的實際運行期間，企業(yè)需要重點關注這一差額數(shù)值的計算。與此同時，在設計階段，制造企業(yè)需要采取合理、有效的控制措施，并且在產(chǎn)品的實際生產(chǎn)中，通過合理的控制措施，不斷壓縮產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

4.3進行高效的目標成本控制

第7篇：目標成本管理范文

關鍵詞：成本管理　企業(yè)管理　誠信樹立　重要性

目標成本管理涉及到企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，每個員工，因此做好這項工作是很不易的，所以統(tǒng)一思想就顯得尤其重要。企業(yè)界有句名言：一流企業(yè)靠文化，二流企業(yè)靠管理。何謂文化？文化是一種意識、習慣。若將成本管理、節(jié)約意識持之以恒地貫徹下去，久而久之就會成為員工的思維習慣，距離一流企業(yè)也就不遠了。從成本管理的角度看，精益生產(chǎn)的核心是杜絕浪費。我們看到在企業(yè)中其實浪費隨處可見，不增加效益的活動比比皆是，那么我們?nèi)绾渭訌姵杀竟芾砟兀俊【嫔a(chǎn)的做法是從企業(yè)內(nèi)部管理入手，通過提高勞動生產(chǎn)率來降低產(chǎn)品的單位成本。比如：對生產(chǎn)的全過程進行分析，然后通過優(yōu)化流程將非增值作業(yè)剔除掉，以達到減少浪費的目的。

類比企業(yè)的目標成本管理

1.　冶金企業(yè)目前是一種較為普遍的成本管理模式

1.1　邯鄲鋼鐵集團的目標成本管理模式的突出特點是企業(yè)內(nèi)部實行“模擬市場，成本否決”。具體做法是：以市場價格為主要參照系，核定出內(nèi)部核算價格，并從這個價格開始，一個工序一個工序地剖析其潛在效益，從后向前核定目標成本，直至原材料采購。然后將總目標成本分解至企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品設計、經(jīng)營管理的各部門，以及分廠、車間、班組等生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)，直到每個人層層簽訂承包協(xié)議，并與獎懲掛鉤，實行成本管理責任制。如果經(jīng)營環(huán)境變化，目標成本與實際成本之間可能會有一定的差異，公司將認真分析這種差異，以采取有效措施，使得目標成本控制更加科學化。

1.2　寶鋼目標成本管理模式的核心是實施標準成本管理。標準成本管理，即將標準成本直接作為目標成本實施成本控制。標準成本制度產(chǎn)生于20世紀20年代的美國，國外的實踐表明，是一種行之有效的產(chǎn)品成本控制方法。寶鋼1995年著手推行標準成本制度，1996年與臺灣中鋼進行技術交流，借鑒其較為成熟的經(jīng)驗，正式采用了標準成本制度。標準成本制度是指圍繞標準成本的相關指標（如技術指標、作業(yè)指標、計劃值等）而設計的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結合而形成的一種成本控制系統(tǒng)。其主要內(nèi)容包括成本標準的制定、成本差異揭示及分析、成本差異的賬務處理三部分。

除此之外，目前我國其他大型冶金企業(yè)如鞍鋼、首鋼、攀鋼、包鋼等的成本管理模式，在沿用傳統(tǒng)模式學習邯鋼經(jīng)驗的基礎上進行了一定的改革。它們在成本核算上基本采用的是內(nèi)部計劃價格分步驟核算，逐步分配結轉各步驟成本差異的成本控制和責任成本考核。這在冶金企業(yè)目前是一種較為普遍的成本管理模式。

2.　強化物資管理人員經(jīng)濟觀念，樹立成本控制意識

企業(yè)目標成本管理必須加大宣傳力度，樹立物資人員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一認識，采取豐富多彩的形式對物資管理人員進行經(jīng)濟意識教育，把一切為了效益的意識深入每一個人員的思想，使物資人員能把物資管理成本控制放在主要位置。其次是組織培訓，提高物資人員的素質，這是實現(xiàn)物資管理成本控制目標的保證。

2.1　物資質量、價格、使用消耗、庫存的有效控制管理，對降低生產(chǎn)成本，保障企業(yè)生產(chǎn)質量，提高企業(yè)效益，樹立企業(yè)形象和信譽都具有十分重要的意義。冶金企業(yè)只有抓住成本控制，加強冶金生產(chǎn)過程中的成本管理，在企業(yè)生產(chǎn)中以盡量少的物化消耗和勞動力消耗來降低企業(yè)成本，把影響企業(yè)成本的各項耗費控制在計劃范圍內(nèi)，才能獲得最大的利潤，實現(xiàn)企業(yè)自身的良性發(fā)展，才能在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。

2.2　實行招標采購

企業(yè)在生產(chǎn)全過程中，所需材料費用約占生產(chǎn)總成本的60%左右，控制住了材料費，就控制了生產(chǎn)成本的絕大部分。企業(yè)要想控制生產(chǎn)成本，應高度重視材料管理和使用，加強管理，減少生產(chǎn)過程中不必要的經(jīng)濟損耗。目前大部分企業(yè)采用的是材料采購權歸屬相關業(yè)務部門，這種管理模式在很大程度上減輕了具體作業(yè)部門的壓力和負擔，但為了更好地發(fā)揮職能部門的作用，使產(chǎn)品在低成本投入的情況下順利完成，原材料采購部門及現(xiàn)場相關人員還要加強人員素質及技能的培養(yǎng)。

3.　目標成本管理出現(xiàn)的背景

目標成本管理在今天之所以如此重要，是由當今的產(chǎn)業(yè)環(huán)境性質所決定的。如今，企業(yè)必須面對全球性的競爭環(huán)境，適應快速變化的特點。作為傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略，通過技術領先達到產(chǎn)品高質量，已經(jīng)不能為公司提供持久的競爭優(yōu)勢。另外，競爭者之間的產(chǎn)品質量差異正在逐漸縮小，使得依靠質量差異化的競爭戰(zhàn)略很難奏效。產(chǎn)品質量需要提高的同時，成本也必須降低。除了質量和成本外，時間也構成新戰(zhàn)略三角上的重要一點。

公司應對商業(yè)競爭環(huán)境，需要做到在環(huán)境變化影響到公司經(jīng)營之前做出回應；持續(xù)地改進經(jīng)營，而不僅僅是尋找暫時的均衡；向外關注顧客的要求以及競爭者的威脅；將公司內(nèi)部和外部各因素有機結合，將問題作為一個整體來看待并解決。傳統(tǒng)的成本管理體系是為溫和的競爭環(huán)境設計的，那時產(chǎn)品生命周期相對較長；傳統(tǒng)方法無法適應現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境，因為它是在事后控制成本與質量，試圖尋找暫時的均衡，向內(nèi)關注效率，暫時性而非徹底地解決問題。

4.　目標成本管理的實施方法

根據(jù)我公司具體情況，屬于老企業(yè)，各項管理、設施、技術等方面比較　落后，為了完成目標利潤，應該鎖定目標成本，然后進行分解，，根據(jù)分解后成本，各負責單位與公司簽訂目標責任書，然后采取具體措施去實現(xiàn)。

要實現(xiàn)目標成本，針對我公司而言，成本遠遠高于同行業(yè)水平，把產(chǎn)品成本降下來，做好成本控制，才能實現(xiàn)目標成本，從而實現(xiàn)目標利潤。

根據(jù)公司目標成本，將目標成本分解至各責任單位，明確各責任單位權利與義務。

4.1　明確各部門的成本任務

實行“全員成本管理”的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然后橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，并與獎懲掛鉤，使責、權、利統(tǒng)一，最終在整個企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯的目標成本管理體系。

4.2　成本核算，精細化管理

沒有數(shù)字進行標準量化，就無從談及節(jié)儉和控制。伴隨著成本控制計劃出臺的是一份數(shù)字清單，包括可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費用（固定資產(chǎn)折舊、原料采購、利息、銷售費用等）。每月、每季度都由財務匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標識。在月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。為了讓員工養(yǎng)成成本意識，最好建立《流程與成本控制SOP手冊》。手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。當然，有效的激勵也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。

4.3　成本管理的“提前”和“延伸”

“提前”就是加大技術投資，控制采購成本；“延伸”就是將上下游整合起來。當今的市場競爭，是實力的競爭，人才的競爭，產(chǎn)品和服務質量的競爭，也是成本的競爭。從某種意義上講，成本決定一個企業(yè)的競爭力。在確保產(chǎn)品質量的前提下，降低成本是企業(yè)逐步擴大市場份額的重要途徑，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的基礎。企業(yè)管理者要轉變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，結合企業(yè)的實際情況，充分運用現(xiàn)代的先進成本控制方法以加強企業(yè)的競爭力，迎接各方的挑戰(zhàn)。

5.　目標成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別

目標成本管理與傳統(tǒng)的利潤和成本規(guī)劃方法區(qū)別開來。許多公司所采用的傳統(tǒng)利潤規(guī)劃方法是成本加成法。這種方法通常先估計成本，之后在成本上加上一定的利潤率來得到產(chǎn)品價格。如果市場不能夠接受這一價格，公司便會試圖進行成本削減。而目標成本管理則從市場價格出發(fā)，結合目標利潤率為某特定產(chǎn)品確定可接受的最高成本，之后的產(chǎn)品與流程設計都是為了保證成本控制在可接受范圍之內(nèi)。

目標成本管理與傳統(tǒng)的利潤和成本規(guī)劃方法之間的差異，體現(xiàn)了它們所賴以建立的理論基礎的不同。這種方法強調組織適應環(huán)境的重要性，更多地考慮影響系統(tǒng)運作的互動關系，在實際結果發(fā)生之前便采取預防措施，并且隨著時間的推移不斷提高標準。

6.　我國的現(xiàn)狀

目標成本管理最早產(chǎn)生于美國，后來傳入了日本、西歐等地，并得到了廣泛應用。日本將目標成本管理方法與本國獨特經(jīng)營機制相結合，形成了以豐田生產(chǎn)方式為代表的成本企畫。在上世紀80年代，目標成本管理傳入我國，先是機械工業(yè)企業(yè)擴展了目標成本管理的內(nèi)涵與外延，實行全過程的目標成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經(jīng)驗為代表的具有中國特色的目標成本管理。

現(xiàn)實的經(jīng)濟活動表明，“誠信”是有價值的。任何經(jīng)濟現(xiàn)象的出現(xiàn)都是成本和收益相互對應的，付出成本的多少直接關系到收益的高低，這是經(jīng)濟發(fā)展的自然規(guī)律。欺詐只會給自己帶來一時的不義之財，但要付出喪失交易伙伴的沉重代價，嚴重者將最終被市場淘汰出局，這是任何一個有遠見卓識的經(jīng)營者和企業(yè)家都明白的道理?！罢\信”已成為時下中國人最為稀缺的一種資源，誰擁有它并進行認真的經(jīng)營管理，誰就會成為一個成功者。

企業(yè)準備支付誠信的主動成本時，就已經(jīng)有了長遠眼光，樹立誠信形象為將來獲得更大的利益。這時，因為企業(yè)已經(jīng)有了積累起來的信譽，所以企業(yè)誠信回報就會快速增長，其收益曲線就會變得陡峭。當企業(yè)不會為了誠信而誠信時，其被動投資已變?yōu)橹鲃油顿Y。

參考文獻：

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[4]財政部《內(nèi)部會計控制規(guī)范》2001年

第8篇：目標成本管理范文

摘要：目標成本管理最早出現(xiàn)在美國，是由美國管理學大師彼得.德魯克提出來的，其成本管理模式是根據(jù)企業(yè)的收入和利潤目標，在成本預測、決策的基礎上，進行目標成本的分解、落實、分析和考核。實踐證明，這是一種非常高效的科學管理方法，目前在很多企業(yè)尤其是制造業(yè)中得到了廣泛的應用，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，有助于實現(xiàn)企業(yè)提高經(jīng)濟效益這一目標。本文主要研究SH公司如何通過運用這一成本控制管理的新方法，利用erp這一信息化平臺，降低研發(fā)和生產(chǎn)成本，增強企業(yè)市場競爭力，提升管理水平，進而最大限度地增強企業(yè)盈利能力。

關鍵詞 ：制造業(yè)；成本控制；目標成本管理

目前，我國成本管理水平比較低，成本耗費比較高，制約了企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)保證質量和功能的前提下，要達到比較少的投入獲得最大的效益要求，目標成本管理是最有效的途徑和方法。SH公司通過目標成本管理，有效控制了成本費用，提高了經(jīng)濟效益。

一、目標成本管理理論

1.目標成本

目標成本，是指產(chǎn)品產(chǎn)出之前預先確定好的產(chǎn)品成本水平，反映產(chǎn)品物料消耗和勞動消耗的狀況，是降低產(chǎn)品成本的重要途徑。目標成本一般采用這樣的方式來確定：目標成本=目標收入-目標利潤。從公式可以看出：目標成本改變了以往傳統(tǒng)的做法，以往是產(chǎn)品成本加上利潤作為售價的計算依據(jù)；但目標成本是以市場售價和利潤作為本控制點，把成本作為控制對象，改變以往的成本控制方式。

（二）目標成本管理含義

目標成本管理是一種以目標成本為對象的管理概念，是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。含義包括：

（1）目標成本管理，就是以競爭性的產(chǎn)品銷售價格，扣減企業(yè)期望達到的目標利潤而得到目標成本，并利用目標成本來控制產(chǎn)品全過程的成本管理方法。從本質上看，目標成本規(guī)劃是對企業(yè)的未來利潤進行戰(zhàn)略性管理的技術。基本思路就是確定產(chǎn)品全生命周期成本（LCC），即把成本控制滲透到產(chǎn)品生命周期的每一個環(huán)節(jié)。

（2）目標成本管理是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標，采用一系列成本控制方法，進行目標成本分解、落實、考核和評價的成本管理工作，以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、日常控制和事后考核，使成本由少數(shù)人變成多數(shù)人管理，成本管理由核算向核算管理型轉變。為各部門提出明確目標，從而形成一個全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達到少投入多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟效益的目的。

（3）目標成本管理包括目標成本預測、決策、分解、落實、核算及目標成本分析、控制、考核等。

二、目標成本管理在SH公司的應用

SH公司作為制造業(yè)的一個企業(yè)，原先有著定制性質強、制造工藝和產(chǎn)品結構復雜、工序種類很多，以及公司成本管理中存在經(jīng)營計劃下達模式比較落后、信息前后有些不連貫、相關數(shù)據(jù)沒有及時共享、也不夠準確等問題。為更好控制成本，提升企業(yè)效益，SH 公司引進了目標成本管理，通過對產(chǎn)品設計進程進行優(yōu)化、生產(chǎn)流程進行再改造的成本管理方式方法進行研究和思考，利用ERP這一信息化平臺，建立了一套適合自己的制造行業(yè)目標成本控制的體系，把成本控制的理念貫穿在公司管理和生產(chǎn)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了全面快速、有效地控制成本，從而增強了公司在市場上的競爭力和話語權。

三、SH公司的目標成本控制

（一）產(chǎn)品設計階段目標成本控制

SH公司為鐵路信號產(chǎn)品制造業(yè)，生產(chǎn)的產(chǎn)品具有安全要求高的特點。設計研發(fā)產(chǎn)品主要分為三大類：調度產(chǎn)品、集成電路產(chǎn)品和軌道產(chǎn)品。這三類產(chǎn)品，主要的原材料無外乎五金件、集成電路和電子電阻等。現(xiàn)在針對將要研發(fā)的軌道產(chǎn)品———回答器，SH 公司運用了價值工程分析法和延伸成本分析法進行比較分析：

為了生產(chǎn)回答器，現(xiàn)在設計研發(fā)有三個方案，運用價值工程分析法，對涉及到的安全性能、復雜程度、感應性能和維修程度四個方面，采用等級的方式進行評分。

從上表可以看到，方案三，無論從安全性能、復雜程度還是感應性能和維修程度來講，都是屬于最差的，所以首先被淘汰。接著我們運用延伸成本分析法比較方案1和方案2之間的優(yōu)劣：

結合兩表數(shù)據(jù)，可以獲知：

方案1的價值系數(shù)為：功能B+/成本3900

方案2的價值系數(shù)為：功能A+/成本3500

對比以上價值系數(shù)，研發(fā)回答器項目應選擇方案2。

（二）產(chǎn)品生產(chǎn)階段目標成本控制

1.材料成本的控制

在制造企業(yè)，產(chǎn)品材料成本在成本中所占比重較大，達到70%-80%，因此，節(jié)約材料成本對實現(xiàn)目標成本具有重要的意義。

首先SH 公司對內(nèi)部控制制度進行了梳理，根據(jù)規(guī)章制度對不相容崗位進行了調整，明確了相關崗位的權限和職責，從制度上堵住了不良作風的發(fā)生。

其次，SH公司和供應商進行了兩次“親密接觸”。年初，由采購部門牽頭，公司主管領導和所有合格供方進行了面對面交流的大會，簡稱“供應商大會”。在這個會議上，公司主管領導既對供應商表示了多年合作的感謝，更是表達了繼續(xù)合作下去的誠意。一季度末，公司企業(yè)發(fā)展部牽頭，采購部門、技術部門和價格部門協(xié)助，召開了一年一度的招投標大會，范圍覆蓋到公司采購物料的80%，為公司大概節(jié)約成本900萬元。

采購完畢后，采購單價基本固化了。接下去就是一個領用量的問題了。在生產(chǎn)過程中領料，為控制領料成本，應做好以下幾點：

（1）為了控制存貨規(guī)模，SH 公司采用了往供應商擠壓庫存壓力的政策。針對一些采購周期比較緊張的存貨，和供應商提前協(xié)商，放置在供應商處，待通知后立馬發(fā)貨，但前提是不增加SH 公司的采購風險和庫存風險。通過這種方式，SH公司的庫存周期提高了0.5 個百分點，有助于改善資金成本。

（2）嚴格按照BOM進行材料定額領料，有額外領料或者不來領料的需要分析原因；針對生產(chǎn)過程中成本控制，SH 公司啟動ERP 后，首先嚴格按照BOM 進行材料領料，在材料出庫單上，類別即為“配比領料“。按照配比出庫，從消耗量上進行了材料成本的控制。

（3）對生產(chǎn)過程中工藝進行改進，減少生產(chǎn)過程中的圖紙變動，提高產(chǎn)品合格率，對廢品發(fā)生要進行考核，分析發(fā)生的原因，及時改進。

（4）通過經(jīng)濟批量生產(chǎn)，減少生產(chǎn)過程中公用輔料和邊角料的損耗。原先，SH 公司完全靠人工加簡單的計算程序來安排生產(chǎn)，無論采購還是生產(chǎn)主要靠管理手段來協(xié)調；實行目標成本控制流程后，SH 公司利用ERP來進行組織生產(chǎn)的安排。

2.直接人工成本控制

（1）嚴格按照工藝定額進行小票工時的開具和統(tǒng)計，為企業(yè)開展人工成本控制提供準確的信息。SH 公司利用ERP 工具，啟用車間派工單，把工序、工藝路線中的定額工時和實際工時進行綁定，以派工單上定額工時的方式來統(tǒng)計實際工時。按照這種方式，車間實際工時縮水了三分之一，提高了工作效率。

（2）工藝技術部牽頭，不定期進行崗前培訓、定期培訓和專業(yè)培訓的方法，改進工藝，提高勞動工人的技能，從而達到提高勞動生產(chǎn)率的目的。

（3）召開技能大賽，鼓勵員工積極參與，對表現(xiàn)優(yōu)越的員工進行獎勵表彰。

3.制造費用的控制

在制造企業(yè)，制造費用大概占到11%-13%的比重。控制好這部分費用，對于提高企業(yè)的效益具有很大的意義。

在SH 公司，企業(yè)發(fā)展部制定了部門費用控制目標，分季度、年度進行考核。實行目標費用控制后，對原先場地按照6S 和工藝要求重新做了調整，撤回了外放產(chǎn)成品，減少租賃費的支出；用視頻方式多參與會議，減少會議費的支出；外出盡量住宿連鎖酒店，減少差旅費開支等等。這樣下來，SH公司制造費用開支節(jié)約了將近10%。

（三）期間目標費用控制

在SH 公司，對于運輸費和包裝費等開支，也采取了了一些措施。公司首先對運輸包裝公司進行了招投標，降低單位運輸成本；對原先采用專機方式運輸?shù)漠a(chǎn)品，采用從客戶那里補簽合同的方式收回成本；對于能夠使用鐵路運輸?shù)漠a(chǎn)品，盡量減少公路運輸?shù)?。這樣，SH公司運輸包裝成本降低了10%，減少了20萬元。

在管理費用上，SH 公司對業(yè)務招待費、技術開發(fā)費、質量保證金、安全生產(chǎn)費用等比較大額的費用進行了專項控制。針對業(yè)務招待費，加嚴了審批流程。單筆或者單項超過1200 元就要董事長簽字審批；技術開發(fā)費，要求科研人員在研發(fā)過程中對研發(fā)的材料要控制成本，同時要求研發(fā)出效率；質量保證金，要求相關部門嚴把質量關，定期召開質量分析會，降低質量成本開支。這樣，SH公司管理費用降低了10%。

在財務費用上，SH 公司年初就做好資金統(tǒng)籌安排，根據(jù)銷售規(guī)模確定采購規(guī)模，根據(jù)回款做好相應的付款安排，達到資金的最大使用效益，也基本達到了費用控制目標。

（四）售后服務成本控制

每月初，公司安全質量部出具安全質量報表，對售后服務成本進行分析，對差異原因進行糾正預防。

四、成效

SH公司通過目標成本管理，為成本費用的降低帶來了很大的收益。企業(yè)成本費用有了很大的降低，資產(chǎn)風險得到有效的控制，企業(yè)的競爭力得到進一步增強。

（一）數(shù)據(jù)統(tǒng)計的準確性和及時性

公司利用ERP 這個平臺，供應鏈和財務模塊進行了鏈接，完全避免了數(shù)據(jù)滯后和核算不準確缺陷，為公司高層提供決策做好了充分的數(shù)據(jù)保障。

（二）生產(chǎn)過程的科學管理程度提高

由于銷售和生產(chǎn)模塊式相互連接的，生產(chǎn)計劃直接根據(jù)經(jīng)營計劃生成，分解成作業(yè)計劃，由ERP 直接根據(jù)庫存規(guī)模和原先設定的經(jīng)濟庫存量生成采購需求，減少人為管理干預環(huán)節(jié)。這樣，管理效率大為提高，減少出錯的概率。

（三）產(chǎn)品的單位成本得到了有效控制

體現(xiàn)在ERP中，車間必須嚴格按照BOM 材料定額來領料，對于公用輔料部分，由采購部門設定安全庫存，車間開具專門的請購單進行申請，對于使用部分要進行說明。車間啟動派工單，定額工時和小票工時保持一致，核實小票工時，提高職工積極性，降低人工成本。

（四）增強了設計開發(fā)階段成本控制的理念

應用后，公司實行了成本降低獎勵政策。對研發(fā)階段就開始考慮成本控制的研發(fā)人員進行獎勵，同時每年展開QC 活動，對改進工藝、提高管理效率的好點子，每年進行評選，反過來運用到生產(chǎn)管理中，提高效率。

五、展望

SH 公司通過成本企劃與ERP 信息化平臺相結合建立的目標成本管理，克服了過去材料成本、人工成本高漲的現(xiàn)象，提高了信息采集的及時性和準確性，有助于領導層做出迅速有效的決策，從而實現(xiàn)企業(yè)整體規(guī)劃的目標。但我們也要看到，這種目標成本管理在企業(yè)成本費用可控的情況效果比較顯著。如果企業(yè)內(nèi)部管理水平已經(jīng)非?？茖W，原研發(fā)產(chǎn)品也已經(jīng)比較成熟完美，企業(yè)只有不斷研發(fā)新產(chǎn)品，才能獲得后期持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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第9篇：目標成本管理范文

【關鍵詞】 煤炭企業(yè)； 目標成本； 管理控制

一、目標成本及目標成本管理的概念

目標成本是在產(chǎn)品生產(chǎn)準備前下達給技術、生產(chǎn)等職能部門的產(chǎn)品成本控制目標，即產(chǎn)品在市場上可能接受的銷售價格減去合理的利潤和稅金后所能允許發(fā)生的成本最大限額，即：“市場價格－目標利潤＝目標成本”。目標成本的最大特點是改變了傳統(tǒng)的做法，將以往先計算成本再加上合理利潤作為產(chǎn)品售價方法，改變?yōu)榘凑帐袌鲱A測情況，以最合理的、最具競爭力的售價和企業(yè)要求取得的利潤為條件來確定必須達到的成本水平。把成本變成控制對象，改變了企業(yè)在傳統(tǒng)成本管理上消極被動局面。

目標成本管理是企業(yè)全面預算主要組成部分，是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標，用成本預測、成本決策、測定目標成本的方法，進行目標成本的分解、控制、分析、考核、評價等一系列成本管理工作。目標成本管理對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的耗費實施嚴格的全面控制，及時核算成本實際發(fā)生額，糾正偏離目標成本的情況，分析成本差異的原因，落實責任，將重要信息及時反饋。

煤炭企業(yè)推行目標成本管理，實踐證明是降低成本的一種有效方法，它使企業(yè)有一個明確的成本目標，迫使管理人員為實現(xiàn)目標選擇更有效的方法，加強成本控制，通過不斷優(yōu)化，最終使目標成本日趨合理，產(chǎn)品成本不斷降低。

二、目標成本的合理測定

制定目標成本是一項細致、復雜的工作，是目標成本管理的首要環(huán)節(jié)。一個能真正起到控制產(chǎn)品成本的目標成本，是需經(jīng)過一定努力才能實現(xiàn)的奮斗目標，它的正確與否，對于分解落實、控制、考核都有重要影響。

煤炭企業(yè)因其生產(chǎn)過程的特殊性，目標成本的制定更為復雜，特別是對于集團型煤炭企業(yè)，要根據(jù)各個原煤礦的生產(chǎn)特點，充分考慮各礦的自然地質條件（如煤層頂?shù)装濉⒚簩咏Y構和瓦斯治理、水與煤塵治理等）、產(chǎn)量的增減變化因素、安全、質量標準化的投入要求、職工薪酬的增幅預期以及國家和當?shù)卣愿黜椧?guī)費標準變化引起的增減支因素以及市場對本企業(yè)產(chǎn)品的需求情況等，綜合對比本企業(yè)不同時期、同行業(yè)先進水平等成本情況，結合企業(yè)確定的利潤目標，采用倒算法制定出合理的、可行的目標控制成本。因此，煤炭企業(yè)目標成本的確定需結合外部市場因素和企業(yè)內(nèi)部各種實際情況進行科學測定，才能使目標成本計劃真正成為一項具有切實可操作的實施性文件。

在目標成本的測定中，應對煤炭企業(yè)的成本構成項目進行綜合分析?，F(xiàn)代成本管理將成本分為可控成本與不可控成本。煤炭企業(yè)的成本構成項目主要有材料、應付職工薪酬、電力、折舊、修理費、維簡費、井巷費、安全費用、當?shù)卣?guī)定計提的各項基金及其他支出等。通過對以上構成項目的可控性來看，折舊、維簡費、井巷費、安全費用、當?shù)卣?guī)定計提的各項基金屬不可控項目，材料、應付職工薪酬、電力、修理費是影響煤炭企業(yè)成本的主要因素，屬可控項目。按成本的構成項目進行分析，可揭示企業(yè)成本控制的主要矛盾，進而對重要項目實行重點控制。如煤炭企業(yè)生產(chǎn)過程中消耗的材料因不構成產(chǎn)品的實體，且具有較高的復用、回收價值，具有較大的可控潛力，應作為企業(yè)成本的重點控制對象。

三、對目標成本按不同的要求進行分解

制定目標成本只是提出企業(yè)總成本的奮斗目標，要實現(xiàn)這一目標就必須將成本控制的目標予以科學的分解，使之具體化為礦井各級單位及全體職工的工作目標后，才能使成本控制目標落到實處。

對成本按縱向和橫向進行分解，可使下屬各單位經(jīng)濟責任數(shù)量化和具體化，縱向分解是從生產(chǎn)領域對成本進行分解，即單位產(chǎn)品所需的材料、人工、費用，區(qū)、隊、組根據(jù)礦下達的指標，結合產(chǎn)量、固定費用和變動費用等情況，將指標落實到人，做到人人有指標，個個定責任。橫向分解是從經(jīng)濟管理環(huán)節(jié)上對成本進行分解，它包括材料采購成本、生產(chǎn)成本、銷售成本以及各項管理費用和財務費用等。對企業(yè)的目標成本進行縱橫交錯的分解后，形成相互交錯、互相控制的成本控制目標責任網(wǎng)絡，使成本控制更加具體化、數(shù)量化和科學化，為企業(yè)目標利潤成本的實現(xiàn)打下了基礎。

四、目標成本的控制

煤炭企業(yè)的成本控制應對設計、采購、庫存、生產(chǎn)、銷售及售后等整個過程實施全面控制，而不僅是對直接發(fā)生在生產(chǎn)過程中的制造成本控制。

（一）設計階段目標成本控制

煤炭企業(yè)的開采設計決定了未來年度的開采成本，設計階段的節(jié)約是最有效的節(jié)約，設計中的失誤，會導致成本控制“先天不足”，會導致巨大的浪費。因此，加強設計階段的成本控制意義重大，必須充分依靠工程技術人員和財務人員，將技術與經(jīng)濟密切結合起來，通過采掘方案的優(yōu)化，對煤炭開采成本進行反復擠壓，實現(xiàn)最低成本。

（二）材料采購目標成本控制

節(jié)約材料成本對實現(xiàn)目標成本具有重要的意義。材料采購工作組織得好壞，在一定程度上制約著材料成本的高低。材料采購過程控制主要做法是：

根據(jù)目標成本編制材料采購計劃，并監(jiān)督供應部門嚴格執(zhí)行材料采購計劃。在采購過程中，絕不能只注重材料價格的低廉，而首先應保證材料質量，同時，也要防止盲目追求質量，造成質量過剩。

（三）生產(chǎn)過程材料成本的控制

供應部門、生產(chǎn)部門與財務部門根據(jù)各單位生產(chǎn)條件等具體情況，編制材料用量定額計劃，在生產(chǎn)過程中施行限額用料制度。定期分析材料實際成本與目標成本的差異，對于差異較大者應進行重點控制，應查明原因，分清責任，獎罰分明；要不斷總結材料成本控制中的經(jīng)驗教訓，不斷改善材料成本控制工作。

（四）直接人工成本控制

雖然工資在煤炭企業(yè)成本構成中所占比重較大，但因其存在呈剛性增長的規(guī)律，對其實行重點控制，不一定會取得理想的成效。加強生產(chǎn)過程中人工成本控制，主要應防止停工待料，避免不必要的加班加點，結合行為科學搞好勞動優(yōu)化組合，做到人盡其用，提高勞動效率。

（五）期間費用的控制

期間費用主要有管理費用、銷售費用和財務費用。要控制期間費用，首先要劃分責任中心，然后將上述費用的目標值按責任中心進行分解，層層落實到部門和個人；財務核算上要按責任中心歸集費用，要實現(xiàn)財務核算的電算化，以便及時反饋實際費用與目標費用的差異；要貫徹“例外管理”的原則，把注意力集中于非正常的例外項目上，抓住顯著的、突出的問題。

此外，目標成本控制還必須與有效的激勵機制結合起來，才能達到預期目標。為反映目標成本完成情況，掌握管理動態(tài)，應根據(jù)各個目標管理的需要，建立不同的制度，加強對成本的考核。同時，還要把完成目標成本的好壞與管理部門及全體職工的經(jīng)濟效益掛鉤，有獎有罰，賞罰分明，做到月月考核，層層考核，建立嚴密的經(jīng)濟責任制考核體系，讓員工從成本考核制度中看到自身的經(jīng)濟利益，增強降低成本的責任心。這對保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)有著重要的作用。

總之，目標成本管理是全員、全過程、全面的現(xiàn)代科學管理方法，是通過成本主線，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個過程和環(huán)節(jié)有機統(tǒng)一起來的一種集約化的經(jīng)營管理方式，是煤礦企業(yè)提升產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，提高經(jīng)濟效益，增強自我發(fā)展能力的客觀需要。

【參考文獻】

［1］ 吳雪林.目標成本管理［M］.北京：經(jīng)濟科學出版社，2006：23-45.